В конце 60-х годов мы пытались предсказать, какими профессиональными качествами должен будет обладать руководитель фирмы в последней четверти нашего столетия. Сейчас наши прогнозы относительно сложности и разнообразия предъявляемых к руководителю требований подтверждаются жизнью.

 

4.1.1. Управление как цикл решения проблемы

Управление — это деятельность, направленная на решение проблем, которую также можно рассматривать как сложный информационный процесс. Роль руководителя характеризуется следующей цепочкой действий.

1. Формулирование целей для данной СЗХ.

2. Выявление проблем и возможных вариантов их решения как внутри данной СЗХ, так и вне её. (Это подразумевает выявление настоящих и будущих возможных отклонений от принятого курса, а также настоящих и будущих перспектив усложнения целей.)

3. Анализ проблем, благоприятных возможностей для развития и их влияния на деятельность фирмы.

4. Разработка подходов к решению проблем и выбору вариантов.

5. Анализ возможных последствий планируемой деятельности.

6. Выбор предпочтительной альтернативы.

7. Программирование и разработка бюджета выбранной альтернативы.

8. Руководство осуществлением программ, включая коммуникации и мотивацию.

9. Оценка степени достижений целей.

10. Отслеживание важнейших тенденций и возможных сбоев как в деятельности фирмы, так и в её окружении.

11. Повторение нескольких или всех перечисленных этапов.

На рис. 4.1.1 показан полный цикл управления. Если все стоящие перед руководителем проблемы разбивать на 10 упомянутых этапов и выполнять их с одинаковой степенью интенсивности, управление станет сложным и негибким процессом. За многие годы практика хозяйственной деятельности создала ряд различных менее трудоёмких методов и путей решения проблем всё возрастающей сложности и сопряжённых с нежелательными последствиями.

Представленный на рис. 4.1.2 цикл реализации (решения проблемы) — это повторение этапов 8 и 9 в условиях, когда характер и содержание задач не меняются. Этот цикл составляет основу управленческой деятельности, когда изменчивость внешнего окружения фирмы соответствуют 1-му уровню.

Рис. 4.1.2. Цикл реализации

На 2-м уровне расположен более широкий цикл — цикл контроля (рис. 4.1.3), который использует этапы 1, 2, 3 и 9 для наблюдения и контроля за деятельностью фирмы по достижению целей.

В цикле экстраполирующего планирования (рис. 4.1.4) повторяются этапы 1, 2, 3, 7 и 10 и решения принимаются на основе прогнозов, полученных путём экстраполяции. Этот цикл очень важен на 3-м уровне, но он отнюдь не заменяет, а скорее дополняет другие циклы.

И, наконец, на 4-м уровне и выше самый и наиболее сложный цикл — цикл планирования предпринимательской деятельности (рис. 4.1.5) использует этапы 1, 2, 3, 4, 5, 6, 10 для принятия решения, когда этап 9 показывает, что будущее не представляет собой экстраполяции прошлой деятельности или когда управление предпринимательством стремится расширить традиционные границы деятельности фирмы. Цели (этап 1) тщательно пересматриваются, проводится обширный поиск (этап 4) новых вариантов решения и даётся полный анализ их последствий.

 

4.1.2. Архетипы управляющего

Каждый малый цикл подчёркивает определённую управленческую роль, требующую специфических знаний, умений и черт характера. Руководителей, которые имеют все данные для таких конкретных ролей, мы будем называть архетипами. Наш первый архетип — лидер, второй — администратор, третий — плановик, четвёртый — предприниматель.

Лидер играет свою роль в процессе реализации решений. Здесь особенно ценятся умение общаться с людьми, способность распознать потенциал каждого человека и заинтересовать его в полном использовании этого потенциала. В более ранних представлениях об управлении дар лидерства рассматривался как важнейшее (и почти единственное) требование к руководителю. Отсюда происходит и определение управления как «обеспечение выполнения людьми определённых заданий». Это, действительно, основное качество руководителя, без которого не могут быть успешно реализованы управленческие решения. Однако лидер — это лишь одна из нескольких ролей, необходимых для успешной деятельности современной фирмы.

В контроле и экстраполяционном планировании акцент делается на эффективность и её оценку, а не на личностные характеристики. Цикл контроля требует управляющего с административным складом характера, хорошо представляющего, что существенно для успешной деятельности фирмы. Это — способность определить место сбоя и принять корректирующие меры. Не бросаясь в крайность полного игнорирования человеческой личности, управляющий-администратор всё же не позволит, чтобы человеческие симпатии и антипатии в трудовом коллективе заслоняли основное дело. Он готов решать личностные конфликты, которые возникают при волевых решениях.

Управляющий-плановик стремится к оптимизации будущей деятельности фирмы, концентрируя основные ресурсы в традиционных хозяйственных областях и направляя фирму на достижение поставленных целей.

Кроме специфических способностей, эти три архетипа должны обладать различными сочетаниями черт характера и талантов. Лидер — быть общительным и уметь вдохновлять людей на максимальную самоотдачу. Администратор — быть предельно объективным и полагаться на факты и логику. Плановик — иметь аналитический склад ума, методичность в работе и ориентацию на будущее.

Предприниматель, хотя и ориентирован на будущее, отличается от плановика тем, что стремится изменить динамику развития фирмы, а не экстраполировать её прошлую деятельность. В то время как плановик оптимизирует будущее фирмы в области её сегодняшней деятельности, предприниматель ищет новые направления деятельности и возможности расширения номенклатуры продукции фирмы. Плановик проецирует прошлое в будущее, предприниматель же творит будущее фирмы. Плановик рационален и допускает лишь дозированный риск, а предприниматель — прирождённый экспериментатор и никакого риска не боится. Плановик экстраполирует цели фирмы — предприниматель ставит новые и более сложные цели. Плановик склонен к типовым решениям и выбирает один из имеющихся вариантов — предприниматель стремится к решениям нестандартным и разрабатывает варианты сам.

 

4.1.3. Главный руководитель — человек своего времени

Когда способности и таланты всех архетипов собраны в одной личности, налицо редкий феномен управленческого гения, выполняющего с одинаковым мастерством и лёгкостью любую конкретную задачу. Но в любой профессии гении встречаются редко. А как же справляться с решением задач управления в быстро меняющихся условиях, когда требуется сочетание способностей всех архетипов?

Один из ответов даёт история. Как уже говорилось в гл. 1.1, в первой половине нашего столетия в различные периоды фирмам требовались различные акценты в их деятельности. При зарождении отрасли на первом месте стоит предприимчивость. На ранних стадиях развития особенно необходима роль администратора для обеспечения минимизации затрат. На более поздних стадиях нужнее становится плановик, а в зрелом состоянии — снова администратор-контролёр, способный к экономичному управлению, приносящему максимальные прибыли.

Опыт прошлого показывает, что при подборе главного руководителя исходили из того, какие способности требуются в данный момент. Редко случалось так, что руководитель фирмы обладал всеми качествами незаурядного предпринимателя-администратора, плановика и лидера одновременно. Скорее, процесс естественного отбора способствовал появлению на верхнем уровне управления фирмы человека, который требовался ей именно в данный период её существования.

В 60-х годах способ подбора главного руководителя по принципу «что нужно на данный момент» оказался неадекватным новым условиям деятельности. Фирме 80-х годов оказались нужны новые архетипы.

Контуры фирмы будущего очерчены в следующем параграфе. Читатель убедится в его логической связи с предыдущими главами данной книги, в частности с гл. 1.1.

 

4.1.4. Фирма будущего

Контуры фирмы завтрашнего дня являются предметом обсуждения в течение длительного времени. Из обильного материала мы выбрали четыре важнейших обстоятельства, которые будут оказывать на руководителей большое влияние.

• Управление завтрашнего дня будет осуществляться в более широкой институциональной перспективе.

Возрастающее значение хозяйственной деятельности как социальной силы, с одной стороны, и растущее внимание государства к социальным вопросам — с другой, диктуют необходимость более тесного взаимодействия между фирмой и обществом. Общество будет ставить всё больше задач и устанавливать приоритеты в распределении ресурсов, что поставит фирму в условия конкуренции и сотрудничества с другими типами организаций, включая государственные учреждения, университеты, некоммерческие организации и различные фонды. Возникнут новые группы организаций, призванные выполнять задачи, поставленные обществом, где фирмы станут обязательными, пусть и не главными, участниками. Новые нужды общества, его требования к фирмам и ограничения их деятельности заставят общее руководство включать переменную общественной полезности практически в каждое серьёзное решение. Предметом забот завтрашнего управления станут системы целей и ценностей фирмы.

Также очевидно, что фирмы будут функционировать в расширенных географических границах и политической перспективе, имея дело с различными национальными обычаями, культурами и уровнями экономического развития. Таким образом, в принятии решений появятся дополнительные переменные — культура и политика.

Такой переход к более широкой перспективе ни в коем случае не является само собой разумеющимся для руководителя. Недавние события свидетельствуют о том, что руководители теряются и пасуют перед требованиями общества (см. гл. 2.5). Подтверждением этому служат слушания в конгрессе США, связанные с вопросами техники безопасности в автомобильной промышленности, конфликт между сталелитейными корпорациями и государственными органами, реакция страховых компаний на недостатки в практике страхования автомашин.

Ни один из вышеописанных типов руководителя не справится с такими сложностями. По всей вероятности, складывается новый архетип: руководитель — государственный деятель. Он обладает чувством истории, знает политику, разбирается в различных культурах, умеет установить правильные взаимоотношения фирмы с её социально-политическим окружением. При принятии хозяйственных решений он учитывает экономические, социальные, политические и культурные факторы. Он также умеет использовать политическое влияние, владеет искусством переговоров (см. гл. 2.6).

• Второй важной чертой фирмы будущего является информационный взрыв. Он обусловлен частично технологией, частично диверсифицированностью и глобальным масштабом фирмы, а частично — увеличением числа переменных и, следовательно, возросшей сложностью управленческих решений. Взрыв захватывает как объём, так и предметное содержание информации, необходимой для управления. Рассмотренные в 4.1.1 сложные структуры системы коммуникаций и принятия решений требуют более высокой компетенции в области организации и системотехники. Сложными станут не только процедуры, но и слияния фирм за счёт новых приобретений. Управление таким объёмным и сложным информационным процессом потребует разнообразных способностей и умений, что создаёт предпосылки для появления нового архетипа руководителя. Назовём его созидателем системы.

• Третья черта — возрастающая сложность фирмы как поведенческой системы. Возросший удельный вес научных исследований и разработок в деятельности фирмы, всё большая численность научного и инженерного персонала будут диктовать необходимость приведения уровня компетентности руководства в соответствие с уровнем технологии (см. гл. 2.4). Широкое использование сложных систем обеспечения принятия решений потребует усиления согласованности действий штабных и линейных управляющих. Объём, сложность и разнообразие номенклатуры продукции фирмы приведут к дальнейшей децентрализации процесса принятия решений. Таким образом, по мере того как фирма становится более сложной информационной системой, она также становится и системой с более сложным поведением.

Контур фирмы будущего опровергает предсказания, что век технологии лишит управление человеческого элемента, централизует процесс принятия решений и благодаря автоматизация сократит число управляющих. Действительно, число управляющих, занятых обработкой данных, уменьшается. Но места этих управляющих занимают лица, принимающие решения, эксперты в области информации, теории управления и технологии.

Фирма будет человекоемкой и более чем когда-либо зависеть от человеческой фантазии, творчества и инициативы. Сокращение численности рабочих за счёт автоматизации будет компенсировано творческим вкладом главных руководителей, учёных, теоретиков управления и экспертов в области технологии.

Эта тенденция подтверждает, что созидатель (архитектор) системы должен быть квалифицированным специалистом не только в проектировании информационных систем, но и в проектировании сферы поведения людей на фирме.

• Четвёртая существенная черта — растущая рассогласованность требований к фирме со стороны среды. С одной стороны, интенсивная конкуренция, ускорение связи и транспортировки в глобальном масштабе потребуют более быстрых реакций на изменения спроса, действия конкурентов, вопросы, связанные с продукцией и технологией. С другой стороны, задачи по развитию новых видов продукции, новой технологии и маркетинга приведут к изменениям, которые всё меньше будут связаны с прошлым. Более короткий жизненный цикл технологии и спроса превратит стратегическое управление скорее в обычный (а не исключительный) метод обеспечения прибыльности фирмы в будущем.

Все вышеперечисленные тенденции могут продиктовать необходимость придавать большее значение предпринимательским способностям руководителя. Всё меньшее количество решений будет приниматься на основе экстраполяции прошлого опыта, и всё больше решений явится оригинальными. Они будут касаться совершенно новых для фирмы проблем и возможностей, требующих скорее анализа, основанного на воображении, и суждений, чем использования стандартных правил выработки решений. Природная склонность к предпринимательству, воображение, творческие способности и готовность к риску станут для руководителя фирмы будущего столь же необходимы, как это было во времена промышленной революции. Но сложность будущих задач заставит предпринимателя учитывать суждения экспертов в тех областях, где у него самого опыт невелик. Таким образом, будучи человеком риска, обладающим творческим подходом к ситуации, руководитель должен к тому же стать экспертом по использованию экспертовой информации.

Кроме того, в отличие от предпринимателя эпохи промышленной революции предприниматель последней четверти XX столетия должен сойти с традиционного пути развития фирмы с помощью форм организации, которые оказывают сопротивление нетрадиционным, новаторским решениям (см. ч.6), при этом чем смелее и оригинальнее перемены, тем сильнее сопротивление. Таким образом, помимо творческого подхода, готовности к риску и умению использовать мнение экспертов, предприниматель должен будет проявить способность управлять с помощью личного обаяния осуществлением перемен, принимаемых без восторга.

 

4.1.5. Функции главного руководителя

Табл. 4.1.1 помогает перейти от общего рассмотрения вопросов к описанию работы главного руководителя второй половины текущего столетия и сравнить её е работой руководителя в первой половине нашего века.

Таблица отражает три основных положения.

1. Как показывают знаки «плюс», функции общего руководства фирмы 80-х годов являются не заменой, а расширением функций 50-х годов. В результате объём работы главного руководителя приближается к той черте, за которой у руководителя не будет хватать суток, чтобы его выполнить. Частичным решением этой проблемы является децентрализация. Но и после того как руководитель делегирует все полномочия, которые ему разрешается передавать другим, всё ещё останется значительно большая рабочая нагрузка, чем желательно иметь для эффективного и быстрого решения вопросов.

Перегрузка уже даёт себя знать на уровне высшего руководства фирмы. В последние 15 лет велись поиски решения, и оно было предложено: создать офис главного руководителя.

Мы ещё будем говорить об этом в гл. 4.3.

2. Всё возрастающая сложность управленческих решений означает зависимость руководителя от вспомогательного персонала и от технических специалистов, обладающих широким набором знаний и навыков, которые отсутствуют у руководителя. Таким образом, образуется разрыв между знаниями и навыками линейных руководителей и штабных специалистов. Этот вопрос будет рассмотрен в следующем параграфе.

3. Как видно из табл. 4.1.1, в 80-х годах архетип управляющего, «человека своего времени», не в силах будет справиться с множеством взаимосвязанных проблем в работе общего корпоративного руководства. Потребуются (особенно в диверсифицированных фирмах) умения и способности всех шести архетипов, о чём будет сказано ниже.

Таблица 4.1.1 Изменения в работе управляющих-дженералистов

 

4.1.6. Приобретение опыта использования экспертов

Все рассмотренные выше положения позволяют сделать вывод, что важнейшие стратегические решения всё в большей степени зависят от мнений разного рода специалистов.

Фирмы становятся всё более наукоёмкими. Это относится не только к отраслям новейшей технологии, но и ко многим другим, где в технологию вкладывается наибольшая часть средств и где она существенная переменная успеха. Капиталовложения в здания, сооружения и оборудование растут постепенно, а в исследования и разработки — гигантскими темпами, достигая иногда 2/3 вложений в основные фонды, что равно по величине сумме всей прибыли в обрабатывающей промышленности.

