На темы видения, миссии и постановки целей написано очень много, но еще мало кому из экспертов удавалось договориться о значении этих слов. Определения в словарях и энциклопедиях расходятся, а в описаниях стандартизированных процессов эти понятия понимаются не так, как их интерпретируют консультанты. Данная глава развивает идеи предыдущей и посвящена вопросам, связанным с предназначением, видением, миссией и целями, а также практическим аспектам настройки ограничений. Если то, как я использую эти термины, иногда совпадает с традиционными определениями, это чистая случайность. Гораздо более вероятно, что моя интерпретация будет несколько расходиться с общепринятой. Как бы то ни было, в рамках своих текстов я стараюсь быть максимально последовательным во всем, что касается терминологии. Но независимо от определений и терминологии в данной главе вы найдете полезные рекомендации, как развивать, защищать и направлять команды посредством правильно настроенных ограничений.

Как и другие главы, эта состоит из двух частей. В первой говорится о постановке целей. Вполне простительно, если вы думаете, что единственная функция целей – указывать самоорганизующейся команде направление движения. Это неверно, поскольку цели могут также относиться к развитию или защите команд. Совсем необязательно, чтобы цели задавали определенное направление, которого команда должна придерживаться в своей повседневной работе. Но, поскольку многие менеджеры думают именно так, я включил во вторую часть главы рекомендации по развитию и защите самоорганизующихся команд.

 

У людей должна быть общая цель

В главе 8 я использовал термины «цель», «смысл» и «предназначение» в качестве синонимов. Однако лично я предпочитаю использовать слово «цель» только для обозначения внешних или автономных целей, а слова «предназначение» или «смысл» – для обозначения внутренних целей. Моя цель как живого существа может регулярно меняться в зависимости от изменений во внешней среде, но смысл моей жизни вполне статичен.

Литература по менеджменту практически полностью единодушна в том, что целеполагание – ценный инструмент, несмотря на многочисленные проблемы, которые порой возникают в процессе. Цели необходимы как выражение директив. Они также помогают значительно улучшить моральное состояние команд. В общем, мы получаем два товара по цене одного.

Исследователи лидерства обнаружили, что одна из сильнейших потребностей команд – наличие видения у лидеров [Thomas 2000: 57]. Сформулировав предназначение команды, менеджер получает возможность объединить и мотивировать ее [Stallard 2007: 17], создавая тем самым разделяемую и достижимую мечту [Thomas 2000: 56–57]. И, может быть, самое главное – наличие цели позволяет группе людей «осознать контекст, в котором они функционируют» [Fox 1998]. (Будем временно считать, что «видение», «миссия», «цели» и «предназначение» обозначают одно и то же.)

Отсутствие у организации явно выраженной цели может привести к тому, что менеджеры начнут фокусироваться только на своих индивидуальных целях и действовать просто в качестве одной из заинтересованных сторон. Возникает тенденция оптимизировать собственную работу за счет организации [Lencioni 2002].

Вывод очевиден: ответственность за постановку целей перед командами и организациями несут менеджеры. Раньше это называлось «управление по целям» (MBO, Management by Objectives). Но управление по целям имеет плохую репутацию среди экспертов по Agile-методологиям, потому что менеджеры, как правило, реализуют его из рук вон плохо. Зачастую это выглядит так: топ-менеджмент устанавливает на год «общую» цель и в декабре раздает премии, если цель была достигнута. Внесем ясность: никакого отношения к гибким методологиям это не имеет.

Общая (внешняя) цель должна превосходить любые цели отдельных сотрудников или (под)групп сотрудников, которыми данный менеджер управляет. Точно так же корпоративная цель должна быть выше цели генерального директора. Менеджер ставит перед группой в буквальном смысле «более высокую цель», которая будет как директивой, так и методом повысить удовлетворенность сотрудников.

Общая цель – совершенно иное, чем цель, которую может иметь клиент (он всего лишь одна из заинтересованных сторон); иное, чем цель проектного менеджера (он тоже всего лишь одна из заинтересованных сторон); иное, чем цель акционера (и он – лишь одна из заинтересованных сторон); иное, чем цель конкретного менеджера (он тоже всего лишь… ну вы поняли). Выдвижение любой из целей одной из заинтересованных сторон в качестве цели всей группы приводит к субоптимизации и дисфункциональности (рис. 9.1).

Я составил небольшой список возможных общих целей, который поможет вам сформулировать свой вариант:

• Наша цель – быть прибыльным провайдером услуг по резервному хранению данных, которого многие будут считать лидером в стране с точки зрения надежности и удобства предоставляемых услуг.

• К 31 октября мы выпустим первую версию нашего нового продукта, и количество позитивной обратной связи, которую мы получим от пользователей в последнем квартале этого года, превысит количество негативной, полученной в предыдущем квартале.

• К концу следующего года общественное мнение признает, что наш продукт лучше, чем iPhone.

• В следующем году все члены команды пройдут профессиональную сертификацию.

• Мой сайт MyBigCalc.com станет самым посещаемым ресурсом для расчета налоговых вычетов.

• В следующем году наш продукт официально получит статус лучшего в индустрии.

• В нашем программном продукте «Ненадежный инструмент 3.5» будут решены все пользовательские проблемы, и это не отразится отрицательно на его функциональных возможностях и безопасности.

Обратите внимание, что общая цель необязательно должна быть точно и объективно измеримой. Мы здесь говорим всего лишь о том, чтобы сориентировать людей в одном направлении, а не телепортировать их на космический корабль, летящий быстрее скорости света.

 

Чек-лист для Agile-целей

Следует ли ставить только одну цель или их может быть несколько? Скотт Беркун рекомендует записывать цели в виде упорядоченного списка [Berkun 2008: 262]. Кен Бланшар также считает, что целей может быть много, при этом каждая из них должна быть описана на отдельном листе бумаги, но не более чем в 250 словах [Blanchard, Johnson 1982: 34]. Мое же мнение состоит в том, что лучше ограничиваться одной целью, по крайней мере в теории. Поскольку практика часто вносит свои коррективы, в итоге у вас могут появиться еще одна-две дополнительные цели.

