Бронефутболки
Эту историю я регулярно излагаю на семинарах в качестве учебно-тренировочной. Рассказываю ее поэтапно, предлагая слушателям угадать, что будет дальше, какие последствия имело то или иное действие.
Итак, начнем: в 1985 г. некий американец изобрел бронированные футболки, которые были в 4 раза легче традиционных бронежилетов и значительно дешевле их. Но изобрести – полдела, надо же внедрить бронефутболки в сознание потребителей, дабы получить доступ к их кошелькам. Кому они могут пригодиться?
О, придумал! Хозяевам маленьких магазинчиков! У них нет денег на серьезную охрану и системы видеонаблюдения, хулиганство постоянно растет, в ночное время продавцы даже боятся работать. Бронежилеты – вещь дорогая, да и носить их продавцу тяжело и неудобно, а бронефутболка решит многие проблемы. Сказано – сделано.
По компьютерной базе изобретатель нашел адреса хозяев маленьких магазинчиков и разослал им несколько тысяч писем (для определенности – пусть пять тысяч) с предложением приобрести бронефутболки для своих продавцов и подробной аргументацией, почему это нужно сделать.
Изобретатель прочитал несколько учебников по маркетингу и знал, что, если придет 8–10 % ответов на его письма, это очень неплохо. Они помогут наладить личные связи, а там, глядишь, и продажи пойдут. Может быть, кто-то захочет брать их оптом и снабжать потом соседей и коллег.
Первый вопрос: как вы думаете, сколько откликов реально получил изобретатель в течение месяца с момента рассылки и почему именно столько?
Очень интересно наблюдать за слушателями семинара, выдвигающими свои гипотезы. Сразу выделяется несколько «наивных»: может быть, откликов было слишком много, тысяча или две, ведь он предложил прекрасный новый продукт? Он просто не справился с объемом заказов, да?
Потом подают голос «опытные»: вряд ли откликов было много, фирма новая, продукт неизвестный, кому это надо – рисковать и испытывать на себе новинки? Нередко мнений бывает пять-шесть, есть что обсудить. Потом я выдаю ответ: за месяц он не получил ни одного отклика. Вопрос – почему?
Слушатели начинают выдвигать версии и в конце концов коллективными усилиями приходят к интересному выводу: он продавал потенциальную опасность совсем не тем людям. Хозяева маленьких магазинчиков как раз заинтересованы в том, чтобы растущую опасность не признавать и не замечать (до последнего!).
Ведь если ее признать, придется тратиться не только на системы предупреждения и защиты, но и повышение зарплаты продавцам «за опасность». Представляете, что было бы, если бы каждому пассажиру самолета перед полетом вручали парашют – «мало ли что может быть»?
С первым этапом истории мы покончили – откликов нет, но изобретатель был человеком упорным и дал рекламу в газетах (т. е. перешел от адресной рассылки к массовой). Вопрос: что это ему дало?
И опять целый ряд версий: им сразу заинтересовались армия, полиция, спецслужбы… Мне приходится комментировать: государственные, бюджетные организации во всем мире крайне неповоротливы и нелюбознательны, поэтому пока армейское или полицейское руководство чем-то заинтересуется (без жуткого давления власти или прессы), рак на горе свистнет. У них бюджеты, которые надо освоить, тендеры, утвержденные списки поставщиков, масса формальностей, какое им дело до каких-то не заказанных ими новинок?
Кто-то высказывает робкую догадку: «Если бронефутболки не нужны полиции, может быть, они нужны бандитам?» – «Уже теплее, – радуюсь я, – а теперь подумайте, каким именно бандитам нужны бронефутболки». Совместными усилиями мы быстро находим ответ – контрабандистам, наркокурьерам, тем, кому регулярно приходится пересекать канадскую или мексиканскую границу. Именно им дешевая и незаметная защита может существенно облегчить жизнь.
Значит, вторая попытка изобретателя была успешной, клиенты появились (вопросы этики бизнеса в этой истории остаются за скобками, человеку очень хотелось разбогатеть), начали быстро расти объемы продаж. «Как вы думаете, – спрашиваю я, – что было дальше?» «Его арестовали, – отвечает кто-нибудь, – за пособничество преступникам». – «Никто его не тронул, все гораздо проще. Такое дело в рыночной среде не может остаться незамеченным, на запах “легких” денег быстро слетелись конкуренты».
У них было огромное желание зарабатывать, не было только четкой технологии производства бронефутболок, которую изобретатель изо всех сил охранял. А дальше что? «Конкуренты купили у него технологию». – «Да нет, он ее не продавал». – «Технологию украли». – «Нет, я же сказал, он тщательно ее охранял». Опять все предельно просто. Нет технологии у конкурентов – и не надо, начали производить как умели, появилось множество подделок. Если читатель вспомнит вторую главу книги, в разделе «Пять сил Портера» было более элегантное обозначение «товары-заменители» (товары-субституты).
Но нетехнологичная бронефутболка, которая не спасает клиента, – это сильный удар по репутации производителя. Пошли рекламации, разборки, изобретателю пришлось доказывать, что «он не верблюд». И здесь наступил еще один очень тонкий момент. Человек не любит применять инструменты, которые когда-то принесли ему неудачу, и любит применять инструменты, некогда принесшие ему успех. Вспомним, с чего начиналась история: адресная рассылка была неудачной, реклама в газетах дала волну клиентов.
Почему бы снова не применить инструмент, притянувший удачу, не дать рекламу в газетах о том, чтобы не покупали подделок, что только изобретатель имеет технологию, дает гарантии и т. д. и т. п.? Сказано – сделано. «К каким результатам это привело? – спрашиваю я и сразу предупреждаю: Здесь решение не очень тривиальное».
Опять догадки и споры, опять я с интересом наблюдаю за процессом мышления, способами мышления разных людей (как сильно отличаются собственники от менеджеров, средний бизнес от малого, чиновники от коммерсантов). Если никто не приближается к ответу, выдаю его сам: «Мы забыли о том, на какой рынок изначально посягнул изобретатель – на большой, старый, консервативный рынок бронежилетов».
До поры до времени разжиревшие производители бронежилетов просто не замечали наглого «малыша», потом, когда появились производители подделок, бронежилетчики, видимо, призадумались. А уж когда изобретатель сам подставился, начав рассказывать в прессе о подделках, шанса своего не упустили и мощной антирекламой добили и подделки, и сами бронефутболки (ну разве можно доверять свою жизнь маечке или футболочке, да вся история человечества говорит о том, что… да наш многолетний опыт…).
Вот так закончилась эта история, которую я потом показываю на слайде в виде шпаргалки – памятки для тренировки рыночного мышления (табл. 3.2).
Таблица 3.2
Маркеры
Лет 12 назад я проводил семинар по клиентоориентации для собственников и директоров разных фирм в одной из центральных областей России. Один из слушателей с самого начала был настроен очень агрессивно и пытался нападать: «Да почему вы имеете право нас учить? Я владелец многих предприятий, успешный и богатый человек. Продайте мне хоть маркеры для начала, и тогда я поверю, что вы специалист и я не зря проведу тут три дня».
Конечно, я не мог сразу пойти на поводу у клиента, но и не замечать его нападки было невозможно. Поэтому я мягко откладывал исполнение просьбы: «Я обязательно продам вам маркеры, у нас предусмотрена такая тема, и мы до нее если не сегодня, то завтра обязательно доберемся».
Человек откровенно изголялся, едва ли не каждый час напоминая мне о маркерах, дело было, конечно, не во мне, а в его желании в очередной раз покрасоваться перед коллегами («срезал» гостя), а я тихо, но последовательно занимался подготовкой достойного ответного удара. Понимая, что удар должен быть один, но нокаутирующий (если долго махать руками, можно только соперника простудить, да и не добьешься ничего), я продумал план действий и осуществлял его в перерывах и после занятий.
Для начала поговорил с организаторами и получил конкретную информацию об этом человеке и его бизнесе: сколько у него предприятий, насколько часто он собирает своих топ-менеджеров, как выглядит их здание и комната для совещаний.
Затем поинтересовался, кто из участников семинара его больше всего не любит, и провел с товарищами небольшую подготовительную работу (они с удовольствием согласились сыграть маленькие роли в моем спектакле). Бизнесмен и во второй день продолжал петь песню о продаже маркеров, но я опять отделывался обещаниями – «сегодня мы наверняка доберемся до этой темы». Я твердо решил нанести удар после обеда, когда человек расслабится и не будет ожидать подвоха.
Сказано – сделано. После обеда, улучив удобный момент, я спросил его невзначай: «А сколько у вас предприятий в холдинге?» – «Семнадцать», – с гордостью ответил он. «Наверное, руководителей часто приходится собирать на совещания, да еще и вместе с замами?» – «Раз в неделю – это уж точно». – «При таком количестве народа надо иметь прекрасно оборудованный зал для совещаний». – «Ну, уж с этим у нас никаких проблем, – обрадовался мой соперник, окончательно залезая в расставленную ловушку, – евроремонт сделали, мебель закупили шикарную, денег не жалели, приезжайте, сами увидите».
Собственно, все эти вопросы я мог и не задавать, нужную информацию я собрал еще вчера вечером, но управление путем задавания вопросов – мощнейший инструмент, к тому же, если ответы оппонента тебе известны заранее, ты легко можешь подвести к нужному для тебя выводу. Следующим моим вопросом был провокационный: «А флип-чарт-то у вас есть?» – «Что это такое?» (Напомню, дело было в 1997 г.) Бизнесмен не сумел среагировать на провокацию и ошибся. Пора было начинать спектакль.
«Как, вы не знаете, что такое флип-чарт? – начал я заранее заготовленный проникновенный монолог. – Да это же основной инструмент современного управленца, без которого совершенно невозможно наладить диалог с клиентами и сотрудниками. Кабинет без флип-чарта – это музейный экспонат». В этот момент я сделал паузу и вдруг обратился к одной из подготовленных мною заранее «подсадных уток»: «Кстати, неужели ни у кого из вас в кабинете нет флип-чарта?» – «Утка» моя, хозяин небольшой фирмы, немедленно откликнулась: «У меня есть, давно уже, очень полезная вещь».
Я усилил давление. «А экран у вас есть? – вновь обратился я к крутому бизнесмену. – А проектор с экраном? Ноутбук?» – «У меня все это есть, – вступила в игру вторая моя “подсадная утка”, – а как же можно без этого проводить серьезные презентации?» – «Никак, – ответил я, – но коллеге, наверное, они и не нужны. У вас иностранцы-то хоть бывают?» Уязвленный моей интонацией, противник попытался перейти в контратаку: «Конечно, регулярно. Голландцы, англичане, финны, французы, у нас кто только не бывает…»
Настало время завершающего удара. «Представляете, как они веселятся в машине или в поезде, когда едут из вашего города в Москву? Так много компаний, такие серьезные обороты и такая управленческая безграмотность и нищета. Колхоз какой-то, а не империя. Ни флип-чарта, ни ноутбука, ни проектора, ни экрана, ни возможности показать презентации (которые они наверняка с собой привезли)».
