Стратегическое управление

Ансофф Игорь

Часть 2

Планирование выбора стратегической позиции

 

 

2.1. Стоит ли обнаруживать свою стратегию?

 

2.1.1. Понятие стратегии

По своему существустратегия есть набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности. Существует четыре различные группы.

1. Правила, используемые при оценке результатов деятельности фирмы в настоящем и в перспективе. Качественную сторону критериев оценки обычно называют ориентиром, а количественное содержание — заданием.

2. Правила, по которым складываются отношения фирмы с её внешней средой, определяющие какие виды продукции и технологии она будет разрабатывать, куда и кому сбывать свои изделия, каким образом добиваться превосходства над конкурентами. Этот набор правил называется продуктово-рыночной стратегией или стратегией бизнеса.

3. Правила, по которым устанавливаются отношения и процедуры внутри организации. Их нередко называют организационной концепцией.

4. Правила, по которым фирма ведёт свою повседневную деятельность, называемые основными оперативными приёмами.

Стратегии имеют несколько отличительных черт.

1. Процесс выработки стратегии не завершается каким-либо немедленным действием. Обычно он заканчивается установлением общих направлений, продвижение по которым обеспечит рост и укрепление позиций фирмы.

2. Сформулированная стратегия должна быть использована. Для разработки стратегических проектов методом поиска. Роль стратегии в поиске состоит в том, чтобы, во-первых, помочь сосредоточить внимание на определённых участках и возможностях; во-вторых, отбросить все остальные возможности как несовместимые со стратегией.

3. Необходимость в стратегии отпадает, как только реальный ход развития выведет организацию на желательные события.

4. В ходе формулирования стратегии нельзя предвидеть все возможности, которые откроются при составлении проекта конкретных мероприятий. Поэтому приходится пользоваться сильно обобщённой, неполной и неточной информацией о различных альтернативах.

5. Как только в процессе поиска открываются конкретные альтернативы, появляется и более точная информация. Однако она может поставить под сомнение обоснованность первоначального стратегического выбора. Поэтому успешное использование стратегии невозможно без обратной связи.

6. Поскольку для отбора проектов применяются как стратегии, так и ориентиры, может показаться, что это одно и то же. Но это разные вещи. Ориентир представляет собой цель, которой стремится достичь фирма, а стратегия — средство для достижения цели. Ориентиры — это более высокий уровень принятия решений. Стратегия, оправданная при одном наборе ориентиров, не будет таковой, если ориентиры организации изменятся.

7. Наконец, стратегия и ориентиры взаимозаменяемы как в отдельные моменты, так и на различных уровнях организации. Некоторые параметры эффективности (например, доля рынка) в один момент будут служить фирме ориентирами, а в другой — станут её стратегией. Далее, поскольку ориентиры и стратегии вырабатываются внутри организации, возникает типичная иерархия то, что на верхних уровнях управления является элементами стратегии, на нижних превращается в ориентиры.

Короче говоря, стратегия — понятие трудноуловимое и несколько абстрактное. Её выработка обычно не приносит фирме никакой непосредственной пользы. Кроме того, она дорого обходится как по денежным расходам, так и по затратам времени управляющих.

 

2.1.2. Стратегия и эффективность

Поскольку управление — это практическая деятельность, ориентирующаяся на результаты, следует задать вопрос может ли такая абстрактная концепция, как стратегия, положительно сказаться на эффективности работы фирмы?

Интерес к отчётливо сформулированной стратегии появился в фирмах сравнительно недавно. Тем не менее история предпринимательства имеет яркие примеры специальной подготовки стратегий и удачного их применения. Один пример — хорошо подготовленный и весьма удачный переход в 20-х годах фирмы «Дюпон» от производства взрывчатки к химической индустрии. Другого крупного успеха добился Г. Форд, когда он сосредоточил силы своей фирмы на выпуске модели «Т» для возникавшего в то время массового рынка. Но его стратегия вертикальной интеграции окончилась провалом. В качестве альтернатив стратегии Г. Форда можно привести предложенную Дюраном идею фирмы на базе полностью автоматизированного поточного производства и последовательную, рациональную разработку этой идеи Слоуном в виде чёткой системы организационных установок. Ещё один пример удачного решения, более близкий к нашему времени, — продуманные и рассчитанные критерии фирмы «Ройял Литтл», по которым создавалась фирма нового типа, так называемый конгломерат, или дальновидное решение фирмы «Сиерс энд Робек» о переводе своих магазинов в пригородные районы.

Опытный специалист по проблемам бизнеса почти всегда различает за успехами фирм ту или иную оригинальную стратегию. Хотя эти стратегии в большинстве случаев отчётливо видны, обычно стараются их не обнаруживать. Они существуют либо как идеи, не подлежащие огласке и известные лишь узкому кругу руководителей фирмы, либо как размытое представление об общей цели фирмы, разделяемое всеми, но, как правило, далёкое от чёткой формулировки.

Некоторые управляющие утверждали, причём не без оснований, что именно такая ситуация желательней всего, так как стратегия, дающая фирме преимущества в конкурентной борьбе, не должна обнаруживаться: её следует держать в секрете.

Но, начиная с середины 50-х годов, в американской литературе по проблемам управления всё чаще выражается противоположный взгляд в защиту продуманной и открыто сформулированной стратегии. Согласно этой позиции полезно, чтобы стратегия стала делом не только управляющих в масштабах всей фирмы, но и делом многочисленных работников, так или иначе причастных к ней, особенно тех, кто занят в области сбыта и НИОКР и участвует как в разработке стратегии, так и в её реализации.

Если верно, что ценность идеи можно измерить тем, насколько она предопределяет успех, то придётся признать, что обе точки зрения в той или иной мере справедливы: очень многие фирмы добились и добиваются высоких результатов без помощи открыто провозглашённой стратегии, тогда как пока численно небольшая, но растущая группа фирм процветает именно потому, что она сознательно делает свою стратегию открытой.

Объяснению этого обстоятельства может помочь парадокс, состоящий в следующем. Стратегия — это системный подход, обеспечивающий сложной организации сбалансированность и общее направление роста. Но как же может такая крупная и сложная организация, как фирма, сохранить координацию и сбалансированность без обнаружения своей стратегии?

Ответ на этот вопрос следует искать в самой природе роста фирмы. Если фирма обслуживает растущие рынки, а структура спроса меняется медленно, технологии обработки и изготовления продукции стабильны, то при всех этих условиях стратегия должна изменяться медленно и постепенно. Сбалансированность действий и организационная координация достигаются неформальным путём: накоплением опыта, адаптацией. Обычно новые управляющие и работники проходят долгий путь посвящения в дело; их карьера развивается в темпе постепенного продвижения в рамках фирмы. Тем временем они приучаются постигать стратегические принципы фирмы, полагаясь на свой опыт и, можно сказать, чутьё. Если внешняя среда, технологии, условия конкуренции меняются в привычном темпе, управляющие могут постепенно адаптировать свои навыки работы, пользуясь накопленными знаниями и опытом. Управляющий службой НИОКР вполне может согласовывать свои действия с управляющими сбытовых и производственных подразделений. Тем самым достигается достаточно сбалансированный организационный рост. Стратегия остаётся стабильной и внешне не обнаруживается.

Можно сомневаться в том, что такая слабая координация действий даёт наилучшие результаты с точки зрения роста, но всё же она работает. Поскольку, как мы видели в гл. 1.1, первая половина века была периодом относительно стабильного и непрерывного роста, отсутствие интереса к стратегии не должно казаться удивительным.

Вторая половина века — это уже «другая драма». Традиционная опора на сложившуюся организацию очень часто ведёт к застою и (или) упадку. Отсюда — стратегия в качестве инструмента для перераспределения нагрузки. Учитывая этот факт, следует поставить несколько вопросов относительно оправданности стратегии как таковой.

Первый вопрос о том, насколько плодотворна систематическая и открытая стратегия. Некоторые авторы (как правило, специалисты не по управлению фирмами, а по процедуре принятия решений в государственном аппарате) утверждают, что сложность организации, неточность информации и ограниченные возможности человеческого восприятия не позволяют применять системный подход к выработке стратегии. Они считают, что выработка стратегии должна идти несистематическим, неформальным, адаптивным путём, что и наблюдается во многих организациях. Но судить следует только по результатам. Очень многие фирмы начали в последние годы формулировать свою стратегию и открыто объявлять о ней.

Если мы признаём, что, систематическая выработка стратегии — дело реальное, то возникает второй вопрос: повышает ли стратегия, пришедшая на смену адаптивному росту, эффективность работы организации? До самого последнего времени мы не могли ответить на этот вопрос утвердительно. Однако в последние годы получено несколько конкретных подтверждений такого ответа.

Одно из них получено автором данной книги и группой его коллег на основе анализа обширной информации о слияниях и поглощениях американских фирм. Мы нашли, что сознательная, систематическая предварительная разработка стратегии поглощения обеспечивает значительно более высокие финансовые показатели, чем отсутствие плана и действия, исходя из конкретной ситуации. Достоверность таких результатов подтверждается их строгой статистической верификацией.

Кроме того, ещё целый ряд исследований подтвердил, что открыто сформулированная стратегия, может улучшить результаты хозяйственной деятельности.

 

2.1.3. Когда следует формулировать стратегию?

Третий вопрос, который нам следует задать, состоит в том, когда именно обращение к стратегии становится жизненно необходимым. Одним из условий является возникновение внезапных изменений во внешней среде фирмы. Их причиной может стать насыщение спроса, крупные изменения в технологии внутри или вне фирмы, неожиданное возникновение многочисленных новых конкурентов.

В таких ситуациях традиционные принципы и опыт организации не соответствуют задачам по использованию новых возможностей и не обеспечивают предотвращения опасностей. Если у организации нет единой стратегии, то не исключено, что различные подразделения выработают разнородные, противоречивые и неэффективные решения. Служба сбыта будет бороться за возрождение прежнего спроса на продукцию фирмы, производственные подразделения — делать капитальные вложения в автоматизацию устаревающих производств, а служба НИОКР — разрабатывать новую продукцию на базе старой технологии. Это приведёт к конфликтам, задержит переориентацию фирмы и сделает её работу неритмичной и неэффективной. Может обнаружиться, что переориентация начата слишком поздно, чтобы гарантировать фирме выживание.

Оказавшись перед лицом подобных сложностей, фирма должна решить две чрезвычайно трудные проблемы.

1. Выбрать нужное направление роста из многочисленных альтернатив, которые трудно поддаются оценке.

2. Направить усилия многочисленного, коллектива в нужное русло.

Ответ на эти вопросы и составляет сущность выработки и реализации стратегии. Именно в такой момент стратегия становится управленческим инструментом, жизненно важным и крайне необходимым.

Вышеназванные условия и были реальной причиной возникновения интереса к выработке открытой стратегии в США в середине 50-х годов, когда спрос, подстёгнутый обстановкой военного времени, подошёл к порогу насыщения, технический прогресс вызвал не только устаревание одних отраслей, но и рождение других, новых, а изменения в структуре международных рынков поставили фирмы перед лицом не только новых опасностей, но и новых возможностей.

Открытое провозглашение новой стратегии становится необходимым и тогда, когда требования со стороны общества заставляют организацию резко менять свои ориентиры. Именно это происходит в наши дни во многих организациях вне предпринимательского сектора: церквах, университетах, государственном аппарате. По этой самой причине многие организации пытаются внедрить систему «планирование — программирование — разработка бюджета» (ППБ), которая является разновидностью стратегического планирования.

 

2.1.4. Трудности при освоении процесса выработки стратегии

Одна из главных трудностей связана с тем, что во многих организациях процесс принятия предварительных решений находится в полной зависимости от структуры власти. Стратегия привносит тот элемент рационализма, который разрушает сложившийся в фирме тип взаимоотношений и может подорвать политику руководства. Естественная реакция организации — бороться против разрушения традиционных взаимоотношений структуры власти, но не брать на себя решение задач, которые ставит перед нею внешнее окружение. Эта реакция в полной мере проявилась при попытке внедрить систему ППБ в ведомствах федерального правительства США. При внедрении стратегического планирования в фирмах она обнаруживается не столь очевидно, но достаточно определённо.

Другая, не менее существенная трудность состоит в том, что внедрение стратегического планирования приводит к коллизии между прежними видами деятельности, обеспечивающими прибыль, и новыми. Как правило, в организациях нет ни традиции и склонности к тому, чтобы мыслить и действовать стратегически, ни соответствующей мотивации.

Наконец, организации обычно не располагают информацией, достаточной для эффективного стратегического планирования, ни о себе, ни о своём окружении; нет у них и талантливых управляющих, которые могли бы заниматься выработкой и реализацией стратегии. Эти идеи станут главной темой стратегического управления. Они более подробно развёрнуты в ч. 2, 3 и 6 настоящей книги.

 

2.1.5. Выводы

Стратегия — сложное и потенциально мощное орудие, с помощью которого современная фирма может противостоять меняющимся условиям. Но это — непростое орудие, и его внедрение и использование обходятся недёшево.

Но у нас есть очевидные доказательства того, что оно оправдывает себя с лихвой.

Стратегия — это инструмент, который может серьёзно помочь фирме, оказавшейся в условиях нестабильности, университету, потерявшему престиж, а также при сбоях в обеспечении правопорядка, в работе системы здравоохранения и городского коммунального хозяйства.

Поэтому стратегия заслуживает самого серьёзного внимания как инструмент управления, пригодный не только для фирм, но и для широкого круга социальных учреждений.

Но надо сознавать, что он никоим образом не дополняет естественное поведение людей, работающих в организациях, и относятся они к нему, как правило, без всякого энтузиазма.

Когда стратегическое планирование в 60-х годах стало входить в практику, его главным объектом стала диверсификация деятельности фирмы. По мере того как в связи с нестабильностью технологий, изменениями в условиях конкуренции, замедлением темпов роста, появлением социально-политических ограничений и т. д. возрастало количество задач стратегического характера, становилось всё очевиднее, что путём простого добавления новых видов деятельности нельзя решить все возникшие проблемы. Поэтому в 70-х годах внимание разработчиков стратегии переключилось с диверсификации на манипулирование целым набором отраслей, видов деятельности, на которых специализируется фирма. Это было ускорено тем обстоятельством, что различные виды деятельности, которые фирма осваивала постепенно, стали всё больше расходиться между собой по таким показателям, как перспективы дальнейшего роста, рентабельность и стратегическая уязвимость фирмы.

Наибольший вклад в разработку концепции анализа отраслевого набора фирмы внесла Бостонская консультативная группа (БКГ), которая предложила метод, получивший известность как «матрица БКГ» Другие специалисты развили первоначальную концепцию, предложив новые матрицы большего объёма.

В данной, а также в следующих главах, написанных в соавторстве с Дж. Леонтиадесом, рассматриваются концепции и границы применимости анализа портфеля инвестиций, а также последствия обращения к этому методу с точки зрения функций высшего руководства фирмы.

 

2.2. Стратегическая сегментация

 

2.2.1. Стратегические зоны хозяйствования и стратегические хозяйственные центры

На ранних этапах выработка стратегии начиналась с определения «в какой отрасли работает фирма». Имелось в виду общепринятое представление о границах, обособлявших фирму и обозначавших внешние пределы для роста и диверсификации, на которые она могла претендовать. Например, Т. Левитт, который в 60-х годах порицал железнодорожные и нефтяные компании за то, что они не смогли определить содержание своей предпринимательской деятельности, предложил им объявить свою отраслевую принадлежность — первым к транспорту, вторым к энергетике.

В глазах тех, кто занимался разработкой стратегии на раннем этапе, определение «отрасли, в которой мы работаем», и выяснение сильных и слабых сторон фирмы было равносильно обозначению границ внимания к традиционным сферам бизнеса.

К началу 60-х годов большинство средних фирм и все без исключения крупные превратились в комплексы, объединяющие выпуск разнородной продукции и выходящие с ней на многочисленные товарные рынки. И если в первой половине века большинство этих рынков росли быстро и сохраняли свою привлекательность, то к началу 60-х годов перспективы их эволюции оказались самыми разными — от бума до упадка. Это расхождение возникло из-за различий в степени насыщения спроса, местных экономических, политических и социальных условиях, конкуренции, темпах обновления технологий.

Становилось всё очевиднее, что продвижение в новые отрасли никоим образом не поможет фирме решить все свои стратегические проблемы или использовать все возможности, так как новые задачи возникали именно в сфере её традиционной деятельности. Поэтому при анализе стратегий в центре внимания всё чаще оказывались перспективы того набора отраслей, которыми фирма уже занималась. Следовательно, первым шагом анализа стало уже не «определение отрасли, в которой работает фирма», а выработка представлений о совокупности тех многочисленных видов деятельности, которыми она занимается.

Это потребовало от управляющих радикально изменить угол зрения. К середине века пришлось научиться видеть перспективы фирмы как бы «изнутри», воспринимая её будущее глазами различных организационных подразделений и с точки зрения традиционных групп товаров, выпускаемых фирмой. Перспективы обычно определялись путём экстраполяции результатов деятельности подразделений фирмы. Однако к началу 70-х годов каждое подразделение обычно обслуживало целую группу рынков с самыми различными перспективами и, в то же время, несколько подразделений могли работать в одной и той же области спроса. Экстраполяция прежних результатов деятельности потеряла свою надёжность и, что важнее всего, не позволяла оценить возможные изменения условий среды во всём их многообразии. Поэтому пришлось научиться «взгляду снаружи», изучать окружение фирмы с точки зрения отдельных тенденций, опасностей, возможностей, которые вытекают из состояния этого окружения.

Единицей такого анализа является стратегическая зона хозяйствования (СЗХ)—отдельный сегмент окружения, на который фирма имеет (или хочет получить) выход. Первый шаг анализа стратегии состоит в определении соответствующих зон, их сследовании вне связей со структурой фирмы или её текущей продукцией. Результатом подобного анализа является оценка перспективы, которая открывается в этой области любому. Достаточно опытному конкуренту с точки зрения роста, нормы прибыли, стабильности и технологии на следующей ступени эта информация необходима для того, чтобы решить, как именно фирма собирается конкурировать с другими фирмами в соответствующей области.

Оценка перспективы с точки зрения внешней среды была впервые предпринята в Министерстве обороны США Р. Макнамарой и Дж. Хитчем, которые разработали принцип раздельных боевых задач — военный эквивалент концепции стратегических зон хозяйствования.

В предпринимательском мире застрельщиком стала американская фирма «Дженерал Электрик», предложившая в дополнение к этой концепции идею стратегического хозяйственного центра (СХЦ)—внутрифирменной организационной единицы, отвечающей за выработку стратегических позиций фирмы в одной или нескольких зонах хозяйствования.

Соотношение понятий стратегической зоны хозяйствования и стратегического хозяйственного центра показано на рис. 2.2.1. Верхняя часть рисунка показывает, что СЗХ характеризуется как определённым видом спроса (потребностей), так и определённой технологией. Например, до 1950 г. потребность в усилении слабых электрических сигналов удовлетворялась посредством технологии электровакуумных ламп. Изобретённый в 1948 г. транзистор стал основой конкуренции в технологии полупроводников.

Потребность в усилении слабых сигналов вместе с полупроводниковой техникой составляет одну СЗХ, перспективы которой после 1950 г. стали угасать. Та же самая потребность плюс транзисторная технология — другая зона, чрезвычайно перспективная в то время.

Как показывает этот пример, едва на смену одной технологии приходит другая, проблема их соотношения становится для фирмы делом важнейшего стратегического выбора: сохранять (и как долго) традиционную технологию или переходить на новую, из-за которой определённая часть продукции, выпускаемой фирмой, оказывается устаревшей. Есть очень много примеров того, как фирмы, не использующие выгоды разработки СЗХ, сохраняют свою прежнюю продукцию даже после того, как она уже устарела.

Рис. 2.2.1. Стратегические зоны хозяйствования и стратегические хозяйственные центры

Как показывает нижняя часть рис. 2.2.1, после выбора СЗХ фирма должна разработать соответствующую номенклатуру изделий. Ответственность за выбор области деятельности, разработку конкурентоспособных изделий и сбытовых стратегий лежит на СХЦ. Как только номенклатура изделий разработана, ответственность за реализацию прибыли ложится на подразделения текущей коммерческой деятельности.

Когда фирма впервые обращается к этой концепции, она должна решить для себя важный вопрос о характере отношений между подразделениями — стратегическими и коммерческими. Например, Макнамара, начав разрабатывать эту концепцию, обнаружил, что главные виды тактических сил — армия, флот, авиация и морская пехота — мешают и зачастую противоречат друг другу в решении раздельных боевых задач стратегического сдерживания, воздушной обороны Соединённых Штатов, ограниченных военных действий и т д. Решение Макнамары состояло в создании новых подразделений, которые занимаются стратегическим планированием соответствующих раздельных задач. Разработанные ими стратегические решения передаются «через дорогу» — соответствующим департаментам для реализации. Таким образом, по замыслу Макнамары, стратегические подразделения отвечали только за разработку планируемой стратегии, а департаменты — за её реализацию. Это разделение вызвало разнобой и потерю координации, в частности, из-за того, что некоторые департаменты зачастую выполняли обязанности стратегических подразделений. Так, например, ответственными за разработку отдельных функций стратегического сдерживания оказались одновременно и военно-морской флот, и военная авиация.

Чтобы избежать такой двойной стратегической ответственности, фирма «Дженерал Электрик» нашла другой вариант решения. Она проделала нелёгкую работу — распределила свои отделения текущей коммерческой деятельности (группы заводов, КБ, сбытовые конторы и т. д. — Прим. науч. ред.) между СХЦ с тем, чтобы последние отвечали не только за планирование и реализацию стратегии, но и за конечный результат — получение прибыли.

Такой подход позволил избавиться от передачи стратегии «через дорогу» и возложил на СХЦ ответственность и за прибыли, и за убытки. Тем не менее, как обнаружила «Дженерал Электрик» и другие компании, сложившаяся организационная структура не в полной мере соответствует вновь созданным СХЦ, в силу чего не представляется возможным разделить ответственность чётко и однозначно.

Третий вариант решения состоит в реорганизации фирмы на базе СХЦ с тем, чтобы каждому из них соответствовало одно подразделение текущей коммерческой деятельности. Этот вариант, на первый взгляд такой простой, имеет свои трудности, так как главный критерий образования СХЦ внутри организации — эффективность развития по данному стратегическому направлению — является только одним из определяющих параметров организационной структуры в целом. Есть и другие: эффективное использование технологии и высокий уровень рентабельности. Реорганизация на базе СХЦ, максимизируя эффективность стратегического поведения, может в то же время снизить показатели рентабельности фирмы или просто оказаться невыполнимой задачей в силу каких-либо причин, связанных с технологией (в гл. 4.3. мы рассмотрим проблему согласования стратегических разработок с текущей деятельностью в рамках организационной структуры).

Из вышеизложенного видно, что проблема распределения ответственности между СХЦ фирмы отнюдь не проста и её решение может быть каждый раз иным. Тем не менее, уже достаточно хорошо известно из опыта, что концепция СЗХ и СХЦ — это необходимый инструмент, обеспечивающий фирме ясное представление о том, каким может стать в будущем её окружение, что чрезвычайно важно для принятия эффективных стратегических решений.

 

2.2.2. Жизненные циклы спроса и технологий

На протяжении первых трёх десятилетий нашего века большинство СЗХ имело сравнительно устойчивые темпы роста, нарушаемые периодическими кризисами, после которых они снова восстанавливались до предкризисного уровня.

Поэтому фирмы сравнивали отрасли по темпам их роста и предсказывали будущее методом экстраполяции сложившихся тенденций.

Как уже говорилось в гл. 1.1, начиная с 30-х годов характер роста начал меняться. Одни отрасли продолжали процветать, а в других темпы роста снизились и некоторые фирмы испытали сокращение объёма продаж в ряде своих СЗХ.

В то время, когда эти явления возникали впервые, отклонения от общей тенденции к росту воспринимались как аномалии, а об их причинах не было ясного представления. Но аномалий становилось всё больше, и к середине 70-х годов стало складываться новое понимание экономического роста.

Это понимание было основано на том, что экономисты в течение многих лет именовали кривой роста по Гомпарту. В практическом применении она получила название жизненного цикла спроса и технологии Этот цикл изображён на рис. 2.2.2

Рис. 2.2.2. Жизненные циклы спроса, технологии и товара

Верхняя кривая на рисунке — жизненный цикл спроса — показывает, как происходит типичное развитие спроса с того дня, когда общественная потребность, раньше не получавшая удовлетворения (например, потребность в индивидуальном средстве транспорта, приёме телевизионных изображений в домашних условиях, усилении слабых электрических сигналов), начинала удовлетворяться товарами или услугами.

Как видно на обеих частях рисунка, цикл спроса можно разделить на несколько совершенно различных периодов (фаз):

1. Зарождение (Е) — бурный период становления отрасли, когда несколько фирм, стремясь к захвату лидерства, конкурируют между собой

2. Ускорение роста (G1) —период, когда конкуренты, оставшиеся на рынке, пожинают плоды своей победы. В этот период спрос обычно растёт, опережая предложение

3. Замедление роста (G2), когда появляются первые признаки насыщения спроса и предложение начинает опережать спрос.

4. Зрелость (М), когда насыщение спроса достигнуто и имеются значительные избыточные мощности

5. Затухание (D) — снижение объёма спроса (иногда до нуля), предопределяемое долговременными демографическими и экономическими условиями (такими, как темп роста валового национального продукта или народонаселения) и темпом устаревания или уменьшения потребления продукта.

С точки зрения жизненного цикла спроса замедление роста и зрелость — не искажения, а неизбежные последствия экономического развития. Вопрос состоит не в том, достигнет ли развитие СЗХ точки выше G1, а в том, когда именно это случится, иначе говоря, какова будет продолжительность жизненного цикла спроса от зарождения до начала насыщения.

Материал, приведённый в 1.2.1, даёт основания предполагать, что продолжительность жизненного цикла отраслей сокращается, прежде всего, в результате прогрессивных новшеств в управлении и повышения эффективности работы фирм, ускорения разработки новой продукции, лучшей организации маркетинга и сбыта.

Это явное сокращение продолжительности жизни СЗХ от зарождения до насыщения спроса ставит перед управляющими несколько новых и очень масштабных задач.

В первой половине века управляющий мог рассчитывать, что периода G1 хватит на всё время его личной карьеры. Во второй половине века управляющий видит, как многие виды деятельности фирмы рождаются, растут, достигают зрелости и приходят в упадок. Поэтому, если фирма хочет поддерживать своё расширение, её руководство должно постоянно заботиться о том, чтобы добавлять к набору видов деятельности новые и отсекать те, которые больше не согласуются с ориентирами роста фирмы. Это первая из крупных задач, и она, как мы увидим дальше, является ключевой с точки зрения управления стратегическим набором отраслей.

Вторая задача связана с тем, что по мере развития цикла, от фазы к фазе, традиционные стратегии конкуренции обычно теряют свою эффективность.

Это показано на рис. 2.2.3, из которого видно, как меняются главные факторы успеха в СЗХ по мере того, как спрос переходит в новую фазу. Например, наступление фазы G2 в автомобильной промышленности (она пришлась на 30-е годы) привело к тому, что на смену выпуску однородной продукции и ценовой конкуренции пришла дифференциация продукции в расчёте на запросы потребителей. Рис. 2.2.3 показывает также, что в фазах Е и G1 фирма добьётся наибольшего успеха, сосредоточив всё внимание на своих рынках внутри страны. Но как только рост начнёт замедляться, привлекательнее станут зарубежные рынки, находящиеся пока в фазах Е и G1.

Поэтому вторая задача, стоящая перед управляющими, заключается в том, чтобы предугадывать смену фаз цикла спроса и пересматривать стратегию фирмы в соответствии с меняющимися условиями конкуренции.

Но вернёмся к рис. 2.2.2. В его верхней части показаны два других жизненных цикла (обозначенных соответственно как T1 и Т2), описывающих динамику спроса на товары (услуги), которые производятся на базе определённой технологии.

Например, в 40-х годах потребность в усилителях слабых электрических сигналов была ещё в начале фазы G1 и быстро возрастала. Эта потребность, начиная с 1910 г. удовлетворялась вакуумными лампами (обозначим их как T1). К концу 40-х годов лампы стали вытесняться транзисторами (технология Т2). Фирмы, державшиеся за старую, ламповую технологию, начали терять свои позиции на рынке. Как ни странно, переход к полупроводниковой технике не был сделан ведущими фирмами. В результате спрос на усилители слабых электрических сигналов оказался перехвачен новыми фирмами, такими, как «Текхас Инструментс», «Фейрчайлд» и «Транзитрон».

Одна из причин, объясняющих эту «смену декораций», показана в нижней части рис. 2.2.2, где линией цикла спроса и технологии ограничено несколько следующих один за другим жизненных циклов товаров, выпускающихся на базе той технологии, которая была разработана первоначально для удовлетворения спроса.

Если технология способна дать серию изделий (см. гл. 2.4), главным условием успеха будет организация НИОКР для разработки товаров (P1, P2, Р3 и т. д.) на базе дальнейшего улучшения и доработки этой технологии. В результате технология превращается в ведущую силу и фирма оказывается в положении «ведомой технологией» (см. гл. 2.4): весь ход её стратегического развития предопределяется теми разработками, которые предлагает подразделение НИОКР.