По мере роста размера капиталовложений увеличиваются их технологическое наполнение и сложность. С ростом сложности руководству всё труднее становится поддерживать уровень своих технических знаний, необходимых для принятия соответствующих решений.

Таким образом, по мере увеличения средств, которыми оно рискует, руководство фирмой всё меньше понимает цели и последствия капиталовложений. В результате руководству всё больше приходится полагаться на знания и советы различных технических специалистов, которые, как правило, не имеют прямых контактов с руководством и никогда не считались частью управленческого аппарата. Следовательно, в высшем звене управления принятие решения по важнейшим вопросам всё больше становится групповым процессом (см. гл. 2.4).

Другая сложность заключается в изменении технологии принятия решений. В начале столетия, когда происходили рост фирм и усложнение их производства, категория управленческого аппарата, именуемая «штаб», также приобретала всё большую численность и значение. Первоначально штаб занимался подготовкой решений: собирал, классифицировал, анализировал и представлял необходимую для решений информацию. Задача штабных специалистов — поставлять информацию, а не участвовать в принятии решений. Руководители штабного аппарата управления обычно не обладали какими-то уникальными способностями принимать решения, каких не было у линейных управляющих. Они скорее относились к расширенному составу высшего руководства, нежели представляли в нём особую труппу. Штабные управляющие являлись «органами чувств» высшего руководства.

Во второй половине нашего столетия ситуация быстро менялась. Возник новый тип штабного руководителя, обладающий знаниями, которых нет у общего руководства фирмы. Это — специалисты по обработке данных и специалисты по научному решению проблем, известные как экономисты-математики. Специалисты по обработке данных отвечают за входную информацию для принятия решений, а экономисты-математики проводят анализ последствий альтернативных решений на соответствующих моделях. Таким образом, в обмен на более совершенную входную информацию и анализ последствий главный руководитель уступает контроль за важнейшими составляющими процесса принятия решений.

Дело может дойти до полного отказа высшего руководства от контроля за принятием решений. Некоторые авторы, например Дж. Гэлбрейт, утверждают, что на крупных фирмах такой отказ неизбежен и что фактически он уже имеет место.

Чтобы этого не произошло, высшее руководство должно выработать и совершенствовать умение, характерное для некоторых выдающихся руководителей: умение использовать экспертные знания.

Постоянно расширять и совершенствовать знания, не уступающие знаниям специалистов, очевидно, невозможно. Даже если главный руководитель всю жизнь только бы и делал, что учился, он и тогда бы не смог приобрести всего необходимого их объёма.

Следовательно, ответ нужно искать в другом направлении — развитии умения оценивать вклад специалиста, даже не будучи в состоянии до конца разобраться в его сути, В настоящее время ещё нет ясного представления, в чём состоит такое умение и как оно вырабатывается.

Примерно 30 лет назад, когда один выдающийся американский предприниматель открывал школу управления для обучения экспертов по использованию экспертных знаний, перед ней была поставлена именно эта задача. Но вскоре об этом забыли. Школа выдвинула концепцию, что в будущем каждый управляющий будет владеть экономико-математическими методами, и сосредоточила свои усилия на подготовке квалифицированных экономистов-математиков. Ниже приводятся некоторые пути приобретения опыта в использовании экспертных знаний.

1. Опытные управляющие, работающие с техническими специалистами и учёными, зачастую дают конкретную оценку этим экспертам. Это делается следующим образом. Управляющий держит на контроле прогнозы специалистов и позднее сопоставляет их с фактическими данными. Тогда становится ясно, насколько верны прогнозы того или иного специалиста. Они даже могут дать особое задание эксперту: проверить надёжность экспертных прогнозов. Одна из причин того, что при новом назначении главный руководитель предпочитает окружить себя людьми, с которыми он работал прежде, — желание иметь надёжных экспертов.

2. При работе со специалистами полезным является умение взаимодействовать с представителями других идеологий. Как уже было сказано в гл. 2.4, и управляющие, и специалисты имеют свои чёткие нормы и цели, которые они привносят в свою работу. При оценке экспертных предложений желательно знать эти нормы и их влияние на поведение специалистов. Вот пример, который часто встречается в новейших отраслях. Инженеры, имеющие подготовку в проектировании оборудования военного назначения, вырабатывают привычку работать на очень высоком уровне качества и надёжности, не обращая внимания на себестоимость изделия. Когда им поручают проектировать изделие гражданского назначения, эта привычка обычно приводит к тому, что их изделие с коммерческой точки зрения получается неконкурентоспособным. Курсы по развитию навыков взаимодействия с представителями других сфер уже созданы и успешно функционируют.

3. При необходимости принять важное решение опытные управляющие часто запрашивают мнения многих специалистов и могут даже устраивать дебаты, где сталкиваются противоположные мнения.

4. Управляющие, которым приходится полагаться на специалистов, должны достаточно хорошо разбираться в соответствующей области, чтобы судить о том, годится ли выбранный экспертом метод для анализа реальной проблемы, которую ему предложено решить.

Например, в табл. 5.2.1 в гл. 5.2 показан ряд методов для анализа окружения. Главному руководителю фирмы нет необходимости учиться пользоваться этими методами, но он должен знать границы их применения. Так, основанный на экстраполяции прогноз не может правильно отразить быстро меняющееся окружение, а анализ действующих в данной области сил не отразит ни тенденций в планах фирмы на будущее, ни уязвимых мест в её будущей позиции среди конкурентов.

Возьмём другой пример. Управляющие, которым предлагают решать задачи линейного программирования, должны знать о том, что наличие даже малейшего нелинейного элемента в задаче может поставить под сомнение и даже сделать опасным её решение методами линейного программирования.

К сожалению, в большинстве вводных курсов, знакомящих управляющих высшего уровня с основами технических наук и экономико-математическими методами, ничего не говорится о том, как эти науки соотносятся с практическими проблемами. Так, при знакомстве с линейным программированием управляющему предлагают решать простые задачи, но ничего не говорят, для каких случаев годится этот метод. Это объясняется тем, что часто преподаватель технической науки свято верит в универсальную применимость своей методики и плохо представляет границы её применения. Может быть, следует сформировать курс о сфере применения технических наук.

 

4.1.7. Тенденция образования множественного руководства фирмой

Когда руководитель обеспечил себе поддержку со стороны специалистов, он должен выработать собственную линию в принятии решений и их эффективной реализации. Ранее мы пришли к выводу, что быстро меняющееся окружение требует одновременного использования знаний, умений и талантов всех шести архетипов руководителя и что вариант, когда во главе фирмы становится тот архетип, который требуется в данный момент, отошёл в прошлое.

В банке «Ситикорп» проблему пытаются решить путём найма предпринимателей, работавших вне банковской сферы. Компания «Дженерал Электрик» определила, что в будущем ей потребуются в сочетании три различных типа главного руководителя: предприниматель, управляющий ростом фирмы и консерватор. Компания разработала программы выявления и подготовки каждого из этих трёх типов руководителя, наметила для каждого типа путь служебного продвижения. Такое осознание необходимости иметь в высшем звене одновременно несколько различных архетипов главного руководителя является отходом от традиции, начало которой было положено в 40-х годах такими лидерами, как Р. Кординер, высшее должностное лицо компании «Дженерал Электрик» в то время. Эта традиция подразумевала, что, с одной стороны, главный руководитель обладает особыми навыками, с другой стороны, они имеют универсальную применимость для решения всех проблем, стоящих перед фирмой. Традиционно считалось, что навыки высшего руководства, накопленные в одной отрасли, можно полностью использовать и во всех других отраслях.

Журнал «Бизнес уик», считая необходимым формирование команд из нескольких типов главного руководителя, сообщил, однако, что в интервью, данных журналу несколькими руководителями фирм, они не подтвердили эту необходимость. Они считают, что прежний тип руководителя-универсала, занимающегося сразу всеми вопросами, будет адекватен и в будущем. Таким образом, вопрос этот поднят, но ещё не решён.

Бела, по мнению автора, этот вопрос будет решён в пользу множественного руководства фирмы, должностное продвижение кандидатов будет иметь некоторые затруднения.

Большинство школ управления, считающих, что они проводят собственную линию, на практике развивают архетип руководителя, который мы назвали плановиком (а «Дженерал Электрию» называет руководителем, способным управлять ростом фирмы). Учитывая, что школы управления всегда очень медленно реагировали на запросы хозяйственных организаций, можно с уверенностью предсказать, что подготовка разных типов руководителей выпадет на долю крупнейших фирм, таких как «Дженерал Электрик».

Эволюция принципа множественного руководства будет зависеть от разработки методов отбора различных схем должностного продвижения и различных систем оплаты труда и материального стимулирования, соответствующих разным архетипам.

Наблюдавшееся в прошлом предпочтение многих крупных фирм продвигать на высокие должности своих сотрудников может уступить место уже намечающейся тенденции назначать на высшие руководящие должности некоторые архетипы (как, например, государственный деятель), которых трудно вырастить в стенах фирмы.

Концепция единого руководства будет постепенно вытеснена концепцией офиса главного руководителя подразделения фирмы, а концепция единства полномочий и ответственности — концепцией разделённых полномочий и ответственности (см. 2.6.7).

 

4.1.8. Выводы

Управление — комплексный процесс, направленный на решение проблем, который может быть представлен как отслеживание тенденций, постановка целей, понимание проблем и возможностей, диагноз, разработка и выбор альтернатив, составление программ и бюджетов, направление реализации и определение мер по выполнению.

В процессе своего развития циклы управления образовали несколько моделей, каждая из которых приспособлена к определённому уровню изменчивости внешней среды фирмы. Цикл реализации — самый простой, далее идут контроль, экстраполяционное и предпринимательское планирование. Использование каждого цикла требует различных комбинаций знаний, квалификации, способностей и личных качеств работников. Типы главных управляющих, которые обладают необходимыми качествами, мы назвали архетипами.

В течение первой половины века последовательное развитие требований внешнего окружения было таким, что один архетип мог обеспечить успех фирмы. Так, предприниматели были вытеснены управляющими ростом, а они в свою очередь заменены администраторами (контролёрами).

Во второй половине века возникла потребность в двух новых архетипах — государственных деятелях и созидателях системы, которые почти исчезли в средних и крупных фирмах. Причём в диверсифицированной фирме все архетипы требуются одновременно.

По мере возрастания комплексности проблем и технологической сложности каждый архетип во всё большей степени зависит, от знаний различных экспертов. Нагрузка на управление значительно увеличилась в результате множественности и комплексности проблем, с одной стороны, и укрупнения фирм — с другой.

Трудность состоит в том, каким образом управляющие в 80-е годы будут решать все многообразные проблемы. Увеличение объёма работы во многих случаях ведёт к периоду от единственного главного руководителя к соответствующему подразделению на уровне корпорации в целом.

Привлечение экспертов может стать более эффективным при условии превращения главных руководителей в экспертов по использованию экспертов.

Необходимость в различных способностях, которые редко сочетаются в одном человеке, вызывает тенденцию к специализации руководителей-дженералистов на одной или более архетипичной роли.

 

В 1.2 мы проследили эволюцию основных систем общефирменного управления и предложили быстрый и упрощённый подход к выбору системы управления для фирмы. В последующих главах мы рассматривали логику решения задач в каждой системе. В данной главе мы сосредоточиваем внимание на проектировании системы в соответствии с потребностями фирмы.

 

4.2.1. Системы и структура

Эта глава посвящена рассмотрению систем управления, посредством которых осуществляются руководство и контроль деятельности сложных организаций. В Соединённых Штатах первыми изобрели и развили системы управления деловые фирмы, что явилось реакцией на возрастающий объём и сложность производства и быстро меняющиеся внешние условия.

В гл. 1.1 мы проследили развитие стоящих перед фирмой стратегических задач. С начала века их число и сложность неизмеримо возросли, границы среды фирмы раздвинулись и перемены стали происходить гораздо чаще. От простой стратегии Г. Форда «выпускать автомобиль любого цвета, лишь бы он был чёрный» задачи, стоящие перед управлением в настоящее время, ушли далеко. Сегодня управление решает проблемы диверсификации в глобальном масштабе, старается обуздать «монстра» в лице службы НИОКР, реагирует на внешние социально-политические требования и на всё более насущную необходимость менять условия работы внутри фирмы.

В гл. 1.2 мы рассмотрели развитие систем управления для решения этих задач. Такие системы впервые были созданы на ведущих фирмах, а другие последовали их примеру и ввели то же самое у себя. В результате на протяжении почти 100 лет развивались и совершенствовались процедуры и методы управления.

Поскольку каждое поколение систем было призвано решать текущие и неотложные проблемы, весь процесс их развития не носил логической последовательности. Каждая новая система объявлялась более совершенной, чем предыдущая, и поэтому отменяющей все прежние подходы. Так, долгосрочное планирование, которое пришло на смену разработке бюджетов, текущих финансовых планов, было в свою очередь вытеснено планированием прибыли, а место последнего позже заняло стратегическое планирование. Затем, когда появилась система (планирование — программирование — разработка бюджета), её ввели вместо «устаревшего» стратегического планирования.

Ретроспективный анализ развития управления позволяет сделать два вывода.

1. Развитие систем управления подчинялось логике, которую диктовал меняющийся характер задач, стоящих перед управлением.

2. Каждая последующая система, как правило, не просто заменяла предыдущую систему. Она вбирала в себя её достижения, расширяла и обогащала их.

Эти выводы позволяют нам рассматривать накопленный опыт управления не как совокупность разрозненных методик решения различных проблем, а как методологический массив. Мы постараемся раскрыть в данной главе, как можно использовать принцип «строительных блоков» в проектировании системы управления, удовлетворяющей потребности какой-то определённой фирмы. В качестве первого шага проанализируем динамику и составляющие основных типов систем управления. Далее покажем наиболее распространённые «строительные блоки» и, наконец, используем эти блоки для разработки процедуры выбора необходимой системы.

 

4.2.2. Соотношение системы и структуры

Как уже говорилось выше, развитию систем управления способствовало изменение внешней среды фирмы. Исследование развития американских деловых фирм показало, что кроме влияния внешних условий фирма всегда имела постоянное, идущее изнутри стремление производить лучше и эффективнее. Эти два воздействия и вели к тому, что непрерывно рождались всё новые подходы к осуществлению управленческой деятельности. Самая первая попытка систематизировать работу управляющего была предпринята во второй половине XIX столетия, когда начали вырисовываться контуры современной фирмы. Раньше всего была разработана политика и процедуры деятельности. Как правило, это выпускалось в виде внутрифирменных руководств, которые сегодня можно увидеть в каждой компании. Буклет содержит правила принятия решений (политику) и меры по их выполнению (процедуры) для устойчивых видов деятельности: от регулирования рабочего времени, отпусков до ведения переговоров с профсоюзами.

На самой ранней стадии развития были также организационно оформлены материально-вещественная и управленческая функции, что получило воплощение в организационной структуре. Первой, почти повсеместно распространившейся формальной структурой, было объединение однородной деятельности, позволявшее получать экономию от масштаба и специализации. В течение последующих 60 лет за этой структурой, появившейся примерно в 1910 г. под названием «функциональная структура», последовало множество альтернативных по отношению к ней структур, таких, как дивизиональная структура, многонациональная структура, матричная структура и инновационная структура (см. следующую главу).

Рис. 4.2.1. Эволюция структур и системы

Все эти организационные формы имеют некоторые общие с функциональной структурой характеристики.

1. Они конкретизируют ответственность, полномочия, задачи и взаимоотношения организационных подгрупп.

2. Предполагалось, что однажды созданная структура сохранится «навечно» и в обозримом будущем изменению не подлежит. Перемены происходили лишь после того, как устарелость и неадекватность предыдущей структуры начинала «бить в глаза».