Покрасневший и явно взбешенный бизнесмен выскакивает из зала и бежит кому-то звонить (мобильники в ту пору были еще не в моде). Возвращается минут через пять и, не обращая ни на кого внимания, говорит мне уже на «ты»: «Ну-ка напиши названия и марки, только самые крутые, все поправим, купим, установим, я проигрывать не привык». Я записываю названия и марки, а также советую, где это лучше купить, он снова убегает, возвращается минут через 10 и говорит: «Все, вопрос решен, через несколько дней все будет». Спектакль окончен, пора произносить финальную реплику.
«А маркеры я вам подарю». – «Не понял», – удивляется он. «Запишите и запомните, друзья мои, – говорю я и пишу на доске крупно: уровень продукта должен соответствовать уровню клиента. Олигархам не продают маркеры, а секретаршам – ноутбуки с проекторами. Для непонятливых объясняю еще раз: продавать вам маркеры глупо, это не ваш уровень, поэтому я продал вам (по-моему, неплохо) оборудование для зала совещаний, такую же мелочь, как маркеры, серьезному человеку можно и подарить».
Больше до конца семинара крутой бизнесмен не задал ни одного вопроса, но мне потом рассказывали, что на своих внутренних оперативках чуть ли не любимым его высказыванием стало: «Уровень продукта должен соответствовать уровню клиента. Кому вы все это собираетесь продавать?» Так что история с маркерами не прошла для него зря.
Кстати, уже совсем недавно на другом семинаре, в Подмосковье, где собрались собственники из разных отраслей, тема маркеров получила неожиданное развитие. Семинар проходил в красивом санатории, где кроме нас было еще достаточно много отдыхающих, в том числе пожилых. В перерыв ко мне подошли две старушки и спросили, не мог бы я одолжить им свои маркеры. «Зачем?» – поинтересовался я. «Понимаете, у нашей коллеги юбилей, и мы хотели бы сделать ей что-то приятное». – «Но тогда вам и ватман нужен». – «Да, буквально один лист. Стихи мы уже написали, тему рисунка придумали».
«Хорошо, – сказал я, – прямо сейчас я не могу дать вам маркеры, они нужны мне для работы, но, если вы подойдете в 8 часов вечера, я с удовольствием дам вам и лист, и маркеры, но только с условием, что вы вернете маркеры до 9 утра, иначе мне трудно продолжать свой семинар».
Старушки сказали «большое спасибо», вечером получили лист и маркеры. Утром они уже ждали меня у зала, где проходил семинар. Мне были торжественно вручены маркеры, а также большая кучка конфет (видимо, в качестве платы за аренду маркеров). «Ну, как все прошло?» – поинтересовался я. «Очень хорошо, – сказали старушки, – жаль только, что у вас не было желтого маркера. Мы хотели нарисовать ромашки, они у нас и в стихах были уже обыграны, а пришлось рисовать васильки».
С тех пор тема желтого маркера не дает мне покоя. Как редко мы разговариваем с клиентами, как мало иногда нужно для того, чтобы сделать их счастливыми. И как по-разному можно использовать один и тот же продукт или услугу.
Маркер для взрослых, для детей и старушек, которые хотели поздравить коллегу с юбилеем, красиво написав стихи на листе. А есть еще маркер, как эстафетная палочка. А можно маркеры сдавать в аренду или в лизинг, можно самим нарисовать картинку и стихи написать – будет законченный продукт. Читатели могут в качестве упражнения подумать, где и как еще можно использовать маркеры.
Мебель и программа
Это сейчас едва ли не в каждом мебельном салоне есть свой компьютеризированный дизайнер и никого красивыми картинками и анимациями не удивишь. А лет 10 назад продавцы мебели с мастерами компьютерных дел вообще не пересекались. В те годы и произошла история, о которой я хочу рассказать.
Знакомые программисты привели ко мне домой своих знакомых, и те показали мощный графический редактор и обработчик трехмерных изображений. Они сыпали словами «слои», «разрезы», «полутени», «быстрое уничтожение невидимых линий», показывали какие-то сложные детали красивой расцветки и непонятного назначения.
Честно говоря, было скучновато, программ всяческих я за свою жизнь насмотрелся в избытке (и у нас, и за рубежом), а вникать в тонкости не было ни желания, ни времени. Тем более что я в те дни как раз выполнял крупный заказ по реорганизации систем управления и маркетинга довольно крупной местной оптово-розничной фирмы, торгующей канцелярией, банковским оборудованием и офисной мебелью.
Поскольку об их проблемах я в ту пору думал постоянно, то механически спросил у разработчиков графической программы: «А несколько вариантов расстановки мебели из каталогов в конкретном зале она смогла бы сделать?» – «Нет проблем», – обиженно ответили разработчики на мой детский вопрос и продолжили свой нудный рассказ о поворотах в пространстве, преобразованиях цветов и теней, каких-то метабиблиотеках.
На следующий день в разговоре с руководителем оптово-розничной фирмы я спросил: «А почему вы продаете только мебель по каталогам? Не лучше ли продавать сразу результат? Дизайнер у вас есть, варианты можно сделать быстро и красиво – на компьютере». «А что, разве есть такие программы?» – удивился бизнесмен. «Есть, – сказал я, – одну из них я смотрел вчера у себя дома». «А как мне ее посмотреть?» – спросил бизнесмен. «Я не торгую ни мебелью, ни программами, я торгую идеями и знаниями, – ответил я. – Вот вам их рабочий телефон, звоните и договаривайтесь».
Выйдя от директора, я позвонил разработчикам сам, предупредил о возможном звонке солидного клиента (к которому сами они, кстати, даже не могли попасть на прием). Я очень просил их употреблять в разговоре слова «офис», «стулья», «столы», «шкафы», «свободная площадь», «удобство клиентов и сотрудников» и по возможности не употреблять такие слова, как «разрез», «слой», «полутень» и т. п.
Как я потом узнал от заказчика, встреча длилась не более 20 минут, бизнесмен задал несколько вопросов, получил ответы и немедленно купил программу. Впоследствии он успешно использовал ее, расширив тем самым спектр услуг и «вставив перо» конкурентам за счет чуть более глубокого видения и понимания рынка.
Попробую (с точки зрения бизнес-аналитика) проанализировать этот случай.
Прямой путь «разработчик – пользователь» или даже «продавец – заказчик» оказывается далеко не всегда самым коротким и эффективным. Важна не сила удара, а его точность (акцент надо правильно поставить).
В данном случае я, сам того не желая, выступил в роли агента влияния. С одной стороны, заказчик доверил мне план реформирования управления собственной фирмы и мое мнение было для него значимым, с другой – он не подозревал меня в личной корысти (получение процента от продажи программы грозило репутации консультанта, да и финансово было малоинтересно по сравнению с консалтинговыми проектами).
Я перевел разговор о продаже программы (именно это было целью разработчиков) в совершенно другую плоскость, нашел (сгенерировал) у тогдашнего своего клиента еще неясную ему самому потребность в создании новой услуги (расстановка офисной мебели), которую этой программой можно было удовлетворить. Для меня рынок – это поиск розетки, вилки и их совмещение (может быть, с помощью переходника). В данном случае «вилкой» была программа, «розеткой» – заказчик, «переходником» – я сам.
И третий важный момент: надо учить «иностранные» языки. Не столько английский и французский, сколько языки твоих потенциальных (да и нынешних тоже) клиентов, заказчиков, партнеров. Лучше объясняться жестами, как не знающие языков россияне в западных ресторанах, или искать переводчиков, но только не разговаривать на собственном тарабарском языке. Для вас очень важно, что вы храните в электронной библиотеке не описания элементов, а, к примеру, правила генерации этих описаний, а для, директора, подписывающего платежку, это не имеет никакого значения.
Нужно научиться смотреть на рынок с точки зрения нынешних и потенциальных клиентов, непрерывно «сканировать» рынок, в частности собирать, накапливать, прогнозировать, угадывать конкретные требования конкретных клиентов (каждый должен получить конфетку, пусть типовую, в нужной ему обертке). Мало знать, кому что нужно сегодня для решения важнейших проблем, нужно понять, что кому понадобится завтра, кто о чем думает и мечтает.
Нужно научиться слушать, слышать и согласовывать смыслы и демонстрировать потенциальному клиенту свои возможности на его конкретных, пусть простых, тестовых примерах. Любой человек не хочет покупать «кота в мешке», ему приятно, когда говорят о нем и обсуждают его проблемы.
Психолог
Фирма Р. много лет обходилась без директора по персоналу. Точнее, они изредка появлялись, пытались внедрять какие-то методики, выступали на оперативках, пытались возбудить первое лицо, а потом бесследно исчезали, не оставив о себе никакой памяти – ни плохой, ни хорошей. Консультанты, партнеры, особенно иностранные, крупные клиенты фирмы Р. не раз выражали удивление по этому поводу: «Как, у вас нет директора по персоналу? А кто же занимается отбором, аттестацией, системой повышения квалификации, системой мотивации персонала и т. п.?»
Ну не будешь же всем объяснять, что текучка невелика, новых людей принимают исключительно по рекомендации старых сотрудников, аттестации нет – все всех знают, система мотивации сложилась исторически и менять ее начальство не собирается. Сотрудники повышают свою квалификацию самостоятельно (рынок развивается, и иначе на нем не уцелеешь), никто не запрещает им ездить на семинары.
Однако капля камень точит, и на высшем уровне было принято решение о поиске директора по персоналу. Наняли «крутое» рекрутинговое агентство, просмотрели несколько кандидатов, выбрали лучшую кандидатуру и предложили ей защитить свое видение работы в качестве директора по персоналу перед правлением фирмы. В ту пору я был консультантом председателя правления, поэтому попал на защиту.
Миловидная, прекрасно образованная дама-психолог в течение полутора часов, не давая никому рта открыть, описывала, как она будет отбирать, тестировать, аттестовывать, мотивировать и обучать народ. Тесты были очень сложные и формальные, методики очень умные (кандидат психологических наук все-таки), мне быстро стало скучно. Для систем, сложность которых превосходит некоторый пороговый уровень, точность и практический смысл становятся почти исключающими друг друга характеристиками.
Я был совершенно уверен, что опытные креативные люди из компании Р. всего этого на дух не примут (дух чужой!) и даму выживут. Другой вариант – начнут разбегаться сами. Но как объяснить это правлению и первому лицу?
Прямые «наезды» на даму здесь не пройдут. Ее явно начнут защищать: во-первых, деньги и время уже потратили на рекрутеров и кандидатов, во-вторых, у нас любят защищать обиженных, в-третьих, решение уже фактически принято, все условия обговорены и защита – формальный этап для новых топ-менеджеров в компании. Моя робкая попытка задать один мелкий уточняющий вопрос самой даме была ею решительно пресечена: «Вопросы – потом!»
Нужно было придумать нестандартный ход для спасения компании Р. от кандидата психологических наук, и я (времени было достаточно, слушать дальше теоретический бред было опасно для здоровья) придумал его. Ход должен был быть простым и сильным (из тех, которым в комментариях к шахматным партиям ставят один или два восклицательных знака!).
