Уже в первой строке Agile-манифеста говорится о том, насколько важны взаимодействия между людьми. На своей последней работе я заметил, что уровень взаимодействия с членами команды, сидевшими за столами рядом с моим, был совершенно иным, чем с другими менеджерами, от которых меня отделяли стекло, сталь, бетон, компьютеры и (в удачные дни) упаковки с кондитерскими изделиями. Очевидно, что структура организации оказывает огромное влияние на коммуникации между людьми. А это значит, что независимо от того, сколько человек находится в вашем ведении – пять или пятьсот, вам следует задуматься о структурировании той части организации, которой вы управляете. Какую форму ей придать? Как добиться, чтобы информация распространялась беспрепятственно? Как повлиять на процессы общения и взаимодействия между людьми? Как гарантировать, что вам непременно сообщат, когда в офисе вдруг начнут раздавать пирожные?

Теории сложности есть что сказать об организационных структурах и распространении информации. В этой главе мы рассмотрим наиболее важные выводы из этой теории и обсудим, что следует предпринимать, чтобы добиться баланса между структурой системы и разворачивающимися в ней процессами коммуникации. Это даст нам возможность оценить различные способы управления ростом организационных структур, на которые нацелен пятый компонент модели Менеджмента 3.0.

Поскольку вы прочитали уже две трети этой книги, можно со значительной степенью уверенности предположить, что обилие научных ссылок вас не слишком напрягает. Учитывая, что нам предстоит освоить еще достаточно обширную территорию, я вынужден понемногу увеличивать темп. Как и прежде, текущая глава будет носить в основном теоретический характер, а в следующей мы поговорим о практических аспектах.

В общем, пристегните ремни и постарайтесь не выронить из рук то, что вы едите.

 

Это баг или фича?

Приведу пример ситуации, в которой неудачная коммуникация коснулась моей машины – а я отношусь к ней чрезвычайно трепетно.

Когда несколько лет назад я купил машину, я заметил, что ручка рычага переключения передач болтается. Ее можно было проворачивать на 360°. Я подумал, что неплохо было бы ее затянуть, но в целом не обратил на это особого внимания. Более того, отъездив около года, я настолько привык к этой «проблеме», что она мне даже начала нравиться. Ручку можно было крутить, и мне стало казаться, что это удобно. Например, мне нравилось крутить ее во время ожидания переключения светофора на зеленый. (Для чего в моей стране – с ее обилием светофоров – есть масса возможностей.)

Через год после покупки я отвез машину на плановый сервис. Получив ее обратно, я обнаружил по дороге домой – что-то не так… Ручка больше не поворачивалась! Ее затянули на сервисе. Я пришел в бешенство: эти ублюдки «исправили дефект»!

Это классический пример эффекта ложного консенсуса: люди склонны проецировать свой собственный способ мышления на других – им кажется, что они знают, чего хотят окружающие [Arrow 2000: 125]. Проблема в том, что ситуация, воспринимаемая одним человеком как неисправность, для другого может быть приемлемой или даже желательной особенностью.

Мне очень нравилась эта небольшая особенность моей машины. Вращающаяся ручка рычага переключения передач была мне полезна. Возможно, я был обладателем чуть ли не единственного автомобиля в мире с такой опцией. И вот я ее лишился. Кто-то вообразил, что понимает, в чем состоит моя проблема и как ее следует исправить. В данной ситуации коммуникация отсутствовала полностью и никакой обратной связью даже не пахло.

 

Коммуникация и обратная связь

Конечно же, большинству людей хотелось бы, чтобы ручка на рычаге была зафиксирована. И многие поддержали бы механика из сервиса в его «справедливом предположении», что и я хочу того же. Но это было лишь его предположение. Он же не спросил, что об этом думаю я. Даже если бы мне на автосервисе заранее сказали, что «мы собираемся затянуть все, что разболталось», это не слишком изменило бы ситуацию, поскольку односторонняя коммуникация – вовсе не коммуникация в полном смысле этого слова. Как пишет Алистер Коберн в «Гибких методологиях разработки ПО» [Cockburn 2007: 8–13], традиционное представление, что «передача информации от одного человека другому» – это коммуникация, неверно.

Чтобы лучше понять, о чем идет речь, давайте рассмотрим, что происходит на самом деле, когда вы собираетесь «сообщить» мне что-либо (рис. 12.1). Соответствующие вашей внутренней модели мира мысли (то, что вы имеете в виду) определенным образом переводятся в некие физические действия с вашей стороны. Например, вы произносите какие-то слова, выбираете высоту тона, скорость и громкость произнесения, жестикулируете, в движение приходят ваши лицевые мышцы – либо просто вводите текст в какое-либо устройство или пишете его на листе бумаги. Но уже на этом первом этапе общения имеется много причин для возникновения коммуникационных проблем, поскольку в процессе перехода от мыслей к действиям порой возникают ошибки. Так, можно перепутать правую сторону с левой (как это обычно случается со мной). Или же в своем сообщении вы примените знаки, интерпретация которых зависит от контекста или культуры. Например, в некоторых странах не совпадают движения головой, означающие «да» и «нет», в результате чего привычная для вас коммуникация не работает [Adams 1986].