3. В период существования той или иной организационной формы (за исключением периодических мелких реорганизаций) роли, взаимосвязи и распределение полномочий и ответственности считались закреплёнными и распространялись на все виды деятельности, где участвовало данное подразделение.

4. В организационной схеме никак не отражалось изменение характера работы внутри организации, т. е. потоки возникающих задач и их разделение.

Таким образом, мы можем охарактеризовать организационные формы как статичные структуры для регулирования производственной работы фирмы и распределения управленческих ролей.

С левой стороны на рис. 4.2.1 вертикальной пунктирной линией обозначено развитие организационных структур. Подробнее они будут рассмотрены в следующей главе. Из рисунка видно, что по мере усложнения функций фирмы к организационной схеме добавились динамические элементы, как, например, планирование численности персонала, планирование информационных систем и планирование производственных площадей и оборудования. Всё это предшествовало появившейся позднее потребности в сбалансированном управленческом потенциале и в 70-х годах вылилось в концепцию комплексного планирования потенциала.

Системы управления, представленные с правой стороны на рис. 4.2.1, относятся примерно к тому же периоду, что и структуры. Они тоже развивались путём проб и ошибок.

Структуры и системы можно считать взаимодополняющими условиями осуществления организационной работы. Одни представляют статическую «анатомию» задач, а другие — динамическую «физиологию», благодаря которой задачи решаются путём конкурирующих между собой видов деятельности.

Любопытно, что на протяжении всего периода развития фирмы эта тесная взаимодополняемость систем управления и структур почти не замечалась. Только недавно (см. ч. 3) они были признаны взаимодополняющими компонентами вектора управленческого потенциала.

 

4.2.3. Управление реализацией решений

В настоящем и в двух последующих параграфах мы постараемся передать содержание рис. 4.1.3…4.1.5 на языке проектирования систем.

Очень удобно анализировать системы по их вкладу в три основных подпроцесса управления: планирование, реализацию и контроль. В планировании устанавливаются цели, основные принципы, стратегии и ограничения на деятельность фирмы. Реализация — это процесс обеспечения поведения фирмы, адекватного её целям, основным принципам и стратегиям. Контроль — оценка качества работы фирмы и определение необходимых корректировок в планировании и реализации.

Рис. 4.2.2. Управление процессом реализации поставленных целей

В фирме, где выпуск продукции остаётся стабильным в течение длительного периода времени (уровень изменчивости 1), процесс реализации, представленный на рис. 4.2.2, является доминирующим видом управленческой деятельности. Он применяется на уровне функционального отдела, как, например, маркетинга или производства, или на уровне фирмы в целом. Этот процесс включает в себя анализ того, как подразделение справилось с ранее сформулированными инструкциями (контроль соответствия) и оценку этой информации с точки зрения потребности в дополнительных инструкциях (решение по реализации). Блок, именуемый «распоряжения», подразумевает сложную управленческую деятельность и включает в себя двойной процесс: сообщение сотрудникам подразделения о порученных им заданиях и, что не менее важно, обеспечение благоприятного восприятия ими соответствующих инструкций. Этот вид деятельности — один из наиболее сложных компонентов управленческой работы.

Цикл осуществления зависит от личной, как правило, качественной оценки хода работы ответственным управляющим. Она может быть адекватной, если работа подразделения с течением времени остаётся стабильной и ни одно подразделение не зависит от другого.

 

4.2.4. Управление на основе контроля

Сложность управления возросла также благодаря процедуре контроля (она представлена на рис. 4.2.3). К качественной оценке того, как подразделение справляется с поставленными перед ним задачами, на стадии контроля добавляется также количественное измерение выполненной работы, Чтобы облегчить эту задачу, на основе прошлого опыта определяются нормы, квоты и стандарты, подкрепляющие субъективные оценки руководителя. Разница между ожидаемыми и фактическими результатами порождает контрольный сигнал, т. е. решение, которое тут же переводится на язык распоряжений. Если управление реализацией решения носит качественный характер, то распоряжения к действию характеризуются контролем и качественно, и количественно. Более того, наличие отчётов об эффективности позволяет периодически пересматривать квоты и стандарты.

Таким образом, цикл контроля не подменяет, а скорее дополняет цикл реализации. Субъективная оценка качества выполнения работы и отношение к этому со стороны персонала являются существенным дополнением количественной оценки выполненной работы.

Эта довольно простая система явилась важным этапом в развитии формализованного аспекта управления. Она ввела объективное измерение эффективности работы, дала инструмент для определения характера и места имеющихся слабостей, а также метод сравнения эффективности работы различных подразделений фирмы. Сегодня традиционная система контроля является одним из существенных (хотя, как будет сказано ниже, и устаревших) инструментов управления в крупномасштабных и сложных фирмах.

Рис. 4.2.3. Управление на основе сравнения с прошлым (реализация, контроль)

Традиционная система контроля имеет явные недостатки. Поскольку квоты и эталоны основываются на прошлом опыте, контрольные действия связаны скорее с прошлым, нежели с будущим фирмы. Таким образом, управление на основе контроля тормозит активное, опережающее использование будущих возможностей. Эта ситуация напоминает устройство автопилот в самолёте — она также направляет движение фирмы к традиционному устойчивому состоянию.

Свойство традиционной системы контроля — «закрыть дверь конюшни после того, как украли лошадь» — сослужило фирме хорошую службу на уровне изменчивости 2 (см. гл. 1.2), когда изменение внешнего окружения было ещё настолько постепенным, что допускало замедленные реакции.

Однако по мере того, как степень изменчивости уже приближалась к уровню 3, традиционная основа контроля устаревала всё больше и больше. Возникла необходимость в том, чтобы основывать контроль на будущих событиях и действиях.

 

4.2.5. Управление методом экстраполяции

Следующим важным этапом была система управления на основе метода экстраполяции, представленная на рис. 4.2.4. Добавленные блоки отмечены двойным контуром.

Коренное различие между системами управления методом контроля и методом экстраполяции состоит в том, что первая основана на прошлой деятельности, а последняя экстраполирует прошлое в будущее.

Первый этап — использовать прошлые тенденции в качестве основы для прогнозирования будущих тенденций в окружении: народонаселении, экономике, технологии, конкуренции и других факторах. Исходя из прогнозируемой эффективности, определить тенденции изменения прибыльности фирмы.

Второй этап — сравнить тенденции окружения и эффективность фирмы и определить цели фирмы. Обычно цели намечаются на уровне более высоком, чем вытекает из тенденций эффективности, для того чтобы стимулировать улучшение уже достигнутых результатов.

Третий этап — преобразовать цели в скоординированную программу действий для различных подразделений фирмы. Эти программы содержат графики мероприятий, контрольные сроки.

Программы мероприятий затем переводятся на язык финансовых планов распределения ресурсов: людей, материалов, денежных средств и площадей, необходимых для осуществления программ.

Программы мероприятий и план распределения ресурсов служат основой для формирования планов по прибыли.

Рис. 4.2.4. Управление на основе экстраполяции (разработка финансовых планов, долгосрочное планирование устранения аномалий, долгосрочное планирование последовательности действий, инновационное долгосрочное планирование)

Последний этап планирования — проверка осуществимости, т. е. определение того, насколько планируемые результаты удовлетворяют руководство, а также проверка наличия ресурсов, необходимых для различных подразделений фирмы (деньги, кредитоспособность, наличие компетентных руководителей).

На вид простой набор действий в действительности оказывается трудным и сложным. Частично это объясняется тем, что управление методом экстраполяции требует огромного объёма новой информации, разработки новых методов измерения, составления графиков и процедур оценки. Более того, управление методом экстраполяции предполагает активное участие и поддержку всех уровней управления. Его эффективность обусловлена наличием вертикальной и горизонтальной координации, а также руководства и поддержки со стороны высших уровней управления. Но, самое главное, оно требует перестройки мышления фирмы, т. е. переноса акцента с прошлого на перспективу.

Как показано на рисунке, основная перспектива управления методом экстраполяции распространяется на несколько систем. Наиболее комплексной из них является долгосрочное планирование, которое охватывает все блоки схемы. Можно получить и другие системы, если вычеркнуть два из трёх верхних блоков.

Из рисунка также явствует, что программы и финансовый план необходимо выполнять и контролировать. Но теперь обе эти функции могут исходить не из прошлых результатов, а из того, что надо сделать в будущем. В опережающем контроле акцент, который ранее фиксировался на отклонениях от прошлых эталонов, перемещается на измерение разрыва между нынешними результатами и целями, которые должны быть достигнуты к концу планового периода. В реализации акцент смещается соответственно с исправления допущенных в прошлом ошибок на меры по достижению будущих целей.

Из рисунка видно, что решение по контролю имеет две возможные альтернативы: а) произвести корректирующие действия или б) если оценка результатов показывает, что ранее определённые цели стали нереальными, изменить цели.

В различных случаях использования долгосрочного планирования встречалась любопытная аномалия. При том, что цели, программы и планы концентрировались на будущем, система контроля оставалась традиционной, т. е. направленной в прошлое: она реагировала на отклонения сегодняшних результатов от плана на текущий период. В категориях рис. 4.2.4 это означает, что блок «цели» и блок «оценка результатов» продолжают оставаться несвязанными. В своих дальнейших рассуждениях мы ещё вернёмся к этому сочетанию опережающего планирования и традиционного контроля как долгосрочному планированию по аномалиям. Более логичное сочетание планирования и опережающего контроля должно называться долгосрочным планированием по критерию адекватности.

Если структура рыночного спроса не меняется, технология фирмы рассчитана на длительный срок и структура конкуренции и развитие стабильны, управление методом экстраполяции как нельзя более подходит для обеспечения будущего фирмы (на уровне изменчивости 3). Однако если наблюдается насыщение рынка или падение спроса, или существенно меняется структура рынка фирмы, или происходят научно-технические прорывы, или значительно меняется социально-экономическое окружение, управление методом экстраполяции не только теряет эффективность, оно становится даже опасным. Поэтому в 60-х годах фирмы разработали более сложную систему управления, которую мы назовём системой предпринимательского типа.

 

4.2.6. Система управления предпринимательского типа

В предпринимательской системе появляется дополнительный сложный внешний контур, представленный на рис. 4.2.5.

Экстраполяция сегодняшнего положения, которое занимает на рынке продукция фирмы, дополняется прогнозом положительных и отрицательных возможностей — результатом тщательного и широкого анализа тенденций окружения. С помощью такого анализа можно определить отклонения от экстраполированных тенденций. Как и ранее, новый вид анализа внешнего окружения скорее расширяет, чем заменяет прогноз, полученный с помощью экстраполяции.

Анализ включает изучение экономических и социальных сил, определяющих спрос на продукцию фирмы, характер конкуренции на рынках и перспективные политические и социальные изменения, которые окажут влияние на фирму и её внешнее окружение. В наукоёмких отраслях анализ научно-технических перспектив имеет особо важное значение.

Рис. 4.2.5. Управление на основе предприимчивости (управление проектами, стратегическое планирование, планирование стратегических позиций, управление решением задач)

Другой новый вид деятельности — анализ потенциала фирмы. Он помогает определить, к каким последствиям в будущем приведут сильные и слабые стороны деятельности фирмы.

При переходе системы управления методом экстраполяции на предпринимательскую основу особое внимание следует уделить переформулированию целей.

Как можно видеть на рис. 4.2.4, при управлении методом экстраполяции цели (показатели, по которым судят об успехе фирмы) остаются стабильными, а процесс планирования начинается с определения уровня целей.

При управлении предпринимательского типа прогнозируемая степень изменений, нарушений в деятельности фирмы и перераспределение иерархических позиций между крупнейшими акционерами фирмы делают неизбежным переформулирование целей, к которым стремится фирма. В этом случае обычно меняют прежние приоритеты целей, связанных с получением прибылей и развитием, добавляют социальные цели (см. 2.5.5), а также придают больше гибкости всей системе целей (см. 2.3.3).

Цели, отрицательные и положительные возможности, прогнозируемая эффективность и потенциальные возможности — всё подвергается анализу при оценке перспектив фирмы (см. гл. 2.2).

Основным результатом оценки перспектив является определение разрыва между целями, задачами, с одной стороны, и фактическими результатами — с другой. Такой разрыв вполне вероятен, если фирма продолжает держать портфель в своей сегодняшней СЗХ и не меняет стратегий и потенциалов.

При наличии такого разрыва появляется необходимость использовать имеющиеся перспективы или искать новые альтернативы.

Если принимается решение использовать имеющиеся перспективы, ставятся новые цели, являющиеся основой для формулирования программ, финансовых планов и планов мероприятий по реализации целей (кстати, эти программы и планы не отличаются от тех, что используются в управлении методом экстраполяции).

Если принято решение искать новые альтернативы, начинается поиск последствий каждой выявленной альтернативы.

Решение о действиях принимает форму нового набора СЗХ и соответствующих конкурентных позиций.

Перспективы нового набора подвергаются оценке, устанавливаются новые цели, а затем составляются финансовый план и план реализации решений.

Как видно из рис. 4.2.5, в системе управления предпринимательского типа функция контроля может иметь три варианта: а) корректировка реализации; б) изменение целей; в) переоценка стратегии. Эти варианты помечены соответственно цифрами 1, 2 и 3 над линиями, идущими из блока контроля. Таким образом, в управлении предпринимательского типа контроль приобретает не только опережающий, но и стратегический характер.

Рис. 4.2.5 показывает, что в предпринимательском управлении к системе планирования методом экстраполяции добавляется внешний контур стратегического анализа. Его выход — система новых целей, основу которых составляет не экстраполяция, как раньше, а анализ. Имеются два вида целей: краткосрочные оперативные цели, ориентированные на получение прибыли, и стратегические цели развития фирмы.

 

4.2.7. Компоненты системы

Как видно из рис. 4.2.3, 4.2.4, 4.2.5, и в управлении методом экстраполяции, и в управлении предпринимательского типа системы контроля занимают важнейшее место. Они состоят из набора компонентов, представленных соответствующими блоками на каждом из этих рисунков. Система контроля каждого из двух типов управления предполагает своё, отличное от другого представление о будущем окружении фирмы.

В системе управления методом контроля предполагается, что окружение будет меняться постепенно и медленно, оставляя достаточно времени на реакцию постфактум.

Управление методом экстраполяции подразумевает, что будущее явится экстраполяцией прошлого, что изменения будут происходить последовательно, но быстро, так что реакция постфактум исключается.

Управление предпринимательского типа исходит из того, что будущие события не будут иметь никакой связи с прошлым.

Из рисунков также следует, что хотя эти системы и ставят перед собой различные цели, они состоят из блоков, выполняющих аналогичные функции в каждой из этих систем. Такими блоками являются:

1. Информация на входе (все многоугольники на рис. 4.2.5, обведённые двойным контуром);

2. Реализация (сочетание решений по реализации и распоряжений к действию);

3. Контроль (решение по контролю и оценка эффективности);

4. Финансовое планирование (план прибылей и план распределения ресурсов);

5. Программирование;

6. Планирование (задачи, цели, решение о поиске, поиск альтернатив, анализ, решение о мероприятиях).

Таблица 4.2.1. Компоненты (блоки) системы

Содержание соответствующих блоков в различных системах неодинаково. Это показано в табл. 4.2.1. Из таблицы видно, что информация на входе обычно носит комплексный характер, за исключением категории V, когда фирма отслеживает в своём окружении отдельные не связанные между собой события. Эта комплексная входная информация может представлять накопленные данные о прошлых событиях экстраполяцию прежних тенденций или анализ ранее не встречавшихся явлений в будущем. Обычно такая информация касается внешнего окружения и внешних действии фирмы. В категории IV внимание сосредоточено на внутреннем развитии фирмы. Это особенно необходимо, когда фирма становится крупномасштабной и сложной и организация «живёт своей жизнью можно проводить тремя существенно различающимися путями: а) организационные подразделения имеют самостоятельность и не зависят друг от друга. Такой путь подводит для фирм, имеющих стабильное окружение; б) если окружение быстро развивается и расширяется, лучший инструмент реализации — проекты; в) когда окружение меняется коренным образом, не сохраняя преемственности с прошлым, становится необходимой строгая координация деятельности всех проектов и подразделений с общеорганизационных позиций.