Когда я понял, что дама заканчивает, я подсел поближе к первому лицу и спросил его: «Как ты думаешь, если я захочу устроиться к вам начальником отдела, я смогу пройти через все ее психологические барьеры, тесты и методики?» Руководитель подумал, внимательно посмотрел на меня, улыбнулся (мы работали с ним не первый год) и сказал: «Боюсь, что нет». Я выдержал небольшую паузу и сделал свой ход: «А ты?» Первое лицо перестало улыбаться и ничего не ответило.
Открывая обсуждение, руководитель тепло поблагодарил даму-психолога за интереснейшее сообщение и попросил членов правления высказаться и ответить на следующие вопросы:
• насколько все это применимо в фирме Р.;
• насколько это все актуально для Р.;
• какие позитивные и какие негативные последствия может вызвать внедрение всех этих методик, тестов?
Хорошо улавливающие тон первого лица члены правления правильно поняли свою задачу и дружно запели: интересно, но не очень применимо, любопытно, но совершенно неактуально, есть риск потери ведущих сотрудников… Пытавшуюся что-то объяснить, уточнить, возразить и даже дерзить даму уже никто не слушал.
«Ну, общая тональность выступлений понятна, – искренне опечалился руководитель и обратился к даме: Мы, конечно, будем обязательно привлекать вас на отдельные проекты, но в целом, как я вижу, до создания полноценной дирекции по персоналу наша фирма, к сожалению, еще не созрела. Обязательно вернемся к этому вопросу через годик-другой».
Почему я сразу не задал вопрос, сможет ли первое лицо, придя со стороны, устроиться на работу в собственную компанию? Да потому что хорошо знал амбициозность и обидчивость этого человека. У меня была другая цель – добиться отмены ранее принятого неверного решения. Поэтому я начал с безобидного вопроса о себе: смогу ли я устроиться? – и только потом задал основной, второй вопрос.
Послесловие. Когда мы вышли с заседания правления, я тихо обратился к первому лицу: «Хоть бы спасибо сказал!» – «За что? – удивился он. – Ты же сидел тихо, и не выступал, и вопросов ей не задавал. Члены правления выступили против, и я их просто вынужден был поддержать». После этой замечательной фразы он широко улыбнулся и вдруг по-дружески полуобнял меня. Политика, однако!
Стоматологи
В 1997 г. я столкнулся с интересной проблемой – стоматологи города Н., пытаясь выйти на международные организации, фонды и гранты, надумали создать свою ассоциацию. Потратив полгода, они переругались окончательно. Выделились три группы – научные, государственные (часть из них имела также право лицензирования) и коммерческие стоматологи.
Каждая претендовала на лидерство во вновь создаваемой ассоциации. Ученые аргументировали свои претензии тем, что без науки далеко не уедешь. Чиновники совершенно справедливо намекали, что лицензии можно дать, а можно и отнять – всегда найдется повод. Коммерческие интересовались у коллег: «Куда ж вы без денег-то?» Стороны совершенно не слышали друг друга, ссылались на опыт зарубежных ассоциаций, каждый, естественно, выбирал те публикации, которые соответствовали его точке зрения и лили воду на его мельницу.
В конце концов, было принято решение поискать внешнего консультанта – в качестве третейского судьи. И пусть он решит, представители какой из сторон должны возглавлять ассоциацию. А может, надо ввести квоты и каждый год менять председателя и правление, чтобы обеспечить равенство сторон и «справедливость»?
Часа четыре подряд мне пытались изложить (очень детально!) ситуацию, при этом употребляя множество профессиональных терминов. Наконец у меня иссякло терпение, и я решил взять инициативу в свои руки, тем более что стоматологи подустали и возможность пробиться через броню их стереотипов я посчитал уже реальной.
Для начала предложил гипотетическую ситуацию: предположим, я помогу вам сейчас найти и принять правильное решение. А завтра избранный вами государственный стоматолог рванет в коммерцию деньги зарабатывать, а коммерческий, подзаработав их, пойдет завершать кандидатскую или докторскую диссертацию, а затем руководить здравоохранением. Что же нам, по каждому такому поводу полностью перестраивать правление?
Задумались люди. Я продолжал: ваша нынешняя сегментация весьма неустойчива, она имеет мало отношения и к сути дела, и к вашим целям. Ведь вы люди активные (где бы вы ни работали), вы хотите общаться с зарубежными коллегами, изучать и применять современные методики. Давайте откажемся от вашей сегментации (наука, государство, коммерция) и примем какую-нибудь другую. «А какую же еще можно придумать?» – удивились стоматологи.
В этом месте беседы я с трудом сдержал себя, но все же не выдал вслух очевидное решение, а ограничился подсказкой: «Ну, вот друг друга, например, вы уважаете?» Тут доктора оживились и молниеносно родили решение. Замечу, что очень важно подтолкнуть людей к решению, но не выдавать его «на-гора», иначе оно останется для них чужим и вряд ли будет воплощено в жизнь.
В данном случае все закончилось хорошо: «Давайте создадим ассоциацию профессиональных стоматологов и принимать в нее будем тех и только тех, кого большинство из нас – учредителей и инициаторов – считает профессионалами. И в правление давайте избирать не по квотам, а по деловым качествам и готовности работать на конкретном участке». В итоге ассоциация была создана буквально за неделю и успешно существует до сих пор. Ко мне стоматологи больше не обращались, т. е. задачку я решил, а новых клиентов не приобрел. Но это уже другая история – не сумел продать себя как универсального решателя.
Еще история из жизни стоматологов. Если в первом случае мне удалось выступить в качестве катализатора решения, то в данном случае пришлось, напротив, решение затормозить.
Практикующий частный стоматолог высокой квалификации арендовал кабинет на пару кресел на окраине города. Место не бог весть, но зато там очень низкая арендная плата. У доктора хорошая репутация, сложившаяся клиентура, весьма высокие цены. Все бы хорошо, но какой-то залетный новый клиент устраивает женщине-доктору чуть ли не истерику на тему: «Почему ваш кабинет расположен в такой глуши, я до вас добирался 1 час 40 минут. Да вы скоро всех клиентов растеряете, хоть мне и рекомендовали вас серьезные люди».
Доктор задумывается и начинает присматривать место для аренды или покупки кабинета в центре города. Цены там кусаются, да и бизнес пока не того масштаба, чтобы позволить себе такие «взлеты», но уже обсуждается возможность получения кредитов, залога имущества. Понятно, что в дело переезда будут вложены личные накопления, а также прибыль, которая шла на закупку нового оборудования и постоянное обучение сотрудников. Короче, чуть ли не все человек готов поставить на карту ради смены точки пребывания на карте города.
На каком-то этапе я узнаю об этой идее и пытаюсь выяснить, откуда она взялась. Докопавшись до истоков (нервный клиент возбудил), я уже легко могу подготовить свои аргументы и попытаться притормозить (не советами, а простыми вопросами) уже принятое решение, на мой взгляд, крайне рисковое и неудачное. Впрочем, я не настаиваю на том, что мои оценки всегда справедливы и точны, а лишь проверяю решение на прочность, устоит оно – замечательно. А может быть, мои вопросы помогут улучшить его или отказаться от него совсем? Итак, мои вопросы.
1. Клиент сказал, что ехал до тебя 1 час 40 минут, при этом приехал на мощной машине. Назови, пожалуйста, две точки в пределах города, до которых больше часа езды на машине (если отвлечься от гололеда и аварийных пробок).
2. Какова стоимость аренды помещений в центре города, насколько тебе придется повысить цены, чтобы сохранить нынешнюю прибыль?
3. Сколько конкурентов в центре города, позволят ли они тебе повысить цены и безнаказанно отбивать у них клиентов? Ведь пока они относятся к тебе как к территориально удаленному консультанту и сами при случае направляют к тебе своих тяжелых больных.
4. Как ты думаешь, если ты создашь образцовый кабинет в центре города, найдет ли богатый больной клиент, к чему придраться – парковка не там, коврик не того цвета?
5. Важно ли твое местоположение для основной, сложившейся клиентуры, если она все равно приезжает на автомобилях, а запись к тебе за несколько дней, а то и недель?
6. Нужны ли тебе новые клиенты и какие именно, если ты еле успеваешь обслуживать старых и тех их родственников и знакомых, которым они тебя рекомендуют?.
Начав подробно отвечать на мои вопросы, доктор вдруг прерывается и говорит: «Я все поняла. На основе непроверенной информации от клиента я хочу принять очень серьезные решения, потратить много денег с непонятным эффектом». И тут же спрашивает очередную пациентку, кстати живущую в центре города, сколько времени она добирается до клиники. Ответ: вечером – 15 минут, утром и днем 20–25. Вопрос о переезде «завешивается», а потом сам собой снимается с повестки дня.
Означает ли это, что не нужно доверять клиентам, слушать их? Конечно, не означает. Просто нельзя принимать на веру, не разобравшись и не проверив, все, что говорят клиенты, сотрудники, партнеры, конкуренты. Может быть, истина в том, что, когда у нервного человека болят зубы, минута кажется ему часом?
Кстати, в специализированных нишах типа стоматологии необязательно быть бизнесменом. Достаточно иметь специальные навыки, которые трудно имитировать, уметь продавать себя на рабочем месте и очень много пахать. Богатым не станешь, но и с голода не умрешь.
«Челночная дипломатия»
В конце 60-х гг. XX в. Сайрус Вэнс был назначен государственным секретарем США. Он почти сразу же изобрел «челночную дипломатию». В ту пору стал популярным анекдот, объясняющий, что же такое «челночная дипломатия».
Будто бы, отвечая на вопрос журналиста, С. Вэнс рассказал такую историю.
«Вот я беру билет в Сибирь, выхожу из аэропорта, встречаю мужика. Спрашиваю:
– Мистер русский сибирский мужик, вы хотите жениться на американке?
– На фиг мне это нужно?
– Она дочь Форда.
– Это меняет дело.
Лечу в Швейцарию, в совет директоров Национального банка.
– Господа, вы хотите, чтобы президентом банка был настоящий русский сибирский мужик?
– На фиг нам это надо?
– Он зять Форда.
– Это меняет дело.
Лечу в США, имею встречу с Фордом.
– Вы хотите, чтоб вашим зятем стал настоящий русский сибирский мужик?
– На фиг мне это нужно?
– Но он президент Национального швейцарского банка.
– Это меняет дело.
Иду к его дочери.
– Мисс Форд, вы хотите замуж за президента Национального швейцарского банка?
– На фиг мне это надо?
– Но он настоящий русский сибирский мужик.
– О-о-о, это меняет дело!»
Попробуем рассмотреть эту анекдотическую историю как пример реальной клиентоориентации и сведения интересов, т. е. поиска решения, которое устроило бы всех действующих (а также вовлеченных в действие) лиц (табл. 3.1).
Таблица 3.1
Начало: Форд хочет иметь зятем солидного человека, его дочь хочет иметь мужем здорового мужика. Налицо противоречие. Первая попытка решения: найти пересечение этих множеств. Неочевидно, но возможно, впрочем, для этого не нужно быть С. Вэнсом. Второй вариант: сделать солидного здоровым (даже используя имя, богатство и связи Форда) – практически нереализуем. Остается третий вариант: сделать здорового солидным.