Затем ваши ошибочные или неоднозначные сигналы должны будут пройти через некую среду, например воздух, компьютерную сеть или систему почтовой доставки. Шумы и неисправные механизмы, которые присутствуют в данной среде, еще больше исказят ваше сообщение – прежде чем оно попадет ко мне на приемные сенсоры (искажения точно произойдут, если в качестве среды попадется моя домашняя сеть Wi-Fi).

На определенном этапе эти не вполне надежные сигналы попадают в мои глаза и уши, которые в данный момент неспособны работать в полной мере, поскольку накануне вечером я выпил лишнего. Та часть сообщения, которой все же удалось добраться до места назначения, обрабатывается путем сравнения с имеющимися в моем распоряжении мысленными шаблонами, и я прихожу к определенному выводу о том, что вы мне пытаетесь сообщить. Но использованные вами слова, выражение лица и жестикуляция могут оказаться для меня незнакомыми или непривычными. И даже если информация придет без искажений, я все равно могу приписать полученным от вас сигналам не то значение, которые вы в них вкладывали, потому что моя картина мира может сильно отличаться от вашей. Вы говорите о Scrum, а мое воображение рисует, как шестнадцать больших грязных мужиков борются за мяч на покрытой травой площадке…

Как мы видим, по дороге от вашего мозга к моему очень многое способно пойти не так. Почти гарантировано, что смысл, который вы намеревались донести до меня, будет отличаться от смысла, который полученному сообщению придам я. По утверждению Коберна, это никакая не коммуникация. Это передача искаженной информации, которая часто приводит к путанице и конфликтам.

Даже сигнал sos – это не коммуникация?

Думаю, что нет. Если считать, что коммуникацией можно назвать «процесс передачи информации от одного человека к другому», то все равно остается требование, чтобы второй человек должным образом получил эту информацию .

Сигнал SOS, полученный пятилетним ребенком, не будет коммуникацией, потому что ребенок не имеет представления о том, что этот сигнал означает. Информация подразумевает передачу смысла, в противном случае это просто данные. Сигнал SOS – это просто сигнал. Он становится сообщением только в том случае, когда принимающая сторона правильно интерпретирует его и действует соответствующим образом. В противном случае коммуникацию следует признать несостоявшейся.

Реальная коммуникация подразумевает уверенность, что смысл сообщения одинаков для обеих сторон. Технические протоколы (например, применяемые в интернете TCP/IP и HTTP) используют различные методы, задача которых – убедиться, что информация, отправленная с одной стороны, должным образом принята другой. Такие же требования применимы к коммуникации между людьми. Коммуникацию можно признать состоявшейся, только если обе стороны согласны, что они должным образом произвели обмен информацией и присвоили сообщению один и тот же смысл. В этом одна из причин, почему Scrum-командам следует проводить личные встречи с владельцем продукта: только таким образом можно проверить, правильно ли они понимают друг друга.

Но разве возможно достичь полного согласия о смысле того или иного сообщения?

Это действительно невозможно. Пока люди не научатся непосредственно читать мысли друг друга, достигаемое ими согласие относительно смысла сообщений, которыми они обмениваются, будет в лучшем случае приблизительным.

И тем не менее если исключить телепатию, то лучший способ убедиться, что стороны одинаково интерпретируют смысл сообщения, – поговорить.

 

Передача искаженной информации – это норма

Неудовлетворительная коммуникация – настолько распространенное явление, что специалист в области сложных систем Ральф Стейси считает ее нормой для многих компаний. На плохую коммуникацию люди жалуются всегда. Независимо от количества внедренных в организации процедур прохождения информации или регулярных отчетов жалобы будут все те же. Неудовлетворительная коммуникация никуда не девается. Стейси полагает, что жалобы на «плохую коммуникацию» – неизбежный побочный эффект самых эффективных методов получения знаний [Stacey 2000а: 5].

Мне кажется, что Стейси затрагивает здесь весьма интересный момент. Проблемы с коммуникацией – норма во всех организациях, и, по-видимому, мы мало что можем с этим поделать. Вы замечали, что при разработке ПО проблемы почти всегда будут результатом плохой коммуникации?

Основываясь на своих наблюдениях, я считаю, что коммуникация зависит от трех факторов: информации, взаимоотношений и обратной связи.

Роджер Левин пишет, что большинство организационных проблем проистекает из чудовищных взаимоотношений между людьми внутри компании [Lewin 1999]. Я думаю, что он во многом прав, но это лишь одна часть нашего уравнения. В отсутствие качественной информации у нас не было бы ничего ценного, что нужно было бы передать. Без хороших отношений между людьми не было бы способа этой информацией поделиться. А без эффективных механизмов обратной связи было бы невозможно получить подтверждение, что информация должным образом преодолела расстояние от одного человека к другому.

А как это связано с идеей сотрудничества?