Когда вы определитесь со своими целями, получившийся перечень можно сопоставить с чек-листом качественных критериев (например, с приведенным ниже смехотворно длинным списком). Он составлен на основе нескольких источников, включая знаменитые критерии SMART (я с ними не согласен) и керамические плитки с мудрыми изречениями, которыми у моей бабушки выложены стены в ванной комнате.

• Достаточно ли конкретна и понятна цель для того, чтобы люди понимали, что вы имеете в виду?

• Сформулирована ли цель достаточно просто и кратко, чтобы поместиться на небольшой карточке или стикере?

• Является ли цель конечной и измеримой, чтобы можно было точно определить, достигнута ли она?

• Легко ли ее запомнить и воспроизвести по памяти, чтобы люди могли сообщить ее другим?

• Является ли цель достижимой и реалистичной, так что у людей есть шанс ее достичь?

• Достаточно ли цель амбициозна и стимулирующа, не слишком ли она легка в достижении?

• Предполагает ли цель осуществление конкретных действий и может ли она быть поручена конкретным сотрудникам или командам?

• Достигнуто ли согласие относительно важности данной цели, чтобы люди испытывали к ней приверженность?

• Достаточно ли цель актуальна и полезна, чтобы люди не относились к ней безразлично?

• Привязана ли данная цель к конкретному моменту времени, понимают ли сотрудники, когда она должна быть достигнута?

• Является ли цель осязаемой и реальной, так что люди смогут увидеть конкретные последствия ее достижения?

• Способна ли данная цель мотивировать людей прилагать максимум усилий для ее достижения?

• Достаточно ли цель вдохновляющая и визионерская, помогает ли она людям увидеть общую картину?

• Базируется ли данная цель на ценностях и достаточно ли она фундаментальна, то есть привязана ли к ценностям компании, команды или личным ценностям сотрудников?

• Можно ли вернуться к данной цели в случае необходимости пересмотреть ее или внести в нее изменения?

Выбор целей в гибких методологиях сильно зависит от контекста, и в этом состоит решающее отличие от традиционной модели «управления по целям». Например: слишком банально предполагать, что все цели должны быть SMART-целями, то есть быть specific (конкретными), measurable (измеримыми), attainable (достижимыми), relevant (актуальными) и time-bound (ограниченными во времени). Если ваша цель – хорошо провести отпуск в Норвегии, то как вы собираетесь измерять ее достижение? Вы будете вести учет пережитых вами захватывающих приключений или подсчитывать, сколько раз за день вы рассмеялись? Имеет ли это значение для решений, которые вам необходимо принять в данный момент? А если ваша цель состоит в том, чтобы в следующем году победить конкурентов, то как вы собираетесь судить о том, достигнута ли она, – по размеру доходов, сумме прибыли, доле рынка, удовлетворенности сотрудников или клиентов? И какое это вообще имеет значение, если вам надо вдохновить людей сейчас?

Невозможно сформулировать цель, которая удовлетворяла бы сразу всем вышеперечисленным критериям. Вы просто должны выбрать несколько из них, которые важны для вас в текущей ситуации. Для одних целей важнее простота формулировки, а для других – конкретность действий, необходимых для ее достижения. Для одних целей важна измеримость, а другие должны вдохновлять. Главное, чтобы цели помогали людям принимать решения здесь и сейчас.

Есть несколько моментов, которых при постановке целей следует избегать. Сьюзан Хитфилд описывает пять возможных опасностей [Heathfield 2010a]:

• Цели не должны создаваться для того, чтобы запугивать людей или создавать для них угрозу увольнения в случае, если не будут достигнуты.

• Не следует устанавливать цели с намерением произвести впечатление на акционеров или сторонних наблюдателей.

• Цели не должны отдавать предпочтение краткосрочным интересам в ущерб долгосрочным.

• Цели не должны требовать слишком много внимания на составление планов действий, тем самым отвлекая от непосредственной работы над их достижением.

• Целей не должно быть слишком много. Звучит как прекрасная цель сама по себе.

Но самой опасной будет ситуация, когда менеджеры увязывают достижений целей с вознаграждением. В главе 5 мы обсуждали последствия внешней мотивации, которые чаще оказываются негативными, чем позитивными. Всегда старайтесь соединять поставленные цели с внутренней мотивацией сотрудников. Наслаждение отпуском – вознаграждение. А вот какой-то финансовый бонус, связанный с определенным количеством смеха в день, вознаграждением не является.

Резюмируем, чем постановка целей в Agile-менеджменте отличается от традиционной:

• Agile-цель – это цель более высокого уровня, она выше отдельных целей любых заинтересованных лиц. Это цель для всей живой системы, а не только для генерального директора или акционеров.

• От Agile-целей не требуется соответствия всем до единого критериям вроде конкретности, измеримости и так далее. Цель зависит от контекста. Иногда она должна быть вдохновляющей, а иногда – измеримой.

• Agile-цели не должны увязываться с вознаграждением или другими подобными стимулами. Внешняя мотивация извращает систему и имеет нелинейные последствия, которые часто начинают идти вразрез с достижением самой цели. Вместо этого цель должна быть обращена к внутренним потребностям людей.

• Разрешается менять цели чаще, чем раз в год. Цели создаются не для того, чтобы понравиться акционерам, а для того, чтобы дать сотрудникам ощущение направления.

 

Рассказывайте о своей цели

Я однажды присутствовал при том, как на заседании совета директоров кто-то спросил: «Напомните, так в чем наша основная ценность на этот год?» И генеральный директор ответил, что такой ценностью в этом году были «смелые решения». Я даже и не знал, что на этот год предполагалось иметь какую-то корпоративную ценность. Дело было под Рождество. Может быть, годовые результаты были бы немного лучше, если бы чуть больше людей в компании были в курсе, что смелые решения ценятся и поощряются. Кто знает? И был ли кто-то вообще в курсе?