Эта задача и решается вовлечением двух дополнительных «игроков» – здорового русского сибирского мужика и совета директоров Национального швейцарского банка. Первому предлагается «фьючерс» на богатство Форда, второму – на его имя и связи. В итоге все довольны, каждый получил что хотел (особенно повезло, конечно, дочери Форда).
Важный момент: для того чтобы решить проблему, понадобилось выйти за границы системы (Форд – дочь Форда), в которой эта проблема возникла, расширить систему.
Короткие истории
Билет
История эта имела место лет 30 назад, когда имя руководителя Вьетнама Хо Ши Мина было еще у всех на слуху. После окончания университета я получил распределение в одно хорошее конструкторское бюро, расположенное, однако, часах в двух езды от моего дома. Сначала надо было доехать на автобусе до вокзала, потом сесть в электричку, затем прогуляться пешком. Но речь, собственно, не об этом.
Раз в месяц я покупал проездной на электричку (а в проездном этом полагалось указывать фамилию). Это была рутинная процедура, и некоторые кассирши уже знали постоянных покупателей и даже фамилию не спрашивали. Но в один прекрасный день в кассе появилась какая-то старушка, к тому же тугая на ухо. Получив от меня деньги, она громко крикнула: «Как фамилия?» – «Альтшулер», – ответил я. «Громче, не слышу». – «Альтшулер», – произнес я достаточно громко. «Вы что, не можете по-человечески свою фамилию продиктовать?» – возмутилась старушка.
Тогда я решил произнести свою фамилию по слогам, громко и четко: «Альт-шу-лер». Это старушку устроило, и через несколько секунд я получил проездной билет, в графе «Фамилия красовалось: «Альт Шу Лер». «Вы что наделали? – вскипятился я. – Я что, Хо Ши Мин?» – «А кто такой Хо Ши Мин? – искренне удивилась старушка. – Он тоже на этой электричке ездит? У меня он билета не покупал».
Дальнейший ход наших пререканий можно опустить, тем более что стороны были достойны друг друга. Однако сегодня, 30 с лишним лет спустя, могу сказать, что не прав был все-таки я. Старушка, сама того не подозревая, создала уникальный документ, который я хранил не один год, показывал гостям и знакомым. Уникальность есть уникальность, даже если она вас поначалу несколько смущает.
Буклет
В буклете западной фирмы, привезенном начальством из заграничного вояжа, на первой же странице обнаружились две важные цифры: объем продаж – 90 млн долл. в год, число сотрудников – 210 человек. Наши, готовясь к ответному визиту «фирмачей», решили не ударить в грязь лицом и сделать более красочный буклет, тоже начав его с цифр – «у нас работает 3900 человек». Правда, объем продаж после долгого раздумья решили не указывать, тем более что он оказался вдвое меньше, чем у западной фирмы.
Иностранцы явно хотели подчеркнуть свою эффективность – смотрите, какая у нас выработка на человека, а нашим что подчеркивать, что они решают важную социальную задачу всеобщей занятости? И о каком равноправном и взаимовыгодном сотрудничестве может идти речь между компаниями, в которых производительность труда отличается почти в 40 раз?
Ваза
После триумфальных гастролей в Соединенных Штатах Мстислава Ростроповича пригласили в советское посольство и объяснили, что львиную долю гонорара (90 %) он должен немедленно сдать в посольство. Ростропович возражать не стал, он только попросил своего импресарио Сола Юрока купить на весь гонорар фарфоровую вазу и вечером доставить ее в посольство, где был назначен прием. Доставили немыслимой красоты вазу, Ростропович взял ее, полюбовался и… развел руки. Ваза, ударившись о мраморный пол, разлетелась на кусочки. Подобрав один из них и аккуратно завернув в носовой платок, он сказал послу: «Это – мое, а остальное – ваше…» Замечательный пример того, как можно достойно закончить бой с превосходящими силами противника.
Встреча
Мы договорились с М. встретиться в 9. 30 утра у гостиницы, в которой я остановился. Время было важным пунктом этой договоренности, потому что мы собирались вместе поехать на важную встречу, детали ее планировали проговорить по дороге. В 9. 20 я уже стоял у калитки, в 9. 30 я начал нервничать, в 9. 40 принялся звонить разным людям, пытаясь узнать номер мобильного телефона М. Не с первого раза, но мне это удалось. Я позвонил ему и спросил, почему он так сильно опаздывает. «Я опаздываю? – искренне удивился М., – да я тут стою с 9. 10. Специально подъехал пораньше, чтобы успеть с вами переговорить». «И где же это вы стоите?» – удивился я. «Прямо у калитки». – «Но я тоже стою прямо у калитки».
После обмена информацией о том, кто что видит поблизости, мы наконец поняли, что калиток две (а может, и больше), что мы давно уже находимся в 100 метрах друг от друга и только метель и не очень хорошее зрение мешают нам увидеть друг друга.
«Почему же вы мне не позвонили, ведь у вас есть номер моего мобильного?» – «Есть, – ответил М., – но я знаю вас как крайне обязательного человека. И если вы не вышли вовремя, значит, есть какая-то очень серьезная причина. Зачем же я буду вас беспокоить? Кстати, а почему вы мне не позвонили, я же записал вчера вам на бумажке новый номер своего телефона?»
«Да, – ответил я, – только эта бумажка вчера осталась у вас на столе, и мне пришлось искать ваш новый телефон у общих знакомых. Это оказалось не так-то просто». Времени на обсуждение уже не было, и мы с М. помчались на встречу, посвященную проблемам коммуникаций.
Герой
В фирме я взялся за организацию системы маркетинга. Ответственным со стороны фирмы был назначен молодой начальник отдела поставок, который буквально «землю рыл» – засыпал меня дополнительными вопросами, требовал по каждому пункту подробнейших комментариев, каждый этап пытался довести до результата – набора готовых отчетных форм и регламентов их заполнения. Но внедрять результаты почему-то не торопился. Начальство было в восторге от его самоотдачи, меня же она несколько смущала.
Наверх молодому человеку было двигаться некуда, коммерческий директор был тоже молод и на своем месте, снизу никто не претендовал на место начальника отдела поставок, система зарплат и премий, принятая на фирме, не слишком мотивировала людей на высокий уровень самоотдачи (вплоть до самопожертвования). Я поделился своими сомнениями с собственником (он же генеральный директор) фирмы, но тот меня успокоил: «Я подобрал его на улице, сделал из него человека, почему бы ему и не попахать на меня два-три года, хотя бы из благодарности».
«Вы слишком подозрительны, – сказал мне собственник, – молодежь должна самоутверждаться, кресла и деньги придут потом». Идиллия длилась до того момента, когда мы подписали акт об окончании работ. В тот же день молодой человек вывез все имеющиеся у него папочки с документами и наработками и торжественно объявил, что переходит на работу к главным конкурентам этой фирмы.
Впоследствии выяснилось, что фирма-конкурент перекупила его еще четыре или пять месяцев назад, но, узнав, что меня нанимают для разработки системы маркетинга, попросили молодого человека подождать с увольнением и взять все, что можно будет взять – как от меня, так и от сотрудников фирмы. Все это время молодой человек получал зарплату и премии сразу в двух местах (надо ли говорить, что конкуренты платили значительно больше).
Год спустя мне довелось встретиться с руководителем фирмы-конкурента, и я поинтересовался, почему они сами не могли нанять консультанта и зачем было организовывать эту детективную историю. Он засмеялся и сказал, что с плохими консультантами они уже наигрались, хорошие стоят дорого, а если конкурент готов оплачивать и работу консультанта, и индивидуальное обучение-тренинг их будущего сотрудника, почему бы не воспользоваться любезностью конкурента.
«А вы не боитесь, что вас этот человек “кинет” точно так же?» – спросил я. «Нет, не боимся, – ответил директор, – во-первых, у нас есть служба безопасности (это ее хлеб), во-вторых, у нас нет уникальных и незаменимых (мы этого просто не допускаем), в-третьих, система мотивации у нас устроена так, что нужные люди получают несколько больше их среднерыночной стоимости (чтобы не смотрели на сторону)».
Дети
В 1980 г. знакомая дама решила продемонстрировать гостям способности своего маленького сына. Она положила перед ним пять бубликов: «Скажи, сколько тут бубликов?» Мальчик подумал, начал бодро считать «раз, два, три», споткнулся и практически тут же принял мудрое решение – переложил бублики и сказал: «Это не бублики, это олимпийские кольца». Прекрасный пример нетривиального мышления, выхода в другое пространство, где данная проблема уже совсем не проблема.
Другой пример связан с юными дамами. Я спросил трехлетнюю Алису, дочь знакомого бизнесмена: «Сколько тебе лет?» Алиса, неторопливо подвигав пальчиками одной руки, потом другой, ответила: «Я что-то не припоминаю, – потом, подумав, добавила: А ты, видно, старенький». Все-таки даже юные женщины умеют достойно отвечать на недостойные и пикантные вопросы.
Диалог
На ресепшене одной из московских гостиниц – весьма дородная женщина лет 45.
Я: «Будьте добры одноместный номер». Она: «Мест нет. Подождите до 12 часов, может, что-то будет». (Справка: время 8 утра). Я: «Очень нужно, совещание…» (И прочие глупости, которые волнуют меня, но не ее.) В ответ – пожатие плечами.
Я (пытаясь зайти с другой стороны): «Кстати, а сколько у вас стоит одноместный номер?» Она: «800 рублей в сутки» (хорошие были времена – и не так давно).
Я (вытаскивая 1000 рублей из кармана): «А я как раз приготовил деньги, и если у вас случайно нет сдачи, то…» Даже по этой фразе видно, что я не мастер предлагать взятки, но женщина не реагирует на подтексты: «У меня действительно нет сдачи, вы у меня первый». «Э, – думаю я себе, – пора снова менять продукт».
Начинал я с роли просителя, потом пытался попробовать себя в роли взяткопредлагателя, но, поскольку женщина явно «подставилась», придется перейти к роли мужчины. Внимательно оглядываю ее сверху вниз и после длинной паузы задумчиво произношу: «Никогда бы не подумал, что у такой женщины, как вы, я могу быть первым». Она вдруг начинает хихикать, потом ржет в голос, достает носовой платочек.
Отсмеявшись, берет мои деньги, дает сдачу, квитанцию, ключ от одноместного номера и говорит: «Ну спасибо, развеселили, умрешь тут по утрам с тоски». Итог: я получил «квиточки» (сдачу, ключ, квитанцию) в знак того, что мой новый продукт, «лекарство от тоски», клиентом принят.
Если я – лучший в мире жарщик яичницы с помидорами, а вокруг одни сыроеды, я сдохну с голоду, а они будут есть не самую качественную продукцию. Может, мне хотя бы узнать, что они любят? И разок-другой пойти им навстречу, а потом уже, заслужив доверие, перетянуть их в помидорную религию?
Дурачок
В тот день на семинаре моем собрался цвет уездного города. В частности, там были директора хлебозаводов и мясокомбинатов. Учитывая специфические особенности этой публики, я старался не умничать, рассказывал простые вещи, тщательно подбирал слова, короче, пытался быть услышанным и понятым. В перерыве ко мне подошел незнакомый молодой человек, сообщил, что он новый директор филиала известной московской компьютерной фирмы в уездном городе. Поскольку он слышал, что меня с этой фирмой связывали многолетние теплые отношения, не могу ли я выделить ему минут 10, чтобы он презентовал продукцию фирмы для потенциальных клиентов (раз уж они все равно тут собрались).