Рис. 2.2.3. Типичная эволюция стратегии конкуренции

Но как только значение первоначально предложенной технологии начинает снижаться (см. рис. 2.2.2), оказывается, что «ведущая сила технологии» лишь тиражирует продукцию, уже потерявшую конкурентоспособность на рынке. Поэтому в условиях нестабильной технологии руководство фирмы должно распознавать самые ранние признаки технологического устаревания продукции и добиваться того, чтобы функция НИОКР не сводилась к тиражированию технически устаревших изделий.

 

2.2.3. Выделение стратегических зон хозяйствования

Опыт не раз доказывал, что сегментация окружения фирмы при определении СЗХ представляет собой трудную задачу для управляющих. Причины трудностей состоят, во-первых, в том, что многим людям бывает нелегко изменить угол зрения: они привыкли видеть внешнюю среду с позиций традиционного набора продуктов, выпускаемых их фирмой, а им приходится смотреть на среду как на сферу рождения новых потребностей, которые могут привлечь любого конкурента.

Автор данной книги обнаружил, что с практической точки зрения полезно советовать управляющим, чтобы при выделении СЗХ они не пользовались традиционными названиями или характеристиками продукции своей фирмы.

Второй источник трудностей состоит в том, что СЗХ описывается множеством переменных. До того, как принять на вооружение это понятие, фирма оценивала своё окружение по темпам роста отраслей, в которых она работает. СЗХ следует описывать, пользуясь следующим параметрами:

1. Перспективы роста, которые должны быть выражены не только темпами роста, но и характеристикой жизненного цикла спроса.

2. Перспективы рентабельности, которые не совпадают с перспективами прибыли (громадный рост рынка чипов с ёмкостью памяти в 64 килобит дал пример процветания без прибыли).

3. Ожидаемый уровень нестабильности, при котором перспективы теряют определённость и могут измениться.

4. Главные факторы успешной конкуренции в будущем, которые определяют успех в СЗХ.

Чтобы принять достаточно рациональные решения по поводу распределения ресурсов для обеспечения конкурентоспособности и поддержания стратегии развития, управляющие должны перебрать в процессе сегментации рынка большое число комбинаций факторов (1…4), существенно различающихся между собой. При этом необходимо отобрать достаточно узкий круг СЗХ, иначе решения по ним потеряют полноту и осуществимость.

На практике в крупных фирмах можно обнаружить от 30 до 50 СЗХ. Разумеется, такое же число может оказаться в небольших фирмах, если их диверсификация широка.

Порядок выделения СЗХ показан на рис. 2.2.4. Как видно из левой части рисунка, этот процесс начинается с определения потребностей, которые нужно удовлетворять, затем следует переход к вопросу о технологиях и к анализу типов клиентов. Различные категории клиентов (конечные потребители, промышленники, лица свободных профессий, государственные учреждения) обычно рассматриваются как различные СЗХ. Следующая классификация — по географии потребностей. В правой части рисунка — список факторов, которые могут быть совершенно различными в пределах двух стран. В пределах одной страны возможны региональные различия, которые должны учитываться путём дальнейшей сегментации рынка.

В то же время, если оказывается, что параметры и перспективы почти совпадают в двух или более странах, можно рассматривать их как единую СЗХ.

 

2.2.4. Зоны стратегических ресурсов

Систематическое стратегическое планирование появилось на свет в условиях изобилия ресурсов. Разработчики планов занимались только выбором самых привлекательных для фирмы рынков, технологий, географических районов и наборов продукции. Для реализации стратегии они определяли потребности в денежных, людских и материальных ресурсах, рассчитывая, что руководители финансовых, кадровых и снабженческих служб удовлетворят эти потребности без затруднения.

События последних лет заставляют сомневаться в том, что такие условия сохранятся в будущем. Во-первых, исследования Римского клуба дали миру общее понимание того, насколько ограничены природные ресурсы. Затем нефтяной кризис продемонстрировал, как стремительный рост цен на ресурсы может подорвать и полностью перечеркнуть продуктово-рыночную стратегию любой фирмы. Наконец, стагфляция мирового масштаба привела к дефициту денежных ресурсов и затормозила рост многих фирм.

В будущем следует ожидать дефициты и ограниченный доступ к ресурсам, как из-за их физической нехватки, так и по политическим причинам.

Новая проблема состоит в том, чтобы расширить стратегическую перспективу фирмы, с тем чтобы наряду с рыночными перспективами можно было учитывать также и ресурсы. Ресурсные ограничения ставят всё более жёсткие пределы тому, чего фирма может добиться на товарных рынках. Во многих фирмах, испытывающих эти ограничения, планирование фактически ведётся методом от затрат к выпуску: сначала устанавливается, какими ресурсами может располагать фирма, а потом, опираясь на эти данные, фирма определяет свою продуктово-рыночную стратегию.

С точки зрения процедуры планирования эта двусторонняя связь между ресурсными и продуктово-рыночными стратегиями несколько усложняет работу, но непреодолимых барьеров она не ставит. Пожалуй, труднее всего принять новую процедуру управляющим. В индустриальную эпоху горизонты роста раздвигались беспредельно и ориентиры ставились только в меру агрессивности управляющих, их склонности к деловым авантюрам. В мире постиндустриальной экономики, при ограниченных ресурсах, управляющим приходится соразмерять то, что они хотели бы сделать, с тем, что они могут. Дело совсем не обязательно сводится к пассивному принятию ресурсных ограничений. В разработке предпринимательских ресурсных стратегий ничуть не меньше места для творчества, чем в выработке стратегий продукта, рынка и технологии.

Когда фирма сталкивается с проблемами в обеспечении стратегическими ресурсами, выделение в ресурсных потребностях фирмы зон стратегических ресурсов — важный шаг в формулировании ресурсной стратегии фирмы

 

2.2.5. Группы, влияющие на формирование стратегии

Помимо ограниченности ресурсного обеспечения, фирма всё больше испытывает на себе влияние законодательных рамок, социальное давление, вмешательство в принятие решений и действия со стороны различных групп как внутри, так и вне фирмы, непричастных к процессу управления.

Ещё 20 лет назад считали, что это второстепенная проблема, находящаяся за пределами главных интересов управляющих корпорациями. Её решение казалось простым. Давление на бизнес объяснялось тем, что правительство и широкая публика «не понимают», какие блага несёт обществу фирма и насколько важно невмешательство общества, чтобы она эти блага приносила. Решение состояло в просветительской работе, в том, чтобы разъяснять широкой публике дух свободного предпринимательства, а также добиваться, парламентской поддержки позиций бизнеса. А эти позиции состояли в неизменном и твёрдом сопротивлении любым формам ограничения управленческой свободы. Перефразируя президента Форда, решение было в том, чтобы правительство «оставило бизнес в покое».

Но на протяжении последних 20 лет число ограничений в той или иной форме увеличилось. Рядовой потребитель перестал существовать в качестве скромного и безвестного покупателя — он преобразился, став требовательным, придирчивым критиком; правительства, особенно европейские, стали принимать директивные решения; широкая публика всё более разочаровывалась в фирме.

Таким образом, отношения с обществом перестают быть второстепенной проблемой и превращаются в одну из ключевых. Кроме рыночных и ресурсных стратегий, фирмам всё чаще придётся заниматься разработкой стратегий отношений с обществом. Первый шаг в формулировании таких стратегий состоит в том, чтобы разобраться в разнородных социально-политических влияниях и рассортировать их по отдельным, строго определённым группам стратегического влияния. (Проблема стратегии фирмы применительно к обществу рассмотрена в гл. 2.5.)

Подводя итоги трём последним параграфам, следует сказать, что жизнеспособность и успешная деятельность фирмы в 80-х и 90-х годах будет определяться тем, насколько она способна отказаться от привычного «взгляда вовнутрь», обращённого на традиционные рынки и виды продукции, в пользу «взгляда во внешний мир» будущих тенденций, опасностей и новых возможностей. Концепции СЗХ, стратегических ресурсов и групп стратегического влияния могут быть полезными для такой переориентации, так как они помогают сводить сложные явления к простым.

 

2.2.6. Матрица Бостонской консультативной группы

Матрица, предложенная Бостонской консультативной группой (БКГ), приведённая на рис. 2.2.5, представляет собой удобный приём сопоставления различных СЗХ, в которых работает фирма.

Рис. 2.2.5. Матрица, предложенная Бостонской консультативной группой

БКГ предложила использовать для определения перспектив (см. рис. 2.2.4) один-единственный показатель — рост объёма спроса. Он задаёт размер матрицы по вертикали. Размер по горизонтали — соотношение доли рынка, принадлежащей фирме, и доли рынка, принадлежащей её ведущему конкуренту. По мнению БКГ, это соотношение определяет сравнительные конкурентные позиции фирмы в будущем.

Для каждой СЗХ делается оценка будущих темпов роста, подсчитываются доли рынка и полученные данные вписываются в соответствующие клетки (см. рис. 2.2.5).

Для удобства можно изобразить каждую СЗХ в виде круга, диаметр которого будет пропорционален ожидаемым размерам спроса. Затенённым сегментом внутри круга обозначим ту долю рынка, которую фирма собирается захватить. Рядом можно записать дополнительную информацию: ожидаемый удельный вес данной СЗХ в объёме продаж и сумме прибылей фирмы. Получится диаграмма разброса, которая позволит получить достаточно полное представление о делах фирмы.

Диаграмма БКГ предлагает следующий набор решений о Дальнейшей деятельности фирмы в соответствующих хозяйственных зонах:

· «звёзды» оберегать и укреплять;

· по возможности избавляться от «собак», если нет веских причин для того, чтобы их сохранять;

· для «дойных коров» необходим жёсткий контроль капиталовложений и передача избытка денежной выручки под контроль высшего руководства фирмы;

· «дикие кошки» подлежат специальному изучению, чтобы установить, не смогут ли они при известных капиталовложениях превратиться в «звёзды».

Пунктирная линия показывает, что «дикие кошки» могут стать «звёздами», а «звёзды» в дальнейшем, с приходом неизбежной зрелости, превратятся в «собак». Сплошная линия показывает перераспределение средств от «дойных коров».

Таким образом, матрица помогает выполнению двух функций: принятию решений о намеченных позициях на рынке и распределению стратегических денежных средств между СЗХ в будущем. Практикаиспользования матрицы БКГ показала, что она весьма полезна при выборе между различными зонами хозяйствования, определениистратегических позиций, а также для распределения стратегических ресурсов на ближайшую перспективу. Но опыт также показал, что матрица БКГ применима лишь при весьма специфических условиях.

1. Дальнейшие перспективы всех СЗХ, выработанных фирмой, должны быть соизмеримы при помощи показателя темпов роста. Это справедливо для тех случаев, когда можно ожидать, что данная СЗХ в обозримом будущем останется в той же фазе жизненного цикла, а ожидаемый уровень нестабильности невысок, иначе говоря, процесс роста не будет искажён в силу каких-то непредвиденных процессов. Но в том случае, когда в обозримом будущем ожидается смена фаз жизненного цикла и (или) значительная дестабилизация условий, измерение перспектив при помощи только лишь показателя роста даёт результаты не только неточные, но и опасные.

2. Внутри данной СЗХ развитие конкуренции должно идти таким образом, чтобы для определения прочности позиций фирмы как конкурента было достаточно одного показателя — относительной доли рынка. Это справедливо для фазы G2 при условиях, что технология стабильна, спрос растёт быстрее предложения и конкуренция не слишком остра. Но когда эти условия отсутствуют и (или) данная область деятельности находится в фазах G2 или M, успешную конкуренцию следует вести, опираясь не на долю рынка, а главным образом на другие факторы. Примером из недавней практики может служить утрата фирмой «Дженерал Моторз» главенствующих позиций на рынке в результате перехода на технологию выпуска небольших автомобилей.

Из приведённых выше замечаний следует вывод: перед тем, как обращаться к матрице БКГ, важно убедиться в том, что рост объёма деятельности может быть надёжным измерителем перспектив и что относительные позиции фирмы в конкуренции можно определить по её доле на рынке. Если эти условия выдерживаются, то Бостонская матрица хороша своей простотой и удобна в качестве инструмента для анализа того набора видов деятельности, которым располагает фирма.

Если же перспективы и условия конкуренции сложнее, то двухмерная матрица должна быть дополнена более сложными инструментами оценки. Темпы роста следует заменить концепцией привлекательности СЗХ, а вместо относительной доли рынка придётся пользоваться понятием будущих конкурентных позиций, фирмы. Мы покажем, как делать эти новые виды оценок, в следующем параграфе, а затем используем их в более сложном, варианте данной матрицы.

 

2.2.7. Оценка привлекательности стратегической зоны хозяйствования

В нестабильных условиях, когда длительность фаз жизненных циклов спроса и технологии становится короче, чем временной горизонт внутрифирменного планирования, перспективы СЗХ следует измерять по нескольким критериям.

1. Чтобы учесть возможное воздействие жизненного, цикла, нужны две оценки роста: одна — для непройденной части текущей фазы, а другая — для следующей фазы.

2. Из-за возможности изменений в развитии конкуренции не следует строить предположений о том, что рентабельность, присущая данной СЗХ, останется неизменной или будет находиться в положительной зависимости от дальнейшего роста. Поэтому нужны две независимые друг от друга оценки рентабельности: краткосрочная и долгосрочная.

3. В связи с возможными изменениями в социальных, политических, экономических, технологических условиях при оценке степени привлекательности следует учитывать уровень будущей нестабильности.

Таким образом, вместо одного показателя роста объёма, применяемого в Бостонской матрице, оценка привлекательности СЗХ требует сложной комбинации факторов.

Промышленные фирмы и фирмы-консультанты по вопросам управления разработали различные приёмы оценки привлекательности СЗХ. Один из них кратко описывается в данном параграфе.

Принципы такого подхода показаны на рис. 2.2.6.

1. Оценка начинается с глобального прогноза экономических, социальных, политических, технологических условий для тех СЗХ, которые интересуют фирму. Начиная с 50-х годов разработан большой набор методов прогнозирования условий деятельности. Среди них наибольшую популярность к настоящему времени получил метод разработки сценариев будущих условий (Прогнозирование внешних условий подробно рассматривается в гл. 5.2)

Рис. 2.2.6. Оценка привлекательности стратегической зоны хозяйствования

2. Второй шаг состоит в анализе степени воздействия важнейших тенденций и случайных событий на соответствующую СЗХ. Результатом является оценка меры нестабильности в этой зоне. Приёмы описаны в следующей главе.

При разработке оценки важно учитывать, что нестабильность проявляется двояко: через благоприятные тенденции (О) и неблагоприятные (Т), возникновение которых возможно в рассматриваемой СЗХ

3. Третий шаг: экстраполяция прежних тенденций роста и рентабельности.

4. Далее с помощью анализа факторов, определяющих спрос ( табл. 2.2.1), делается оценка возможных изменений в сложившихся тенденциях спроса.

5. В нижней части табл. 2.2.1. с помощью баллов интенсивности выводится оценка общих сдвигов в тенденции роста в близкой и далёкой перспективе.

6. Полученная оценка применяется для корректировки экстраполяции, что позволяет получить количественную характеристику будущей тенденции.

7. Таким же путём с помощью анализа конкурентного давления ( табл. 2.2.2) и экстраполяции данных о рентабельности делается оценка возможных изменений в тенденциях рентабельности.

8. Сочетание перспектив роста (G), рентабельности (Р) и возможного уровня нестабильности (Т/О) даёт возможность получить общую оценку привлекательности данной СЗХ в будущем (см нижнюю часть рис. 2.2.6).

Таблица 2.2.1. Оценка изменений в прогнозируемом росте стратегической зоны хозяйствования

Оценку будущей привлекательности можно вывести по следующей формуле.

Привлекательность СЗХ = αG + βР + γO — σТ, где α, β, γ, σ — коэффициенты, которые даются управляющими для обозначения относительного вклада каждого фактора и в сумме составляют 1. Эти коэффициенты указывают на сравнительную привлекательность ориентиров для фирмы (см. 2.3.7).

Необходимо разработать две независимые оценки: краткосрочную и долгосрочную. Первая нужна для применения в матрице БКГ вместо показателя роста объёма. Вторая используется для долгосрочного управления набором видов деятельности.

Оценка привлекательности СЗХ, будучи существенно сложнее, чем простое соизмерение темпов роста по Бостонской матрице, тем не менее, даёт намного более реалистическую базу для сопоставления сложных и взаимно переплетающихся факторов, которыми определяется относительная привлекательность СЗХ для фирмы.

Таблица 2.2.2 Оценка изменений рентабельности стратегических зон хозяйствования

* Если в будущем сохранятся прежние характеристики. Оставьте отметку на середине шкалы (0).

 

2.2.8 Оценка уровня стратегических капиталовложений

Обратимся теперь к другому размеру матрицы, с тем, чтобы перейти от показателя относительной доли рынка к более широкому измерителю, который дал бы представление о том, как будет выглядеть конкурентный статус фирмы в СЗХ. Он будет результатом взаимодействия трёх факторов:

1) относительного уровня стратегических капиталовложений фирмы в ту или иную зону хозяйствования, обеспечивающих конкурентный статус на основе эффекта масштабов выпуска отдельных видов продукции, а также эффекта масштабов деятельности фирмы в целом;

2) конкурентной стратегии. Она позволяет разграничить позиции фирмы и её соперников;

3) мобилизационных возможностей фирмы. Они состоят в том, что стратегии обеспечивается эффективная поддержка на уровнях планирования и выполнения планов, а также поддержка в виде хорошо налаженной оперативной работы после того, как стратегия принята.

Как экономическая теория, так и здравый смысл говорят о том, что рентабельность работы фирмы ванной СЗХ будет пропорциональна сделанным в эту зону капиталовложениям. Опыт свидетельствует, что рентабельность описывает кривую, подобную той, которая показана на рис. 2.2.7, где по горизонтали откладывается полный объём ресурсов, затрачиваемых в данной СЗХ: не только вложения в здания, сооружения и оборудование, но и расходы на разработку продукции, обеспечение рыночных позиций, а также поддержки — управленческой, производственной, рыночной, сбытовой и т. д.

Как показано на рис. 2.2.7, в каждой СЗХ есть минимальный уровень капиталовложений — критическая точка объёма — на границе прибылей убытков. Как бы блестяще ни была разработана стратегия фирмы, как бы ни были высоки её мобилизационные возможности, стратегические капиталовложения ниже критической точки объёма не дадут отдачи.

Критическая точка объёма плохо поддаётся оценке, и до последнего времени она не была в центре внимания управляющих. В результате попытки войти в новые СЗХ, предпринятые с самыми лучшими намерениями, часто терпели провал — просто потому, что фирма, как правило, с опозданием обнаруживала, что она не в состоянии выделить средства для капиталовложений выше критической точки объёма.

Рис. 2.2.7. Конкурентный статус фирмы и стратегические капиталовложения

Примером может служить автомобильная промышленность, где большинство конкурирующих фирм по своим масштабам меньше, чем это будет необходимо в ближайшие 5—10 лет для того, чтобы успешно выдержать конкуренцию на мировом рынке.

Кривая, приведённая на рис. 2.2.7, показывает, что существует также точка оптимального объёма — тот уровень капиталовложений, при превышении которого отдача начинает снижаться как в связи с замедленной реакцией крупной организации, так и а силу бюрократизации крупной фирмы.

В качестве мерки для определения положения фирмы в конкуренции мы используем соотношение между ожидаемой рентабельностью работы фирмы в СЗХ и оптимальным уровнем возможной рентабельности в будущем.

Таким образом, мы можем оценить будущий конкурентный статус фирмы (КСФ) в той мере, в какой он обусловливается стратегическими капиталовложениями, по следующей формуле:

где IF —уровень стратегических капиталовложений фирмы; IK — критическая точка объёма; I0 — точка оптимального объёма. Правую часть уравнения назовём уровнем стратегических капиталовложений. Эта формула означает, что при условии оптимальности стратегии и мобилизационных возможностей фирмы её конкурентный статус будет определяться отношением её вложений в данную СЗХ к тому уровню, который нужен для оптимальной рентабельности. Но очень часто стратегия и мобилизационные возможности фирмы не оптимальны. В таком случае при определении конкурентного статуса следует делать поправку на фактор а, о котором будет идти речь далее.

Как уже отмечалось, понимание важности уровня стратегических капиталовложений сложилось сравнительно недавно. Поэтому удовлетворительные приёмы оценки этого уровня ещё не разработаны. Начинать их разработку следует с определения, какие категории затрат входят в состав капиталовложений. При оценке уровня стратегических вложений в зону хозяйствования, которые фирма делает в настоящее время, а также оптимальной массы этих вложений необходимо принимать в расчёт следующие категории затрат.

1. Вложения в мощности. Это стоимость зданий и оборудования для обеспечения требуемой мощности производственных сооружений, сбытовой сети, маркетинга, НИОКР.

2. Вложения в стратегию. Сюда входят затраты на стратегическое планирование, обследование рынков, разработку новой, продукции, запуск новой продукции в серийное производство.

3. Вложения в потенциал фирмы, т. е. наём и обучение персонала, приобретение технологии, затраты на создание функциональных служб.

Следовательно, первым шагом к оценке будущего конкурентного статуса фирмы в СЗХ является определение её относительных инвестиционных позиций в перспективе, а именно: оценка стратегических капиталовложений, которые фирма делает и планирует в настоящее время; оценка критической точки объёма и точки оптимального объёма в будущем; определение соотношения капиталовложений фирмы с оптимальными вложениями согласно формуле, приведённой выше.

 

2.2.9. Определение будущей эффективности действующей стратегии

Фактор α, упомянутый в предыдущем параграфе, частично определяется конкурентной стратегией, которую фирма выбрала для данной СЗХ. Конкурентную стратегию можнопримерно описать при помощи следующих характеристик: продуктовая дифференциация (иногда называемая «продуктовой нишей»), определяющая особенности продукции данной фирмы; рыночная дифференциация («рыночная ниша»), определяющая особенности положения фирмы на рынке.

Главным признаком как продуктовой, так и рыночной дифференциации является то представление о фирме и её продукции, которое складывается у потребителей. Другой признак — те приёмы, которыми фирма обеспечивает себе преимущества перед конкурентами. Эти признаки перечислены в табл. 2.2.3, в которой приведены четыре главных параметра дифференциации: общее представление о фирме, характеристика изделий, доля рынка и патент или торговая марка. Таким образом, очевидно, что дифференциация посредством воли рынка, показанная в Бостонской матрице, является лишь одним из её четырёх способов, с помощью которых фирма может обеспечить себе преимущества в конкуренции. Третий признак конкурентное стратегии — выбранные фирмой способы обеспечения роста Семь возможных способов показаны на рис. 2.2.8. На рисунке также представлены многочисленные варианты продуктовой и рыночной дифференциации.

Таблица 2.2.3. Способы дифференциации стратегий. Компоненты стратегии

Модель той или иной конкурентной стратегии можно построить при помощи рис. 2.2.8., выбирая более или менее совместимые компоненты для каждой из более частных субстратегий. Первая из возможных моделей обозначена двойной линией связи: это классическая стратегия успеха, предписываемая теорией фирмы Как можно заметить, она сводится к захвату доминирующего положения на рынке и предложению недифференцированной продукции по минимальной цене. Как упоминалось выше, эта стратегия «работает» в стабильных условиях, в фазе роста G1 жизненного цикла.

Другая модель, изображённая одинарными линиями связи, — это стратегия, подобная той, которой придерживается компания «Роллс-Ройс») сегментировать рынок, занять доминирующее положение в своём сегменте, предложить дополнительную отделку и послепродажное обслуживание, обеспечить надёжность — короче говоря, создать устойчивое представление о своём изделии как о предмете роскоши, комфорта, рассчитанном на снобизм покупателей) Интересно отметить, что фирма «Роллс-Ройс» не выступает пионеров в разработке технических новинок автомобилестроения, предпочитая следовать за лидерами.

Эти два примера иллюстрируют то важное положение, что эффективность стратегии в целом может быть обеспечена лишь в том случае, если частные субстратегии взаимосовместимы и поддерживают друг друга. Например, фирма не может рассчитывать на доминирующее положение на рынке, если она ведёт пассивную политику роста, следуя за общим расширением рынка Другой пример: трудно, практически невозможно одновременно вести рыночную дифференциацию, минимизируя цены, и продуктовую дифференциацию путём разработки новых изделий.

Таблица 2.2.4 Определение будущей эффективности действующей стратегии

Шансы на будущий успех той стратегии, которую фирма проводит сегодня, можно оценить следующим образом.

1. Пользуясь табл. 2.2.1, 2.2.2 и 2.2.4, определите, какие факторы принесут успех в ближайшие 5—7 лет (подчеркните их или обведите кружком). Полученный таким образом полный список факторов конкуренции мы будем называть факторами успеха будущей стратегии в СЗХ. Впишите их в первую колонку табл. 2.2.4.

2. Пользуясь рис. 2.2.8, определите, какие факторы наилучшим образом характеризуют нынешнюю стратегию фирмы, и впишите их во вторую колонку табл. 2.2.4.

3. Обычно существует несколько возможных успешных стратегий, причём в каждой имеется своя логическая связь между политикой роста, продуктовой и рыночной дифференциацией. Например, в фазе G3 некоторые фирмы добиваются доминирующего положения на рынке в результате сегментации спроса и обновления номенклатуры продукции, а другие остаются в числе многих конкурентов, поддерживая свой темп роста параллельно динамике рынка, и создают себе репутацию поставщиков товаров высшего класса, не занимаясь разработкой новинок.

Пользуясь результатом, полученным на этапе 2, составьте модели двух и более последовательных стратегий успеха и впишите их в табл. 2.2.4.

4. Сравните результаты этапов 1 и 3 и определите ту модель стратегии успеха, которая имеет больше всего общего с действующей стратегией фирмы. Мы назовём её оптимальной для фирмы стратегией в будущем.

5. Сравните каждый фактор оптимальной модели с соответствующими факторами частных субстратегий в рамках действующей стратегии фирмы, чтобы определить, насколько действующая стратегия соответствует оптимальной. Это можно сделать, оценивая баллами (на шкале от 0 до 1) степень, в которой факторы действующей стратегии соответствуют факторам оптимальной.

Впишите балльные оценки в последнюю колонку табл. 2.2.4, сложите оценки и разделите их на число оцениваемых факторов. Вы получите индекс со значением от 0 до 1. Назовём его стратегическим нормативом.

Мы получили частичное объяснение смысла корректирующего фактора а, который фигурировал в уравнении, приведённом в предыдущем параграфе: будущий конкурентный статус фирмы (КСФ) в СЗХ определяется не только относительным уровнем капиталовложений, но и стратегическим нормативом.

Уравнение, приведённое в конце предыдущего параграфа, можно записать иначе:

КСФ= ((IF -IK)/(I0 -IK))* SF /S0 * b,

где второй множитель представляет собой вышеупомянутый стратегический норматив, а смысл остаточного фактора b будет раскрыт в следующем параграфе.

Подводя итоги данного параграфа, мы должны сделать следующий шаг в оценке будущего конкурентного статуса фирмы: определить стратегический норматив (SF /S0)

 

2.2.10. Оценка будущего конкурентного статуса

Чтобы объяснить остаточный фактор b, обратимся к третьему условию, определяющему конкурентные позиции: к потенциалу фирмы при осуществлении стратегии. Подробный перечень факторов, влияющих на потенциал фирмы, приведён в табл. 2.2.5.

Как мы увидим, задачи общего и финансового управления, Маркетинга и НИОКР могут выполняться самыми различными способами. Рассматривая характеристики потенциальных возможностей фирмы, мы должны исходить из совершенно очевидного положения, что успешность стратегии зависит от того, насколько сама фирма располагает необходимыми возможностями для реализации стратегии.

Так, для успеха стратегии фирмы, показанной на рис. 2.2.8, существенное значение имеют пять условий, из которых составляются возможности управления фирмой и которые перечислены в табл. 2.2.5. Это следующие условия:

1. Общее управление уделяет главное внимание росту и эффективности производства. Кроме того, оно обнаруживает и элиминирует всё то, что мешает минимизации издержек на единицу продукции.

Таблица 2.2.5 Факторы, влияющие на потенциал фирмы (примеры)

2. Финансовое управление оперирует денежной наличностью и строго выполняет функции контролёра.

3. Маркетинг занимается сбытом и его анализом.

4. Организация производственного процесса — главная функция в стратегии фирмы. Она получает максимальную поддержку со стороны общего управления и сосредоточивает усилия на массовом производстве и автоматизации, дающей наилучшие результаты по критерию затраты — эффективность.

5. НИОКР — функция потенциально опасная при классической стратегии фирмы. Она сводится к улучшению технологии производственного процесса и постепенному усовершенствованию продукции. НИОКР должны быть организованы так, чтобы не являться источником потерь для экономичности производства.

Так же, как и при анализе стратегии, табл. 2.2.5 можно использовать сначала для выяснения текущего потенциала фирмы, затем для определения оптимальных возможностей и, наконец, для установления норматива возможностей. Этой цели служит также табл. 2.2.6.

1. Во вторую колонку впишите характеристики текущих возможностей фирмы.

2. В третью — характеристики возможностей, необходимых для поддержания оптимальной стратегии, которая была выбрана по табл. 2.2.4.

3. В последней колонке подсчитайте усреднённый по группам функций общий норматив возможностей.

Таблица 2.2.6 Определение эффективности текущего потенциала фирмы

Фактор возможностей — это тот фактор b, который остался нераскрытым в конце предыдущего параграфа. Таким образом, теперь можно оценить будущий конкурентный статус.