Позвольте мне поделиться секретной технологией, которая время от времени помогает мне достигать своих целей… Я просто всем о них рассказываю.

Я рассказываю о своих целях друзьям. Когда они знают, что это за цели, это обычно увеличивает мою решимость достичь их. Мне начинают регулярно задавать вопросы вроде «Когда выйдет твоя книга?», «Как твой новый бизнес? Клиенты уже появились?» или «Скоро станешь миллиардером?». Эти вопросы напоминают мне о целях, которые я себе поставил. Сообщая о своих целях друзьям и коллегам, я создаю ситуацию, когда окружающие мягко подталкивают меня к их достижению и следят за тем, насколько мне удалось к ним приблизиться. Это похоже на передачу управления собой внешней среде. Мне не хочется, чтобы кто-то сказал: «Я так и знал. Я с самого начала был уверен, что у тебя ничего не выйдет». Сохранение своих целей в секрете – легкий путь к неудачам. Когда эти неудачи происходят, в дело вступает когнитивный диссонанс, и вы начинаете убеждать себя, что, в принципе, и не собирались по-настоящему добиваться вами же и заявленной цели. Чтобы избежать неудачи, вы и сообщаете о своих целях окружающим. Это требует смелости.

Вообще-то этот подход не всегда применим

Некоторые рецензенты отметили, что существует ряд исследований, из которых следует, что многие добиваются более высоких результатов, не заявляя о своих целях во всеуслышание [Sivers 2009]. По всей видимости, имеется в виду, что, когда вы сообщаете о своих целях окружающим, это настолько удовлетворяет вашу потребность в самоидентификации, что вы утрачиваете часть мотивации заниматься настоящей работой, необходимой для достижения заявленной цели.

Так что не исключено, что мой подход в корне неверен. Я просто хочу убедить вас не забывать сообщать сотрудникам о текущих целях компании. Надеюсь, мне это удалось.

Кто-то однажды сказал мне, что проводились исследования, из которых ясно, что наличие задокументированных целей не оказывало никакого измеримого эффекта на успех проектов по разработке программных продуктов. Но важен не сам процесс записи целей на бумагу. Действительно, я могу написать на листе бумаги все что угодно, будучи при этом уверенным, что это не окажет никакого воздействия на мой проект. Смысл постановки целей в том, чтобы все в организации действовали в рамках установленных ограничений и директив. Каждый день. Без остановки. Все ваши бумаги, таблички и постеры совершенно бесполезны в качестве штурвала, с помощью которого вы рассчитываете поддерживать движение своей организации в верном направлении. Люди должны не просто прочитать описание вашей цели. Они должны видеть ее присутствие во всем, что делают, должны сверять с ней каждое свое действие.

Как этого добиться?

Разговаривая с людьми о своей цели и оценивая их действия с этой точки зрения. А также задавая вопросы типа «Вы все еще не забыли, в чем состоит ваша цель?» и «Каким образом данное действие поможет нам достичь цели?». Цель работает, только если люди в организации используют ее для оценки своих действий. Это действительно их цель, если они способны назвать ее. И это никакая не цель, если к Рождеству о ней помните только вы.

Поэтому, если сотрудники неспособны ответить на вопросы о целях организации, считайте это симптомом, что ваш подход к постановке целей нуждается в пересмотре. Может быть, даже в весьма существенном.

Ну уж теперь-то я могу привязать премии к достижению цели, верно?

Не-е-е-е-е-е-е-е-е-е-е-е-е-е-е-ет! Вообще забудьте об этом!

 

Видение против миссии

В своей книге «Сделано, чтобы держаться» Чип Хиз и Дэн Хиз говорят о таком понятии, как «намерение командующего»:

Намерение командующего – это короткое простое заявление, предшествующее отдаче любого приказа, конкретизирующее запланированную цель и желаемое конечное состояние в результате проведения операции. ‹…› Намерение командующего позволяет обеспечить слаженные действия военнослужащих на всех уровнях, не прибегая к детальным пошаговым инструкциям со стороны офицеров [47] .

Эквивалентами намерения командующего могут быть видение или миссия организации. Видение и миссия будут двумя разными, но тесно связанными способами постановки целей. Вот как они определяются в «Википедии»:

Видение описывает, какой организация хочет стать. Видение фокусируется на будущем. Является источником вдохновения. Предоставляет четкие критерии для принятия решений [48] .

В миссии должно быть сформулировано фундаментальное предназначение организации. Она фокусируется на настоящем и определяет клиента и важнейшие процессы. Миссия информирует о желательном уровне эффективности организации [49] .

В моей интерпретации видение создается для компаний, проектов и продуктов. Оно ориентировано на внешний мир и позиционирует систему в этом мире, а также заявляет о тех изменениях, которые данная система в нем намерена произвести. Миссии обычно создаются для групп и команд. Они ориентированы внутрь и призваны управлять внутренней динамикой системы. Видение – образ желательного конечного состояния системы в будущем, миссия – описание способов перехода в это состояние. Мир во всем мире – это видение. Искоренение терроризма – миссия. Выступления на конференциях в качестве знаменитого автора – мое видение. Закончить эту книгу – моя миссия.

Когда я знакомился с реальными примерами видения и миссий различных организаций, я заметил, что у большинства из них есть либо одно, либо другое, но не то и другое одновременно. В некоторых случаях эти термины даже использовались в качестве синонимов. Это понятно, поскольку нет особого смысла раздавать каждому сотруднику по два документа. Намерение командующего также не разделено на видение и миссию. Понятно, что миссия состоит в том, чтобы уничтожить противника, а видение при этом – вернуть своих солдат живыми домой к телевизорам смотреть фильмы на DVD. Ну и к их семьям, конечно. Командующему не нужно делать два разных заявления по этому поводу.

