Регламенты и инструкции – это способ письменного донесения информации до сотрудников. Для чего они нужны?

Как часто вы говорите своим подчиненным: «Ну сколько можно тебе повторять?» Наверное, часто, когда они подходят к вам с одними и теми же вопросами.

А у вас есть инструкции для сотрудников, которыми они пользуются? Или вы интуитивно чувствуете потребность в написании инструкций для некоторых задач? В этом разделе разберемся, как это сделать.

За каждой должностью в организации закреплены определенные функции, которые должен выполнять сотрудник. Функции – это что должен делать сотрудник, а инструкции – как он должен делать (точнее, это описание процесса выполнения какой-либо задачи).

Какие проблемы возникают, если у вас нет инструкций

• Не выполняется задача. Сотрудник говорит: «Я не знал, как делать».

• Задача выполняется некачественно. Сотрудник говорит: «Я думал, что так правильно».

• Сотрудники задают вопросы и консультируются по выполнению типовых задач несколько раз в месяц. Даже если недавно уже решали такую задачу.

• Отнимают время руководителя, если последний раз делали эту задачу давно и забыли какие-то шаги.

• Не несут ответственности за результат.

• Растягивают выполнение задачи, потому что не знают сроков выполнения.

• Не понимают, кто за какую задачу (процесс) ответственный.

Экономия времени руководителя

К вам не будут десять раз бегать с одними и теми же вопросами, потому что есть инструкция. Если сотрудник забыл или сомневается, как выполнять задачу, он находит инструкцию и делает по прописанному алгоритму. Есть такая рекомендация, которая в практике часто используется: если сотрудник три раза пришел к вам с одним и тем же вопросом, то на этот процесс пишется инструкция. Возьмите это за правило. Ваше время стоит дорого.

Инструкции упрощают обучение новых сотрудников. Когда есть инструкции, введение в должность происходит быстрее. Новичка необходимо ознакомить с должностной инструкцией и функционалом, рассказать и показать, как работать по инструкции. В принципе, если инструкции написаны грамотно, то даже требования к персоналу снижаются. Можно не нанимать слишком крутых специалистов, когда у вас есть определенные задачи, с которыми может справиться менее квалифицированный персонал.

Пример – «Макдоналдс». У них есть инструкции, как стол протирать (взять синее ведро, взять красное ведро, в красное налить определенное количество воды, в синее тоже налить воды, потом капнуть колпачок геля в красное ведро, положить синюю губку в синее ведро, красную губку в красное ведро, сначала протереть стол синей губкой, потом протереть красной губкой). К персоналу их бизнес не очень привязан, потому что у них огромная текучка кадров. Средний срок работы человека в «Макдоналдсе» составляет 14 дней. Но наряду с этим компания умудряется существовать и развиваться, оставляя неизменным качество обслуживания. Все потому, что бизнес завязан не на сотрудниках, а на функционале и инструкциях. Не нужен высокий IQ, чтобы делать простые действия.

Как написать инструкцию

 

Как создавать инструкции в «Мегаплане»

Хранить регламенты и инструкции, а также обеспечивать их выполнение удобно в «Мегаплане». Сделать это можно двумя способами:

• используя общие папки в модуле «Документы»;

• создавая шаблоны задач.

Первый способ. Документы любого формата можно хранить в папках модуля «Документы» любого уровня вложенности. Настраивайте доступ к каждому документу или ко всем документам в папке, определяя, кто из сотрудников сможет просматривать и скачивать, а кто – редактировать загруженные файлы. Если какой-либо загруженный документ был изменен, загружайте его как новую версию документа. Информация о версиях отображается на странице документа. Документы некоторых форматов имеют предварительный просмотр.

В модуле «Документы» есть фильтры, помогающие отобрать нужные файлы по нескольким параметрам.

Во-первых, документы можно помечать избранными, тогда они будут отображаться в общем списке избранного. Второй доступный фильтр – по типу документа. «Мегаплан» различает текстовые документы, презентации, PDF-файлы, таблицы и изображения. Прочие файлы попадают в категорию «Остальные». Кроме этого, документы можно помечать метками. Каждый документ может иметь одну или несколько меток.

Метки бывают локальные, то есть видимые только тому сотруднику, который их добавил, и глобальные, видимые всем сотрудникам, у которых есть доступ к помеченным этими метками файлам. Добавить метки можно при добавлении документа в «Мегаплан» или потом, выбрав пиктограмму «Пометить» на странице просмотра документа или в общем списке документов.

А самый простой и понятный способ сортировки – пользоваться папками и подпапками.

