5.1. Суть оптимизированного цикла стратегического управления

Проблема управления сложными системами всегда носит междисциплинарный характер. Естественно, любая теория управления также должна быть междисциплинарна. Трудно эффективно управлять сегодня системой образования, современным заводом, министерством экономики и т. п., плохо зная экономические, психологические, технические, философские, организационные, социологические и другие стороны интегрального процесса управления.

В нашей стране теоретические и практические проблемы управления до сих пор разрабатывались главным образом экономистами. Отставание в развитии психологических аспектов управления весьма негативно сказывается на эффективности руководства крупными социальными системами. Поэтому в предлагаемой концепции управления основным является именно прикладной психологический уровень. Как уже сказано выше, именно человек является главной движущей силой развития как любой организации, так и общества в целом. С другой стороны, человек в конечном счете выступает и основным источником проблем в любой системе. Около 75 % аварийных ситуаций в такой отлаженной социотехнической системе, как гражданская авиация, создается в результате ошибок летного и наземного персонала. В руководстве организациями, системами образования, министерствами роль персонала еше значительнее, чем в авиации, хотя это и неочевидно. Трудно эффективно управлять любым коллективом, не зная особенностей персонала. Таите знания дает психология. Следовательно, оптимальная система руководства персоналом просто не может быть основана только на экономических знаниях.

Одним из недостаточно проработанных вопросов в теории управления является содержательная последовательность действий руководителя в процессе подготовки, принятия и выполнения управленческого решения. Анализ практики показывает, что руководители часто и грубо нарушают алгоритм подготовки и принятия стратегических решений. Это, естественно, заметно снижает качество управления. Особенно велики негативные последствия плохой проработки управленческих решений на стратегическом уровне управления.

Обобщение информации, содержащейся по данной проблеме в научной литературе, анализ управленческой практики, собственные размышления позволили автору предложить следующий вариант содержательной последовательности этапов деятельности руководителя в процессе обоснования, принятия и выполнения стратегического управленческого решения.

Цикл обоснования стратегии

I этап. Общеизвестно положение о том, что прежде чем управлять, необходимо собрать информацию о текущем состоянии объекта управления и внешней среды, компонентом которой он является. Это и есть первый этап подготовки управленческого решения. Его содержанием является построение информационной модели актуального состояния объекта управления и внешней среды, в которой он функционирует. Такая модель называется описательной, поскольку с ее помощью мы даем описание того, в каком состоянии находится объект управления. Ясно, что чем более объективно, глубоко и всесторонне мы оценим состояние объекта управления, тем более обоснованным и эффективным будет наше решение. И наоборот, практически невозможно принять компетентное решение на основании искаженной или поверхностной описательной модели.

Описательная модель характеризует актуальное статическое состояние объекта управления и внешних систем. Информационная модель, описывающая текущее состояние объекта управления и внешних систем, позволяет ответить на вопрос «Что есть?». На данном этапе необходимо системно оценить состояние объекта управления и внешней среды, элементом которой он является.

Например, мы вышли утром из подъезда нашего дома и идем к своему автомобилю. Если у автомобиля сняты два колеса, то бесполезно садиться за руль, включать зажигание и давить на газ. Такое управленческое решение может привести лишь к дальнейшей порче автомобиля. Решение по управлению автомобилем полностью зависит от актуального состояния последнего.

Руководитель, плохо знающий состояние того, чем он руководит, неспособен принять эффективное управленческое решение. Содержание работы лидера по оценке состояния объекта управления и внешних систем более подробно описано в главе 6 (п. 6.1).

II этап. Предположим, что мы сформировали добротную описательную модель объекта управления, определив, в каком состоянии он находится. Можно ли теперь решать, что нам делать, как управлять? В принципе, конечно, можно. Но стратегическое управленческое решение, принятое на основе только описательной модели, будет все же весьма поверхностным.

Для принятия эффективного управленческого решения важно выявить тенденции в развитии объекта управления и внешних систем, сложившиеся на данный момент времени. Углубляет ли нашу оценку состояния объекта управления знание тенденций его развития? Да, и весьма существенно!

Тенденции развития объекта управления и внешних систем могут быть эволюционными и динамическими. Эволюционные тенденции характеризуют развитие объекта за достаточно длительное время. Динамические тенденции складываются за относительно короткий промежуток времени. Эволюционно-динамическая модель характеризует динамику развития объекта управления и внешних систем.

Например, можно оценить человека, услышав его 10-минутное выступление на совещании. Наша оценка будет более глубокой, если мы знаем биографию этого человека за последние 3 года. Если же мы знаем историю всей его жизни за последние 47 лет, то наше представление о человеке будет в несколько раз более всесторонним и глубоким по сравнению с представлением, сложившимся на основе прослушивания его 10-минутного выступления. Занимаясь обоснованием стратегии на этом этапе, лидер отвечает на вопрос: «Каковы тенденции?» Более подробное описание работы на данном этапе в главе 6 (п. 6.2).

III этап. Для эффективного стратегического управления крайне важно не только глубоко и всесторонне оценить состояние объекта управления и внешних систем, вскрыть тенденции его развития, но и объяснить причины такого состояния, определить движущие силы развития объекта управления и внешней среды.

Рис. 5.1. Подготовка стратегического решения

На 3-м этапе подготовки управленческого решения мы ставим вопросы: «Почему, по каким причинам объект управления и внешние системы находятся в таком состоянии, в котором они оказались? Что движет их развитием?» Эта модель называется объяснительной. Она позволяет ответить на вопрос «Почему так?».

Например, стратегическое решение по реформированию любой сферы жизни российского общества заведомо не даст ожидаемых результатов, если не будет опираться на системное объяснение причин и движущих факторов развития этой сферы за последние 100 лет.

Очень многие беды российского стратегического управления можно было бы решить, разобравшись в глубинных движущих силах развития различных сфер жизни. Более подробно см. в главе 6 (п. 6.3).

IV этап. Обязательным этапом подготовки любого стратегического решения является прогноз возможных вариантов развития объекта управления и внешних систем в будущем. Прогностическая модель позволяет ответить на вопрос «Что будет?». Более подробно см. в главе 6 (п. 6.4).

V этап. Прежде чем принимать решение, необходимо ответить еще на один вопрос. Нужно достаточно ясно представить, чего же мы хотим, в какое состояние необходимо привести объект управления? Этот пятый этап подготовки решения называется построением модели целей. Модель стратегических целей дает ответ на вопрос «Чего хотим?».

На первый взгляд определить, чего же мы хотим, не так уж и сложно. Но это справедливо только для простых объектов управления. Мудро определить цели управления социотехническими и социальными системами весьма и весьма непросто. Однако без четкого и дальновидного определения стратегических целей управление не может быть эффективным. Еще Сенека говорил, что для того, кто не знает, в какую гавань он плывет, нет попутного ветра. Поэтому грамотное определение и формулировка стратегических целей управления являются самостоятельным, достаточно сложным и ответственным этапом обоснования стратегического управленческого решения. Пять этапов обоснования стратегического управленческого решения представлены на рис. 5.1.

Цикл принятия стратегии

VI этап. Только после того, как все пять этапов обоснования управленческого решения добросовестно отработаны, можно принимать само решение. Нет нужды обосновывать необходимость этого этапа в управленческом цикле. В процессе руководства обычно предыдущие этапы либо плохо прорабатываются, либо вообще опускаются. Само решение, необоснованное или частично обоснованное, всегда принимается. Стратегическое управленческое решение состоит из двух основных частей. Главной из них является содержательное решение. Оно отвечает на вопрос «Что делать?». Подробнее см. в главе 7 (п. 7.1).

VII этап. Типичной ошибкой в процессе принятия стратегического решения является существенная диспропорция в качестве ответов на вопросы «Что делать?» и «Как делать?».

Рис. 5.2. Принятие стратегического управленческого решения

Обычно в процессе принятия решения основное внимание уделяется определению того, что необходимо сделать. Намечается система мероприятий, они согласуются между собой, проводится общепринятая работа по составлению плана действий.

Если в процессе планирования хотя бы время от времени не задавать себе вопрос, каким образом мы рассчитываем выполнить намеченное, то наши проекты почти неизбежно превратятся в прожекты. Другими словами, если вовремя не ограничивать полет собственной мысли, то нам, скорее всего, удастся построить прекрасные, впечатляющие своими масштабами и дерзостью планы. Их единственный недостаток будет в том, что они невыполнимы. Поэтому седьмым этапом управленческого цикла является принятие стратегического технологического решения. Оно отвечает на вопрос «Как делать?».

Наши желания относительно того, каким мы хотели бы видеть в будущем объект управления, станут более реальными, если мы ответим на вопрос «Какими силами, средствами, временем, методами, технологиями мы располагаем, чтобы претворить намечаемое в жизнь?». Значительная часть из того, что хотелось бы сделать, часто становится невыполнимой из-за отсутствия условий или ресурсов. Именно поэтому качество проработки технологии выполнения стратегии не должно быть ниже качества определения того, что необходимо сделать. Подробнее об этом см. в главе 7 (п. 7.2).

VIII этап. Любой объект управления в принципе бесконечно сложен. Сложность крупных социотехнических и социальных систем очевидна. Поэтому как бы нам ни казалось, что мы учли, оценили и предусмотрели все, на самом деле знать и предвидеть все невозможно. Ошибки, допущенные в стратегическом решении, как правило, могут иметь очень серьезные последствия. Целесообразно оценить качество обоснованного решения не на всем объекте управления, а на его части. Этот важный и необходимый этап в принятии управленческого решения заключается в его пробном выполнении, апробации. Редко кто выбегает на первый осенний лед замерзшей реки, не попробовав его крепость. В управлении же, наоборот, часто крупные решения начинают сразу выполнять в полном масштабе. В качестве примера можно привести некоторые реформы эпохи перестройки. Результат выполнения стратегических решений без их апробации в ограниченном масштабе часто негативен.

Пробное выполнение решения обязательно, во-первых, если решение масштабное, затрагивающее интересы многих людей и требующее больших затрат. Во-вторых, предварительной апробации должны подвергаться решения радикальные, существенным образом изменяющие естественный или традиционный ход вещей. В-третьих, есть решения, ошибочность которых может иметь очень серьезные последствия. Если есть время, то решения, цена ошибки в которых очень высока, лучше апробировать на модели, в ограниченном масштабе, частично и т. п. Подробнее см. в главе 7 (7.3).

IX этап. После пробного выполнения стратегического решения естественной является оценка результатов апробации. Это важный и сложный этап управленческого цикла. В процессе оценки бывает необходимо по слабовыраженным признакам определить сильные и слабые стороны принятого первичного стратегического управленческого решения. Подробнее см. в главе 7 (п. 7.4).

X этап. На основе оценки результатов пробного выполнения стратегического решения оно затем оптимизируется. Оптимизация первичного решения составляет 10-й этап управленческого цикла. Он завершает цикл принятия стратегического управленческого решения, состоящий из пяти этапов. Руководитель всегда должен быть готов не только к частичному, но и к существенному улучшению первичного решения после его апробации. Пять этапов принятия стратегического управленческого решения представлены на рис. 5.2. Подробнее см. в главе 7 (п. 7.5).

Цикл выполнения стратегии

XI этап. Затем начинается наиболее сложный блок в цикле управленческой деятельности. Он связан с выполнением оптимизированного решения. Начальная фаза деятельности по выполнению стратегического решения составляет XI этап управленческого цикла. Подробнее см. в главе 8 (п.8.1).

XII этап. В природе и обществе нет сложных систем, не имеющих обратной связи. Обратная связь выступает основным инструментом адаптации системы к изменениям окружающей среды. В процессе управления обратная связь осуществляется главным образом за счет оценки результатов деятельности. Содержанием XII этапа управленческого цикла является текущая оценка результатов управленческой и исполнительской деятельности. Она должна быть максимально: а) оперативной; б) глубокой; в) объективной и г) всесторонней. Подробнее см. в главе 8 (п. 8.2).

XIII этап. На основе текущей оценки результатов управленческой деятельности руководители осуществляют оперативную коррекцию решений и действий. Любой этап управленческой деятельности всегда предполагает значительный элемент творчества. Однако в большей степени творческого подхода требует именно сам процесс выполнения стратегического решения. В этом цикле наибольшие способности к творчеству руководитель может проявить на этапе оперативной коррекции решений и действий.

Особых доказательств необходимость оперативной коррекции решений и действий не требует. На обыденном уровне на основе здравого смысла или научно обоснованном уровне она всегда проводится. Подробнее см. в главе 8 (п. 8.3).

XIV этап. Более чем в 90 % ситуаций результаты выполнения стратегического решения скорее всего не будут полностью соответствовать тем целям, которые ставились в начале деятельности. Часто цели деятельности не достигаются именно в силу низкого качества стратегического управления. Прекрасной иллюстрацией этого служит известная фраза В.С. Черномырдина: «Хотели как лучше, а получилось как всегда». Нередко деятельность приводит к достижению других целей, которые не предусматривались на этапе принятия решения. Все это вызывает необходимость самостоятельного этапа в управленческом цикле, связанного с оценкой итоговых результатов деятельности. На данном этапе руководитель определяет, чего же, в конце концов, удалось достичь в результате деятельности. Подробнее см. в главе 8 (п. 8.4).

Рис. 5.3. Выполнение управленческого решения

ХV этап. Управление большинством сложных объектов, с одной стороны, – процесс практически непрерывный. Например, управление страной может осуществляться непрерывно тысячу лет, заводом – десятки лет. С другой стороны, процесс управления всегда цикличен. Он состоит из циклов, ограниченных возникновением и решением определенных стратегических задач или проблем. На данном этапе руководитель принимает решение о завершении цикла стратегической деятельности. Он сравнивает ориентировочные итоговые результаты деятельности с целями или начальным положением дел, оценивает затраты и решает, продолжать деятельность или остановиться на достигнутом. Подробнее см. в главе 8 (п. 8.5). Пять этапов выполнения сгратегического управленческого решения представлены на рис. 5.3.

Цикл обобщения опыта стратегического управления

XVI этап. Одна из русских пословиц гласит: «Дурак учится на своем опыте, умный – на чужом». Отечественный руководитель часто не относится не только ко второй, но и к первой категории людей, охарактеризованных в данной пословице. Он не любит учиться даже на своем собственном опыте. В прошедшем веке можно найти немало примеров, когда советские и российские начальники повторяли одни и те же ошибки.

Эти примеры можно найти на любом уровне управления: от управления небольшим цехом до руководства страной. Наверное, потому что у наших начальников нет стимула. Они практически не отвечают за свои ошибки. Решают одни, а устраняют последствия не всегда продуманных решений другие.

Важнейшим циклом стратегической управленческой деятельности является обобщение ее опыта, извлечение уроков из собственных ошибок и достижений. Значимость и ценность анализа опыта деятельности невозможно переоценить. В отечественной управленческой науке эта часть управленческого цикла практически не разработана. Естественно, на практике опыт усваивается лишь на уровне здравого смысла. Этого в XXI в. недостаточно.

Опыт управленческой деятельности состоит из двух главных компонентов. Первый, более очевидный из них, – опыт деятельности, связанный с достижением ее материальных результатов. Обобщение материального опыта управленческой деятельности проводится на XVI этапе управленческого цикла. Подробнее см. в главе 9 (п. 9.1).

Рис. 5.4. Обобщение опыта управленческой деятельности

XVII этап. Второй не менее важной составляющей опыта является опыт, связанный с человеческим фактором. Это информация, полученная в процессе деятельности, о людях, их способностях, нравственных, деловых и других качествах. Сюда же относятся изменения в личности руководителя, произошедшие в результате деятельности, те знания, умения, навыки, которые он приобрел. В целом данный этап заключается в обобщении психологического опыта деятельности. Он завершает управленческий цикл. Подробнее см. в главе 9 (п. 9.2).

Все четыре частных цикла обоснования, принятия, выполнения стратегического управленческого решения и обобщения опыта представлены в приложениях (см. приложение 2).

Такова краткая характеристика 17 этапов обоснования, принятия, выполнения стратегического управленческого решения и обобщения опыта стратегической деятельности. Более подробно содержание работы руководителя на каждом из этапов будет рассмотрено в последующих главах (см. главы 6–9).

 

5.2. Достоинства и ограничения концепции

оптимизированного цикла стратегического управления

Как и всякая теория, концепция оптимизированного цикла стратегического управления имеет достоинства и ограничения. К числу основных возможных достоинств предлагаемой концепции можно отнести следующие:

1. Внедрение концепции не требует ничего ломать, сокращать, укрупнять, перестраивать. По нашему мнению, это важное достоинство, поскольку многие реформы в России – СССР – Российской Федерации за последние два века связаны с радикальной ломкой сложившихся устоев, систем труда и отношений, стереотипов, традиций и т. д. Внедрение же концепции не требует даже формальных мероприятий. Россияне устали от перемен. Более того, они измотаны непрерывными реформами. Экспериментально выявлена негативная установка наших людей на любые новшества.

Руководители любого уровня, управляя возглавляемыми организациями, сегодня не делают ничего, что выходило бы за рамки предлагаемой концепции. У всех есть какое-то представление о состоянии управляемых объектов. Все ориентировочно оценивают тенденции их развития и причины этих тенденций. Любой руководитель делает прогноз возможного развития событий и имеет план действий. Что дает внедрение концепции? Оно позволяет сделать работу лидера более системной, глубокой, разносторонней и эффективной. Концепция представляет собой естественный этап развития уже существующих систем стратегического управления. Она ориентирована на радикальное эволюционное совершенствование, а не на замену или ломку уже сложившихся стилей стратегического управления.

2. Концепция имеет достаточно универсальный характер. Всякая универсальность, естественно, имеет свои границы. Однако предлагаемую систему можно использовать в интересах совершенствования управления как нефтяной вышкой, так и общеобразовательной школой, заводом, отраслью экономии! страной, цивилизацией. Из этого следует еще один позитивный вывод. Разобравшиеся и усвоившие концепцию лидеры могут использовать ее в течение всей последующей жизни для повышения качества управления любой организацией. Чем бы и кем бы мы ни управляли, мы должны отрабатывать в том или ином объеме все 17 этапов оптимизированного цикла стратегического управления.

3. Концепция позволяет стандартизировать систему стратегического управления в России. Этот вывод тесно связан с предыдущим, но в силу его важности выделен нами в самостоятельный. В каждой организации постепенно создается одна и та же (с точки зрения принципиальной структуры) система стратегического управления. Руководители разных организаций начинают общаться на одном языке. Руководители верхних и высших эшелонов управления смогут предъявлять стандартные, а поэтому понятные требования к руководителям нижних эшелонов управления.

Вышестоящие руководители смогут стандартизовать информацию, поступающую от структурных подразделений возглавляемых ими организаций. Они смогут оценивать и сравнивать качество информации, характеризующей состояние, тенденции развития, причины, прогнозы, цели и планы деятельности каждого структурного подразделения и организации в целом.

Стандартизация процесса и содержания стратегического управления, вне всякого сомнения, заметно повысит его качество. Она не будет ограничивать творчество руководителя. Любая специфика объекта управления также может быть учтена внутри рамок предлагаемого стандарта. Стандартизация звуков в виде семи нот не ограничила творчества композиторов и музыкантов. Наоборот, она способствовала их взаимопониманию, увеличению разнообразия и накопления мелодий. Стандартизация оценки времени в виде часа, минуты, секунды позволила человеку намного четче и экономнее организовать свою деятельность и взаимодействие с окружающими.

4. Концепция оптимизированного цикла стратегического управления может внедряться по частям, дозированно и давать быстрое улучшение управляемости организации. Многие инновации необходимо либо внедрять целиком, либо совсем не внедрять. Новый самолет, железную дорогу, здание и т. п. не построить частично. Их необходимо строить целиком. Процесс проектирования и строительства может занять годы. Отдача вложений сил, средств, времени начинается только после полного завершения строительства.

Внедрение концепции оптимизированного стратегического управления может начинаться при любом состоянии системы управления организацией и при любом уровне подготовки руководителей. Концепция может внедряться дозированно. Например, можно для начала уточнить систему показателей, критериев и индикаторов, по которым оценивается состояние организации. Или оценить место организации в структуре надсистемы и сверхсистемы. Или нарисовать кривую, характеризующую тенденции в развитии организации, за последние 5 лет и т. д. Причем любое внедрение элементов концепции сразу же приводит пусть к небольшому, но реальному повышению качества стратегического управления организацией.

5. Концепция позволяет обоснованно отвергнуть необоснованные инновации. А таких новшеств в масштабах России за последние 35 лет внедрено немало. Инновацией не может считаться любое новшество. Любая инновация должна быть хорошо обоснована. Обоснование должно быть письменным, включающим 7 обязательных разделов. Право на предложение новшества имеет не любой руководитель «с улицы», а только тот, кто отлично знает состояние, тенденции развития, систему факторов, влияющих на развитие и т. д., касающихся реформируемой организации. Необоснованные или плохо обоснованные новшества однозначно вредны. Постоянные плохо обоснованные реформы – скрытый способ разрушения организации, региона, страны. Можно законодательно закрепить обязательность письменного обоснования внедрения любых стратегических инноваций. Подробнее см. в главе 10 (п. 10.6).

6. Концепция дает возможность более эффективно накапливать как позитивный, так и негативный опыт стратегического управления как конкретной организации, так и конкретным руководителям. В любой организации должна иметься папка, называемая «Стратегия развития компании X». В ней должна содержаться информация об оценке актуального состояния организации, показателях, критериях и индикаторах такой оценки, сравнительная характеристика организации по сравнению с лучшими, худшими и средними аналогичными организациями и т. д. Должна быть, пусть в небольшом объеме, например на 10 страницах, но вся стандартная информация, обеспечивающая хорошее стратегическое управление.

Это позволит при передаче дел от старого руководителя вновь назначенному передавать не только материальный компонент объекта управления, но и систему стратегического управления им. Это, в свою очередь, дает возможность новому руководителю гораздо быстрее овладевать системой управления новой для него организации. Еще более важно то, что таким образом можно десятилетиями накапливать опыт стратегического управления конкретной организации, а не начинать, как сейчас, каждые 3–4 года (а иногда и чаще) управление как бы с «чистого листа». Кроме того, предлагаемая система управления позволяет конкретному руководителю не интуитивно, а сознательно накапливать опыт стратегического управления. Ведь в принципиальном отношении система стратегического управления будет очень похожей для самых разных организаций.

7. Внедрение концепции позволит гораздо более эффективно и обоснованно оценивать профессионализм и результативность любого руководителя. Достаточно в течение 15 минут заслушать его доклад о положении дел в возглавляемой им организации, чтобы понять, насколько он владеет положением дел, каков примерный уровень его профессионализма как управленца. Наличие письменной и объективной оценки того, в каком состоянии находилась организация в тот момент, когда руководитель ее возглавил, и в каком состоянии она была, когда он ушел из нее на другую должность, позволит оценивать деятельность конкретного руководителя в течение десятилетий. Это дает возможность избегать назначения на ответственные должности неуспешных, проваливающих любое дело начальников.