Чтобы прояснить ситуацию (или еще больше ее запутать), я советую менеджерам не использовать термин «видение» при общении со своими командами. Видите ли, документ с названием «Видение», как правило, уже написан одним из заинтересованных лиц. Некоторые Scrum-эксперты полагают, что это ответственность владельца продукта [Sterling 2010].

А как же остальные заинтересованные стороны? Им тоже можно создавать свои собственные «видения»? С моей точки зрения, да. У каждой заинтересованной стороны есть своя цель, поэтому они могут развесить свои «видения» по всему офису (с разрешения офис-менеджера) – для меня это не будет иметь ровным счетом никакого значения. Но это не означает, что владелец продукта (или иное заинтересованное лицо) имеет право диктовать, в чем состоит цель всей команды. Команда – это нечто большее, чем сумма заинтересованных лиц. Аналогичной ошибкой было бы позволить акционерам навязать всей организации свое представление о «ценности для акционеров» в качестве ее цели.

Подводя итоги, я бы рекомендовал создавать видение для отдельных продуктов и проектов. В этих видениях могут быть красочно расписаны пришедшие в восторг пользователи, доминирующая роль на рынке и мир во всем мире. А миссии надо создавать для организаций и команд. В миссиях может говориться о технологическом совершенстве ваших продуктов, достижениях в области инноваций и о том, кто будет вашими конкурентами (надеюсь, не я).

 

Примеры организационных целей

При определении целей (в виде видения или миссии) люди иногда увлекаются и заходят слишком далеко. Давайте познакомимся с интересными примерами миссий, принятых в некоторых компаниях. (Названия и прочие подробности изменены, чтобы защитить невиновных…)

Компания Parcel Express стремится быть удобным партнером для клиентов и прекрасным местом работы для наших сотрудников. Мы ответственно относимся к окружающей среде и вносим позитивный вклад в жизнь сообществ, где живем и работаем. Parcel Express заботится о том, чтобы соединить людей и места ресурсосберегающими способами, а также повышать качество жизни людей в глобальном масштабе.

Будучи компанией – разработчиком программного обеспечения, мы на корпоративном уровне и на уровне отдельных сотрудников ценим верность принципам, открытость, честность, конструктивную самокритику, взаимоуважение, непрерывное самосовершенствование и стремление к личностному росту. Мы заботимся о наших клиентах и партнерах и стремимся предоставлять им выдающиеся технологические решения. Мы беремся за сложные проекты и успешно доводим их до конца. Мы осознаем свою ответственность за наших клиентов, партнеров, акционеров и сотрудников и добиваемся выдающихся результатов с максимально высоким качеством.

Хм…

Достаточно ли кратко сформулированы эти цели? Вдохновляют ли? Они полезны? Измеримы? Мотивируют? Боюсь, что нет. А легко ли их запомнить? Если люди не могут выучить текст миссии, то как они собираются ею руководствоваться при принятии повседневных решений? Представьте себе сотрудника, которому необходимо срочно решить, выпустить ли на рынок бесполезный продукт вовремя или нормально функционирующий продукт слишком поздно. Что ему делать? Это продукт устареет прежде, чем он успеет найти и прочитать миссию компании, если она похожа на приведенные выше.

А вот интересный пример миссии:

Миссия Google – организовать всю имеющуюся в мире информацию, сделав ее доступной и удобной для использования [50] .

Вот именно!

Представьте себе сотрудника Google, оказавшегося перед той же дилеммой. Что ему делать? Если программный продукт будет выпущен в бесполезном для людей виде, это явно не поможет организовывать имеющуюся в мире информацию. Миссия Google – понятная, краткая, легко запоминается, амбициозная, практичная, полезная, простая, осязаемая, волнующая и вдохновляющая. Она соответствует примерно половине критериев, и это хороший результат. Она позволяет быстро принимать решения. Да, она не отвечает на все возможные вопросы, но это и не требуется. Она четко ориентирует сотрудников в определенном направлении, и во многих случаях на ее основе они могут сами найти ответы на возникающие вопросы.

 

Разрешите своей команде иметь автономную цель

Мы обсудили постановку внешних целей, но как насчет самоорганизующихся систем, которые способны ставить перед собой свои собственные цели?

Только группы талантливых людей способны создавать собственные цели, которые будут выше отдельных целей их участников. Тем не менее никогда не упускайте из виду возможность того, что самоорганизующаяся система могла поставить перед собой автономную цель (самостоятельно сформулировать свое «предназначение»). Цели отдельно взятого сотрудника вполне реальны и, скорее всего, не совпадают с целями компании. Аналогичным образом автономные цели команды могут быть не менее реальными и точно так же не совпадать с целями, которые вы для нее подготовили.

Большинство команд не формулирует для себя собственных целей. Но если у них все же есть цель, которая разделяется всеми, обычно она носит неформальный и неявный характер, например: «Мы САМАЯ продуктивная команда во всей организации», «Что бы ни случилось, мы хотим получать удовольствие от работы» или «Мы профессионалы. «Копировать – вставить» – не наш метод». Однако некоторые профессиональные команды способны собраться вместе и обсудить более сложные или более нюансированные автономные цели, под которыми все члены команды «подписываются» в явном виде.

Если члены вашей команды в явном или неявном виде определили для себя автономную цель, оставьте их в покое. Разрешите им эту степень свободы. Не вызывайте их недовольство, отменяя цель, которая им нравится. Многие другие менеджеры будут вам завидовать (включая меня).

А если у них нет автономной цели, то не вредно будет спросить их об этом. В результате у них могут появиться интересные идеи. Но никогда не отдавайте распоряжение придумать для команды автономную цель. Ведь это не будет являться самоорганизацией, не так ли?