Разновидности контроля, финансового планирования, программирования и плановых решений либо не требуют рассмотрения, либо уже были рассмотрены в предыдущих главах.

 

4.2.8. Как выбрать систему управления

Вышеупомянутые шесть компонентов перечислены в верхней части табл. 4.2.2. Строки в левой колонке — 10 различных видов систем. Они все (за исключением управления в непредвиденных ситуациях) распространены и сегодня. Как уже говорилось, контроль, финансовое планирование, аномальное, адекватное и инновационное долгосрочное планирование применяются очень широко; квазистратегическое планирование, стратегическое планирование и стратегическое управление используются менее широко, но за последние пять лет их применение неуклонно активизируется. Всё более пристальное внимание, особенно в США и Японии, начинает привлекать управление, ориентированное на проблему.

Первый шаг в выборе системы для конкретной фирмы — Определить по табл. 4.2.2, какой системой она располагает в данный период.

За исключением долгосрочного планирования по аномалиям, все системы, представленные в табл. 4.2.2, сбалансированы. Это означает, что компоненты соответствуют друг другу, являются взаимообеспечивающими. В долгосрочном планировании по аномалиям планирование проводится методом экстраполяции, а контроль — традиционно.

Таблица 4.2.2. Классификация практических систем управления

Таблица 4.2.3. Выбор системы управления

На практике может оказаться, что сегодняшняя система управления не сбалансирована. Это выявится, если диагноз не уложится на одну линию или уложится на обычно наблюдаемую строку 3. Другими часто встречающимися примерами несбалансированности являются системы стратегического планирования, где нет хорошо развитой системы управления по проблеме и отсутствует структура принятия решений.

В головке табл. 4.2.8 представлены условия, которые определяют выбор системы, необходимой данной фирме. Первые две колонки содержат характеристики окружения, а вторые две — вклад, который данная система вносит в управление фирмой.

Второй шаг в выборе системы — определить систему в табл. 4.2.3, которая в наибольшей степени удовлетворит потребности фирмы в ближайшие 5—7 лет.

Как можно видеть в табл. 4.2.2, от системы 1 до системы 8 постепенно усложняются подходы к комплексному управлению будущим фирмы. Системы 9 и 10 (о них подробно будет сказано в ч. 5) дополняют предыдущие, реагируя на отдельные неожиданные события. Поэтому диапазон выбора системы управления — от 1 до 8 плюс 9 и (или) 10. Кроме того, как уже говорилось в 3.4.6, фирма может выбрать разные системы управления для различных подразделений.

 

4.2.9. Диагностика готовности системы

В ч. 3 подробно говорилось о том, что даже если система управления внутренне сбалансирована, она обеспечивает эффективность лишь при условии, что все её важнейшие компоненты нацелены на это.

Поэтому за определением и выбором наиболее адекватной системы должен последовать комплексный диагноз потенциальных возможностей (см. гл. 3.3) либо по меньшей мере диагноз готовности системы (рис. 4.2.6).

Такой диагноз следует проводить перед каждым существенным, изменением, системы управления.

Первый этап — оценить существующую систему, используя процедуру, приведённую в предыдущем параграфе. Цифрой 10 оценивается система, полностью удовлетворяющая потребности фирмы.

Второй этап — оценить существующие возможности фирмы по 11 критериям. Так будет получен профиль готовности системы, на основе которого можно составить скоординированную программу проведения необходимых организационных изменений.

Рис. 4.2.6. Диагноз готовности системы к планированию

Если существующая и предпочтительная система — одно и то же, но существующая система не сбалансирована, то создающие дисбаланс блоки необходимо усовершенствовать.

• Если эти системы не совпадают, разрыв необходимо ликвидировать. Для этого нужно заново спроектировать или доработать всю систему.

 

4.2.10. Проектирование и использование систем: распределение ролей и ответственности

В эпоху долгосрочного планирования его основными функциями считались следующие:

а) получать прогнозы;

б) проектировать и вводить в строй системы;

в) следить за их функционированием;

г) координировать и интегрировать планы, составленные линейными управляющими.

Таким образом, линейный управляющий планировал, а штабной управляющий следил за процессом планирования.

Таблица 4.2.4. Функции персонала, занимающегося планированием и контролем

Сегодня, несмотря на то, что процесс управления стал играть более значительную роль, сложные формы планирования требуют гораздо больших усилий от плановиков. В результате растёт численность персонала, занятого планированием и контролем, расширяется диапазон их ответственности и компетенции, повышается профессиональный уровень. Табл. 4.2.4 даёт современный перечень видов работ в рамках высокоразвитой системы стратегического планирования.

Этот широкий спектр деятельности предполагает, что планированием должен заниматься не один человек, так как одному с таким объёмом не справиться. Кроме того, для этих работ требуются различные знания и навыки, которые редко встречаются у одного человека. Всё ещё есть нужда в традиционном сочетании качеств составителя-исполнителя, но также требуются качества аналитика-новатора с предпринимательским складом ума, аналитика-диагностика-контролёра, квалифицированного аналитика-прогнозиста, разработчика машинных моделей и специалиста по планированию развития фирмы.

Необходимо различать деятельность штабного персонала по планированию и ответственность линейного персонала за результаты деятельности. Вот в чём состоит эта ответственность:

1) добиваться, чтобы система управления была адекватной потребностям фирмы;

2) обеспечивать интеграцию планирования, реализации и контроля;

3) принимать решения и брать необходимые обязательства в процессе планирования;

4) направлять и контролировать деятельность по реализации;

5) обеспечивать достижение запланированных результатов.

 

4.2.11. Процедура планирования в организации

Ранее казалось, что появление формальной процедуры планирования ведёт к централизации полномочий по принятию решений. У тех, кто проектировал системы управления, бытовало мнение, что в конце концов все важные решения, касающиеся планирования, будут приниматься главным руководством фирмы с помощью новейших компьютеров.

Но очень скоро выяснилось, что такое решение оторвано от практики. Когда установили централизованную процедуру планирования, плановый процесс отделился от повседневной реальности: управляющие, которые отвечали за выполнение планов, не считались с ними и не обращали на них внимания. Процесс планирования превратился в основном в чисто теоретическое занятие. Поэтому появилась концепция децентрализованного планирования, из которой следовало, что планы должны, составляться лицами, отвечающими за их выполнение. Это дало гораздо лучшие результаты и было внедрено в практику.

Такой принцип требует согласования по всей организации между уровнями принятия решений и уровнями их реализации.

Поскольку решения по социальным вопросам и по вопросам предпринимательства принимаются на высоком уровне и связаны с составлением программ и финансовых планов, весь процесс должен начинаться со стратегических указаний высшего уровня. Но глобальные указания должны строиться на основе исходной стратегической информации, полученной от стратегических хозяйственных центров фирмы. В силу этого в эффективной системе направление планирования нельзя определить сверху вниз или снизу вверх. В ней соединились оба эти направления и осуществляется конструктивное взаимодействие между интегрирующим влиянием указаний сверху и предпринимательскими инициативами снизу.

Многонациональная структура получила новую размерность сложности (вместо отделений были введены группы, структурированные по продукту) и новую структурную размерность — страны (см. следующую главу). Соответствующую поправку в направления планирования внести довольно легко, но определить, где находится ответственность за стратегические решения, весьма трудно, так как и страны, и продуктовые группы являются одновременно и авторами и исполнителями стратегического процесса. В настоящее время существуют три варианта практического распределения ответственности.

1. Продуктовые группы получают статус СХЦ и несут ответственность за стратегические решения; страны принимают участие в процессе выработки решений, но имеют совещательный голос.

2. Стратегические планы составляются на основе распределённых полномочий и ответственности (см. гл. 2.6).

3. Между СХЦ ответственность распределяется по относительному размеру и значимости рынка данной страны. Когда рынок становится достаточно большим, чтобы оправдать отдельную стратегию продуктовой линии, ответственность СХЦ передаётся на уровень страны (см. гл. 2.6).

 

4.2.12. Человеческий фактор в системах

На ранних этапах стратегическое планирование вызвало у линейных и штабных управляющих сопротивление. И по мере возрастания сложности систем сопротивление не исчезало, как наглядно показал пример борьбы Макнамары с верхушкой министерства обороны США.

Теоретические труды предлагали сломить это сопротивление, заручившись горячей поддержкой руководителей высшего звена. Учитывая высокую степень технологической сложности современного планирования, странно и наивно звучала рекомендация: «Если управляющие не выражают желания планировать, скажите км, что их действия вызывают у хозяина недовольство, так как сам он страшно любит планирование».

Сейчас мы понимаем причины такого сопротивления и располагаем более совершенными способами его преодоления. Такое понимание основывается на признании глубокого социального, психологического и политического расслоения новых систем, что вызывает фундаментальное изменение в восприятии фирмой своего окружения, ведении хозяйственной деятельности и распределении полномочий среди управляющих.

В ч. 6 мы рассмотрим причины возникновения сопротивления переменам и пути его уменьшения и регулирования.

 

4.2.13. Будущие тенденции

Из опыта прошлого, когда наблюдалась быстрая смена ставящихся перед фирмой целей, со всей очевидностью вытекает, что системы управления будут претерпевать существенные изменения. Некоторые основные тенденции проявились уже сейчас.

Индивидуальное проектирование систем. Раньше в большинстве фирм новые системы вводились только тогда, когда предыдущая система переставала удовлетворять требованиям управления. Фирмы обычно покупали типовую систему, которую предлагала или описывала в литературе одна из консультативных фирм.

Как отмечалось, состояние исследований находится на таком уровне, что появляется возможность предусмотреть нужды будущей системы и спроектировать её в соответствии с требованиями конкретной фирмы.

В будущем фирмы станут предусматривать свои потребности, проектировать систему по своим спецификациям и разрабатывать планы дальнейшего развития этих систем во времени точно так же, как сегодня они готовят план развития стратегии.

Множественные системы. Большая часть сегодняшних фирм функционирует в условиях, которые требуют различных реакций со стороны фирмы. В результате сегодняшняя монолитная концепция единой системы для всей фирмы начинает уступать концепции множественной системы. Приветствуется, если различные подразделения фирмы создают свои собственные системы управления, отвечающие их нуждам, но они должны проектировать их таким образом, чтобы обеспечить свою совместимость и сопоставимость с другими подразделениями фирмы.

Организационный потенциал по мере утверждения стратегического управления и системы управления в возрастающей степени будет рассматриваться как часть общего потенциала фирмы. В частности, будет признано существование связи между структурой и системой управления и появится комбинированный динамично-статичный образ того, чему мы могли бы дать название «стристема».

Плановик в роли руководителя. При интеграции всего организационного потенциала возникнут более тесные взаимоотношения и сотрудничество между штабными службами фирмы (информационная система, система повышения квалификации управленческого персонала, проектирование оргструктуры, планирование на уровне корпорации, бухгалтерия и т. д.). В процессе развития этих взаимоотношений плановик будет иметь более веские основания претендовать на роль главы функциональных служб, отвечая за координацию развития общеорганизационного потенциала.

Социально-политическая перспектива. До недавнего времени все системы сосредоточивали своё внимание на экономической, технологической и рыночно-конкурентной системах деятельности фирмы. Но уже проявляется внимание к социально-политическим переменным во внутрифирменных социальных ревизиях и составлении сценариев социальной среды. Эта черта будет далее развиваться в трёх направлениях:

а) адаптация систем к новой социально-политической реальности участия рабочих в управлении фирмой и растущему влиянию контингентов внешнего окружения, как, например, групп потребителей;

б) расширение диапазона стратегии, программ и финансовых планов для включения в их состав социально-политических переменных, влияющих на получение прибыли;

в) укрупнение систем с целью включения управления социальной ответственностью и обеспечения правомочности действий, предпринимаемых фирмой.

Учёт неопределённости и непредсказуемости. Любопытно, что в развитых системах анализ перспектив всё больше носит дивергентный, расширяющийся характер в стремлении учесть факторы неопределённости и различия между возможными путями будущего развития (например, анализ сценариев), а процессы принятия решений продолжают оставаться конвергентными, сходящимися в стремлении фирмы выработать единый курс действий.

Это особенно проявилось в получившем широкую популярность методе анализа набора. В дальнейшем будет усиливаться внимание к тому, чтобы гибкость стратегии соответствовала степени неопределённости и непредсказуемости перспектив. В гл. 5.5 мы расскажем о методе сохранения ясного представления о будущей неопределённости при анализе набора СЗХ. При этом появятся концепции адаптивной стратегии, большего упора на гибкие прогрессивные обязательства и более широкого использования стратегического контроля.

Системы в реальном масштабе времени. До недавнего времени все системы принятия решений носили дискретный характер и обычно работали в режиме годового цикла планирования. В ч. 5 мы рассмотрим новую группу «стристем», которая будет отвечать новым требованиям, как мы их себе представляем.

Гибкие системы. Как гибкие прогрессивные обязательства, так и реакция в реальном масштабе времени зависят от гибкости фирмы. Интересно отметить, что по причинам, существенным в определённый период времени, проектирование систем управления и систем материально-технического обеспечения было сосредоточено на моноцелевой дешёвой структуре. Современный уровень гибкости, который создаётся в низовом производственном звене, постепенно распространится и на систему управления. Управленческий потенциал, включая системы, будет становиться всё более гибким.

 

4.2.14. Выводы

Существуют два способа организации и поддержания работы по управлению в масштабе корпорации: статические структуры, в рамках которых распределяются задачи, полномочия и ответственность, и динамичные системы, предусматривающие последовательность и методы решения задач. В течение XX столетия использовались три системы. Контроль, который направляет фирму, базирующийся на опыте её прошлой деятельности. Экстраполяционная система, которая ориентирована на перспективу и исходит из того, что будущее может быть предсказано путём экстраполяции. Предпринимательская система, предполагающая будущее непривычным и неожиданным.

Каждая система состоит из шести блоков: информация, реализация, контроль, составление бюджетов, разработка программ, планирование.

Эти блоки использованы в данной главе для описания десяти практических систем: одной на основе контроля, четырёх — экстраполяции и пяти — предпринимательства.

Каждая система в неодинаковой степени отвечает особенностям окружения и потребностям управления. Система, необходимая фирме, может быть выбрана в ходе изучения среды и проблем управления фирмы (см. табл. 4.2.3).

Эволюция сложных систем расширила требования к планированию. Эта функция во всё большей степени становится ответственной за проектирование системы, проведение анализа решений и обеспечение линейных управляющих необходимыми данными, а также участие в выявлении и анализе новых перспективных областей деятельности.

Споры относительно централизации и децентрализации, планирования сверху вниз и снизу вверх были решены практическим путём: ответственные исполнители стали отвечать также и за планирование, причём двустороннее.

Когда возникает необходимость в существенном изменении системы управления, целесообразно провести диагноз её готовности и обеспечить переход к новой системе таким образом, чтобы минимизировать сопротивление и гарантировать положительную реакцию организации.

Системы управления ещё находятся в процессе эволюции. Уже проявились тенденции к приспособлению систем, сочетанию различных систем в фирме, слиянию систем и структуры в «стристему», превращению плановика в начальника штаба по развитию потенциала фирмы, расширению систем для учёта социально-политических перспектив, появлению адаптивных и гибких стратегий и систем в реальном масштабе времени.

 

Существует обширная литература по проблемам организационного поведения и проектирования. В основном — это теоретические труды, написанные академическим языком. Данная глава является попыткой перевести соответствующие идеи на язык бизнеса. Внимание концентрируется на организационных формах, сложившихся на практике.