8. Использование оптимизированного цикла стратегического управления дает возможность экономии значительных ресурсов, денег, времени за счет быстрого и существенного повышения качества деятельности руководителей всех уровней. Низкое качество стратегического управления – главная причина всех наиболее серьезных проблем, возникающих как в масштабах страны, так и в масштабах большинства крупных организаций. Убытки, которые несет из-за этого наше общество и экономика, многомиллиардны. Их можно быстро, радикально и безболезненно сократить, обучив руководителей, способных и желающих обучиться, современным способам стратегического управления, избавившись от профессионально непригодных начальников. Заметную экономию и оздоровление системы управления может дать решительное прекращение необоснованных инноваций. Все новшества и реформы должны иметь стандартное добротное обоснование, должны быть известны их авторы и определена ответственность за возможные неудачи.

«Перемудрить – это один из самых позорных видов глупости».

Георг Лихтенберг

9. Предлагаемая система стратегического управления достаточно проста. И это важно, поскольку чем сложнее новшество, тем больше трудностей возникнет при его внедрении. В концепции нет практически ничего нового и непонятного. Все руководители как-то оценивают состояние объекта управления, имеют представление о тенденциях и факторах его развития, прогнозируют будущее, формулируют цели, принимают решения. В концепции просто систематизированы процесс и содержание стратегического управления. Причем сделано это в максимально простом и понятном, насколько возможно, варианте. Большее упрощение привело бы к снижению качества стратегического управления. Еще раз просмотрите все 17 этапов полного цикла стратегического управления (см. рис. 5.1–5.4) и спросите себя: «Что в нем сложного и непонятного?» Ответ будет однозначным: «Ничего!»

Область применения концепции оптимизированного цикла стратегического управления имеет естественные ограничения. Ожидаемая результативность ее внедрения на разных уровнях управления не одинакова. К числу основных ограничений можно отнести следующие.

Во-первых, главным ограничением области применения концепции выступает естественная ограниченность картины мира у достаточно большого числа руководителей. Любой человек, и руководитель в том числе, по своей природе является тактиком, а не стратегом. Наша психика на 99,9 % времени своей эволюции была психикой животных. Сибирский медведь воспринимает и оценивает текущую ситуацию. Он живет и действует здесь и сейчас, не думает о завтрашнем дне, не видит скрытых смыслов происходящих событий. Мы, естественно, отличаемся от сибирских медведей. Но в гораздо меньшей степени, чем нам кажется. Поэтому стратега в себе каждый желающий должен сознательно выращивать, обучать, формировать. При этом нужно преодолевать мощное сопротивление нашего бессознательного и подсознания. Для них стратегическое мышление не только непонятно и неестественно, но и не нужно.

Весьма ограниченное количество руководителей, которые понимают, что без стратегического мышления мы в XXI в. попросту погибнем, серьезно ограничивает и область применения данной концепции.

Во-вторых, на современном этапе внедрение оптимизированного цикла стратегического управления будет более оправданным на верхних уровнях управления экономикой и обществом, а также в крупных организациях. Чем крупнее организация, тем больший результат будет достигнут в ходе оптимизации стратегического управления ею. И наоборот. Хотя развитие малых организаций также неизбежно требует знания их состояния, тенденций и факторов их роста, прогноза будущего, постановы! целей и т. д.

В-третьих, внедрение оптимизированного цикла стратегического управления требует ума, времени, денег. Из этих трех условий оптимизации стратегического управления обычно чего-нибудь, но не хватает.

Все главные возможности и ограничения концепции оптимизированного цикла стратегического управления связаны с возможностями и ограничениями профессиональных и личностных качеств лидеров. Немногие способны мыслить масштабнее, космическими мерами времени, пространства, понимать скрытые и тайные смыслы происходящих событий.

 

Обоснование стратегического управленческого решения является первым частным циклом в стратегической управленческой деятельности. Качество подготовки управленческого решения определяет успешность деятельности руководителя и возглавляемого им коллектива на последующих циклах: принятия решения, его выполнения, обобщения опыта. Если решение плохо подготовлено, то только случай и удача могут спасти руководителя от бесполезных затрат, ошибок на дальнейших этапах и низких итоговых результатов. Обоснование стратегического управленческого решения – это фундамент всего «здания» управленческой деятельности.

Рассмотрим его более подробно. В качестве примера, на котором мы будем рассматривать конкретный вариант стратегического управленческого решения, возьмем общеобразовательную школу. Она является стратегическим объектом управления, от качества работы которого существенным образом зависит состояние общества и государства. Будущее России формируется в общеобразовательной школе – это стратегическое положение.

 

6.1. Оценка состояния объекта управления

Образно говоря, описательная модель объекта стратегического управления представляет собой цветной, объемный томографический «снимок» того явления, процесса, объекта, которым мы собираемся управлять, и внешней среды, в которой он находится. Еще раз подчеркнем: невозможно эффективно управлять тем объектом, который мы плохо знаем. Глубина преобразования окружающего мира не должна превышать глубины наших знаний о нем.

Прежде чем перейти к анализу того, как разработать хорошую описательную модель любого объекта управления, необходимо рассмотреть одну важную проблему, касающуюся всех 17 этапов полного управленческого цикла. Она связана с технологией оценки объекта управления, его общего состояния, элементов и характеристик. Эта проблема решается большинством российских руководителей либо на уровне здравого смысла, либо с использованием элементов науки, но бессистемно. Без решения проблемы объективной, глубокой и разносторонней оценки объекта управления заметно повысить качество стратегического управления вряд ли возможно.

Любой объект управления обладает бесконечным в принципе числом характеристик. Лишь очень незначительная часть из них имеет для управления существенное значение. Для того чтобы оценить эти характеристики, необходимо, во-первых, знать их, во-вторых, обладать методами и методиками их оценки, в-третьих, иметь персонал, владеющий такими методиками.

Часть из бесконечного количества характеристик объекта управления, которые мы можем как-то фиксировать, называется показателями. Посредством этих характеристик он «показывается» нам. Через показатели мы, собственно, и воспринимаем объект управления. У сложных и больших объектов управления показателей могут быть тысячи. Часть показателей, которые могут характеризовать интересующие нас аспекты в состоянии объекта управления, составляют основу системы оценки последнего. Естественно, мы должны обладать методиками и инструментами измерения данных показателей. В зависимости от сложности объекта управления показателей, практически используемых для его оценки, может быть от нескольких до нескольких десятков (см. рис. 6.1).

Рис. 6.1. Система показателей, критериев и индикаторов оценки объекта управления

Некоторые из показателей позволяют оценить объект управления по сути и наиболее глубоко. Их мы называем критериями, или критериальными показателями. На рис. 6.1 такими критериями являются ПЗ = КР1, П5 = КР2, П8 = КРЗ И П12 = КР4.

Например, показателями, характеризующими систему образования в Лабинском районе Краснодарского края, могут быть следующие: количество школ, число учителей, число учеников, качество финансирования образования в районе, укомплектованность штатов, текучесть кадров; качество обучения, качество воспитания учащихся, степень удовлетворенности учителей своим трудом, процент учащихся, получающих полное среднее образование, зарплата учителей и технического персонала школ, состояние зданий и сооружений, принадлежащих школе, качественный состав учителей и руководителей школ, укомплектованность учебных кабинетов и многое другое.

Среди этих показателей к числу критериев можно отнести: качественный состав учителей и руководителей школ, качество обучения, качество воспитания и критерий сегодняшнего дня – качество финансирования образования в районе.

Однако ни показатели, ни критерии не воспринимаются оценивающим их человеком непосредственно. Например, такой критерий, как качество обучения, оценивается по среднему баллу, получаемому учащимися по каждому предмету, среднему баллу, полученному в классах во время проверок школы вышестоящими органами управления, количеству выпускников, поступающих в вузы, числу медалистов и др. Тот признак, который изменяется непосредственно и по которому оценивается степень выраженности показателя или критерия, называется индикатором. Критерий или показатель может оцениваться по нескольким, редко по одному-двум индикаторам. Триада – показатели, критерии, индикаторы – должна разрабатываться при оценке любого объекта, процесса, явления окружающего мира. Иначе как через эту триаду мы в окружающем мире ничего оценить не можем.

Когда мы считаем, что оцениваем объект, не используя показателей критериев и индикаторов, то на самом деле это не так. В этом случае показатели и индикаторы просто не фиксируются. Они существуют на бессознательном уровне.

Теперь рассмотрим систему рекомендаций, выполнение которых обеспечивает разработку добротной описательной модели состояния системы школьного образования в районе.

1. Необходимо определить пространственные границы объекта управления, установить, в каких пространственных пределах он расположен. Например, оценку системы образования в районе необходимо начинать с ознакомления с административными границами района и определения расстояния до всех школ. Здесь же нужно установить, какие структурные элементы объекта управления находятся вне его основных пространственных границ. Например, районное управление образования может иметь часть небольшой турбазы на берегу моря и т. п.

2. Необходимо провести системно-структурный анализ объекта управления. Обычно основными структурными компонентами объекта управления являются: а) персонал; б) недвижимость: здания, сооружения и т. п.; в) движимое имущество: оборудование, транспорт, станки, компьютеры, инструмент и т. п.; г) финансы; д) другие специфические компоненты объекта управления.

Необходимо нарисовать схему, отражающую полную структуру объекта управления. В интересах эффективного руководства важно выявить структуру всех компонентов объекта управления. Например, основным компонентом районного управления образования является школа. Главным компонентом школы являются люди, в ней работающие и обучающиеся. Структура персонала в школе определяет 4 категории: учащиеся, учителя, руководство школы и технический персонал. Такому же полному структурному анализу необходимо подвергнуть все основные компоненты, составляющие структуру объекта управления: недвижимость, движимое имущество, финансы, другие компоненты.

3. Необходимо идентифицировать структуру надсистемы, компонентом которой является наш объект управления. Например, районная система образования является компонентом краевой системы образования. Необходимо нарисовать схему, отражающую краевую систему образования, и определить место нашей районной системы образования в ней.

4. Необходимо также определить, с какими системами вне рамок надсистемы, в которую входит наш объект управления, он еще взаимодействует. Например, районная система образования взаимодействует с исполнительной властью в районе, организует практику учащихся в кооперативных и фермерских хозяйствах, имеет связи с городом-побратимом в другом государстве, имеет финансовые отношения с отделением РАО ЕЭС, отделением Газпрома, жилищно-коммунальными службами города, поселков и сел и др.

5. Необходимо провести полный системно-функциональный анализ объекта управления. Для этого необходимо установить наличие взаимосвязей и определить их характер:

а) между структурными компонентами объекта управления;

б) внутри структурных компонентов объекта управления;

в) между нашим объектом управления и всеми теми компонентами надсистемы, с которыми он взаимодействует;

г) между нашим объектом управления и объектами, с которыми он взаимодействует вне рамок надсистемы, в которую входит объект управления (см. рис. 6.2).

Выделить основные и второстепенные зависимости в каждом из четырех вышеназванных блоков функциональных взаимосвязей. Например, установить, какие основные виды влияния оказывает система образования в районе на краевую систему образования. Выявить второстепенные виды такого влияния. Определить, какие основные и второстепенные виды влияния оказывает краевая система образования на районную.

6. Необходимо разработать систему показателей, критериев и индикаторов, лежащую в основе оценки как объекта управления в целом, так и каждого его компонента (см. рис. 6.1). Она будет состоять из нескольких самостоятельных подсистем: во-первых, показателей, критериев и индикаторов оценки персонала; во-вторых, системы оценки руководителей каждого уровня управления и всех начальников в целом; в-третьих, системы оценки состояния недвижимости; в-четвертых, показателей, критериев и индикаторов оценки движимого имущества; в-пятых, системы оценки финансового состояния объекта управления; в-шестых, системы оценки других компонентов объекта управления.

Рис. 6.2. Структура и функциональные связи объекта управления

7. Оценить состояние персонала. Именно персонал является ядром любой организации. В конечном счете именно персонал выполняет решения, принимаемые руководством, и определяет эффективность работы организации. Персонал в конечном счете выступает источником всех основных проблем, с которыми сталкивается организация. Поэтому оценка персонала является главной в оценке состояния организации. Следовательно, к оценке персонала необходимо относиться наиболее ответственно и не экономить на этом усилия, время и деньги.

Оценка персонала может включать учет следующих основных его характеристик:

• общее количество сотрудников;

• укомплектованность штатного расписания;

• распределение сотрудников по возрасту;

• пол;

• образование;

• опыт работы:

• в конкретной должности,

• по специальности;

• стаж работы в данной организации;

• семейное положение;

• заработная плата;

• общий статус каждого сотрудника в коллективе;

• качество выполнения должностных обязанностей каждым сотрудником по оценке коллег;

• профессиональные знания, демонстрируемые сотрудником на практике;

• коммуникабельность каждого сотрудника;

• жилищные условия;

• другие характеристики, необходимые руководителю.

Пять из вышеназванных характеристик оцениваются с помощью модульного социотеста [11].

8. Учитывая определяющее влияние лиц, принимающих решения, на качество управления, а также крайнюю запущенность отечественной системы подбора, обучения и контроля руководящих кадров, руководители на всех уровнях управления организации оцениваются отдельно.

Помимо 10 основных характеристик, выявленных в процессе общей оценки персонала, у руководителей дополнительно необходимо определить следующие качества и изучить:

а) общий авторитет руководителя в возглавляемом им коллективе;

б) порядочность, профессионализм, умение создать команду и работать в ней, патриотизм, соотношение личных интересов и интересов организации у каждого руководителя в оценке подчиненных;

в) краткую биографию заместителей, руководителей основных структурных подразделений организации и при необходимости других руководителей, занимающих ключевые должности;

г) опыт руководящей деятельности и основные результаты работы на каждой из должностей.

Оценка состояния персонала и руководителей завершается сравнением всех структурных подразделений между собой.

9. Оценить недвижимость, принадлежащую, арендуемую и используемую в объекте управления.

10. Оценить все движимое имущество организации.

11. Оценить финансовое положение организации.

12. Оценить другие компоненты, входящие в структуру объекта управления.

13. Все структурные подразделения организации сравнить между собой по состоянию персонала, руководства, недвижимости, движимого имущества, финансов и др. Затем на основе данных итоговой таблицы структурные подразделения ранжируются по общей оценке положения дел в них.

14. Дать общую характеристику положения дел в организации в целом.

15. Сравнить положение дел в оцениваемой организации с состоянием других аналогичных организаций. Причем для сравнения берется несколько организаций, считающихся лучшими в данной сфере деятельности. Затем положение дел сравнивается с организациями, считающимися худшими. Наконец, сравнивается обследуемая организация с несколькими организациями, считающимися «средними» по результатам деятельности.

16. Установить положительные, выигрышные моменты в состоянии нашей организации по сравнению с другими аналогичными.

17. Установить отрицательные, проигрышные моменты в состоянии нашей организации по сравнению с другими аналогичными.

18. Постараться оценить, какие скрытые компоненты в структуре объекта управления остались вне анализа. Скрытое содержание в деятельности организации может быть двух видов. Во-первых, скрытое как неочевидное, не лежащее на поверхности. Во-вторых, в любой организации есть что-либо, скрываемое от руководителя. Как правило, подчиненные всегда что-то скрывают от начальника. Обычно это негативные моменты в их деятельности. Незнание руководителем скрываемого от него негатива, а иногда и позитива (скрытые доходы персонала) затрудняет руководство.

Такие скрытые элементы в объекте управления труднее обнаружить. Однако именно они могут оказывать на деятельность организации весьма существенное влияние. Например, в структуре персонала почти всегда есть скрытые группировки сотрудников, которые преследуют те или иные групповые цели. В организации часто бывает небольшая группа людей, оказывающая решающее влияние на принятие большинства решений.

Необходимо также попытаться выявить скрытые функциональные связи в структуре объекта управления (см. и. 5). Больше всего таких скрытых связей в подструктурах: а) персонала, б) руководителей и в) финансов.

19. Оценить максимально точно и непредвзято степень глубины, всесторонности, объективности разработанной описательной модели состояния объекта управления.

20. Качество оценки состояния организации будет гораздо выше, если в работе примут участие 2–3 группы независимых экспертов.

Таким образом, основными задачами, решаемыми в процессе оценки текущего состояния объекта управления, выступают:

• определение и обоснование показателей, критериев и индикаторов оценки;

• системно-структурный анализ объекта управления, надсистемы и сверхсистемы, элементом которых он является;

• системно-функциональный анализ взаимосвязей между всеми элементами, выявленными в результате системно-структурного анализа;

• сравнение нашего объекта управления с максимальным числом аналогичных;

• установление выигрышных и проигрышных моментов в состоянии нашего объекта управления по сравнению с аналогичными объектами – лучшими, худшими и средними;

• оценка скрытых компонентов в структуре объекта управления, надсистемы и сверхсистемы, а также взаимосвязи между ними;

• ядром всех видов анализа выступает оценка персонала, а ее главным звеном – оценка руководителей.

 

6.2. Оценка тенденций развития объекта управления

Управление любой организацией будет более компетентным, если руководитель знает тенденции развития организации. Знание тенденций, во-первых, заметно углубляет наши представления об актуальном состоянии организации; во-вторых, облегчает прогноз развития организации в будущем (см. схему ниже).

Разработка эволюционно-динамической модели заключается в выявлении эволюционных и динамических тенденций в развитии организации в течение максимально длительного промежутка времени, доступного для оценки. Динамические тенденции характеризуют развитие объекта управления за относительно короткое время, в течение которого эти тенденции могут претерпевать заметные изменения.

Эволюционные тенденции характеризуют развитие объекта управления за достаточно длительные промежутки времени. Соотношение отрезков времени, за которые оценивается динамика и эволюция, может быть примерно 1:10 и более. Например, если мы оцениваем динамику развития системы образования в районе за последние 10 лет, то эволюционные тенденции будут охватывать период, равный примерно столетию.

Помимо эволюционных и динамических развитие объекта управления может характеризоваться такими тенденциями, как:

• существенные и второстепенные;

• явные и скрытые;

• устойчивые и нестабильные;

• позитивные и негативные.

Разработка эволюционно-динамической модели объекта управления, в т.ч. системы образования в районе, предполагает решение следующих основных проблем.

1. Выявить динамические тенденции развития основных структурных подразделений организации. Для определения не только динамических, но и всех других видов тенденций используется система показателей, критериев и индикаторов, разработанная при создании описательной модели объекта управления (см. и. 6.1).

Для системы образования в районе динамику ее развития можно устанавливать за период, примерно равный 1–3 годам. Минимальное время, за которое можно определить динамику развития объекта управления, зависит от величины и скорости изменений состояния организации. Чем значительнее изменения и чем быстрее они происходят, тем короче может быть период, в течение которого уже проявляются динамические тенденции.

2. Выявить динамические тенденции развития организации в целом. Они, естественно, зависят от динамики развития основных структурных подразделений организации. Однако организация как система обладает свойствами, которых нет у ее структурных компонентов. Поэтому динамика развития организации в целом всегда отличается от динамики развития отдельных ее частей. Вскрыть общую динамику развития организации и установить ее отличия от динамики структурных подразделений – основные задачи данного этапа.

3. Выявить эволюционные тенденции развития основных структурных подразделений организации. Эволюционные тенденции определяются за период времени, продолжительность которого может примерно в 10 раз превосходить продолжительность периода, в течение которого оценивались динамические тенденции.

4. Выявить эволюционные тенденции развития организации в целом. Они оцениваются за тот же период времени, за который уже определены эволюционные тенденции развития основных структурных подразделений организации.

5. Эволюционные тенденции развития объекта управления содержат чрезвычайно ценную информацию о его нынешнем состоянии и, главное, о возможных вариантах изменения организации в будущем. Поэтому для заинтересованного руководителя весьма полезно и важно иметь представление об эволюции возглавляемой им организации за максимальный период времени, доступный для оценки. Эти тенденции называются макроэволюционными. Оценка макроэволюции объекта управления обычно позволяет обнаружить такие важные моменты в его развитии, какие при анализе динамики управляемой системы за небольшой промежуток времени установить либо сложно, либо невозможно.

Например, в интересах разработки предложений по модернизации системы образования в районе необходимо оценить динамику системы образования за последние 3 года. В этом случае целесообразно выявить эволюционные тенденции в развитии образования в СССР – России за последние 30 лет. Однако наши предложения будут гораздо более обоснованными, если мы будем иметь хотя бы общее представление об основных тенденциях развития в нашей стране образования вообще и общего в частности за последние 300 лет.

6. Выявленные динамические, эволюционные и макроэволюционные тенденции развития объекта управления сравнить с тенденциями развития других объектов управления, аналогичных нашему. Для сравнения берутся уже изученные нами при разработке описательной модели три группы аналогичных объектов управления: лучшие, худшие и средние по результатам деятельности. Сравнение производится с использованием системы показателей, критериев и индикаторов, уже применявшихся при оценке актуального состояния объекта управления (см. и. 6.1).

7. На основе проведенного анализа обосновать существенные и второстепенные эволюционные тенденции в развитии объекта управления. Затем определяются существенные и второстепенные тенденции в динамике организации за последнее время.

8. Точно так же вся система выявленных эволюционных и динамических тенденций классифицируется по критерию стабильности. Одни тенденции оцениваются как стабильные, устойчивые, другие – как нестабильные, неустойчивые. Естественно, что устойчивость некоторых тенденций оценить не удастся.

9. Одним из главных критериев оценки характера тенденций развития объекта управления является их позитивная или негативная направленность. На данной фазе разработки эволюционно-динамической модели устанавливаются основные позитивные и негативные тенденции в развитии организации. Позитивными могут считаться тенденции, выражающиеся в более качественном выполнении организацией своих функций, в оказании организацией более конструктивного влияния на окружающую социальную и вещественную среду, способствующие совершенствованию нравственных и деловых качеств персонала и др. Негативными считаются обратные тенденции.

10. Важной, но одновременно и весьма сложной проблемой является определение скрытых тенденций развития организации. Скрытые тенденции трудно обнаружить. Следовательно, их сложно своевременно учесть в процессе управления организацией. Вместе с тем, в любом объекте управления практически всегда есть скрытые тенденции развития, без учета которых руководитель не может считать, что он владеет ситуацией.

Например, скрытая тенденция 70—80-х гг., заключавшаяся в довольно невысоком качестве управления страной со стороны руководства КПСС. М. Горбачев и Б. Ельцин казались заметно более способными и динамичными руководителями по сравнению с их предшественниками. Однако скрытые тенденции деятельности каждого из них оказали в сотни раз более значительное влияние на ход истории нашей страны и мира по сравнению с провозглашенными целями. Поэтому скрытые тенденции требуют очень серьезного отношения со стороны руководителя любого ранга.

Скрытая тенденция морального разложения российской молодежи, проводимая сегодня с помощью СМИ и другими средствами, в недалеком будущем будет иметь для нашей страны весьма тяжелые последствия. Совершенствование управления системой образования в школах, без сомнения, будет способствовать уменьшению негативных последствий данной скрытой тенденции.

11. Выявить все виды тенденций в развитии надсистемы и сверхсистемы, элементом которой является наш объект управления.

Ядром модели развития объекта стратегического управления и его надсистем выступают эволюционные и динамические тенденции в развитии персонала, прежде всего руководителей.

Таковы основные задачи, решаемые руководителем в процессе разработки эволюционно-динамической модели развития объекта управления. Полагаем, что даже читатель, полностью лишенный воображения, может представить, насколько повысилась бы эффективность управления, если бы российские руководители хотели и могли разрабатывать такие модели для организаций, которыми они управляют.