Доступен поиск документов по содержимому. Поддерживаются форматы DOC, XLS, PDF, ODT, ODS и др. (список пополняется). Поиск осуществляется с любой страницы «Мегаплана». Чтобы найти документ, достаточно ввести ключевое слово или фразу в строку поиска информера. Результат будет отображен во всплывающем окне.

В модуле «Документы» вы можете создавать шаблоны документов, актов, нарядов и др. Система будет автоматически генерировать документ по шаблону, используя, например, данные клиента или задачи. Так можно генерировать стандартные коммерческие предложения и иные документы.

Таким образом, все документы, необходимые для ежедневной работы, хранятся в «Мегаплане» и доступны из любой точки мира, где есть Интернет. При загрузке новой версии приходит уведомление. Теперь сотрудники не смогут случайно скачать старую версию коммерческого предложения или отправить устаревшие реквизиты.

Этот способ удобен для тех инструкций, к которым вы будете обращаться эпизодически. Задает сотрудник вопрос – вы ему даете ссылку на инструкцию.

Второй способ. Если у вас в компании есть периодические задачи, их постановку удобно автоматизировать. Периодическая задача – это задача, которую вы ставите подчиненному с определенной регулярностью. Например, подготовить месячный отчет.

Для автоматизации процесса создайте шаблонную периодическую задачу в «Мегаплане»: перейдите в модуль «Задачи», нажмите «Поставить задачу», затем на левой панели выберите раздел «Шаблоны».

В шаблоне пропишите:

• название;

• суть задачи;

• ответственного;

• дедлайн (крайний срок выполнения после постановки задачи, например один день);

• периодичность запуска (каждый день, неделю, месяц, год; время запуска);

• чек-лист.

Что такое чек-лист? Это список действий, из которых состоит решение задачи. Он помогает быть уверенными в том, что каждый раз при выполнении важной задачи сотрудники все делают правильно. Даже простые процессы могут быть улучшены с помощью систематизации и использования чек-листов.

Чаще всего чек-листы составляются для проверки какого-то нужного действия:

• чек-лист проверки доступности основных средств связи (телефон, Интернет);

• чек-лист для обработки входящих заявок клиентов;

• чек-лист утренней проверки торгового зала и др.

Каждый раз при постановке сложной задачи в «Мегаплане» используйте чек-лист.

Так вы всегда будете в курсе, как идет выполнение задачи. Выполнил дело – поставил галочку.

Проще – всегда лучше: принципы эффективной регламентации

Автор раздела: Игорь Галягин, руководитель отдела управления качеством сети супермаркетов «Лэнд», постоянный участник Клуба успешных менеджеров (Санкт-Петербург), имеет многолетний опыт написания регламентов.

Ваш бизнес вырос, и вот ваши подчиненные и вы вместе с ними каждый день спорите о том, какими полномочиями и в каких случаях каждый из вас обладает.

Вы замечаете, что сроки выполнения работ срываются, а качество обслуживания клиентов регулярно падает из-за того, что ваши сотрудники по-разному понимают свои обязанности и свою ответственность, а потому в случае любого затруднения считают ответственными всех остальных, но не себя? Или вы накопили достаточно опыта и решили, что пора использовать его для улучшения бизнес-процессов своей компании?

В таком случае вам для решения этих задач потребуется то, что в дальнейшем мы будем называть регламентом, то есть нормативные документы, описывающие порядок выполнения какой-либо деятельности или требования (нормы) к результатам ее выполнения. На практике регламентами могут именоваться любые отвечающие приведенному определению документы, будь то приказы, распоряжения, протоколы совещаний, безымянные объявления или положения, стандарты организации, инструкции.

Не имеет значения, обладаете ли вы сами способностями или опытом написания технических текстов подобного рода, собираетесь ли вы обратиться к сторонним специалистам или предполагаете делегировать описать какие-либо требования своим подчиненным, следуйте изложенным далее правилам: они помогут вам в любом случае.

Документируйте только те требования, которые не выполняются. Неважно, не выполняются «уже» и вы об этом достоверно знаете, поскольку наблюдаете лично нарушения или ошибки своих подчиненных каждый день, или не выполняются «еще», потому что не были установлены, но вы заранее предвидите трудности в реализации своих планов или поставленных вами задач и хотите их избежать. В любом случае не тратьте время на то, чтобы описать какой-то процесс или какую-то деятельность целиком, со всеми нюансами, от начала и до конца. Если только сама последовательность выполнения каких-либо действий не является для кого-либо из ваших сотрудников проблемой.