 

4.3.1. Эволюция структуры

В этой главе мы перенесём внимание с процедуры управления на конфигурацию системы управления, которую обычно называют организационной структурой. В предыдущей главе эволюция структуры, как и системы управления, рассматривалась как реакция на усложнение задач, вставших перед фирмами. Эволюцию структуры можно видеть в табл. 4.3.1.

Таблица 4.3.1. Эволюция структуры фирмы

В верхней части таблицы показаны два важнейших стимула эволюции структуры: всё усложняющаяся среда фирмы и прогрессирующее накопление критических факторов успеха. В начале века успех фирмы обеспечивался минимизацией производственных издержек, а в 80-х годах для успеха необходимо ещё хорошо знать особенности рынка, быть искусным стратегом, умеющим учитывать социально-политическое окружение и реагировать на быстрые изменения ключевых задач.

В левой колонке табл. 4.3.1 показано, что структура тоже должна была реагировать на возрастающую внутреннюю сложность фирмы. Возросшая сложность частично объяснялась изменением внешних требований к фирме. Например, замедление роста и наступление зрелости фирмы в традиционных СЗХ заставило фирму диверсифицироваться и стать многопродуктовой и многорыночной. Кроме того, сложность также была обусловлена действиями управляющих-предпринимателей, постоянно стремившихся увеличивать размеры фирмы и диверсифицировать её с тем, чтобы она оперировала в различных СЗХ и в различных странах.

За исключением последней структуры, представленной в таблице, т. е. адаптивной «стристемы» (см. 4.2.13), названия соответствующих типов структур, появившихся в ответ на новые сложные задачи, стали привычными понятиями в управленческом словаре. Каждый из этих типов строится на своём принципе группировки видов управленческой и материально-вещественной деятельности фирмы. Таким образом, в основе функциональной структуры лежит принцип объединения видов деятельности по их технологическому подобию. Многонациональная корпорация (матричная структура организации) основана на принципе достижения сбалансированности между реакцией на местные рынки и конкуренцией, синергией продуктов, технологией и эффективностью производства.

До недавнего времени формы организации носили статичный и монолитный характер. Ко всем подразделениям применялся единый принцип построения организации. Когда вводили новую структуру, подразумевалось, что она останется неизменной в течение длительного времени.

Во второй половине 40-х годов с ростом темпа нововведений появился первый динамический тип структуры (матрица проектов).

В конце 50-х годов возросшая стратегическая активность породила тип двойной структуры, где стратегическая (предпринимательская и инновационная) работа выполняется через стратегическую подструктуру (на базе стратегических подразделений — см. гл. 2.2), которая отличается от подструктуры, используемой для оперативной работы в области маркетинга и производства.

Сегодняшний высокий уровень сложности во многих фирмах уже породил ещё один новый тип структуры — множественную структуру, в которой чётко выделенные группы СЗХ обслуживаются различными структурными конфигурациями. Так, одна принадлежащая Швеции крупная многонациональная корпорация имеет три подструктуры: многонациональную, дивизиональную и конгломерат.

Как уже ранее говорилось, хотя структура и системы управления взаимодополняют друг друга как анатомия и физиология фирмы, до недавнего времени их развитие проходило нескоординированно. В ту пору, когда внешнее окружение менялось медленно, первой реакцией на новые требования среды обычно была адаптация структуры. Это способствовало появлению широкоизвестной американской поговорки «Когда начнёшь сомневаться в чём-то, проводи реорганизацию». Новые системы появились позже, когда стало очевидно, что старые системы к новой структуре приспособились плохо.

При более высоком уровне изменений внешнего окружения этот подход сменился на прямо противоположный. Например, когда перед Макнамарой встала задача «омолодить» стратегическую реакцию министерства обороны США, он ввёл новую сложную систему планирования и отказался от традиционной структуры.

В ч. 3 мы выдвигали аргумент, что реакция на новые стратегические требования не связана с решением дилеммы: перестройка или структуры, или системы управления. Все компоненты общего управленческого потенциала жизненно необходимы, а структура — лишь один из элементов, который определяет реакцию организации на требования среды. Поэтому, чтобы определить вклад структуры, необходимо сначала понять характер реакции, которая требуется фирме, а затем рассчитать степень, в какой она относится к структуре.

 

4.3.2. Реакция организации

В гл. 3.3 мы использовали метод приведения в соответствие окружения, стратегии и потенциала для определения профиля возможностей управления, необходимых для обеспечения реакции фирмы на какой-то определённый уровень изменений окружения. В этой главе мы расскажем о несколько ином подходе, основывающемся на концепции реакции организации. Мы будем использовать его в трёх целях: для выяснения характера сегодняшней реакции фирмы, для определения желательной будущей реакции и для выявления структурных изменений, необходимых для достижения желательной реакции. Под реакцией мы понимаем качество и типы поведения, обусловленные потенциалом фирмы.

Развивая эти положения, мы рассмотрим, какие типы реакций нужны для различных видов поведения: в производстве, конкурентной борьбе, инновационной деятельности и предпринимательстве, т. е. в хозяйственной деятельности фирмы. Кроме того, мы рассмотрим административную реакцию фирмы — её способность эффективно и своевременно обеспечивать эти четыре типа взаимодействия с окружением.

Чтобы в последующем осуществить диагностику, мы приводим в табл. 4.3.2 и 4.3.3 характеристики фирмы, отличающиеся высоким уровнем соответствующих реакций. Табл. 4.3.2 показывает, что цель производственной реакции — минимизация себестоимости продукции фирмы. Это достигается в первую очередь за счёт высокоэффективного производства при минимально необходимой поддержке маркетинга, НИОКР и управления. Лежащий в основе этого организационный принцип построен на специализации, разделении труда и эффекте масштаба, о чём впервые заговорил в XVIII столетии А. Смит, в XX — теоретически разработал Ф. Тейлор и широко использовал на практике Г. Форд I.

Современные, более сложные фирмы используют этот принцип не так однозначно. Они находят компромисс между эффектом масштаба, получаемым от пространственной концентрации производства, и преимуществами низкой местной себестоимости, достигаемой в результате разбросанности предприятий (см. 2.6.5).

Опыт показал, что производственная реакция достигает максимального уровня, когда производство стандартизировано, накладные расходы минимальны, принятие решений децентрализовано до возможно более низкого уровня, а численность управленческого персонала поддерживается на минимальном уровне. Это получило название принципа максимальной децентрализации.

В правой части табл. 4.3.2 можно видеть, что конкурентная реакция подразумевает стремление оптимизировать прибыльность фирмы в близкой перспективе. Это достигается путём сотрудничества между производством и маркетингом, а также быстрой реакцией на колебания спроса в условиях конкуренции. Многие решения носят межфункциональный характер и должны приниматься быстро, а линии связи между производственным и управленческим аппаратом должны быть предельно короткими.

В настоящее время целью децентрализации является обеспечение быстрой реакции на конъюнктуру, а также максимальной эффективности производства. Это подразумевает иную структуру децентрализации, чем при производственной реакции. Хотя решения, принимаемые в рамках отдельных функций, остаются максимально децентрализованными, решения по вопросам цен, производственных аспектов разработки продукции и другие теперь принимаются на уровне общефирменного руководства. Однако численность персонала на верхнем уровне управления фирмой обычно минимальна, поскольку этот уровень не имеет прямого соприкосновения с рынком. Фирмы подразделяются на автономные, полностью самообеспечивающиеся организационные единицы (отделения), где есть своё руководство и свой рынок. Таким образом, для обеспечения быстрой и высокочувствительной реакции на меняющееся окружение поступаются эффектом концентрации производства.

Таблица 4.3.2. Реакция в производстве и конкуренции

Таблица 4.3.3 Инновационная и предпринимательская реакция

Производственная и конкурентная реакция гарантирует прибыль от реализации сегодняшней продукции фирмы на её сегодняшних рынках. Табл. 4.3.3 характеризует два вида деятельности, которые развивают потенциал будущих прибылей фирмы.

Цель инновационной реакции, представленной в левой части табл. 4.3.3, — оптимизировать разработку новой продукции и стратегии маркетинга в пределах СЗХ фирмы. Она направлена на обеспечение стратегической позиции фирмы, о чём упоминалось в гл. 2.2. Центральное место занимает функция НИОКР, но кроме этого, для эффективного проникновения новой продукции на рынки необходимо тесное межфункциональное сотрудничество. Инновационная работа, направленная на обеспечение потенциальной прибыли, не заменяет, а дополняет производственную деятельность, приносящую прибыль в данный период. В результате оба вида деятельности претендуют на время и внимание со стороны как управленческой, так и материально-вещественной функции.

В структурном отношении возникает необходимость выделить какие-то силы для инновационной работы и оформить их организационно таким образом, чтобы было обеспечено своевременное и эффективное межфункциональное сотрудничество. В 4.3.8 будет рассмотрено типичное решение этой проблемы, разработанное фирмами, — система управления проектом.

При инновационной реакции заметная роль принадлежит децентрализации. Опыт показал, что наивысшей степени инновационная реакция достигает в случаях, когда руководитель проекта обладает полномочиями и ответственностью за его успех, а также финансовыми ресурсами, чтобы «покупать» у функциональных служб необходимые для проекта услуги.

Предпринимательская реакция, представленная в правой части табл. 4.3.3, создаёт условия для долгосрочного роста фирмы, прибыльности и преемственности, балансируя набор стратегических зон хозяйствования, областей стратегических ресурсов и групп влияния извне на стратегию, как описано в гл. 2.3. В сравнении с инновационной реакцией, где задача общего руководства состоит в том, чтобы направлять естественный ход эволюции фирмы, в предпринимательской реакции общее руководство — это творческий центр фирмы.

Когда в середине нашего столетия впервые возникла озабоченность эффективностью предпринимательской деятельности, было решено сосредоточить её в центральном органе управления фирмой, а управляющим среднего и низового звеньев оставить вопросы оперативного управления производством и повышения конкурентоспособности. Следуя в этом направлении, многие фирмы отдали вопросы стратегического планирования на откуп высшему звену управления фирмы.

Опыт показал, что в случаях (за исключением приобретений и слияний), когда предпринимательством занимаются лишь высшие уровни управления фирмы, это плохо влияет на общую эффективность и организацию системы (см. гл. 2.3). Даже самые блестящие предпринимательские замыслы останутся лишь идеями, если для их осуществления не задействованы через промежуточные уровни функции материально-технического обеспечения фирмы, которые преобразуют такие решения в новую продукцию, рынки, новые виды маркетинга, новую технологию.

Практика подтвердила, что вертикальные связи между «мозгом» на вершине пирамиды и «телом» материально-технического обеспечения фирмы жизненно необходимы. Без этого предпринимательская деятельность погибнет в зародыше.

Следовательно, предпринимательская реакция также должна быть децентрализованной.

Однако в этом случае децентрализация заключается не в том, чтобы спустить как можно ниже полномочия по принятию решений. Это скорее процесс разделения стратегической ответственности между несколькими уровнями общего руководства. Принцип максимальной децентрализации заменяется принципом обозримости стратегии, состоящим в том, что полномочия и ответственность по каждому важному стратегическому решению должны быть переданы такому уровню в основании пирамиды, где видны все переменные, относящиеся к этому решению.

Осуществление жизненно важной связи между «мозгом» и «телом» требует участия значительного числа управляющих всех уровней иерархии и работников функциональных служб. Это обстоятельство имеет существенное значение для структуры. Одним из моментов, о котором уже говорилось в предыдущей главе, является необходимость тесного межфункционального сотрудничества в реализации стратегий. Другой момент — потребность в адекватном потенциале управления для выполнения стратегической работы, третий — необходимый для этого человеческий потенциал. И наконец, стратегическая работа не должна страдать от каждодневной оперативной работы. Все эти моменты будут рассмотрены в ч. 6.

В гл. 1.1, 3.2 мы уже говорили, что в 80-х годах требования к административной реакции совсем иные, нежели в первой половине нашего столетия, когда важные административные изменения были редкими и незапланированными и сильно отставали во времени от изменений, связанных с основной деятельностью фирмы. В результате, когда наступало время кардинальных перемен, административное обеспечение не соответствовало новому поведению фирмы (см. гл. 3.3). Более того, поскольку управленческое внимание никогда не сосредоточивалось одновременно более чем на одной реакции, потенциал фирмы носил моноцелевой характер и был призван обеспечивать лишь основную, деятельность в течение определённого периода. Влияние такого положения на структуру выражалось в том, что структура была рассчитана на одну цель и реакцию, носила стабильный характер и считалась постоянной.

Таблица 4.3.4. Административная реакция

Как мы уже знаем из гл. 3.2 и 3.3, в 80-х годах административная реакция предполагает предвидение потребностей в новых потенциалах, быструю адаптацию и одновременное создание внутри фирмы нескольких различных типов потенциала. Эти новые характеристики приведены в табл. 4.3.4. Так, структуры должны носить опережающий характер, быть динамичными, сложными, гибкими и непостоянными.

К счастью, эти требования к структуре возникли в такое время, когда новая технология способна обеспечить их удовлетворение. В частности, создание автоматизированной системы поддержки решений позволяет спроектировать гибкие системы управления, способные сочетать различные процессы принятия решений. В гл. 4.2 мы высказали предположение, что это приведёт к интеграции системы и структуры в «стристемы» — комплексные, гибкие и динамичные.

В материально-техническом отношении сочетание САПР (Систем автоматизированного проектирования) и автоматизированных систем производства позволяет, во-первых, сократить себестоимость мелких производств и, во-вторых, обеспечить быструю реакцию НИОКР, маркетинга и производства.

 

4.3.3. Определение предпочтительной реакции

Первый этап в определении предпочтительной будущей реакции фирмы — выяснение профиля сегодняшней реакции. Это следует делать путём оценки фирмы (используя шкалу от О до 5) по соответствующим характеристикам, представленным в табл. 4.3.2, 4.3.3 и 4.3.4. Оценки по всем функциям усредняются.

Оценка 5 означает, что данный тип реакции максимизирует свою конкретную цель, а нулевая реакция означает, что не предпринято никаких усилий в отношении достижения цели. Таким образом, нулевая производственная реакция подразумевает максимальную себестоимость продукции фирмы, а нулевая конкурентная реакция — хронические неудачи в области маркетинга.

Общий средний уровень реакции должен проставляться в колонку 2 (табл. 4.3.5).

Второй этап — установить приоритеты соответствующих типов реакции, диктуемых стоящими перед фирмой задачами.

Верхние строки табл. 4.3.2, 4.3.3, 4.3.4 представляют задачи, которые решаются соответствующим типом реакции. Они приведены в колонке 3 табл. 4.3.5. Следующий шаг — внести в колонку 4 приоритеты фирмы для этих задач (см. гл. 2.3), используя шкалу от 0 до 10: 0 — для самой малозначимой и 10 — для самой важной задачи.

Вспомним, что задача достижения гибкости — сделать так, чтобы фирма могла реагировать на положительные и отрицательные возможности, а задача диверсификации — сократить стратегическую уязвимость фирмы.

Третий этап — определить приоритеты необходимой реакции, которую требует окружение фирмы.

В первой половине столетия, когда фирмы могли влиять на своё окружение, уровень изменений был низким, степень предсказуемости — высокой, а желательная и предпочтительная реакция была одной и той же. Но по мере того как фирмы утрачивали контроль над своей средой, уровень изменений возрастал и окружение становилось непредсказуемым. Оно (окружение) всё в большей степени являлось фактором, определяющим характеристики реакции, необходимой и для успеха, и для выживания. Например, управление фирмой может сосредоточить своё внимание на краткосрочной прибыли. Но, если значительная часть прибылей фирмы поступает из СЗХ, игнорирование более долгосрочной перспективы может угрожать выживанию фирмы. Поэтому серьёзное руководство должно обеспечить её способность реагировать на высокий уровень изменчивости, окружения.