 

6.3. Факторы и причины развития объекта управления

По сравнению с описательной и эволюционно-динамической моделями объяснительная модель требует более глубокого проникновения в суть вещей. Информация, необходимая для разработки объяснительной модели, имеет гораздо более скрытый характер. Поэтому руководитель должен быть готов преодолеть трудности, с которыми он может столкнуться при выявлении движущих сил развития объекта управления. Однако если разработка объяснительной модели слишком затруднена, причиной этого может быть недостаточно глубокая проработка двух предыдущих этапов подготовки решения. В этом случае необходимо еще раз вернуться к описательной и эволюционно-динамической моделям и улучшить их.

Объяснительная модель объекта управления представляет собой обоснование системы движущих сил развития объекта управления, результат анализа причин его актуального состояния и тенденций эволюции. Чем правильнее нам удалось определить систему факторов и причин, под влиянием которых организация оказалась в том состоянии, в котором она находится, чем точнее мы воздействуем именно на эти причины и факторы, тем более эффективно управление, тем меньше ресурсов мы затрачиваем и больших результатов достигаем.

Фактором развития называется объект или явление, под воздействием которого в организации происходят заметные изменения. Причиной перемен в объекте управления выступают действия одного или нескольких факторов, естественно взаимодействующих со всей системой обстоятельств, в условиях которых развивается организация.

В зависимости от соотношения объективной и субъективной составляющих выделяют следующие причины изменений в организации:

• объективные;

• организационно-управленческие;

• социально-психологические;

• личностные.

Различные факторы в различной степени влияют на развитие организации. По этому признаку можно выделить ключевые, существенные, несущественные факторы и причины.

В зависимости от того, в самом объекте управления находится фактор его развития или во внешней среде, выделяют внутренние и внешние факторы. Внутренние факторы чаще выступают ключевыми и существенными причинами актуального состояния организации и тенденций ее эволюции.

Важной характеристикой факторов развития выступает способ их воздействия на состояние объекта управления. Некоторые факторы непосредственно вызывают определенные изменения в организации. Другие факторы оказывают опосредованное воздействие.

Еще одной важнейшей особенностью факторов развития объектов управления является степень нашего влияния на них. Одни факторы могут полностью контролироваться руководством организации. Другие факторы могут регулироваться частично. Третьи вообще от нас никак не зависят. Например, количество конфликтов между школьниками существенно зависит от состояния воспитательной работы в школе, индивидуальных особенностей контингента школьников и, как доказано учеными, от солнечной активности. Из этих трех факторов на состояние воспитательной работы мы можем влиять существенно, контингент школьников регулируется, но ограниченно. На солнечную активность мы никак повлиять не можем.

Философия учит нас тому, что движущей силой развития любого объекта или процесса является противоречие. Истинность этого положения доказана многовековой историей человечества. Одной из важных задач, решаемых в результате разработки объяснительной модели, является выявление системы противоречий, которая в конечном счете определяет эволюцию, динамику и актуальное состояние объекта управления. Поскольку поиск основных противоречий может быть сложен и длителен, обоснованность управленческого решения не стоит ставить в жесткую зависимость от выявления всей системы противоречий.

Если определены все ключевые и существенные факторы развития организации, руководитель понимает, почему объект управления находится в том состоянии, в котором он оказался, можно считать, что мы имеем по крайней мере удовлетворительную объяснительную модель, предваряющую стратегическое управленческое решение.

Однако высшее качество объяснительной модели достигается тогда, когда нам понятна вся система движущих сил развития объекта управления, основой которой выступают противоречия. Разработка объяснительной модели состояния и развития объекта управления предполагает решение следующих основных проблем:

1. Определение системы объективных факторов, оказывающих существенное влияние на развитие организации. Она состоит из подсистем внешних и внутренних факторов. Так как легче вскрыть внешние объективные факторы, то с них целесообразно и начинать анализ.

Например, к внешним объективным факторам, оказывающим существенное влияние на развитие системы образования в конкретном районе, можно отнести:

• географическое положение района, климатические условия в нем;

• экономическое положение региона, в котором расположен район;

• социально-политическую обстановку в регионе и самом районе. Расположение района в Тюменской области, Краснодарском крае, Чукотке, Ивановской области или Чечне существенно влияет на управление системой образования в нем;

• объем финансирования системы образования в данном районе;

• программу модернизации системы образования в районе, действующую в масштабах страны;

• реальную стратегию руководства системой образования в районе, реализуемую администрацией субъекта РФ, в котором расположен конкретный район;

• другие объективные внешние факторы, анализ которых выходит за рамки данной работы.

К числу внутренних объективных факторов можно отнести:

• состояние недвижимости, принадлежащей, арендуемой и используемой в системе образования данного района, прежде всего школьных зданий;

• территориальное расположение общеобразовательных школ по району, расстояния до них и состояние дорог;

• количество учителей, их возрастной состав, образовательный уровень, семейное положение и др.;

• количество учащихся, их распределение по различным образовательным учреждениям, состояние их здоровья и др.;

• другие объективные внутренние факторы.

2. Определение организационных факторов, влияющих на развитие и состояние объекта управления. Они включают две подгруппы факторов: структурно-организационные и функционально-организационные. Первые связаны со степенью соответствия структуры организации решаемым задачам. Структура объекта управления, как правило, не в полной мере соответствует тем задачам, которые перед ним поставлены.

Это вызвано, во-первых, естественными ошибками, которые допускаются при проектировании структуры организации. Во-вторых, структура организации не успевает изменяться руководством одновременно с изменением требований жизни к организации. Жизнь более динамична по сравнению со структурой системы образования в районе. Неизбежное противоречие между изменяющимися требованиями внешней среды и отстающей от этих изменений структурой организации выступает одной из существенных движущих сил развития объекта управления.

Функциональные взаимосвязи внутри объекта управления и его взаимосвязи с внешней средой также не всегда в полной мере соответствуют идеальному состоянию. Такое несоответствие вызвано теми же двумя причинами, которые обусловливают отставание изменений в структуре организации от требований внешней среды. Неизбежное противоречие между изменяющимися требованиями внешней среды и отстающей от этих изменений системой функциональных взаимосвязей объекта управления также является одной из существенных движущих сил развития организации.

3. Управленческие, социально-психологические и личностные причины того или иного состояния объекта управления при разработке объяснительной модели целесообразно объединить в систему факторов, связанных с персоналом. Человеческий фактор, как правило, является либо ключевым, либо одним из ключевых в процессе подготовки и принятия стратегического управленческого решения. Человеческий фактор включает, в свою очередь, две подсистемы: подсистему, связанную с руководителями всех уровней, и подсистему рядового персонала. Давно установлено, что «войско баранов, возглавляемое львом, всегда одержит победу над войском львов, возглавляемых бараном» (Наполеон). Состояние организации обычно в большей степени определяется качеством руководства, а не качеством исполнения. Поэтому анализ человеческого фактора целесообразно начинать с руководителей.

Фактор руководства определяется степенью соответствия профессиональных и личностных качеств руководителей всех уровней тем требованиям, которые предъявляет к организации внешняя и внутренняя среда. Для того чтобы российский руководитель соответствовал сегодня тем требованиям, которые предъявляет к нему современная ситуация в стране и мире, он должен обладать четырьмя группами профессионально важных качеств: порядочностью, профессионализмом, способностью создать команду, руководить ею и работать в ней, патриотизмом. Отсутствие или слабая выраженность хотя бы одной группы из этих качеств становится фактором, дестабилизирующим работу организации. Чем выше уровень руководителей, тем более высокие требования предъявляются к их качествам. Это объясняется тем, что заметно возрастает цена ошибок, допускаемых руководителями более высокого ранга. Противоречие между возрастающими требованиями к качеству руководства, особенно высшего, и несоответствием этим требованиям качеств, которыми обладают реальные руководители, выступает сегодня одним из ключевых факторов развития многих организаций.

4. Каким бы хорошим ни было управленческое решение, качество его выполнения решающим образом зависит от рядового персонала. Фактор исполнительского персонала всегда входит в число ключевых факторов, определяющих развитие любой организации. Уместно заметить, что любой руководитель одновременно является и исполнителем решений вышестоящего начальника. Эти две роли, играемые руководителем-исполнителем, требуют от него обладания двумя специфическими группами профессионально важных качеств.

Для того чтобы исполнительский персонал способствовал прогрессу организации, а не ее деградации, он должен обладать четырьмя группами профессионально важных качеств: порядочностью, профессионализмом, способностью работать в команде, патриотизмом. Степень развития каждой из этих групп качеств персонала, необходимая для нормальной работы организации, определяется спецификой самой организации и особенностями внешней среды, в условиях которой она функционирует.

Высокие темпы научно-технического прогресса, естественно, приводят к заметному и постоянному возрастанию требований к уровню не только руководителей, но и исполнителей. Кроме того, повышение уровня развития исполнительского персонала вызвано ускорением динамики общественного развития, глобализацией экономики, возрастанием роли отдельного человека в производстве и социальных процессах.

Противоречие между заметно возросшими требованиями к уровню развития исполнительского персонала и отставанием от этих требований качеств реальных работников является одним из ключевых факторов развития и деградации большинства организаций.

5. Необходимо привести в систему все факторы развития объекта управления. Затем в этой системе факторов нужно выделить и обосновать группы ключевых, существенных и несущественных факторов. Такое обоснование поможет более глубоко проникнуть в суть эволюции и динамики процессов организации.

Классификация факторов развития по их значимости дает возможность обоснованно определить приоритетные направления воздействия на организацию в целях повышения качества ее работы.

Результаты анализа значимости всех основных факторов, влияющих на развитие объекта управления, оформляются в виде таблицы. Значимость ключевых факторов оценивается в баллах от 9 до 10. Значимость существенных факторов оценивается в 6, 7, 8 баллов, несущественных – 1–5 баллов.

После классификации всех факторов развития по их значимости еще раз уточняется характер влияния ключевых и существенных факторов на эволюцию и динамику организации. При необходимости устанавливается характер влияния на объект управления несущественных факторов.

6. Очень важной проблемой является определение того, на какие факторы развития мы можем оказывать наибольшее влияние. Управляемость факторов развития обычно далеко не всегда совпадает с их значимостью. Сравним важность двух факторов развития. Первый фактор (Ф1) оказывает ключевое влияние на объект управления. Его значение оценивается в 6 баллов. Второй фактор (Ф5) является существенным. Его значимость оценивается в 9 баллов. Однако Ф1 от нас мало зависит. Его воздействие на развитие организации носит практически объективный характер. Руководство организации может изменять Ф1 на 10–15 %. Это означает регулирование влияния Ф1 на организацию примерно на 0,9–1,35 балла.

На Ф5 руководство может оказывать заметное воздействие. Примерно на 60 % этот фактор управляем со стороны лица, принимающего решение. Такая степень управляемости приводит к регулированию влияния этого фактора на организацию примерно на 3,6 балла. Сравнение значимости и регулируемости факторов Ф1 и Ф5 позволяет сделать важный вывод: несмотря на то что Ф5 оказывает на организацию гораздо меньшее влияние, чем Ф1, с точки зрения управления он для нас заметно более интересен за счет высокой регулируемости (см. рис. 6.3).

На данном этапе работы руководитель оценивает степень регулируемости всех ключевых и существенных факторов, определяющих развитие объекта управления. При необходимости оценивается степень регулируемости отдельных несущественных факторов. Какие из несущественных факторов можно будет использовать в процессе управления организацией, руководитель определяет, опираясь на интуицию.

Рис. 6.3. Сравнительная характеристика значимости факторов развития

После определения мощности и управляемости всех ключевых и существенных факторов развития организации значимость каждого фактора оценивается по формуле:

3n = Мn х Куп,

где

З n – значимость n-го фактора развития;

Мn – мощность n-го фактора развития;

Куп – коэффициент управляемости n-го фактора развития.

Определению значимости факторов развития предшествует оценка того, каким образом руководство организации может регулировать каждый из факторов. Здесь же можно продумать вопрос о возможных способах усиления нашего управляющего воздействия на основные факторы развития.

7. Обосновывается система причин возникновения положительных эволюционных и динамических тенденций в развитии объекта управления. На данном этапе работы необходимо ответить на вопрос: «Почему, в силу действия каких основных причин в организации возникли и существуют положительные тенденции в ее развитии?» Поскольку положительных тенденций в организации обычно несколько, обосновывается система причин возникновения каждой тенденции в отдельности.

8. Раскрывается система причин существования отрицательных эволюционных и динамических тенденций в развитии объекта управления. Выявить причины возникновения отрицательных тенденций для руководителя важнее, чем установить причины действия положительных. Без наличия положительных тенденций организация все же может развиваться со средним качеством. Усиление или сохранение негативных тенденций может привести к полной деградации объекта управления. В связи с этим руководство организации должно отнестись особенно внимательно к возможно более глубокому анализу всей системы причин наличия отрицательных тенденций в развитии объекта управления. Так же как в отношении положительных тенденций, обосновывается система причин возникновения каждой отрицательной тенденции в отдельности.

9. Каждый объект управления уникален по своим характеристикам. Он единствен и неповторим, поскольку единственны в своем роде все его основные структурные составляющие. Вместе с тем в природе и обществе практически нет объектов управления, которые не имели бы вообще никаких аналогов. Любая организация имеет аналоги, количество которых может исчисляться единицами, десятками, сотнями, тысячами, сотнями тысяч и т. д.

Разрабатывая объяснительную модель состояния объекта управления, важно не ограничиваться рамками только того объекта, которым мы руководим. Такое сосредоточение внимания только на своем объекте управления является типичной ошибкой, допускаемой неопытным руководителем. Необходимо обязательно сравнить объяснительную модель состояния нашего объекта управления с такими же моделями аналогичных объектов управления, информация о которых нам доступна. Желательно оценить объяснительные модели трех групп объектов управления, аналогичных нашему: лучших, худших и средних по результатам развития.

Такой сравнительный анализ заметно не только расширит, но и углубит наши представления о движущих силах развития объекта управления. Это избавит нас от многих ошибок, существенно повысит качество обоснования управленческого решения. Необходимо установить основные отличия объяснительной модели нашего объекта управления и каждой из трех групп объектов, аналогичных нашему. Желательно также хотя бы ориентировочно определить причины этих отличий.

10. Важным этапом в процессе разработки объяснительной модели выступает выявление скрытых движущих сил развития объекта управления. Скрытые факторы развития могут быть неочевидными, не лежащими на поверхности и скрываемыми. Кроме того, они могут быть объективными, организационными, связанными с руководящим или исполнительским персоналом.

Скрытые факторы развития организации всегда есть. Наиболее тяжело обнаружить скрытые факторы, связанные с руководящим персоналом организации. Объективные скрытые факторы можно обнаружить с помощью руководителей, работающих в данной организации продолжительное время и обладающих высокими личностными и профессиональными качествами. Ядром объяснительной модели является выявление системы факторов, определяющих состояние и тенденции в развитии персонала, прежде всего руководителей.

Качество объяснительной модели состояния и движущих сил развития объекта управления решающим образом влияет на качество управленческого решения. Если руководитель имеет поверхностное представление о системе факторов, влияющих на развитие организации, которой он управляет, его с чистой совестью можно предупредить о неполном служебном соответствии.

 

6.4. Стратегический прогноз развития объекта управления

Предпоследней моделью, которую необходимо разработать для того, чтобы считать принимаемое стратегическое решение обоснованным, является прогностическая модель. В управлении, так же как и в науке, качество прогнозирования определяет результативность деятельности руководителя или ученого. «Предвидеть – значит управлять», – подчеркивается во многих общепризнанных работах, посвященных теории и практике управления.

Прогностическая модель развития объекта управления представляет собой систему обоснованных предположений о возможных вариантах его развития в будущем. Эта модель имеет принципиальное отличие от трех предшествующих моделей. Оно заключается в том, что прогностическая модель носит дважды вероятностный характер.

Во-первых, не полностью достоверна информация о состоянии, тенденциях и факторах развития объекта управления, на основе которой разрабатывается прогностическая модель.

Во-вторых, еще менее достоверен сам прогноз развития организации в будущем. Это связано со следующими обстоятельствами:

• неизвестно влияние на организацию многих выявленных факторов;

• еще больше факторов, воздействующих на развитие, вообще не выявлено;

• в будущем характер влияния каждого фактора может измениться; в будущем могут появиться новые факторы, воздействующие на развитие объекта управления, причем существенно.

В этой связи качество прогностической модели обычно объективно ниже, а достоверность менее вероятна по сравнению с соответствующими показателями описательной, эволюционно-динамической и объяснительной моделей. Эти модели строятся на основе информации, в принципе могут иметь 100 %-ную достоверность. Их вероятностность возникает за счет того, что собирается не вся или ошибочная информация, затем она не совсем верно оценивается. На основе этих недостоверных оценок делаются выводы, которые не полностью или совсем не соответствуют реальности. Однако в принципе первые три модели могут быть полностью объективными, так как строятся на основе информации об уже произошедших событиях и процессах.

Прогностическая модель обладает целым рядом характеристик. К основным среди них можно отнести вариативность, достоверность и глубину прогноза во времени. Поскольку прогноз никогда не может быть на 100 % достоверен, целесообразно прорабатывать не один, а несколько возможных вариантов развития событий. На практике обычно достаточно предусмотреть три варианта: наилучший, наихудший и наиболее вероятный. В этом заключается вариативность прогноза.

Достоверность прогноза определяется оценкой вероятности его соответствия будущему реальному развитию событий. Например, достоверность прогноза того, что завтра утром взойдет солнце, составляет 99,999 %. Достоверность же прогноза того, что Россия и Беларусь к 2020 г. будут единым государством, при нашем уровне информированности составляет не более 10 %.

Глубина прогноза во времени оценивается длительностью периода времени, на которое дается прогноз. Можно прогнозировать развитие системы образования в районе на 6 месяцев, один год, три года, пять лет и т. д. Чем более глубок прогноз во времени, тем объективно ниже его достоверность.

1. Первым шагом в разработке прогностической модели предпочтительнее сделать прогноз наилучшего варианта развития объекта управления. Такой прогноз строится на основе предположения того, что внутренняя ситуация и внешние обстоятельства будут складываться для организации наиболее благоприятным образом. Этот вариант прогноза необходимо проработать для того, чтобы быть готовым максимально использовать результаты наилучшего варианта развития событий, если они все же наступят. Например, в регионе собрали рекордный урожай, но не смогли его толком ни сохранить, ни продать, так как заблаговременно не спланировали свои действия на этот случай. Японцы в декабре 1941 г. совершили удачное для них нападение на военно-морскую базу в Пёрл-Харборе (Жемчужная гавань, Гавайские острова). Но эта тактическая удача не принесла им победы.

«Ум человека можно определить по тщательности, с которой он учитывает будущее или исход дела».

Георг Лихтенберг

Запад победил в холодной войне из-за распада СССР и всей мировой системы социализма. Однако даже для него уровень коллаборационизма советских вождей оказался неожиданным. Тем не менее западные политики практически мгновенно перестроились и попытались получить из неожиданной победы максимум.

Глубина прогноза наилучшего варианта во времени может быть трех степеней: на ближайшее будущее, отсроченное и перспективное (см. табл. 6.1). Затем оценивается возможная достоверность каждой из трех моделей.

2. Вторая группа прогностических моделей связана с прогнозом наихудшего из возможных вариантов развития объекта управления.

Таблица 6.1

Девять вариантов прогностических моделей развития объекта управления

Три модели этого варианта – ближайший, отсроченный и перспективный – разрабатываются исходя из того, что внутренняя ситуация и внешние обстоятельства будут складываться для системы образования в районе самым неблагоприятным образом. Разумеется, и в этом случае прогноз должен быть реалистическим.

Нет смысла прогнозировать развитие системы образования в случае падения на район крупного метеорита. Сложной, но вместе с тем необходимой и важной является оценка вероятности того, насколько реальные события в будущем станут развиваться в соответствии с прогнозом. Поэтому работа по прогнозированию наихудшего варианта развития организации завершается оценкой достоверности каждой из трех моделей.

3. Третья группа прогностических моделей является самой важной. Она заключается в прогнозировании наиболее вероятного варианта развития объекта управления. Разрабатываются три модели: ближайший наиболее вероятный прогноз, отсроченный и перспективный.

Временные рамки глубины прогноза развития объекта управления зависят от масштабов управляемой системы, скорости ее эволюционных и динамических процессов, качества трех предыдущих моделей, особенностей принимаемого решения и ряда других факторов. Развитие галактики Млечный Путь ориентировочно прогнозируется на миллиарды лет. Глубина прогноза развития системы образования в конкретном районе может изменяться в масштабах «месяцы – годы». Поведение учащегося можно прогнозировать на часы и месяцы вперед.

4. Часто бывает так, что существуют объекты управления, аналогичные нашему, но опередившие его в своем развитии. Причиной такого опережения может быть их более раннее создание или возникновение, более динамичное развитие и т. п. В интересах повышения качества прогноза будущего нашего объекта управления важно использовать знание эволюционных и динамических тенденций развития аналогичных объектов управления.

На данном этапе разработки прогностической модели необходимо собрать информацию о наибольшем числе аналогичных объектов управления, уже прошедших период развития, который проходит наш объект. Анализ этой информации даст возможность выделить 3–4 типичных варианта развития организаций, аналогичных нашей. Это заметно повысит качество не только прогностической модели, но и управления в целом.

5. Наиболее сложно и трудно прогнозировать возможные изменения в будущем скрытой составляющей объекта управления. К ней относятся скрытые компоненты структуры, скрытые взаимосвязи внутри организации и с внешней средой, скрытые тенденции и факторы развития. Однако прогноз развития скрытой составляющей организации является обязательным условием повышения достоверности общего прогноза. Скрытая составляющая часть оказывает более существенное влияние на развитие организации по сравнению с влиянием легкодоступных для понимания факторов. Поэтому отсутствие даже по объективным причинам прогноза скрытой составляющей может привести к неудовлетворительному качеству общего прогноза.

6. Разработку прогностической модели завершает повторное уточнение содержания всех девяти частных прогнозов развития объекта управления. Такое уточнение необходимо в силу большой сложности учета всех факторов, влияющих на достоверность прогноза. Качество же прогностической модели не должно быть ниже качества трех предшествующих моделей. В противном случае плохой прогноз может привести к ошибочному решению, несмотря на хорошую работу на всех остальных этапах подготовит и принятия решения. Здесь же повторно оценивается достоверность всех девяти частных стратегических моделей будущего развития событий.

 

6.5. Система целей стратегического управления

Последним, 5-м этапом обоснования стратегического управленческого решения является разработка модели целей.

В психологической структуре деятельности вектор «мотив – цель» выступает системообразующим фактором, организующим всю деятельность. Поэтому четкое понимание того, к чему мы стремимся, есть непременное условие эффективного руководства (см. рис. 6.4).Еще Сенека говорил: «Для того, кто не знает, в какую гавань он плывет, нет попутного ветра».

Цель управления – это представляемый образ того состояния объекта управления, к которому его необходимо привести в будущем. Цели управления могут оцениваться по четырем основным критериям: масштаб, сфера, в которой осуществляется целеполагание, глубина цели во времени, оцениваемая вероятность достижения.