4. Пользуясь показателями уровня капиталовложений, стратегического норматива и норматива возможностей, получите их произведение, которое и явится характеристикой будущего конкурентного статуса, обеспеченного фирме при следовании нынешней стратегии.

Конкурентный статус фирмы = Уровень капиталовложений X Стратегический норматив X Норматив возможностей = (IF -IK)/(I0 -IK)*SK /S0 *CF /C0

Если каждый из трёх показателей окажется равным единице, то фирма сможет обеспечить себе исключительно сильный конкурентный статус и будет одной из самых эффективных в данной СЗХ. Если хотя бы один из показателей будет равен нулю, фирма не получит прибыли.

Для читателей, не имеющих математической подготовки, укажем, что в приведённой выше формуле шкала от 0 до 1 нелинейна, так как формула представляет собой произведение чисел. Чтобы выразить значения этих чисел в форме элементов матрицы, можно воспользоваться двумя приёмами.

I. Подсчитайте ряд произведений трёх чисел и обозначьте ими элементы, характеризующие конкурентный статус: «хороший», «средний», «слабый».

0, 8*0, 8*0, 8 = 0, 512 или выше — «хороший» статус;

0, 5*0, 5*0,5 = 0,125 или выше — «средний» статус;

0,25*0,25*0,25 =0, 016 или ниже — «слабый» статус.

II. Другой вариант: используйте формулу для определения КСФ, дающую линейную шкалу:

КСФ=1/3((IF -IK)/(I0 -IK))* SF /S0)

В этом случае слабая позиция — от 0 до 0,4; средняя — от 0,5 до 0,7; сильная — от 0,7 до 1,0.

 

2.2.11. Матрица «Дженерал Электрик»— «МакКинзи»

Результаты, полученные в двух предыдущих параграфах, дают нам возможность построить для СЗХ такой вариант матрицы, который будет лишён самого существенного недостатка, отмеченного у матрицы БКГ, а именно того, что элементы её вертикального и горизонтального построения слишком упрощены. В матрице, показанной в табл. 2.2.7, вместо показателя роста объёма (см. Бостонскую матрицу) использован параметр привлекательности СЗХ, а вместо относительной доли рынка — будущий конкурентный статус. Метод записи соответствующих данных, применённый в матрице БКГ, пригоден также и для этой новой матрицы, которую мы назвали по имени фирмы «МакКинзи», осуществившей её разработку. Как видно из новой матрицы, она пригодна для принятия решений того же типа, что и предыдущая.

Таблица 2.2.7 Матрица «Дженерал Электрик» — «МакКинзи»

В отличие от матрицы БКГ новая матрица применима во всех фазах циклов спроса и технологии и при самых различных условиях конкуренции. (Случаи неприменимости этой матрицы рассмотрены в 2.2.14). Но, как следует из предыдущих параграфов, пользоваться ею можно только после ряда трудоёмких операций. Поэтому Бостонская матрица сохраняет своё значение в качестве упрощённого аналитического метода для тех С3X, которые продолжают расти устойчивыми темпами и в стабильных условиях и в которых прочность конкурентного статуса фирмы измеряется её относительной долей на рынке.

Первоначальные варианты обеих матриц были подвергнуты критике за то, что в них упрощённо представлена сложность реальной структуры деятельности, в виде таблицы, расчерченной на четыре клетки. Этот недостаток был легко преодолён такими фирмами, как «Шелл» и др., применившими формат 3X3 и даже 4Х4.

Матрица такого типа представлена в верхней части табл. 2.2.8. Как следует из таблицы, при более дробном делении не удаётся сохранить тот характер безусловных предписаний, который присутствует в трёх элементах четырехклеточной матрицы 2Х2 («оптимизировать», «извлечь полную выгоду», «изъять вложенные средства»). Одновременно встаёт вполне законный вопрос, на чём основаны эти указания и как следует принимать соответствующие решения, если перспектива не столь ясна.

Таблица 2.2.8. Правила принятия решений о выборе позиции. Типичная ситуация

Оценка будущего конкурентного статуса делается на основе предположения, что в планируемых в настоящее время капиталовложениях, а также стратегии и возможностях фирмы не произойдёт никаких изменений. Если будущий конкурентный статус исключительно прочен и привлекательность СЗХ велика, тогда, как показано в табл. 2.2.8, управляющие должны решать, увеличивать ли вложения в данную СЗХ или стараться удержать эту выгодную позицию.

Но ранг «звезды» сам по себе может оказаться недостаточным для выделения новых капиталовложений — либо по той причине, что капиталовложения уже находятся на оптимальном уровне и добавочные средства не увеличат, а снизят рентабельность (см. рис. 2.2.7), либо потому, что существуют другие СЗХ, более достойные того, чтобы фирма вкладывала в них средства.

Если привлекательность СЗХ невелика, но позиции фирмы в конкуренции чрезвычайно сильны, Бостонская матрица рекомендует взять от этой зоны всё возможное. Правда, «скверные» перспективы рынка в принципе могут оказаться на деле настолько плохи, что даже лидерство фирмы в этой зоне даст немногим больше, чем убыточные позиции других фирм, иными словами, «взять» будет нечего Например, как показывает опыт, в фазе «зрелого роста» и при наличии крупных избыточных мощностей случается, что никто, включая даже сильнейшего конкурента, ничего не может заработать в данной СЗХ. Таким образом, при сочетании сильного конкурентного статуса с плохими перспективами фирма может оказаться перед выбором: «взять» из этой зоны всё возможное или уйти из неё.

Если конкурентный статус слаб, а зона привлекательна, т. е. сложилась ситуация «дикая кошка», то и здесь вполне ясно, что следует предпринять Матрица предлагает выйти на позицию «звезды». Но может случиться так, что фирма не располагает ресурсами для осуществления оптимального объёма стратегических капиталовложений либо ресурсы есть, но уже упущено время, чтобы можно было догнать других конкурентов, окопавшихся на этом рынке.

Наконец, при слабом конкурентном статусе и неважных перспективах («собака») не обязательно следует уходить из данной зоны, так как её синергические связи с другими СЗХ могут требовать, чтобы она сохранялась даже при низкой эффективности. Или может случиться, что в конце фазы «зрелости» или в фазе «упадка» фирме, которая вложила в данную СЗХ небольшие средства и никогда не получала в ней высоких доходов, лучше подождать, пока из этой зоны уйдут её лидеры.

Когда же они уйдут, эта фирма сможет захватить долю рынка прежних лидеров и стать рентабельной. Опыт показал, что, пользуясь подобной ситуацией, некоторые фирмы процветают в качестве «наследников» на рынках, давно уже зрелых и даже приходящих в упадок.

 

2.2.12. Постановка стратегической задачи

Таким образом, более внимательное знакомство с матрицами показывает, что термины «звезда», «дойная корова», «собака» и т. п. красноречивы, но не точны. Более того, они не дают достаточной информации о том, каким образом может быть достигнута новая позиция: какому пересмотру должны быть подвергнуты направления капиталовложений, стратегия и управленческий потенциал фирмы. Поэтому для определения как будущего конкурентного статуса фирмы, так и путей его обеспечения требуется более детальная аналитическая работа.

Анализ перспектив и конкурентного статуса фирмы с помощью матрицы «МакКинзи» принято считать слишком сложной и трудоёмкой работой. Однако эта работа даёт фирме не только более реалистический взгляд на собственное будущее, но и данные, необходимые для обоснования предпочтительной стратегической позиции фирмы.

Такая процедура показана на рис. 2.2.9. Результаты предварительного анализа записаны в верхней части рисунка и по причинам, которые будут объяснены ниже, оптимальная позиция заменена понятием предпочтительной позиции.

1. Пользуясь результатами анализа, проделанного с помощью рис. 2.2.6, определите, есть ли у ведущих конкурентов данной СЗХ перспективы поддержания и роста рентабельности. Если вы получите отрицательный ответ, очевидно, вам тоже лучше уйти из этой зоны.

Если предпочитаемая вами позиция фирмы обещает прибыль, то далее необходимо установить, насколько будут оправданы силы и средства, затрачиваемые фирмой. Как видно из рисунка, это устанавливается путём подсчётамаксимального прироста отдачи капиталовложений.

2. Дайте количественную оценку: Р — прибыльности при условии сохранения нынешней позиции; I — текущих капиталовложений фирмы в СЗХ; AI — прироста капиталовложений, необходимых для обеспечения оптимальной позиции; АР — прироста прибыли.

3. Пользуясь полученными величинами, подсчитайте прирост дохода на капитал:

AΔR= (P+ AP)/(I+ AI) — P/I

Рис. 2.2.9. Выбор постановки стратегической задачи

Теперь обратитесь к правилам принятия решений, приведённым в табл. 2.2.8. Как видно из таблицы, если прирост отдачи капиталовложении составляет отрицательную величину, в улучшении постановки задачи нет необходимости и из данной СЗХ лучше уйти. Далее, если нынешняя постановка обеспечивает невысокий уровень рентабельности или ведёт к убыткам, из СЗХ лучше уйти.

Если отдача капиталовложений является положительной величиной или равна нулю, оптимальная постановка приемлема. Но её нужно подвергнуть проверке на осуществимость. Прежде всего определить, располагает ли фирма достаточным запасом времени, чтобы своевременно выработать другой подход, который гарантировал бы ей выгодные позиции в СЗХ. Если условия конкуренции меняются быстро, фирма рискует опоздать.

4. Пользуясь табл. 2.2.2, оцените, каким запасом времени фирма будет располагать, чтобы выработать другую стратегическую позицию до того, как рынок захватят конкуренты.

5. Оцените, сколько времени понадобится фирме для выработки другой позиции. Для этого сравните нынешнюю позицию с оптимальной, подсчитайте затраты времени на разработку стратегии, подготовку управленческих возможностей и обеспечение инвестиционных ресурсов и суммируйте полученные оценки (см. рис. 2.2.7 и табл. 2.2.4, 2.2.6).

6. Сравните запас времени, который имеет фирма, с необходимым. Если запас меньше, чем нужно, оптимальная постановка задачи невозможна и фирме, вероятно, следует уменьшить свои притязания в данной СЗХ. В случае когда перспективы рентабельности выглядят вполне привлекательно, это значит, что для фирмы «поезд уже ушёл».

Если времени достаточно, проверьте, достаточно ли у фирмы ресурсов.

7. Если времени больше чем достаточно, оцените, хватит ли фирме ресурсов для обеспечения оптимального уровня капиталовложений в СЗХ. Эта проверка особенно важна в таких СЗХ, где потребность в ресурсном обеспечении особенно высотка: наукоёмких или фондоёмких. При недостаточности ресурсов оптимальная позиция недостижима.

Если оптимальный подход «проходит» все проверки на выполнимость, на очереди будет решение проблемы, которую экономисты называют «проблемой оптимизации издержек»: оправданы ли капиталовложения в данную СЗХ при наличии у фирмы других потребностей в использовании стратегических ресурсов? Эта проблема рассматривается в следующем параграфе.

 

2.2.13. Анализ набора стратегических зон хозяйствования

Всесторонний, взвешенный анализ набора СЗХ, интересующих фирму, предполагает, что все зоны сравниваются друг с другом. Это возможно только в том случае, если все СЗХ фирмы будут подвергнуты оценке с точки зрения выбора стратегических позиций. Методы такого анализа разработаны в специальной литературе по капиталовложениям.

1. Ранжируйте СЗХ по размерам ожидаемой отдачи капиталовложений при условии, что фирма выбирает стратегические задачи, обеспеченные ресурсом времени.

2. Определите общий объём стратегических инвестиционных ресурсов, которыми фирма будет располагать в течение ближайших 5—7 лет. Сюда войдут средства, полученные (за исключением нужд эксплуатации и замены фондов) из нераспределенной прибыли, путём займов и выпуска ценных бумаг на рынок.

3. Начиная с верхнего уровня отдачи капиталовложений, распределяйте инвестиционные ресурсы по соответствующим СЗХ до оптимального уровня (или с поправкой на сроки) до тех пор, пока все средства не будут израсходованы.

Такая механическая процедура распределения ресурсов приводит к невыполнимым вариантам и нежелательным искажениям:

а) при этом почти наверняка будут сняты с финансирования некоторые СЗХ, а именно те, которые расположены в конце списка, так как в близкой перспективе отдача капиталовложений в них будет низкой или даже отрицательной. Тем не менее вполне вероятно, что эти СЗХ находятся ещё в начале своих жизненных циклов и в более отдалённом будущем они станут важными источниками прибыли. Чтобы исправить эту неточность, следует дополнить вышеописанную процедуру балансированием жизненных циклов, о чём будет идти речь в следующей главе;

б) может быть сделан вывод, что какая-то СЗХ должна быть сохранена и использована до конца. Но фирмы очень часто видят, что в таких зонах заняты способные и квалифицированные управляющие, а этот ресурс всегда дефицитен и может быть использован фирмой более продуктивно. Иногда бывает выгодно даже продать другой фирме свою «дойную корову» и перевести самого талантливого управляющего в другую СЗХ.

Чтобы таких искажений избежать, вышеописанную процедуру необходимо дополнить следующими шагами:

• если важная часть общефирменных расходов приходится на группу СЗХ, в состав которых входит «собака», то необходима внутрифирменная проверка синергического эффекта с тем, чтобы определить, не будет ли эффект от ликвидации убыточной «собаки» сопровождаться снижением рентабельности остальных СЗХ;

• может оказаться, что дополнительные капиталовложения в некоторые СЗХ не так привлекательны, как потенциальные возможности диверсификации, которые открываются в период, охватываемый бюджетами капиталовложений. Чтобы учесть такую возможность, у фирмы есть два способа:

1. Установить минимальный коэффициент отдачи капиталовложений, ниже которого финансирование СЗХ не допускается. Тот же коэффициент использовать для проверки потенциальных результатов диверсификации.

2. Создать стратегический резерв для финансирования потенциальных возможностей диверсификации в будущем в комплексный подход к распределению стратегических капиталовложений требует, чтобы анализ всех СЗХ был проведён заранее. Но многие фирмы вынуждены принимать решения по ряду СЗХ на ранних этапах разработки плана, до того как закончен анализ всех зон. В этом случае хорошим инструментом является упомянутый выше коэффициент минимальной отдачи капиталовложений. Он даёт возможность принять решение по одной СЗХ, не оглядываясь на остальные.

После того как портфель инвестиций уже сбалансирован, в одной из СЗХ могут произойти изменения, которые сами по себе не оправдывают трудоёмкой работы — пересмотра всего набора. И здесь коэффициент минимальной отдачи капиталовложений поможет правильно отнестись к возникшей проблеме.

Как следует из сказанного выше, оптимальный подход к СЗХ может быть выбран двумя путями. Один — заново оценить весь набор, другой — проверить приемлемость данного подхода к определённой зоне по коэффициенту минимальной отдачи капиталовложений.

Полный пересмотр всего набора — очень трудная и долгая процедура, если она выполняется вручную Обращение к диалоговой модели с применением компьютера позволяет значительно сократить затраты труда и времени. Но независимо от способа расчётов, вручную или на машине, полный пересмотр набора каждый раз, когда открывается новая СЗХ или в какой-либо из старых возникают резкие изменения, будет дестабилизировать всю стратегическую работу фирмы. Поэтому к полному пересмотру портфеля капиталовложений следует прибегать в следующих случаях:

1) в качестве периодически проводимого мероприятия (каждые 3—5 лет);

2) когда необходимость в пересмотре вызывается общим изменением обстановки;

3) когда в какой-либо из СЗХ возникают опасные или, наоборот, благоприятные тенденции, затрагивающие весь портфель капиталовложений в целом.

Вне этих ситуаций для анализа отдельных СЗХ следует пользоваться минимальным коэффициентом окупаемости капиталовложений. Как видно из рис. 2.2.9, в обоих случаях должно быть вынесено решение либо о пересмотре оптимальной постановки задач, либо о планировании, финансировании и выполнении вновь поставленной задачи.

 

2.2.14. Границы применения матрицы «МакКинзи»

Анализ и выбор конкурентного статуса при помощи матрицы Описанного выше типа («МакКинзи») выполним при более широком спектре условий, чем анализ на основе Бостонской матрицы. Но и у него есть свои ограничения. Вот три из них, наиболее важные.

1. Описанный выше процесс стратегического выбора — это по своему существу процесс упреждающий в том смысле, что фирма предугадывает перспективы и факторы успеха и заранее намечает для себя позиции, которые дадут ей возможность воспользоваться ими.

Но фирмы предпринимательского типа не ограничиваются предугадыванием будущего. Они также создают своё будущее сами: новый спрос, новые изделия, новые технологии. Методы анализа таких новых СЗХ даны в 2.4.8.

2. Второе ограничение на применение вышеописанного метода носит иной характер. Оно следует из трактовки неопределённости и непредсказуемости. Вышеописанный метод строится на предположении, что будущее состояние СЗХ может быть предсказано с достаточной точностью, чтобы его можно было обозначить точкой в одном из квадрантов (или кружком, показывая масштабы рынка).

В математическом смысле это сводится к двойному предположению: а) что оценка наиболее вероятных перспектив конкурентного статуса в принципе возможна; б) вероятность такой оценки настолько высока, что иные оценки можно просто не брать в расчёт при разработке решений, определяющих будущий статус.

Эти предположения не лишены оснований при условии, что ожидаемый уровень нестабильности в СЗХ не слишком высок (в пределах 1—3 баллов шкалы, которая использована в данной книге. Напоминаем, что шкала была приведена в гл. 1.2). Но по мере того как нарастает уровень нестабильности, оба предположения теряют силу. Выше 3 баллов, помимо наиболее вероятной альтернативы, возникают и другие альтернативы, достаточно реальные (кривая распределения вероятностей больше не поднимается до пика в области наиболее вероятного результата).

Выше 4 баллов по шкале таких сравнительно реальных альтернатив уже довольно много, причём сами эти альтернативы уже не поддаются настолько точному описанию, чтобы фирма могла сделать оправданный выбор.

Таким образом, при высоком уровне нестабильности метод определения будущего конкурентного статуса на основе единственной вероятностной оценки для каждой СЗХ не только нереализуем, но и опасен.

Чтобы решить проблему выбора позиций при высоком уровне нестабильности, необходимо пересмотреть сам метод выбора. Эта задача решается в гл. 5.5.

3. Третье ограничение свойственно не только выбору стратегических позиций, но и любому логическому анализу, результаты которого жизненно важны для судеб управляющих. Оно связано с тем фактом, что в реальной жизни рациональность принятия решений обеспечивают три составляющих: познавательная, опирающаяся на логику и факты, поведенческая, основанная на восприятии и интуиции управляющих, и карьеристская, связанная с их притязаниями, борьбой за власть, стремлением утвердить свой авторитет.

В такой работе, как определение конкурентного статуса, где имеют значение все три составляющие, результаты лишь отчасти могут опираться на факты, логику и доводы разума. Например, управляющие, ответственные за «собак», видя, что их власть, авторитет и даже их работа как таковая ставятся под вопрос, вряд ли способны на беспристрастную оценку перспектив и конкурентного статуса своих отделений в будущем. Управляющие, ответственные за «дойных коров», в ареоле недавно достигнутого успеха вряд ли легко согласятся на то, чтобы их дело обрекли на последующее свёртывание. Настаивая на своих правах при распределении стратегических капиталовложений, они приводят обычно аргумент, что их СЗХ не сегодня завтра снова будет расти. Те же, кто отвечает за «диких кошек», ещё не завоевали признания и авторитета и потому чаще всего имеют слабые позиции при распределении ресурсов, пусть даже СЗХ, находящиеся в их ведении, могут в скором времени преобразиться в спасительные «звёзды».

Таким образом, ограниченность логически обоснованного выбора стратегических позиций состоит в том, что он с лёгкостью может превратиться из аналитического в паралитический, так как обоснования решений искажены под силовым давлением, а их выполнение тормозится тем обстоятельством, что они ставят под вопрос и привычный образ действий управляющих, и сложившееся между ними соотношение сил.

Это не означает, что, как поспешно заключают сторонники органической эволюции, следует отказаться от рационального обоснования решений в пользу действий, осуществляемых без всякого плана и системы. Однако систематический и строго обоснованный выбор стратегических позиций фирмы будет приносить плоды только при условии, что в него будет органично вписываться как образ действий управляющих, так и условия деловой карьеры для каждого из них. Эта проблема рассматривается в ч. 6.

 

2.2.15. Выводы

Пока все рынки, на которых действует фирма, растут и сохраняют стабильность, можно определить дальнейшие перспективы путём экстраполяции прошлых тенденций. Но когда у фирмы нет чёткой и стабильной перспективы роста, она сталкивается c необходимостью дифференцированной оценки внешних условий деятельности — тенденций, проблем, благоприятных возможностей — путём выделения того, что мы назвали стратегическими зонами хозяйствования. Затем возникает необходимость выделить внутри фирмы подразделения, ответственные за стратегию развития соответствующих СЗХ. Они называются стратегическими хозяйственными центрами.

В силу сложности, неопределённости, нестабильности ресурсного обеспечения, развития технологий и социально-экономических условий может оказаться желательным выделение во внешней среде фирмы соответственно зон стратегических ресурсов, зон стратегических технологий, а также групп стратегического влияния.

Следующий этап стратегического анализа состоит в определении перспектив фирмы в каждой из СЗХ. Их определяют, во первых, по тем озможностям, которые открываются в данной СЗХ, что измеряется оценками перспективы спроса и рентабельности в данной зоне, а также уровнями экономической, технологической и социально-политической нестабильности.

Другим фактором, определяющим перспективы фирмы, является тот конкурентный статус, который она избирает для себя в данной СЗХ. Здесь измерителями служат соотношение между капиталовложениями фирмы и оптимальным объёмом капиталовложений для данной СЗХ, а также соотношения между стратегией фирмы и оптимальной стратегией, управленческими возможностями фирмы и тем, чем должны располагать сильнейшие конкуренты в данной СЗХ.

Определив для себя дальнейшие перспективы, фирма может либо принять их, либо уйти из данной СЗХ, либо изменить свой выбор конкурентного статуса.

Выбор осуществляется в несколько приёмов. В первую очередь определяется оптимум стратегических позиций (стратегия, управленческие возможности, стратегические капиталовложения), с которых фирма «стартует», добиваясь положения ведущего конкурента в данной СЗХ.

Во вторую очередь определяется запас времени возможность сделать своевременный поворот. В третью — делается подсчёт насколько оптимальный выбор сможет улучшить отдачу капиталовложений фирмы. Если улучшения не предвидятся, рассматриваются альтернативные решения: снижение требований к оптимуму и сокращение капиталовложений («выжать всё до конца») или уход из СЗХ.

Стратегическая зона хозяйствования, в которой при оптимальном выборе улучшается отдача капиталовложений, должна быть сопоставлена с другими СЗХ. Существует два способа сравнения анализ полного набора или применение минимального коэффициента отдачи, с которого начинается дополнительное финансирование развития. Если общее соотношение, состав и набор СЗХ оказываются под вопросом, ко второму способу следует прибегать с осторожностью.

Метод стратегического выбора, описанный в данной главе, имеет несколько ограничений он не годится при создании новых СЗХ, приводит к искажённому пониманию внешних условий при высокой нестабильности, не учитывает того, насколько привычный образ действий управляющих и условия развития их деловой карьеры воздействуют на принятие решений. Эти ограничения будут рассмотрены в последующих частях книги.

 

2.3. Управление стратегическим набором

 

Анализ, проводимый при выборе конкурентного статуса, служит двум важным целям 1) определению стратегии, управленческих возможностей и ресурсов, которые фирма должна сосредоточить в СЗХ по своему выбору; 2) краткосрочному распределению ресурсов между СЗХ.

Анализ позиций фирмы не даёт ответа на следующие вопросы:

1. каким должен быть набор СЗХ на длительную перспективу, в частности какие зоны хозяйствования фирма будет стремиться освоить (покинуть);

2. какого рода взаимозависимость и сходство (синергизм) будут поддерживаться между СЗХ;

3. как можно защитить этот набор от разрушительного воздействия неожиданных событий;

4. как фирма сумеет подготовиться к тому, чтобы использовать будущие технологические прорывы и области растущего спроса;

5. как результаты анализа будут переведены на язык реальной практики.

 

2.3.1. Балансирование набора стратегических зон хозяйствования с различными жизненными циклами

Матрицы, описанные в предыдущей главе, предназначены для оптимизации деятельности фирмы в краткосрочной перспективе. Если тест на выяснение привлекательности покажет, что имеющийся у фирмы набор СЗХ в целом недостаточно перспективен или же краткосрочные перспективы сильно отличаются от долгосрочных, следует дополнить анализ стратегических позиций продуманным соотношением между наборами СЗХ в краткосрочной и длительной перспективе. Проблема состоит уже не в том, чтобы добиваться изменения конкурентного статуса фирмы ради оптимизации краткосрочных результатов её деятельности, а в том, чтобы обеспечить равновесие между краткосрочной и долгосрочной рентабельностью.

Чем опасно нарушение этого равновесия, показано на рис. 2.3.1, из которого видно, что фирму А, у которой краткосрочные перспективы роста и рентабельности выглядят гораздо лучше, чем у фирмы В, в длительной перспективе ожидает крал.

Удобным инструментом для уравновешивания близких и далёких перспектив может служить матрица баланса жизненных циклов,) показанная в табл. 2.3.1 (просим читателя пока не обращать внимания на три верхние и три нижние строки). Каждая СЗХ вписывается в клетку, обозначающую соответственно фазу её жизненного цикла в близкой и далёкой перспективе и ожидаемый конкурентный статус фирмы. Как показано в таблице, приводится также дополнительная информация: каждая СЗХ обозначена кружком, диаметр которого соответствует размерам рынка, а заштрихованная часть показывает долю фирмы на этом рынке.

Рис. 2.3.1. Сопоставление двух наборов стратегических зон хозяйствования

В упрощённом примере, приведённом в этой таблице, у фирмы всего две СЗХ Например, можно представить себе фирму, которая выпускает цветные телевизоры на транзисторах, продаёт их в Соединённых Штатах (СЗХ-1) и имеет сильные позиции в одной из южно-американских стран (СЗХ-2).

Кружки, нарисованные в нижней части сплошной линией, — это предполагаемые долгосрочные позиции в СЗХ Пример даёт основание предположить, что продажи транзисторных телевизоров на внутреннем рынке сократятся, а слабый конкурентный статус фирмы приведёт её к убыткам. Южно-американский рынок расширится и перейдёт во вторую фазу роста. Если фирма будет придерживаться нынешней сбытовой стратегии, она сохранит за собой долю рынка, а при более крупном объёме продаж — и свой краткосрочный конкурентный статус.

В приведённом выше примере фирма не собирается менять свой выбор стратегических позиций в краткосрочной перспективе и направляет все свои силы на укрепление долгосрочных позиции. Пунктирный крест на кружке обозначает решение уйти из данной СЗХ Фирма приняла радикальное решение: не заниматься освоением новой технологии и пожертвовать затухающим, не дающим прибыли спросом внутреннего рынка на транзисторные телевизоры. Как показывают пунктирные кружки, фирма планирует увеличить свою долю южно-американского рынка и поднять свой конкурентный статус там со среднего до очень высокого.

После того как решения по имеющимся СЗХ приняты, становится очевидно, что если не заниматься расширением набора, через десять лет фирма потеряет доходы Руководство решает, что через десять лет следует дополнить набор другими СЗХ: одной — в фазе зарождения и другой — в первой фазе роста.

Эти зоны обозначены пунктирными кружками. В СЗХ фирма претендует на значительную долю рынка В обеих зонах общие размеры рынков должны быть небольшими (на что указывают диаметры кружков), чтобы фирма могла рассчитывать, что она приобретёт в них позиции сильных конкурентов.

О конкретных характеристиках данных СЗХ пока ничего не говорится: ни о видах продукции, подлежащих разработке, ни о рынках и технологиях, которые предстоит освоить Но СЗХ-3 и СЗХ-4 определены достаточно конкретно, чтобы руководство фирмы приступило к изучению открывающихся возможностей.

Данный пример иллюстрирует принцип балансирования набора по двум точкам (ближняя и дальняя точки во времени). Крупные фирмы, располагающие большим штатом сотрудников, могут организовать балансирование набора по многим точкам и даже вести эту работу непрерывно, выводя кривые продаж, прибылей и капиталовложений с учётом их динамики во времени Последствия различных комбинаций жизненных циклов можно отслеживать на ЭВМ с помощью несложной диалоговой программы.

 

2.3.2. Балансирование позиций фирмы в различных фазах жизненных циклов

Приведённый выше пример можно использовать для решения задачи поэтапного балансирования позиций фирмы в различных фазах жизненных циклов. Для этого следует использовать верхние и нижние строки табл. 2.3.1.

Первый шаг: распределить СЗХ вместе с необходимой информацией между соответствующими клетками краткосрочного и долгосрочного блоков матрицы. К необходимой информации относятся следующие данные (результаты анализа, проделанного в 2.2.7. и 2.2.12.):

а) фаза жизненного цикла;

б) будущий конкурентный статус;

в) масштабы рынка (размеры кружка);

г) доля фирмы на рынке (заштрихованный участок) и объём продаж фирмы в данной СЗХ;

д) прибыли, которые фирма рассчитывает получить в данной СЗХ;

е) стратегические капиталовложения, планируемые в настоящее время для данной фазы жизненного цикла.