Когда вы работаете в одном помещении с двумя или тремя сотрудниками или приятелями – партнерами по бизнесу, для всех вас достаточно будет одной инструкции (или одного регламента бизнес-процесса) – распечатанного на листке формата А4 объявления «Уходя последним – гаси (всех) свет!». Поскольку, скорее всего, только эту или подобные проблемы вы не сможете решить, общаясь между собой или по телефону в течение дня. Сделав же такое объявление, вы можете спокойно забыть о проблеме регламентации или нормативного обеспечения своего бизнеса до того, как наступят условия, описанные далее.

Все прочие сложности в выполнении бизнес-процессов или текущих проектов вы успешно разрешите с помощью настенной доски и маркера или с помощью инструментария таких программных продуктов, как «Мегаплан» или «Битрикс24».

Если вы любите писать и рисовать схемы или если вы наняли сотрудника либо консультанта, который хочет получать ваши деньги, демонстрируя вам свои таланты, вы, конечно, можете пренебречь этим и следующими правилами. Но не думаете же вы, что разведение в рабочих кабинетах рыбок или цветов, которыми увлечена ваша секретарша, способно всерьез повлиять на мотивацию ваших сотрудников и результативность выполнения графика сдачи проекта? Точно так на эти и другие действительно значимые показатели не будут способны повлиять аккуратные схемы с перевитыми стрелочками кубиками и ромбиками или страницы, в сотне пунктов описывающие порядок формирования технического задания для подрядчика.

Итак, мы пришли к выводу: документы никогда не работают – работают только люди!

Когда же они перестают работать? Не выполняются те требования, работа с которыми происходит вне контакта с лицом, их предъявляющим… Или если требования предъявлены тем, кого сотрудники не боятся.

Если из троих ваших сотрудников один – это вы, собственник и автор бизнеса, другой – ваш друг детства, вместе с вами разделяющий часть получаемой прибыли, а третий – нанятый для выполнения функций курьера студент, уже подумывающий о переходе на более перспективную и высокую должность сотрудника ресторана быстрого питания, то догадайтесь, чья работа нуждается в том, чтобы быть описанной в виде инструкции?

Большой бизнес в смысле работы с требованиями к своим бизнес-процессам или к качеству выпускаемой продукции и услуг устроен абсолютно идентично бизнесу малому: любое требование, будь оно одно из многих тысяч, выполняется только там, где его исполнитель заинтересован в выполнении этих требований лично или получает это требование от заинтересованного лица. Совесть здесь, несомненно, лучший контролер.

Отсюда следующая аксиома: лучшей мотивацией выполнения любых требований является страх.

На самом деле, если речь идет о страхе за свою жизнь, за свое рабочее место или хотя бы за размер начисленной по итогам месяца заработной платы, пораженный им сотрудник будет, скорее всего, слишком деморализован, чтобы при этом еще оказаться способным выдавать ожидаемый от него профессиональный результат.

Слово «страх» в этом тексте – всего лишь наиболее емкое понятие, которое вмещает не столько примитивную боязнь, сколько ненавязчивые, хотя и действенные опасения или тревоги, связанные с амбициями сотрудника, его желанием получить в полном объеме денежное вознаграждение своего труда или благодарность от уважаемого им руководителя.

Страх огорчить того, кого ты уважаешь, – вот сильнейшая мотивация из всех возможных страхов!

Как бы там ни было, требования, не связанные с мотивацией, не связанные с тем или иным желательно конструктивным и позитивным страхом (страхом не наказания, а страхом не получить того или иного поощрения), обречены на провал.

Разве не позаботился о регламентации нищий, выпрашивающий мелочь в переходе метро и изготовивший картонку с надписью «Подайте на бухло!»? Тем не менее вы сами рискуете стать в лице своих подчиненных таким попрошайкой, если письменно требуете от них сделать что-либо, что не связано для них с каким-либо существенным вознаграждением или наказанием.

Мудрый или искренне благодарный попрошайка всегда говорит прохожим, кинувшим монетку в его шляпу или коробку: «Спасибо!» – и иным прохожим действительно приятна эта благодарность, даже настолько, что они опасаются в следующий раз огорчить нищего тем, что пройдут мимо, ничего ему не дав.

Хотите ли вы строить свою работу и свой бизнес на тех же началах?

Тогда никогда не устанавливайте документированные требования, если вы не сможете вместе с ними внушить сотрудникам необходимый для подчинения этим требованиям страх, или… приготовьтесь к тому, что эти требования обязательно будут проигнорированы!

В таком случае ваши регламенты (положения, инструкции, а также приказы или распоряжения) будут всего лишь свидетельствами вашего бессилия в собственной компании.