Масштаб цели определяется, во-первых, масштабами объекта управления, во-вторых, степенью преобразования объекта управления. Модернизация системы образования в России – гораздо более масштабная цель по сравнению с модернизацией конкретной общеобразовательной сельской школы. Задача перевоспитания двоечника в отличника более масштабна, чем задача сделать из него троечника.

Рис. 6.4. Место целей в психологической структуре деятельности

Любой объект управления имеет структуру. Цели, заключающиеся в преобразовании разных компонентов объекта управления, обладают принципиальными отличиями. Основные группы целей могут быть в следующих сферах: управление персоналом, финансами, движимым и недвижимым имуществом и др.

Цели могут требовать различного времени для их достижения. По этому критерию различают: ближайшие (тактические), промежуточные (оперативные) и конечные (стратегические) цели.

Важнейшей характеристикой цели является оцениваемая вероятность ее достижения. В процессе управления сложными социотехническими системами рекомендуется формулировать не единственную цель, а разрабатывать «дерево целей». При этом каждая из целей имеет определенную вероятность ее достижения. Однако разработка «дерева целей» требует больших затрат времени. На практике можно ограничиться тремя видами целей: цель-максимум, цель-минимум, реалистическая цель. Достижение цели-максимум и цели-минимум менее вероятно, чем достижение реалистической цели. Достижение последней оценивается как наиболее вероятное событие (табл. 6.2).

Таблица 6.2

Основные цели стратегического управления

1. Поскольку ближайшие и промежуточные цели должны быть подчинены достижению конечных целей, сначала разрабатывается блок стратегических целей. Определяется конечная программа-максимум, затем – программа-минимум и, наконец, конечная реалистическая программа. Конечная цель-максимум не должна быть плодом фантазии. Она определяется исходя из прогноза наилучшего, но все же реального развития ситуации. Это же относится и к конечной цели-минимум.

Стратегические цели обычно предусматривают преобразование всех или большинства компонентов объекта управления. Однако главной стратегической целью управления любой социотехнической системой должно быть совершенствование человека. Ни какие достижения в области экономики не могут компенсировать ущерба, связанного с ухудшением здоровья людей, падением нравов, деградацией культуры, сокращением продолжительности жизни.

2. Второй шаг в разработке данной модели связан с определением промежуточных целей. В этом блоке целей, как и в предыдущем, выделяют три варианта: промежуточные цели-максимум, цели-минимум и реалистические цели.

3. Наименее сложным этапом является разработка блока ближайших целей. Уменьшение сложности ближайшего целеполагания связано с сокращением количества факторов, требующих учета. При разработке ближайших целей сначала определяются ближайшие цели-максимум, затем – цели-минимум и в последнюю очередь – реалистические цели.

Если все же обратиться к принятому в теории управления образу «дерева целей», то типовые цели управления могут иметь следующий вид (см. рис. 6.5).

Разработка всех девяти типовых целей является обязательным условием эффективного управления. Цикл обоснования любого важного решения завершается обсуждением и письменным формулированием всех типовых целей управления.

Рис. 6.5. «Дерево» типовых целей управления

4. Руководитель обнаружит много неточностей и ошибок, допущенных при определении целей, если попытается обосновать вероятность их достижения. Работа, проводимая при обосновании вероятности достижения целей управления, поможет более глубоко понять закономерности развития организации. Это, в свою очередь, сделает все уточненные цели более реалистичными. Оценка вероятности достижения каждой из целей вносится в таблицу типовых целей управления, заполненную для конкретного решения.

Разработка 9 типовых целей управления несколько усложняет подготовку управленческого решения. Однако она более чем оправдана тем повышением качества управления, к которому приводит. Плохая проработка целей – ахиллесова пята неэффективных руководителей. Переход при подготовке ответственных решений на разработку 9 типовых целей управления позволит устранить этот недостаток.

5. Для того чтобы цели не превратились в неработающие лозунги, необходимо выработать четкие показатели, критерии и индикаторы их достижения. Без таких критериев трудно определить, движемся ли мы к поставленной цели или идем в обратном направлении. Цели без определения критериев их достижения представляют собой либо неработающие, либо плохо работающие элементы стратегического управленческого решения.

Заметное влияние на формулирование руководителем целей управления оказывают критерии, по которым вышестоящие инстанции оценивают качество его деятельности. Например, если о работе директора общеобразовательной школы судят по тому, насколько быстро и точно он выполняет указания районного начальства, то, естественно, одной из целей его деятельности будет четкое выполнение указаний или, по крайней мере, имитация такого выполнения. Если деятельность директора оценивать по качеству отработки всей школьной документации, то он будет уделять достаточно времени на то, чтобы потребовать от завучей и учителей своевременного, аккуратного и полного ведения всей необходимой документации. Конечно, критерии оценки работы руководителя со стороны вышестоящих инстанций – не единственный фактор, оказывающий влияние на выбор им целей управления. Однако эти критерии, как правило, оказывают существенное воздействие на формирование целей руководства. Вышестоящие руководители обязаны это учитывать.

Глубина и ясность понимания руководителем типовых целей стратегического управления может быть важным критерием оценки его профессиональной пригодности.

Таковы пять основных этапов обоснования стратегического управленческого решения. После разработки пяти необходимых моделей, предваряющих принятие решения, можно приступать непосредственно к выработке решения. Этому посвящена следующая глава.

 

7.1. Принятие содержательного стратегического решения

Предыдущий этап управленческого цикла завершился формулированием ближайших, промежуточных и конечных целей. Они являются теми желательными состояниями объекта управления, в которые его нужно привести через определенные промежутки времени. Модель целей позволила ответить на вопрос: «Чего хотим?» Содержательное решение заключается в получении ответа на вопрос: «Что делать?»

Содержательное решение состоит в определении той системы последовательно выполняемых задач, решив которые мы достигнем поставленных целей. Если модель целей описывает фиксированное, необходимое, конечное состояние объекта управления, то содержательное решение раскрывает, что нужно сделать, чтобы этого состояния достичь. Цель – статическая характеристика необходимого конечного состояния организации. Содержательное решение – динамическая характеристика процесса движения организации от исходного состояния к необходимому.

Процесс принятия содержательного решения труднее структурировать по сравнению с процессами подготовки решения. Это связано, во-первых, с большой сложностью и разнообразием объектов управления; во-вторых, с огромным количеством факторов, которые существуют, а также могут появиться и повлиять на управляемое развитие организации; в-третьих, с трудностью прогнозирования всех последствий управленческих воздействий на организацию.

Поэтому можно дать лишь самую общую характеристику основных этапов принятия содержательного решения.

1. Учитывая природный российский оптимизм, сначала необходимо разработать программу по достижению конечной цели-максимума. На первом этапе разработки программы-максимум определяется общая система мероприятий, выполнение которой обеспечит перевод объекта управления в максимально благоприятное состояние. Затем разрабатываются ориентировочные программы по достижению промежуточных целей-максимум и ближайших целей-максимум.

При разработке содержательной программы-максимум целесообразно не ограничиваться ее единственным вариантом. Желательно продумать 2–3, а лучше несколько альтернативных вариантов программы-максимум. Их альтернативность ограничивается не возможностями воображения руководителя, а той реальной вариативностью условий и обстоятельств, которая может возникнуть в процессе достижения цели-максимум.

Затем из всех альтернативных вариантов программы-максимум путем сопоставления выбираются три рабочие программы. Одна из них – основная. Она оценивается как наиболее вероятная. Остальные две являются дополнительными: одна предусматривает лучший из лучших прогнозов развития процесса управления; другая – худший из лучших.

Таблица типовых вариантов содержательных решений в общем виде может быть представлена в следующей форме (см. табл. 7.1).

Содержательная программа-максимум должна разрабатываться достаточно глубоко и детально. Это заметно увеличивает вероятность ее выполнения. В случае поверхностной проработки программы-максимум удачный вариант развития объекта управления окажется неожиданным для руководства. В этой ситуации руководство окажется либо неспособным воспользоваться благоприятными обстоятельствами, либо удача превратится в проблему.

Подтверждением этому могут служить проблемы в сельском хозяйстве постсоветской России. Для него, как известно, характерны две беды. Первая из них связана с плохим урожаем. Вторая, не менее тяжелая, – с урожаем хорошим. Прекрасный урожай зерновых в 2014 г. породил ряд проблем. Она была вызвана заметным падением цен на зерно. В этих условиях Министерству сельского хозяйства необходимо было основательно продумать программу-максимум на 2014 г. в сфере производства зерновых, чтобы рекордный урожай не вызвал снижения доходов отрасли.

Таблица 7.1

Типовые варианты содержательных решений

2. Второй этап в принятии содержательного решения связан с разработкой программы-минимум. Сначала определяется, как в случае неблагоприятного стечения обстоятельств все же обеспечить достижение конечных целей программы-минимум. Основное внимание уделяется тому, как блокировать воздействие негативных факторов и не допустить развития объекта управления по варианту, худшему, чем программа-минимум.

Учитывая сложность однозначного прогнозирования развития процесса управления, программу-минимум, так же как и программу-максимум, лучше разрабатывать в виде трех вариантов. Первый из них представляет проработку худшего из худших сценариев развития объекта управления. Второй вариант этого решения заключается в разработке лучшего из худших вариантов. Наконец, третий вариант предусматривает действия по обеспечению наиболее вероятного развития объекта управления в условиях неблагоприятного стечения обстоятельств.

3. С учетом разработанных вариантов программы-максимум и программы-минимум последней принимается реалистическая программа наиболее вероятного развития процесса управления. Ее также желательно продумать в виде нескольких альтернативных вариантов. Основными среди них являются оптимистический вариант реалистической программы, пессимистический вариант и наиболее вероятное реалистическое содержательное решение.

Руководителя не должен пугать большой объем работы, выполняемый в процессе подготовки и принятия решения. Во-первых, опыт последних десятилетий убедительно доказал, что плохо подготовленные стратегические решения обычно приводят либо к потерям, либо к серьезным структурным проблемам. Во-вторых, кропотливая работа на этапе планирования всегда полностью окупается на этапе реального управления крупными проектами. Поэтому проработка большого количества различных вариантов решений является необходимым условием успеха. Ее нельзя считать пустой или даже неэффективной тратой времени.

4. Важной задачей, которая решается на каждом этапе выработки содержательного решения, является прогноз последствий управленческих воздействий. Прямые и главные последствия управления, естественно, должны заключаться в достижении тех целей, которые ставит лицо, принимающее решение. Однако управленческие воздействия, как правило, имеют косвенные и скрытые последствия. Их прогнозирование является важнейшей задачей, качество решения которой существенно влияет на результативность управления.

На практике косвенные и скрытые последствия управленческих действий чаще не прогнозируются и не просчитываются. Отчасти это связано с традиционно невысоким качеством отечественного стратегического управления. Однако главной причиной упрощенного прогноза последствий управления выступают сложность и неочевидность косвенных и скрытых последствий. Руководитель, плохо знающий состояние объекта управления, имеющий поверхностное представление о движущих силах его развития, часто просто не может предвидеть косвенные и скрытые последствия своих решений. Хорошая проработка каждого из пяти этапов подготовки управленческого решения – необходимое условие возможности прогноза всех его последствий.

Косвенные и скрытые последствия принимаемых решений по своим масштабам и значимости могут намного превосходить очевидные желаемые результаты. В качестве примера можно привести известное решение ЦК КПСС о выводе высшей партийно-хозяйственной номенклатуры из-под контроля КГБ. Это создало благоприятные условия для появления коррупции в этой среде. В высшем руководстве страны появились недобросовестные и корыстные люди, что стало одним из факторов, способствовавших распаду СССР – казалось, монолитной и несокрушимой державы. Так на первый взгляд невинное решение, имевшее очевидной целью всего-то ослабить контроль над руководством КПСС, за счет скрытых последствий привело к нежелательным результатам.

5. Необходимо оценить, интересы каких социальных групп, группировок и конкретных влиятельных людей затрагивает принимаемое решение.

Прежде всего нужно определить, кому и в чем это решение выгодно. Причем не только сразу после его принятия и выполнения, но и в перспективе. Желательно выявить возможно более полный круг лиц, которые получат от реализации этого решения хотя бы какую-то пользу. Необходимо также определить степень их заинтересованности в принятом решении.

Затем нужно оценить, кому и почему данное решение невыгодно. В отношении этих лиц целесообразно установить, что именно они потеряют в результате выполнения решения, а также абсолютные и относительные масштабы их потерь.

 

7.2. Технологическое стратегическое управленческое решение

Технологическое решение, по сути, является развернутым ответом на вопрос: «Как выполнить содержательное решение?» В процессе его принятия необходимо определить, какими силами, средствами, временем и другими нужными ресурсами мы располагаем, чтобы достичь поставленных целей. Кроме того, важно установить, в какой последовательности, какими способами, методами, приемами будет выполняться каждая из задач, сформулированная в содержательном решении. «Как делать?» – вот основная проблема, решаемая на данном этапе.

Значительная часть из того, что хотелось бы сделать, часто становится невыполнимой из-за отсутствия условий, ресурсов, способов. Если путем продумывания технологии вовремя не ограничить полет собственной мысли, то нам, скорее всего, удастся построить прекрасные, впечатляющие своими масштабами и дерзостью планы. Их единственный недостаток будет в том, что они невыполнимы. Именно поэтому качество проработки технологии выполнения стратегии не должно быть ниже качества определения того, что необходимо делать.

В процессе принятия технологического решения отрабатываются следующие основные вопросы:

1. Прежде всего необходимо оценить, насколько имеющийся в организации персонал способен выполнить поставленные задачи. В российской практике управления такой вопрос обычно не ставится. То, что коллективы организации могут справиться с любыми задачами, которые будут поставлены руководством, считается само собой разумеющимся. Однако в жизни все обстоит несколько сложнее.

Во-первых, профессиональная подготовка и сработанность любого коллектива сотрудников всегда имеют свои пределы. Обычно всегда существуют задачи, которые могут захотеть решить руководители, но эти задачи окажутся выше возможностей коллектива сотрудников по сложности, объему работы, времени и т. д. Поэтому, принимая технологическое решение, всегда необходимо оценивать возможности персонала в достижении целей деятельности.

Во-вторых, сложность проблем, решаемых сегодня, обычно заметно выше по сравнению с советскими временами. Это касается не всех, но многих сфер, например экономической, управленческой, научной жизнедеятельности общества. Причинами усложнения выступают новизна задач, неопределенность условий их выполнения, сложность прогноза и т. п.

В-третьих, в целом все же произошло падение уровня профессиональной подготовленности персонала. Кризис в сфере профессионального и школьного образования, естественно, сказался на его качестве. Более высокая заинтересованность работника в доходах не всегда компенсирует проблемы в его профессиональной подготовке.

В-четвертых, заметно ухудшились личностные качества работников, прямо влияющие на результативность их труда. Такие качества, как честность, дисциплинированность, порядочность, трудолюбие, взаимопомощь, сегодня намного менее ценятся и не формируются целенаправленно у людей.

В силу этих причин оценка возможностей персонала в выполнении поставленных задач является необходимым и важным элементом технологического решения.

2. Если, по оценке руководителя, возможности персонала не обеспечивают успешного достижения поставленных целей, необходимо продумать, как устранить возникшее противоречие. Во-первых, это достигается путем переподготовит той части сотрудников организации, уровень профессионализма которых отстает от новых требований деятельности. Во-вторых, можно усилить имеющийся коллектив, включив новых сотрудников, являющихся профессионалами высокого класса, в решение проблем, стоящих перед организацией. Одним словом, возможности персонала нужно привести в соответствие со сложностью и объемом решаемых задач. Технологическое решение, не устранившее это противоречие, не может быть качественным.

3. Затем важно продумать, как заинтересовать в наиболее эффективном выполнении решения персонал организации, а также получить помощь от структур и лиц вне организации. Имеются в виду те лица и те структуры, которые получают от решения какую-то выгоду, заинтересованы в нем. Мотивация персонала может быть материальной и моральной. В современных условиях значение моральных стимулов явно и незаслуженно принижено.

4. Оценить, как будут действовать те структуры и лица, которым решение наносит какой-либо ущерб. Такие структуры и лица могут быть как внутри организации, так и вне ее. Необходимо оценить три типовых варианта, направленных против нашей стратегии действия с их стороны: наиболее решительный, масштабный и поэтому опасный; действия, которые они могут предпринять в наилучшем для организации случае; наиболее вероятный характер их противодействия. Все три варианта прогнозируются сначала в отношении внутренней оппозиции, а затем внешней.

На данном этапе разработки технологического решения прорабатываются принципы, стратегия, способы и конкретные приемы блокирования возможного противодействия внутренней и внешней оппозиции.

5. Одной из главных предпосылок успеха в современных условиях почти всегда является решение финансовых проблем. Во-первых, необходимо определить, какие финансовые средства требуются для достижения поставленных целей. Во-вторых, нужно продумать, где, у кого и как взять эти финансовые ресурсы. В-третьих, найти решение проблемы недостающих финансовых средств: где, у кого и как их можно попытаться получить.

6. На этом этапе решается вопрос материально-технического обеспечения выполнения принятого содержательного стратегического решения. В отечественной практике стратегического управления важность и содержание такого обеспечения практически всегда понимались. Проблема материально-технического обеспечения выполнения решения обычно в той или иной степени решалась. Это избавляет от необходимости раскрывать принципы осуществления материально-технического обеспечения деятельности. Тем более, что такое обеспечение существенно зависит от особенностей объекта управления. В разных организациях, занимающихся разной деятельностью, материально-техническое обеспечение может иметь принципиальные отличия. Материально-техническое обеспечение работы литейного цеха одно, а деятельность валютного отдела банка – совсем иное. Общим будет лишь прямая зависимость результатов стратегической деятельности от качества ее материально-технического обеспечения.

7. Необходимо установить, какова оптимальная последовательность действий в выполнении решения. Умение определить правильную последовательность реализации системы задач, сформулированных в содержательном решении, существенно влияет на эффективность руководства.

8. Затем определяется, по каким критериям, показателям и индикаторам руководители будут оценивать ход выполнения принятого решения. Если процедура оперативной оценки не продумана, то деятельность фактически будет осуществляться под девизом «Движение – все! Конечная цель – ничто!» (Э. Берштейн). Ведь, не зная критериев и показателей, мы не сможем объективно оценить то, в каком направлении и какими темпами мы движемся.

Здесь же устанавливается перечень основных индикаторов, по которым будут оцениваться изменения критериев и показателей, характеризующих состояние объекта управления. Напомним, что индикатором называется тот признак, который непосредственно фиксируется человеком при оценке степени выраженности конкретного критерия либо показателя.

Например, одним из критериев оценки деятельности школьного учителя являются знания, которыми обладают учащиеся по преподаваемому данным учителем предмету. Индикаторами этих знаний будут оценки, выставленные в классном журнале, качество ответов учеников на уроках, посещаемых проверяющими, результаты тестирования по этому предмету и др.

9. Устанавливается процедура оценки процесса выполнения принятого содержательного решения. Определяется персонально, кто, по каким критериям, какие характеристики объекта управления, в какое время оценивает. Продумывается, каким образом результаты этой оперативной оценки будут сообщаться руководству организации.

10. Решается проблема информационного обеспечения процесса управления организацией в ходе выполнения принятого содержательного стратегического решения.

 

7.3. Пробное выполнение стратегического решения

Практически любое стратегическое решение имеет значимые и масштабные последствия. По этой причине для таких решений обычно велика цена ошибки. Это, в свою очередь, требует гораздо более внимательного отношения к подготовке, принятию и оценке качества выработанного стратегического решения.

На процесс и результаты выполнения стратегического решения оказывают влияние множество факторов. Воздействие даже всех основных из них учесть достаточно сложно. Для того чтобы оценить влияние неучтенных и скрытых факторов на процесс управления организацией, крайне желательно осуществить пробное выполнение принятого решения. Оно представляет собой выполнение решения в ограниченных масштабах или на модели объекта управления. Чем масштабнее, сложнее и радикальнее стратегическое управленческое решение, тем важнее его сначала апробировать в ограниченных масштабах или на модели.

Пробное выполнение решения может производиться на всем объекте управления, но в существенно ограниченных масштабах: на одном или нескольких элементах объекта управления, на модели объекта управления могут апробироваться отдельные главные компоненты решения.

Наиболее безопасным способом пробного выполнения решения является проверка его на модели. Основными видами моделирования выступают математическое моделирование и натурное. Последнее чаще применяется при конструировании сложных технических объектов. Математическое моделирование также практически не используется в процессе принятия решений в системе образования. Это связано с тем, что трудно построить математические модели, настолько соответствующие реальным процессам в сфере образования, чтобы на этих моделях можно было получить сколько-нибудь ценные знания.

Одним из предпочтительных способов пробного выполнения решения в системе образования является проверка решения на одном или нескольких элементах объекта управления. Например, решение о модернизации общеобразовательной школы нельзя начинать осуществлять в масштабах страны, предварительно не апробировав. Пробное выполнение такого решения проводится в нескольких районах разных субъектов РФ. Желательно, чтобы все эти районы отражали специфику общего образования в разных экономических, географических и других условиях, характерных для всей системы образования в государстве. Кроме того, такое масштабное решение желательно апробировать на 3–4 небольших субъектах РФ. Пробное выполнение решения обычно осуществляется в ограниченных временных рамках. Решение о модернизации общеобразовательной школы можно проверять на нескольких субъектах РФ и в ряде сельских районов, например, в течение года.

Еще одним видом пробного выполнения стратегического решения является его апробация на объекте управления в целом, но в существенно ограниченных масштабах. Ограничения могут касаться тех элементов решения, в правильности которых руководители не сомневаются. Их можно не апробировать. Проводится апробация только тех элементов решения, которые вызывают сомнения, возражения и т. п.

Апробация отдельных существенных компонентов решения обычно производится тогда, когда трудно оценить жизнеспособность решения, используя способы, описанные выше. В этом случае на одном или нескольких элементах объекта управления апробируются отдельные компоненты решения. После апробации делается вывод о соответствии полученных результатов ожидаемым.

Пробное выполнение стратегического решения даст максимальные результаты, если руководители будут соблюдать следующие условия.

1. При наличии времени и средств обязательно осуществлять апробацию стратегического решения. Экономия на апробации обычно приводит к гораздо большим потерям, чем затраты на нее. Ведь при отсутствии апробации решение приходится дорабатывать непосредственно в процессе его реализации. Система образования является слишком сложным, важным и топким «организмом», чтобы экспериментировать на нем в полном масштабе.

2. Та часть объекта управления, на которой апробируется решение, должна, по возможности, более полно воспроизводить все основные характеристики объекта управления. Чем полнее модель соответствует оригиналу, тем ценнее будут результаты апробации стратегического решения.

3. Процесс пробного выполнения стратегического решения по модернизации системы образования должен рассматриваться как первый этап в начале реальной модернизации. Другими словами, апробацию решения необходимо организовывать так, чтобы ее результаты имели не только управленческую, но и практическую ценность: способствовали совершенствованию системы образования. Пробное выполнение решения – это осторожное начало его реализации, а не учеба руководителей на «тренажере». Апробация решения является особым видом управленческой деятельности и требует весьма ответственного к ней отношения.