Второй шаг: просуммировать объёмы продаж и прибылей и вписать результаты в верхние ячейки клеток по строкам «экстраполяция» в обоих блоках матрицы — краткосрочном и долгосрочном. Произвести сложение по горизонтали и вписать полученные суммы — средние объёмы продаж и средние прибыли фирмы в ближайшей и длительной перспективе — в последние ячейки клеток каждой строки.

Третий шаг: определить контрольные показатели объёмов продаж и прибылей как на ближайшую, так и длительную перспективу и вписать эти данные в нижние ячейки соответствующих клеток. Контрольные цифры будут зависеть от:

а) установок, принятых руководством фирмы, его настойчивости, а также давления наиболее влиятельной группы акционеров;

б) наличия ресурсов для компенсации разницы между ожидаемыми итогами и контрольными показателями.

Это должны быть стратегические инвестиционные ресурсы — то, что фирма может мобилизовать сверх объёма ресурсов, затрачиваемых на обеспечение краткосрочной рентабельности.

Четвёртый шаг: распределить вклады различных СЗХ в достижение контрольных показателей по фазам жизненных циклов. При этом следует пользоваться двумя критериями:

а) годовые результаты по каждой СЗХ в каждой фазе цикла должны соответствовать контрольным показателям объёмов продаж и прибылей;

б) набор в целом должен развиваться непрерывно.

Необходимо иметь обеспечение для всех вновь появляющихся СЗХ (нередко нерентабельных), чтобы тем самым гарантировать дальнейший рост; располагать достаточными ресурсами в первой и второй фазах роста, чтобы подкрепить увеличение прибылей; ресурсов должно хватать, хотя и без избытка, для того, чтобы зона хозяйствования в стадии зрелости давала фирме большую денежную выручку.

Пятым шагом является определение того, как планируемые в настоящее время капиталовложения должны «накладываться» на соответствующие фазы жизненных циклов. Для этого можно распределить намеченные капиталовложения по фазам, вписывая их в ячейки «экстраполяции капиталовложений» и суммируя их по всей строке.

Шестой шаг: распределить объёмы капиталовложений, вписывая в ячейки «контрольных цифр» суммы, которые будут необходимы в каждой фазе для обеспечения результатов, предусматриваемых выше.

Седьмой шаг: проверка обеспеченности ресурсами. Для этого суммы по строкам капиталовложений сравниваются с расчётной величиной ресурсов, доступных для стратегических капиталовложений. Если суммы окажутся выше доступных ресурсов, следует повторить шаги три — семь до полного выравнивания.

Восьмой шаг: определить, пользуясь табл. 2.3.1, какие нужно будет предпринять изменения в наборе. Предполагается урезание одних СЗХ, расширение других, уход из ныне существующих, а также определение контрольных цифр масштабов и рентабельности для тех новых СЗХ, которые предполагается освоить в соответствующих фазах их жизненных циклов.

Следует исходить из того, что далеко не все дополнения придётся делать в фазах зарождения и роста. Фирма, уже вложившая очень крупные средства в фазе зарождения, может испытывать потребность в дополнительных ресурсах для фазы зрелости при условии низкого уровня риска, что обеспечит ей прочную базу для притока денежной выручки.

 

2.3.3. Стратегическая гибкость

Анализ жизненных циклов базируется на оценках вероятных для фирмы тенденции. Правда, нефтяной кризис со всей очевидностью показал, насколько опасно полагаться на одни лишь вероятные тенденции. Политическое событие — возникновение коалиции производителей нефти — нарушило привычные закономерности и изменило перспективы рентабельности нефтедобывающей промышленности, а также отраслей, использующих нефть как ресурс, имеющий стратегически важное значение для их деятельности.

Нарушение стратегически важных закономерностей развития в результате нефтяного кризиса было особенно наглядным, так как оно привело к тяжёлым последствиям в широких масштабах. Но, оглядываясь на последние 25 лет, мы видим, как много было случаев, когда технологические прорывы, политические события, изменения в структуре рынков и в поведении потребителей заставали фирмы врасплох, вынуждая их прибегать к экстренным мерам.

Как показал наш анализ Проблемы нестабильности (см. ч.1), есть основания предполагать, что частота неожиданного возникновения стратегических проблем в будущем возрастёт. Определённому типу управляющих — тем, кто склонен к наступательным действиям и ищет риска — эта тенденция даст хорошую «стартовую площадку». Но большинство воспринимает неожиданности как превратности судьбы, как нарушение упорядоченного развития. В 80-е годы это большинство оказалось поставлено перед проблемой стратегической уязвимости их предприятий, перед необходимостью самозащиты.

Неожиданность — всегда резкое нарушение сложившегося порядка. Нельзя даже точно знать, произойдёт ли она, и если да, то когда именно. Поэтому трудно и подчас даже невозможно (см. ч. 5) заранее подготовиться к неожиданности так, как обычно готовятся к прогнозируемым явлениям и тенденциям.

Поэтому, если фирма хочет быть готовой к неожиданностям благоприятного характера либо снизить свою стратегическую уязвимость, вместо сопоставления наборов СЗХ в ближней и дальней перспективах, она должна использовать другие принципы подготовки. Один из этих принципов — стратегическая гибкость. Она даёт возможность фирме готовиться на двух фронтах: внутреннем и внешнем.

Если руководство склонно к консервативному образу действий, оно будет стараться распределить риск на внешнем фронте:

а) сначала убедится в том, что ни от одной из своих СЗХ, зон стратегических ресурсов и групп влияния фирма не зависит настолько, чтобы ей угрожали серьёзные потрясения;

б) затем фирма убедится в том, что взаимодействие этих СЗХ, ресурсов и групп не создаёт такой уязвимости, чтобы возникновение одной единственной стратегической проблемы могло нанести фирме значительный ущерб, ударив одновременно по нескольким СЗХ.

Если руководство склонно к наступательным действиям, то оно пойдёт по более «скользкой дорожке»: постарается распределить риск, но в то же время будет сознательно стремиться к тому, чтобы закрепиться на определённых позициях в тех или иных, СЗХ и зонах стратегических ресурсов и даже в группах внешнего влияния, если ситуация в них неустойчива и возможны: такие изменения, которые фирма сможет использовать с выгодой для себя.

Проблему стратегической уязвимости можно решить, выбирая такие СЗХ, зоны стратегических ресурсов и группы внешнего влияния, которые зависят от различных технологий и требуют разнородных экономических, культурных и политических условий, так что неожиданные события в одной области не смогут тяжело сказаться на другой.

Кроме того, фирма, склонная к предпринимательскому риску, постарается закрепиться в различных СЗХ, там, где можно рассчитывать на благоприятные неожиданности. Но закрепление фирмы на таких позициях усиливает стратегический риск) Хорошо известно, что риск идёт рука об руку с прибылью. СЗХ, в которых не бывает неожиданностей, — это обычно зоны зрелости и низких темпов роста. Но их преимущество — в низком уровне риска. Поэтому управляющие, если они склонны к наступательным действиям, должны быть уверены в том, что в наборе их фирмы СЗХ с высоким уровнем рентабельности и большим риском достаточно уравновешены менее перспективными, но и менее рискованными зонами.

Достижение максимальной гибкости (или негибкости) зависит также от оптимизации соотношения прибылей и объёма продаж путём балансирования набора по комбинациям различных фаз жизненных циклов. По мере того как в результате диверсификации еятельности фирмы размеры её вложений в отдельные СЗХ сокращаются, соответственно сокращаются и максимально возможные размеры прибылей, которые фирма может получить в каждой СЗХ. (см. Анализ проблемы стратегических капиталовложений в предыдущей главе).

Внутренняя гибкость достигается путём такой внутрифирменной координации, при которой мощности, материальные, профессиональные и управленческие ресурсы фирмы могут быть быстро и легко переведены из одной СЗХ в другую. Высшая степень гибкости — это, разумеется, полная финансовая ликвидность: быстрый перевод всех ресурсов фирмы в деньги. Но этот путь возможен только для очень небольшого круга фирм с низкой капиталоёмкостью и невысокими требованиями к техническому уровню. Большинство фирм могут повысить свою внутреннюю гибкость лишь в меру той мобильности, которая обеспечивается свойствами технологий, квалификацией персонала, характеристиками оборудования, зданий, сооружений, складских запасов. Внешняя и внутренняя гибкость противоречат друг другу. Насколько фирма диверсифицирует свою внешнюю базу, настолько же падает возможность переключения её внутренних ресурсов.

 

2.3.4. Оценка гибкости

Измерение стратегической уязвимости фирмы — сравнительно несложная задача. Самый простой и быстрый тест — определение степени концентрации продаж и прибылей фирмы. Ниже приведён пример, когда 80% продаж и 77% прибылей обеспечиваются тремя СЗХ (в%).

Правда, отсюда совсем не следует, что фирма уязвима: для этого требуется ещё одна проверка. Здесь полезно применить аналитический приём, приведённый в табл. 2.3.2 и известный под названием «анализ воздействия».

Первый шаг: впишите в первый столбец перечень наиболее вероятных и существенных для фирмы неожиданностей, которые могли бы оказать серьёзное воздействие на ход её дел. Большинство современных фирм приведут следующие факторы: политическую нестабильность во многих районах мира; политическую игру вокруг рынка нефти; стагфляцию; технологии получения энергии; изменения запросов потребителей; изменение трудовой морали; государственное регулирование частного предпринимательства; растущие требования рабочих о допуске к принятию управленческих решений и т. д.

Эти проблемы, как правило, затрагивают все фирмы, но каждая может указать и на другие, важные для неё и специфичные для её отрасли. Например, автомобильные компании в числе своих главных стратегических проблем наверняка укажут на правовое регулирование безопасности транспортных средств, международные различия в уровнях издержек производства, а также меры защиты внутреннего рынка.

Второй шаг: оценка потенциального влияния каждой неожиданности. Как показывает таблица, оценки следует делать, переходя от одной СЗХ к другой. Оценивается влияние на каждую зону (обычно по шкале от 0 до 10). Если влияние положительное, оно вписывается в рубрику «возможностей», если негативное — в рубрику «угрожающих проблем». По каждой строке делается оценка как вероятности, так и времени влияний.

Третий шаг: оценка гибкости в каждой СЗХ путём подведения итога по каждому столбцу. Итоговые величины по столбцам «возможностей» показывают меру положительного значения гибкости в случае опасности; итоги по столбцам «угроз»— показатели степени уязвимости, или негибкости. Следовательно, алгебраическая сумма обеих величин даст показатель общей гибкости для данной СЗХ.

Четвёртый шаг: измерение вероятного влияния соответствующих неожиданностей на фирму путём суммирования соответствующих величин по строкам. И в данном случае алгебраическая сумма по строкам даст показатель влияния.

Пятый шаг: установление ориентировочного показателя гибкости для всего набора фирмы. Ориентировочный показатель может быть выражен несколькими способами.

Первый способ: определить максимальную долю прибыли фирмы, которая может быть получена в зоне с определённым уровнем нестабильности. Так, например, в первые послевоенные годы несколько американских фирм, работавших в аэрокосмической промышленности, поставили перед собой задачу сделать так, чтобы от государственного рынка зависело не более 50% объёма их продаж. Фирма, работающая в области, где технология меняется особенно быстро, может поставить для себя верхний предел своей приверженности к определённой технологии. Фирма, ведущая деятельность на Ближнем Востоке и в Южной Америке, может поставить для себя пределы зависимости от того или иного района или страны.

Другой способ выработать свой ориентир гибкости — установление максимальной доли прибылей, которой фирма может рисковать в случае стратегической неожиданности.

Фирмам, ищущим пути диверсификации, следует устанавливать минимум положительного значения показателя гибкости по отношению к неожиданным возможностям, которые могут появиться в будущем (сумма позитивных величин краткосрочного и долгосрочного порядка в правом столбце таблицы).

 

2.3.5. Синергизм и внутренняя взаимосвязь

На заре стратегического планирования управляющим предписывалось начинать процедуру разработки плана с установления взаимосвязи между СЗХ их фирмы в общих рамках известной целостной концепции «отрасли бизнеса, в которой работает фирма».

Как уже говорилось в предыдущей главе, современный подход начинается с анатомического анализа разнородных видов деятельности, в которых фирма занята в настоящее время, с помощью понятий СЗХ и стратегического хозяйственного центра.

Но когда анатомическая задача стратегической сегментации выполнена, остаётся нерешённым вопрос о взаимосвязи: каким должно быть взаимодействие между различными СЗХ и СХЦ по мере того, как фирма меняет набор видов деятельности.

Взаимосвязь не играет никакой роли в ситуациях, когда фирма борется за выживание, и совершенно не важна с точки зрения успеха, судя по тому, что руководство многих фирм преуспело на базе построения так называемых конгломератов, предпочитая обойтись вообще без взаимосвязи различных сфер своей деятельности.

Вот прекрасный пример — фирма «Америкен Телефон энд Телеграф» под руководством Г. Джинина. Он возглавил безвестную телефонную компанию и за четверть века сделал из неё широко диверсифицированный конгломерат, в состав которого входят такие виды деятельности, как телефонная связь, космическая электроника, потребительские товары, гостиничное дело, прокат автомобилей, страхование. Более того, Джинин с самого начала поставил себе цель довести прибыль на акции до 15% годовых и держал этот уровень около 15 лет.

Конгломераты процветали, а тем временем другая, более многочисленная и не менее преуспевающая группа фирм сохраняла верность принципу взаимосвязи. Эти фирмы при подготовке своих стратегий учитывали конкретное определение «отрасли, в которой они работают», и вели свою политику роста и диверсификации в полном соответствии с этим определением.

В 60-х годах для оценки взаимосвязи видов деятельности внутри фирмы была предложена рабочая концепция синергизма. По первоначальному смыслу эта концепция представляла собой переход от принципа экономии на масштабах производства в обрабатывающей промышленности к более широкому принципу стратегической экономии на масштабах деятельности, источником которой является взаимная поддержка различных СЗХ.

Источником синергизма может быть использование одних и тех же производственных мощностей или общефирменных служб, например службы НИОКР, разрабатывающей новую продукцию для всех СЗХ, или общей сбытовой сети. Источником синергизма может служить также взаимодополняемость, когда определённые приёмы управления одним подразделением (скажем, производственным) дополняют приёмы управления другим (например, сбытовым).

Преимущества синергизма определяются, как «2+2=5», иначе говоря, суммарная отдача всех капиталовложений фирмы выше, чем сумма показателей отдачи по всем её отделениям (или СЗХ) без учёта преимуществ использования общих ресурсов и взаимодополняемости.

Когда концепция синергизма только появилась, ряд специалистов, изучавших проблему слияний и поглощений, считал её маловажной постольку, поскольку потенциальный синергизм, предсказывавшийся перед началом многих слияний, впоследствии оказался нереализованным. Но опыт показал, что затруднения были связаны не с концепцией синергизма, а с тем, что руководство фирм не обратило на эту проблему должного внимания и не стало употреблять свою власть на то, чтобы добиться реализации потенциального синергизма от управляющих СХЦ, которые, не будучи связаны никаким общим делом, естественно, избегают зависимости от других подразделений фирмы.

Синергизм оспаривали и на том основании, что фирмы-конгломераты показывали ничуть не худшие результаты, чем фирмы, придерживающиеся принципа взаимосвязи между своими CXЦ. Чтобы проверить это утверждение, была предпринята эмпирическая разработка: сопоставление итогов деятельности, конгломератов и синергических фирм. Как показали результаты сопоставлений, хорошие времена итоговые показатели синергических фирм и конгломератов примерно одинаковы. Но в напряжённых ситуациях и (или) в моменты спада конъюнктуры синергические фирмы оказываются более стойкими и показывают лучшие результаты деятельности, чем конгломераты.

Практика показывает, что в сложных условиях последней четверти века фирмы уделяют всё больше внимания взаимодействию между различными СЗХ и СХЦ.

Примеры: тенденции к консолидации в фирмах «ИТТ» и «Радио Корпорейшн оф Америка», отказывающихся от некоторых СХЦ, не связанных с их деятельностью в высокотехнологичных отраслях; отказ фирмы «Дженерал Электрик» от СЗХ в разработке природных ресурсов и заявление её президента Дж. Уэлча, что компания целиком посвятит себя работам в области сложных технологий и услуг с высоким уровнем спроса; ряд сообщений в деловой прессе об отказе фирм продолжать определённые виды деятельности с мотивировкой, что подразделения, от которых предстоит избавиться, «не соответствуют нашему стилю управления».

В последние годы концепция синергизма получила расширительное толкование: формула «2+2=5» дополнилась понятием возможного негативного синергического эффекта «2+2<4», особенно в области общекорпоративного управления. Эффект «2+2<4» объясняется тем, что у некоторых фирм в составе набора СЗХ появляются такие зоны, которые резко отличаются от остальных, традиционных, по уровню нестабильности и критическим факторам успеха. В подобных случаях руководство чаще всего не справляется с управлением этими зонами (см. 3.9.6).

Подводя итоги, следует отметить, что потенциальное значение концепции синергизма, или взаимосвязи, заключается в том, что она помогает обеспечить более (или не менее) высокую рентабельность капиталовложений при комбинации СХЦ, чем в тех случаях, когда они управляются раздельно.

Выбирая степень синергизма для конкретной фирмы, её руководство должно исходить из трёх соображений:

1. Есть ли у данной фирмы традиция использования синергического эффекта.

2. Какой уровень взаимосвязи предпочитает её высшее руководство и какого рода управленческим опытом оно располагает (пригодным для конгломерата или для синергического предприятия).

3. Какие императивы будут задаваться условиями внешней среды.

В целом, чем выше ожидаемая нестабильность и жёсткость конкуренции, тем больше будет значение синергизма для достижения успеха.

Возвращаясь к вышеизложенному, укажем, что усиление гибкости уменьшает не только потенциально реализуемый оптимум отдачи капиталовложений в каждой СЗХ, но и потенциальный синергизм. Таким образом, при управлении набором возникают противоречия между тремя группами ориентиров:

Противоречие между долгосрочными и краткосрочными ориентирами рентабельности и объёмов продаж; рентабельностью и гибкостью; гибкостью и синергизмом. Следовательно, балансирование набора предполагает компромиссы между противоречащими друг другу ориентирами. Эту проблему мы рассмотрим далее.

 

2.3.6. Оценка синергизма

Порядок оценки синергизма показан в табл. 2.3.3. Как видно из таблицы, СЗХ располагаются в квадратной матрице; по строкам показываются «дающие» зоны, а по столбцам — «получающие». Синергизм оценивается по двум направлениям:

а) синергизм факторов, определяющих конкурентную стратегию (см. рис. 2.2.8);

б) синергизм факторов, влияющих на потенциал фирмы (см. табл. 2.2.5).

Первый шаг : определить по шкале от 0 до 10 и вписать в каждый квадрат значение уровня синергизма, который «дающая» СЗХ предлагает «получающей» в настоящее время.

Второй : вывести суммы по строкам и по столбцам — показатели силы воздействия по каждому из направлений.

Таблица 2.3.3 Взаимная поддержка СЗХ

Как видно из таблицы, суммы по строкам можно использовать для третьего шага — оценки степени зависимости одной СЗХ от другой. По столбцам суммы затрат покажут степень важности одних СЗХ для других.

Четвёртым шагом будет определение на основании полученных сумм, каковы важнейшие общие линии связи, действующие в настоящее время, — сквозные для всей фирмы синергические характеристики стратегии и управленческих возможностей.

Пятый шаг: повторить вышеописанную процедуру, чтобы оценить потенциальные общие линии связи в будущем на основе будущих факторов успешного применения стратегии и управленческих возможностей, которые были определены в 2.2.12.

В качествешестого шага следует сопоставление ныне действующих и потенциальных линий, с тем чтобы найти желательные линии синергизма. Они будут зависеть частично от того, какие линии будут наиболее вероятными, а частично — от того, насколько управляющие владеют синергическим эффектом и хотят его реализовать. Желательные линии синергизма, отобранные таким образом, следует в дальнейшем рассматривать как синергические ориентиры фирмы. На раннем этапе развития стратегического планирования синергические ориентиры обычно фигурировали в литературе как «отрасли, в которых фирма хочет работать».

Следовательно, обеспечение кооперации между управляющими СХЦ для реализации синергизма является общефирменной задачей. Её решение должно не только планироваться, но и проводиться в жизнь под контролем штаб-квартиры корпорации.

 

2.3.7. Управление набором при множественных ориентирах

В первой половине нашего столетия все фирмы ориентировали свою деятельность только на ближайшую перспективу роста, а их конкретные установки различались лишь по темпам роста. Рентабельность обычно являлась следствием роста, а синергизм обеспечивался эволюционным характером стратегического развития фирмы. О стратегической уязвимости фирмы почти никто не думал.

Обращение к истории проблемы показало, что в первой половине века фирма чаще всего единовременно занималась решением только одной задачи. Когда эта задача (например, сокращение объёма запасов) оказывалась решённой, внимание переключалось на другую задачу (например, максимизацию объёма продаж), обеспечивавшую рост.

Сейчас, когда обстановка меняется стремительно, такое постепенное переключение внимания стало опасным.

Интерес ко множественным целям и ориентирам возник в 50-х годах, когда обеспечение роста в ближайшем будущем уже не давало гарантии роста на более отдалённое время; рентабельность перестала быть непременным следствием роста; с отказом от традиционных видов деятельности встала проблема синергизма; нестабильные внешние условия стали порой угрожать самому существованию фирмы.

В предыдущих параграфах определено, каким шести конкретным ориентирам должен удовлетворять набор СЗХ.

1. Краткосрочные перспективы роста.

2. Долгосрочные перспективы роста.

3. Краткосрочная рентабельность.

4. Долгосрочная рентабельность.

5. Стратегическая гибкость.

6. Синергизм.

Все они обращены к решению задач, которые дополняют обеспечение таких аспектов хозяйственной деятельности фирмы, как оптимизация, поддержание стабильности показателей роста и рентабельности. В 80-х годах некоторые фирмы, особенно в Западной Европе, берут на себя (добровольно либо под давлением) ещё и обязательства социального характера, решение которых, как правило, снижает результаты хозяйственной деятельности. Одно из таких обязательств, имеющее в настоящее время своих сторонников, состоит в поддержании определённого уровня занятости.

Однако, как мы видели в предыдущих параграфах, даже при отсутствии дополнительных социальных обязательств ориентиры деятельности фирмы всегда противоречивы, или предпочтение отдаётся краткосрочным показателям роста и рентабельности и тем самым подрываются долгосрочные; или слишком широкая диверсификация, проводимая для уменьшения уязвимости, подавляет и синергизм, и эффективность работы отдельных СЗХ.

Поэтому если фирме приходится преследовать множественные цели, они должны бытьраспределены в порядке приоритетности, чтобы можно было найти компромиссные сочетания противоречивых решений. Приоритеты зависят от того: а) что предпочитает руководство фирмы и её ведущие акционеры и чего они добиваются: одни фирмы работают ради текущих прибылей, а другие — ради долгосрочных доходов от возрастания рыночной стоимости их акционерного капитала; б) как велика разница между результатами деятельности, прогнозируемыми посредством экстраполяции, и контрольными показателями, которые фирма устанавливает в соответствии со своими ориентирами; в) насколько невнимание к некоторым ориентирам — таким, как гибкость или социальные обязательства фирмы, — поставит под угрозу её стабильность и само существование.

Как только установлены ориентиры, приоритеты и контрольные показатели, можно управлять набором при помощи следующих операций:

1. Балансирование набора по фазам жизненных циклов делается так, как это описано в 2.3.2. Результатом является набор PF1.

2. Гибкость и ориентиры синергизма устанавливаются с помощью процедуры, описанной в 2.3.4 и 2.3.6.

3. Если это необходимо или желательно, устанавливаются социальные ориентиры.

4. Проверка соответствия набора PF1 ориентирам и контрольным показателям проводится по табл. 2.3.4.

Набору выставляются баллы по каждому ориентиру за соответствие контрольным показателям. По ориентирам роста и рентабельности можно воспользоваться обычными экономическими показателями и затем перевести их в баллы (шкала от 0 до 10). По ориентирам гибкости и синергизма можно использовать экспертную оценку, выразив её в баллах от 0 до 10.

Каждая балльная оценка умножается на значения приоритетов и сумму по строке. Полученная оценка характеризует набор в целом (последняя колонка табл. 2.3.4).

Оценка набора в баллах сравнивается с максимальной величиной, полученной путём суммирования значений приоритетов и умножения суммы на 10.

Если расхождение оказывается значительным или по одному из ориентиров выставляется неудовлетворительная оценка, набор подлежит пересмотру с учётом характеристик тех СЗХ, которые должны его дополнить.

Выводится оценка нового набора PFz и снова сравнивается с максимальной величиной.

Таблица 2.3.4. Составление набора стратегических зон хозяйствования для корпорации

Если результат оказывается удовлетворительным, набор PF2 подвергается проверке на осуществимость.

Общая сумма ресурсов, распределённых между СЗХ, не должна выходить за пределы ресурсов, доступных фирме.

Капиталовложения в отдельные СЗХ должны быть выше критических точек объёма.

Оценка соответствия набора ориентирам должна делаться с учётом издержек и риска, связанных с социально-политическими факторами.

Так, в большинстве западно-европейских стран в настоящее время решения о вложениях в любую СЗХ или об изъятии средств из неё должны выноситься с учётом социальных последствии.

Если набор прошёл проверку на осуществимость, то в окончательно сформированном виде он подлежит подробной детализации.

Дайте полное описание как можно большему числу СХЦ. Остальные опишите при помощи тех характеристик, которые им свойственны: фаза жизненного цикла, технология, масштабы, темпы роста, рентабельность, политический климат и т. д.

Опишите сквозные линии связи (синергизм), которые будут поддерживаться в наборе.

Постройте программу развития набора с обозначением начала освоения СЗХ и изъятия из них вложенных средств, а также уровней стратегических капиталовложений.

Процедура, описанная выше, проста по замыслу, но она может оказаться настолько трудоёмкой, что «за деревьями не станет видно леса». В таких именно случаях крайне желательно вернуться к простой модели, поддающейся машинному счёту. Но следует избегать и противоположной опасности: если детали процесса оценки могут затемнить сущность ключевых проблем, то нельзя допускать, чтобы её затушевали машинный язык или сложность модели. Поэтому модель должна быть диалоговой, чтобы управляющие участвовали в составлении набора, и достаточно ясной, чтобы за процессом отбора можно было следить.

 

2.3.8. Обзор планирования стратегических позиций

Процедура стратегического анализа, которая рассматривалась в данной, а также в предыдущих главах, сама по себе достаточно громоздкая, может быть сведена к системе последовательных логических операций ( рис. 2.3.2).

Как уже говорилось выше, процесс начинается не с определения «в какой отрасли работает фирма», а с анатомического разбора отраслей, видов деятельности, СЗХ фирмы.

Рис. 2.3.2. Логика планирования для достижения стратегических позиций фирмы

Первый шаг состоит в определении СЗХ, т. е. разграничении областей, в которых фирма имеет те или иные возможности деятельности.

Второй шаг — определение перспектив фирмы, в каждой СЗХ (см. 2.2.7), включая краткосрочные и долгосрочные перспективы роста, соотношение рентабельности в близкой и далёкой перспективе, а также нестабильность экономического, технологического, социально-политического развития.

Третий шаг — определение стратегии и управленческих возможностей, которые фирма развивает в каждой СЗХ. Начать следует с оценки конкурентного статуса в каждой зоне, получаемого методом экстраполяции. С помощью той или иной матрицы (БКГ-1, «МакКинзи») эти оценки сравниваются с перспективами СЗХ. Матрицы применяются для того, чтобывыбрать предпочтительный конкурентный статус и затем определить соответствующий объём капиталовложений, стратегию и управленческие возможности на будущее (см. 2.2.12).

Читатель, вероятно, помнит, что на ранней стадии развития стратегического планирования предписывалось не приступать к стратегическому анализу до тех пор, пока руководство фирмы не имеет полной ясности относительно своих целей и задач. Опыт, однако, показал, что практические работники в сфере управления фирмами чаще всего просто не готовы к выбору целей и постановке задач до тех пор, пока им не станет ясно, каких потенциальных результатов их фирма сможет добиться в будущем. Получив оценку потенциальных результатов, управляющие, если они склонны к наступательному образу действий, могут выбрать такие первоочерёдные цели к поставить перед фирмой такие задачи, которые будут хотя и реальны, но завышены по сравнению с нынешними показателями фирмы, так что ей придётся работать на пределе своих возможностей. Менее амбициозные люди поставят цели поскромнее.

Таким образом, верхний уровень рис. 2.3.2 обозначает максимально возможные результаты, которых фирма может добиться в рамках нынешнего набора СЗХ. Определение максимально возможных результатов не зависит от более ранних представлений о целях и задачах.

Но нельзя определить состав и внутренний баланс будущего набора без постановки ориентиров. Существуют также определённые, чисто материальные границы для выработки целей и постановки конкретных задач: они ставятся, с одной стороны, современным конкурентным статусом фирмы, а с другой — теми ресурсами, которые будут ей доступны. Как мы видели в предыдущих параграфах, реальный выбор «отрасли, в которой наша фирма хочет работать», определяется именно в этих границах.