Цель любого регламента – присоединение ответственности. Регламентация обязана решить вашу проблему по присоединению ответственности к сотрудникам, которые обязаны выполнить ту или иную работу.

Присоединение ответственности к сотрудникам этим традиционным способом – созданием письменного свидетельства о том, что соответствующее решение было вами принято, – вот единственный веский повод, чтобы вообще задумываться о написании каких-либо регламентов.

Все прочие цели (обучение новых сотрудников, создание в составе нормативных документов справочных таблиц, списков или текстов, содержащих описание параметров или свойств технологических процессов) являются вторичными и больше имеют отношение к техническому творчеству, чем собственно к менеджменту.

На самом деле сложно представить себе работника, углубленного в ту или иную инструкцию непосредственно в процессе выполнения своих профессиональных обязанностей. Вид человека, особенно управляющего опасными для себя и окружающих инструментами или машинами и при этом перед работой судорожно листающего страницы инструкции и шевелящего губами в стремлении выучить какие-то записанные требования, способен отпугнуть любого заказчика и самого работодателя.

Любой регламент в основном должен восприниматься как протокол, свидетельствующий о принятом единогласно или коллегиально решении, само содержание которого (если это решение действительно важно), как правило, обсуждается и доводится до сведения всех участвующих в его выполнении лиц до того, как этот бумажный или электронный документ будет им доступен.

В жизни больших компаний тем не менее вполне распространена практика, отвергающая этот принцип, когда какие-либо новые порядки, заведенные где-то наверху и вдалеке, действительно приходят в низовые подразделения или службы в виде инструкций или регламентов наподобие тому, как приходят в виде газетных новостей известия из большого мира в далекую провинциальную глушь.

Практика, однако, не отвергает описанное выше правило: регламент может быть учебником, инструкцией по выполнению каких-либо работ или справочником и даже просто увлекательным чтением в свободное от работы время, но его жестокая цель – заставить человека быть обязанным выполнить что-либо в установленный срок и в определенном порядке.

Чем проще – тем лучше! Данный раздел уже нарушает это правило – в нем слишком много слов! И если подчиненный по вашему распоряжению напишет столько же, чтобы установить какие-либо заведенные вами порядки в вашей компании в одном регламенте, гоните его прочь или требуйте переделать работу!

Суть регламента – описание ответственности сотрудников и порядка ее наступления от начала до конца выполнения какой-либо деятельности.

Его сердцевина – алгоритм, включающий наименование этапов работ и описание требований к их результатам в привязке к должностям тех людей, кто должен эту работу выполнить.

Любые отклонения от этого правила допустимы только для требований к описываемой деятельности, которые являются новыми, а также для нормативов, по которым вы планируете проверять или принимать результаты выполненной подчиненными работы.

Например, если на менеджера по продажам регламентом возлагается ответственность за регулярные звонки постоянным клиентам, то в регламент не включается, конечно же, инструкция по использованию телефона или электронной клиентской базы, но может быть включено требование регистрировать в базе время и результаты выполненных звонков.

Все справочные таблицы, рисунки или формы выносите в приложения, никогда не загромождайте ими основной текст!

Регламент, имеющий объем больше чем три страницы формата А4, исписанные шрифтом 14-го размера, никогда не будет прочтен и выполнен так, как вам бы этого хотелось.

Не меньшее отторжение вызовет документ, содержащий термины или обороты, которые не были до сих пор приняты в вашей компании, а были заимствованы из лексикона профессиональных словарей или стандартов: вводите в оборот сленг и даже жаргонизмы, если с их помощью можно сократить количество букв и количество минут, которое потребуется сотруднику для того, чтобы понять, чего от него хотят.

Пишите так, чтобы весь регламент мог быть целиком понят наименее квалифицированным сотрудником из всех, чьи должности в нем упоминаются. Максимальная наглядность и простота – вот универсальный принцип создания любого нормативного документа, о котором, кажется, забывают некоторые профессионалы.

Если консультант предлагает вам описать процессы вашей компании в виде схем, прочесть которые вы не смогли без его длительных пояснений, требуйте от него отказаться от своих намерений или меняйте консультанта.

Документ, с которым не сможете работать вы сами, не будут способны выполнить и ваши сотрудники, даже если они, в отличие от вас, прекрасно смогут его прочесть и понять. Почему? Об этом рассказывается выше при описании мотивации.

Каждый регламент должен включать:

• название и дату введения в действие;

• описание области применения и распространения (название деятельности, которую он описывает, указание должностей или подразделений, сотрудники которых обязаны использовать регламент в своей работе);

• алгоритм выполнения регламентируемой деятельности от начала до конца;

• необходимые пояснения к алгоритму, а также справочные приложения, если они требуются.