Я спросил его: «А вы знаете, кто сидит в зале?» «Обижаете, – сказал молодой человек, – я же не стажер, а директор филиала. Вот у меня список всех участников с фамилиями и должностями». «Ну хорошо, – согласился я, – через полчасика я закончу тему и дам вам 10–15 минут». Получив, наконец, слово, молодой человек сразу пустил коня галопом.
Громко и четко, обводя жадными глазами аудиторию, он принялся рассказывать о том, чем версия 7.1.2а некоего программного продукта Х отличается от версии 7.1.1b. Народ с интересом внимал. Овладев вниманием аудитории, парень совершенно распустился и начал употреблять массу специфических терминов (и я поймал себя на мысли, что сам уже далеко не все понимаю).
Через 10 минут я начал делать ему отчаянные знаки, на которые он, впрочем, внимания не обращал. Через 15 минут я решительно встал и сказал ему: «Большое спасибо, но нам нужно продолжать семинар».
Товарищ ничуть не смутился: «Хорошо, но, может быть, у кого-то есть вопросы». «Есть! – неожиданно сказала дородная дама с хлебозавода. – А Х – это что, программа?» – «Да, программа». – «Ха, – обрадовалась дама, наконец-то уловившая, о чем идет речь, – так программа у меня уже есть, “Консультант-Плюс”». Народ одобрительно зашумел. Видимо, какие-то программы были и у других.
Но самое забавное было еще впереди. «Ну как, убедительно?» – спросил меня директор филиала, уходя. Терпение и вежливость, к сожалению, не входят в число моих достоинств. «Постарайтесь больше никогда не попадаться мне на глаза», – тихо ответил ему я.
Заика
Сначала мама с папой ушли в кино, оставив меня, трехлетнего, на улице под присмотром соседки. Та, похоже, не доглядела, и овчарка другой соседки почему-то решила меня поцарапать. Может быть, она хотела просто поиграть, но озверела от моего дикого ора. В конце концов ее оттащили, но с того дня я стал жутко заикаться. Мама водила меня к логопедам, диагноз все они ставили неутешительный – данная форма заикания полностью не излечивается, придется потерпеть. Особенно плохо было в младших классах – насмешки, передразнивание, боязнь учительницы вызывать меня к доске (пока я еще выговорю предложение)…
Кончилось тем, что, отправляясь после 4-го класса в пионерский лагерь, я твердо решил изобрести свой метод лечения заикания. Пользуясь неразберихой, попросил приятеля записать меня в чтецы на общелагерном концерте художественной самодеятельности. Путь до лауреатств всероссийских конкурсов был еще далек, и студией чтеца в Горьковском университете я начну руководить только через 15 лет после этого первого опыта, но первый шаг был сделан. Я вышел на сцену и прочитал свою композицию по стихам Маршака «К-к-к-личет Гитлер Р-р-р-и-б-б-бентропа».
Успех был несомненным – здоровый смех большой толпы, свист, аплодисменты, последующий нагоняй от вожатых – все прочее и дальнейшее было уже не так страшно. Кстати, уже в университете, когда нас осматривали врачи, спрашивая о болезнях и жалобах, я заикнулся о своем заикании. Дама удивилась: «Да вы шутите, я вас не раз видела на концертах, вы их вели, стихи читали». «И тем не менее, – сказал я, – могу принести историю болезни». Уже позднее нашел у Высоцкого – «главно дело, чтобы воля, говорит, была к победе».
Идеалист
Вновь назначенный директор фирмы М., договорившись с собственником, торжественно провозгласил на собрании коллектива: «Нет прощения даже мелкому воровству, пойманных за руку сразу увольняем». И на следующий день начал рубить сплеча.
«Увольняем воров» – абстрактно хороший, но абсолютно неподготовленный и потому демагогичный лозунг – типа построения базы коммунизма к 1980 г. или отдельной квартиры для каждой советской семьи к году двухтысячному. Теоретически вроде правильно, но сегодня неприменимо. Увольнение человека, на котором что-то важное держалось, – удар по человеку или по бизнесу? А вы уверены, что клиенты в разгар сезона не завалят вас жалобами на нового, впопыхах нанятого специалиста?
Кроме того, мелкое воровство – лишь симптом, а не проблема. Вопрос – симптом чего? Отсутствия мотивации, привычки, неуважения к руководству, безнаказанности, недальновидности людей? Может быть, воровство – естественная реакция простого люда на общее ощущение застоя и чванливости сверху? Смертельна ли эта болезнь, с нее ли начинать перестройку? Может быть, за воротами стоит группа кристально честных профессионалов?
В свое время я уговорил собственников фирмы С. не делать резких движений и одновременно предупредил вороватых менеджеров, что за ними присматривают. А в это время шел активный поиск новых людей, ввод их на разные позиции в фирму, введение в курс дела, и только когда все было готово, произошла аккуратная быстрая замена – и «отряд не заметил потери бойца».
Кстати, не факт, что новые люди не начнут воровать, мы же боролись с симптомами, а не с болезнью. Менеджер должен уметь прогнозировать последствия своих решений и сдерживать избыточные эмоции (свои и собственника), особенно при принятии решений. Есть люди необходимые, которых надо изо всех сил удерживать, средние, которых можно потихоньку, планово менять, и вредные, которых можно менять сразу, – хуже не будет. Увольнение за воровство после 11 лет полной безнаказанности – это совершенно неподготовленная истерика.
Изменения должны быть хорошо подготовлены, а то получится что-то вроде бессмысленной горбачевской борьбы с пьянством и вырубки виноградников. Хорошо ли пить и воровать? Нехорошо. А рубить топором там, где нужно аккуратно поработать скальпелем? Выгнать одного вредного для острастки и чуток пугануть всех остальных – это одно, а начать разгонять команду, которая худо-бедно держала ситуацию, не имея достойной замены, – совсем другое.
Избавление
В моей практике лет 10 назад был такой случай. На некоем заводе отдел сбыта переименовали в отдел маркетинга. Отчаявшись понять, что дама из сбыта, назначенная начальником отдела маркетинга, имеет в виду под словом «маркетинг», я задал ей очень простой вопрос: «А как бы вы определили смысл слова “сбыт”?»
Ответ был великолепен: «Сбыт – это избавление от произведенной продукции». Я попытался уточнить: «А зачем от нее избавляться?» Последовал еще один изящный ответ: «А на что же мы будем покупать сырье?» О качестве продукции я решил спросить не напрямую, а с «вывертом»: «Много у вас случаев воровства продукции с предприятия?» Третий ответ был достоин первых двух: «Да что вы! У нас уже пару лет нет вообще никакого воровства, да и кому это д…мо (именно так была обозначена продукция предприятия. – И. А.) нужно?»
Можно что угодно переименовывать во что угодно. Но если употребляется термин «избавление от продукции», а еще чаще – «втюхивание» и «впаривание», дальше все понятно. На терминологическом уровне подростку очень просто скопировать модное поведение. Вместо «до свидания» говорить «бай-бай». Вместо «здравствуйте» – «хай» или даже «хей», как шведы. Скопировать форму легко. Содержание – трудно.
Комиссия
Конец 1970-х. Программу нашей агитбригады, выезжающей на БАМ, должна была утвердить комиссия. И вот она собралась в актовом зале: разодетые профсоюзные дамы, чиновники от культуры и в центре – красивый седоволосый мужчина, известный местный режиссер Н. Судя по всему, именно он решит, ехать нам или нет.
Наконец, завершен показ, и в зале звучит бархатный голос Н.: «И кто это все написал?» – «Я, Николай Васильевич». – «Ах, это вы, Игорек. Ну что ж, неплохо, неплохо. Но, знаете ли, абстрактно. Так мог написать и москвич, и астраханец. Ведь вы же горьковчане, вы должны привести на БАМ дыхание и пульс земли нижегородской. Давайте-ка поработайте, и завтра в то же время посмотрим снова». До глубокой ночи мы писали, переделывали, разучивали, переучивали.
И снова бархатный голос Н.: «И кто это все написал?» – «Я, Николай Васильевич». – «Ах, это вы, Игорек. Ну что ж, неплохо, неплохо. Вот только откуда у вас это местничество? Откос, кремль, Кулибин. Неужели это интересно строителям великой магистрали? Давайте-ка поработайте, и завтра еще разок». Бездельничаем, валяем дурака, на следующий день показываем изначальный вариант.
Бархатный голос верен себе: «И кто это все написал?» – «Я, Николай Васильевич». «Ах, это вы, Игорек. Ну что ж, неплохо. И самое главное, ребята, что всего за два дня работы ваша программа стала намного глубже, точнее, интереснее. В ней появился воздух. С такой программой не стыдно ехать. Так ведь, товарищи?» – обратился он к безмолвствовавшей до того времени комиссии.
Это к вопросу о том, что:
• надо идти навстречу пожеланиям клиентов;
• клиент (начальник, поставщик, коллега) должен чувствовать себя соавтором, тогда не будет причин для обид, зависти и отказов.
Кризис
В Голландии с 1973 г. изучается любой кризис в любой области, все документируется и доводится до уровня учебных пособий, есть даже специальный Центр кризисного управления в Гааге. Сначала делается простое описание кризиса, производится реконструкция событий, выявляются основные факторы и последствия. Далее проводится диагностика, могут быть организованы специальные тренинги для чиновников. Результаты исследований обязательно публикуются.
Таким образом, голландцы из каждого своего кризиса пытаются сделать максимум выводов, дабы не наступать несколько раз на одни и те же грабли. В отличие от россиян, связывающих все надежды с сильными лидерами (поэтому и провожают этих лидеров обычно проклятиями вослед – не сотворил чудо, гад), в Голландии делается упор на сильную организацию и порядок (порядок означает, что все люди берут на себя какую-то ответственность, а не возлагают ее только на лидера, снимая с самих себя).
К слову, «кризис» тоже понятие относительное. Это принято называть парадоксом уязвимости: в октябре 19… г. территорию страны затопили дожди, никто не пострадал, но люди ходили с мокрыми ногами. И поскольку большинство населения сочло мокрые ноги кризисом (нам бы их проблемы!), государство просто обязано было отреагировать и развернуло серьезное исследование – чтобы впредь не было таких луж. Кому суп жидок, кому жемчуг мелок.
Крушение
Существовала некогда голландская фирма BAAN, производившая интегрированные системы для автоматизации крупного и среднего бизнеса (ее система, кстати, работает на предприятии «Нижфарм» и ряде других). Созданная двумя братьями, Яном и Полом Баанами, она очень динамично развивалась, занимала высокие места в топ-листах и рейтингах.