Как показывает рис. 2.3.2, составление набора должно вестись в соответствии с управленческими возможностями фирмы (в области функций общефирменного управления). Мы рассмотрим приёмы анализа управленческих возможностей фирмы и планирования в ч. 3.

Верхний уровень рисунка обозначает линейную зависимость, но для последующих операций требуется одновременный учёт нескольких взаимодействующих факторов. Их анализ даёт следующие результаты:

а) установление будущих линий внутренней взаимосвязи («в какой отрасли мы работаем»);

б) постановку ориентиров, контрольных показателей в экономической деятельности фирмы;

в) установление приоритетности СЗХ;

г) распределение стратегических ресурсов между СЗХ;

д) выработку программы развития набора СЗХ, включая перераспределение ресурсов, освоение новых СЗХ, отказ от старых;

е) определение параметров тех СЗХ, которые будут отбираться фирмой для пополнения набора;

ж) прогноз ресурсов, которые будут выделены на цели стратегического развития.

 

2.3.9. Обзор приёмов стратегического анализа

По сравнению с начальным периодом разработка новых аналитических подходов к проблемам стратегического планирования и приёмов работы с набором видов деятельности шагнула далеко вперёд. Они изучались большей частью силами промышленных, а также консультативных фирм. В последнее время заметн ые результаты даёт и научная мысль (например, в разработке проблемы выбора дисперсных позиций, о чём будет идти речь в ч. 5). Главные приёмы, существующие в настоящее время, перечислены в табл. 2.3.5 вместе с определением целей, достижению которых они служат.

Таблица 2.3.5 Инструменты управления набором видов деятельности

Как видно из этой таблицы, для анализа позиций и краткосрочного распределения стратегических ресурсов имеются три различных типа матриц. Две из них были рассмотрены в гл. 2.2. Матрица выбора дисперсных позиций будет рассматриваться в гл. 5.5.

Определение критических факторов успеха, о которых мы говорили в предыдущей главе, дополнено таким популярным приёмом, как анализ влияний на прибыль, разработанным компанией «Дженерал Электрик» и Гарвардской школой бизнеса. Он основан на ретроспективной корреляции между итогами хозяйственной деятельности фирмы, распределением важнейших ресурсов и основной стратегией фирмы в данной СЗХ.

Принципиальные различия между анализом влияний на прибыль и определением критических факторов успеха состоит в том, что анализ влияний на прибыль строится на выявлении условий успеха на основе сложившихся тенденций, а при определении критических факторов для разграничения сложившихся тенденций и будущих условий успеха привлекаются как данные о трендах, так и экспертные оценки опытных управляющих.

Поэтому в тех случаях, когда есть основания для уверенности в том, что условия успеха, действовавшие в прошлом, будут действовать и в дальнейшем, «анализ влияний на прибыль» имеет преимущество, так как его выводы опираются на более широкий массив данных. Но если следует ожидать, что условия успеха могут перемениться, необходимо обратиться к «определению критических факторов успеха».

Но, как было показано в предыдущей главе, первым шагом при определении критических факторов успеха является выяснение сложившихся тенденций. Таким образом, анализ влияний на прибыль и определение критических факторов успеха — это взаимодополняющие приёмы, которыми следует пользоваться в СЗХ, отличающихся высоким, в особенности изменяющимся, уровнем нестабильности.

 

2.3.10. От стратегии к действию

Анализ, проделанный в гл. 2.2 и предыдущих параграфах данной главы, позволяет получить:

1. Определение будущей стратегической позиции (стратегия, возможности и стратегические вложения ресурсов) в традиционных СЗХ фирмы.

2. Сбалансированный набор, в котором определён его будущий состав, синергические связи, время «входа» в новую СЗХ и «выхода» из неё, будущие потребности в стратегических ресурсах.

Как было показано в гл.2.2, разбирая СЗХ одну за другой, что должно предшествовать балансированию набора, мы делаем предварительный выбор постановки стратегической задачи. Окончательное балансирование набора может потребовать изменений в конкурентных позициях, выбранных для отдельных СЗХ, вследствие того, что для них выделяется другое — большее или меньшее — количество стратегических ресурсов. В верхней части рис.2.3.3 это перераспределение показано стрелкой, обозначающей обратную связь от набора к позиции.

Как только предварительно выбранная постановка стратегических задач в прежних СЗХ подвергнута пересмотру, следующий шаг состоит в том, чтобы заново определить стратегию, управленческие возможности, спланировать развитие мощностей и начать осуществление плана. Этот путь показан в левой части рисунка. В тех случаях, когда предварительная постановка подвергается лишь постепенному, частичному пересмотру, это обеспечивает благоприятные условия для управления ходом внутрифирменных НИОКР — процессом, который обычно поставлен в фирмах достаточно хорошо. Но если нужен полный и радикальный пересмотр, децентрализованное в обычных условиях управление НИОКР сталкивается с трудностями и возникает необходимость организовать выполнение этой функции При помощи стратегических проектов (см. 6.5.3). Для новых СЗХ фирме требуется другой подход.

Рис. 2.3.3. Выполнение плана и внесение в него изменений

При анализе набора может обнаружиться целая группа привлекательных СЗХ, которые известны фирме настолько хорошо, что она может решиться на планомерный отбор конкретных новых начинаний. Например, заняться рекомбинацией генов для племенного дела в скотоводстве или созданием компьютеров пятого поколения для научно-исследовательских целей.

В этом случае фирма может сделать предварительный выбор стратегических позиций для каждой осваиваемой СЗХ, следуя процедуре, описанной в гл. 2.2 для уже существующих зон, а также процедуре для новых зон, которая будет описана в 2.4.6. Этот шаг показан в верхней части рисунка стрелкой «нынешняя СЗХ плюс специфическая новая СЗХ», обозначающей обратную связь с анализом позиций. Выбор стратегических позиций направляет разработку проектов. Как показано на рисунке, эти проекты предназначаются для управления НИОКР.

· Нередко в момент балансирования набора оказывается, ЧТО альтернативных СЗХ очень мало или совсем нет. Тогда альтернативой могут служить критерии диверсификации, которые следует вывести из анализа недостатков нынешнего набора. Эти критерии уточняют, по каким конкретным признакам следует искать новые СЗХ. Например, крупномасштабное проникновение в одну или несколько отраслей высокой технологии или в растущие отрасли сферы услуг (такие критерии недавно провозглашены для фирмы «Дженерал Электрик» её президентом).

Рис. 2.3.3 показывает два подхода к стратегической зоне хозяйствования. При подходе, основанном на корректировке планов по ходу дела, критерии для определения искомой СЗХ доводятся до сведения тех управляющих, которые могут обнаружить новые, благоприятные шансы. Это должны быть те, кто ведает маркетингом и подразделениями НИОКР внутри фирмы, а также посредники, находящиеся вне самой фирмы, например представители инвестиционных банков и брокеры рынка ценных бумаг, специально занимающиеся подбором вариантов для диверсификации деятельности фирмы, — те, кто часто видит ситуации, благоприятные для поглощений и слияний фирм.

Возможности, о которых сообщают эти посредники, обычно проходят проверку по двум видам критериев: первый — стратегические критерии, применяемые для оценки новых шансов; второй — критерии общей финансовой надёжности и соответствия общему стилю управления данной фирмой.

Подход, основанный на корректировке по ходу дела, чаще всего используется теми фирмами, которые ищут пути диверсификации. Во многих случаях, что особенно типично для фирм-конгломератов, критерии для управленческого персонала формулируются как чисто финансовые и не подвергаются предварительному анализу в наборе. Так, на волне диверсификации в 60-х годах, вице-президент одной из ведущих американских нефтяных компаний заявил: «Мы вложим деньги в любое перспективное дело, как только его увидим».

Когда возможность заняться новым видом деятельности путём поглощения ставится на рассмотрение правления фирмы, при подходе, основанном на корректировке планов, внимание обычно сосредоточивается на преимуществах, связанных с данным конкретным поглощением, а не с той СЗХ, к которой оно относится. Кроме того, оценка базируется на прежних показателях приобретаемой фирмы, качестве её управления и совместимости с условиями фирмы-покупателя.

Поскольку поглощение относится к СЗХ, в которой прошлые тенденции поддаются экстраполяции, можно рассчитывать, что дело, которое было успешным в прошлом, останется таковым и в будущем.

Но в тех случаях, когда СЗХ только ещё формируется, либо переживает переход к новой начальной стадии роста, либо может оказаться на ином уровне нестабильности, прошлые успехи приобретаемой фирмы не гарантируют успехов в будущем и, следовательно, условием привлекательности СЗХ. Во всяком случае, как мы увидим в ч. 3, чем дольше процветало приобретаемое дело, тем вернее, что в будущем его ожидают трудности.

Поэтому, подчёркивая прежние успехи предлагаемой к поглощению фирмы и плохо представляя себе перспективы СЗХ, в которой она действует, управляющие очень рискуют, так как приобретение может оказаться «золушкой, потерявшей хрустальный башмачок». Опыт поглощений в Соединённых Штатах показал, что такие «золушки» встречаются достаточно часто.

Альтернативой этому может служить планомерный подход, который показан в правой части рис.2.3.3.

1. Определяется большой круг СЗХ, которые могут представлять интерес для фирмы они рассматриваются по правилам анализа набора, и из них отбирается небольшая группа для конкретного рассмотрения. В этой группе перспективы каждой новой СЗХ подвергаются глубокому анализа по правилам, изложенным в гл. 2.2 и 2.4.6, и отбираются несколько СЗХ, предлагаемых для включения в набор фирмы.

2. Для каждой СЗХ выбирается стратегическая позиция фирмы. По каждому конкретному предложению предпринимается направленный поиск (нахождение фирм, которые можно приобрести, или определение групп изделий для освоения), и каждое предложение подвергается детальному разбору.

3. Предложения, которые проходят проверку по всем стратегическим и финансовым критериям, принимаются к реализации (начинаются переговоры с партнёрами по предлагаемому слиянию, запускаются в действие внутрифирменные проекты развития).

Как показано в нижней части рисунка, осуществление плана строится в зависимости от того, насколько каждое новое начинание дополняет (или ломает) структуру прежних СЗХ фирмы. Различия в подходе подробно рассмотрены в ч. 3 и 6 данной книги.

Планомерный подход применялся многими фирмами в 50—60-х годах, когда планомерная диверсификация была ещё новым явлением. Одна из таких фирм, «Америкен Зингер», определила его как «подход к фирме по возможностям рынка» в противоположность текущей корректировке, которая ориентируется на рынок «по возможностям фирмы».

При планомерном подходе фирма не начинает заниматься новой СЗХ до тех пор, пока она не убедится в том, что эта зона перспективна. Только тогда фирма осваивает данную СЗХ в соответствии с заранее продуманной стратегией.

Но у планомерного подхода есть несколько минусов.

1. Если сфера интересов ограничивается уже на ранней стадии, вне её рамок могут оказаться привлекательные СЗХ. Именно такая ситуация была описана автором в крупномасштабном эмпирическом исследовании процесса диверсификации: выбранная заранее сфера (американская обрабатывающая промышленность), которая, казалось бы, давала самый широкий выбор возможностей, на деле заблокировала использование международного разделения труда, а также вариантов, открывавшихся при развитии сферы услуг.

2. Второй минус планомерного подхода — то, что он, очевидно, требует больших затрат и длительного времени. Поэтому им могут пользоваться в первую очередь крупные фирмы, располагающие необходимыми ресурсами и ищущие пути радикальной диверсификации.

3. Третий минус, всё более очевидно проявляющийся после 50-х годов, состоит в том, что будущее всё менее предсказуемо, а это затрудняет оценку возможностей и перспектив.

 

2.3.11. Диверсификация путём накопления стратегического опыта

Планомерный подход и текущую корректировку правомерно рассматривать как два противоположных подхода, сравнительные достоинства и недостатки которых уже известны из литературы по управлению: планировать или идти ощупью, полагаться на «правое или левое полушарие мозга», действовать по предварительному расчёту или же рассчитывать на естественное развитие и т д.

В сложных условиях конца XX века представление о том, что можно выбрать одну из крайностей, оказывается чрезмерным упрощением Сложность реальной жизни, неожиданные повороты и быстрые изменения вызывают необходимость предугадывать будущее и планировать, насколько это возможно. Но непредсказуемость заставляет также исправлять недостатки планирования путём постоянных проб и обучения на опыте. Следовательно, необходим синтез планомерного подхода и текущей корректировки. Этот синтез должен сочетать преимущества рационального анализа с восприимчивостью и гибким учётом непредсказуемых обстоятельств. Один из вариантов такого синтеза в несколько усложнённом виде показан на рис. 2.3.4.

Как только фирмой определены задачи диверсификации и выбраны соответствующие критерии, следующий шаг состоит в том, чтобы решить, насколько эти задачи актуальны. Если время терпит, избирается планомерный подход: всесторонний анализ с целью нахождения потенциальных новых СЗХ.

Если же время не терпит, начинается поиск методом случайных проб, фирма пускает в ход все свои контакты со средой, чтобы выяснить конкретные возможности (обычно слияния и поглощения).

Выбор одного подхода не исключает другого. Например, если у фирмы есть необходимость решать задачи диверсификации как в ближайшем будущем, так и в более отдалённой перспективе, то ей придётся использовать оба подхода.

Рис. 2.3.4. Диверсификация посредством обучения в ходе реализации стратегии

Поиск методом проб и ошибок, показанный в левой части рис.2.3.4, легче всего реализуется в виде «пробных начинаний», которые, с одной стороны, не требуют отвлечения крупных ресурсов, а с другой — позволяют быстро набрать стратегический опыт.

На этом этапе прибыли, полученные в результате «пробного начинания», не играют никакой роли Важно лишь, насколько перспективна данная СЗХ и насколько она вписывается в деятельность фирмы.

Если оказывается, что СЗХ неперспективна, фирма должна принять решение об уходе из неё после «пробного начинания». Если она перспективная, следующим шагом будет начало планирования и выбор постановки стратегической задачи.

Вернёмся к правой верхней части рисунка и укажем, что следующий шаг зависит от затрат на получение данных, по которым можно выбрать постановку стратегической задачи в перспективной СЗХ. Эти затраты могут оказаться слишком большими и даже бесконечно большой величиной. Последнее возможно, например, в совершенно новой, только открывающейся стратегической зоне хозяйствования, когда о конечной перспективе, технологии, характере конкуренции ещё очень мало известно.

Если цена информации высока, фирма должна решиться на «пробное начинание» и следить за поступлением информации о своих возможностях в СЗХ.

Если представляется, что анализ возможностей в СЗХ обойдётся дороже, чем «пробное начинание», следующим шагом будет выбор стратегической позиции фирмы.

Выбор стратегической позиции фирмы должен прояснить, насколько предсказуемы перспективы, равно как и будущий успех фирмы. Поэтому лучше использовать приёмы дисперсного анализа набора с учётом неопределённости (см. гл. 5.5), чем приёмы, снижающие неопределённость — такие, как Бостонская матрица и матрица «Дженерал Электрик».

Если предсказуемость высока, фирма может применить направленный поиск того или иного конкретного преимущества в полную меру и начать свою деятельность в новой СЗХ.

Если, как это показано на рис. 2.3.4, перспективы СЗХ непредсказуемы, фирме лучше всего продумать план постепенного развёртывания деятельности в несколько стадий. На каждой стадии применяется стратегический контроль:

1) если результаты становятся лучше, фирма делает следующие шаги и в конце концов начинает новую деятельность в полную силу;

2) если результаты невысокие, ставится вопрос о причинах неудачи: неправильно выбрана СЗХ или неудачна стратегия. В первом случае следует покинуть зону, во втором — пересмотреть выбор стратегических позиций.

Как показала практика, сочетание «пробного начинания» с дальнейшими шагами применяют фирмы, которые выносят свою деятельность за границу, выходя на иностранные, малознакомые рынки. Мы рассмотрим этот процесс в гл. 2.6, в частности в 2.6.8.

Описанный выше процесс накопления стратегического опыта более сложен, обходится дороже и требует больших усилий, чем метод корректировки по ходу дела или предварительное планирование. Вспомнив о нашей шкале нестабильности, укажем, что при уровнях нестабильности порядка 1 или 2 можно спокойно пользоваться методом текущей корректировки; при уровнях от 2 до 3 необходим более сложный метод предварительного планирования; при уровне выше 4 требуется ещё более сложный метод накопления стратегического опыта.

 

2.3.12. Новая нагрузка на общекорпоративное управление

Организация систематического анализа стратегий фирме создаёт большую дополнительную нагрузку на общекорпоративное управление. Эта нагрузка состоит не только в стратегическом планировании как таковом, но и в обеспечении осуществления новых стратегических начинаний.

Новая работа, связанная со стратегиями, входит в противоречие с повседневной деятельностью, направленной на получение прибыли) Опыт показал, что пока не созданы новые управленческие силы и не проведено чёткое разграничение ответственности за стратегические функции, конфликт, как правило, решается в пользу работы, обеспечивающей прибыль. Мы рассмотрим эту проблему более подробно в ч. 3 и 6. В этом параграфе ограничим наше внимание проблемой ответственности за стратегический анализ.

На раннем этапе развития стратегического планирования логичным представлялось сосредоточить функции стратегического планирования в высшем эшелоне управления фирмой. Но опыт вскоре показал, что за одним исключением этот вариант не срабатывает, так как при нём обычно складывается тот стиль работы, который получил название «аналитически-паралитического»: планы, разработанные в штаб-квартире корпорации, повисают в воздухе и остаются неосуществлёнными.

Исключение составляют ситуации, когда стратегические действия фирмы ограничиваются слияниями и поглощениями. В этом случае штаб-квартира корпорации занимается самодовлеющей деятельностью: сама планирует стратегические начинания и сама же проводит их в жизнь.

Но опыт показал, что если осуществление стратегии зависит от других звеньев фирмы, то процесс её разработки всегда должен строиться при их участии и взаимодействии, что возлагает существенную ответственность как на штаб-квартиру корпорации, так и на стратегические хозяйственные центры. Типичный ход процесса планирования при участии штаб-квартиры СХЦ показан на рис. 2.3.5. Как видно из рисунка, на уровне руководства корпорацией определяется круг задач для СХЦ, ведётся оценка СХЗ и составление их набора для корпорации. Кроме того, руководство определяет стратегию диверсификации, намечает прекращение отдельных видов деятельности и создаёт для выполнения этих целей оперативные группы.

Рис. 2.3.5. Организационная схема планирования

Управляющие СХЦ отвечают за стратегию и концентрацию сил в порученных им СЗХ, за сбалансированность своих наборов и за расширение этих наборов в пределах отведённого им круга задач.

Для поддержки линейных управляющих на обоих уровнях нужен аппарат разработчиков стратегических задач: он намечает процесс планирования и следит за его осуществлением, обеспечивает поступление ресурсов извне, определяет возможности для обновления набора видов деятельности, анализирует отдельные СЗХ и весь набор, разрабатывает планы и бюджеты вложений и изъятий капитала. (Подробное описание функции этого аппарата дано в 4.3.11.)

Но на линейных управляющих приходится тоже достаточно большой объём работы. На уровне руководства корпорации в их функции входит.

1. Обеспечение быстрой реакции и своевременного ответа на проблемы стратегического характера.

2. Определение стратегической ответственности (круга задач) для соответствующих СХЦ фирмы.

3. Формулировка целей и постановка задач для фирмы.

4. Составление набора СЗХ, определение зон стратегических ресурсов и групп стратегического влияния по отношению к фирме.

5. Обеспечение перелива стратегических ресурсов между СЗХ.

6. Выбор сочетания средств, необходимых для обновления набора СЗХ. стратегическое развитие фирмы «изнутри» в противоположность поглощениям и слияниям.

То, что мы здесь перечислили, — это отставляющие стратегической роли руководства фирмой Она резко отличается от двух других ролей, которые преобладали до 1960 г. и до сих пор нередко встречаются в практической жизни.

Одна из них — распорядительская роль, при которой штаб-квартира корпорации передаёт формулирование и реализацию стратегии на уровень СХЦ и оставляет за собой распределение ресурсов, а также пополнение ресурсных и управленческих возможностей фирмы. Эта роль приносит эффект при следующих условиях:

1) если высшее управленческое звено находит суммарные результаты деятельности существующих СХЦ удовлетворительными с точки зрения общих ориентиров фирмы,

2) если в фирме не осуществляется перелив стратегических ресурсов и нет потребности в объединении усилий отдельных СХЦ.

Другая роль — это роль финансового центра, или функция конгломерата. Штаб-квартира корпорации передаёт формулирование и реализацию стратегии, а также её организационное обеспечение СХЦ, а себе оставляет консолидацию и контроль над бюджетами и движением финансовых средств, приобретение новых филиалов и изъятие капитала из тех филиалов, которые имеют хронический дефицит. Эта роль приносит положительные результаты в тех случаях, когда все СЗХ фирмы растут, не испытывают нестабильности и не подвержены острой конкуренции.

Как мы уже показали в настоящей главе, выбор роли, которую берёт на себя руководство корпорации, может в какой-то мере определяться склонностями, навыками и устремлениями соответствующих управляющих. Но в условиях 80-х годов определение роли должно, помимо этого, исходить из того прогноза внешних условии, который фирма делает для себя. Если, как нередко бывало в прошлом, фирма ожидает, что в её СЗХ впереди длительные жизненные циклы технологии и спроса, и если её не пугает давление социально-политических факторов, технология стабильна, а ресурсам, необходимым для стратегического обеспечения, ничто не угрожает, — если все эти условия соблюдены, то руководство корпорации вольно выбрать любую из трёх ролей. На деле же для фирмы может оказаться лучше всего, чтобы штаб квартира корпорации держалась подальше от принятия на себя стратегической роли и поменьше вмешивалась в дела СХЦ.

Но если жизненные циклы, коротки, технология нестабильна, если можно ждать жёсткого социально-политического давления, а СХЦ борются друг с другом за ресурсы, руководство корпорации должно постепенно взять на себя ту стратегическую работу, которая не может быть выполнена в низших звеньях, а также добиться того, чтобы низшие звенья общего управления взяли на себя стратегическую ответственность. Если всё это не будет сделано, то динамичные условия конца XX века подорвут не только шансы на успех, но и основы существования фирмы. (Подобный разбор ролей линейных управляющих в корпорации дан в 4.3.10.)

 

2.3.13. Выводы

Если, как это было в течение первой половины XX века, рынки, на которых выступают фирмы, переживают длительный подъём, технологии стабильны, неожиданные перемены редки, то управление может полностью сосредоточиться на оптимизации роста в ближайшей перспективе. При оптимально выбранных темпах роста рентабельность обеспечена и долгосрочные перспективы роста гарантированы.

Но, как это стало обычным с 50-х годов, жизненные циклы укорачиваются, внешняя среда дестабилизируется, рост далеко не всегда сопровождается рентабельностью, а высокие темпы в ближайшей перспективе не гарантируют дальнейшего роста. В результате управление всё чаще ограничивает свои задачи балансированием капиталовложений в расчёте на краткосрочные итоги деятельности фирмы, жертвуя интересами длительной перспективы.

Другое последствие состоит в том, что высокая вероятность различных неожиданностей — как позитивных (возможности), так и негативных (опасности) — заставляет управляющих минимизировать стратегический риск, придавая набору видов деятельности определённую гибкость по отношению к внешним и внутренним условиям. Ещё одно последствие состоит в том, что рост конкурентного давления вызывает растущую необходимость в оптимизации общей стратегической эффективности путём синергического взаимодействия всех СЗХ фирмы.

При раздельной оптимизации каждая из трёх характеристик деятельности фирмы (рентабельность в краткосрочном и долгосрочном аспекте, гибкость и синергизм) будет подавлять две другие.

В данной главе изложены приёмы балансирования набора, позволяющие одновременно оценивать и соизмерять все три характеристики деятельности, а также любые другие, которые могут оказаться существенными для фирмы.

Для этого по каждой из характеристик нужно разработать ориентиры и цели, ранжировать их по приоритетности, а затем оценить весь набор СЗХ по раздельному и общему вкладу в достижение целей. Если вклад представляется неудовлетворительным и в наборе обнаруживаются проблемы, предпринимается разработка другого набора и его оценка. Окончательно сформированный набор проверяется на осуществимость при данном ресурсном обеспечении фирмы.

Сформированный таким путём набор позволяет определить эволюцию СЗХ фирмы во времени, включая капиталовложения и изъятие ресурсов из нынешних СЗХ фирмы, равно как и характеристики новых зон хозяйствования, поисками которых фирме придётся заниматься. Кроме того, набор характеризует сквозные линии связи (синергические связи) между СЗХ и СХЦ, которые должны быть сохранены и развиты.

Данная, а также предыдущая главы описывают системный подход к планомерному выбору стратегических позиций фирмы. Первый важный шаг — это стратегическая сегментация (см. гл. 2. 2), которая состоит в анализе отдельных СЗХ, выборе стратегических позиций фирмы в каждой из них и определении долговременного баланса стратегических ресурсов. Второй важнейший шаг — стратегическая интеграция: разработка сводных характеристик будущего набора на близкую и далёкую перспективу.

Стратегическое планирование определяет будущее лицо фирмы. Но его единственный реальный результат — планы. Следующий шаг — разработка и принятие конкретных мер по выполнению планов.

Для приведения стратегии в действие традиционно применялись два подхода. Один из них — действия сообразно обстановке, которые не основываются на запланированных начинаниях и сосредоточиваются на принятии конкретных шагов, обусловленных стечением обстоятельств. Другой — планомерный подход, при котором набор стратегических решений переводится в предварительный выбор стратегических позиций по каждой из СЗХ фирмы и применяется направленный поиск новых возможностей.

В условиях последней четверти XX века всё большее значение приобретает третий подход. Это — накопление стратегического опыта, которое основывается на отказе от обычной последовательности действий (выполнение следует за принятием плана) и соединяет планирование с выполнением в соответствии с тем, насколько руководство фирмы считает это актуальным, какие затраты приходится нести на получение информации, а также насколько предсказуемы перспективы данной СЗХ. С этим подходом органически связан процесс постепенного втягивания, который состоит в том, что фирма одновременно с выходом на новый рынок набирает необходимую информацию о СЗХ.

Переход к систематическому стратегическому анализу создаёт как дополнительную нагрузку, так и новые роли для общефирменного управления. Опыт показал, что власть и ответственность за стратегическое развитие фирмы должны распределяться между штаб-квартирой корпорации и управляющими СХЦ и что процесс стратегического планирования должен строиться на объединении их усилий и взаимодействии.

 

2.4. Стратегические аспекты технологии

 

На первом этапе разработки стратегии внимание было сконцентрировано на экономических показателях и конкурентоспособности. Исследования и разработки, так же как и сфера производства, рассматривались как область реализации стратегических решений.

С 50-х годов становилось всё более очевидным, что в определённых отраслях технология превращается в движущую силу, которая может определять стратегическое будущее предприятия. Однако признание стратегической важности технологии в литературе по корпоративному планированию происходило медленно.

Эта глава основана на совместном с Дж. Стюартом исследовании, написанном в 1967 г. и явившемся одной из первых попыток рассмотреть влияние технологии на стратегию. Исследование было выполнено для одной из крупнейших консультативных фирм, пытавшихся расширить круг своих клиентов по вопросам корпоративной стратегии за счёт компаний, ориентирующихся на использование современных технологий.

 

2.4.1. Технология как средство конкуренции

В последние 30 лет значительное внимание уделялось управлению процессом исследовании и разработок: их организации, планированию, контролю, финансированию и особенно стимулированию творческих процессов и управлению ими.

Однако влиянию технологии на стратегию бизнеса уделялось мало внимания. А ведь в наукоёмких, передовых отраслях, таких, как химическая, электронная, фармацевтическая или авиакосмическая, именно технология выступает в качестве движущей силы, которая определяет стратегическое будущее фирмы.

В худшем случае неумение вовремя осознать необходимость смены технологии может привести к крупным потерям в позициях на рынке или вынудить фирму прекратить свою деятельность в ранее прибыльной для неё сфере бизнеса. В то же время технология способна служить в качестве основного и мощного инструмента, с помощью которого фирма может завоевать и сохранить превосходство в конкурентной борьбе.

Ярким примером является фирма «ИБМ», которая в 60-х годах стала пионером в стратегическом использовании новой технологии. Переход на выпуск систем серии «360» сделал устаревшей прибыльную продукцию этой фирмы серий «7000» и «1400», но обеспечил «ИБМ» большое и долгосрочное преимущество перед конкурентами.

Признание стратегической важности технологии растёт. Во многих отраслях исследования и разработки заняли место среди двух-трёх областей деятельности, в которые направляется наибольший объём средств. Высшее руководство фирм, сначала приняв НИОКР на веру, больше не хочет, чтобы «технологический хвост вилял корпоративной собакой». Для некоторых руководителей НИОКР превратились в неуправляемого монстра, который, однако, должен быть использован на благо фирме.

Опыт показывает, что стратегический успех фирмы менее чувствителен к особенностям технологии, чем к некоторым важнейшим её характеристикам, общим для целого ряда передовых отраслей. Фирмы, которые признают важность этих характеристик и управляют ими, имеют больше шансов на успех, чем те, которые полагаются на внутреннюю логику развития «технологического монстрах».

Ниже определяются основные характеристики технологии и рассматриваются пути их учёта в процессе формирования и планирования корпоративной стратегии.