Не задумывайтесь о том, какую использовать лексику или как принято описывать ту или иную работу в других компаниях, не уподобляйтесь начинающим специалистам, выпрашивающим образцы инструкций или стандартов на профессиональных форумах в сети Интернет!

Регламент нужен вам только тогда, когда в нем описываются требования, сомнений в звучании и содержании которых нет. Так в чем же может быть сложность изложить их понятным для ваших сотрудников языком, хотя бы и близким к тому, на котором вы с ними успешно общаетесь устно?

Все прочее – методологии описания процессов или процедур, принятые государственные традиции стандартизации, величина отступов и форма колонтитулов – не может иметь для вас (если вы пишете свой первый регламент) большого, а вернее, никакого практического значения.

Начиная описывать требования, придумайте процедуру доведения их до сотрудников. Мало записать требования, надо еще сделать так, чтобы те, кому они адресованы, смогли их прочесть.

В случае, когда мы говорим о небольшом коллективе, вам, как его руководителю, достаточно самому, собрав по какому-то поводу своих подчиненных, рассказать им о регламентированных вами нововведениях. Это же не будет лишним, даже если в вашем подчинении тысячи человек: соберите узкий круг приближенных, кому предстоит далее транслировать регламентированные требования уже своим собственным подчиненным.

В любом случае обязательно договоритесь с сотрудниками, ответственными за работу с регламентами, о порядке их получения и ознакомления с ними.

Если планируете регламентировать работу вашей компании в целом, посвятите требованиям к доведению регламентов до сведения сотрудников какой-нибудь отдельный регламент или раздел в «регламенте о регламентах».

Как правило, если регламент создан в соответствии со всеми требованиями, достаточно извещения по электронной почте для того, чтобы сотрудник вскоре узнал, что от него требуется, и действовал далее согласно указанному алгоритму.

В других (сложных) случаях даже регламент, распечатанный для каждого сотрудника отдельно и вывешенный на стене рядом с его столом, верстаком или станком, никогда не будет им открыт, и, возможно, даже его название останется для него секретом. Отсюда следующий совет: назначайте ответственных за доведение регламентов до их исполнителей.

Документируйте только те требования, выполнение которых вы можете и собираетесь проверить. Проблема любого регламента в том, что, будучи изданным, он начинает жить своей жизнью.

Производство регламента не является дорогостоящей процедурой. Однако дальнейшее поддержание регламента в работоспособном состоянии требует:

• регулярной актуализации;

• регулярных проверок его знания и исполнения сотрудниками;

• регулярных оценок результативности его выполнения.

Если вы думаете, что что-либо из указанного будет происходить само по себе, поскольку ответственные сотрудники сами заинтересованы в качественном выполнении своих работ, то это не так. Забытый начальством и давно устаревший регламент всегда выгодно отличается от постоянно обновляемого и лежащего на столе у шефа документа.

Поэтому, даже если вся регламентация вашего бизнеса представляет собой инструкцию по работе с таблицей в формате Excel, которую вы изготовили для своей секретарши, записывающей в эту таблицу время прихода и ухода сотрудников, вместе с этой инструкцией вам необходимо:

• установить сотрудника, ответственного за обновление этой инструкции по мере необходимости;

• установить ответственного за проверку выполнения инструкции и периодичность такой проверки (насколько часто и в каком объеме она выполнялась теми, кому она адресована);

• проводить оценку результативности ее выполнения, то есть оценивать, насколько описываемый инструкцией порядок выполнения работ адекватен имеющимся у вас технологиям и ресурсам, есть ли возможность упростить или удешевить предлагаемый инструкцией алгоритм.

Обязательно связывайте результаты труда сотрудников, выполняющих инструкцию, с результатами проведенных проверок.

Требование, которое не проверяется, как и требование, не связанное с мотивацией сотрудников, не будет выполняться.

Если не хватило одного регламента, обеспечьте единообразие и целостность всех документов, которые используете. А также единообразие процедур их издания (согласования, утверждения, актуализации), доведения до сведения сотрудников и проверки.

Мало что может демотивировать больше сотрудников при работе с документами, чем огромное их количество и совершенно непредсказуемый порядок их появления и рассылки.

Когда работа вашей компании одновременно регулируется несколькими стандартами, написанными консультантом, а также десятью инструкциями и положениями (составленными различными службами и сотрудниками в разные годы без согласования друг с другом и даже иногда без вашего ведома), десятком электронных писем, разосланных после каких-либо скандалов для предупреждения повторения их в будущем, десятком приказов и распоряжений (частично бумажными, а частично – в электронном виде), то кто поможет вашим подчиненным разобраться в том, какие из этих бумаг действительно связаны с выполняемой ими работой, а какие являются артефактами?