 

Достигайте компромисса между вашей целью и целью вашей команды

Если вы попросите свою супругу найти для вас путеводитель по Чили, произойдут две важные вещи. Во-первых, у нее в голове возникнет несколько гипотез относительно того, зачем вам это понадобилось. Отсюда следует, что вы должны задать определенные ограничения, касающиеся этого путеводителя (другими словами, воспользуйтесь чек-листом для делегирования из главы 7). Иначе она вручит вам двадцатистраничный путеводитель с картинками, но без текста. Во-вторых, у вашей супруги имеются собственные цели. Они могут заключаться в том, чтобы все выходные заниматься шопингом. Поэтому у нее не будет времени провести детальное сравнение разных путеводителей.

Когда вы делегируете какие-то задачи, может возникнуть конфликт целей. Это происходит, если команда должна достичь целей, поставленных организацией (или в рамках определенного проекта), но команда успела самоорганизоваться и у нее появилась разделяемая всеми автономная цель. Аналогичная ситуация возникает, когда организационная или командная цель поручается индивидуальному сотруднику, у которого тоже может быть своя автономная цель.

Стандартный совет, который в такой ситуации дают консультанты и гуру менеджмента, – синхронизировать цели сотрудников и команд в соответствии с целями организации или целями проектов, над которыми они работают. Но этот совет не принимает во внимание то, что живая система может определять свои автономные цели.

Мой вывод в этой связи: в случае конфликта между внешней целью, которую установил менеджер, и автономной целью, которую система для себя определила самостоятельно, следует стремиться к компромиссу. Цель, которую вы поставили перед командой (например, «завершение проекта точно в срок»), и автономная цель, которую сотрудники определили для себя самостоятельно (например, ««копировать – вставить» – не наш метод»), должны быть адаптированы друг к другу. Некоторым менеджерам трудно с этим смириться.

Мои личные цели не отменяют целей моего партнера или моих детей. Когда мне нужно, чтобы они что-то для меня сделали, и это находится в конфликте с их собственными потребностями, нам приходится решать эту проблему. И делать это совместно. Точно так же совместно вам придется решать проблемы со своими сотрудниками в случае, если между целями имеется конфликт. Если вы просто отмените автономную цель команды, вы создадите мотивационный долг, который будет очень трудно возместить.

 

Создайте список границ передаваемых полномочий

В первой части этой главы мы говорили о постановке целей. Цели – это важный инструмент не только для определения направления движения команды, но и для ее развития и защиты. Однако с учетом того, что постановка целей наиболее часто используется менеджерами, чтобы задать команде направление, во второй части этой главы мы сосредоточимся на развитии команд и их защите.

Когда менеджеры «наделяют сотрудников полномочиями», границы этих полномочий часто не обозначаются. В результате люди вынуждены выяснять это сами методом проб и ошибок, что приводит к эмоциональным потерям. Дональд Райнертсен называет это «поиском невидимых заборов, по которым пропущен электрический ток» [Reinertsen 1997: 107–108]. Все это напрасная трата времени и ресурсов. Хуже того, если люди постоянно натыкаются на эти невидимые заборы и их бьет током, то это лишает их мотивации. Они не имеют ни малейшего представления, где окажется очередной забор, и поэтому прекращают всякое движение.

Чтобы решить эту проблему, Райнертсен предложил список ключевых областей принятия решений [Reinertsen 1997: 107]. В сочетании с семью уровнями полномочий (глава 7) и выбором, кого наделять полномочиями – команду или отдельного сотрудника, вы получаете мощный инструмент, позволяющий налагать ограничения на предоставляемые полномочия (табл. 9.1).

Как уже упоминалось, действуя на уровнях полномочий 1, 2 и 3, вы окажетесь «правителем», поскольку именно вы будете принимать окончательные решения. В колонке «Кто (команда/отдельный сотрудник)» указывается команда или сотрудник, которых вы хотите вовлечь в принятие решений. На уровнях 4, 5 и 6 ваше намерение состоит в том, чтобы выполнять роль лидера, предлагая направления работы, но оставляя принятие решений другим. В этом случае в последней колонке вы указываете, каким командам или сотрудникам вы делегируете принятие окончательных решений.

Создание списка ограничений может помочь сотрудникам избежать невидимых заборов, тем самым вы сохраните их мотивацию и продуктивность.

 

Выберите правильный менеджерский угол зрения

Метафора упорядоченных и хаотических организаций (глава 8) полезна при выборе правильного подхода к менеджменту. Сталкиваются ли люди в организации с большим количеством правил? Или вообще не подозревают, что какие-то правила существуют? Жалуются ли на бюрократию? Или недовольны тем, что вокруг них постоянно возникают все новые и новые проекты? Боятся ли нарушать правила? Или умоляют, чтобы были введены дополнительные? Они неохотно берут на себя обязательства, потому что организация не разрешает им делать работу «по-своему»? Или и так все делают «по-своему», раздражая тем самым клиентов и постепенно уничтожая бизнес?

Некоторые организации слишком негибки в своем подходе к менеджменту. В других же гибкости хоть отбавляй. К пилотам не надо относиться как к мартышкам, но и мартышкам не стоит доверять управление самолетом. В примере с самолетами относительно легко увидеть разницу между управленческими подходами. В IT-индустрии это труднее. (Хотя недавно я читал про орангутанга, который делал фото и размещал их на Facebook. Вот вам и мартышки.)

Вы можете решить эту проблему, пройдясь по ключевым зонам принятия решения и сравнив текущий и желаемый уровень полномочий вашей команды. В упорядоченных организациях текущий уровень установлен слишком высоко. В хаотических – слишком низко.

Например, рассмотрим зону принятия решения «определить процедуру тестирования готового продукта». Когда команда жалуется, что процедура тестирования слишком бюрократическая, возможно, это свидетельствует о том, что уровень полномочий, на котором было принято решение, находится слишком высоко и людям следует дать возможность установить свои собственные (более гибкие) процедуры тестирования. Естественно, при условии, что они берут на себя обязательство обеспечить определенное качество продукта, над созданием которого в данный момент работают. В то же время, когда у продуктов ужасающее качество и никто вообще не в курсе, в чем заключаются процедуры тестирования, наверное, пора поднять принятие соответствующих решений на более высокий уровень, отобрав эти полномочия у сотрудников и передав их тому, кто сможет должным образом организовать контроль качества и тестирования.