Европы братьям показалось мало, и они решили «оседлать» Америку, открыв большой центр в Сиэтле. В 1998 г. я был в качестве аналитика приглашен на съезд BAAN в американском городе Денвере. Ах, что это был за съезд! Тысячи гостей в огромном Дворце спорта стоя, овацией приветствовали создателей компании. С приветствиями выступали Билл Гейтс и другие гранды компьютерного и прочих миров. Бесконечные фуршеты, приемы, дорогие подарки, речи о светлом будущем, благотворительности…
Короче, я впервые наблюдал воочию в течение недели «светлое будущее всего человечества, коммунизм». Но не прошло и двух лет, как компания BAAN тихо перешла в небытие. Огромные затраты на штурм американского рынка не обернулись огромными доходами, новые версии продукта не успели появиться и потому не ошеломили рынок, тщательно отобранный персонал пришлось сокращать.
Скупка компаний в разных странах, призванная ускорить собственное развитие, принесла лишь значительные убытки. Итог – BAAN была скуплена британским электротехническим концерном Invensys, а дальше просто «пошла по рукам». Думая об этой истории, я решил, что те, кто резко идут на взлет, должны все-таки не забывать о проблемах «мягкой посадки».
Люкс
В тульской гостинице я появился одновременно с московским руководством, тоже приехавшим на симпозиум. Генеральный директор (в то пору он еще не был человеком, известным всей стране) и главный конструктор, распространяя запах дорогого французского одеколона, двинулись к окошку администратора. Вокруг ворковали девицы из оргкомитета.
«Люкс, пожалуйста», – сказала будущая знаменитость, назвав свою фамилию. «Нет у меня люксов, – взвизгнула администраторша, – вдвоем поживете». «Но мне нужно работать, – миролюбиво сказал генеральный, – я так не привык». – «Ничего, привыкнешь, не барин». Воркующие девицы из оргкомитета стремительно залетели за барьерчик и окружили администраторшу. Слышны были только отдельные слова – «сам», «генеральный», «Москва», «жаловаться», «банкет». Наконец администраторша не выдержала: «На тебе люкс». И ключ, полетав немножко, очутился прямо перед носом генерального.
«И мне люкс», – сказал главный конструктор, уже не столь уверенно. «Как?» – еще отчаяннее взвизгнула администраторша. И снова заворковали девицы из оргкомитета – «доктор», «только», «Парижа», «в долгу». «На тебе люкс», – снова не выдержала администраторша. И еще один летающий ключ обрел своего владельца. Девицы исчезли, и я – не без трепета – сунул голову в окошечко. Администраторша оказалась молодой красивой женщиной, и я осмелел. «Мне бы…» Договорить не удалось. «Вам люкс? – спросила она устало. – Возьмите, пожалуйста».
К чему я вспомнил эту старую историю? Да к тому, что логика не всегда работает в сфере отношений. Не меньшую, если не большую роль играет психология – обиды, эмоции, желание показать себя.
Маркетологи
Почти анекдотическая, хотя и реальная история – один мебельщик приставал ко мне во время семинара: «Помогите найти маркетологов». «Зачем тебе маркетологи, – отшутился я, – когда у тебя есть грузчики, доставляющие мебель в квартиры клиентов? Пусть они опишут, что там есть, чего не хватает, что устарело, а ты им за эти отчеты будешь доплачивать». Через год я встретил этого мебельщика, и он радостно «доложил» мне, что из восьми грузчиков два стали прекрасными маркетологами, один – директором салона, двое спились, а трое остались просто грузчиками, доплата не помогла. С тех пор я стал шутить аккуратнее.
Один крупный американский маркетолог, с которым у меня была часовая беседа, попросил меня посчитать. «Раз, два, три», – сказал я. «Нет, так считают обычные люди, если ты хочешь заниматься маркетингом – надо считать: четыре, пять, шесть». О моем собеседнике ходили легенды, одна из них утверждала, что он продал страховку жилища бездомному на улице, у которого никогда не было жилища.
Впрочем, у специалистов по маркетингу тоже бывают проколы. Так, разослали как-то всем членам одной известной женской организации письма с предложениями застраховаться от нежелательной беременности и не получили ни одного ответа. Потом выяснилось, что эта организация создана сразу после Второй мировой войны, новых членов не принимает, а нынешним далеко за 70. Ответов-то не было и продаж не было, а вот судебные иски от обиженных старушек вскоре появились.
Мелочи
1. Один старый и опытный директор держал на столе несколько цветных ручек. И главбух знал, что, если директор подписал бумаги красной ручкой, платить не следует ни в коем случае, если черной – можно попридержать платеж и выплатить его частично, если синей – платить нужно немедленно и полностью.
2. Беседую с секретаршей, у которой молодого 33-летнего гендиректора собственники только что поменяли на 60-летнего. Я: «Ну хуже тебе не будет, не обидит». Ответ: «Да, но ничего и не предложит».
3. В самолете авиакомпании SAS обнаружилась неисправность. Всех пассажиров высадили. Все делалось не торопясь, но потом мой опытный сосед сказал: «Сейчас они забегают». Он подошел и что-то сказал одному из членов экипажа. Служащие аэропорта и экипаж вдруг сильно засуетились, нас перевезли к запасному самолету и взлетели мы с опозданием на 1 час 58 минут. «Что вы им такое сказали?» – изумленно спросил я у соседа, когда мы взлетали. «Я всего лишь напомнил им их же правила – если задержка рейса по вине авиакомпании составила более 2 часов, пассажиры могут требовать вполне приличной денежной компенсации. А потом уж начальство найдет виновного и отметит его». Вот она, сила знания!
3. История З. про то, как она с утра налетела на гаишника и новейший прибор что-то показал. Нужно было молниеносно принимать решение: ехать куда-то разбираться, отдать деньги или… «А сердечные капли не могли дать такой эффект?» – спросила она, сделав максимально невинную физиономию, и была отпущена. Этой историей она продавала нестандартность, нетривиальность своего мышления.
4. Пришли как-то в конце прошлого века в агентство С. гастроэнтерологи, упросили показать возможности Интернета, этой чудо-сети, и слово ключевое назвали – «saliva» («слюна»). Через несколько секунд получили ссылку на некий журнал со статьей «Выделение слюны при виде чужих денег». Вот тебе и чудо!
5. Реклама одного прибалтийского банка: сидит председатель правления – супердевица в мини-юбке, нога на ногу и подпись: «Лично. С каждым».
Музыканты
В город Н. приехал певец Олег Погудин. На «серебряного» тенора России в оперном театре собралась толпа народу, но дверь в зал упорно не открывали. Вскоре выяснилось, что устроители что-то там забыли привезти из усилительной аппаратуры. Певец долго выяснял с ними отношения. В итоге толпа час болталась в битком набитом и переполненном фойе, не имея никакой информации, а исполнитель, как он сам сообщил в начале концерта, вынужден был «за 20 минут провести репетицию кое-как вместо полноценной». Устроители даже не подумали извиниться.
Как надо было разрешить ситуацию – наказать организаторов и отменить концерт? Но это был первый приезд Погудина в город Н. Петь без репетиции? Но тогда пострадает качество и репутация. Что же делать? И как впредь проводить профилактику подобных ситуаций? Это задача не певца, а его менеджера, директора…
То же касается скрипача Сергея Стадлера, решившего исполнить за один вечер все 10 сонат Бетховена. Стадлера не смущали ни уходящие из зала люди, ни откровенная скука оставшихся. Он все-таки сделал это – сыграл за один вечер все 10 сонат. Стоит ли упрекать скрипача? Не уверен. Скрипач может мечтать о чем угодно, в конце концов (вспомним про «три этажа»), он всего лишь исполнитель. А вот его менеджер (директор, проектировщик его деятельности) обязан был подумать и остановить никому не нужный четырехчасовой подвиг. Лично я на Стадлера больше не хожу – боюсь.
Межсезонье
Для одних межсезонье – проблема, головная боль, а вот директор фирмы П., которого я спросил, как он решает эту проблему, ответил неожиданно: «Это не проблема, это возможность обогнать конкурентов. Лыжник, который хорошо бежит в горку, радуется, когда на трассе есть горки. Так и я – радуюсь межсезонью». «Почему»? – удивился я.
«Потому что:
• при приеме на работу я оговариваю с новым сотрудником дополнительный отпуск (с частичной оплатой) и добавляю, что медведи зимой тоже ложатся в спячку;
• в период общего спада легче усиливать активность;
• можно заранее набрать сложные задачи на межсезонье плюс исследовательские проекты плюс задельная работа с авансовой оплатой;
• в сезон набирается много сотрудников, а в межсезонье устраиваем чистку – стимул! (блестящая идея сочетания постоянных и временных сотрудников и внутренней конкуренции за рабочие места. – И. А.);
• я изначально установил порядок, при котором полдня все занимаются своей работой, вторые полдня – все продают;
• мы кооперируемся с бизнесом, у которого другая сезонность, и перекачиваем ресурсы (идея: санки и плавки. – И. А.);
• в межсезонье очень хорошо нанимать дешевую рабочую силу – студентов, 15-суточников, безработных;
• межсезонье – время поиска новых клиентов и установления отношений с ними, разработки регламентов, новых проектов;
• межсезонье – время активной подготовки к сезону, внутреннего роста и накопления ресурсов для следующего скачка…»
Ошибка
Впервые я понял, что я не такой гусь, как все, много лет назад, работая программистом на оборонном заводе. В процессе проектирования фотошаблонов печатных плат операторы допускали много ошибок, шел брак, и терялось время весьма загруженного устройства – координатографа. Особенно раздражало руководство несовпадение отверстий на разных слоях печатной платы. Мне было поручено за два месяца написать программу, изобличающую такие ошибки, с тем чтобы они до координатографа не доходили. Другие программисты получили задания по другим типам ошибок, для других устройств.
Получив задание, народ бросился работать, а я в течение месяца занимался всякой ерундой, а именно внимательно изучал брак (спустя много лет я узнал, что американцы называют брак бриллиантом, потому как он бесценный носитель информации о неполадках в технологии). Изучив досконально несколько десятков бракованных шаблонов, я подсчитал, что три типа ошибок дают 92 % брака. Еще месяц понадобился на написание и отладку программы «отлова» именно этих трех типов ошибок.
Эффект был разительный: из простых инженеров я стал ведущим, но коллеги-программисты отнеслись к этому не очень хорошо: велено писать программу – пиши (к тому же в итоге остались невостребованными плоды их трудов, весьма грамотно сделанные). Я же, не зная еще слова «консалтинг», вообразил тогда, что главное не программы и даже не грамотные задания на их написание, главное – выявить реальную проблему и суметь измерить ее (найти для нее аршин). Тогда после написания программы можно будет измерить проблему снова и сказать – было столько-то, стало столько.
Персоналка
Лет 15 назад крупный проектный институт, в котором я в ту пору работал руководителем отдела автоматизации, изволил заинтересоваться персональными компьютерами. На уровне дирекции обсуждался вопрос: сколько купить и кому. Ждали моих предложений: «Ты, конечно, попросишь себе, заму, меня не забудь с главным инженером, – говорил директор, – проси 10, дадим 5».
После долгих раздумий я решил удивить народ: «Нужно купить один-единственный компьютер и поставить его заместителю директора по экономике». Компьютер купили, я установил на него только появившийся в стране SuperCalc и на месяц переселился из своего кабинета в кабинет нашего главного экономиста.