4. Ключевым моментом в апробации решения является оценка ее результатов. Оценка должна быть объективной, всесторонней и глубокой. Этой проблеме посвящен следующий параграф. Необходимо определить, какая часть содержательного и технологического решения будет апробироваться. Естественно, что апробации должны подвергаться все спорные, вызывающие сомнения компоненты решения.

5. Затем обосновывается, на каких элементах объекта управления будет осуществляться пробное выполнение решения. Это достаточно сложная и важная проблема. С одной стороны, пробное выполнение решения должно требовать минимальных затрат. Небольшие затраты будут тогда, когда в апробации участвует малая часть объекта управления. С другой стороны, апробация должна проводиться в широких масштабах, чтобы получить достоверные результаты. Разрешение руководителем данного противоречия составляет основную задачу этого этапа.

6. Определяется, каких результатов желательно достичь в процессе апробации содержательного и технологического решений. Устанавливается, по каким критериям, показателям и индикаторам оценивать достигнутые результаты.

 

7.4. Оценка результатов пробного выполнения стратегического решения

Пробное выполнение решения дает возможность руководителю получить большое количество очень важной, полезной и разнообразной информации. Основным способом превращения этой информации в актуальные знания является оценка результатов апробации решения.

В основе всякой оценки лежит сравнение одного явления, объекта, состояния с другим. Оценки без сравнения нет. Вопрос о том, с чем мы сравниваем результаты пробного выполнения решения при их оценке, только на первый взгляд кажется простым. Каждый из нас, опираясь на собственный опыт, может привести примеры, когда в качестве исходной основы для оценки результатов деятельности использовались принципиально различные точки отсчета, что приводило к разным итоговым выводам.

Нами выделяется пять различных способов оценки результатов деятельности в зависимости от того, что берется в качестве основания для сравнения. Сравнение может осуществляться: с идеальным, по мнению оценивающего, положением дел; с требованиями нормативных документов, регламентирующих оцениваемую деятельность; с целью деятельности; с результатами, которых достигли другие сотрудники или коллективы, выполняющие аналогичную деятельность; с начальным положением дел.

Рис. 7.1. Пять способов оценки результатов деятельности

При оценке результатов пробного выполнения решения по модернизации системы образования целесообразно применять два основных способа оценки. Первым из них является сравнение пробных результатов с начальным положением дел. Вторым – сравнение достигнутых результатов апробации с ожидаемыми, т. е. с целью. Оценка будет более объективной и информативной, если использовать не какой-то один из вышеназванных способов, а оба.

Сравнение с начальным положением дел производится по тем критериям и показателям, которые должны улучшиться в результате пробного выполнения решения. Для этого составляется таблица, в которую заносятся значения критериев и показателей, оценивающих состояние объекта управления в момент принятия управленческого решения. Напомним, что первая оценка состояния объекта управления была произведена при разработке его описательной модели. Именно с этой модели начинался процесс подготовки стратегического решения по модернизации системы образования в регионе. В эту же таблицу записывают значения критериев и показателей, которые характеризуют состояние той части объекта управления, на которой производится апробация решения. Эти значения определяются сразу после окончания апробации решения (см. табл. 7.2).

Сопоставление значений критериев и показателей на момент принятия решения и после его апробации позволяет оценить, во-первых, степень ожидаемой эффективности принятого решения; во-вторых, основные ошибки, допущенные в ходе принятия решения; в-третьих, направления и области оптимизации решения. Сопоставление значений критериев и показателей, ожидаемых после апробации решения и достигнутых реально, также дает возможность оценить степень реалистичности принятого решения и направления его дальнейшей оптимизации.

Оценивая результаты пробного выполнения стратегического решения, необходимо учесть улучшение состояния объекта управления за счет, во-первых, реализации предыдущих управленческих решений; во-вторых, естественного развития объекта управления. Важно избежать соблазна отнести на счет принятого решения те улучшения, которые произойдут в силу действия вышеназванных причин. Их влияние на состояние объекта управления можно оценить, сравнив его состояние в начале управленческого цикла и на момент принятия решения.

Таблица 7.2

Динамика состояния объекта управления в процессе подготовки, принятия и апробации решения по модернизации

Оценка результатов апробации стратегического решения по модернизации системы образования является самостоятельным и важным этапом управленческого цикла. Если она проведена объективно, глубоко и всесторонне, это поможет руководителю не только увидеть все основные сильные и слабые стороны принятого решения, но и определить главные пути его оптимизации.

 

7.5. Оптимизация стратегического управленческого решения

Стратегическое управление сложными системами, а именно к ним относится система образования, требует соблюдения принципа, сформулированного народной мудростью: «Семь раз отмерь, один раз отрежь». Пробное выполнение решения позволяет еще раз на практике оценить, отмерить его соответствие реальности. После анализа результатов апробации решения проводится его оптимизация. Она дает возможность руководителю улучшить принятое решение, иногда радикально.

Оптимизация решения заключается в таком его улучшении, которое обеспечивает более существенное совершенствование развития объекта управления. Причем это совершенствование происходит в конкретных и реальных условиях, в которых объект управления находится в настоящее время. Другими словами, оптимизация решения – это его совершенствование в условиях конкретной управленческой ситуации.

В теории оптимизации одним из ключевых является понятие критерия оптимальности. Под этим критерием понимается такая характеристика объекта управления, в отношении которой решается задача оптимизации. Например, систему образования можно оптимизировать по критериям степени развития выпускников общеобразовательных школ как личностей, финансовым затратам на систему образования или уровню профессиональной подготовки школьных учителей. Решения по модернизации системы образования, в которых за основу будут взяты разные критерии оптимизации, могут существенно отличаться друг от друга.

Объект управления всегда обладает множеством характеристик. Из них только небольшое количество основных мы можем оценить и измерить. Разработка описательной модели состояния объекта управления производится только на основе оценки тех его характеристик, которые мы в состоянии измерить. Мы не имеем информации о тех характеристиках системы образования, которые не можем измерить. Поэтому эти неоцениваемые характеристики не учитываются в процессе принятия содержательного и технологического решений. Управленческое решение целиком и полностью нацелено на совершенствование только тех характеристик объекта управления, которые мы в состоянии измерить и оценить. По-другому и быть не может. Мы совершенствуем не весь объект управления, а только известные его сферы, оцениваемые по определенным показателям, критериям и индикаторам.

Оптимизация решения после завершения его апробации также проводится не по всем критериям оценки состояния объекта управления, а только по некоторым из них. Основные усилия в ходе оптимизации направляются на совершенствование тех элементов решения, которые связаны с характеристиками объекта управления, улучшившимися в результате апробации в наименьшей степени.

Например, после апробации решения большинство характеристик объекта управления улучшилось на 10–15 %, а две важные характеристики остались практически без изменений. В этом случае устанавливаются элементы управленческого решения, которые в наибольшей степени определяют динамику неулучшившихся характеристик. Эти элементы решения в первую очередь подвергаются повторному анализу и оценке, а затем оптимизируются.

В процессе оптимизации может возникнуть необходимость уточнения описательной, эволюционно-динамической, объяснительной и других моделей объекта управления, разработанных в процессе обоснования решения. Качество принимаемого решения только выиграет, если руководитель в ходе оптимизации еще раз обратится к проблемам, оставшимся нерешенными на каждом из пяти этапов обоснования стратегического управленческого решения. Такие проблемы, неточности и неясности всегда остаются. Именно они могут быть причиной того, что в ходе апробации решения не во всем получен желаемый результат.

Сначала руководитель оптимизирует содержательное решение, т. е. уточняет, что же необходимо сделать, чтобы привести систему образования в желаемое состояние. Затем оптимизируется технологическое решение.

Затраты времени и других ресурсов на оптимизацию стратегического решения на основе результатов его апробации, как правило, многократно окупаются.

Одной из важных проблем, решаемых руководителем на этапе оптимизации решения, является определение показателей, критериев и индикаторов, по которым будет производиться текущая оценка результатов деятельности. Вся система показателей, критериев и индикаторов, с помощью которых оценивается состояние объекта управления, была разработана на этапе построения описательной модели. Однако регулярно оценивать все критерии и показатели в процессе деятельности нецелесообразно, поскольку это дорого, трудоемко и сложно. Критерии и показатели, используемые для оперативной оценки динамики объекта управления, являются частью общей системы критериев и показателей.

Затем обосновывается периодичность текущей оценки результатов деятельности. После этого определяется технология такой оценки: кто, с помощью каких методик, какие критерии и показатели оценивает, как обеспечивается объективность оценки, каким образом результаты оперативной оценки сообщаются руководителям и т. п.

 

Качественное обоснование стратегического управленческого решения требует от руководителя обязательной разработки пяти моделей, характеризующих состояние и динамику объекта управления, факторов, влияющих на его развитие, прогноза модели целей (см. главу 6). Непосредственно процесс принятия решения также включает пять обязательных этапов, качество отработки каждого из которых заметно влияет на результативность управления (см. главу 7).

Однако охарактеризованные выше десять этапов стратегического управленческого цикла в большей степени связаны с информационно-аналитической работой руководителя. Полномасштабное воздействие на объект управления начинается только после того, как весь персонал организации, в первую очередь руководители разных уровней, приступает к выполнению оптимизированного стратегического решения. Пять этапов этого сложного и ответственного процесса описываются в данной главе.

 

8.1. Выполнение оптимизированного стратегического решения

Процесс выполнения стратегического решения имеет ряд принципиальных отличий от циклов обоснования решения и его принятия. Рассмотрим основные из этих отличий.

Во-первых, в ходе реализации решения на управляемую систему начинает действовать намного больше различных факторов по сравнению с двумя предыдущими управленческими циклами. Руководитель должен оценивать и учитывать значительно большее количество характеристик объекта управления и внешней среды по сравнению с периодами подготовки и принятия решения.

Во-вторых, в процессе выполнения решения заметно возрастает влияние на результативность управления волевых качеств управленческого персонала по сравнению с информационно-аналитическими качествами. Последние играли более важную роль на двух предшествующих управленческих циклах. Претворение решения в жизнь требует от руководителя настойчивости, целеустремленности, желания и умения преодолевать трудности, способности видеть за деталями главное.

В-третьих, в ходе реализации решения существенно возрастает степень неопределенности управленческой ситуации. Выполнение решения – это не поездка по железнодорожному пути, проложенному из пункта «Начало» к пункту «Цель». Содержательное управленческое решение – это, скорее, карта местности, по которой необходимо вести объект управления к поставленной цели. Технологическое решение – это характеристика транспорта, на котором предстоит передвигаться, карта маршрута и описание способов преодоления возникающих в пути трудностей. Однако само движение к поставленной цели всегда связано с неопределенностью, несовпадением реально возникающих проблем с ожидаемыми, необходимостью быть готовым к неожиданностям, подчас существенным. «Гладко было на бумаге, да забыли про овраги» – так народная мудрость характеризует типичную проблему, возникающую после перехода от теории управления к практике.

«Никакой оперативный план не может с уверенностью определить ход операции, за исключением первого столкновения с главными силами противника. Только профан может предположить, что течение операции последовательно отражает заранее принятый, продуманный во всех деталях и проводящийся до конца первоначальный замысел», – писал выдающийся немецкий военный теоретик X. Мольтке.

Поэтому руководитель в процессе выполнения решения по управлению крупными системами всегда должен быть готов к проявлению гибкости и творчества.

В-четвертых, на этапе выполнения решения заметно возрастает динамичность управленческой деятельности. Если еще раз воспользоваться аналогией с природными процессами, то подготовку и принятие решения можно сравнить с относительно плавным течением реки по равнине. Выполнение решения – это, образно говоря, быстро несущийся горный поток с порогами, водопадами, крутыми поворотами русла.

Непосредственно процесс выполнения оптимизированного решения является наиболее сложным и наименее изученным и прогнозируемым этапом в полном управленческом цикле. Поэтому качество работы руководителя на данном этапе гораздо сильнее зависит от его опыта практической управленческой деятельности по сравнению с другими этапами. Количественные и качественные характеристики опыта практической работы в занимаемой должности каждого из сотрудников организации оказывают заметное влияние на результативность их деятельности в процессе реализации решения.

От работы персонала в значительно большей степени зависит результативность выполнения решения, чем качество подготовки и принятия решения. Поэтому на данном этапе руководитель должен уделить особое внимание мотивации каждого сотрудника и всех коллективов организации на дружную, энергичную, целеустремленную работу. Именно в процессе выполнения решения от руководителя требуется умение проявить свои организаторские качества. С другой стороны, характер работы организации на этом этапе показывает, на что способен руководитель как организатор.

Деятельность выступает одним из основных факторов формирования личности любого человека. Поэтому, организуя процесс выполнения решения, руководители должны помнить об этом формирующем влиянии труда на все категории персонала. Деятельность должна приучать работников к честности, дисциплине, добросовестности, воспитывать у них другие положительные качества. Ибо любая организация развивается за счет людей порядочных и профессионалов, а не за счет непорядочных дилетантов.

 

8.2. Текущая оценка результатов деятельности

В обеспечении качества деятельности текущая оценка ее результатов играет важнейшую роль. Ни в природе, ни в обществе невозможно устойчивое существование сложных систем, не имеющих обратной связи. Текущая оценка результатов деятельности выступает ключевым элементом такой обратной связи в системе деятельности.

Деятельность, текущие результаты которой регулярно не оцениваются, не может своевременно корректироваться в соответствии с изменением обстоятельств. Фактически такая деятельность не имеет обратной связи и ведется под девизом «Движение – все, конечная цель – ничто».

Для того чтобы модернизация объекта управления имела надежду на успех, в любой организации, проходящей модернизацию, должна существовать система оперативной разносторонней и объективной оценки результатов преобразований. Такая система не создается по мановению волшебной палочки. Она может быть результатом вдумчивой, длительной и кропотливой работы руководителей всех уровней.

Типичной ошибкой руководителя, допускаемой на данном этапе, является неполное и несвоевременное информирование всех работников организации о промежуточных результатах деятельности. Каждый сотрудник будет работать более эффективно и осмысленно, если он получает регулярную объективную информацию о том, каких текущих результатов он достиг. Текущая оценка результатов деятельности позволяет своевременно обнаружить отклонения от намеченного плана. Это дает возможность оперативно и с малыми затратами исправить ошибки.

В том случае, когда промежуточные результаты оцениваются редко, отклонения от планов могут стать существенными, а ошибки – крупными. Такие отклонения и ошибки требуют для устранения более серьезных затрат ресурсов и времени. Поэтому своевременная, полная и объективная информация о достигнутых текущих результатах деятельности весьма важна как для каждого работника, так и для организации в целом.

Разумеется, рядовые сотрудники, руководители структурных подразделений и руководство организации нуждаются в разной количественной и качественной информации о ходе выполнения решения. Каждая категория работников должна обеспечиваться информацией, необходимой именно для нее. Избыточная информация требует для ее передачи и хранения дополнительных затрат. Кроме того, избыточная информация может создать определенные трудности для сотрудников, которые с ней сталкиваются. Они оказываются в ситуациях неопределенности, которые может создать избыточная информация.

Для обработки большего объема информации сотруднику требуется большее время. В условиях напряженной деятельности лишнего времени у работника может и не найтись. Наконец, сотрудник не всегда может быстро определить, какая информация является избыточной и поэтому второстепенной, а какая – необходимой и основной. Поэтому избыток информации не так безобиден, каким он кажется на первый взгляд.

Работа с информацией о ходе процесса выполнения решения является важным направлением как в аналитической, так и в организаторской деятельности руководителя.

Одной из ключевых проблем, решаемых в ходе текущей оценки результатов деятельности, выступает проблема определения причин отклонения процесса управления от намеченного плана. Без выявления причин неполного выполнения оптимизированного решения трудно предпринять эффективные меры по своевременной коррекции управленческого воздействия на объект управления.

 

8.3. Оперативная коррекция решений и действий

Любая управленческая деятельность имеет цикличный характер. Руководитель должен не просто иметь представление об основных управленческих циклах, но хорошо разбираться в них. Важно, с одной стороны, использовать циклические закономерности управленческой деятельности, с другой – не принимать решений, противоречащих этим закономерностям. Это заметно облегчит и повысит эффективность процесса управления.

Управленческая деятельность имеет полицикличный характер. К основным управленческим циклам можно отнести полный управленческий цикл, частный и первичный.

Полный управленческий цикл включает 17 этапов в деятельности руководителя, начиная от оценки актуального состояния объекта управления и заканчивая обобщением психологического опыта деятельности. Его можно назвать циклом, поскольку завершающий этап связан обратной связью с первым этапом. После обобщения опыта руководители приступают к подготовке нового решения по модернизации управляемой системы. Цикл повторяется. Кроме того, рассматриваемому полному управленческому циклу предшествовало много аналогичных циклов по совершенствованию системы образования.

Частный управленческий цикл является составной частью полного управленческого цикла. Последний включает четыре частных управленческих цикла: обоснования решения, принятия решения, выполнения оптимизированного решения и обобщения опыта деятельности. Каждый из четырех частных управленческих циклов имеет обратную связь. Она заключается в возможности, а иногда и в необходимости коррекции отдельных этапов цикла после того, как выполнен последний из них.

Первичный управленческий цикл является ядром управленческой деятельности, таким ее компонентом, в котором присутствуют все основные характеристики и этапы управления. Вместе с тем дальнейшее упрощение первичного управленческого цикла приводит к потере его целостного характера как модели управленческой деятельности.

Первичный управленческий цикл включает принятие оптимизированного решения, его выполнение, текущую оценку результатов деятельности и оперативную коррекцию решений и действий. Такой цикл может служить единицей анализа управленческой деятельности.

Управленческая деятельность может анализироваться по элементам и по единицам. Элемент управленческой деятельности – это такая ее часть, которая не содержит в себе всех основных признаков управления. Например, элементами управленческой деятельности являются оценка состояния системы управления, модель целей управления, принятие решения и др. Единица управленческой деятельности обладает всеми главными характеристиками процесса управления.

Первичный управленческий цикл включает принятие оптимизированной стратегии, ее выполнение, текущую оценку результатов деятельности и оперативную коррекцию решений и действий.

Оперативная коррекция решений и действий является одним из основных компонентов первичного управленческого цикла. От качества коррекции во многом зависит не только результативность первичных управленческих циклов, но и эффективность процесса управления в целом.

Как уже говорилось в предыдущем параграфе, важным условием обоснованной коррекции решений и действий является определение причин отклонения процесса управления от намеченного плана. На основе текущей оценки результатов деятельности по оптимизации объекта управления руководитель должен своевременно обнаруживать все существенные отклонения в ходе модернизации управляемой системы и стараться устранять их. Едва ли не ключевым принципом оперативной коррекции решений и действий является устранение не самих отличий между спланированным ходом модернизации и реальностью, а причин таких отклонений. В процессе коррекции хода управления руководитель должен быть готов к любым неожиданностям и гибко реагировать на них.

В деятельности по реализации принятого решения сталкиваются две мощные тенденции. С одной стороны, необходимо проявить настойчивость в претворении намеченных планов в жизнь.

Это требует изменения обстоятельств, которые препятствуют достижению поставленных целей, проявлению силы воли, твердости в руководстве подчиненными и т. п. Эта тенденция выражается в том, что если события развиваются не так, как мы планировали, то мы прилагаем значительные усилия, чтобы привести управляемую систему и ее внешнюю среду в соответствие с нашими планами.

С другой стороны, необходимо вовремя уметь изменить планы, приведя их в соответствие с новыми обстоятельствами, если это повысит результативность управления. Руководитель должен быть волевым, но не твердолобым и не добиваться выполнения планов любой ценой. Если цена слишком велика, нужно уметь своевременно изменить планы.

Искусство руководства заключается в том, что, осуществляя оперативную коррекцию решений и действий, лицо, принимающее решение, каждый раз определяет, в какой пропорции необходимо изменять намеченные планы, а в какой – преодолевать сопротивление управляемой системы и внешней среды. В этом состоит основное содержание 13-го этапа в полном управленческом цикле. Оперативное реагирование на развитие процесса управления и характер изменений в управляемой системе, безусловно, является важнейшим условием достижения успеха в руководстве любой организацией.

 

8.4. Оценка итоговых результатов деятельности

Текущая оценка результатов деятельности существенно отличается от оценки итоговых результатов выполнения стратегии по следующим причинам.

Во-первых, при текущей оценке учитывается состояние только основных характеристик управляемой системы, а при итоговой оценке определяется состояние объекта управления в целом. Поэтому оценка итоговых результатов является и более глубокой, и более разносторонней.

Во-вторых, на основе текущей оценки принимаются решения по оперативной коррекции процесса управления. Оценка итоговых результатов служит основанием для принятия гораздо более важного решения – решения о завершении деятельности. Поэтому оценка итоговых результатов является, по сравнению с текущей оценкой, гораздо более ответственной.

В-третьих, текущая оценка в большей степени носит «внутренний» характер. Она производится двумя основными способами: сравнением оперативного состояния объекта управления с намеченными целями или с начальным положением дел. При оценке итоговых результатов деятельности целесообразно использовать несколько способов оценки и управляемая система оценивается как бы «со стороны», в целом. Определяется ее состояние по отношению к внешней среде. Оценка итоговых результатов носит гораздо более глобальный характер по сравнению с текущей оценкой.

В основе любой оценки лежит сравнение. Оценить объект или процесс, не сравнивая его с чем-либо, невозможно. Если человек считает, что он оценивает какой-то предмет, не сравнивая его ни с чем, то он ошибается. В этом случае основание для оценки им просто не осознается. Сравнение производится в сфере бессознательного или подсознательного.

Оценка итоговых результатов модернизации объекта управления может производиться пятью разными способами. Они отличаются тем, что выбирается в качестве основания для сравнения. Первый способ заключается в сравнении достигнутого состояния объекта управления в целях деятельности. Второй способ проводится на основании сравнения достигнутых результатов с начальным положением дел. Третий способ состоит в сравнении итогов с тем, в каком состоянии находятся другие объекты управления, аналогичные нашему. Четвертый способ основан на сравнении управляемой системы с требованиями нормативных документов к ее состоянию. Пятый способ, наконец, заключается в сравнении состояния объекта управления с возможным идеальным положением дел.

Оценка итоговых результатов деятельности начинается со сравнения их с конечной целью управления. Руководитель оценивает, в какой степени достигнуты каждая из основных и второстепенных конечных целей данного управленческого цикла. Оценка производится путем сопоставления достигнутых на момент оценки значений критериев и показателей, характеризующих состояние системы образования, с запланированными.

Оценка станет намного объективнее, если сравнить итоговые результаты деятельности не только с ее целью, но и с начальным положением дел. Используя данный способ, можно определить, насколько состояние управляемой системы улучшилось или ухудшилось по сравнению с ее состоянием в начале управленческого цикла. Точнее, с состоянием на момент принятия управленческого решения.

Следующий способ, который необходимо использовать в интересах комплексной оценки итоговых результатов деятельности, заключается в сравнении достигнутого состояния управляемой системы с состоянием аналогичных систем. Если мы оцениваем итоги модернизации системы образования одного из субъектов РФ, то необходимо сравнить систему образования этого субъекта с системой образования в других субъектах РФ. При этом для повышения объективности оценки важно выбрать три категории субъектов РФ. Во-первых, те субъекты, в которых система образования организована наилучшим образом. Во-вторых, те субъекты, где ее состояние наихудшее. В-третьих, состояние системы образования экспериментального субъекта РФ сравнивается с положением дел по стране в среднем. В результате использования данного способа достаточно четко определяется место экспериментального субъекта РФ по отношению к другим субъектам по положению дел в системе образования: лучшим, худшим и средним.