Относительная необходимость соответствующего типа реакции определяется двумя факторами:

а) нормой прибыли фирмы, которая будет зависеть от соответствующего типа реакции;

б) интенсивностью конкуренции (см. гл. 2.2), с которой встретится фирма при получении этой прибыли.

Относительную необходимость можно определить, используя следующие процедуры (табл. 4.3.6).

1. Выделите сегмент окружения фирмы — её СЗХ (см. гл. 2.2).

2. Используя табл. 1.2.2 или более подробные табл. 3.4.3 и 3.4.4, определите уровень будущих изменений в каждой СЗХ.

3. Сгруппируйте СЗХ фирмы по четырём категориям уровня изменчивости: от 1 до 2, от 2 до 3, от 3 до 4, от 4 до 5. Внесите соответствующие названия или цифры, которые к ним относятся в колонку 2 табл. 4.3.6.

4. Рассчитайте норму суммарной прибыли за последующие 7—10 лет, ожидаемую в каждой СЗХ. (Очень важно не упустить те зоны, которые сейчас дают минимальную прибыль, но приобретут значение в более длительной перспективе.) Внесите значения нормы прибыли в колонку 3 табл. 4.3.6.

Таблица 4.3.6. Определение необходимой реакции

5. Для каждой СЗХ оцените по шкале 0…10 ожидаемую степень интенсивности конкуренции в последующие 5—7 лет (см. гл. 2.2). Занесите цифры в колонку 4 табл. 4.3.6.

6. Для получения значимости СЗХ в приоритетах умножьте цифру в колонке 3 на цифру в колонке 4 и занесите результат в колонку 5 табл. 4.3.6. Значимость зоны в приоритетах для каждой категории запишите в колонку 6 табл. 4.3.5.

7. Определите необходимую значимость диверсификации потенциала фирмы в приоритетах на основе разброса величин в колонке 6. Если разброс велик (что означает необходимость наличия большинства имеющихся типов реакции), значимость диверсификации в приоритетах будет близкой к 10. Если доминирующая значимость имеется лишь у одного или двух типов реакции, необходимость в диверсификации будет низкой.

8. Выберите наибольшие значения приоритетов в колонках 4 и 7 и занесите их в колонку 8. Эти цифры покажут приоритеты, которые следует взять за эталон, развивая соответствующие типы реакций, перечисленные в колонке 1 табл. 4.3.5.

9. Вычтите цифру, стоящую в колонке 2, из цифры 10 и занесите полученную разность в колонку 8.

«Разрыв в реакции». Соответствующие разрывы — это критерии относительного объёма работы, необходимой для обеспечения стопроцентного уровня реакции.

 

4.3.4. Классификация реакций

Табл. 4.3.7 даёт классификацию реакций. На сегодняшний момент на большинстве фирм доминирующим оказывается один определённый тип реакции. Это обычно происходит на тех фирмах, которые выросли в своей основной зоне хозяйствования, а потом либо продолжали оставаться в этой зоне, либо диверсифицировались.

Таблица 4.3.7. Классификация реакций

Анализ предпочтений может показать, что один и тот же тип реакции должен оставаться доминирующим и в будущем. Это, как правило, происходит тогда, когда задачи фирмы остаются стабильными и ожидается, что СЗХ, которая даёт фирме большую часть её прибылей, будет сохранять прежний уровень изменчивости и что интенсивность конкуренции в остальной (меньшей) части СЗХ будет оставаться низкой. В этом случае, как видно из таблицы, предписывается усиление существующего типа потенциала путём ликвидации соответствующих разрывов в приоритетах.

В окружении фирмы 80-х годов наблюдается отход от традиционного уровня изменчивости в основной СЗХ.

Результатом анализа реакций является определение предпочтительного типа реакции, отличающегося от традиционного. Это смещение, как правило, происходит с производственной или конкурентной реакции на инновационную или предпринимательскую. Здесь рекомендуемое действие — переключиться с потенциала фирмы на профиль (см. гл. 3.3), который обеспечивает новую доминантную реакцию.

Ещё одно часто наблюдаемое явление — предпочтительная реакция, которая больше не является доминирующей. Например, все типы реакции имеют приоритетную значимость от 4 до 5. Это происходит в тех случаях, когда фирма диверсифицирована до такой степени, что от нескольких СЗХ можно ожидать примерно равного процента в общих прибылях.

Аналогичными будут также случаи, когда можно ожидать очень жёсткой конкуренции в тех СЗХ, которые пока приносят сравнительно малые доли прибыли. А это значит, что если фирма не изменит своей традиционной реакции, эти области вряд ли останутся прибыльными.

В таком случае у фирмы есть два альтернативных варианта действий:

1. Создать фирму с разнообразным потенциалом, в которой могут сосуществовать несколько различных типов реакции. Это требует высокого уровня управленческой гибкости и диверсификации.

2. Прекратить деятельность фирмы в некоторых СЗХ, с тем чтобы уменьшить диапазон необходимых для успеха решений. Как уже упоминалось в гл. 3.3, эта альтернатива уже используется рядом крупных фирм.

Читатель уже сделал вывод, что анализ реакции является альтернативным и дополняющим методом анализа профиля потенциала, описанного в гл. 3.3. Анализ реакции можно использовать для проектирования каждого из компонентов потенциала. В остальных частях книги мы используем результаты анализа реакции только для одного компонента, а именно — организационной структуры фирмы.

 

4.3.5. Характеристика проекта организационной структуры

Как уже упоминалось в гл. 3.2, первые опыты создания действенной организационной структуры привели к образованию трёх функциональных групп материально-вещественной деятельности фирмы: производства, маркетинга (который сначала назывался сбытом), исследований и разработок. Эти группы соответствовали логической последовательности материального потока (создание — изготовление — сбыт продукции), и каждая функция имела свой потенциал, отличный от других. Как мы скоро увидим, эти функции стали краеугольными камнями в построении организационных форм того периода.

Следующая фаза — рост значимости инновационной реакции. Было обнаружено, что границы между функциями затрудняли горизонтальные взаимодействия, так необходимые для быстрого и эффективного внедрения нововведений. Тогда появилась новая концепция проекта. В отличие от трёх названных выше функций, которые являются постоянными, проект является временным и строится вокруг конкретных инновационных действий. Функции, составляющие основу построения фирмы, получили название линейных, потому что они непосредственно обеспечивают фирме прибыль. По мере роста фирмы задача обеспечения о бщих входов для линейных функций была поделена на вспомогательные штабные функции: кадры, снабжение, бухгалтерия.

Что касается управления, то первоначально разделение труда касалось функциональных управляющих, которым вменялось в обязанность обеспечивать результаты в рамках соответствующих функций, и управляющих, призванных обеспечивать эффективность организации в целом. По мере роста фирм и их диверсификации стало необходимо разделить обязанности общего руководства между несколькими управляющими общего профиля. Так появилась концепция «центра прибыли», управляющий которого наделён полной ответственностью за прибыли и убытки, имеет полную свободу распоряжаться выделенными ему ресурсами и полномочия планировать и направлять работу подразделения так, чтобы оптимизировать решение поставленных перед ним задач.

Концепция «центра прибыли» основывается на принципе единства прав и ответственности. В американской практике хозяйствования применение этого принципа неоднократно приводило к высоким результатам.

Идея «центра прибыли» возникла в первой половине столетия, когда роль инновационной и предпринимательской реакции была ещё незначительной. Поэтому такое подразделение несло ответственность лишь за текущую (краткосрочную) прибыль, т. е. проявляло производственную и (или) конкурентную реакцию, включая развитие и поддержание в рабочем состоянии необходимого потенциала.

Когда развитие будущего потенциала прибыльности стало не менее важным, чем получение краткосрочной прибыли, концепция «центра прибыли» несколько потускнела. На некоторых фирмах ответственность за инновацию и предпринимательство стала переходить к другим подразделениям в системе управления фирмой или эта ответственность вообще чётко не определялась потому, что хозяйственное подразделение по-прежнему отвечало лишь за краткосрочную прибыль. С течением времени, как уже упоминалось в гл. 2.2, двусмысленность была устранена благодаря появлению концепции стратегического хозяйственного центра. Можно охарактеризовать СХЦ как подразделение, отвечающее одновременно и за краткосрочные результаты, и за развитие будущего потенциала.

В дополнение к ответственности «центров прибыли», выполняющих определённую часть общего руководства, ответственность СХЦ имела два параметра:

1. На уровне реакции фирмы одни управляющие несли ответственность за рост краткосрочных прибылей (сочетание производственной и конкурентной реакций); другие отвечали за долгосрочную прибыль и повышение потенциала (инновационная и предпринимательская реакция); третьи — за развитие общего потенциала фирмы (административная реакция).

Рис. 4.3.1. Компоненты формирования организационной структуры

2. На следующем уровне распределялась ответственность за существенные этапы процесса управления: планирование (принятие решений), реализацию и контроль.

Аналогично материально-вещественным функциям ответственность штабных управляющих была отделена от ответственности линейных управляющих. Среди штабных функций управления, которые складывались в течение нескольких лет, были финансы, организационное планирование, повышение квалификации руководящих кадров, информационные системы для управления.

Рис. 4.3.1 обобщает основные компоненты, составляющие основу организации. Некоторые из них помечены звёздочками, чтобы привлечь внимание к важнейшим новым характеристикам, о которых уже шла речь в гл. 2.2 и 3.4.

Первое — это переход материально-вещественных функций из штабных в линейные, что имеет место на фирмах, где положение с ресурсами напряжённое. Это означает, что, находясь в штабе и удовлетворяя требования линейных функций, снабжение фактически стало выполнять их работу, определяя потребности в ресурсах. На тех фирмах, которые в большой степени зависят от ограниченных, дорогих или политически регулируемых ресурсов, ответственность за стратегические ресурсы перешла на уровень общего руководства.

Аналогичное изменение произошло в статусе финансовой функции в результате высокой стоимости, займов, которая во многих случаях превышала размер прибыли -за вычетом Налогов, которую фирма могла получить на ссуженный капитал. В таких условиях финансы превращаются в линейную функцию, которая обеспечивает важнейшую основу процесса стратегического планирования фирмы.

Третье изменение — аналогичный переход традиционной штабной функции связи с внешним окружением в линейную функцию отношений с обществом. Причины такого изменения были подробно проанализированы в гл. 3.5.

Далее мы используем компоненты, приведённые на рис. 4.3.1, для анализа нескольких организационных структур, которые сложились на практике за последние 100 лет. Для удобства разделим анализ на три части:

• методы группировки компонентов;

• роли, выполняемые руководством;

• трудности определения роли штабных функций.

 

4.3.6. Функциональная структура

Первая современная организационная форма сложилась в середине нашего столетия как реакция на быстрый рост и усложнение фирмы. Это — функциональная организационная структура, которая стала широко применяться в промышленности и до сего времени ещё встречается на мелких предприятиях обрабатывающей промышленности.

Этот организационный принцип был назван руководством фирмы «Дюпон» объединением однородных видов деятельности. При функциональной структуре ответственность за производство, маркетинг и НИОКР возлагается на функциональных управляющих, которые подчиняются главной штаб-квартире фирмы. Штаб является единственным уровнем общего руководства фирмы, который отвечает за все решения, касающиеся функциональных взаимодействий и взаимозависимостей. Это означает, то ответственность охватывает все типы реакций, которые необходимо иметь фирме.

Существенным преимуществом функциональной структуры является её производственная реакция. Она осуществляется благодаря специализации деятельности по функциям, эффекту масштаба, экономии на накладных расходах и узкой квалификации специалистов.

Пока фирма остаётся монопродуктовой, монорыночной и небольшой, функциональная структура обладает ещё и конкурентной реакцией. Управляющие центрального аппарата находятся в непосредственной связи с рынком, коммуникации достаточно короткие и все решения касаются единственного продукта и единственного рынка фирмы.

Но конкурентная реакция начинает резко ослабевать по мере того, как растёт или сама фирма, или число рынков, где реализуется её продукция. Функциональные управляющие начинают сталкиваться с внутрифирменной конкуренцией производимых продуктов и обслуживаемых рынков за приоритеты. Если степень синергии различной продукции и рынков невелика, преимущества масштаба и стандартизированного труда сводятся на нет. При изменениях в окружении фирмы функции начинают конфликтовать между собой, т. е. каждая стремится проявить реакцию, соответствующую её конкретной перспективе.

В результате растёт нагрузка на центральный аппарат, и его контакт с реальностью рынка уменьшается по мере роста управленческой пирамиды, которая вклинивается между Центральным аппаратом и функциями материально-технического обеспечения.

Функциональная структура изначально не обладает инновационной и предпринимательской реакциями, так как они противостоят производственной и конкурентной реакциям. Когда общее руководство перегружено работой по принятию решений, заботы о краткосрочной прибыли отвлекают его внимание от вопросов долгосрочного развития фирмы.

Аналогичные конфликты из-за приоритетов происходят и разрешаются внутри функциональных служб. Как уже говорилось в гл. 2.4, проблема усугубляется разобщённостью функций. Их связи по горизонтали не имеют организационного оформления, ответственность каждого управляющего (а также поощрения за эффективную деятельность в рамках его функции) вступает в противоречие с задачами других функций.

По мере роста фирм, повышения уровня изменчивости их окружения и возрастания значимости конкурентной и административной реакций в функциональную структуру были внесены усовершенствования.

Чтобы справиться с перегрузкой в центральном аппарате, было введено двухъярусное управление. Нижний ярус отвечал за оперативное управление, а верхний — за долгосрочную политику. Это означает инновационную, предпринимательскую и административную реакции.

Таблица 4.3.8. Организационные формы управления фирмой

Рис. 4.3.2. Полностью развитая функциональная оргструктура

Облегчение положения в центральной штаб-квартире фирмы позволило переключить внимание на функциональный уровень. Появились проекты. Инновационные (как, например, создание новых образцов продукции) или административные (создание нового центрального аппарата) проекты осуществлялись за счёт взятых взаймы ресурсов соответствующих функциональных служб на период всего проекта. Назначались управляющие проектами, обязанностью которых обычно являлась координация деятельности всех участников для обеспечения выполнения проекта. В такой штабной роли управляющие проектами подчинялись главному управляющему в центральном аппарате, отвечающему за производство.

Совсем недавно фирмы, организованные по функциональному принципу, окружение которых менялось от 4-го до 5-го уровня, начали испытывать трудности с проявлением предпринимательской реакции. Для решения этой проблемы в некоторых фирмах было введено стратегическое планирование, основывающееся на СЗХ (вспомним опыт Макнамары в Пентагоне).

Пока все вышеназванные модификации как-то помогали, производственная реакция продолжала оставаться основной силой функциональной структуры. Что касается других типов реакции, то они существовали на минимально необходимом уровне. Это видно из табл. 4.3.8, где соответствующий рост реакций оценивается по шкале от 0 до 5.

Именно из-за ограниченного диапазона реакции в 20-х годах многие фирмы стали переходить на совершенно иной тип организационной структуры. Но в тех отраслях промышленности, где эффект масштаба и специализация продолжали оставаться существенными переменными успеха, всё ещё используется функциональная структура со всеми её модификациями. Эта структура и модификации даны в органиграмме на рис. 4.3.2. Буквы Е, А и др. внутри блоков означают ответственность за соответствующий тип реакции (см. рис. 4.3.1.).

 

4.3.7. Дивизиональная структура

В числе фирм, которые в 20-х годах первыми применили вторую основную организационную форму, были «Дюпон» и «Дженерал Моторз». До второй мировой войны эта форма внедрялась сравнительно медленно, но после войны её быстро начали вводить в большинстве крупных и средних по размеру фирм.

Дивизиональная организационная структура возникла потому, что функциональная страдала недостатками, о которых мы упоминали выше. Фирма «Дюпон» в результате диверсификации выпускала неоднородную продукцию, которая сразу же наложила жёсткие ограничения на реализацию преимуществ масштаба, а временами производила отрицательную синергию. Функциональные управляющие принимали решения в отношении производства и развития номенклатуры продукции, что во многих случаях лежало за пределами их компетенции. Стандартные производственные операции, которые были оптимальными для одних видов продукции, для других были субоптимальными. Под натиском ускорения научно-технического прогресса руководство корпорации жонглировало решениями, затрагивающими целый ряд различных областей деятельности.