Все дела, которые ему приходилось делать (обсчеты, сводки и т. д.), я пытался параллельно перенести на компьютер. При этом мы с ним в тетрадочке фиксировали все мои действия, и, таким образом, он получил не только множество готовых к употреблению таблиц, но и учебник (адаптированный под него лично) по модификации и созданию подобных таблиц.
Кстати, именно тогда я понял, что количество ошибок в работе персонала зависит не столько от компьютеризации, сколько от гибкой и хорошо продуманной системы кодификаторов, классификаторов, справочников (эта стадия должна предшествовать автоматизации).
Через месяц нашей совместной работы областное руководство вдруг запросило какой-то очередной «хитрый» отчет большого объема. Зам. по экономике, привычно отрапортовав: «За неделю-другую, думаю, управимся», – начал не менее привычно распоряжаться: «Для отдела труда и зарплаты, экономистов подразделений объявляю оба выходных рабочими днями».
Я попытался внести свою лепту: «Давайте не будем попусту беспокоить столько женщин, у нас в SuperCalc уже накоплен практически весь необходимый для отчета материал». И мы с ним вместе за час с небольшим получили нужный отчет, никого не беспокоя. Красиво переплели и в тот же день представили областному руководству.
Вскоре на нашей базе провели российский семинар (вот как надо внедрять современные средства автоматизации!), директор получил орден, короче – дело пошло. С тех пор я мог не заниматься проблемами снабжения родного отдела, нашим безотказным «снабженцем» стал зам. директора по экономике. И вместо 5 изначально предложенных «персоналок» мы вскоре получили 10, потом еще 15. Дирекция одобряла практически любые наши инициативы (поэтому приходилось хорошо их продумывать, вероятность, что «зарубят» сверху, была невелика).
Почему я настаивал на приобретении именно одного компьютера и выбрал для момента «презентации» именно тот день, когда «горел» важный отчет наверх? С одной-единственной целью – максимизировать соотношение эффект/затраты. Нужно правильно выбрать влиятельного человека, «завербовать» его, сделать проводником своих идей.
Пистолетик
Когда я учился в 7-м классе, в раздевалке физкультурного зала здоровый парень из нашего класса ни с того ни с сего взял меня за ногу и заставил долго скакать пистолетиком (вприсядку на одной ноге). Я плакал, просил отпустить, он продолжал измываться, прочий люд на это все никак не реагировал. Когда ему наконец наскучило и он отпустил меня, я, ни секунды не раздумывая, разбежался и со всей дури ударил его головой в лицо.
Драться, бороться было бессмысленно (он был выше и намного сильнее), а спускать это дело на тормозах было никак нельзя. Уж не знаю, как я ему и себе ничего не сломал. Все лицо его было в крови, он дико орал (то ли от боли, то ли от неожиданности), но когда через минуту он попытался в ярости кинуться на меня «убью», молчавшие до того ребята вдруг закрыли меня плотной стеной («не трожь Игоря, ты сам начал»).
Подоспевшей на крики учительнице все дружно объяснили, что парень споткнулся о скамейку и очень неудачно упал. «Падение» было настолько неудачным, что пару недель он потом в школе не появлялся. Говорили, что в школу приходила его мама, но ничего не добилась. После этого дурацкого случая я вдруг обнаружил, что меня зауважали. Странно. Я был чемпионом этой (лыжной) школы по физике и математике, но это мои одноклассники совершенно не ценили, а то, что сумел за себя постоять, оценили.
Признание
Проект был достаточно длительным и не очень простым. Его успешное окончание мы решили с клиентом и его замами отметить в хорошем ресторане. По дороге клиент пошутил: «Надеюсь, сегодня ты за всех платишь? Мы же давно твои клиенты, а ты нас ни ужином никогда не угощал, ни откатов не предлагал. Несолидно как-то».
Я задумался, а потом сказал: «Знаешь, ужином я угощал только родственников и знакомых дам, а откатов – не поверишь – не давал никогда и никому. Просто не умею». «Везет тебе, – вдруг перешел клиент с шутливого на совершенно серьезный тон, – значит, твои услуги действительно востребованы людьми. А наши продукты приходится впихивать и спихивать. Пора что-то менять».
Реклама
В середине 1990-х мы с коллегой, профессиональной рекламщицей, взялись разрабатывать рекламную кампанию для страховой фирмы. Как нам казалось, мы все сделали классно. Вдруг через несколько дней после запуска кампании мне звонит директор этой фирмы и начинает предъявлять претензии: «Мы вам поверили, мы в это дело вложились и ни одного нового клиента не получили».
Сначала я расстроился, а потом решил проследить по цепочке, где же ошибка: перечитал концепцию, тексты, посмотрел ролики, затем наконец-то поставил себя на место конечного потребителя и позвонил по указанным в рекламе телефонам. Один упорно не откликался вообще. Другой связал меня с дамой, которая не могла ничего внятно объяснить – ни о фирме, ни о ее услугах и призывала меня «позвонить завтра-послезавтра, когда будут специалисты».
Стали разбираться, и выяснилось, что телефоны в рекламе указали явно не те, дама, сидевшая на одном из телефонов, уже давно на больничном и ее никто не замещает (поэтому молчал первый телефон). Второй телефон принадлежал отделу выплат, который мало что знал о фирме в целом. Приказов директор выпускал много, их никто не читал и никто не исполнял. Людей подбирали по принципу родства или личной преданности. Короче, очень много интересного выяснилось, но это было тогда, когда «снаряды» нашей рекламной кампании уже пролетели мимо, абсолютно никого не задев.
В данном случае мы выступили как узкие специалисты и сразу попали на «больное место» – успех или неуспех узкого специалиста очень часто связан с вещами, лежащими вне сферы его интересов и его компетенции. Поэтому очень важно иметь кого-то (внутри или вне фирмы), кто видит ситуацию в целом, больного в целом, а не только «прыщик на носу».
Тестирование
В процесс приемки постпроцессоров (программ) для станков с ЧПУ, разработанных для завода, на котором я в ту пору работал, неким НИИ, я решил внести маленькое возмущение. Программы передавались каждая со своим тестом в отдельной коробочке, программы были надписаны, а тесты – нет. Я взял и неловко рассыпал коробочки. В результате программы стали запускаться не со своими, а с чужими, случайно выбранными тестами.
Результаты были ошеломляющими и для сдающей, и для принимающей стороны. Лишь две из семи программ (как потом выяснилось, они были написаны опытными пожилыми разработчиками) отработали нормально – выдали сообщение, что «это лента для другого типа станка, вставьте новую ленту», и завершили работу. Прочие пять программ чего только не вытворяли – начинали что-то хаотично сверлить на дорогой плате, зависали, выдавали какие-то безумные сообщения типа «идет деление на ноль».
Вывод простой: программы были тепличными растениями, гибнущими при первом же заморозке. Это была система, неустойчивая к возмущениям, обладающая малым количеством степеней защиты. Можно ли говорить, что я создал кризисную ситуацию? Конечно, нет. Моя злая шутка лишь оттестировала ситуацию, но вовсе не создала ее.
Хоп
Заслуженный тренер Тамара Александровна А. любила порядок: все стартовали по алфавиту. В лыжной школе (в физико-математическую мне удалось перейти только в восьмом классе), где абсолютное большинство уже в седьмом классе было перворазрядниками или кандидатами в мастера спорта, далеко уехать, стартуя первым, я, конечно, не мог. Через несколько секунд уже слышалось «хоп», приходилось спрыгивать с лыжни, уступая ее. Таких «хопов» было много, и успокаивался я лишь тогда, когда за спиной оставалась одна Тамара Александровна – она обычно ехала последней и «хоп» не кричала.
Где-то через месяц (а уроки лыж у нас были едва ли не ежедневно) ей все это надоело: «И сам мучаешься, и другим мешаешь». И в начале очередного урока она объявила: «Я подумала, пусть у нас Альтшулер впредь будет на букву “я” и стартовать будет последним». С тех пор в лыжной школе многие стали называть меня «Яальтшулер». (Альтшулер на букву «я»). Прекрасный пример того, как, не меняя сложившуюся систему, можно устранять отдельные проблемы простейшими способами.
Шпана
В пионерском лагере я попал в отряд, который был грозой лагеря. Там собралась юная шпана с одной из улиц города. Вроде как их послали на перевоспитание, но в итоге никто ничего не мог с ними сделать – ни вожатые, ни пионеры, и они творили что хотели, били кого хотели – иногда за дело, чаще ни за что. Была мысль сбежать из лагеря (их 12, а ты один), но это сильно бы расстроило маму (жили мы крайне бедно, и все эти дурацкие летние лагеря помогали хоть чуток подкормиться).
На третий день шпана вспомнила обо мне и решила «поучить» меня. Я тихо и спокойно объяснил им, что это они успеют сделать в любое время, а ежели меня не трогать, то я вечерами буду рассказывать им жутко интересные истории. Только что прочитав едва ли не все рассказы Конан-Дойля о Шерлоке Холмсе и докторе Ватсоне, я не без оснований считал, что смогу заинтересовать неприятных соседей по палате.
Как выжить и стать интересным чужой, далекой от тебя среде? Как сделать так, чтобы она не только не тронула тебя, но и взяла под свое покровительство? Эти проблемы мне потом не раз приходилось решать в жизни. Юные хулиганы были не охотники до чтения и плохо учились в школе, но они очень любили слушать интересные истории, а я благодаря отличной памяти в ту пору мог излагать все прочитанное достаточно подробно и обстоятельно.
И каждый вечер они собирались после всех своих художеств и требовали продолжения. Пожалуй, таких внимательных слушателей у меня потом не было. И домой я вернулся целым, здоровым, невредимым, отъевшимся, за что по сию пору искренне благодарен Артуру Конан-Дойлю и его бессмертным героям.
Эскорт
Предприниматель Р. опаздывал домой, где были документы, и ему срочно надо было успеть потом в аэропорт. Следующий самолет в А. летел лишь через день, под угрозой срыва была важная сделка. Он попал в страшную пробку (Москва есть Москва, не угадаешь) и выехал на встречную полосу. Тут же привлек внимание гаишников. Его тормознули. «Ну, что будем делать?» – ласково спросил гаишник. «Платить, платить», – радостно ответил Р.
Гаишник удивился. «1000 рублей», – сказал он отчетливо, видимо, считая, что водитель чего-то не понял. «Так мало?» – весело продолжал Р. (Между тем по тем временам сумма была весьма изрядная, гаишник попросту «заломил» цену.) «А вы что, хотите заплатить больше?» поинтересовался он. «Очень хочу. Ну зачем вам 1000 рублей, давайте я вам лучше дам 100 долларов, и вы домчите меня до дома, тут не так далеко, мне нужны документы, и я опаздываю на самолет». «Ладно, – сказал гаишник, – так и быть, проводим, только едем бампер в бампер». И маленькая кавалькада из двух машин с мигалкой и диким воем помчалась к дому Р. Уже у дома гаишники поинтересовались: «Может, в аэропорт домчать? Да можешь не добавлять, прогуляемся». Хороший пример превращения угрозы в возможность.