Оценка будет еще более глубокой, если сравнить состояние системы образования после ее модернизации с состоянием систем образования в других странах мира. Причем также необходимо выбрать лучшие, худшие и средние по данному критерию страны.

Важным способом оценки конечных результатов деятельности является сравнение их с требованиями нормативных документов, регламентирующих данную деятельность. Как правило, выполнить абсолютно все требования нормативных документов невозможно. Но стремиться к этому желательно, а все основные требования просто необходимо выполнять. Оценивая итоги деятельности этим способом, руководитель определяет, какие требования законов и инструкций выполнены, а каюте – нет. Применительно к системе образования главным нормативным документом, регламентирующим ее состояние в масштабах страны, является Конституция РФ. Существует еще небольшое количество документов, разработанных в Министерстве образования и в правительствах субъектов РФ, с требованиями которых необходимо соотнести итоговые результаты модернизации системы образования.

Если руководитель чувствует, что результаты управления оказываются весьма успешными, то для того, чтобы не терять перспективу, можно сравнить достигнутое с возможным идеальным положением дел. Идеал характеризует теоретически возможное, но практически редко достижимое состояние управляемой системы. С идеалом можно сравнивать состояние объекта управления, поскольку именно идеал показывает перспективную цель, к которой в конечном счете необходимо стремиться. Результаты оценки итогового состояния управляемой системы, полученные с помощью всех пяти способов, письменно фиксируются руководителем.

 

8.5. Принятие решения о завершении цикла стратегического управления

Как правило, редко совершенствование управляемой системы проходит столь успешно, что итоговые результаты работы полностью совпадают со всеми поставленными целями. Обычно конечное состояние объекта управления может заметно отличаться от того, которого планировалось достичь в итоге работы. Масштабы возможных отличий итоговых результатов деятельности от планируемых зависят от следующих основных групп факторов.

Во-первых, от сложности объекта управления. Чем он сложнее, тем труднее обеспечить точное выполнение планов по его модернизации.

Трудно не только прогнозировать развитие сложного объекта управления, но и предусмотреть абсолютно все в работе по его преобразованию.

Во-вторых, от сложности внешней среды, в которой существует объект управления, и характера его связей с этой средой. Чем сложнее внешняя среда и связи между нею и объектом управления, тем больше итоговые результаты деятельности могут отличаться от планируемых.

В-третьих, от масштабности преобразований, которые намечается провести с управляемой системой. Чем радикальнее предполагаются проводимые в объекте управления изменения, чем больше структурных компонентов управляемой системы преобразования затрагивают, тем значительнее конечные результаты управления могут не совпадать с ожидаемыми.

В-четвертых, от качества подготовки, принятия и выполнения управленческого решения. Это, пожалуй, один из основных факторов, влияющих на степень достижения целей стратегического управления. К успеху приведет лишь высокое качество управления социотехническими системами. Низкий уровень подготовки, принятия и выполнения управленческого решения обычно является главной причиной того, что итоговые результаты деятельности могут заметно отличаться от ожидаемых.

В-пятых, от степени подготовки персонала организации, прежде всего руководителей. Частично этот фактор, влияющий на полноту достижения поставленных целей, проявляется в качестве управления. О нем шла речь выше. Однако уровень подготовки персонала оказывает всеобъемлющее влияние на развитие любой организации. Более того, это влияние определяющее. Чем выше уровень подготовки персонала, тем в меньшей степени конечные результаты управления будут отличаться от того, что планировалось достичь.

На данном этапе управленческого цикла руководитель определяет, в какой степени достигнуты главные и второстепенные цели модернизации управляемой системы, сравнивая ее состояние с группами целей, отражавших программу-максимум, программу-минимум и реалистическую программу. Основные виды отличий реально достигнутого итогового состояния управляемой системы от запланированного могут быть следующими. Часть целей может быть в той или иной степени не достигнута. Часть задач может быть перевыполнена. Наконец, могут быть решены задачи и достигнуты результаты, которые не планировались.

Руководитель оценивает, есть ли смысл добиваться более полного выполнения намеченных планов по сравнению с тем, что уже достигнуто. Для этого определяются оставшиеся ресурсы, силы, время, другие средства, необходимые для продолжения деятельности. Решение о завершении или продолжении деятельности принимается на основе сопоставления затрат, необходимых для полного достижения поставленных целей, и ожидаемого после реализации этих затрат улучшения состояния управляемой системы.

Кроме того, руководитель определяет, каковы возможные негативные последствия завершения управленческого цикла без полного достижения его целей. Учитываются также и те результаты, достижение которых не планировалось. Они нередко могут полностью компенсировать недовыполнение отдельных задач, намечавшихся в начале деятельности по модернизации управляемой системы.

Решение о завершении или продолжении деятельности является гораздо более сложным и ответственным по сравнению с многочисленными решениями, направленными на коррекцию процесса управления, принимаемыми в ходе деятельности. Оно требует от руководителя обладания полной и объективной информацией о состоянии управляемой системы. Проблема принятия такого решения возникает тогда, когда усилия персонала уже не приводят к ожидаемому улучшению состояния объекта управления, процесс модернизации начинает явно «пробуксовывать», основные задачи управления на данном этапе в принципе уже решены.

В процессе принятия решения о завершении деятельности руководителю целесообразно опираться на один из эффективных принципов управления – принцип компетентной консультации. В данном случае он означает, что руководитель принимает решение не единолично, а предварительно посоветовавшись с компетентными лицами, которые обладают всей полнотой информации о состоянии управляемой системы и ходе процесса управления. Это могут быть заместители, руководители структурных подразделений, эксперты и другие лица.

Принятием решения о завершении деятельности заканчивается активная часть управленческого цикла. После такого решения остается только обобщить опыт проведенной работы.

 

Значение обобщения опыта в обучении человека отражено в народной мудрости следующим образом: «Умный учится на чужих ошибках. Глупый – на своих». История России – СССР – РФ в XX веке иногда дает подтверждение тому факту, что мы не всегда учимся на тех ошибках, которые совершили. Между тем обобщение опыта управленческой и любой другой деятельности имеет для лидеров и руководителей особое значение. Данный завершающий цикл управленческой деятельности наиболее слабо проработан в теории управления. Это является одной из причин низкого качества обобщения опыта на практике.

 

9.1. Обобщение материального опыта стратегического управления

Существует два основных метода обучения персонала: теоретический и практический. Более эффективным и надежным является практическое обучение. Разумеется, сравнительная значимость теоретического и практического методов обучения существенно зависит от особенностей деятельности, которой занимается персонал. Чем сложнее деятельность и чем более она формализована, тем выше значение теоретической подготовки к этой деятельности. В процессе подготовки к управлению техническими системами возрастает важность теоретических методов. Подготовка к руководству социальными системами требует доминирования практических методов. В подготовке оператора-инженера АЭС теоретические методы играют гораздо большую роль, чем в обучении будущего директора школы.

Ядром всех практических методов обучения является способность обучаемого извлекать и накапливать практический опыт в процессе и результате собственной жизнедеятельности. Поэтому умение обобщить опыт, полученный в ходе деятельности, выступает одним из важнейших качеств любого работника. «Уважение к минувшему – вот черта,

«Знания, не рожденные опытом, матерью всякой достоверности, бесплодны и полны ошибок».

Леонардо да Винчи

отличающая образованность от дикости», – писал А.С. Пушкин. Главный способ, которым мы можем проявить уважение к минувшему, – это обобщить опыт минувшего, помнить об этом опыте и постоянно использовать его.

Обобщение опыта модернизации объекта управления осуществляется по двум основным направлениям. Во-первых, это обобщение материального опыта деятельности. Во-вторых, это обобщение опыта работы персонала в процессе модернизации. И первое, и второе направление обобщения опыта в российской практике управления реализуется далеко не лучшим образом. Однако проблема обобщения опыта работы персонала в процессе управления находится в самой начальной стадии своего решения. Обобщение материального опыта деятельности все же организовано лучше по сравнению с анализом опыта работы персонала.

Обобщение материального опыта деятельности заключается в итоговом анализе промежуточных и конечных результатов труда персонала, выражающихся в созданных людьми материальных ценностях. К основным материальным ценностям относятся здания, сооружения, оборудование, добытое сырье, выращенный урожай, машины, финансы, дороги, трубопроводы и т. п. Обобщение опыта работы персонала в основном связано с анализом самого процесса труда, а также его результатов, выражающихся в тех изменениях, которые произошли в людях в ходе деятельности.

В процессе обобщения материального опыта деятельности важно определить, какие материальные ценности созданы в результате труда и какие затраты ресурсов для этого были произведены. Разные материальные ценности потребовали для их создания разных материальных затрат. На основе сравнительной оценки полученных результатов и затрат делается вывод о целесообразности производства тех или иных материальных ценностей в будущем.

Обобщение материального опыта деятельности предполагает выявление наиболее существенного позитивного опыта производства материальных ценностей. Руководитель определяет, по каким причинам и в силу действия каких факторов удалось достичь наиболее крупных итоговых результатов деятельности.

Не менее важно выявить наиболее существенный негативный опыт деятельности по производству материальных ценностей. Решая эту проблему, руководитель устанавливает все основные ошибочные решения, принятые в ходе подготовки и проведения модернизации объекта управления, связанные с материальным производством. Выявляются также не только ошибочные, но и наименее эффективные решения и определяются материальные причины их низкой эффективности. Такие причины могут быть связаны с ошибочной или неточной оценкой имевшихся материальных ресурсов, плохим знанием технологии производства той продукции, выпуском которой занимается организация, нарушением сроков поставки ресурсов смежными организациями и многими другими факторами.

Обобщение материального опыта деятельности включает две большие сферы: опыт взаимодействия организации с внешней средой в процессе модернизации и опыт производства материальных ценностей, связанный с внутренней работой в самой управляемой системе.

Анализируя опыт взаимодействия организации с внешней средой, необходимо определить, какие факторы внешней среды способствовали развитию нашей организации и выполнению планов, а какие препятствовали этому. После такого анализа целесообразно сделать выводы о том, каковы причины конструктивного или деструктивного влияния внешней среды на развитие управляемой системы. Обобщение позитивного опыта взаимодействия организации с внешней средой завершается определением принципов, способов и приемов более эффективного использования в будущем конструктивных факторов внешней среды. Кроме того, принимается решение, как блокировать или минимизировать воздействие деструктивных факторов внешней среды.

Объект управления всегда имеет многообразные и многочисленные связи с внешней средой. Важно уметь обобщить опыт как позитивного, так и негативного влияния основных факторов внешней среды на процесс модернизации объекта управления. Завершением полного цикла модернизации работа по совершенствованию системы образования не заканчивается. Учет опыта взаимодействия объекта управления и внешней среды в будущем поможет избежать многих ошибок.

Второй важнейшей сферой обобщения материального опыта деятельности является опыт, связанный с развитием в процессе модернизации внутренних компонентов объекта управления и связей между ними. В нашем случае обобщается опыт развития структурных элементов объекта управления, не связанных с людьми. Основные материальные ценности, создаваемые в ходе модернизации, например, системы образования, связаны с совершенствованием учебно-материальной базы.

 

9.2. Обобщение опыта работы персонала

Анализ опыта изменений, произошедших в процессе и результате модернизации в «человеческом факторе», является главной задачей обобщения опыта работы в целом.

В жизни нет ничего лучше собственного опыта».

В. Скотт

Вначале необходимо оценить, как действовали в ходе модернизации люди, не входящие непосредственно в систему образования, например в сельском социуме. К этой категории можно отнести руководство и сотрудников сельских администраций, руководителей фермерских хозяйств, администрации районов и субъектов РФ, губернаторов, Правительство РФ и др. Здесь важно определить, кто помогал, чем конкретно помог и каковы были мотивы помощи. Кроме того, важно установить, кто мешал, в чем выражалось их противодействие модернизации системы образования, каковы масштабы и мотивы противодействия.

На основе такого анализа делаются выводы о том, как в будущем еще лучше использовать помощь сторонников совершенствования системы образования, как привлечь новых союзников на свою сторону и каким образом блокировать действия явных и скрытых противников.

Людей, выступавших непосредственно субъектом и объектом модернизации системы образования, можно объединить в четыре основные группы. Во-первых, это учащиеся. Они являются главной социальной группой, ради совершенствования которой собственно и проводится модернизация. Во-вторых, это учителя. В-третьих, администрация общеобразовательных школ, руководство и аппарат органов управления образовательными учреждениями. В-четвертых, наконец, обслуживающий и технический персонал в школах и органах управления образованием.

Обобщая опыт работы учащихся в процессе модернизации системы образования в регионе, необходимо оценить все основные изменения, которые произошли в их личности в результате инноваций. К главным среди них относятся следующие. Прежде всего, это изменения индивидуально-психологических особенностей учащихся. Следует определить, насколько улучшились их нравственные качества: честность, порядочность, культура и др. Нравственные качества школьников важнее качества их знаний изучаемых предметов.

Поэтому одной из центральных задач любой модернизации школы является совершенствование нравственности учащихся.

Затем оценивается степень улучшения в результате модернизации качества процесса обучения учащихся в школе. Оценка итогов модернизации системы образования будет более объективной, если установить степень совершенствования качества усвоения знаний учащимися не по отдельным, а по всем основным предметам, изучаемым в общеобразовательной школе.

Важной составляющей обобщения опыта модернизации является опыт работы по укреплению физического здоровья школьников. Состояние здоровья учащихся за последние десятилетия заметно ухудшилось. Поэтому не может быть признана удачной любая модернизация системы образования, если она не приводит к улучшению физического и психического здоровья учеников.

Второй категорией людей, опыт работы которых в процессе модернизации целесообразно обобщить, выступают учителя. Обобщение их опыта работы связано с оценкой изменения характера деятельности учителей в результате модернизации системы образования. Важно выявить и обобщить мнение максимально возможного числа учителей об основных положительных и отрицательных итогах модернизации.

В процессе обобщения опыта определяются те школы и районы, которые достигли наилучших результатов в процессе модернизации системы образования в регионе. Затем оценивается опыт работы учителей в этих школах и районах. Устанавливается, в какой степени успех модернизации связан и обеспечен трудом учительских коллективов. Выявляется и обобщается мнение лучших учителей о достоинствах и недостатках процесса и результатов модернизации системы образования.

После этого устанавливаются те общеобразовательные школы и районы, которые добились наименее значительных результатов по итогам модернизации. Для этих школ и районов также обобщается опыт работы учителей. Определяется мнение учителей о достоинствах и недостатках модернизации и их причинах.

Аналогичная процедура по обобщению опыта работы учителей проводится для сельских школ и районов, которые достигли средних результатов в процессе модернизации системы образования в районе.

После анализа опыта лучших, худших и средних школ и районов по итогам модернизации делаются обобщающие выводы о работе учителей и педагогических коллективов в процессе инновации. Итоги обобщения опыта работы учителей желательно зафиксировать в письменном документе. В нем излагаются позитивный и негативный аспекты

«Один опыт я ставлю выше, чем тысячу мнений, рожденных только воображением».

М.В. Ломоносов

в деятельности учителей, дается подробный анализ причин, лежащих в основе достижений и упущении в результатах модернизации системы образования.

Следующим важным этапом в обобщении опыта работы персонала в ходе модернизации является анализ деятельности администрации школ, руководства и аппарата органов управления районным образованием. Этот анализ также проводится для трех категорий управленцев: наиболее успешных, наименее успешных и тех, кто достиг средних результатов.

На данном этапе выявляются способы и приемы управленческой деятельности, оказавшиеся наиболее удачными и обеспечившие получение основных позитивных результатов модернизации системы образования в районе. Затем определяются те способы и приемы управления, которые были ошибочными или наименее эффективными.

Целесообразно проводить отдельный анализ опыта деятельности в процессе модернизации для администрации школ и для руководства и аппарата органов управления районным образованием. Это две разные категории управленческого персонала. Опыт каждой из этих категорий имеет существенную специфику.

По итогам модернизации системы образования должен быть персонально оценен каждый сотрудник администрации школы, прежде всего директор и завуч. Такая же персональная оценка дается каждому сотруднику аппарата управления общеобразовательной школой в масштабах района и выше.

Основное внимание здесь уделяется оценке качества управленческой деятельности первых руководителей органов управления и их заместителей. Итоги оценки качества деятельности каждого из сотрудников-управленцев в процессе модернизации могут служить веским основанием для принятия организационных кадровых решений. Высокое качество управленческой деятельности – вот главное основание для поощрения и выдвижения сотрудника органов управления образованием.

Обслуживающий и технический персонал в школах и органах управления образованием, естественно, играет вспомогательную роль в процессе модернизации системы образования. Однако если провести мысленный эксперимент и представить, что этот персонал отсутствует, то сразу станет очевидной его заметная роль в обеспечении качества образовательного процесса. Поэтому обобщение опыта работы персонала в ходе модернизации системы образования будет неполным без анализа результатов деятельности людей, выполняющих обслуживающие и технические функции. Система обобщения данного опыта проводится для трех групп обслуживающих и технических работников: наиболее успешных, наименее успешных и тех, кто достиг средних результатов. Важно оценить содержание и форму труда обслуживающего и технического персонала, которые в наибольшей степени способствуют повышению качества учебно-воспитательного процесса в школе. Затем устанавливается, какие основные факторы мешали эффективной деятельности обслуживающего и технического персонала в ходе модернизации системы образования в районе или субъекте РФ.

 

10.1. Как преодолеть сопротивление процессу оптимизации стратегического управления

Прежде всего, нужно быть готовым к такому сопротивлению. Оно, естественно, часто неизбежно и может быть значительным.

Человек по своей глубинной природе тактик, а не стратег. Он не знает, что такое стратегия. Не понимает, зачем она ему нужна, т. к. всю жизнь живет без всяких стратегий и прекрасно себя чувствует. Поэтому, прежде чем начинать оптимизировать стратегическое управление в организации, необходимо специально продумать, как уменьшить сопротивление данной инновации. На высокую вероятность такого сопротивления указывают многие зарубежные авторитетные специалисты в области стратегического управления.

Первой и главной задачей в преодолении сопротивления оптимизации стратегического управления для лидера является преодоление своего собственного сопротивления. Сам лидер должен глубоко понимать и быть убежденным в том, что наличие или отсутствие хорошо обоснованной стратегии развития организации может быть в буквальном смысле вопросом ее жизни и смерти. Поражение СССР в холодной войне показало, что за вполне безобидное небольшое отставание в области теории и практики стратегического управления можно заплатить немалую цену.

Стратегическое управление является в значительной степени более многогранным, сложным и требующим больше времени процессом, чем долгосрочное планирование. На Западе оно было еще одним новшеством в серии других, которое не имело никаких гарантий того, что значительные затраты фирмы на его реализацию окажутся оправданными.

Первые результаты оказались разочаровывающими. Стратегическое планирование, как правило, навязанное фирме энтузиастом – высшим руководителем, не находило достаточного понимания со стороны привлеченных к нему управляющих и воспринималось как еще одно упражнение по заполнению формуляров единственно в интересах корпоративной штаб-квартиры. Новые стратегии не приносили немедленных результатов, а затраты на них оказались больше, чем ожидалось. Стратегическому планированию оказывалось сопротивление со стороны задетых им управляющих, которые стремились саботировать это новшество. Когда энтузиазм высшего руководителя иссякал и он обращал свое внимание на другие проблемы, саботаж часто достигал такого уровня, что приводил к возврату к прежней системе (составление бюджета или долгосрочное планирование).

Чрезвычайно наглядным и убедительным примером такого регресса является опыт министра обороны США Р. Макнамары, который ввел в МО США систему ППБ (планирование – программирование – составление бюджета). До тех пор пока Макнамара был способен преодолевать сопротивление планированию благодаря своим личным качествам и поддержке, оказываемой ему президентами Кеннеди и Джонсоном, система ППБ использовалась, хотя и неохотно, в министерстве. Как только Макнамара ушел, сдерживавшиеся силы инерции и сопротивления начали трансформировать планирование в прежний политический процесс составления бюджета.

Из-за этих трудностей признание стратегического планирования в отличие от долгосрочного планирования проходило медленно. Не менее чем через 10 лет после своего появления стратегическое планирование начало привлекать широкое внимание и применяться фирмами. За это время опыт Макнамары был повторен многими коммерческими фирмами, где стратегическое планирование «выродилось» в долгосрочное планирование или составление бюджета. Например, современный ведущий практик стратегического планирования американская компания «Дженерал электрик» дважды предпринимала неудачные попытки, прежде чем был успешно внедрен процесс, применяющийся в настоящее время общим руководством фирмы.

В стратегии нет мелочей. Первой такой «мелочью», которая может оказаться роковой, является недооценка роли стратегического управления. В первую очередь для себя лидер должен окончательно и бесповоротно решить, что хочет быть стратегом на уровне требований века и любой ценой стать им. Тем более что цена весьма скромная. Тот, кто хочет, обычно делает больше, чем тот, кто может. Лидер должен захотеть оптимизировать систему стратегического управления в возглавляемой им организации. Чем сильнее и осознаннее будет это желание, тем легче преодолеть любое сопротивление. Работу по внедрению оптимизированного цикла стратегического управления лидер должен начать с себя. Он должен возглавлять процесс оптимизации стратегического управления. В противном случае он потеряет статус лидера.

Вторым условием преодоления естественного сопротивления оптимизации стратегического управления выступает заблаговременное полное информирование тех категорий персонала, чьи интересы инновация затронет. Оптимизация стратегического управления никому не наносит ущерба. В конечном счете она в той или иной степени выгодна всем. Поэтому, если узкий круг руководителей, выступающих генератором процесса, максимально полно и заблаговременно проинформирует всех заинтересованных работников о целях, способах и ожидаемых результатах инновации, это намного снизит силу сопротивления ей. Информирование желательно проводить самыми разнообразными способами и приемами. Главное содержание информации – суть оптимизации, сроки и методы проведения, полезность для каждого и для всех.

Важнейшим условием достижения успеха является максимальное привлечение сотрудников самой организации к обоснованию, принятию и реализации новой стратегии развития. Эта мера позволит радикально сократить противодействие новшеству или совсем исключит такое противодействие. Обычно лидер сильно недооценивает творческий потенциал персонала, которым руководит. Это приводит к тому, что рынок консультационных услуг, оказываемых приглашенными специалистами в глобальном масштабе, оценивается в несколько миллиардов долларов. Между тем большинство управленческих новшеств вполне может быть разработано и внедрено сотрудниками самой фирмы. Приглашенные внешние консультанты, во-первых, недешево стоят, во-вторых, не владеют всей глубиной информации о специфике консультируемой организации, в-третьих, часто занимаются прожектерством.

В интересах обоснования, принятия и реализации новой стратегии в организации целесообразно сделать несколько внештатных творческих групп, в которые могли бы войти все желающие поучаствовать в работе. Каждой группе можно давать частные задания в рамках общего проекта. Нетрудно также организовать посильное руководству фирмы моральное и материальное стимулирование сотрудников и групп, добившихся наилучших результатов.