Вы на своем опыте увидите, что правильный менеджерский угол зрения может быть разным для разных областей принятия решений. Например, по моему мнению, процесс поиска и найма во многих организациях слишком косный, в то время как процедуры при выборе технических стандартов, используемых при разработке ПО, – слишком расслабленные. То есть с одной стороны в одной и той же организации может наблюдаться излишняя упорядоченность, а с другой – хаотичность. В результате риск потерпеть неудачу чересчур велик. (Или я преувеличиваю?)

Уровень полномочий должен быть установлен на самом нижнем уровне из всех возможных, позволяющем получать от людей хорошие результаты. Это вполне соответствует принципу, что правила в организации должны устанавливаться самими сотрудниками, а не менеджерами. Если вы работаете в бюрократической организации, вы можете снижать уровень принятия решений до определенной отметки, на которой правила начинают создаваться самими сотрудниками (и соблюдаться ими). Но в бюрократических организациях не стоит опускаться ниже этой отметки.

В то же время в хаотической организации вам следует повышать уровень принятия решений до тех пор, пока самостоятельное создание правил сотрудниками не начнет давать позитивный эффект, но не выше. В обоих случаях ситуация напоминает управление автомобилем, когда вы по максимуму пользуетесь педалью газа, но тем не менее ваша скорость позволяет не бояться камер слежения на дорогах и неприятных объяснений с полицией. Если у вас это получится, то вы в буквальном смысле переместите свой бизнес в зону между упорядоченностью и хаосом. Здесь вы встретите всех остальных креативных и бесстрашных бизнес-лидеров, которые выдают великолепные результаты.

 

Защищайте людей

До сих пор я в основном обсуждал развитие самоорганизующихся команд и способы направить их к нужной цели. Но не стоит забывать о том, что людей и ресурсы необходимо защищать…

Самым худшим временем в моей жизни были три первых года в средней школе. Несколько парней в классе выбрали меня мишенью для своих издевательств. Я постоянно становился объектом злых шуток, ко мне плохо относились, обзывали, намеренно приводили в негодность принадлежащие мне вещи и перекидывали мой портфель из одного угла класса в другой. Я не был готов себя защитить, потому что в то время не знал, как это делается.

Школьный класс – прекрасный пример самоорганизующейся системы. Конечно, учителя налагают некоторые ограничения в виде проверки посещаемости, обязательного выполнения домашних заданий и необходимости сдавать экзамены, но, несмотря на обилие правил и директив, все остальное, что происходит в школе и рядом с ней, часто отдается на откуп самим детям. И всегда есть несколько учеников, которые в результате страдают.

Самоорганизация сама по себе не всегда позитивное явление. Группа хулиганов, издевающаяся над робким одноклассником, – пример самоорганизации, которая подлежит искоренению. Самоорганизация по умолчанию предполагает, что все люди сами могут о себе позаботиться, однако в реальности не все на это способны.

В литературе по менеджменту приводится масса примеров, когда одни сотрудники подвергаются издевательствам со стороны других. Они тоже становятся жертвами злых розыгрышей, плохого отношения, оскорблений, их личные вещи уничтожаются, а принесенный из дома обед летает по офису.

В качестве менеджера вы несете ответственность как за стимулирование самоорганизации, так и за защиту отдельных сотрудников, подобно тому, как моя школа должна была нести ответственность не только за то, чтобы у детей была возможность играть, но также и за их защиту. (Не могу сказать, что моя школа блестяще с этим справлялась.)

Но как выяснить, что с кем-то обращаются плохо?

Я совсем не психолог. Но по личному опыту знаю, что вряд ли поможет, если вы спросите кого-нибудь: «С вами тут хорошо обращаются?» Поскольку в этой ситуации любой, даже мальчик с синяком под глазом, тут же ответит: «Да, никаких проблем». В некоторых организациях есть психологи, к которым сотрудники могут обратиться со своими личными проблемами. Но и в моей школе был психолог. И, конечно же, я ни разу с ним не разговаривал. На что они рассчитывали? Что я сам зайду к нему в кабинет и скажу «Добрый день, просто зашел сказать, что расстроен, потому что одноклассники раздавили пакет шоколадного молока у меня в портфеле»?

Мне кажется, что есть два подхода, которые могут сработать. Первый состоит в том, чтобы спросить: «Есть ли у вас здесь друзья и кто они?» В школе я не смог бы ответить на этот вопрос (если бы кто-то из учителей побеспокоился задать его), потому что, по правде говоря, друзей у меня не было. Внимательно понаблюдайте, способен ли сотрудник сразу назвать пару фамилий, не потея при этом и не проявляя других признаков нервозности. Безусловно, отсутствие друзей на работе совсем необязательно означает, что происходит нечто ужасное. Но вы могли бы начать, продемонстрировав искренний интерес к человеку: «Наверное, все нормально, но почему бы нам вместе не пообедать и не поговорить о работе и связанных с нею делах?» Для кого-то это может оказаться очень важным. Про себя я точно знаю, что, если бы ко мне в свое время отнеслись по-человечески, я бы пошел на контакт.

Второй подход заключается в том, чтобы спросить других людей. Конечно, в свое время я мог бы продолжать вводить учителя в заблуждение и назвать в качестве друзей одноклассников, настроенных ко мне нейтрально. Но в этом случае учитель мог бы спросить: «А к другим ученикам в классе относятся хорошо?» или «Кому из детей в вашем классе приходится трудно?». Многие другие дети знали о моем униженном положении в классной иерархии. Но их никто никогда об этом не спрашивал. Поэтому мне и приходилось проводить время в раздевалке, стирая своей футболкой следы шоколадного молока со страниц учебников.

Но у вас-то есть выбор. Вы можете задавать вопросы.