Когда вы окажетесь в описанной ситуации, потребуется гораздо больше времени и сил на разбор этих бумажных завалов, чем вам потребовалось бы на то, чтобы изначально завести в своей компании порядок при оформлении документации.

Для наведения порядка потребуется установить:

• монополию на создание документированных требований, то есть запретить подчиненным заниматься регламентацией самовольно, а передать эту обязанность конкретному сотруднику или подразделению;

• единую для всех документов, содержащих нормативные требования, процедуру их согласования, издания, доведения до сведения сотрудников, хранения и отмены;

• единство требований изданных документов и их взаимосвязь, для чего отлично подходят любимые консультантами и бизнес-аналитиками схемы процессов, увязывающие различные виды деятельности, выполняемой у вас в компании, в единую систему, что позволяет увязать также в единую систему и используемые документы.

Такая системная работа не может быть выполнена вами, если вы руководитель высокого ранга или собственник бизнеса, поэтому вам придется делегировать все или наиболее существенные части этой процедуры подчиненным.

Тем не менее издание системы документов, когда она требуется для целей вашего бизнеса, не предполагает возможности отказаться от какого-либо из описанных выше принципов.

Стоит только в компании появиться устаревшим или сомнительным с точки зрения легитимности документам, как вся система регламентов может превратиться в массу бесполезной и не связанной с работой информации. То же касается и проверок, направленных на оценку качества выполнения регламентов.

Самое главное правило, которое должно вдохновить вас последовать описанным в этом разделе советам, звучит так: качество любой деятельности и в конечном счете любого продукта или услуги обеспечивается людьми, вовлеченными в выполнение определенного процесса.

Что такое SMM. Его преимущества

В настоящее время интерес к социальным сетям среди населения чрезвычайно высок. Маркетологи это понимают и рассматривают социальные сети как канал привлечения целевой аудитории.

SMM (Social Media Marketing) – это продвижение товаров и услуг в социальных сетях. Преимущества использования социальных сетей как инструмента интернет-маркетинга следующие.

 Упрощенный поиск целевой аудитории. Можно сказать, что человек сам заявляет, что является вашей целевой аудиторией. Помимо того что он самостоятельно может вступить в группу по интересам, обширны возможности таргетинга. Если вы используете таргетированную рекламу, то потенциальному клиенту достаточно один раз ввести в поисковой системе запрос с ключевыми словами, характеризующими ваш продукт, и он будет получать вашу рекламу.

Правда, таргетированная реклама не всегда попадает точно в цель. Предположим, знакомый воспользовался вашим компьютером, чтобы посмотреть номер такси. Или вы с домашнего компьютера искали гостиницы в другом городе, когда организовывали командировку начальнику. Получается, вы не являетесь целевой аудиторией ни в первом, ни втором случае. Но таргетированная реклама компаний, оказывающих услуги такси и гостиничного сервиса, будет нацелена на ваш адрес.

 Вирусность. В социальных сетях работает принцип сарафанного радио. Если ваш контент интересен и полезен, то пользователи сами его распространят: личными рекомендациями друзьям и репостами на свою страницу.

 Доступность. Доступность сетевого маркетинга проявляется в трех аспектах, таких как:

• доступность для целевой аудитории. Люди, не имеющие аккаунта хотя бы в одной социальной сети, встречаются, но достаточно редко. То есть социальные медиа – универсальный канал, через который вы можете обратиться к целевой аудитории;

• доступность для компании. Сетевой маркетинг является недорогим рекламным каналом;

• доступность коммуникации между клиентом и компанией. В социальных сетях вы открыты для клиента. Он может задать интересующий вопрос и оперативно получить ответ (если вы, конечно, грамотно занимаетесь ведением социальных сетей). Кроме того, через социальные сети можно получать обратную связь от клиента, собирать отзывы (чтобы выяснить свои слабые места).

 Быстрота распространения информации. Если вы используете баннерную рекламу, то не можете угадать, когда потенциальный клиент будет находиться в месте ее размещения. В социальных сетях информация находит целевую аудиторию в течение суток. Как правило, люди посещают свои страницы хотя бы раз в день.

 Лояльность. Социальные сети в том числе формируют имидж компании. Ваши подписчики будут узнавать ваш бренд и относиться к нему лояльно, потому что группа сформирует их доверие.