 

2.4.2. Изменчивость технологии

В гл. 2.2 (см. рис. 2.2.1) уже отмечалась важность изменчивости технологии для жизненного цикла спроса. На рис. 2.4.1 представлены три возможных уровня изменчивости технологии. Верхний график относится к стабильной технологии, которая в основном остаётся неизменной в течение всего жизненного цикла спроса. Этот график правилен по отношению ко многим отраслям первого поколения, которые были основаны в конце XIX века и начали достигать своей зрелости в 50-х годах.

XX века. На участке ускоренного роста (G1) продукция, предлагаемая различными конкурентами, аналогична и остаётся в основном неизменной. Конкуренция идёт по линии цен и качества изделий (как это было, например, в американской автомобильной промышленности в период 1900—1932 гг.). Когда расширение производства наблюдается на стадии G2, то это достигается главным образом путём улучшения отдельных параметров и конструкции изделия, а не за счёт прогресса в технологии (вспомним большие задние крылья на огромных неэкономичных американских легковых автомобилях 40—60-х годов).

Рис. 2.4.1. Жизненные циклы спроса, технологии и продукции

Второй график рис. 2.4.1 иллюстрирует понятие плодотворной технологии. Основная технология сохраняется длительный период, но разрабатываются сменяющие друг друга поколения продукции с лучшими показателями и более широким диапазоном применения.

В рамках «плодотворной» технологии (например, в области современной вычислительной техники и фармацевтики) разработка новых видов продукции становится решающим фактором достижения экономического успеха. Новейший продукт с наилучшими показателями захватывает рынок. Однако, с другой стороны, его ведущая роль может оказаться краткосрочной из-за появления столь же или более эффективных продуктов, предлагаемых конкурентами. В результате фирмы находятся под постоянным давлением необходимости инновации.

Исторический опыт показывает, что в отраслях со стабильной технологией в течение периодов G1 и G2 рост объёма продаж связан с увеличением прибыльности. Напротив, в отраслях с «плодотворной» технологией может возникнуть ситуация «процветания без прибыли» при значительном росте производства прибыльность низка или даже возникают убытки, потому что интенсивная конкуренция ведёт к снижению цен, а короткий жизненный цикл продукции не позволяет вернуть средства, затрачиваемые на выпуск сменявшихся поколений. В настоящее время имеются такие примеры в производстве электронных компонентов.

Отрасль, которая оставалась технологически стабильной на участках G1 и G2 (верхний график), может оказаться в условиях «плодотворной» технологии на этапе своей зрелости (М). В настоящее время это происходит, например, в автомобильной промышленности и в производстве синтетических волокон, где интенсивное появление новой продукции обусловлено усилиями, направленными на поддержание и расширение спроса. В лучшем случае, если качества продукции коренным образом обновлены, то это может привести к устареванию ранее выпускавшейся продукции и вдохнуть новую жизнь в спрос. Но более типичным является сохранение или расширение фирмой своей доли рынка за счёт более слабых конкурентов.

В период зрелости (участок М) разработка и выпуск новой продукции используются также для проникновения в менее насыщенные области спроса. Это наблюдается, например, в области производства синтетических волокон, где делаются огромные усилия, с тем чтобы найти новые области использования герилена (дакрона).

На третьем графике рис. 2.4.1 представлен случаи изменчивой технологии, когда в период жизненного цикла спроса, помимо новых изделий, наблюдается появление сменяющих друг друга базовых технологий.

Например, спрос на усилители слабых электрических сигналов возник в начале текущего столетия и связан с изобретением вакуумной лампы. Хотя в настоящее время спрос остаётся в рамках участка G1 (рис.2.4.1), произошли по крайней мере три коренные смены технологии от вакуумных ламп к транзисторам, от транзисторов к миниатюрным, а потом к микроминиатюрным схемам.

Смена технологии имеет более глубокий эффект, чем появление новой продукции, так как угрожает моральным устареванием всем инвестициям фирмы в предшествующую технологию НИОКР, ведущий научно-технический персонал, производственные фонды.

Внутри фирмы переход к новой технологии труден не только с финансовой стороны, но также с культурной и политической, так как она подрывает сложившуюся у научно-технического персонала и влиятельных руководителей схему действий по достижению успеха. Кроме того, новая технология угрожает их позициям власти и влияния в фирме.

Опыт показывает, что когда новая технология коренным образом отличается от старой (как, например, производство вакуумных ламп от твердотельной технологии), то фирмы часто вынуждены отказаться от той сферы деятельности, где они в своё время занимали лидирующее положение. Так, люди, знающие современную электронную промышленность, едва ли вспомнят названия основных фирм-производителей электронных ламп, действовавших около 30 лет назад.

Когда новая технология относится к той же области знаний, что и заменяемая (например, в случае появления биотехнологии в фармацевтической промышленности), то фирма обычно сохраняет направление своей деятельности, но продолжают существовать проблемы своевременного осознания необходимости изменений и их проведения. Если новая технология относится к категории быстро развивающихся, то обычно старые лидирующие фирмы отрасли не успевают среагировать достаточно быстро и теряют свои конкурентные позиции. Так произошло, например, в случае с американской автомобильной промышленностью, которой был нанесён удар быстро развивавшейся технологией производства компактных автомашин.

Проблема перехода к новой технологии ещё больше осложняется, если технология является одновременно и «плодотворной», и «изменчивой». Когда возникает новая технология, фирма уже глубоко вовлечена в конкурентную борьбу на основе создания новых видов продукции в рамках старой технологии. Развитие проводимых ею исследований и разработок направлено на обеспечение этой борьбы и становится препятствием на пути перехода к новой технологии.

В настоящее время любая исторически стабильная отрасль способна мгновенно превратиться в «изменчивую» за счёт вторжения смежных технологий. Это может произойти на любом участке жизненного цикла спроса, но вызывает особенно сложные проблемы на этапе зрелости отрасли, как это происходит, например, с современной автомобильной промышленностью. Новые технологии вместе с автоматическими системами проектирования и производства ведут к революционным изменениям в разработке и выпуске новой продукции. Задача руководства фирмы заключается в том, чтобы реально оценить последствия применения новой технологии. В условиях эмоциональных нагрузок, обусловленных низким спросом, очень просто прийти к заключению, что новая технология коренным образом изменит продукцию и вызовет широкомасштабное расширение спроса. Однако это может произойти только в том случае, если прогресс столь революционен, что делает устаревшей продукцию, которая уже заполнила рынок. В автомобильной промышленности, например, появление безлюдного завода не связано с такими последствиями.

 

2.4.3. Значение исследований и разработок

Исторический и теоретический анализ показывает, что в период изменений во внешних условиях важнейшее значение для реакции фирмы имеет позиция её руководства. Например, причина того, что многие фирмы в 30—40-х годах медленно и слишком поздно переориентировали свои усилия с производства на маркетинг, крылась в позиции их руководства, ориентированного на производство и сопротивлявшегося изменениям (см. гл. 1.1). Во многих случаях переход на новую ориентацию достигался путём борьбы в руководстве и перехода власти к управляющим, мыслящим категориями маркетинга.

Поэтому в технологически изменчивых отраслях необходим определённый баланс влияния внутри фирмы. Это позволит избежать двух противоположных и одинаково нежелательных ситуаций: 1) НИОКР находятся под влиянием тех, кто не заинтересован в стратегическом развитии фирмы, т. е. не может внести свой вклад в стратегическое развитие; 2) фирма руководствуется сложившейся технологией в период смены технологии, сдвига факторов, определяющих успех её деятельности, в сторону производства или маркетинга.

В табл. 2.4.1 показаны критический функциональный и соответственно управленческий вклад для различных технологических условий.

При стабильной технологии корпоративное руководство является определяющим в двух случаях: в период возникновения спроса и развития отрасли (Е), а также когда спрос развит (М) и начинается его спад (D).

Между этими периодами, как показало обобщение опыта, фирма развивается успешно, если критически важная функция получает приоритет. В период роста (G1) — это производство и соответствующий ему образ мышления. Затем, на участке G2, маркетинг становится важнейшей функцией, определяющей успех деятельности фирмы.

НИОКР после того, как внесли свой первоначальный вклад в развитие отрасли, обычно становятся второстепенной обеспечивающей функцией до периода зрелости отрасли (М), когда они часто используются корпоративным руководством в «спасательной» роли.

Нижние строки табл. 2.4.1 показывают, что в технологически активных отраслях НИОКР играют ключевую роль на всём протяжении жизненного цикла спроса. Важное различие между условиями «плодотворной» и «изменчивой» технологий заключается в том, что в первом случае вклад НИОКР в обеспечение успешной деятельности фирмы осуществляется через развитие производства и продукции, а во втором — исследования имеют самостоятельное значение. В связи с тем, что содержание двух процессов — исследований и разработок — различается, а их критерии и цели часто противоречат друг другу, внутри НИОКР наблюдается, как правило, борьба за влияние. Как и в случае противоречия между производством и маркетингом, «влияние и власть» переходят то к исследованиям, то к разработкам в зависимости от их вклада в прибыльность фирмы. Обычно разработки выигрывают, что находит отражение в привязанности к сложившейся технологии. В период смены технологии подразделение НИОКР продолжает разрабатывать новые виды продукции, основанные на использовании устаревающей технологии. Эта привязанность к установившейся технологии может быть названа «технологической близорукостью»

Соответственно в период перехода от одной технологии к другой становится жизненно важным, чтобы высшее руководство фирмы используя свою власть и влияние, добилось сокращения разработок продукции на основе старой технологии и освоения фирмой новой технологии.

В табл. 2.4.2 представлена связь факторов, определяющих успех фирмы, с основными функциями управления.

1. В условиях стабильной технологии, когда успех деятельности определяется ценой продукции, производство выступает как основная движущая сила фирмы.

Таблица 2.2 Возложение основной ответственности на функциональные службы по факторам, определяющим успех фирмы

2. Функция маркетинга выдвигается на первое место, когда чувствительность к спросу и мотивации покупателей становится ключевым фактором успеха (например, на этапе G2 низкотехнологичных, производящих предметы потребления отраслей).

3. В отраслях, связанных со сложными современными технологиями, для которых залогом успеха является совершенство продукции, а спрос мало чувствителен по отношению к цене, доминирующее место занимают НИОКР.

4. В стабильных и хорошо организованных условиях конкуренции, когда максимизация становится важнейшим фактором успеха, наибольшее значение приобретает функция контроля. В рассмотренных четырёх случаях, до тех пор, пока успех фирмы зависит только от одной из функций управления, общее руководство корпорации может передать право принятия решений по стратегическому развитию бизнеса на уровень отдельных функций. Однако когда факторы, определяющие успех, меняются, общее руководство должно, во-первых, предвидеть такой сдвиг и, во-вторых, обеспечить своевременный и эффективный переход влияния от одной функции к другой.

5. Если несколько функций важны для успеха в сопоставимых масштабах, то важнейшей становится способность фирмы оптимизировать доход путём согласования обычно конфликтующих интересов отдельных функций. В этой ситуации качество общего руководства определяет корпоративный успех.

6. Когда возникает необходимость смены технологии, то не только для успеха, но и для дальнейшего существования фирмы ключевое значение приобретает контроль за всей деятельностью со стороны общего руководства.

 

2.4.4. Ликвидация разрыва между общим руководством фирмы и научно-техническими специалистами

В предыдущем параграфе показано, что в наукоёмких отраслях общее руководство фирмы должно участвовать в управлении развитием и использованием технологии.

Однако во многих случаях такое участие затрудняется из-за недостатка взаимопонимания между общим руководством и научно-техническими специалистами.

В первой половине текущего столетия подготовка к общему руководству фирмой обычно означала, как будет показано в гл. 4.1, испытания перспективного кандидата на функциональных должностях в производстве, маркетинге, финансах и гораздо реже в НИОКР. Факт более редкого прохождения стажировки в должностях по руководству НИОКР объясняется, с одной стороны, меньшим значением, отводившимся этой функции в управлении делами фирм, с другой стороны, тем, что доскональное знание вопросов технологии требуется от руководителей НИОКР, а не от общего руководства.

Во второй половине столетия, когда технология постепенно стала ключевым фактором успеха, технические специалисты-предприниматели взяли в свои руки контроль над общим руководством компаний, базирующихся на использовании новых технологий. Для них характерно понимание сложности, перспективности, риска и стоимости технологий. Руководители этого типа если и имеют пробелы в знаниях, то они связаны с недостатком подготовки в области организации производства и маркетинга.

Однако во многих крупных фирмах, для которых исторически стабильные технологии превратились в «плодотворные» и «изменчивые», а также в фирмах, которые решили диверсифицировать производство за счёт проникновения в наукоёмкие отрасли, существует разрыв по нескольким линиям между общим руководством и научно-техническими специалистами.

1. Информационный разрыв. Он возникает из-за того, что, как правило, носителями важнейших, зачастую неоформившихся и трудно поддающихся количественной оценке знаний о перспективах, риске, последствиях и стоимости технологии являются исследователи и разработчики. Однако эта категория сотрудников изолирована от стратегического руководства фирмы несколькими ступенями управляющих, которые не компетентны в технологических вопросах и не имеют к ним интереса.

Часто встречающимся последствием информационного разрыва является тот факт, что общее руководство фирмы принимает решения о финансировании НИОКР на основе первоначальных оценок проектов без учёта, как правило, большого объёма дополнительных расходов, которые будут необходимы до того, как новая продукция или технология начнёт приносить доход. Это всё равно, что оценивать размеры «технологического айсберга» по его выступающей из воды части.

2. Семантический разрыв возникает из-за различий в языке, концепциях и понимании факторов успеха между общим руководством и руководителями НИОКР. Добиваясь новых инвестиций, руководители НИОКР обычно основываются на понимании технических параметров продукции как фактора, определяющего успех деятельности фирмы. Если общее руководство не разберётся в характере этих технологических претензий и не рассмотрит их исходя из перспективных коммерческих соображений, то ресурсы фирмы могут быть направлены на «решения, порождающие новые проблемы».

Примером неправильного понимания общим руководством технологических вопросов могут служить многомиллионные вложения фирмой «Эксон» в создание электродвигателей особого рода. Аналогичные вложения фирмы «Хьюлетт-Паккард» в развитие производства электронных часов были обусловлены неспособностью её руководства понять, что в области потребительских товаров более совершенной с точки зрения технологии продукции ещё не гарантирован широкий рынок, что маркетинг и правильный учёт особенностей рынка могут оказаться важней, чем технологические преимуществ.

Рис. 2.4.2. Матрица «Покупатель — продавец»

3. Разрыв цели — затраты. Целью общего руководства фирмы является получение оптимального дохода на расходуемые ресурсы. Технология — одно из средств достижения этой цели — не имеет самостоятельной ценности и не рассматривается как самоцель. Более того, если руководитель сам не является научно-техническим специалистом, то он старается избегать сложностей и запутанности технологии. Интерес к открытиям и оригинальным техническим решениям для него не имеет ценности.

Напротив, моральное удовлетворение, связанное с открытиями, оригинальность решений и профессиональный престиж выступают как самоцель для профессионального исследователя или разработчика. В то же время проблема конечной окупаемости и прибыльности инвестиций становится для них отрицательным фактором, коль скоро это мешает работе над интересной проблемой.

Результатом существования различных взглядов на соотношение затрат и целей являются расхождения в подходе к определению продукции, рекомендуемой к производству. Для научно-технического специалиста технологическое совершенство продукции является достаточным основанием для выхода на рынок, в то время как руководство фирмы должно быть уверено в её потенциальной прибыльности.

Возможные последствия таких различий проиллюстрированы матрицей «покупатель — продавец» (рис. 2.4.2).

Верхний правый квадрант (I), названный «Оптимальный стратегический выбор» (выбор стратега), соответствует случаю долгосрочных взаимовыгодных отношений покупатель — продавец, при которых обеспечиваются как доход на инвестиции, так и удовлетворение потребностей покупателя в пределах приемлемых цен.

В деятельности компаний, которые руководствуются главным образом технологической новизной продукции без предварительной оценки её потенциальной прибыльности, может возникнуть ситуация, соответствующая левому верхнему квадранту (II) — «Приманка покупателя».

Такое положение может возникнуть по нескольким причинам:

· использование новой технологии начато преждевременно, до того как затраты на производство приведены в соответствие с реальным уровнем рыночных цен;

· продукция выпущена на рынок до того, как покупатель готов платить за новшества;

· объём потенциального спроса недостаточен для того, чтобы окупились расходы фирмы на НИОКР;

· число поставщиков, привлечённых перспективой роста спроса, избыточно для рынка;

· фирма продолжает разработку и продвижение на рынок продукции на основе технологии, быстро заменяемой новой технологией, в применении которой она не имеет опыта.

Нижний правый квадрант (III) соответствует ситуации «Западня для покупателя»: при прибыльности дела для продавца покупатель не получает товара с качествами, соответствующими цене. В историческом плане такое положение часто возникало в технологически слабых отраслях — производителях потребительских товаров. Это, в частности, привело к появлению законодательства, защищающего интересы потребителей. Однако такая же ситуация может возникнуть и в передовых отраслях, когда мало понимающие в потребностях покупателей и в соотношениях стоимости и выгоды научно-технические работники с благими намерениями навязывают фирмам технологически новые товары. Обусловливается это скорее «модной технологией», чем критерием стоимость — выгода.

Наконец, ситуация левого нижнего квадранта (IV), названного «Страна дураков», может возникнуть, когда энтузиастам — техническим специалистам компании-продавца удаётся убедить технических специалистов фирм-покупателей в технологических преимуществах своей продукции. В этом случае ни одна из групп не имеет необходимого уровня компетентности и желания оценить предел прибыльности в этой игре «потери — потери».

Подобная ситуация многие годы наблюдалась в авиационной промышленности, где такие компании, как «Локхид», занимались коммерческим самолётостроением, несмотря на постоянные убытки. В то же время авиакомпании покупали самолёты каждого последующего поколения, накапливая всё новые долги. Эта ситуация продолжалась до тех пор, пока «Локхид» смогла покрывать свои потери за счёт государственных заказов, а авиакомпании — скрывать свою неэффективность путём повышения цен на перевозки в рамках государственного регулирования.

Изложенное выше подчёркивает важность активного участия общего руководства фирмы в принятии стратегических решений, связанных с вопросами технологии. Соответственно должны быть устранены информационный, семантический и ценностный разрывы. Для достижения этого могут быть рекомендованы следующие шаги:

· осознание общим руководством опасности, связанной с существованием таких разрывов;

· включение в группу высших руководителей, ответственных за определение стратегии, компетентных научно-технических специалистов;

· подготовка ведущих руководителей НИОКР по вопросам стратегического управления;

· развитие у общего руководства способности использовать экспертов, умения оценить предложения научно-технических специалистов;

· подготовка общего руководства по экономическим вопросам осуществления НИОКР и по вопросам поведения специалистов;

· принятие важных решений о финансировании НИОКР на основе оценки прибыльности с учётом расходов по всей цепочке от исследований до рынка;

· создание возможности для прямой связи и передачи информации от исследователей и разработчиков общему руководству фирмы;

· развитие в рамках общего руководства системы информации по вопросам технологии;

· создание внутрифирменной системы руководства НИОКР которая бы, во-первых, способствовала творчеству и, во-вторых, концентрировала усилия на прибыльных разработках;

· включение технологических показателей в число стратегических целей фирмы;

· разработка для фирмы конкретной стратегии НИОКР.

 

2.4.5. Определение влияния технологии на стратегию ведения дела

Можно выделить пять основных технологических факторов, которые влияют на стратегию ведения дела фирмы: инвестиции в НИОКР, позиция в конкурентной борьбе, динамика продукции, технологии и конкурентных возможностей.

Каждый из факторов в свою очередь включает ряд элементов, которые определяют его интенсивность (табл. 2.4.3). Важность соответствующих факторов для стратегического будущего фирмы может быть определена по следующим этапам:

· оценка будущей интенсивности и относительной важности соответствующих технологических факторов в определённой СЗХ;

· определение интенсивности соответствующих технологических факторов в установившейся стратегии фирмы;

Таблица 2.4.3. Стратегические технологические факторы

· определение разрывов между складывающимися на будущее условиями и установившейся стратегией фирмы;

· определение технологических конкурентных возможностей фирмы, если она будет придерживаться нынешней стратегии. На этом этапе технологические факторы должны быть увязаны с экономическими, конкурентными, социальными и политическими. В следующем параграфе мы покажем, как это может быть сделано;

· определение желаемой конкурентной позиции при использовании подхода, детально рассмотренного в предыдущих главах;

· выявление изменений, которые должны быть осуществлены в технологических стратегических факторах;

· контроль за обеспеченностью ресурсами и своевременностью проведения изменений;

· разработка проектов по реализации намеченных изменений.

Табл. 2.4.3 может быть использована для практического определения, во-первых, будущих изменений во внешних условиях деятельности, во-вторых, технологической агрессивности стратегии фирмы и, в-третьих, разрывов и приоритетов в её деятельности. Пример результатов такого анализа в обобщённом виде представлен в табл. 2.4.4, где:

· линия «Среда фирмы в будущем» является результатом анализа изменений в определённой СЗХ;

Цифры в колонках условно характеризуют относительную важность соответствующих факторов для успеха фирмы в будущих условиях, разрыв между средой фирмы в будущем и её стратегией, приоритеты в деятельности фирмы

· линия «Стратегия фирмы» является выражением исторически сложившейся стратегии фирмы;

· колонка 3 содержит оценку относительной важности соответствующих факторов для успеха деятельности фирмы в будущих условиях;

· колонка 4 (стратегический разрыв) заполнена исходя из различий между «будущими условиями» и «стратегией фирмы»;

· приоритеты в деятельности фирмы (колонка 5) определяются частично на основе стратегических разрывов, а также самой выбранной стратегией.

До настоящего момента в этом и предыдущих параграфах рассматривалась процедура учёта технологических факторов при формулировании корпоративной конкурентной стратегии в одной определённой СЗХ. Некоторые изменения должны быть внесены в разработку сбалансированной стратегии, когда деятельность фирмы связана с одной или несколькими «изменчивыми» технологиями.

Анализ влияния технологии должен быть проведён согласно описанной в 2.3.8 процедуре. Набор же СЗХ следует сбалансировать таким образом, чтобы, с одной стороны, все «технологические яйца» фирмы не оказались в одной уязвимой корзине, а с другой стороны, фирма не превзошла оптимальный уровень диверсификации и сохранила необходимый для успеха вес в каждой из технологий.

 

2.4.6. Включение технологических факторов в формулирование стратегии конкуренции

Процесс включения технологических факторов в формулирование стратегии конкуренции представлен на рис. 2.4.3.

Первый шаг заключается в согласовании технологических возможностей с потребностями, которые существуют в обществе. Как уже упоминалось, на фирмах, руководствующихся в своей деятельности технологическими достижениями, новые технологически обоснованные стратегии могут возникнуть как результат НИОКР, проводившихся в поисках решения проблем. При этом исходят из того, что новые разработки всегда найдут рынок сбыта. В предыдущем параграфе уже была рассмотрена потенциальная опасность такого подхода (см. рис. 2.4.2) Поэтому технологически обоснованные стратегии должны базироваться как на технологических возможностях, так и на анализе потребностей.

Рис. 2.4.3. Влияние технологии на стратегию

Следующий шаг в анализе связан с разработкой экономически обоснованных стратегий, с определением возможности получения фирмой прибыли от нововведения в условиях отсутствия конкуренции и других ограничений. При этом определяющими факторами выступают платёжеспособность потенциальных потреби гелей и их готовность платить цену, обеспечивающую прибыль.

Определение условий конкурентного успеха основывается на процедуре, описанной в гл. 2.2. При этом учитывается динамика спроса, ожидаемая интенсивность конкуренции, конкурирующие предложения, социально политические ограничения В результате такого анализа определяются возможные варианты потенциально успешной политики и оценивается их вероятная прибыльность Последний шаг связан с формулированием будущей конкурентной позиции фирмы в соответствии с процедурой, описанной в гл. 22.

Представленные на рис. 2.4.3. процедуры должны выполняться, если фирма стремится избежать ситуаций, когда продажи ведут к убыткам. Пунктирная линия в правой части рис. 2.4.3 относится к процедуре, которой часто следуют компании, руководствующиеся в своей деятельности технологическими факторами, особенно мелкие фирмы, не обладающие опытом и знаниями в области маркетинга и ресурсами для систематического планирования стратегии.

Подход «лаборатория — рынок» может быть оправдан только при наличии следующих условий:

· фирма обладает совершенно уникальной технологией;

· имеется определённо выраженный интерес к продукции со стороны потребителей;

· потребители готовы платить любую разумную цену;

· конкуренция в этой области слабая;

· соотношение предложение — спрос чрезвычайно благоприятно для фирмы.

В том случае, когда эти условия не выполнены, выход фирмы на рынок с технологически обоснованными, но не продуманными с коммерческой точки зрения операциями будет сопряжён с большим риском Если инвестиции в новую продукцию малы, то возможно стоит рисковать исходя из того, что фирма может добиться успеха «в среднем», покрывая убытки в одних областях за счёт прибыли в других.

Однако если объём инвестиций в НИОКР становится значительным, то можно рекомендовать фирме выделить часть ресурсов на исследование рынка и разработку стратегии даже при сокращении затрат на разработку технологии и продукции.

При выборе между двумя альтернативами используется классический подход: оценивается, будет ли прибыль в случае «игры втёмную» больше или меньше, чем в случае учёта возможного риска. Известно, что такой подход легко использовать, если управляющий готов ограничиться качественными оценками. В том случае, когда принимающий решение настаивает на точных цифрах при оценке риска, применение этого правила часто становится чрезмерно дорогостоящим.

Если анализ технологической изменчивости (см. табл. 2.4.3) показывает, что технологии фирмы, могут резко меняться и играют важную роль в её будущем, что инвестиции в НИОКР будут существенными, то желательно объединить стратегически важные показатели в форме доклада о технологической стратегии фирмы. Для этого могут быть легко модифицированы методы, описанные в предыдущих главах:

1. Выделены зоны стратегических технологий (ЗСТ), оценены их изменчивость и перспективы на будущее.

2. Оценены технологические факторы успеха для каждой ЗСТ на будущее. Определены относящиеся к данной фирме технологические факторы стратегии, масштабов и возможностей.

3. Сформирован портфель технологий, в рамках которого фирма будет действовать.

ПОТЕНЦИАЛ УПРАВЛЕНИЯ ДЛЯ ПРОВЕДЕНИЯ ТЕХНОЛОГИЧЕСКИ ИНТЕНСИВНЫХ СТРАТЕГИЙ

В дальнейшем изложении внимание обращено на организационные возможности и качества, необходимые для реализации ключевых технологических факторов в предпринимательской стратегии. При этом речь идёт не о специальных научно-технических знаниях и подготовке, а о качествах и возможностях общего руководства, необходимых для успешной разработки и реализации стратегии фирмы.

 

2.4.7. Относительные размеры инвестиций в НИОКР

Относительные размеры инвестиций в исследования и разработки имеют важные организационные последствия. Высокая доля расходов на НИОКР характерна для технологически интенсивных отраслей и производств, таких, как фармацевтика, химия и электроника; низкая — для технологически неинтенсивных отраслей: пищевой, деревообрабатывающей, цементной промышленности. Очевидно, что большинство отраслей находятся между этими крайними позициями. Например, сельскохозяйственное машиностроение и нефтепереработка находятся близко к середине диапазона.

В случае высоких относительных размеров инвестиций в НИОКР выдвигаются важные требования к управлению.

1. Непрерывная оценка и уточнение решений о приобретении или разработке технологии за счёт;

· приобретения лицензий или использования консультантов;

· покупки компании, с тем чтобы получить доступ к передовой технологии в нетрадиционной области;

· найма высококомпетентных в соответствующей области специалистов;

· повышения квалификации персонала в ходе внутрифирменного обучения.

В тех компаниях, где затраты на НИОКР относительно низки, имеется возможность развития технологии внутри фирмы с относительно меньшим риском отстать в конкуренции. Высокий уровень затрат накладывает жёсткие временные рамки и часто делает приобретение технологии наиболее привлекательной альтернативой. В любом случае необходим постоянный анализ альтернативных вариантов специальной группой на уровне общего управления корпорацией, которая обладает знаниями о ходе разработок внутри фирмы и одновременно способна учитывать изменения в ходе конкуренции.

2. Организация, обладающая высокой способностью перестраиваться, может быстро перейти на новую продукцию и технологию производства, опираясь на внутренние или внешние источники. Главным критерием, определяющим успех организации с высоким относительным уровнем затрат на НИОКР, является её способность адаптироваться к новой технологии без серьёзного урона или перерыва в её прибыльной деятельности.

3. Эффективное и гибкое управление обновлением и совершенствованием продукции, которое заключается в следующем:

· стратегический контроль за развитием ситуации в системе «продукция — рынок», который позволяет руководству фирмы быстро прекратить разработки, не дающие первоначально ожидавшегося эффекта;

· чёткая стратегия НИОКР. При большом числе различных проектов и крупном бюджете НИОКР возникает опасность потерь, противоречий и выбора неправильных направлений разработок. Кроме того, есть опасность, что движущая сила развитии технологии стане т несогласованной или даже несовместимой с изменяющейся стратегией ведения дела фирмой. Соответственно фирма нуждается в чётко определённой стратегии НИОКР, согласованной со стратегией ведения дела;

· хорошо развитая система управления проектами, которая координирует и контролирует портфель проектов в соответствии со стратегией и годовым корпоративным планированием.