Выход виделся в организации деятельности фирмы не по функциональному признаку, а по чётко различаемым продуктовым рынкам. Каждая организационная продуктово-рыночная единица, которая называлась отделением, имела свой собственный потенциал для осуществления функций. Поэтому внутри фирмы появилось столько же подразделений маркетинга, производства и НИОКР, сколько было отделений. Действительно, на первый взгляд фирма с дивизиональной структурой представляется не чем иным, как суммой ряда функциональных структур, Отличительная черта дивизиональной формы связана со спецификой ролей дивизиональных управляющих и управляющих центральной штаб-квартиры.

Каждое отделение является «центром прибыли», и его главный управляющий наделён в полной мере полномочиями и ответственностью за эффективность его деятельности. На ранних этапах развития дивизиональной структуры под этим подразумевалась ответственность за производственную и конкурентную реакции. Теоретически остальной ответственностью общего руководства обладал центральный аппарат, включая назначение и повышение квалификации главных управляющих, утверждение финансовых планов отделений, контроль за результатами деятельности, распределение стратегических ресурсов, привлечение внешних источников финансирования.

На практике часто происходило так, что руководство фирмы «повышало» себя до более высокого уровня управления, чтобы не заниматься повседневным контролем производства. В результате физическая отдалённость отделения от центральной штаб-квартиры фирмы стала критерием эффективной реализации концепции «центра прибыли». Такая путаница в ролях ещё более углубилась, когда перемены в окружении заставили улавливать инновационную, предпринимательскую и стратегическую реакции. Роль центрального управления фирмы будет рассмотрена в следующем параграфе.

Рост числа производств, отделов НИОКР и маркетинга означал, что общефирменный эффект масштаба пропадал, а синергии сводились к минимуму. Минимизацией себестоимости (что подразумевается в производственной реакции) поступились в пользу увеличения конкурентной реакции, что стало возможным благодаря устранению конфликтов и взаимных помех между различными областями бизнеса, а также моноцелевой ориентации каждого управляющего отделением. Реактивность ранней чисто дивизиональной структуры охарактеризована в табл. 4.3.8. Со временем, как и в случае с функциональной структурой, Дивизиональная структура претерпела несколько существенных изменений, что отражено в табл. 4.3.8.

Утрата эффекта масштаба серьёзно озадачила руководство фирмы. Вскоре оно обнаружило, что некоторые функции, такие, как снабжение или бухгалтерия, не имеют существенного значения для эффективного функционирования «центра прибыли», поскольку их вклад мало влияет на решения управляющего отделением, касающиеся оптимизации прибылей.

Таким образом, штабные функции материально-технического обеспечения с самого начала осуществлялись централизованно в штаб-квартире фирмы. Управленческое подразделение со своей стороны также стремилось сохранить те штабные функции, которые либо никак не ограничивали свободу действий управляющего подразделением (например, связь с внешним окружением), либо давали непредвзятые советы (по правовым аспектам) управляющему отделением, не посягая на его полномочия.

Теоретически такое решение предполагало, что штабной персонал — это исполнительные слуги управляющего отделением. Как мы скоро увидим, на практике часто было иначе. У штабного персонала развилась тенденция посягать на полномочия управляющего отделением. Вот так и выпал первый кирпичик из фундамента принципа единства полномочий и ответственности. Об этом мы будем говорить позже.

Создание центрального штабного подразделения до некоторой степени имело эффект масштаба и помогло усилить производственную реакцию. На некоторых фирмах, где эффект масштаба в производстве по своему значению был аналогичен конкурентной реакции, были приняты жёсткие меры. Из компетенции отделения изъяли производственную деятельность и все её виды объединили в «центр прибыли» на более высоком уровне, во главе которого встал главный управляющий производством (обычно один из вице-президентов компании).

Теоретически, как и в случав со штабным персоналом, предполагалось, что главный управляющий производством является исправным поставщиком товара, который отделение у него «покупает».

Но на деле получалось так, что деятельность по оптимизации прибылей производства вступала в противоречие с оптимальной деятельностью маркетинга или НИОКР (например, оптимальным считается такое производство, где циклы обработки длительные, а продукция стандартизированная. А в маркетинге концепция успешного производства связана с его реакцией на частые изменения.)

Чтобы разрешить это противоречие, был придуман механизм трансфертных цен, при котором производство «продавало» свою продукцию отделениям, а управляющие отделениями (опять-таки теоретически) имели право покупать эти товары не у них, а у их внешних конкурентов. На практике механизм трансфертных цен работал скверно, так как из-за давления со стороны центрального управления и патриотических чувств по отношению к своей фирме управляющий отделением не очень-то мог покупать на стороне, а отсутствие внешнего рынка для продукции производственных подразделений сделало трансфертные цены искусственными.

По мере роста отделений они сталкивались с той же проблемой, что нависала и над функциональной структурой: подавление инновационных инициатив текущей производственной деятельностью. Как и в случае функциональной структуры, решение этой проблемы заключалось в обогащении структуры управления за счёт управления проектами.

В некоторых фирмах (особенно в американской аэрокосмической промышленности), где расходы на инновации составляют большой процент от общего бюджета, был создан отдельный «центр прибыли», который получил название проектной матричной субструктуры. Одна размерность матрицы — совокупность (пул) людей и ресурсов, выделенных для инновационной деятельности вообще. Персонал для конкретных инновационных проектов набирался из этого числа (а не из подразделений, занимающихся маркетингом и производством). Второй размерностью матрицы были проекты, По завершению проекты распускались, новая продукция или рынок передавались отделениям для эксплуатации, а люди возвращались в исходный пул.

Подструктура проектной матрицы в значительной степени усиливает инновационную реакцию фирмы, так как она защищает инновационную деятельность от конфликтов с производством и даёт возможность создавать высокоспециализированные инновационные потенциалы в рамках «центра прибыли». Но, как и при централизации производства, она порождает конфликты между инновационными «центрами прибыли» и «центрами прибыли» производства. Конфликты становятся особенно заметны при передаче нововведений для эксплуатации.

В так называемых фирмах исследований и разработок, основной продукцией которых являются новые идеи или решённые проблемы (например, консультативные фирмы), или в фирмах, где эффект масштаба в производстве весьма незначителен, матричная подструктура проекта в качестве основной формы может обеспечить высокую эффективность. Это значит, что фирма подразделяется на группу потенциала (часто неправильно называемую отделением) и группу (пул) проектов.

По мере того как фирмы диверсифицировались за пределы национальных рынков, они стали пользоваться такой категорией, как международное отделение, в чьей компетенции было управление деятельностью за пределами страны.

До тех пор пока международное отделение оставалось агентом по продаже национальной продукции, оно было службой маркетинга, и цели его были скоординированы с целями национальных отделений. Но как только задачей международных отделений стало удовлетворение специфических запросов местных рынков и за границей начали создаваться производственные и научно-технические подразделения, интересы управляющих международными отделениями вступили в противоречие с интересами управляющих национальными отделениями.

Ввиду отсутствия формального разделения полномочий и ответственности (см. гл. 2.6) этого конфликта можно было избежать только при условии проявления доброй воли и желания сотрудничать со стороны как национальных, так и международных отделений. Но, как правило, в жёстко контролируемых американских корпорациях, где каждый «центр прибыли» вынужден оптимизировать собственные результаты деятельности, эта добрая воля не имела под собой базы. И конфликт продолжался. Когда же прибыли заграничных отделений и объёмы реализованной продукции стали составлять значительную часть общих прибылей и объёмов сбыта, фирмы начали вводить новую организационную форму, о которой речь пойдёт ниже.

Не так давно в дивизиональной структуре появился новый элемент: офис главного руководителя (ОГР) — высший уровень общего руководства фирм. Появлению ОГР способствовали, с одной стороны, возросшая роль стратегической деятельности на уровне всей корпорации (см. гл. 2.3) и, с другой — рабочие перегрузки высшего руководства корпорации.

В ОГР изменилась центральная роль руководителя, ранее единолично принимавшего все решения на уровне корпорации. Теперь он добровольно разделил полномочия и ответственность высшего уровня с несколькими другими руководителями, хотя он и продолжал оставаться «первым среди равных» при разрешении конфликтов, которые возникали среди членов высшего руководства.

В Соединённых Штатах, где принцип единства полномочий и ответственности пустил глубокие корни, создание ОГР корпорации представляет новый и важный шаг в сторону от принципа единоначалия. Однако в Европе, где этот принцип никогда не имел высокого статуса, ОГР фирмы выступает как давно забытый и вновь открытый в Америке принцип коллегиального руководства.

Коллегиальное руководство, или ОГР, проявляется в двух формах. Первая предполагает, что роли высшего руководства взаимозаменяемы. Так, например, когда один из членов ОГР оказывается в каком-либо городе, он самостоятельно принимает решение по вопросу, который не терпит отлагательства. Одной из первых эту форму применила у себя американская корпорация «Литтон», которую в то время возглавляли Торнтон и Эш. Другая форма — разделённые, полномочия — предполагает распределение конкретных областей принятия решений — конкурентной, стратегической, административной, общественной реакции — между разными членами ОГР.

Коллегиальное руководство успешно практикуется лишь в немногих фирмах Европы. На многих других высшее руководство состоит из влиятельных личностей, которые используют политические моменты для того, чтобы добиться выгодного положения, своей фирмы. Можно предположить, что превратить такие политически ориентированные органы в эффективный ОГР гораздо труднее, чем создать его заново в тех фирмах, где коллегиальное руководство ранее никогда не практиковалось.

Всё возрастающая потребность в стратегической реакции привела к ещё одному структурному новшеству — двойной структуре, где структура стратегических хозяйственных центров явилась дополнением к дивизиональной структуре. В подструктуре СХЦ некоторые управляющие, не обязательно управляющие отделением, несут ответственность за стратегическое развитие группы вверенных им взаимосвязанных СЗХ (см. гл. 2.2).

Двойная структура — это отход от традиционной практики иметь в фирме лишь одну постоянную структуру, в рамках которой осуществляется вся работа. При двойной структуре одна структура используется для приносящей прибыль хозяйственной деятельности, а другая — для стратегического развития.

Стратегическая роль может иметь три альтернативных варианта.

1. Управляющий осуществляет стратегическое планирование для своей СЗХ и, таким образом, является управляющим зоны, а не СХЦ.

2. Он располагает ресурсами, финансами и большими полномочиями для выполнения стратегических планов, вплоть до разработки новой продукции, поиска новых рынков, создания новой технологии, нового потенциала, но он передаёт этот потенциал другим управляющим, которые отвечают за фактическое получение прибыли.

3. Если управляющему СХЦ также поручают управлять деятельностью по получению прибыли в своей СЗХ, он возглавляет стратегический хозяйственный центр с ответственностью от А до Я за свою стратегическую зону.

Эта последняя роль предполагает, что логическим выводом будет не вводить двойную структуру, а реорганизовать фирму таким образом, чтобы СХЦ вписались в её структуру. Это подразумевало бы перегруппировку традиционных отделений фирмы в соответствии с субнаборами стратегических зон и передачу ответственности за стратегически важные «центры прибыли» управляющим СХЦ и отделениями. Такое решение имеет значительные преимущества при условии, что фирма не является многонациональной и что общий эффект масштаба не является существенным для успеха фирмы.

Подведём итоги. Первоначальная «чистая» дивизиональная Структура давала эффект в стратегических зонах с уровнем изменчивости 2…3, где конкурентная реакция являлась залогом успеха. Её существенное отличие от функциональной структуры состоит в том, что она децентрализует большую часть ответственности общего руководства на уровне отделений, тем самым способствуя приближению общего руководства к проблемам рынка.

1. Действительно, к матричной структуре следует обращаться лишь в тех случаях, когда фирме требуется сложная система реакций, что обеспечивается матричной формой организации.

2. Как показано в табл. 4.3.8, эта структура потенциально очень эффективна и может дать высокие результаты при всех типах реакций.

3. Потенциал матричной организации вряд ли можно будет использовать, если руководство фирмы не примет необходимые меры для разрешения конфликтов и избежания сбоев, вызванных разрывом в полномочиях и ответственности, характерным для матричной структуры.

По мере роста потребности в инновационной, предпринимательской и административной реакциях «чисто» дивизиональная структура претерпела ряд изменений. Каждая её модификация улучшала общую реактивность, но лишь за счёт нарушения отработанного принципа единства полномочий и ответственности и создания потенциальных конфликтов между различными хозяйственными подразделениями. Табл. 4.3.8 отражает подход автора книги к оценке структурной реактивности соответствующих модификаций.

 

4.3.8. Матричная структура

К тому времени, как дивизиональная структура прошла через все вышеупомянутые модификации, она стала другой. Первоначальная базовая форма была связана с принципом единства полномочий и ответственности. К моменту введения шестой модификации, представленной в табл. 4.3.8, полномочия и ответственность были уже настолько разделены, что успешная деятельность управляющего «центром прибыли» в значительной степени определялась переменными, находящимися в компетенции других управляющих.

Сознавая эти существенные изменения, в табл. 4.3.8 мы дали другое название видоизменённой дивизиональной структуре — «национальная матричная структура».

По мере развития матричной структуры, противоречия, изначально присущие управлению хозяйственными подразделениями (управляющие не имеют полного контроля над своей собственной деятельностью), оставались незамеченными. Руководство корпораций (особенно в Америке) продолжало оказывать давление на каждого управляющего «центром прибыли», требуя оптимизации деятельности вверенного ему подразделения, и в то же время побуждало его сотрудничать с управляющими других подразделений, чья деятельность могла быть оптимизирована только за его счёт. (Например, если производственное подразделение передаёт свою продукцию отделам маркетинга по себестоимости, его прибыль будет равна нулю, а прибыль отдела маркетинга значительно увеличится.) В результате новые конфликты, возникающие на каждой новой стадии модификации базовой дивизиональной структуры, оставались неразрешёнными. Во многих фирмах, которые ввели матричную форму организации, связанные с такими конфликтами сбои в её функционировании закрепили за ней дурную славу. В результате некоторые из этих фирм начали обратное движение к более простым структурам. Отсюда появление в литературе статей, критикующих матричную структуру как непрактичную.

Однако на основании вышеизложенного автор приходит к иному выводу:

Во избежание этих недостатков можно использовать два взаимодополняющих подхода: руководство фирмы должно признать неизбежную реальность конфликтов между хозяйственными подразделениями, предвосхитить их и действовать по их улаживанию до того, как они вспыхнут в полную силу; подструктура разделённых полномочий и ответственности должна вводиться параллельно с матричной структурой (описание того, как разделение полномочий и ответственности регулирует и минимизирует потенциальные конфликты, можно найти в гл. 2.6).

Табл. 4.3.8 иллюстрирует два варианта матричной структуры: национальный и многонациональный. В последнем случае подразделения маркетинга (отделы) национальной структуры заменены подразделениями по странам. Мы уже упоминали в гл. 2.6, что многонациональная матричная структура становится необходимой в тот момент, когда диверсификация и значимость производства в зарубежных отделениях достигают критической величины по сравнению с национальным производством.

Роль и ответственность хозяйственного подразделения в стране гораздо более сложные, чем роль и ответственность национального отдела маркетинга.

1. Каждый центр в стране действует в определённых экономических, политических и культурных условиях, задающих существенные факторы успеха, на которые должны реагировать стратегии фирмы в отношении продукции и маркетинга.

2. Каждый управляющий центром в данной стране обычно обеспечивает сбыт всего, что производит фирма: и продукции, и технологии.