Что размещать в социальных сетях и как это делать, освещено далее. Использовать для SMM можно все известные вам социальные сети. Их выбор зависит от специфики бизнеса. Например, если у вас b2b-бизнес, то оптимально выходить в Facebook и LinkedIn. Если целевая аудитория – массовые потребители молодого и среднего возраста, то выбирайте «ВКонтакте». Среди людей более старшего возраста популярны «Одноклассники». Кроме того, выбор социальных сетей зависит от города. Например, в Санкт-Петербурге наиболее популярен сайт «ВКонтакте» (по сравнению с Facebook). Помимо указанных сетей, есть также Pinterest, Foursquare, Google Orkut и др.

В онлайн-пространстве существуют профессиональные сообщества. Например, «Профессионалы. ру», LinkedIn. Если вы работаете в b2b-бизнесе, то вам необходимо держать курс на продвижение именно в деловых сетях. Профессиональные группы также существуют в «ВКонтакте» и Facebook.

Правила работы в социальных сетях

Если вы решили представлять компанию в социальных сетях, то для хороших результатов следует их грамотно вести.

 Кросс-постинг. Это размещение информации на одном ресурсе и ее автоматическое распространение на другие. Кросс-постинг необходим, если вы используете несколько социальных сетей. Например, вы написали статью в своем блоге, а она автоматически разместилась в соцсетях. Это экономит ваше время и не требует дублирования действий.

 Активное привлечение. Например, некоторые наши клиенты стали отправлять сообщения клиентам о добровольном медицинском страховании (ДМС).

 Системность постов. У записей в социальных сетях должна быть определенная периодичность. Если вы размещаете их время от времени, то велика вероятность потерять подписчиков. Не получая от вас новостей длительное время, они решат, что группа неактивна. Поэтому установите периодичность и придерживайтесь ее. Рекомендуем проявлять активность 1–3 раза в неделю.

 Единовременный набор контента. Призываем вас не искать контент за час до размещения, а целенаправленно собирать качественную и интересную информацию. Например, посвятите один день сбору контента на три месяца вперед (это могут быть аудио-, видеозаписи и текст). Так вы сформируете архив и будете периодически его пополнять. Установите план: последнюю пятницу каждого месяца работать над наполнением социальной сети. Для этого выпишите темы, которые вам интересны, найдите 20–30 статей, посвященных этим темам, снимите видео. Видеозаписи – очень удобный формат: их можно переводить в аудиозапись, а также в текст. В итоге вы получите из одного источника несколько видов контента, которые можно размещать в различных социальных сетях (видео – на YouTube, аудио – в сети «ВКонтакте», текст – на сайте компании).

 Партнерки. Это самый быстрый способ продвижения в социальных сетях. Найдите группы и блогеров с той же целевой аудиторией, что и у вас, и предложите им выгодные условия (например, обмен базой, бесплатный контент, рассылку).

 Вебинары. Нужно периодически собирать читающую вас аудиторию на вебинары – это онлайн-семинары в Интернете, в которых может поучаствовать каждый желающий (перейдя по ссылке со своего компьютера в любой точке земного шара, где есть Интернет).

 Правило «33–33 – 33». Наполнять социальные сети нужно следующим образом:

• 33 % составляет полезная для пользователей информация о продукте, обучающие ролики и т. д. Вы не наберете подписчиков, если будете публиковать исключительно акции, специальные предложения и другую рекламу. Выясните, почему ваша целевая аудитория сидит в социальных сетях. Хорошо привлекают посетителей конкурсы и розыгрыши;

• 33 % – это решения проблем ваших клиентов (истории о том, как ваш продукт устранил головную боль клиентов, кейсы, интервью с указанием цифр и фактов);

• 33 % – информация, направленная на привлечение клиентов. Она должна показывать, что ваш бизнес живой. Можно снимать непрофессиональное видео о работе офиса, размещать фотографии с корпоративов. В нашей практике были клиенты, у которых в офисе жил кот, и они снимали о нем видеоролики, которые пользовались большой популярностью.

 Менеджер социальных сетей. Наймите человека для удаленной работы, который будет вести ваши социальные сети, наполняя их информацией. Для организации его работы необходимо определить тематику контента, составить план размещения статей. Он может искать контент самостоятельно или размещать тот, что предоставите вы. Если вы ведете диалог с клиентом, например, через тему «Ваши вопросы», то необходимо, чтобы человек, знающий фирму изнутри, также хотя бы частично занимался ведением группы.

В социальных сетях не рекомендуется размещать длинные тексты. Как правило, более трех абзацев прочитывает незначительная часть аудитории. Поэтому будьте лаконичны. Заинтересовывайте анонсами.