Ослабить сопротивление инновации может ее поэтапное внедрение. Работа начинается не сразу по многим направлениям, а последовательно от этапа к этапу. Сначала обсуждается общая программа оптимизации. Затем можно провести дискуссию о том, как лучше оценить реальное состояние организации, и ее место в надсистеме и сверхсистеме. После этого отрабатывается первый фундаментальный этап обоснования стратегии – создается описательная модель актуального состояния объекта стратегического управления. Затем работа продолжается дальше этап за этапом. При такой технологии внедрения на персонал обрушивается не лавина новой информации, а посильные несложные данные для восприятия порции новых задач.

Связанным с предыдущим является условие постепенного внедрения. Ведь даже поэтапная работа может быть форсированной по времени. Постепенность означает, что стратегическое управление оптимизируется без спешки. На обоснование, апробацию и внедрение стратегии вполне можно выделить один год. Пять этапов обоснования и пять этапов принятия стратегии могут занять примерно 10 месяцев. Два месяца можно оставить в резерве. Спокойные темпы работы облегчат персоналу принятие новой системы управления. Кроме того, это может повысить качество оптимизированной стратегии.

В процессе обоснования, апробации и принятия стратегии важно информировать персонал организации о всех промежуточных результатах. Естественно, каждой категории сотрудников сообщается информация о ходе работы, которая касается данной категории персонала. Отслеживание всего процесса разработки стратегии поможет сотрудникам лучше представлять необходимость и смысл перемен в стратегическом управлении.

И, наконец, после завершения цикла обоснования стратегии, а затем цикла ее апробации и принятия важно каждый раз подводить итоги работы. При этом необходимо учиться на собственном опыте, делать выводы, оценивать вклад в разработку конкретных сотрудников, разрабатывать систему материального и морального поощрения тех, кто добился наилучших результатов.

Возможный эффект от участия персонала организации в оптимизации стратегии может превзойти все ожидания. Поэтому лидер не должен жалеть сил, средств и времени на вовлечение достойных сотрудников в эту важную, сложную, интересную и беспроигрышную работу.

 

10.2. Как разработать стратегию развития России

Территориальные и другие масштабы России пока огромны. Поэтому разработать стратегию ее развития не под силу небольшой группе единомышленников, хотя Вольтер писал, что «для спасения страны достаточно одного великого человека». Для разработки действительно мудрой стратегии необходимо создание организации. Ее структура, состав, финансирование должны быть хорошо продуманы.

Сложность, острота и масштабы проблем, которые необходимо сейчас решать для спасения страны, возможно, намного превосходят любые проблемы, с которыми сталкивалось наше Отечество за последние 1000 лет. Острота стратегической ситуации в годы Великой Отечественной войны была по форме выше, чем сейчас. Однако ее сложность была заметно ниже. В чем-то нынешняя стратегическая ситуация перекликается с временами монгольского нашествия. Но скрытая глубинная сложность современного положения России все же кажется серьезнее, чем наше положение 700 лет назад. Хотя мы способны субъективно усложнять оценку ситуации, являясь ее современниками и участниками. Что нас ждет впереди – Куликовская битва, Бородино, Сталинград или другие битвы, – пока не знает никто. Тем не менее сложность задач, которые нужно решить в процессе разработки стратегии спасения нашего общества, такова, что требует крайне серьезного отношения. Задачи очень сложны как в содержательном, так и в организационном плане. Но они в принципе решаемы!

Рассмотрим принципиальную технологию разработки такой стратегии, а также некоторые наиболее важные содержательные проблемы. Естественно, это рассмотрение будет весьма общим и схематичным. Это вызвано, во-первых, ограниченностью объема данной работы, во-вторых, нецелесообразностью разработки детального проекта, пока не решены принципиальные вопросы.

Первым фундаментальным этапом в разработке стратегии спасения страны является объективная, глубокая, разносторонняя системная оценка нынешнего состояния России.

Нельзя управлять тем, чего не знаешь. Чем сложнее задачи управления, тем более глубоких знаний о состоянии объекта управления требует их решение.

Необходимо, во-первых, обосновать систему показателей, критериев и индикаторов, по которым будет оцениваться состояние страны. Если в качестве одного из критериев взять долю государственного участия в экономике, то мы находимся впереди большинства даже развитых стран и, следовательно, процветаем. Если же одним из критериев состояния общества считать количество и темпы роста числа реальных наркоманов, то ситуация оценивается как катастрофическая.

Затем нужно провести системно-структурный анализ тех международных систем, в которые входит Россия, и анализ ее внутренних структурных компонентов. Такой анализ проводится на шести структурных уровнях. Необходимо понять место и роль России в СНГ, на Евразийском континенте, в мире в целом. Нужно также оценить стратегическую ситуацию в каждом федеральном округе, субъекте Российской Федерации, главных компонентах каждого субъекта.

Ключевым компонентом на любом структурном уровне являются люди: народ, население, персонал. Особой категорией людей, о которой надо знать как можно больше, выступает категория руководителей, особенно первых лиц.

После этого производится системно-функциональный анализ всех основных связей между основными структурными элементами, которые были выявлены на предыдущей фазе анализа.

Далее работа ведется по стандартной последовательности, которая предложена в оптимизированном цикле стратегического управления (см. главу 6, п. 1).

На сегодняшний день, если верить СМИ, создается впечатление, что с необходимой глубиной нынешнее состояние России никто толком не знает.

Второй этап разработки стратегии заключается в выявлении эволюционных и динамических тенденций в развитии нашей страны за последние 1000 лет. Татаро-монгольское иго включаем, так как этот период представляет для нас особый интерес. Здесь необходимо обратить внимание на эволюцию и динамику главных структурных компонентов на всех шести структурных уровнях. Важно выявить не только очевидные, но и скрытые тенденции развития. Ключевыми являются эволюционные и динамические тенденции развития всех крупных социальных групп, прежде всего руководителей.

Третий этап в разработке стратегии спасения России очень важен, поскольку он состоит в выявлении факторов и причин, в силу действия которых страна оказалась в ее нынешнем состоянии. Ориентировочно главные факторы и причины, влияющие на развитие страны, можно объединить в четыре группы: объективные, организационно-управленческие, социально-психологические, личностные.

На данном этапе необходимо ответить на две связанные группы вопросов. Во-первых, почему Российская Федерация находится в таком состоянии, которое выявлено в результате первого этапа обоснования стратегии развития страны? Во-вторых, какова система причин эволюционных и динамических тенденций в развитии России, которые выявлены в результате второго этапа обоснования стратегии. Устанавливаются явные и скрытые причины, главные и второстепенные, оценивается степень контролируемости основных факторов и причин с нашей стороны, определяются факторы, оказывающие позитивное или негативное влияние на состояние и тенденции. Ключевым и наиболее контролируемым, определяющим нынешнее состояние и тенденции развития страны, обычно является человеческий фактор. Составляется перечень внешних и внутренних факторов, определяющих развитие нашей страны за последние 100 лет. Оцениваются их соотношение и взаимодействие.

На данном этапе крайне важно добраться до сути, до первопричин, определяющих характер состояния и тенденции развития страны. Они, как правило, скрыты или скрываемы, не лежат на поверхности, могут быть выявлены только в результате серьезной аналитической работы, опирающейся на анализ разнообразной, в том числе закрытой информации. Знание истинных движущих сил истории цивилизации и России является главным и обязательным условием разработки стратегии, имеющей шансы на успех (подробнее см. главу 6, п. 6.3).

«Суррогатные» лидеры составляют главное препятствие на пути возрождения России. Глобальные стратеги сегодня делают все, чтобы погрузить российский народ в духовную тьму и интеллектуальные сумерки.

Четвертый этап обоснования стратегии спасения страны связан с разработкой системы прогнозов развития стратегической ситуации в ближайшем, отсроченном и перспективном будущем. Желательно сделать три варианта наилучшего развития стратегической ситуации, три – наихудшего и три – наиболее вероятного. Для того чтобы сделать обоснованным стратегический прогноз развития нашей страны, необходимо сделать такой прогноз для СНГ, Европы, Азии, Америки и человечества в целом. Нельзя прогнозировать развитие такой системы, как РФ, не имея добротного прогноза развития надсистем и сверхсистем, элементом которых РФ является.

На данном этапе осуществляется стратегический многоуровневый прогноз многих видов подструктур России и человечества. Однако главным является прогноз стратегического развития социальных групп, прежде всего обладающих реальной властью (подробнее см. в главе 6, п. 6.4).

Пятый этап заключается в обосновании и формулировании стратегических целей развития страны. Формулируются цели-максимум, цели-минимум, реалистические цели. Они должны быть сформулированы не в виде общих фраз типа «Сделать Россию богатой и процветающей». Эти слова давно стали общим местом. Значит, цель, определенная таким образом, никого и ни к чему не обязывает, не несет полезной информации и поэтому является вредной. Цели определяются вместе с показателями и критериями их достижения. Степень достижения и движения к цели должна четко и объективно измеряться. Например: в течение 10 лет увеличить среднюю продолжительность жизни у мужчин до 70 лет, у женщин – до 75 лет. Или иной вариант: с 2016 года увеличить расходы на образование в 2 раза.

Стратегические цели в наше сверхдинамичное время могут ставиться на следующие интервалы времени: ближайшие – примерно на 5 лет, отсроченные – примерно на 15 лет, перспективные – примерно на 25 лет. Дальняя перспектива включает целеполагание на 50—100 лет.

Главные стратегические цели не должны ограничиваться материальными достижениями. Главные цели всегда заключены в совершенствовании духовного и физического здоровья человека, социальных групп, нации в целом. Уменьшить вдвое количество наркоманов не менее важно, чем удвоение ВВП. Подробнее см. в главе 6 (п. 5).

Цикл обоснования стратегии развития России включает кратко рассмотренные выше 5 этапов. Затем начинается цикл принятия стратегии. Он также состоит из пяти этапов. Рассмотрим два первых из них.

Первым этапом в данном цикле и шестым этапом в общей последовательности является разработка содержательного плана действий. В нем должны быть даны ответы на вопрос: «Что необходимо сделать для достижения той системы стратегических целей, которая была сформулирована на предыдущем этапе?» План работы, естественно, опирается на все результаты, полученные в ходе предыдущей деятельности. Только подобный план является обоснованным и реалистичным.

Ядром стратегического плана будет работа с персоналом, населением, народом, его мотивация, оценка, преодоление сопротивления оппозиционных социальных групп и т. д. Подробнее см. в главе 7 (п. 7.1).

Вторым самостоятельным и важным этапом работы является принятие технологического стратегического решения. Здесь необходимо определить, каким образом с минимальными затратами выполнить стратегический план, составленный на предыдущем этапе. Нужно оценить, какие кадры, технологии, ресурсы, временные интервалы, информационные возможности и др. имеются в распоряжении для реализации стратегии. В ходе разработки технологической стратегии скорее всего подвергнется коррекции и содержательная стратегия.

Главным в технологическом плане будет разработка механизмов привлечения на свою сторону максимального количества сторонников, способы и возможности нейтрализации противников, информационно-психологическое обеспечение реализации стратегии. Подробнее см. в главе 7 (п. 7.2).

Этапы апробации стратегии, оценки ее результатов и оптимизацию рассматривать пока не будем, так как скорее всего их осуществление будет невозможно.

Каковы общие соображения, касающиеся разработки стратегии спасения России?

Такой план может разработать только комплексная группа специалистов, ученых и практиков. Каждый из них должен быть одним из лучших в своей сфере. Ученых должны представлять психологи, политологи, экономисты, социологи, юристы, историки, военные, конспирологи и другие специалисты по необходимости. Обязательно привлечение к работе практиков – политиков-управленцев и хозяйственников высокого уровня. Стоит опасаться болтологии, конкурентного самоутверждения и демонстрации мощи индивидуального интеллекта, группа должна формироваться на основе предварительного согласия с общими принципами разработки стратегии. Взаимоотношения внутри группы организуются в соответствии с принципом демократического централизма.

Сегодня очень многие и очень сильные умы работают над проблемой возрождения России. Однако, насколько нам известно, никаких стратегий выхода из кризиса, которые могли бы быть реализованы на практике, пока не предложено. Причина не в том, что интеллект авторов проектов недостаточно силен. Причина в том, что система их работы не обеспечивает качественного решения этой сверхсложной задачи. Не имея глубокой объективной, всесторонней оценки нынешнего состояния страны, ученые или практики сразу предлагают план выхода из кризиса. Неудивительно, что он хорош почти всем, за исключением того, что нереализуем.

Разработка стратегии спасения страны – это строительство 7-этажного здания. В идеальном случае это должно быть 10-этажное здание. Фундамент и первый этаж – оценка состояния России на сегодняшний день. Его с требуемой глубиной сейчас, похоже, никто не знает. Второй этаж – выявление тенденций развития страны за последние 1000 лет. Третий этаж – установление системы факторов и причин, определяющих развитие страны. Четвертый и пятый этажи – прогноз развития стратегической ситуации и формулировка стратегических целей. Только после этой большой, сложной, важной, неизбежной предварительной работы может быть разработана стратегия, имеющая какие-то шансы на успех. И то не стопроцентно.

У нас же авторы проектов выхода из кризиса стоят на уровне частично, иногда наспех собранного первого этажа и пытаются умозрительно допрыгнуть до высоты 6—7-го этажей. Подобная тактика неэффективна. Выход только один: последовательно, на совесть, качественно возводить этаж за этажом и в конечном итоге выйти на формулировку обоснованной стратегии.

Еще одно важное соображение связано со следующим. Даже умозрительный анализ, основанный на фрагментарной объективной информации, просачивающейся в СМИ, показывает, что положение России непростое. Нам необходимо вывести нашу страну на новые рубежи, вытащив себя за волосы, как барон Мюнхгаузен. Сложная ситуация складывается не только для России, но и для всего человечества. Может быть, гораздо более результативной будет стратегия, связанная с разработкой программы вывода из кризиса человечества? Спасая цивилизацию, легче спасти и Россию. В масштабах планеты Зло сегодня имеет серьезное превосходство над Добром. Однако степень этого превосходства гораздо меньше, чем в Российской Федерации. В России соотношение сил Добра и Зла, к сожалению, складывается в пользу последнего. Даже при таком соотношении сил положение не безнадежно. С глобальным и отечественным Злом вполне можно сражаться. Более того, можно победить его. В битве при Гавгамелах соотношение сил македонян и персов было 1:7. В этой ситуации Александр Македонский умудрился наголову разгромить войско царя Дария.

Объединив прогрессивные силы цивилизации, разработав абсолютно нестандартную программу их действий, можно если не разгромить Зло, то, по крайней мере, сбить его с главных командных высот. После этого или во время этого процесса заметно возрастут шансы хотя бы частичного реванша Добра в борьбе со Злом в Российской Федерации. Необходимо создать международный союз сил, противостоящих Злу. Может быть, после этого появится реальный шанс ослабления позиций Зла и в России.

Наиболее сложным в разработке стратегии спасения страны является вопрос о том, как ее претворить в жизнь. Положение Российской Федерации, тенденции ее развития, предположим, примерно понятны. Есть также общее представление о том, что нужно делать, чтобы выйти из кризиса. Однако как можно реализовать в целом понятную стратегию действий, неясно совершенно. Но и этот вопрос, без сомнения, может быть решен, если коллективу единомышленников удастся качественно отработать предыдущие шесть этапов обоснования стратегии. Эти этапы предшествуют ответу на вопрос: «Как претворить стратегию в жизнь?»

И последнее. Это также принципиально важно. Наблюдая развитие событий последних 20 лет, автор порой приходил к пессимистичным выводам, сталкиваясь с интеллектуальным, финансовым и организационным превосходством Зла. Причем это подавляющее превосходство существовало не в моем воображении, а почти ежедневно демонстрировалось на практике, достаточно было включить телевизор. Однако сейчас автор убежден: выход есть. Мы только пока не можем его найти.

Причина этого: поиск выхода – длительная, кропотливая, системная работа. Организовать ее пока некому. Тот, кто может ее выполнить, не хочет делать. Тот, кто хочет, не может, не имея ресурсов. Но решение проблемы существует, и оно не такое уж сложное. Если Зло, будучи неправым, способно одерживать крупные победы, то неужели Добро совсем бессильно? Нет, ситуация и в России, и на планете не тупиковая. Она имеет решение – нестандартное, рискованное и красивое. Это решение должно быть, но не найдено, а последовательно и системно разработано.

Если мы сейчас не создадим стратегию спасения России, потомки нас не простят. И они будут правы, если будут. Время работает против нас.

 

10.3. Как подготовить любой стратегический документ

Любые национальные проекты, в т. ч. послание президента, являются стратегическими документами. По сути, эти документы определяют стратегию деятельности либо всего общества на ближайший год (послание президента), либо в какой-то сфере жизни общества (национальный проект) на достаточно длительное время. Послание президента охватывает небольшой промежуток времени, но оно определяет вектор движения всей страны и поэтому, без сомнения, является стратегическим документом.

Как, опираясь на концепцию оптимизированного цикла стратегического управления, можно намного повысить качество этих двух видов стратегий? Ведь они являются типичными стратегиями, регулярно разрабатываемыми в нашем государстве.

Прежде всего крайне желательно перейти от стиля работы, сутью которого является сочинение на заданную тему, к стилю, сутью которого будут обоснование, ответственность, расчет. Это особенно важно при написании послания президента. Следует избегать упрощенной технологии, когда в кабинет к руководителю администрации приглашаются 7–9 толковых парней из аппарата этой структуры, которым ставится задача за 1–2 месяца подготовить требуемый документ.

Необходимо в качестве критерия оценки послания взять степень его связи с реальной жизнью, тогда его можно будет назвать стратегией конкретных действий. В действительности нередко на основе субъективного и недостаточно глубокого анализа делаются неверные выводы и формулируются некоторые стратегические цели деятельности государства на ближайший год. Почему выбираются именно эти, а не другие цели, не объясняется. Критерии оценит внутреннего и международного положения России не называются. Анализ явных и скрытых факторов, определяющих тенденции развития страны, не проводится, системный прогноз будущего не делается, и т. п.

Выше (см. главы 6–9) мы не просто говорили, а пытались доказать, что стратегическое управление – проблема на 80 % психологическая, а на 20 % – экономическая, политическая и др. Если национальный проект практически не обсуждается и за результаты его выполнения никто не несет серьезной личной ответственности, то это самым негативным образом сказывается на качестве проекта. Справедливости ради нельзя не отметить, что послания президента с точки зрения наличия в них здравого смысла все же производят гораздо более благоприятное впечатление, чем большинство национальных проектов.

Еще одним слабым местом наших национальных проектов и посланий президента является отсутствие и четких критериев, и механизмов оценки процесса их выполнения. Планы и цели провозглашаются, однако ход их реализации и достижения отслеживается поверхностно. Стратегические планы выполняет все общество. Вместе с тем общество не информируется о том, как идет процесс выполнения планов. Одним из существенных недостатков является фактическое отсутствие окончательного анализа итогов реализации национального проекта или послания президента. Любая работа должна завершаться подведением итогов. Это позволяет учиться на своем опыте, избегать повторения ошибок. Результаты выполнения стратегических проектов должны анализироваться глубоко и детально.

Критика существующего положения дел не является главной целью данной работы. Что можно предложить для повышения качества национальных проектов или посланий президента?

«Противник, вскрывающий ваши ошибки, гораздо полезнее, чем друг, скрывающий их».

Леонардо да Винчи

Во-первых, необходимо самым решительным образом повысить их обоснованность. Любые национальные проекты и послания президента должны включать десять типовых разделов. Это не увеличит объем документа. Он может составлять всего 10 страниц. Но все эти страницы должны быть написаны по существу. Первый раздел – оценка состояния страны или той сферы, в которой будет реализовываться национальный проект. Здесь определяются показатели, критерии и индикаторы оценки стратегического управления. Решаются 20 стандартных проблем, рассмотренных в главе 6 (п. 6.1). Второй раздел – оценка тенденций развития страны. Третий – выявление системы факторов, определяющих состояние и тенденции развития страны. Четвертый – прогноз развития стратегической ситуации. Пятый – обоснование системы стратегических целей. Шестой – стратегический план действий. Седьмой – описание технологии выполнения плана. Восьмой – описание процесса апробации стратегии. Девятый – анализ результатов апробации. Десятый – изложение оптимизированной после апробации стратегии, содержательной и технологической.

Мы прекрасно понимаем, что сочинить национальный проект или послание президента гораздо проще и легче, чем обосновать, разработать и апробировать их. Подобный стиль разработки стратегий неприемлем.

Во-вторых, авторы национального проекта должны быть известны пофамильно. Необходимо устанавливать четкую и жесткую персональную ответственность за результаты реформ. Порядочного человека и профессионала такая ответственность не испугает, а лишь мобилизует. Автор, например, готов своей свободой отвечать за удвоение качества стратегического управления в стране в результате внедрения предлагаемой концепции. Готов отвечать и большим. Необходимо, чтобы за каждое конкретное направление (удвоение ВВП, результативность реформ полиции, образования, здравоохранения, электроэнергетики, землепользования и т. д.) отвечал конкретный человек.

Во время обучения в политехническом институте преподаватель курса теории машин и механизмов рассказал нам, студентам, историю, показывающую, какой может быть ответственность инженера за свою работу. На рассказ он потратил 3 минуты, а помню я его до сих пор. В годы

Великой Отечественной войны нужно было срочно восстановить разрушенный железнодорожный мост через обмелевшее русло реки. Почти никаких необходимых материалов и конструкций не было. Один из военных инженеров сказал, что несколько опор моста можно сделать из железнодорожных шпал. Начальство считало, что старые деревянные шпалы не выдержат веса поезда. Однако ситуация была безвыходной, и инженеру разрешили восстановить мост так, как никто и никогда мосты не восстанавливал. Риск был большой. В момент прохождения по восстановленному мосту пробного состава инженер стоял под мостом в районе опор из шпал и наблюдал, как они выдерживают вес поезда. За качество своей работы он отвечал жизнью. Он был, во-первых, порядочным человеком, во-вторых, профессионалом.

В Западной Европе в III–V вв. жил народ, называвшийся даками. В одном из исторических источников приводятся сведения о существовании у них такой традиции. Если вождь даков принимал решение идти войной на соседний народ, то он должен был принести в жертву богам собственного сына или дочь. Не уверен в достоверности этой информации, но не сомневаюсь в моральной справедливости такой традиции. Подумай, уважаемый читатель, если бы во все времена и у всех народов вожди, начиная войну, были бы обязаны отправить на нее всех своих детей в составе передовых батальонов, повлияло бы это на количество войн? Конечно, войны бы не исчезли. Но их число сократилось бы минимум в 10 раз. Вот что такое персональная и серьезная ответственность.

Первый реформатор Горбачев не сумел предотвратить распад страны, но ездит по миру с лекциями.