4. Тщательный и непосредственный контроль общего руководства за работами в области техники. В связи с тем что выживание компании в условиях конкуренции зависит от технологии и она затрачивает на неё значительные ресурсы, необходимо, чтобы высшие руководители фирмы имели понятие о влиянии развития технологии на затраты и прибыль. Руководители должны быть уверены, что развитие технологии соответствует целям и стратегии фирмы.

Влияние относительно низкого уровня затрат на НИОКР противоположно приведённому выше. Технология может быть разработана самой фирмой в рамках обеспечивающего конкурентоспособность периода времени или в некоторых отраслях приобретена путём закупки производственного оборудования, в котором она воплощена. Организационная структура может не обладать высокой способностью к перестройке, так как в ходе эволюционного технологического развития возникает необходимость только в её отдельных изменениях. Ресурсы, предназначенные для затрат на технологию, могут не выделяться из общих затрат и инвестиций, которые в достаточной степени отражают влияние изменений продукции или процессов производства. Наконец, можно не рассматривать вопросы маркетинга в непосредственной связи с технологией.

(Выбор относительного уровня инвестиций в НИОКР частично определяется изменчивостью технологической области, в которой действует фирма, а также масштабом задач, которые она ставит перед собой в определённой стратегической зоне хозяйствования. Однако никогда объём инвестиций не должен быть меньше критического уровня.

Приведём пример. В отдельной лаборатории компания в течение нескольких лет имела штат из 16 высококвалифицированных специалистов с учёными степенями прежде, чем президент задался вопросом, почему они не достигли сколько-нибудь существенных результатов Проблема, как он выяснил, имела три аспекта нечёткое определение целей; ориентация коллектива в основном на исследования и его малочисленность. Обнаружив, что основной конкурент направляет свои усилия в разработках на конкретные, текущие потребности рынка и имеет 150 инженеров-разработчиков, из которых лишь единицы с учёной степенью, президент с запозданием реорганизовал подразделение своей фирмы.

Критический уровень нелегко измерить, но полезная оценка может быть получена путём выяснения зависимости прибыльности различных групп компаний от размеров их затрат на НИОКР. Можно также положиться на оценки опытных руководителей НИОКР относительно масштаба технических разработок, необходимых для сохранения технологической конкурентоспособности фирмы (см. 2.2.8).

В связи с тем, что высококвалифицированные исследователи могут давать результаты далеко не пропорциональные их числу, то можно сказать, что качество наряду с количеством влияет на критический уровень. Другим усложняющим оценку фактором является профессиональная структура персонала, занятого в НИОКР. Руководители, работающие с различными по составу группами, постоянно замечали, что некоторая определённая профессиональная структура более эффективна, чем другие, с точки зрения новых разработок.

При рассмотрении предложений провести крупные инвестиции в отраслях, основные затраты в которых связаны с технологией, особое внимание общего руководства должно быть обращено на критический уровень затрат по проекту. Определённый уровень может означать проведение амбициозными учёными и инженерами тактики «просунутой в приоткрытую дверь ноги», которая подталкивает фирму к неприемлемым для неё капиталовложениям в будущем.

 

2.4.8. Сравнение организации, ориентированных на исследования или разработки

В том случае, когда фирма осуществляет крупные инвестиции в процессы нововведений, её организационные возможности в значительной степени зависят от того, какое относительное значение придаётся исследованиям по сравнению с разработками. Концепции «исследования» и «разработки» в мышлении управляющих оказались настолько крепко связаны благодаря объединяющему их термину «НИОКР», что при принятии решений зачастую игнорируются важные различия между ними. Это становится особенно очевидным, когда компании пытаются использовать свой опыт в исследованиях при решении проблем разработок, и наоборот.

Далее употребляются термины «ориентированная на исследования» и «ориентированная на разработки» организация, с тем, чтобы подчеркнуть концентрацию усилий в одном случае в области фундаментальных и экспериментальных исследований, а в другом случае — на разработке коммерческой продукции. Как уже отмечалось, в большинстве компаний имеется смешение обоих направлений деятельности.

Ориентированные на исследования организации отличаются следующими чертами.

1. Нет чётких требований к результатам исследований. Руководство фирмы может определить важнейшие направления работы, но чётко не устанавливать требуемые на каждом из них результаты. Задача организации, ориентированной на исследования, заключается в открытии новых научных фактов и взаимосвязей, которые имеют потенциальное коммерческое значение.

2. Имеется тенденция к прокламированию стратегических установок и сведений о рынке среди научно-технического персонала, а не целевое информирование отдельных работников. Это определяется неспособностью определить чёткие требования к результатам исследований и в то же время стремлением стимулировать творчество и поиск альтернатив, которые бы согласовались с целями общего руководства.

3. Распределение работ не носит директивного характера. Ввиду того, что требования к показателям результатов исследований чётко не определены, методический подход и потенциальный вклад носят скорее индивидуальный, чем групповой характер. Руководители допускают свободу для индивидуальной инициативы, а не ориентируют сотрудников на выполнение чётко определённой задачи по частям.

4. Постоянное проведение оценки и отбора проектов. Исследования, как правило, дают альтернативные идеи и решения. Более того, открытие конкурента или результат, полученный в рамках смежного проекта, могут обесценить часть проведённых исследований или изменить их приоритет. Это требует постоянного пересмотра портфеля проектов, с тем, чтобы обеспечить своевременные изменения их статуса и приоритета.

5. Последствия результатов исследований зачастую неочевидны. Необходимым качеством для руководителя стратегическим развитием фирмы является способность компетентно оценить техническое и коммерческое значение результатов исследований. История открытий полна случаями, как, например, открытие Каррутером нейлона, когда внутреннее озарение, вызванное неожиданным экспериментальным результатом, приводило к незапланированному коммерческому успеху.

6. Коммерция в проведении исследований менее важна, чем нахождение существенно лучшего решения проблемы, дающего преимущества на рынке или в получении прибыли. Поэтому стимулируется новаторство, даже за счёт уменьшения эффективности, ослабления планирования и контроля.

Организации, ориентированные на разработки, отличаются следующими особенностями.

1. Имеются чётко определённые требования к результатам разработок. Цели разработок достаточно ясны. Общая оценка может быть осуществлена на ранней стадии конструирования. Задача заключается не в получении новых знаний, как в случае исследований, а в том, чтобы использовать имеющиеся знания для реализации прибыльных решений.

2. Управление носит директивный характер. Подлежащая выполнению работа программируется от её начала до успешных испытаний продукции. Управляющие определяют цели, распределяют задачи, оценивают и контролируют исполнение. Относительная многочисленность занятых в проектах, ориентированных на разработку, — конструкторы, испытатели, чертёжники, специалисты по производству — требует больших усилий по координации и руководству коллективом, чем в случае исследовательской организации.

3. Контроль за исполнением проекта. В отличие от организации, ориентированной на исследования, где многие работают параллельно над решением проблемы в целом или её отдельных частей, организация, ориентированная на разработки, программирует связанные между собой задачи и осуществляет контроль, обеспечивающий достижение целей в установленные сроки и в заданных пределах затрат. Зачастую, когда возникает альтернатива между соблюдением установленного срока окончания разработки и внесением в последнюю минуту новшеств, руководители отдают предпочтение своевременному выходу на рынок.

4. Уязвимость по отношению к изменениям. При высоком уровне расходов, относительно большой численности занятых и жёстких сроках реализации проект разработки может серьёзно пострадать из-за изменений, происходящих в ходе его выполнения в административной и управленческой областях или вносимых в требования к конечным результатам. Исследования, проведённые фирмой «МакКинзи», показывают, что управленческие и программные изменения отражаются на росте расходов и сроках окончания проекта в большей степени, чем инженерные и технические изменения.

Имея в виду различия в рассмотренных характеристиках, становится очевидной непригодность управленческих принципов и системы контроля, используемых в компании, ориентированной на исследования, для руководства фирмы, деятельность которой связана в основном с разработками, и наоборот.

Рассмотрим следующий пример.

Президент электронной компании, деятельность которой предопределяется развитием технологии, был убеждён, что сильное исследовательское отделение имеет ключевое значение для перехода к новой продукции и получению высокой прибыли. Такое отделение выдвинуло много идей, но разработало минимум готовых товаров. Президент реагировал на создавшуюся ситуацию санкционированием увеличения числа исследователей. Руководители компании, ответственные за маркетинг, производство и финансовую деятельность, начали с возмущением уходить в отставку. Упали доходы и курс акций компании. Вскоре после этого президент был заменён.

Президент № 2 начал с усиления функций, ориентированных на разработки, которые пришли в упадок во время «разгула» в области исследований. Затем он стал сокращать численность исследователей, превосходившую по некоторым оценкам в три раза уровень, который компания могла содержать. В течение семи лет после вступления в должность нового президента компания в условиях сильной конкуренции успешно продвинула на рынок серии технически новых продуктов. Её производственные, рыночные, финансовые функции и деятельность в области разработок достигли уровня, соответствующего возможностям наиболее сильных конкурентов. Несмотря на значительное сокращение штатов, качество исследований и управление ими не ухудшились, а процесс управления исследовательской деятельностью был существенно рационализирован.

 

2.4.9. Взаимосвязь видов функциональной деятельности внутри фирмы

Когда стратегия фирмы связана с частым и коренным изменением продукции (табл. 2.4.3) и когда согласование и интеграция отдельных функций превращаются в необходимое условие успеха (табл. 2.4.2), то обратная связь видов функциональной деятельности становится важным фактором реализации стратегии.

На рис. 2.4.4 представлены три уровня взаимных связей: высокий, средний и низкий Высокий уровень связей требует тесного взаимодействия между техническими, производственными и рыночными функциями деятельности фирмы. Точная и детальная рыночная информация является необходимой для планирования развития продукта Отбор проектов НИОКР находится под существенным влиянием величины издержек производства, наличия сырья, возможностей организации маркетинга, а также противодействия конкурентов. Минимизация отрицательного воздействия внедрения новой продукции на производство имеет критическое значение Строгий контроль за качеством продукции является необходимым для успешного её использования потребителями и сокращения расходов на обслуживание. Наконец, обычно при осуществлении всех функций присутствует дефицит времени.

Рис. 2.4.4. Уровни взаимосвязи функций

Во многих отраслях промышленности, деятельность которых базируется на использовании техники, требуется чрезвычайно высокий уровень взаимосвязей. В индустрии пластических масс, например, функции разработки продукции и отладки процессов производства, самого производства и послепродажного обслуживания должны быть связаны процессом передачи информации, принятия решений и контроля. В современной электронной промышленности производители интегральных схем убеждаются, что им необходимо работать в более тесном, чем когда-либо, контакте с разработчиками аппаратуры, службой послепродажного обслуживания и маркетинга.

В организации с очень тесными связями руководство обычно учитывает необходимость после окончания разработки направления инвестиций в маркетинг и производство. Так, руководство одной химической компании, обладающее развитым пониманием роли взаимных связей, насторожённо восприняло предложение о трёхмиллионных инвестициях в новый химический процесс и потребовало дополнительную информацию. Факты подтвердили правильность их подозрений: потребовалось бы вложить дополнительно более 20 млн. долл., прежде чем была бы достигнута запланированная норма прибыли. Трёхмиллионный «первоначальный платёж» не был утверждён.

В компаниях, отличающихся высоким уровнем внутренних связей, руководство должно поддерживать постоянное равновесие между влиянием, которым пользуются различные функциональные подразделения разработок, производства и послепродажного обслуживания. Если разработчики становятся слишком влиятельными, то неэкономичные или ненадёжные процессы и продукция навязываются производству. Когда слишком сильна служба технического обслуживания, то снижается качество перспективных разработок в пользу сиюминутного успеха. В свою очередь производство может быть достаточно влиятельным, чтобы воспрепятствовать в интересах сохранения высокой эффективности своевременной смене продукции или чтобы установить темп производства, позволяющий максимально использовать мощности оборудования, в ущерб удовлетворению потребностей потребителей.

Правильный баланс между этими тремя функциями должен быть динамическим, а не статическим Изменения в конкурентной позиции компании, технической вооружённости, степени загрузки мощностей заставляют руководство постоянно регулировать этот баланс.

В предыдущем параграфе уже говорилось, что когда особенно важно поддерживать связь между функциями, то высшее руководство фирмы должно играть активную роль в управлении процессом разработок. Тесно увязанные с другими функциями разработки обычно организуются в форме проектов, что создаёт дополнительные сложности, так как руководитель проекта становится дополнительным действующим лицом в межфункциональных отношениях. Если роль, ответственность и права руководителя проекта точно не определены, то система проектов может снизить, а не повысить взаимоувязанность с другими функциями и эффективность разработок.

В ходе недавнего бума бытовой электроники, в основе которого лежала смена технологии, одна ведущая фирма установила, что три основных отделения могут внести значительный технологический вклад в окончательную разработку. Был назначен руководитель проекта, но у него не было необходимого статуса, прав и контроля над ресурсами для того, чтобы наладить кооперацию в условиях жёсткой конкуренции, развернувшейся между отделениями. В результате на внутреннюю борьбу было потрачено столько энергии, что были серьёзно нарушены плановые сроки выполнения проекта и не уделено достаточно внимания темпам проведения конкурирующих между собой разработок. Фирма потеряла почти все свои преимущества как опережающий других новатор. Она вышла на рынок в условиях сильной конкуренции со стороны производителей, использующих альтернативные технологические подходы.

Из этого примера следует, что управление проектом является сложной, требующей компетентности, но необходимой функцией; её следует тесно увязать с другими функциями деятельности фирмы в процессе разработок. К счастью, в настоящее время благодаря первопроходческой работе, проделанной в аэрокосмической отрасли, имеется большой объём литературы по вопросам управления проектами.

При адаптации этой литературы к задачам, решаемым конкретной фирмой, следует обращать внимание на обеспечение баланса ответственности и обязанностей руководителя проекта, с одной стороны, и прав и ресурсов, находящихся под его контролем, — с другой.

 

2.4.10. Жизненный цикл продукта

Нет необходимости рассматривать в рамках данной работы достаточно хорошо известную концепцию жизненного цикла продукта. Продолжительность жизненного цикла может составлять от нескольких месяцев (например, хула-хуп) до нескольких лет и даже десятилетий (например, обычный карандаш). В областях деятельности, ориентированных на интенсивное использование технологии, продолжительность цикла имеет важное стратегическое значение особенно для планирования и контроля.

Для компаний, продукция которых имеет короткий жизненный цикл, характерны быстрые управленческие действия и реакция; высокая степень совмещения по времени операций по внедрению нового продукта; аппроксимация, а не точность в определении технических параметров.

Знания и компетенция в области конкурентной борьбы имеют определяющее значение для заблаговременной оценки действий конкурентов и принятия контрмер. Для того чтобы добиться успеха, компания должна в числе первых проникнуть на новый рынок или выйти с новой продукцией, так как вскоре конкуренция вызовет падение цен, которое повлечёт за собой снижение доходов и окупаемости инвестиций. Чтобы преуспевать, идущая впереди фирма должна без всяких сантиментов и преднамеренно идти на разрушение уже созданной основы коммерческого успеха путём своевременного перехода к новым поколениям продукции.

Для наблюдателя из медленно меняющихся отраслей такая компания с коротким жизненным циклом продукции представляется находящейся в состоянии вечного хаоса. Она имеет тенденцию к использованию форм управления, ориентированных на краткосрочные задачи, — руководителей проекта или продукта или межфункциональных комитетов, — которые ускоряют передачу информации между функциональными службами внутри фирмы. Когда при определении структуры организации возникает необходимость выбора между обеспечением экономичности и быстротой реакции, руководство фирмы обычно предпочитает быструю реакцию даже за счёт повышения расходов. Многие компании, ориентированные на продукцию с коротким жизненным циклом, имеют, например, отдельные службы по техническому изменению продукции. Таких подразделений нет в компаниях, специализирующихся на продукции с длительным жизненным циклом.

Взаимное увязывание отдельных функций внутри фирмы, ориентирующейся на продукцию с коротким жизненным циклом, обычно очень развито. Составление планов производства и определение сроков внедрения нового продукта может начинаться до того, как закончено планирование НИОКР. Это в свою очередь значит, что вклад подразделений производства и маркетинга в планы инженерно-технических служб значительно больше, чем в компаниях, ориентирующихся на продукцию с длительным жизненным циклом. Подходы к решению технических проблем должны часто изменяться по производственным и рыночным соображениям, а значительная часть ранее разработанных планов при этом просто аннулируется. Планы переделываются и в результате всё более точно определяются сроки появления нового продукта, его спецификации, детально прорабатываются планы выхода на рынок.

Для областей деятельности, где жизненный цикл продукта продолжителен, справедливы противоположные положения. Здесь меньшее значение имеет высокая чувствительность к рынку, так как имеется необходимое время для изучения конкурентной ситуации на рынке и планирования контрмер. В компании, ориентированной на продукт с длительным жизненным циклом, внимание концентрируется на установленных процессах и процедурах. В основу организационной структуры положен функциональный принцип. Управленческие решения обычно принимаются в пользу экономии и эффективности даже за счёт быстроты реакции.

Планирование обычно носит последовательный характер, т. е. детальное планирование НИОКР заканчивается до начала составления планов производства и маркетинга. В свою очередь последние редко глубоко увязываются с инженерным планированием. Просто в научно-технический коллектив могут быть включены специалисты по исследованию рынка, с тем, чтобы оказать помощь в долгосрочном планировании НИОКР.

В компаниях, ориентированных на продукцию с длительным жизненным циклом, специалисты по маркетингу часто не знают конкретных инженерно-технических проблем или целей. Группа маркетинга в большей степени ориентируется на достижение большого объёма продаж, чем на быстроту рыночной реакции, так как новые технические проблемы возникают редко и взаимосвязи между инженерно-техническим персоналом и специалистами по маркетингу слабые.

Как отмечалось в 2.4.2, продолжительность жизненного цикла приносящих успех продуктов часто изменяется. Например, в области техники обработки информации она значительно сократилась после замены машин на перфокартах электронной техникой. Одно из болезненных последствий такого перехода заключалось в том, что многие управляющие, с успехом работавшие в эпоху перфокарт, не смогли приспособиться к планированию, контролю, организационной структуре и влиянию на стратегию в условиях укороченного жизненного цикла продукции.

Та же проблема приспособления может возникнуть при диверсификации деятельности компании. Так, управляющие в нефтяной промышленности часто имеют трудности в приспособлении к более короткому жизненному циклу и быстрому устареванию продукции в нефтехимии. Проблема становится ещё более острой для управляющих нефтехимических предприятий, чьи компании диверсифицируются, например, внедряются в производство полимеров, где переход к новым продуктам часто происходит в условиях, близких к краху, так как жизненный цикл продукции чрезвычайно короток. В этом случае перевести в течение нескольких лет управляющего, прошедшего подготовку в нефтяной промышленности, в дочернюю нефтехимическую компанию, а затем в производство пластмасс означает проверить и подвергнуть наиболее суровому испытанию его личную способность к адаптации, гибкость его методов управления.

Опыт, получаемый управляющим в условиях определённой продолжительности жизненного цикла продукции, является его капиталом, пока он работает в этих условиях, но может стать отрицательным фактором в другой сфере деятельности.

Президенты компаний, не связанных с интенсивными технологиями, подбирая управляющего на ключевой пост, слишком часто стремятся заполучить кого-то из технологически привлекательных отраслей. Такой человек, хотя и был выдающимся работником в своих прежних условиях, в новой ситуации может месяцами и годами испытывать большие затруднения.

 

2.4.11. Выход на высокий уровень развития

Термин «уровень развития» имеет различный смысл применительно к исследованиям и разработкам.

В исследованиях он определяет уровень знаний, на котором исследователи стремятся открыть новые явления или найти решение ранее нерешённых проблем. В случае разработок этот термин относится к менее чётко очерченной зоне, где ценность теории или решения уже доказана, но успешное коммерческое использование должно ещё быть достигнуто. Другими словами, для разработок высокий уровень развития в значительной степени зависит как от технологии, так и от экономических и социально-политических условий.

Приближённость технологии компании к достигнутому в данной области уровню развития имеет большое значение для психологических установок, поведения и компетентности руководителей в трёх плоскостях: 1) темпы изменений, 2) непредсказуемость, 3) использование исторических прецедентов.

1. Темпы изменений нарастают по мере движения компании к достигнутому в данной области деятельности уровню развития. Если компания, работающая на уровне современных достижений, хочет преуспевать, то должны постоянно предприниматься попытки быстрых и частых рывков вперёд. В то же время необходимо постоянно помнить о возможности прорывов со стороны конкурентов. Рыночные позиции такой компании постоянно подвергаются опасности со стороны технологически передовых конкурентов.

Высшие руководители таких фирм должны осознавать свою зависимость от хорошо развитой системы технологической информации. С этой целью должны развиваться и поощряться реферирование публикаций, внимание к разработкам конкурентов, участие в работе научных обществ. Кроме того, высшие руководители должны предпринимать добросовестные усилия, с тем чтобы быть в курсе последних достижений в области деятельности фирмы.

Для компаний, которые действуют в условиях достаточно далёких от передовых границ научно-технического прогресса, возможность радикальных прорывов маловероятна, технический прогресс носит эволюционный характер и новшества минимальны. Прорывы со стороны непосредственных конкурентов не представляют серьёзной угрозы. Настоящую опасность представляют прорывы в других отраслях и других технологиях, которые могут сделать полностью устаревшей технологию, используемую фирмой.

2. Степень непредсказуемости является высокой для компании, действующей на уровне передовых достижений НТП. Ввиду того, что исследователи работают в области неполных знаний, существо и особенно время получения результатов трудно определить заранее. В условиях низкой степени предсказуемости чрезвычайно важным является гибкое и легко корректируемое планирование НИОКР, а также стратегическое развитие фирмы в целом.

Наоборот, вне области последних научно-технических достижений, там, где прорывы невозможны, предсказуемость высока. Конкретные небольшие улучшения в продукции или технологических процессах могут быть предсказаны с достаточной уверенностью, а время их реализации — с высокой степенью точности. Реализация таких улучшений зависит в большей степени от объёма инвестиций, чем от технических новшеств.

3. Ориентация на прошлый опыт, которая в значительной степени лежит в основе управленческой деятельности, не имеет ценности при работе вблизи границ области последних научно-технических достижений. Предшествующий опыт немного даёт управляющим для того, чтобы правильно судить о целесообразности выполняемых исследователями работ, необходимости вложения средств в определённый проект и возможной продолжительности его коммерческой жизни — другими словами, он не может служить основой для правильной оценки того, принесут ли затрачиваемые усилия прибыль.

В связи с неопределённостью и отсутствием прошлого опыта высшее руководство корпорации не может требовать безошибочности в решениях управляющих среднего звена, так как такое требование парализовало бы нововведения. Поэтому фирмы, действующие «на передовой» научно-технического прогресса, должны поощрять творческий риск, вознаграждать предприимчивость и быть снисходительными к временным неудачам. В таких фирмах не должны поощряться безынициативные, избегающие риска работники.

Значительно влияние темпов изменений, степени предсказуемости и наличия исторического прецедента на планирование и контроль. В случае деятельности на уровне последних достижений НТП компания должна в большей степени придерживаться принципа ориентировочных оценок и не стремиться к точным определениям целей и стандартов. Соответствующим образом должны быть организованы системы планирования и контроля. В такой компании решающее значение имеют суждения специалистов, а не точность количественных оценок.

Неспособность учитывать эти аспекты деятельности может очень дорого стоить фирме. В одной диверсифицированной компании от отделения электроники, занятого разработкой и продажей чрезвычайно сложной микроволновой аппаратуры, потребовали такого же долгосрочного и детального планирования, как от отделения промышленного оборудования. Когда управляющий отделением электроники стал протестовать, считая такое требование нереальным, он был заменён бухгалтером. В течение 15 месяцев половина научно-технических специалистов уволилась и программа НИОКР потеряла динамизм и содержание.

Быстрое изменение достигнутого уровня развития означает и моральное устаревание капитальных затрат. Быстрая отдача от инвестиций и гибкость основного капитала становятся решающим фактором, так как даже наиболее тщательно проанализированные инвестиционные решения могут оказаться неудачными. В этой ситуации управляющие, которые относятся очень серьёзно к своим годовым или двухгодичным планам, возможно, правы, когда воспринимают пятилетнее планирование как упражнение в писанине.

Такие изменения означают также, что быстро устаревают знания и опыт управляющих. По оценке технического директора одной электронной компании, за 12 лет четыре поколения управляющих переучилось или отстало от требований жизни. Этот аспект должен иметься в виду при финансировании переподготовки управляющих и инженерно-технического персонала. Неспособность быть на уровне современных научно-технических достижений, на что часто обращают внимание, приводит к падению как управленческой, так и технической компетенции и осведомлённости.

Необходимость гибкой адаптации к технологическим изменениям простирается за пределы функции НИОКР или отдельных работников: она касается маркетинга, производства и распределения продукции. Фирме в целом необходимо быть обучающейся и приспосабливающейся организацией. Например, все специалисты в области продаж и использования продукции должны проходить частую переподготовку. Маркетингу следует находиться в готовности принять такую стратегию продвижения продукции, которая позволила бы использовать научно-технические достижения, а производство должно быть готово и способно адаптироваться к новым процессам, инструментам и оборудованию.

 

2.4.12. Выводы

В этой главе рассмотрено влияние технологии на хозяйственную стратегию фирмы. Установлено, что такое влияние зависит от изменчивости научно-технической среды, в которой осуществляется деятельность компании:

· В «плодотворной» и «изменчивой» среде исследования и разработки становятся решающей, но часто не единственно важной функцией. Маркетинг, производство, финансовый контроль могут быть не менее важны В этом случае высшее руководство фирмы должно играть ключевую роль в ориентации и интеграции множества функций для достижения целей фирмы.

· B условиях высокоразвитой технологии общее корпоративное руководство должно избегать ситуации, когда его деятельность целиком определяется технологией, и в то же время не упускать возможностей, которые она предоставляет

· Когда происходит смена и распространение технологии, общее руководство должно играть ключевую роль в подготовке к технологическим изменениям и в проведении своевременной смены технологии внутри фирмы.

· Когда условия деятельности технологически изменчивы, процесс формулирования хозяйственной стратегии фирмы должен включать ряд технологических ориентиров Включение технологических переменных в стратегию фирмы имеет далеко идущие последствия для организационных возможностей и, в частности, управленческого потенциала фирмы

· Влияние технологических переменных на качество общекорпоративного управления показано в табл. 2.4.5, где знак «+» означает взаимозависимость между переменными стратегии и требуемыми качествами общего управления.

· Успех фирмы в технологически изменчивых условиях, во-первых, зависит от соответствия стратегии фирмы изменениям условий и, во-вторых, определяется развитием таких качеств управления, которые соответствуют выбранной стратегии.

Для своевременной и успешной реакции фирмы на изменение условий деятельности чрезвычайно важное значение, как было показано выше, имеет то обстоятельство, что необходимые качества и возможности общефирменного управления могут быть определены непосредственно на основе анализа будущих условий, т. е. до формулирования и принятия стратегии к исполнению. Таким образом, необходимые качества и возможности могут быть созданы параллельно с реализацией стратегии или даже до этого.

В ч. 3 книги мы вернёмся к этому вопросу.

 

2.5. Стратегия фирмы по отношению к обществу

 

Начиная с 50-х годов текущего столетия, как уже говорилось в ч. 1, фирмы в США и Европе находятся под возрастающим давлением со стороны правительства, потребителей и групп защиты окружающей среды. Наиболее передовые фирмы, особенно в США, прореагировали на это разработкой социальных программ, которые имели целью создать фирме статус «ответственного члена общества» В то же время фирмы предприняли целенаправленные действия, с тем чтобы не допустить принятия законов, ограничивающих предпринимательскую свободу. Однако ограничения деятельности, направленной на получение прибыли, продолжаются.

Случаи притеснения фирм интерпретировались по-разному. Многие управляющие разделяют точку зрения, что общество больше не понимает предпринимательства и то, какие выгоды оно несёт. Эта точка зрения иллюстрируется следующим заявлением, сделанным в 1972 г. председателем «Дженерал Моторз» Р. Герстенбергом:

«…один за другим опросы общественного мнения показывают, что средний американец не понимает, как действует свободное предприятие. Предпринимательство… не в состоянии вернуть доверие общественности, которым оно ранее пользовалось. В 1965 г. 55% американцев говорили, что они питают полное доверие к ведущей роли частного предпринимательства… в 1972 г. только 27% высказались в том же духе. Для меня это чрезвычайно неприятно».

Другие пришли к мнению, что фирмы должны, пересмотреть свою будущую роль и вклад в развитие общества. Так, после обзора взглядов на будущее положение высших руководителей фирм в США опытный управляющий, профессор Дж. Барраклоу сделал в 1962 г. следующее заключение:

«Прошло время, когда общество должно было подстраиваться к предпринимательству. Наступает период, когда самым важным для предпринимательства или тех предприятий, которые не хотят прекратить своё существование, является приспособление к обществу».

Каждое из приведённых высказываний предполагает различные стратегии реагирования на новые условия: стратегию Герстенберга, заключающуюся в информировании общественности о реальностях свободного предпринимательства; и стратегию Барраклоу, предлагающую пересмотреть роль, которую фирма должна играть в будущем обществе.