Некоторые компании, продающие услуги, разрабатывают мобильные предложения для онлайн-заказа своей услуги. Если ваш товар это позволяет, приобретите такую платформу, поскольку подобные технологии отодвигают в сторону мобильные гаджеты. Людям удобно, когда все под рукой.

Показатели эффективности маркетинга в социальных сетях

Эффективность вашей работы в социальной сети характеризуется следующими показателями.

 Количество подписчиков. Одна из целей социальной группы – набрать подписчиков. Чем их больше, тем шире возможности вирусного распространения вашей группы. Кроме того, наиболее популярные с точки зрения количества подписчиков группы появляются в топе при поиске по ключевым словам.

 Качество подписчиков. Измеряется долей вашей целевой аудитории в общей массе подписчиков. Она должна составлять как минимум 50 %. Оптимальный показатель – 80 % и более.

Сервисы не смогут дать вам эту информацию. Качество подписчиков оценивается вручную: случайным образом выбираете 10 % подписчиков и оцениваете их на предмет соответствия портрету вашей целевой аудитории, который вам должен быть известен. Например, у вас 10 тысяч подписчиков. Из тысячи человек портрету целевой аудитории соответствует 800 (то есть 80 %).

 Количество посещений в день. Этот показатель позволяет отслеживать сервис социальной сети. Необходимо стремиться к тому, чтобы вашу группу ежедневно посещало как можно больше подписчиков.

 Активность подписчиков. Активность прослеживается по количеству комментариев, оценке записей, репостов, вопросов. Кроме того, желательно собирать контакты у вступивших в группу. Для этого предлагайте какой-либо полезный материал (после подписки и указания ими контактов в Google Forms).

 Количество продаж. Главная цель маркетинга, в том числе и в социальных группах, – увеличение продаж. Замеряйте количество продаж из групп. Это можно делать традиционными способами (отдельный телефонный номер, кодовое слово) или через веб-аналитику, если вы осуществляете продажи в Интернете.

Как монетизировать соцсети

Чаще всего для популяризации групп подписчики набираются искусственным образом (то есть покупаются). Мы не сторонники таких методов, потому что в итоге вы получаете мертвые души. Однако плюс такого подхода в том, что трафик создается за короткий временной промежуток.

Существуют иные способы продвижения групп, но с отложенным эффектом. Тем не менее рекомендуем использовать их.

 Оффер. Увлекайте людей в группу выгодными предложениями. Например, в социальных сетях распространены розыгрыши. Для участия необходимо, во-первых, быть подписчиком группы, во-вторых, сделать репост записи.

 Информационная рассылка по клиентской базе. E-mail-маркетинг – страшное оружие в умелых руках.

 Партнерство. Можно организовать сотрудничество с группами, у которых целевая аудитория аналогична вашей, и размещать в них рекламу своего сообщества.

 Таргетированная реклама. Это платный способ привлечения подписчиков, но достаточно эффективный, поскольку опирается на известную информацию о подписчиках.

 Оптимизация группы под ключевые запросы. Используйте сервис Google Adwords, чтобы создать название группы, соответствующее запросам пользователей. Если вы назовете ее «ООО “Бетон”», то не сможете заинтересовать подписчиков (если только вы не являетесь брендом национального или мирового масштаба). Скорее всего, в такой группе будут состоять только сотрудники компании.

Что выбрать – группу или паблик?

Как вы знаете, в социальных сетях существует два формата ведения сообщества: группа и публичная страница. На первый взгляд между ними нет существенных различий. Однако если разобраться, то это не так. Рекомендуем делать выбор в пользу публичной страницы по следующим причинам.

 Массовость. Начиная работу в социальных сетях, вы преследуете цель привлечь в сообщество свою целевую аудиторию. Для этого удобнее создавать публичные страницы. Группы более подходят для профессиональных сообществ, сообществ по интересам. Группы можно делать закрытыми. Данный вид сообщества можно создавать, если вы решили образовать клуб VIP-клиентов. Для массового контента используйте публичные страницы.

 Публичность. Публичные сообщества, в отличие от групп, отображаются в разделе «Интересные страницы» при посещении страницы пользователя. Это увеличивает вероятность вирусного распространения. Группы пользователь может скрыть настройками приватности. Поэтому, чтобы подписаться на группу, необходимо либо знать ее адрес, либо искать по ключевым словам в поиске.

 Популярность. По статистике, публичные страницы пользуются большей популярностью, чем группы. Кроме того, именно их формат предполагает регулярные новостные анонсы, рекламу и т. д.