Стратегическая лирика
Стратегическое управление… по Пушкину
Почему-то считается, что стратегический менеджмент возник на Западе и от роду ему не более 40–50 лет. Очевидно, что это совсем не так. Пора восстановить и в этой области наши национальные приоритеты. Чуть ли не 200 лет назад А. С. Пушкин (который, как известно, «наше все») написал работу под названием «Сказка о царе Салтане, о сыне его славном и могучем богатыре князе Гвидоне Салтановиче и о прекрасной царевне Лебеди». Кому-то название может показаться слишком длинным, но научный подход требует конкретики и определенности.
Все начиналось спокойно и неторопливо: «Три девицы под окном пряли поздно вечерком». Еще ничто не предвещает драматического развития сюжета. Но дальше пушкинские героини начинают мечтать вслух, а это уже, как показывает отечественный опыт, небезопасно. О чем же они мечтают? Во-первых, естественно, чтобы стать царицей – для женщин это высшая иерархическая ступень. Хотя настоящее их спокойно и размеренно (прядут у окна поздно вечерком), однако амбиции не дают уснуть спокойно и продолжать в том же духе. Во-вторых, просто стать царицей им мало, нужно еще чем-то прославиться, запомниться, что-то сделать:
Явный пример тактического краткосрочного мышления, к тому же еще и весьма затратного. Ну устроишь ты пир, а дальше что? Всю жизнь пировать? На какие шиши? К тому же «клиентом» первой девицы в данном случае становится «весь крещеный мир», то бишь народ, а разве ж такому клиенту чем угодишь, кроме бредовых, но возбуждающих политических лозунгов?
Это уже пример среднесрочного мышления. Что же плохого в том, чтобы одеть народ? Хотя неявно затраты (хотя бы на сырье) и здесь присутствуют, зато нет затрат на рабочую силу. С другой стороны, что это за царица (в современной трактовке – топ-менеджер), который все делает сама – долго, неэффективно, несолидно. И еще вопрос: если народ, который и у второй девицы остается потенциальным «клиентом», объектом ее мечты, одеть и накормить, он ведь может и думать начать, и даже что-то требовать от власти?
И только третья девица продемонстрировала стратегическое мышление:
Заметьте, ни слова о народе, «крещеном мире», да и примитивных продуктов – еды, одежды – третья девица не предлагает. Очень четкий выбор клиента – царь, да и продукт – производство высококачественного наследника, богатыря – гарантирует долгосрочное и успешное продолжение царской власти. А что хорошо царю, то хорошо и народу – кто этого не понимает?!
Я уже говорил о том, что мечтать вслух следует очень осторожно – а вдруг кто-то услышит, увидит, узнает, потом доказывай, что верблюд не ты. Вот и в данном случае обычный вечерний треп заканчивается очень необычно:
Откуда он взялся?
Пушкин объясняем нам, неразумным:
Достойное занятие для царя, ничего не скажешь. И ведь насколько мудр был и терпелив – всех выслушал, ничем не выдал своего присутствия и только потом принял решение.
Чрезвычайно интересное и полезное для начинающих стратегов замечание великого поэта. Никаких логических обоснований царского выбора он не приводит. «Полюбилася», понравилась, причем, заметьте, не сама девица, не краса ее, а программная речь, направление мышления. Цари, собственники и прочие целеполагатели очень часто руководствуются эмоциями, интуицией, звериным своим нюхом, даже если позднее пытаются (сами или с помощью приближенных) найти своим решениям некое логическое объяснение и обоснование.
Решение принимается молниеносно, и, надо отдать царю должное, решение комплексное – утверждаются сразу кандидатура, цель и сроки ее достижения.
Надеюсь, что дело все-таки происходило в ноябре или декабре, в противном случае задача могла стать невыполнимой по техническим причинам (родить богатыря, да еще и преждевременно – это уже слишком).
В качестве минуса царева решения могу указать лишь полное невнимание к обратной связи: сможешь – не сможешь, потянешь – не потянешь, ни о чем таком он не спросил. Нынче другие времена на дворе. Собственники обычно спрашивают менеджеров, что они думают, как они поняли задачу. Правда, потом независимо от ответов все равно утверждают нужные им сроки, объемы и прочие показатели.
Сначала я хотел еще причислить к минусам проекта отсутствие этапности и проработки рисков, но потом, вспомнив, что неисполнение царевой воли каралось прекращением жизнедеятельности нарушителя, понял, что все риски третья девица брала на себя.
Какие же это риски?
• Не родить вообще (с женщинами это бывает, даже с царицами и государственными секретарями).
• Родить девочку.
• Родить мальчика, но совсем не богатыря (автор этих строк родился на исходе сентября, к богатырям себя не причисляет, но тема ему близка).
Кроме того, и это, собственно, и стало причиной описанных в сказке драматических событий, нельзя не учитывать и еще один риск – превращения сестер, подруг, партнеров в злейших конкурентов. Почему? Казалось бы, мудрый царь удовлетворил и их пожелания:
Вот так незадача. Мало того что придется ткать и устраивать пиры народу, так еще и вожделенное место царицы оказалось занятым. Жуткая зависть и ненависть к тому, кому повезло, кто был с тобой рядом и вдруг оказался «над», выше, неизмеримо выше…
Впрочем, дальше вы вполне можете разобраться и сами. Мое дело – запустить процесс. Читайте сказки. Читайте классику. Стратегическое мышление начинается оттуда, а не с бизнес-учебников. И когда что-то говорите (или даже просто думаете), не забывайте – может быть, ваш царь «стоит позадь забора». Не упустите свой шанс! Работайте на конкретного клиента. В конце концов, в «Сказке о царе Салтане» все кончилось хорошо.
Демократия… по Маршаку
Есть у замечательного детского поэта Самуила Маршака «Сказка про короля и солдата».
Сам факт такого спора свидетельствует о демократизме существующего строя. При тирании подобный спор был бы просто невозможен. У кого власть, тот и важней.
Король явно демократ. Он апеллирует к мнению народа, в общем-то полагаясь на случайность. Мало ли кто встретится, мало ли кто как ответит на вопрос. Нет и речи о том, чтобы хитрыми маневрами обеспечить себе заведомую победу в споре.
Более того, то ли по хитрости, то ли по глупости, король не формулирует критериев. Сколько людей надо опросить, кто и как будет задавать вопросы, кто и как фиксировать и интерпретировать ответы?
Далее, подчеркивая «равенство» противников и их уважение друг к другу, следует совершенно немыслимая сцена:
Очевидно, разгул демократии в этой стране приближает ее уже к полной анархии. Ведь первый же встреченный королем и солдатом человек оказывается свинопасом:
То есть он выгуливает свиней недалеко от летнего королевского дворца. Просто свинство какое-то! Вместо того чтобы позвать охрану и разобраться со свинопасом на ближайшие лет так 10, его еще начинают как ни в чем не бывало опрашивать.
Ничего себе приятели у короля и у солдата. Теперь представим себя на месте свинопаса (не очень приятно, но что делать!). Король и солдат с совершенно непонятной целью задают ему крайне непростой вопрос. Ответишь неправильно (точнее, не так, как они ждут) – можно запросто лишиться свободы, а то и головы. И мудрый свинопас начинает откровенно тянуть время, повторяя вопрос:
А сам в это время соображает, что же делать. Ему-то не до демократии, ему-то главное уцелеть, выбраться из этой передряги, спихнуть с себя ответственность, не принимать решения, не рисковать. И он делает весьма изящный ход – предлагает вместо конкретного ответа некий критерий (кстати, весьма спорный), на основании которого король и солдат сами смогут ответить на свой вопрос. Еще один яркий пример того, как народ (пусть в лице свинопаса) оказывается мудрее, дальновиднее и осторожнее как правителей, так и армии:
Поскольку возражений против такого критерия от соперников не последовало, свинопас приободряется:
Интересно, почему свинопас начал опрос именно с солдата. Может быть, его он (в силу опыта) боялся больше? И почему вопрос так общо сформулирован? Речь-то ведь не о королях вообще, а о конкретном короле? Зато следующий вопрос сформулирован очень конкретно:
Похоже, что свинопас, взяв на себя роль третейского судьи и сформулировав критерии, все же неявно «подсуживает» солдату.
Читайте сказки, дамы и господа, знания можно почерпнуть и из бизнес-литературы, а вот мудрость – только из сказок.
Понятийный букварь с поэтическими и песенными комментариями
Фразы
1. Солдаты полностью и точно в намеченные сроки выполнили план по рытью окопов (количество, качество), жаль, что противник пошел другим путем.
2. Начальник – от слова «начинать». Если бы он умел еще и заканчивать, назывался бы, видимо, «кончальником».
3. Пастор и пастух – слова однокоренные (от глагола пасти!).
4. Нельзя гоняться за будущим, цепляясь за прошлое.
5. Маркетолог – это продавец с больными ногами. Быстро бегать уже тяжело, приходится больше думать… Маркетинг – это умение вовремя слинять, а маркетолог – человек на шухере.
6. Чем умнее клиент, тем ближе к нему надо находиться. Для серой массы можно ориентироваться больше на продукт. Личности требуют индивидуального подхода, масса вполне может удовлетвориться его имитацией (как в «Макдоналдсе»).
7. Зря девушки ждут принца на белом коне с толстым кошельком. Лучше разделить задачу и отдельно искать лошадь, принца и кошелек. Это резко снизит риски и повысит вероятность успеха (пусть частичного).
8. Скидка – это способ завоевания клиента, а не спихивания товара.
9. Каждому дебилу – новую мобилу.
10. Команде «направо» или команде «налево» должны предшествовать команды «равняйсь» и «смирно», иначе все пойдут кто куда.
11. Поскольку поговорить лидеру не с кем, речь у него постепенно атрофируется, остается только рычание.
12. Логика ограничивает доход сверху, а эмоции – снизу.
13. «Ну все, пора награждаться», – сказал полковник и занялся личными коммерческими делами.
14. Яркой может быть только личность. Масса, коллектив называются яркими в том случае, если в них обнаруживается одна или несколько ярких личностей на фоне серой массы.
15. Старость – это время, когда не нужен будильник, чтобы рано встать.
16. Любопытно, почему в словах «демонстрация», «демонстрирует», «демонтаж» скрыт «демон»?
17. Когда бежишь марафон (а жизнь это все-таки марафонский забег), не следует после каждых 400 метров победоносно вскидывать руки, даже если ты лидируешь – не та дистанция.
18. В отличие от России, где большой бизнес зачастую функционирует по формуле «дан приказ ему на запад», иностранные капиталы имеют неприятную особенность не подчиняться строевым приказам.
19. Разводят у нас не только мосты в Санкт-Петербурге. И пилят не только деревья.
20. Любую нормальную идею можно окунуть в ненормальную реальность.
21. Система может быть либо плановой, либо клановой.
22. Лицо следует сохранять в любой ситуации – но вовсе не для того, чтобы по нему били.
23. Свобода и ответственность продаются в одном подарочном наборе, как два ботинка в одной коробке. А «совки» скандалят и просят выдать им только свободу. И сколько им не объясняй, что левый ботинок отдельно не продается, не понимают.
24. Всегда есть риск опоздать, но из этого не следует, что надо суетиться.