В этой главе мы исследуем причины, приведшие фирму к её сегодняшнему положению в обществе, и предлагаем процедуру, на основе которой каждая фирма может сформулировать свою собственную стратегию реагирования. Как и в двух предыдущих главах, мы придём к заключению, что учёт общественных требований делает необходимым нахождение и реализацию дополнительных резервов внутри фирмы.

 

2.5.1. Введение

До недавних пор подход управляющих к взаимоотношениям фирмы и общества основывался на трёх фундаментальных положениях. Первое, сформированное в США «автомобильным» Вильсоном, бывшим президентом «Дженерал Моторз», гласило: «Что хорошо для „Дженерал Моторз“, то хорошо для страны»; имелось в виду, что фирма является добросовестным и ответственным слугой своих покупателей. Второе положение гласило, что «дело бизнеса — бизнес», или, перефразируя М. Фридмана, «выдвижение к фирме требований заниматься чем-то другим, кроме целенаправленной деятельности по получению прибыли, является в принципе подрывной социальной доктриной». Третий тезис, основанный на теории А. Смита, утверждает, что общество обслуживается лучшим образом, когда стремления к прибыли осуществляются при минимальных возможных ограничениях со стороны общества, — принцип, известный в США как свободное предпринимательство.

До середины текущего столетия этот принцип был принят обществом. Частично это происходило потому, что свобода предпринимательства воспринималась как составная часть демократических свобод, а частично потому, что свободная конкуренция представлялась в качестве оптимального пути достижения быстрого экономического роста.

Однако с первых дней промышленной революции становилось всё очевиднее, что ничем не ограничиваемое поведение фирмы порождает серьёзную социальную несправедливость. В ответ общество ввело серию ограничений: законы о детском труде, минимальной заработной плате, охране труда, антитрестовские законы и т. д. Суммарный эффект этих ограничений был таков, что в середине XX столетия стало сложно определить значение первоначального понятия «свободное предприятие».

В середине столетия нападки на фирмы усилились не только со стороны правительств, но и со стороны потребителей, которые стали требовательными и придирчивыми. Вера в ведущую роль предпринимательства постепенно подрывалась, и фундаментальное значение роли фирмы в обществе всё в большей степени ставилось под сомнение. В настоящее время критики фирмы уже не считают свободное предприятие существенной частью демократии, ставят под сомнение безусловную приверженность экономическому росту и требуют, чтобы поведение фирмы, наносящее социальный и материальный вред, было поставлено под контроль.

Фирмы реагировали по двум направлениям. Во-первых, — это борьба против ужесточения ограничений на предпринимательскую деятельность. Эти ограничения рассматривались как нарушение само собой очевидного принципа свободного предпринимательства. Повсюду с ними велась борьба и оказывалось сопротивление. В связи с тем, что в социальном климате продолжали развиваться враждебные тенденции, утрата общественного доверия к фирме истолковывалась в США как признак забывчивости, утраты обществом понимания того, «как работает свободное предприятие». Фирмы, все вместе и в одиночку, развернули просветительскую и образовательную кампанию через средства массовой информации, кафедры свободного предприятия в школах бизнеса, поощрение преподавания элементов микроэкономики в средних школах и т. д.

На другом фронте предприниматели отвечали на обвинения в загрязнении социальной и природной среды путём принятия программ «социальной ответственности», в которых определялись общественный контроль, основные элементы трудовой жизни, вклад в благосостояние общества, этика ведения дел.

Однако, как показывают приведённые в начале главы высказывания Герстенберга и Барраклоу, налицо все признаки того, что действия фирм по упомянутым двум направлениям не уменьшают ни разочарования общественности, ни давления, которое на них оказывается. Опыт последних 70 лет говорит о следующем.

1. Каковы бы ни были достоинства доктрины свободного предпринимательства, её защита была неэффективна. С начала столетия, а особенно после второй мировой войны, общество распространило контроль практически на все стороны деятельности фирмы. (Ниже этот контроль будет проиллюстрирован более детально.)

2. Обвинение, которое обычно выдвигалось в ходе общественных дискуссий, что любой контроль подрывает эффективность деятельности свободного предприятия, было отклонено.

Фактически деловая фирма в капиталистических странах показала замечательную устойчивость по отношению к расширяющимся ограничениям и продолжала расти и процветать.

3. Однако очевидно, что эта устойчивость не беспредельна. В какой-то момент возрастающий контроль может «сломать спину верблюда», что подтверждается хронической неэффективностью предприятий в Советском Союзе.

4. Оказалось, что прямая защита доктрины свободного предпринимательства непрактична и опасна. Непрактична, так как мало вероятно, что удастся остановить рост давления на фирму. Опасна потому, что если эта тенденция сохранится, фирма, экономическая эффективность которой будет существенно снижена в результате ограничений, может быть «выплеснута вместе с водой», как тот ребёнок из поговорки.

5. Становится всё более очевидным, что ни разъяснение доктрины свободного предпринимательства, ни программы «социальной ответственности» не устраняют основных трудностей в положении фирмы. Это связано с тем, что по обе стороны Атлантики действительной проблемой является роль фирмы в современном обществе.

Если исходить из того, что фирма должна играть более активную роль в определении своего будущего, то нужно отбросить историческую предпосылку, что возникшие проблемы связаны с утратой обществом понимания системы свободного предпринимательства, и проанализировать фундаментальные причины социальных трудностей. Результаты анализа определят альтернативные стратегии действий. Цель данной главы заключается в том, чтобы провести такое рассмотрение и предложить метод разработки ответных действий.

 

2.5.2. Эволюция социальных трудностей

В историческом плане легко понять те чувства обиды и недоумения, которые испытывают предприниматели в условиях современного общественного давления. В течение более чем 100 лет фирма была основным инструментом социального прогресса, приносящим успех. Как и большинство других социальных институтов, она является продуктом эволюционного процесса проб и ошибок. Её не выдумал и не создал кто-то один. Развитие происходило в благоприятной социальной обстановке, основными ценностями которой являлись неприкосновенность частной собственности и свобода личности, а основной целью — экономический прогресс. Фирма получила свой правовой статус на основе теории А. Смита, которая утверждает, что свобода каждого человека действовать в своих экономических интересах обеспечивает благодаря «невидимой силе» максимальный экономический выигрыш для всего общества.

В этой благоприятной обстановке фирма появилась как одно из наиболее значительных изобретений человека. В последние годы много внимания привлёк к себе бридерный атомный реактор, который, казалось бы, работает вопреки закону сохранения энергии, так как производит топлива больше, чем потребляет. Но и фирма, это изобретение середины XIX столетия, была аналогичным волшебным бридерным «реактором». Только вместо топлива она создавала богатство.

На рис. 2.5.1 приведена схема этого производящего богатство «реактора». Он имеет ряд впечатляющих черт.

1. Генерирует как товары, так и покупательную способность для их приобретения.

2. Поддерживает расширение социальной инфраструктуры и обеспечивает доход на капитал.

3. Создаёт рабочие места на самой фирме, у её поставщиков, в государственном секторе.

4. Наиболее впечатляющая черта этого бридерного «реактора» заключается в том, что наряду со всем перечисленным выше он генерирует богатство, необходимое для его собственного роста.

5. Другая важная черта, как видно из рис. 2.5.1, заключается в наличии многочисленных сложных взаимосвязей между фирмой и окружающей её средой. Очевидно, что успех фирмы в большой степени зависит от того, кто и как регулирует и контролирует эти связи.

Рис. 2.5.1. Фирма — реактор, производящий богатство

Доктрина «невидимой силы» утверждает, что для оптимальной деятельности регулирование должно быть полностью сосредоточено у руководства фирмы. Советский опыт, как упоминалось выше, показывает, что «законтролированное» предприятие становится неэффективным и убыточным. С другой стороны, капиталистический опыт показывает, что фирмы при минимальном контроле создали больше богатства, чем за всю предшествующую их появлению историю человечества. Однако в то время, как агрегированное национальное богатство продолжало расти, его распределение оставалось неравномерным. Рост сопровождался разрушением экологической, социальной и политической среды, а также частыми колебаниями от процветания к депрессии. Более того, оставленное без контроля свободное предпринимательство оказалось склонным «кусать руку дающую» путём устранения конкуренции, создания монополий и, следовательно, разрушения тех «невидимых сил», на которые ссылались при обосновании конкурентной свободы.

С годами отрицательные побочные последствия свободного предприятия продолжали накапливаться. Они сведены в табл. 2.5.1, в которой содержатся примеры плохого удовлетворения запросов потребителей, ограничения и устранения конкуренции, нарушения социальных норм, загрязнения природной среды, вмешательства в политику, равнодушия к неотложным нуждам общества. До тех пор пока внимание общества было сосредоточено в первую очередь на проблеме экономического роста, эти негативные побочные явления терпелись во имя прогресса. Только когда они стали очевидны и нетерпимы, общество ограничило свободное предприятие. Однако вскоре после второй мировой войны капиталистические страны достигли такого уровня жизни, при котором экономические потребности влиятельных слоёв населения были удовлетворены. Для значительной части населения обещанные Фр. Рузвельтом в 30-е годы «две курицы в каждой кастрюле и две машины в каждом гараже» стали к 60-м годам реальностью. Возникшее общество изобилия не хотело терпеть издержки свободного предпринимательства, и окружающая обстановка превратилась для фирмы из доброжелательной во враждебную. Внимание переключилось с экономических выгод, приносимых фирмами, на недостатки их деятельности. Фирма из «священной коровы экономического прогресса» превратилась в излюбленный объект контроля и критики. Правительство и общественность объединились, с тем чтобы ограничить негативные побочные явления.

В ходе этого процесса, как отмечал П. Друкер, фирма стала жертвой собственного успеха. Протестуя против первых ограничений, она продолжала расти и процветать, даже когда число ограничений увеличивалось. В результате необходимость защиты свободного предприятия стала вызывать недоверие.

Таблица 2.5.1. Что изменилось? Что пришло в «неисправность»?

В обществе появилась уверенность, что фирма будет продолжать расти и делать деньги под любым наложенным на неё контролем со стороны общества.

В первых двух колонках табл. 2.6.2 приведены основные показатели, по которым контролируется деятельность фирмы. В третьей колонке собраны примеры ограничений со стороны общества, наложенных на фирмы США и Европы. Из таблицы видно, что в настоящее время каждый аспект поведения фирмы (внутреннего и внешнего) является объектом тех или иных ограничений.

В США этапным событием были слушания 60-х годов в конгрессе по вопросам охраны труда в автомобильной промышленности. В ходе слушаний конгресс совершенно определённо высказался против привилегированного положения фирмы в её отношениях с покупателями и взял на себя роль защитника последних. Эти действия были предприняты под влиянием деятельности, развёрнутой Р. Надером. Он заявлял, что вместо того, чтобы удовлетворять запросы потребителя, многие фирмы стремятся формировать его вкусы и влиять на них. Заявление Надера, что фирмы часто обманывают и обсчитывают своих клиентов, подогрело настроение потребителей против фирмы. В результате ещё до последних разоблачений практики подкупов опросы общественного мнения, на которые ссылается Герстенберг, показывали резкое падение общественного доверия и уважения к предпринимательству.

Примеры в табл. 2.5.2 показывают, что регулирование в США было в основном сфокусировано на ограничении и корректировании поведения фирм по отношению к среде их деятельности. Практически не было никаких попыток ограничить право частной собственности на предприятие. Напротив, такие радикалы, как Надер, предлагали возрождение былого влияния акционеров в качестве одного из рецептов исправления поведения управляющих.

В противоположность этому в Западной Европе усилия фокусировались на изменении как системы собственности, так и соотношения внутренних сил в корпорации. Это различие частично объясняется тем, что многие послевоенные европейские правительства, находящиеся под влиянием социалистической идеологии, не признавали и не признают святости частной собственности и свободы индивидуальной инициативы, что ещё без оговорок признаётся в США. С другой стороны, различие связано с тем, что в Европе фирма никогда не была ключевым социальным институтом, как это имело место в США.

В результате в то время, как многие реформы, проведённые в США, направлены на восстановление влияния владельцев акций и сдерживание деятельности руководства корпораций, европейские правительства и тред-юнионы реформировали систему собственности и соотношение сил внутри фирмы. При этом упор делался на разные стороны проблемы. Например, Великобритания пошла по пути национализации ключевых отраслей промышленности. В ФРГ принятие специального законодательства обеспечило рабочим больше голосов в наблюдательных советах. В Швеции законодательство требует полной консультации с рабочими.

Таблица 2.5.2. Области контроля предпринимательского поведения

Рассматривая в отдельности соответствующие регулирующие акты, приведённые в табл. 2.5.2, можно сделать заключение, что они представляют собой реакцию на конкретные злоупотребления фирм. Однако некоторые наблюдатели отмечают, что эти действия являются проявлением тенденции к пересмотру роли фирмы в постиндустриальном обществе. По мнению этих специалистов, общество, использовав феноменальный успех фирмы в создании изобилия, в настоящее время пытается поставить фирму на службу новым, более сложным целям. Эти цели ещё не совсем ясны. Представляется, что в США существует тенденция развития в направлении модернизации сложившейся капиталистической идеологии при сохранении частной собственности и частной инициативы. Европейские тенденции развития различны, но все находятся под сильным влиянием социалистических доктрин, которые не принимают частную собственность в качестве идеологической основы. Общей чертой предпринимаемых усилий по пересмотру роли фирмы в современном обществе является то, что фирма превращается из чисто экономического в социально-экономический институт.

В целом можно сказать, что приведённое выше рассмотрение предназначения фирмы исходит из того, что общественное поведение по отношению к ней определяется более фундаментальными причинами, чем недопонимание механизма действия и достоинств свободного предприятия. Негативные реакции носят тройственный характер. Во-первых, существует нежелание мириться с отрицательными побочными явлениями деятельности фирм. Во-вторых, исключается безусловный приоритет экономического прогресса. В-третьих, существует или отрицание капитализма как общественной идеологии, или призыв к модернизации капитализма таким образом, чтобы освободить его от недостатков.

Эти три направления в негативных реакциях общества проявляются в различных странах с неодинаковой силой. Соответственно должны корректироваться ответные стратегии со стороны предпринимателей. Учитывая тенденцию движения к современному капитализму, американским предпринимателям целесообразно строить свою «оборону» на основе капиталистической идеологии, но вместо того, чтобы объяснять принципы свободного предпринимательства, необходимо сосредоточить усилия на определении современного позитивного значения капитализма. В Европе, где капитализм не является принятой всеми доктриной, фирма должна вести переговоры о целях своего будущего развития в ходе политического процесса, в который вовлечены партии, относящиеся в основном отрицательно к свободному предприятию и частной собственности.

В развивающихся странах, где перспектива экономического роста, обеспечиваемого свободным предприятием, на первый взгляд, кажется привлекательной, частная фирма должна конкурировать с альтернативными моделями экономического роста, предложенными социализмом. Кроме того, достижения частной собственности и конкуренции должны быть достаточно убедительными, чтобы противостоять национальной спеси и желанию добиться экономической исключительности.

 

2.5.3. Альтернативные сценарии

Определение корпоративных действий в ответ на социальные требования должно проводиться, как и во всех случаях планирования, с учётом развития событий в будущем. Ниже представлены четыре возможных сценария будущего фирмы:

I. Общество вернётся к прежнему пониманию роли и места фирмы;

II. Общество нанесёт частному предпринимательству большой урон;

III. Фирма превратится в социально-экономический институт;

IV. Фирма будет заменена новой организацией.

Сценарий I построен исходя из того, что отрицательное влияние чрезмерного регулирования предпринимательской деятельности будет становиться всё очевиднее. В связи с этим общество остановит и повернёт вспять современную тенденцию к расширению регулирования до того, как будет нанесён серьёзный ущерб эффективности. Сторонники этого сценария могут найти подтверждение его жизненности в недавних отменах регулирования в области автотранспорта и грузовых перевозок в США, насаждении климата конкуренции во Франции Р. Барром, избрании М. Тэтчер на пост премьер-министра в Великобритании.

В сценарии II принимается, что если современные тенденции сохранятся, то послабления в контроле не наступят до тех пор, пока не будет слишком поздно, т. е. до того, как излишние ограничения нанесут существенный урон эффективности частного сектора. Когда это случится, то свобода предпринимательства будет восстановлена, но процесс восстановления окажется болезненным и длительны. Пример фирм во многих странах Западной Европы, которые теряют свои конкурентные позиции в результате слишком больших социальных накладных расходов, иллюстрирует, как может развиваться этот сценарий. Другим примером служит растущее давление на фирму в области поддержания занятости, что лишает её важного контроля над затратами на рабочую силу.

По сценарию III принято, что большинство существующих ограничений не снято и вводятся новые элементы контроля. Однако па определённом этапе экономическая эффективность уравновесит социальные требования. Фирма не будет выступать как разрушительная сила, а превратится в чуткого слугу рынка, оставаясь в основном экономическим институтом обществ. Этот сценарий соответствует теории неокапитализма таких авторов, как Дж. Гэлбрейт. Неизбежным результатом развития в этом направлении явится большой объём планирования со стороны правительства.

Согласно сценарию III текущие тенденции рассматриваются как часть необратимого процесса изменения положения фирмы в богатом постиндустриальном обществе. Стремление к получению прибыли будет дополнено неэкономическими целями, такими, как поддержание занятости, удовлетворённость работой, участие в процессе принятия решений непрофессионалов-управляющих, направление товаров и услуг в постоянно убыточные отрасли экономики, поддержание благосостояния местных общин. Этот сценарий предусматривает трансформацию фирмы из чисто экономического в социально-экономический институт. Закрепление новых ценностей внутри фирмы может сократить необходимость планирования и контроля со стороны центрального правительства. Таким образом, появится «невидимая сила» нового рода. Сторонники этого сценария могут найти подтверждение его возможности в развитии общественного контроля и программах «социальной ответственности», уже проводимых многими ведущими фирмами.

Наиболее радикальный сценарий IV базируется на историческом опыте. По нему принимается, что переход от индустриальной к постиндустриальной эре аналогичен предшествовавшим наиболее радикальным трансформациям общества — таким, как падение римской империи, промышленная революция, американская революция и пр. В ходе переворотов организации, которые обслуживали потребности предшествующей эпохи, исчезли, а новые «родились из пепла», чтобы занять их место. По этому сценарию организация, которая возникнет вместо фирмы, будет иметь с ней мало общего.

Из четырёх сценариев оптимистический сценарий I и апокалипсический сценарий IV требуют минимальных ответных управленческих действии. Долгосрочная защита свободного предприятия лучшим образом подходит как для того, чтобы поторопить хорошие новости, так и для задержки краха.

Сценарий II требует упорной защиты свободного предприятия ответственными управляющими.

Сценарий III представляет управляющим возможность принципиального выбора: 1) принять совет М. Фридмана и сосредоточиться на том, что «бизнес есть бизнес» и предоставить другим возможность заниматься определением роли фирмы в обществе; 2) принять совет Дж. Барраклоу и присоединиться к правительству и общественности в поисках будущей основы существования фирмы.

Большинство управляющих предпочитает первую роль, в пользу которой говорит опасность потери конкурентоспособности в результате ненужного занятия социально-политическими вопросами, а также незнакомство предпринимателей с политическими процессами.

В пользу участия в определении будущего говорит тот факт, что в настоящее время поведение фирмы контролируется людьми, которые мало разбираются во внутренних тенденциях в работе фирмы, слабо представляют её сильные и слабые стороны, уязвимые места. Отказываясь присоединиться к работе по определению будущего фирмы, управляющие увеличивают вероятность того, что её экономической и социальной эффективности будет нанесён серьёзный урон.

Подробное исследование вероятности соответствующих сценариев выходит за рамки данной главы. Тем не менее важно подчеркнуть тот факт, что выбор ориентации ответных действий на один или более сценариев является одним из ключевых стратегических решений руководства фирмы. Такой выбор может оказать столь же сильное влияние на будущее процветание и выживание фирмы, как выбор будущих рынков и технологий.

В случае выбора «по Барраклоу» перед фирмой стоит проблема сформулировать равноценную альтернативу размытой в настоящее время доктрине свободного предпринимательства. Процедура разработки новой доктрины значительно отличается от используемой для принятия предпринимательских решений. Последующие главы данной книги посвящены разработке необходимой процедуры.

 

2.5.4. Элементы стратегии отношений с обществом

С того момента, когда руководство фирмы отходит от ориентации исключительно на получение прибыли и от бескомпромиссного отрицания всех ограничений, становится неясно, что должно быть основными целями предприятия и каковы правила игры (ограничения и права), при которых эти цели могут быть достигнуты наилучшим образом. Неясно также, каким должен быть процесс, посредством которого фирма могла бы узаконить свои основные цели и права.

Необходимо признать, что руководство фирмы имеет ограниченное влияние на окончательный выбор целей и правил игры. Они определяются политическим процессом, в ходе которого представители различных идеологий ведут переговоры, торгуются и используют другие доступные средства оказания влияния, с тем, чтобы добиться преобладания своих взглядов. Анализ корпоративной стратегии отношений с обществом должен охватывать три основных направления: анализ целей, ограничений и внешнего силового поля, в котором действует фирма.

Эти направления могут быть объединены для того, чтобы определить предпочтительные цели и правила игры (назовём эту комбинацию предпочтительной основой деятельности фирмы), а также для определения вероятных правил и целей, которые будут возможным результатом политического процесса, после того, как фирма исчерпает все возможности добиться принятия своих взглядов.

В ходе переговоров, включающих взаимные уступки, нецелесообразно открывать свои предпочтительные позиции, если не имеется достаточно сил, чтобы добиться успеха. Поэтому фирма нуждается в разработке стратегии переговоров, предусматривающей варианты проявления намерений, характер предпринимаемых действий, их время и возможных союзников).

 

2.5.5. Анализ предпочтений фирмы

В табл. 2.5.3 показан подход к выбору предпочтительных целей. Фирма является общественным институтом, следовательно, эти цели должны отражать ожидания той клиентуры, которой она призвана служить. В левой части таблицы показаны те элементы общества, на которые поведение фирмы оказывает непосредственное влияние. Во второй колонке представлены основные возможные результаты деятельности фирмы, в которых заинтересованы различные группы общества.

Необходимо отметить две вещи. Во-первых, общество уже не столь занято вопросом экономического роста, как в прошлом. В настоящее время имеются другие потребности, которые зачастую входят в противоречие с экономическим ростом. Во-вторых, хотя управляющие представлены в таблице вместе с владельцами, заинтересованными в получении прибыли и росте собственности, опыт показал, что они часто имеют другие ценности (власть, азарт игры, безопасность, признание), которые входят в противоречие с погоней за прибылью. Известно, что в некоторых наиболее экстремальных случаях сильные управляющие просто «играли» со слиянием компаний, придавая очень мало значения прибыльности.

По этой причине в таблице представлена «предпринимательская» модель фирмы, в которой профессиональный интерес управления наряду с ростом заработка и расширением производства признаётся как важнейший побудительный фактор. Предпринимательская модель является моделью «свободного предприятия» по Фридману. Следует заметить, что она ни в коей мере не связана с удовлетворением запросов потребителей (предполагается, что «невидимая сила» позаботится об их нуждах).

Таблица 2.5.3 Модели деятельности фирмы

В следующей колонке представлена модель «бережливого капитализма», отвечающая в первую очередь требованиям общества о сохранении окружающей среды и во вторую — интересам кредиторов и потребителей.

В третьей — «филантропическая» модель, примеры которой часто встречаются в США, когда часть полученной предпринимательскими методами прибыли используется на благо местной общины.

Первые три модели действительно прослеживаются в поведении предпринимателей Четвёртая, «популистская», модель отражает типичную долгосрочную стратегию американских профсоюзов, ориентирующуюся на максимизацию одобрения со стороны лиц наёмного труда, но также, исходя из практических соображений, придающую большое значение росту заработков.

«Социалистическая» модель, представленная в предпоследней колонке, отражает устремления правительств, руководствующихся социалистической идеологией. Зачастую основной упор делается на общее благосостояние общества, а индивидуальное благосостояние работников наёмного труда занимает второе место.

Последняя колонка оставлена свободной для определения предпочтительных целей, которым будет служить фирма. Ввиду того, что управляющие сами являются членами общества, внешнее социальное воздействие направлено на то, чтобы фирма удовлетворяла каждого. И действительно, в заявлениях по вопросам общественных отношений некоторые фирмы провозглашают, что они намерены в одинаковой степени быть внимательными к требованиям всех социальных групп. Делаются ли такие заявления с чистой совестью или нет — не является предметом рассмотрения в данном исследовании. Однако с практической точки зрения следует признать, что соответствующие группы требований находятся в противоречии друг с другом и не могут быть удовлетворены все в одинаковой степени. Примером может служить конфликт между прибыльностью и поддержанием занятости, что в настоящее время является важнейшей проблемой в Европе. Следовательно, выбор целей следует ограничить теми требованиями, которые, по мнению руководства, фирма должна удовлетворять и в наилучшей степени подготовлена это делать.

Кроме того, необходимо установить приоритет определённых целей. Выполнение неэкономических задач в конечном счёте зависит от платёжеспособности фирмы. Какие бы неэкономические цели не были бы добавлены в список, если фирма не добьётся адекватной прибыли, её выживание будет подвергаться опасности и ни одна из других целей не сможет быть достигнута.

Рис. 2.5.2. Ступени приоритетности (приоритеты фирмы с точки зрения её социальной ответственности)

Это ключевое значение получения прибыли чётко осознаётся руководством фирмы, но часто упускается из виду теми, кто находится вне её. Поэтому есть основание предложить, чтобы приоритет целей определялся в зависимости от уровня прибыльности фирмы. На рис. 2.5.2 приведён пример того, как приоритет может быть изменён в зависимости от этого уровня.

 

2.5.6. Воздействие ограничений

При защите свободного предприятия предполагается, что все ограничения на деятельность управляющих одинаково вредны и должны быть отвергнуты. Однако опыт показал, что одни ограничения вызывают меньше возражений, чем другие, а некоторые фактически повышают прибыльность фирмы (Например, когда есть угроза иностранной конкуренции, то фирмы обращаются за поддержкой к правительству).

Однако из-за полного отрицания необходимости всяких ограничений сегодня мало известно о различном воздействии отдельных ограничений на деятельность фирмы. В этой области крайне необходимо проведение исследований Тем временем руководство фирм должно делать свои собственные оценки.

Один из подходов заключается в группировке целей, выбранных с помощью анализа интересов различных социальных групп, по трём категориям:

1) прибыльность/рост фирмы;

2) цели, связанные с запросами рынка;

3) цели в социальной, неэкономической области.

На рис.2.5.3 показано, как на достижение соответствующих групп целей будут по-разному влиять определённые ограничения.

Рис. 2.5.3. Влияние контроля и стимулирования на результаты деятельности фирмы (по трём критериям)

Три кривых без претензий на точность и универсальность показывают, что контроль может иметь противоположный эффект для достижения целей различных групп. Например, в то время как существующие в США требования к содержанию вредных примесей в выхлопных газах, уровню шума, безопасности автомобилей оказывают отрицательное воздействие на прибыльность, они могут вносить значительный вклад в решение задачи сохранения природной среды.

Таблица 2.5.4 Оценка важности ограничений

* Альтернативные позиции:

1) защита всеми средствами;

2) использование для переговоров;

3) защите не подлежат;

4) желателен контроль.

Таблица 2.5.3 Анализ «поля сил»

Поэтому для каждой фирмы важно оценить действительное или потенциальное влияние различных ограничений на её деятельность и занять определённую позицию по отношению к ним. Простая форма для оценки воздействия контроля на конкретную фирму представлена в виде табл. 2.5.4.

 

2.5.7. Анализ «поля сил»

Успех фирмы в проведении предпочтительной стратегии в области законодательства определяется в процессе политических переговоров с другими группами общества, которые заинтересованы и имеют силу для того, чтобы навязать фирме ограничения её деятельности. Поэтому необходимо оценить цели, которые влиятельные общественные группы и институты, вероятно, выдвинут в процессе переговоров. Процедура такой оценки представлена в форме табл. 2.5.5, где рассматриваются характеристики деятельности фирмы, предпочтительные с точки зрения каждой группы, а затем определяется вероятное давление по тем или иным направлениям. Целесообразно оценить относительную потенциальную силу каждой группы без учёта агрессивности, с которой эта сила будет использоваться. Например, в США держатели акций обладают огромной потенциальной силой, но их готовность использовать её всегда была очень низкой. Такие группы с большой потенциальной силой, но низкой агрессивностью являются привлекательными партнёрами при создании коалиций.

Для политического процесса типично возникновение коалиций групп во всех случаях, когда могут быть выявлены общие цели. В табл. 2.5.6 показаны взаимная поддержка и оппозиция различных групп. Отметки по диагонали соответствуют степени агрессивности соответствующих групп, проявляемой при защите своих интересов. Как отмечалось ранее, имеются значительные различия между ситуацией в Европе и Америке. Отметки в таблице соответствуют американской практике. В любом случае они носят иллюстративный характер, и каждая фирма должна будет оценить своё собственное политическое положение. После этого, как показано в правой части таблицы, могут быть определены вероятные коалиции «за» и «против» целей отдельных групп.

 

2.5.8. Анализ утверждённой стратегии

На рис. 2.5.4 показано, каким путём три предыдущих этапа — анализ ожидаемых результатов деятельности фирмы, анализ правил игры и анализ «поля сил» — могут быть объединены в утверждённую стратегию фирмы, согласованную по интересам.