В-третьих, содержание национального проекта должно обязательно проходить многоуровневую, разностороннюю, независимую экспертизу. Реформы здравоохранения, образования, военная, пенсионная у нас как-то обсуждались. Но это были частные обсуждения, проводившиеся по инициативе тех или иных общественных структур. Результаты дискуссий не имели никакой юридической или другой силы. Поговорили. Пришли к выводу, что все плохо. Реформы продолжились без какой-либо коррекции. Внедрение ЕГЭ – пример не слишком удачной реформы. Для того чтобы сохранить Россию, необходимо немедленно прекратить всякие реформы, не прошедшие экспертизы и защиты. Эту процедуру необходимо установить законодательно. Необоснованные реформы – скрытый способ уничтожения страны.

В-четвертых, промежуточные и конечные итоги выполнения национального проекта или послания президента должны подводиться объективно и публично. По результатам выполнения необходимо всегда делать кадровые выводы: заслуженно поощрять и строго наказывать.

Можно предложить еще многое и конкретное. Однако ограничимся сказанным.

Кому-то из читателей предлагаемые меры могут показаться очевидными и простыми. Исключение, пожалуй, составит предложение по новой структуре национального проекта. Тем не менее эти в большей степени психологические меры повлияют на качество стратегических проектов гораздо значительнее, чем усиление экономической составляющей в национальных проектах и посланиях президента.

 

10.4. Как стандартизовать систему управления в России

Как показывает история человечества, любая наша деятельность в процессе ее совершенствования проходит этап стандартизации. Первая египетская пирамида была уникальным творением. Однако и во время ее сооружения использовалось большое количество стандартных процедур работы с камнем. В работе по строительству всех последующих пирамид доля типовых способов труда, стандартных процедур постоянно возрастала. Первый удильщик рыбы был безусловным творцом. Затем в течение сотен лет орудие ужения рыбы было стандартизовано. Уже тысячи лет оно включает три типовые части: крючок, леску и удилище. Существуют сотни разных видов удилищ, лесок и крючков. Однако типовая структура удочки остается без изменений.

Можно привести десятки тысяч подобных примеров. Стандартизация является обязательным этапом в совершенствовании любой деятельности. Более того, степень стандартизации деятельности выступает одним из главных критериев степени ее совершенства. Даже такой, казалось бы, полностью творческий процесс, как живопись, и тот в основе своей имеет стандартный набор: холсты, краски, кисти. Наличие такого обязательного стандарта, кстати, никак не ограничивает творчества художника. Наоборот, продуманный стандарт облегчает творчество!

Управленческая деятельность в России слабо стандартизована. Если судить по результатам последних 30 лет, она плохо не только стандартизована, но и организована. Оставляет желать лучшего и стандартизация стратегического управления.

Как можно быстро, эффективно, без каких-либо финансовых и других затрат заметно продвинуть процесс стандартизации стратегического управления в стране? Можно на всех уровнях управления внедрить следующую типовую последовательность обоснования и принятия стратегических решений, программ, проектов и т. п.

I этап. Оценка состояния объекта управления.

Главные задачи этапа:

определение структуры объекта управления и его места в надсистемах;

• выявление основных функциональных связей внутри объекта управления с внешней средой;

• обоснование показателей, критериев и индикаторов оценки;

• выявление скрытых структур и функциональных связей;

• главным в оценке является состояние народа страны, населения региона, персонала в организации.

II этап. Определение тенденций развития объекта управления.

Главные задачи этапа:

выявление эволюционных (за длительное время) тенденций;

• выявление динамических (за короткое время) тенденций;

• выявление скрытых, неявных, глубинных тенденций;

• главные тенденции – тенденции развития народа, населения, персонала.

III этап. Выявление системы факторов, определяющих и влияющих на развитие объекта управления.

Главные задачи этапа:

выявление системы факторов, определяющих развитие объекта управления и их ранжирование по значимости;

• определение группы факторов, вызвавших позитивные (негативные) тенденции в развитии;

• выявление скрытых, глубинных факторов, определяющих развитие и влияющих на него;

• оценка степени регулируемости с нашей стороны каждого из основных явных и скрытых факторов;

• главные факторы практически всегда связаны с людьми, прежде всего с руководящим ядром.

IV этап. Обоснование вариантов прогноза развития объекта управления.

Главные задачи этапа:

прогноз наилучшего, наихудшего и наиболее вероятного вариантов развития надсистем, структурным элементом которых является наш объект управления;

прогноз одного – трех вариантов наилучшего развития объекта управления;

прогноз одного – трех вариантов наихудшего развития объекта управления;

прогноз одного – трех вариантов наиболее вероятного развития объекта управления;

глубина всех прогнозов во времени: ближайший, отсроченный, перспективный;

главный прогноз – как будут развиваться и вести себя люди, прежде всего руководящее ядро.

V этап. Определение стратегических целей.

Главные задачи этапа:

обоснование максимальных, минимальных и реалистических конечных стратегических целей;

обоснование максимальных, минимальных и реалистических промежуточных целей;

обоснование максимальных, минимальных и реалистических ближайших целей;

главные цели всегда связаны с духовным и физическим совершенствованием людей, прежде всего руководящего ядра, улучшением условий их жизни.

VI этап. Разработка содержательной стратегии развития.

Главные задачи этапа:

определить содержание и последовательность действий по достижению целей;

разработать программу-максимум; разработать программу-минимум; разработать реалистическую программу;

сделать прогноз явных, прямых, скрытых и косвенных последствий выполнения всех программ;

определить исполнителей программы, их права и ответственность; оценить, какие люди и группы заинтересованы в выполнении стратегии, какие могут противодействовать.

VII этап. Разработка технологии выполнения стратегии.

Главные задачи этапа:

оценить наличие ресурсов, способов, времени для реализации стратегии;

• оценить возможности людей, динамику их поведения в ходе выполнения стратегии, прежде всего руководящего ядра;

• определить, по каким показателям, критериям и индикаторам будет оцениваться ход реализации стратегии;

• разработать организационный механизм контроля и проверки хода реализации стратегии.

VIII этап. Пробное выполнение стратегии.

Главные задачи этапа:

определить, на каких элементах объекта управления будет проводиться апробация; определить, какие элементы стратегии подлежат апробации;

• разработать план апробации;

• реализовать план апробации.

IX этап. Оценка результатов апробации стратегии.

Главные задачи этапа:

максимально глубоко, объективно и разносторонне оценить результаты апробации;

• оценить деятельность и поведение во время апробации исполнителей и руководителей разработки и реализации стратегии;

• главное – оценить, насколько стратегия способствует духовному и физическому совершенствованию людей.

X этап. Оптимизация стратегии.

Главные задачи этапа:

обосновываются критерии оптимизации;

• стратегия оптимизируется в соответствии с выбранными критериями.

Цикл выполнения стратегии и цикл обобщения опыта работы здесь мы рассматривать не будем, поскольку, во-первых, они уже описаны в главах 8 и 9, во-вторых, внедрение одновременно всех четырех циклов оптимального стратегического управления вряд ли возможно и целесообразно.

Предложенные выше 5 этапов обоснования стратегии и 5 этапов ее принятия, апробации, оптимизации могут быть приняты в качестве стандартных. Они могут быть использованы при разработке любых стратегических документов на любом уровне управления. Стандартизация стратегического управления заметнее всего позитивно скажется на деятельности руководителей со средним и низким уровнем профессионализма. Но именно эти категории составляют большинство среди современных российских начальников. Отрабатывая стандартные этапы стратегического управления, они будут делать то, что сами никогда бы не делали. Стандартизация позволит им обучаться, развиваться, совершенствоваться.

 

10.5. Как разработать антикризисную программу

Типичной причиной кризиса, в котором оказывается организация, регион, страна, являются провалы в стратегическом управлении ими. Иногда к кризису могут привести и совершенно непредвидимые обстоятельства. Однако грубые просчеты в стратегическом управлении выступают причиной кризиса гораздо чаще. Поэтому главными задачами в разработке антикризисной программы являются установление управленческих и других причин кризиса, а также создание или восстановление в организации хорошей системы стратегического управления.

Первым этапом, естественно, является объективная, всесторонняя и глубокая оценка того состояния, в котором находится кризисный объект.

Такая оценка выступает основой программы выхода из кризиса.

Объект управления может переживать кризис в виде сбоя одной-двух важных функций. Однако кризис может выражаться в таком состоянии объекта управления, при котором его восстановление невозможно или нецелесообразно.

Без определения сущности, степени и характера кризиса добротную антикризисную программу создать невозможно. Частой ошибкой кризисных управляющих является то, что они хватаются за разработку антикризисной программы, не разобравшись толком, с каким кризисом имеют дело.

Затем желательно выявить тенденции развития организации до кризиса. Объект управления мог сползать в кризис годами. Однако он мог сорваться в кризис, как альпинист в пропасть. Программы выхода из кризиса в этих случаях будут заметно отличаться.

Важнейшая задача – установление системы причин кризиса. Что такое выход из кризиса? Во многом это устранение его причин. Наиболее важные и управляемые причины многих кризисов обычно связаны с ошибками, допускаемыми людьми, прежде всего руководителями. Нередко одной из существенных причин кризиса являются сознательные усилия стратегов, которые заинтересованы в кризисном варианте развития событий.

Затем делается прогноз возможных вариантов развития событий при условии, что мы в них вмешиваться не будем. Самый простой прогноз осуществляется по трем возможным вариантам: наилучшему, наихудшему и наиболее вероятному Если из кризиса выводится сложный или важный объект управления, то возможен прогноз большего количества вариантов.

На пятом этапе формулируются цели, которых желательно достичь в результате выхода из кризиса. Целей также может быть три: цель-максимум, цель-минимум, реалистическая цель.

После этого можно разрабатывать собственно антикризисную программу. Она будет обоснованной, учитывающей реальное положение дел, а не фантазии управляющего и поэтому эффективной. Сначала планируется содержательная часть антикризисной программы. В ней дается ответ на вопрос: «Что делать, чтобы выйти из кризиса?»

Последним этапом разработки программы является обоснование ее технологической составляющей. В ней дается ответ на вопрос: «Как вывести организацию из кризиса?» Какими ресурсами, способами, человеческим потенциалом мы располагаем и как наиболее эффективно их использовать.

При возможности или необходимости разработанная антикризисная программа может быть апробирована и на основе данных апробации оптимизирована.

Данный вариант разработки антикризисной программы применим для вывода из кризиса разных объектов управления: от небольшого предприятия до страны в целом. В какой-то степени этот алгоритм, состоящий из 10 этапов, может быть стандартным. По такой же схеме может быть разработана стратегия борьбы с коррупцией.

 

10.6. Как минимизировать волюнтаризм начальников

Сущность волюнтаризма заключается в преобладании волевого компонента в деятельности руководителя над информационно-аналитическим, интеллектуальным. Волюнтаризм проявляется также в абсолютизации начальником правильности своей точки зрения, пренебрежении мнениями окружающих, в том числе специалистов. Крайней формой волюнтаризма является самодурство. Волюнтарист переоценивает свои личные возможности по контролю и управлению ситуацией.

Для успеха в управленческой деятельности лидеру необходимо гармоничное сочетание ума и воли. Нарушение гармонии в пользу воли характерно для начальника, который мало понимает, но много делает. По причине плохой продуманности высокая активность волевого начальника обычно приносит больше вреда, чем пользы. Всем известна пословица о том, что опаснее дурака только дурак с инициативой. Волюнтарист – часто начальник-разрушитель. Причем разрушительные последствия активности волюнтариста иногда проявляются не сразу, а через какое-то время.

Практика последних 20 лет показывает, что волюнтаризм – если не главная болезнь многих российских руководителей, то, по крайней мере, одна из главных. Большинство инноваций и реформ на всех уровнях управления плохо продуманы. Их внедрение вызывает естественное сопротивление. Но это сопротивление обычно преодолевается за счет мощного волевого компонента авторов инноваций и реформ.

Воля руководителя играет важнейшую роль в достижении успеха в управленческой деятельности. Причем чем более стрессогенны условия, в которых разворачивается деятельность, тем большую роль в достижении успеха играет воля.

Однако это утверждение справедливо, и то частично, лишь для солдат, прапорщиков и командиров взводов. Для всех вышестоящих офицеров ум не менее важен, чем воля. В современной войне и вооруженном конфликте даже для солдата для выполнения боевой задачи и выживания высокий интеллект не менее важен, чем сильная воля.

В современных условиях стратегическое руководство – дело крайне «умовое» и крайне волевое. Стратегическое управление тем более требует от лидера способности и умения проводить мощную интеллектуально-аналитическую работу.

Ниже предлагается способ, позволяющий радикально ограничить волюнтаризм тех российских руководителей, которые им страдают. Причем ограничить его конструктивно, не сковывая полезных волевых качеств и инициативы тех начальников, кто сначала делает, а уже потом думает.

Для этого вышестоящие руководители должны рекомендовать подчиненным начальникам проводить стандартное обоснование всех принимаемых ими стратегических и других значимых решений. Причем рекомендовать настоятельно. Дело от этого только выиграет.

«Война есть дело в значительной степени более волевое, чем умовое».

Генерал Драгомиров

Руководитель, склонный к волюнтаризму, принимая любое значимое решение, должен письменно ответить на 9 простеньких вопросов. Ответить желательно аргументированно.

1. Как он оценивает состояние возглавляемой им организации?

2. По каким показателям, критериям и индикаторам дается оценка?

3. Как оценивается состояние внешней среды?

4. Каковы тенденции развития организации за последние годы?

5. Какие факторы, каким образом влияют на развитие организации?

6. Каков его прогноз будущего?

7. Какие цели планируется достигнуть?

8. Что планируется делать?

9. Как предполагается достигать поставленных целей?

В этих вопросах нет абсолютно ничего лишнего. Ответ на каждый вопрос важен не только для качественного, но и просто для нормального управления. Хороший руководитель без всяких напоминаний сверху достаточно детально знает ответы на все эти вопросы. В них заключена суть управления. Поэтому, рекомендуя подчиненным обосновывать значимые решения по предлагаемой схеме, начальник не нагружает их никакой лишней или ненужной работой.

Опасность принятия волюнтаристских решений в случае обязательности их стандартного обоснования намного уменьшается. Обоснование может занимать 3,5 страницы. Объем ответа на каждый вопрос – 0,5 страницы. Если начальник захочет, он, естественно, может делать и более детальное обоснование. В принципе, абсолютно никакого насилия над волей руководителя, склонного к непродуманным решениям, внедрение данной системы не предполагает.

 

10.7. Как избавиться от новаторов-авантюристов

Проблема внедрения инноваций гораздо более важна, сложна и масштабна, чем это кажется на первый взгляд. Глубинным генератором развития человека, семьи, организации, общества, человечества является единство и борьба противоположностей. В интересующей нас ситуации противоположности выступают в виде нового и старого. В социальных группах носителями нового выступают новаторы, защитниками старого – консерваторы. Конфликт между новаторами и консерваторами естествен и вечен. Такие конфликты регулярно возникают в любом социуме. При этом могут быть правы как новаторы, так и консерваторы. Борьба новаторов и консерваторов является одной из главных движущих сил исторического процесса. Поэтому ее важность переоценить просто невозможно. Особенно это касается стратегических инноваций.

Процессы, идущие при внедрении нового, гораздо более сложны и неоднозначны, чем это принято считать. Общественное мнение по отношению к инновационным и консервативным тенденциям обычно имеет циклическую динамику. Периоды, когда общество ждет перемен, сменяются периодами, когда оно устает от реформ. Поэтому оценка людьми того, что лучше – реформы или их отсутствие – довольно субъективна.

Часть современного российского общества устала от реформ. Однако общество неоднородно. Страна развивается в соответствии не с общественным мнением, а в направлении, задаваемом лидерами. Наши министры, судя по последним решениям, считают продолжение реформ необходимым. Поэтому официальная установка на продолжение реформ однозначно положительная. Если руководитель сегодня занимает консервативные позиции, значит, он явно не соответствует веяниям времени. У нас практически нет министров-консерваторов. Большинство министров являются сторонниками реформ и нововведений. Новатор – хорошо, консерватор – плохо.

Рассмотрим борьбу новаторов и консерваторов с другой стороны. Человек, организация, отрасль экономию! наиболее эффективно работают в условиях стабильности. Любые новшества требуют финансовых, организационных и других затрат. Немаловажным видом затрат являются затраты интеллекта и нервов. Кроме того, новые способы деятельности требуют адаптации. Люди начинают эффективно работать лишь тогда, когда они эти способы хорошо освоят. На это иногда уходят годы. Поэтому оправданны лишь те инновации, внедрение которых, во-первых, полностью компенсирует потери, связанные с освоением новшества, во-вторых, дает в будущем заметные преимущества. В противном случае инновация либо бесполезна, либо вредна.

«Реформа – тихое помешательство власти, а революция – буйное».

Светлана Хижина

В природе и истории человечества есть миллионы примеров, когда объект прекрасно существует сотни, тысячи и миллионы лет без существенных инноваций. Крокодилы, акулы, стрекозы, муравьи и др. живут на планете уже сотни миллионов лет, почти не изменяясь. Топоры, ножи, колесо, часы и др. служат человеку тысячи или сотни лет, не претерпевая принципиальных изменений. Заповеди Нагорной проповеди, иерархический принцип построения организации, типичные мотивы деятельности человека актуальны сегодня так же, как и 2 тысячи лет назад.

«Нет дела, коего устройство было бы труднее, ведение опаснее, а успех сомнительнее, нежели замена старых порядков новыми».

Н. Макиавелли

Поэтому оправданны исключительно и только обоснованные инновации. Реформы ради реформ проводят лишь недалекие руководители. Лидеры таких реформ избегают. Необоснованные реформы – Зло. Необоснованные стратегические инновации – тройное Зло. В конфликтах между новаторами и консерваторами в современной России чаще правы консерваторы. Причина этого – плохая обоснованность либо полная необоснованность предлагаемых инноваций и реформ. Нельзя назвать безусловно успешными реформы образования и здравоохранения, модернизацию армии, можно привести и другие примеры из всех без исключения областей жизни общества на всех уровнях управления от небольшой организации до страны в целом.

Добром эти необоснованные инновации, естественно, не закончатся. Развитие жизни подчинено закону перехода количественных изменений в качественные. Нынешняя относительная стабилизация жизни общества, во-первых, временная, во-вторых, кажущаяся. Если реформы будут продолжаться в том же стиле, то, естественно, страна в конечном счете не выдержит и рухнет под их тяжестью.

Реформы необходимы не ради самого процесса реформ. Все стратегические проекты должны быть научно и ответственно обоснованы. Необоснованное частое реформирование – скрытый способ разрушения организации, отрасли, общества. Представьте, что ГИБДД начнет основательно реформировать правила дорожного движения каждые два года. Число ДТП и погибающих в них возрастет, наверное, в десяти! раз.

Постоянные необоснованные реформы создают у людей состояние стратегической нестабильности. В таком состоянии человек не составляет долгосрочных планов, так как не может прогнозировать будущее. Все население превращается в индивидов, живущих лишь сегодняшним днем, не имеющих стратегических целей. Это заметно снижает качество работы и жизни граждан и организаций.

Таковы последствия либо частых, либо плохо обоснованных стратегических инноваций.

Как повысить качество уже внедряемых и будущих стратегических инноваций в звене «организация – общество»? Способов такого повышения несколько. Один из них связан с радикальным улучшением степени обоснованности реформ.

Обоснованность стратегических инноваций прежде всего определяется тем, кто является автором разрабатываемой реформы. Любой ли специалист может участвовать в стратегическом планировании? Нет, далеко не любой. План реформы – крайне серьезный документ. Поэтому в его разработке могут участвовать только опытные и ответственные специалисты, хорошо знающие ту среду, которую планируется реформировать.

Реформы в экономике, электроэнергетике, военном ведомстве должны проводиться под руководством компетентных людей, иначе почти гарантирован провал таких стратегических инноваций.

Реформы разрабатываются и проводятся под руководством специалистов экстра-класса. Причем специалистами они должны быть именно в реформируемой области, проработав в ней десятилетия.

Вторым условием повышения качества стратегических инноваций являются разработка и внедрение стандартной процедуры их обоснования и апробации. А основой такой процедуры мог бы стать предложенный в данной работе оптимизированный цикл стратегического управления. Он, естественно, нуждается в доработке, учитывающей специфику стратегического инновационного процесса. Однако использование данной концепции в уже существующем виде позволило бы существенно повысить степень обоснованности реформ, проектов и других видов инноваций.

Внедрение стандартной обязательной процедуры разработки и апробации стратегической инновации дало бы возможность без конфликтов избавиться от большинства новаторов-авантюристов. Причина проста – новатор-авантюрист никогда не в состоянии дать хорошее обоснование инновации. Ведь она в большей степени – плод его фантазии, а не результат кропотливой ответственной работы. Если же автор инновации подготовит ее развернутое обоснование, то он перестанет быть авантюристом. Но и его авантюрное новшество будет в результате обоснования совсем другим.

Каковы основные этапы обоснования стратегической инновации, отработка которых позволит существенно повысить ее качество? Прежде чем что-то реформировать, необходимо обязательно глубоко, объективно, всесторонне оценить актуальное состояние реформируемого объекта и внешней среды, компонентом которой он является.

Глубина реформирования никак не может превышать глубины наших знаний об объекте инновации. На данном этапе решается более 20 частных задач, которые описаны в главе 6 (п. 6.1). Затем выявляются эволюционные и динамические тенденции в развитии реформируемого объекта. Данный этап важен, самостоятелен и необходим.

После этого решается ключевая проблема: устанавливается система объективных и субъективных факторов, определяющих развитие объекта реформ. Следующие два этапа связаны с прогнозом развития реформируемого объекта в будущем и определением системы целей, которых предполагается достигнуть в результате инноваций.

Определение содержания и технологии проведения стратегической инновации проводится на шестом и седьмом этапах ее обоснования. После этого необходимо обязательно провести апробацию нововведения и, главное, объективно оценить ее результаты. Здесь важно выявить все слабые места в новшестве и увидеть основные проблемы, которые могут возникнуть в процессе его внедрения.

Последний, десятый этап обоснования инновации заключается в оптимизации плана реформы на основе результатов ее апробации, доработки всех предыдущих этапов и подготовки окончательного варианта стратегического решения.

В современных условиях критический порог частоты, масштабов и радикальности стратегических инноваций в России на всех уровнях управления давно и заметно превышен.

Борьба с новаторами-авантюристами является едва ли не главной кадровой и организационной проблемой в ближайшем десятилетии. Одним из способов такой борьбы является законодательное введение стандартной процедуры обоснования, апробации и оптимизации любой стратегической инновации: национального проекта, реформы, стратегических нововведений в крупных организациях.

Конкретные авторы стратегических инноваций должны репутацией, карьерой, кошельком, а если надо, и головой отвечать за достижение обещанных ими результатов.

Каковы реформаторы, таковы и реформы. Оценка обоснованности реформы начинается с оценки порядочности и профессионализма ее авторов. Новатор-проходимец, скорее всего, предложит реформу, прежде всего выгодную ему лично. Новатор, плохо знающий объект управления, просто неспособен его улучшить в силу поверхностного знакомства с проблемой.

Любые реформы, предлагаемые людьми с сомнительной репутацией, должны отвергаться без рассмотрения. Обоснование инноваций, внедряемых дилетантами, должно подвергаться тройной проверке. Защита всех сфер общества от некомпетентных реформаторов – сложная и важная проблема.

Новаторы-авантюристы – серьезная угроза безопасности России.