Между прочим, сейчас обо мне не стоит беспокоиться. Я научился так огрызаться, что мало не покажется.

 

Защищайте ресурсы, находящиеся в общем пользовании

Когда я писал этот раздел, я работал в большом открытом офисе компании ISM eCommerce на заводе Неллефабрик в Роттердаме (фото 9.1). В этом офисе, одном из первых в Европе с открытой планировкой, работают около 100 человек. Даже сейчас, через 80 лет, любители архитектуры со всего мира приезжают посмотреть на этот офис, пофотографировать его и сделать зарисовки. Я и сам не раз махал им рукой.

У большого открытого офиса есть свои достоинства и недостатки. К числу достоинств относится гибкость и легкость коммуникации. Основной недостаток состоит в том, что это ресурс, находящийся в совместном пользовании всех, кто в нем работает. В таком офисе трудно управлять климатом, звуком и светом, и оптимальной конфигурации, которая устроила бы всех без исключения, просто не существует. Наш офис-менеджер делал все возможное, чтобы создать максимально комфортные рабочие условия, при этом не теряя контроля и следя за тем, чтобы все соблюдали принятые правила. В целом открытый офис не является идеальной средой, которая позволяет каждому сотруднику самому управлять своим рабочим местом.

Когда находящиеся в общем пользовании ресурсы не управляются из единого центра, самоорганизация часто заканчивается трагедией общих ресурсов. Этот термин отсылает нас к ситуациям, в которых множественные самоорганизующиеся системы, действующие в собственных интересах, подвергают общий ограниченный ресурс чрезмерной эксплуатации. И делают это, даже когда осознают, что в конечном итоге такой подход нанесет ущерб всем заинтересованным сторонам. Воздействие, которое выбросы CO2 оказывают на атмосферу, вырубка лесов и чрезмерный вылов рыбы – наиболее широко обсуждаемые и интенсивно изучаемые примеры трагедии общих ресурсов.

Организации также могут иметь ресурсы, находящиеся в общем доступе, например некоторые бюджеты, офисное пространство и системных администраторов. Их можно рассматривать как эквивалент воздуха, которым мы дышим, ландшафтов, которые видоизменяем, или рыбы, которую едим.

Исследования показывают, что необходимо четыре компонента, чтобы совместное использование не приводило к исчерпанию общедоступных ресурсов [Van Vugt 2009: 42]:

• Институты (менеджеры), работающие над созданием доверительных отношений между конкурирующими системами (командами) с целью обеспечить принятие общих правил.

• Информация, которая увеличивает понимание физического и социального контекста с тем, чтобы снизить неопределенность (неопределенность повышает вероятность эгоистического поведения).

• Идентичность, или потребность в социальной принадлежности, включающей всех участников, улучшает и расширяет ощущение принадлежности к сообществу и снижает конкуренцию.

• Стимулы, цель которых – мотивировать пользователей ресурсов к самосовершенствованию, наказывая за чрезмерную эксплуатацию и вознаграждая за ответственное использование ресурсов.

Исследования подтверждают, что для защиты общих ресурсов абсолютно необходима какая-то форма внешнего управления этими четырьмя компонентами. (Я осознаю, что современные правительства здесь подают не самый лучший пример.) В случае с общими ресурсами, идет ли речь о деньгах, пространстве или системных администраторах, кто-то, находящийся вне периметра соответствующих команд, должен следить за долгосрочной устойчивостью ресурсов в противовес краткосрочным выгодам.

 

Требования к качеству

Я не святой. В программных продуктах, за которые мне приходилось прямо или косвенно отвечать, бывали ужасные проблемы с качеством. Нет, я не был непосредственно виноват в том, что электронное сообщение было отправлено 1 000 000 адресатов вместо 10 000 зарегистрированных пользователей. И это не я повредил базу данных с адресами нескольких тысяч интернет-покупателей, в результате чего их приобретения не смогли быть доставлены. Я также не имел никакого отношения к ошибке программирования, которая позволяла 9 из 10 участников лотереи выигрывать основной приз. Я с удовольствием расскажу вам о совершенных лично мной ошибках (разумеется, при условии, что вы расскажете мне о своих).

Проблема с качеством состоит в том, что оно просто подразумевается. Примером может послужить хорошо известный треугольник ограничений, или треугольник проектного менеджмента, включающий три важных ограничения (объем работ, деньги и время), но в нем отсутствует качество. Клиенты по умолчанию надеются получить качественный продукт, а менеджеры надеются, что сотрудники знают, как его создать. К сожалению, 80 % людей уверены, что качество их работы выше среднего. Очевидно, что это не может соответствовать действительности.

Самоорганизация позволяет решать множество проблем с качеством при условии, что вы правильно настроите соответствующие ограничения. Иногда говорят, что менеджеры получают то, что измеряют. Если вы будете настаивать на том, чтобы готовые разработки попадали к клиентам до установленного в проекте срока, самоорганизующиеся команды пойдут вам навстречу. Они передадут полуготовый продукт клиенту ровно в тот день, когда этот срок будет истекать. Если вы потребуете, чтобы продукты были надежными в работе, масштабируемыми, функциональными и защищенными от взлома, то самоорганизующиеся команды создадут эти высококачественные продукты – но это произойдет через много месяцев после того, как клиент устанет ждать и уйдет к другому разработчику. А если вы настроите свои ограничения таким образом, чтобы на выходе получить высококачественный продукт точно в срок, то вы опять же получите именно то, что хотели. Но в продукте будет отсутствовать половина функциональных возможностей, о которых просил клиент.

Я предпочитаю представлять выбор между всеми этими альтернативами в виде квадрата, адаптированного из всем известного железного треугольника (рис. 9.2). Идея квадрата в том, что если увеличить параметр в одном углу, то увеличатся параметры и в соседних углах, а параметр в противоположном углу квадрата уменьшится. Например, чем богаче функциональные возможности продукта, тем больше нужно ресурсов или времени, в противном случае результатом будет более низкое качество. Сократите направляемые на проект ресурсы – снизится функциональность продукта или его качество либо, как вариант, удлинятся сроки.