3. Разница в степени проникновения на рынок приводит к возникновению различных взглядов на рынки страны: некоторым рынкам предлагается стандартная продукция данной фирмы, для других — продукция, которая имеет элементы, изготовленные нестандартно, для третьих — продукция изготовлена в соответствии с требованиями местных рынков.

4. Управляющий в данной стране несёт ответственность за результативность производственных подразделений, расположенных в этой стране, но эти подразделения часто производят продукцию, потребляемую за рубежом.

Следует вновь обратиться к гл. 2.6, чтобы вспомнить, как эти проблемы решаются в многонациональной матричной структуре.

Рис. 4.3.3 представляет в несколько необычной форме органиграмму международной матрицы, где вопросительные знаки иллюстрируют различные роли, которые могут играть подразделения в стране. Современный стратегический хозяйственный центр, находящийся на самоокупаемости, представлен как источник предпринимательской и инновационной реакций фирмы. Сегодня во многих многонациональных компаниях предпринимательская ответственность сосредоточена лишь в главной штаб-квартире, а инновациями занимаются отдельные технологические подразделения.

 

4.3.9. Множественная структура

Общей чертой организационных форм, рассмотренных выше, является то, что все они моноструктурные, т. е. один и тот же организационный принцип применяется во всех подразделениях фирмы. (Как мы уже говорили в гл. 3.3, более крупные моноструктурные фирмы обычно бывают фирмами с единым потенциалом. Это означает, что они используют единую систему компенсации, единую систему планирования, имеют одну и ту же культуру и т. п.) Но уже с момента возникновения современной фирмы имелись фирмы с множественной структурой, состоящие из подразделений, которые не подверглись унификации. Примером ранней множественной структуры является холдинг-компания, которая владеет акциями многих фирм и не в состоянии непосредственно контролировать структурную организацию филиалов.

Более поздним примером множественной структуры является конгломерат, который возник в США в 50-х годах. Конгломерат обычно состоит из нескольких филиалов, полностью принадлежащих материнской компании.

Главное управление материнской компании осуществляет финансовый контроль над филиалами и предоставляет им помощь, но не имеет никакого контроля ни над их стратегией, ни над структурой. Оно не настаивает на едином потенциале (только если это необходимо, чтобы дать возможность материнской компании для консолидации и финансового контроля). Исключением являются общая бухгалтерия и финансовое планирование.

В гл. 3.3 уже упоминалось, что сейчас стала заметной тенденция иметь множественную структуру в фирмах, где высшее руководство активно управляет и стратегической, и производственной деятельностью, но даёт возможность своим группам, отделениям или «центрам прибыли» выбирать себе организационные формы, наиболее соответствующие их потребностям.

Есть все основания полагать, что многоструктурное решение будет всё больше использоваться в будущем. Это можно объяснить двумя причинами. Во-первых, диверсификация фирмы и давление конкурентов из внешнего окружения будут усиливать необходимость оптимизировать структуру каждой СЗХ фирмы. Вторая причина состоит в том, что управление сложной множественной структурой со стороны главной штаб-квартиры значительно облегчится благодаря современной информационной технологии.

 

4.3.10. Роль главной штаб-квартиры фирмы

Из вышеизложенного следует, что роль главной штаб-квартиры фирмы изменялась параллельно с развитием организационных форм её управления. И роли, и формы представлены в табл. 4.3.9.

Таблица 4.3.9. Обязанности центрального органа управления фирмой

Во второй колонке указаны двенадцать взаимодополняющих ролей, которые присущи центральной штаб-квартире. Из них 2, 4, 7 и 10 сосредоточены на контроле различных параметров деятельности фирмы. Роли 1, 5 и 8 охватывают планирование будущего всей фирмы. Остальные роли — 3, 6, 9, 11, 12 — подразумевают не только планирование, но и выполнение того, что планирует центральная штаб-квартира фирмы.

В этих последних ролях штабные подразделения фирмы (финансы и административный штат) выполняют существенно необходимую линейную функцию.

Табл. 4.3.9 даёт дальнейшее обоснование положения, которое уже несколько раз было высказано в данной книге: в современной фирме бессмысленно и опасно строить деятельность органа высшего руководства на принципе максимальной децентрализации. Действительно, если роль центральной штаб-квартиры ограничивается только контролем за результатами деятельности фирмы, она может иметь минимальный размер, и этого будет достаточно. Но если в её обязанности входят также планирование и организация выполнения планов, появляется необходимость расширить как её компетенцию, так и возможности, необходимые для выполнения этой работы.

Принятие центральной штаб-квартирой на себя этих обязанностей определяется двумя факторами:

1) предпочтением высшего руководства иметь подвижную структуру управления в фирме. Отсюда и выбор формы внутрифирменной организации: холдинг-компания или конгломерат, е одной стороны, или функциональная, дивизиональная матрица — с другой;

2) типами реакции, которые необходимы для успеха в среде будущего. В табл. 4.3.10 представлены характеристики центральной штаб-квартиры фирмы внутри каждой из организационных форм. Колонка «Децентрализованная дивизиональная» описывает первоначальную базовую форму. Как показывают позиции в этой колонке, децентрализованная дивизиональная форма сначала «бросала» производство из одной крайности в другую: от высокоцентрализованной роли главной штаб-квартиры до минимальных функций контроля с её стороны. Мы уже говорили, что с течением времени этот центральный орган управления фирмой постепенно брал на себя всё новые дополнительные функции.

Таблица 4.3.10. Характер ответственности штаб-квартиры корпорации для различных организационных форм

* Обычно лишь в ответ на давление извне.

 

4.3.11. Штабной персонал и накладные функции

Выше мы рассмотрели два важнейших аспекта проектирования организационной структуры: выбор формы организации и соответствующей роли общего руководства. Третий важнейший аспект — внедрение в фирму того, что на деловом языке Америки называется штабными или накладными (overhead) функциями.

Возможно, самой первой накладной деятельностью такого рода, формализованной в структуре фирмы, была бухгалтерия, так как она необходима для измерения результатов хозяйственной деятельности фирмы и оценки её финансового состояния. За этим быстро последовало создание штабных подразделений эксплуатации, снабжения, кадров, юридической службы, связи с клиентами, финансов и т. д.

У всех этих видов деятельности были две общие черты: они вносили существенный первоначальный вклад в материально-техническое обеспечение и управление каждой линейной функцией. Однако было очень трудно измерить их вклад на единицу продукции фирмы. Частично из-за невозможности измерить, а частично потому, что они обычно имеют критическую массу, накладные штабные функции нельзя было расширять или сокращать так же легко, как прямые затраты труда в линейных функциях.

Поэтому деятельность штабных органов было трудно контролировать и регулировать, а при бесконтрольности они росли несообразно с потребностями фирмы.

В самом начале столетия это привело к появлению инструмента контроля, известного под названием принципы минимального штабного персонала. Принцип гласит, что прибыли фирмы станут максимальными, когда соответствующие штабные функции будут сведены к абсолютному минимуму. В Соединённых Штатах отношение численности косвенного (штабного) к прямому (линейному) персоналу стало стандартной мерой организационной эффективности.

Однако с течением времени численность штабного персонала продолжала расти. По большей части это происходило в фирмах, где линейным управляющим, озабоченным растущей номенклатурой продукции, сложностью производства, нововведениями и объёмом принимаемых решений, всё больше требовалась помощь в сборе информации, подготовке решений, экспертных оценках, а также в разработке и поддержании всё более сложной административной инфраструктуры фирмы. Среди вновь созданных штабных подразделений были: организационное планирование, обработка данных, информационные системы для управления, системы повышения квалификации руководящих кадров, финансовое планирование, составление смет, исследование операций, планирование на уровне корпорации, проектирование систем управления, наблюдение за окружением и прогнозирование.

При ретроспективном анализе становится ясно, что рост помощи штабных подразделений был обусловлен потребностью в новых типах реакции организации. Не претендуя на всесторонний охват, табл. 4.3.11 показывает, как постепенно рос вклад штабных подразделений, что становилось необходимым по мере увеличения спектра реакций.

С увеличением вклада штабных подразделений принцип минимального штабного персонала постепенно терял свой смысл и значение. Правда, при отсутствии контроля и возможности измерения штабные (как и другие) подразделения организации проявляют тенденцию расти непропорционально потребностям фирмы. Они также проявляют тенденцию стремиться к целям и ценностям профессии специалистов, которыми они укомплектованы, в большей степени, чем к целям фирмы. Но непродуманная минимизация соотношения косвенных и прямых задач скорее всего будет похожа на действие, аналогичное пословице «Выбью глаз, чтобы у моей тёщи зять был кривой».

По мере того как будут расти штабные подразделения, фирмам потребуется всё больше методик определения размера, типа и состава штабных подразделений, которые будут нужны для поддержки процесса управления. Технология определения оптимального числа штабных подразделений, которая заменит ранее применявшийся принцип минимума, ещё находится на ранней стадии своего развития.

Рост штабных подразделений требует обуздать присущее им стремление выходить за рамки предписанных функций.

Первоначально их функции представлялись как обеспечение необходимой информации, что ни в коей мере не посягало на прерогативы руководства. Но на практике штабные подразделения демонстрируют не один способ ущемить эти прерогативы:

1. Штабные подразделения, которым поручено оказывать услуги нижним уровням управленческой иерархии, имеют тенденцию представлять своё профессиональное мнение не как нейтральную информацию, а в виде принудительной политики всей корпорации.

Таблица 4.3.11. Вклад штабных подразделений в управление

2. Штабные подразделения, которым вменяется в обязанность готовить анализ вариантов решений для высшего руководства фирмы, имеют тенденцию использовать свой опыт и сложность анализа, чтобы представить вопрос в необъективном виде и тем самым придать тенденциозный характер альтернативным вариантам решений, рекомендуемых руководству.

3. Штабные подразделения, отвечающие за проектирование и эксплуатацию структур и систем управления, проектируют их так, чтобы они удовлетворяли потребности высшего руководства, пренебрегая нуждами других уровней управления. Эту тенденцию можно часто наблюдать при планировании деятельности корпорации. В результате планирование воспринимается скорее как процесс заполнения неких форм в угоду центральному органу управления, а не как аналитическая деятельность, которая поможет каждому управляющему повысить эффективность своей деятельности.

Некоторые учёные сделали вывод, что по мере роста штабных подразделений линейные управляющие в крупных фирмах стали пленниками их технократии. Конечно, было бы преувеличением утверждать, что это происходит во всех фирмах, но это явление всё же имеет место, особенно в крупных фирмах зрелых отраслей промышленности.

На данный момент ясного решения этой проблемы не существует. Безусловно, нужным и важным шагом является более чёткое определение функций штабных подразделений, чем это имеет место в большинстве случаев. Кроме того, некоторые исследователи считают, что различие между линейными и штабными подразделениями уже потеряло смысл, и сейчас происходит пересмотр их функций в процессе управления. Другие считают, что линейному руководству необходимо накапливать новый опыт работы с экспертами (см. гл. 4.1) и что ему следует обращать больше внимания на взаимодействие с штабными подразделениями.

Каким бы ни было решение этой проблемы, сегодня нам ясно, что штабные или накладные функции будут приобретать всё большее значение для успеха фирмы. В управлении эффективная структура автоматизированного офиса становится гораздо важнее, чем стоимость его эксплуатации. Сложные решения всё больше будут зависеть от экспертных знаний штабных подразделений и от разработанных и используемых ими моделей решений.

В процессе материально-технического обеспечения обрабатывающих отраслей промышленности робототехника, автоматизированное проектирование, автоматизированное производство переводят затраты с прямой на косвенную деятельность по проектированию процесса и его поддержанию.

В обслуживающих отраслях промышленности автоматизированное управление информацией становится критической переменной успеха в таких сферах, как авиалинии, банковское дело, розничная торговля.

Таким образом, по мере превращения фирм в наукоёмкие и капиталоёмкие, прямые функции заменяются косвенными, обеспечивающими успех фирмы.

 

4.3.12. Изменение структуры

Выше мы рассматривали категории, концепции и отношения, которые позволяют определить способность данной структуры удовлетворить требования завтрашнего дня.

Несмотря на попытку исследовать сложности организационной структуры, материал данной главы всё же не может охватить многие нюансы деятельности фирм. Поэтому при использовании нижеизложенной процедуры необходимо помнить, что она даёт лишь первое приближённое представление, которое, однако, выявляет структурные потребности фирмы. Далее необходимо будет провести детальный анализ.

Последовательность процесса дана на рис. 4.3.4.

1. Определите существующую, желательную, необходимую и предпочтительную реакции согласно процедуре, приведённой в 4.3.6.

2. Определите, что нужно фирме: моноструктура или множественная структура. Это можно сделать с помощью табл. 4.3.5. Если будущая прибыль распределяется с учётом различных видов реакции и каждая реакция имеет высокую приоритетную значимость, стоит подумать об использовании множественной структуры.

Рис. 4.3.4. Изменения в структуре

3. Сравните предпочитаемые приоритеты (см. табл. 4.3.5) с оценками (см. табл. 4.3.8) и определите предпочтительную форму (или формы).

4. Определите с помощью табл. 4.3.8 существующую форму и, сравнивая предпочтительную и существующую формы, выясните, какие необходимо сделать изменения.

5. Определите с помощью табл. 4.3.9 и 4.3.10 предпочтительный профиль функций высшего руководства фирмы.

6. С помощью тех же таблиц выявите существующий профиль функции и, сравнив его с предпочтительным, наметьте необходимые изменения.

7. С помощью табл. 4.3.11 повторите последние два этапа для определения необходимого штабного обеспечения.

 

4.3.13. Выводы

Структура — это упорядоченность задач, ролей, полномочий и ответственности, посредством которой фирма осуществляет свою деятельность. Со времени возникновения фирм развитие структуры проходило под воздействием особенностей стратегической позиции и внутренней сложности фирмы. Это развитие шло от стабильных монолитных к динамическим многогранным структурам.

Цель структуры — поддерживать поведение фирмы. Поэтому соответствующие типы организационного поведения, которые требуются фирме, могут быть использованы для определения необходимой структуры.

Типы реакции: производственная, конкурентная, инновационная, предпринимательская и административная.

В ходе исторического развития фирмы были выработаны четыре основные организационные формы. Они приведены ниже в сочетании с характерными типами реакции:

1. Функциональная — производственная реакция

2. Дивизиональная — конкурентная реакция

3. Матрица проектов — инновационная реакция

4. Многонациональная матрица — стратегическая реакция Множественная структура — реакция на различные потребности различных СЗХ

Сравнительную значимость для фирмы соответствующих типов реакции можно определить, с одной стороны, исходя из характеристик управления, с другой — по характеру изменений среды фирмы.

В данной главе рассматривается процедура, с помощью которой руководство фирмы может определить предпочтительный тип реакции и, основываясь на нём, спроектировать структуру, необходимую фирме.

Вместе с тем, не забывайте, что речь идёт лишь о построении формальной структуры управления. Социологи же постоянно предупреждают о важности неформальных аспектов организационных структур. Задайте себе вопрос: как возникают неформальные структуры, как они взаимодействуют с формальными, как влияют на деятельность фирмы. Можно ли, в конечном итоге, сделать эти неформальные аспекты взаимодействия и взаимовлияния структур управляемыми?

Существует и другой вопрос: чем отличаются по существу структуры коммерческих фирм и организаций, не ставящих целью получение прибыли? Конкретизируйте для себя ответ на такого рода вопрос на каком-нибудь конкретном примере некоммерческой организации, с которым вы знакомы.

Применительно же к деловой фирме вы можете попытаться определить предпочтительный тип организационной структуры управления, следуя процедуре, изложенной в 4.3.2. В современных условиях вы зачастую можете прийти к идее матричной или множественной структуры управления, но не забывайте о том, что реализация такой идеи имеет преимущества и недостатки. Ключевая проблема здесь — определить задачи, функции, обязанности, внутреннюю структуру общекорпоративного аппарата управления. Научитесь это делать конкретно.