Думать об ограничениях, налагаемых на самоорганизующиеся команды, – одна из ваших функций как менеджера. Вы будете не только систематически получать то, о чем просили, но и не получать того, о чем не просили. Менеджеры слишком часто забывают установить четкие требования, касающиеся качества продуктов. И если вы не сформулируете эти требования, то и не получите то, о чем не просили. (Мы вернемся к этой теме в главе 11 «Развитие компетенций».)

 

Заключите общественный договор

Мы подходим к концу этой главы, из которой вы узнали, как настраивать цели, правила и ограничения для людей в вашей компании; вы также вооружили своих сотрудников значимой и вдохновляющей миссией.

Но что они получат взамен? Почему люди должны подписаться на ваше видение? Какой для них в этом смысл? Только зарплата?

Израэл Гат описывает, как он использует идею общественного договора, чтобы зафиксировать обязательства менеджера по отношению к сотрудникам:

Команда, моя основная цель на долгие годы – сохранить команду и ее профессиональные знания для нашей компании и ее клиентов. Мы достигнем этой цели, нарастив профессионализм как разработчики ПО до такого уровня, что возникшие в результате этого преимущества перевесят негативные последствия текущего финансового кризиса. ‹…› Независимо от того, собираетесь ли вы в будущем работать в нашей компании или нет, я признаю вашу потребность в профессиональном развитии и беру на себя обязательство инвестировать в ваше обучение/тренинги [51] .

В этом общественном договоре Израэл Гат описывает не только свою миссию (отчасти), но и свои обязательства по отношению к членам команды.

Теория общественного договора – философская концепция, описывающая способы, которыми группы людей поддерживают общественный порядок, отказываясь от части своих свобод и передавая их правительству или другой власти. Это согласие управляемых на определенный набор правил, по которым ими будут управлять. Обычно данная концепция используется в отношении обществ и их правительств. Но она также хорошо применима к организациям, несмотря на то, что «управляемые» не имеют возможности выбирать себе «управляющих». Общий элемент состоит в том, что в договоре перечисляются обязанности власти по отношению к управляемым и по умолчанию предполагается, что все согласны с условиями этого контракта. Тот, кто не согласен, может свободно уехать (печально, но в некоторых странах это может быть сопряжено с некоторыми проблемами).

Общественный договор должен отвечать базовым потребностям людей. В человеческом обществе базовыми будут не только такие потребности, как еда, крыша над головой и безопасность, но также и свобода слова, образование, равенство и охрана здоровья (если вам повезло родиться в современной стране). В организационном контексте мы говорим о похожих вещах, например таких как свобода выражать свое мнение, профессиональное развитие, отсутствие дискриминации и помощь со стороны окружающих, когда вы себя не очень хорошо чувствуете.

Мы заканчиваем обсуждение темы настройки ограничений. В главе 10 «Искусство создавать правила» и главе 11 «Как вырастить компетентность» мы поговорим еще об одной базовой потребности людей – потребности ощущать себя компетентными в своей работе, а также о потребности менеджеров быть уверенными, что они работают с компетентными людьми.

 

Резюме

Самоорганизующаяся команда должна иметь общую цель; эта цель может исходить от менеджера. Характеристики такой цели (простота, измеримость, достижимость и так далее) зависят от контекста.

Очень важно, чтобы общая цель никак не была увязана с системой вознаграждений (тем более финансовых), а также чтобы она была доведена до сведения всех сотрудников и они руководствовались ею в своей повседневной работе.

Целесообразно разрешить команде иметь свою автономную цель. Если она есть, важно добиться компромисса между этой автономной целью и общей целью команды, которую вы поставили в качестве менеджера.

Самоорганизующимся командам полезно иметь четкий список ограничений. Он определяет, какие действия команды имеют право предпринимать самостоятельно и на каком уровне полномочий.

Самоорганизующиеся команды не гарантируют автоматической защиты интересов своих членов и могут действовать в ущерб интересам других команд и среды, в которой функционируют. Поэтому на менеджерах лежит ответственность за защиту интересов отдельных сотрудников и за находящиеся в общем пользовании ресурсы.

 

Подумать и сделать

Сможете ли вы применить некоторые идеи этой главы в своей организации?

• Определите для своей команды внешнюю цель, которая будет выходить за рамки целей отдельных сотрудников, включая вашу собственную.

• Убедитесь, что все понимают эту цель. Регулярно проверяйте вместе с участниками команды, руководствуются ли они этой целью при принятии повседневных решений.

• Выясните, в чем заключается автономная цель вашей команды. Если ее нет, не требуйте, чтобы ее сформулировали. Просто дайте членам команды возможность задуматься о смысле вашего вопроса.

• Сравните поставленную вами перед командой внешнюю цель с автономной целью команды. Возможен ли конфликт между ними? Обсудите с командой, как вы будете разрешать такие конфликты.

• Четко обозначьте границы передаваемых полномочий. Объясните не только кто и какие решения может принимать, но и общую логику выбора уровня полномочий в зависимости от типа решения, которой сотрудники могли бы руководствоваться.

• Поставьте перед собой цель понять, как реально себя чувствуют и что думают люди в вашей команде – о своем собственном положении и друг о друге.

• Подумайте об использовании общих ресурсов в вашей организации. Что это за ресурсы? Управляются ли они должным образом? Что вы можете сделать, чтобы предотвратить их истощение в результате неконтролируемого использования разными командами?

• Обсудите, как сформулировать требования к качеству создаваемых продуктов, чтобы они выполнялись вашими самоорганизующимися командами. Что нужно, чтобы эта система заработала?

• Подумайте о том, чтобы заключить со своей командой общественный договор. У вас есть ожидания по отношению к членам команды. На что они могут рассчитывать с вашей стороны? Вы готовы зафиксировать это в письменном виде?