В данной главе так часто упоминается коммуникация, что может сложиться впечатление, что она никак не связана с сотрудничеством. Я полагаю, что коммуникация и сотрудничество – явления разных порядков. В различных источниках указывается, что коммуникация – это необходимое условие для сотрудничества и что сотрудничество, помимо коммуникации, предполагает также наличие определенного сообщества, связей между его членами, способности принимать решения и действовать в соответствии с ними, испытывать по этому поводу определенные эмоции и так далее [Cockburn 2007: 372].

Поэтому мне представляется, что сотрудничество – тема, которая по умолчанию пронизывает любые аспекты менеджмента и, соответственно, находит отражение в любой из глав этой книги. В данной главе (а также в главе 13) мы будем говорить исключительно о коммуникации и о структуре.

Как и Стейси, я считаю, что коммуникации никогда не бывает достаточно – как никогда не бывает достаточно денег, ресурсов и времени. Так что жалобы на коммуникацию неизбежны, мы лишь можем пытаться сделать максимум возможного, используя то, что у нас есть. Для этого необходимо понимать структуру систем, с которыми приходится иметь дело, а для начала – четко осознать тот факт, что любая организация представляет собой сетевую структуру.

 

Возможности коммуникаторов

В математике и социологии под системами со свойствами «тесного мира» подразумеваются такие системы, в которых связь одного агента с любым другим может быть установлена через минимальное количество шагов, при этом большинство агентов могут и не быть непосредственными соседями внутри данной системы. Примерами такого рода систем будут организации. Все знают всех напрямую или косвенно через одного-двух других сотрудников (довольно часто к числу последних относятся секретари, офис-менеджеры или даже вахтер на входе). Интересно, что все население Земли также представляет собой пример подобной «тесной» сети. В качестве доказательства часто приводят знаменитую теорию шести степеней удаленности, которая утверждает: все люди на нашей планете разделены максимум шестью переходами, или рукопожатиями [Gladwell 2002: 47].

Анализ социальных сетей – это раздел теории сетей, который занимается социально-сетевыми структурами и вопросами распространения в них информации. Карен Стивенсон, корпоративный антрополог, выделяет в социальных сетях три архетипа коммуникаторов [Stephenson 2005]:

• Хабы – люди, к которым из множества источников поступает информация, а они затем транслируют ее всем вокруг себя.

• Привратники – эксперты, аккуратно направляющие информационные потоки. Это люди, знающие, что сообщить и кому, а также что сообщать не следует.

• Барометры – наблюдатели людей и тенденций. Они, как правило, становятся отличными наставниками и коучами.

Стивенсон пишет, что «концентраторы знают большинство людей в организации, привратники знают правильных людей, а барометры знают большинство людей, которые знают правильных людей».

В своем бестселлере «Переломный момент» Малкольм Гладуэлл предлагает иную категоризацию людей в социальных сетях [Gladwell 2002: 34]:

• Соединители обмениваются информацией со многими людьми, но их не связывают с ними глубокие отношения.

• Знатоки знают меньше людей, но, как правило, инвестируют больше времени в развитие с ними отношений, а потому знают их гораздо лучше.

• Продавцы – мастера межличностной коммуникации. Они способны донести информацию до адресата даже в тех случаях, когда у других это не получается.

Стивенсон утверждает, что субъективные архетипы, предложенные Гладуэллом, представляют собой различные комбинации ее собственных архетипов, выделенных с применением математических методов. Возможно, она права. Но я полагаю, что, какую бы модель мы ни использовали, списки взаимно не исключающих архетипов слишком легко приводят к недоразумениям, провоцируют возникновение стереотипов и чрезмерно упрощают ситуацию.

Выше мы пришли к выводу, что коммуникация на самом деле – это передача информации от одного мозга к другому на основе сложившихся между ними взаимоотношений, которая сопровождается преодолением множества препятствий и требует обратной связи. Поэтому я хочу предложить альтернативу (рис. 12.2).

Мой подход не делит людей на категории. Вместо этого я различаю коммуникативные компетенции, в большей или меньшей степени присущие многим людям. Таких я выделяю девять:

• Соединение. Некоторые люди хорошо устанавливают связи с другими. Они создают множество маршрутов, по которым потенциально может проходить коммуникация. У таких людей обычно масса друзей в Facebook или на LinkedIn; они часто участвуют в совещаниях и конференциях и в своем офисе знают почти всех. Данная способность наиболее ярко выражена у хабов и соединителей.

• Фильтрация. Знакомство со множеством людей не означает, что вы на самом деле слышите все их сообщения. Те, кто способен хорошо фильтровать информацию, не только активно просматривают обновления статусов других участников социальной сети и прислушиваются к разговорам в коридорах, но также понимают, кого из людей и какую информацию можно игнорировать. Те, кто располагает в данной сети большим количеством связей, могут некачественно фильтровать информацию, в то время как другие, установившие лишь несколько соединений, имеют возможность слушать более внимательно и избирательно. В этом обычно сильны барометры и знатоки.

• Эмпатия. Способность активно слушать людей еще не означает, что вас реально интересует то, о чем говорят окружающие. Чтобы чувствовать интерес к сообщениям других, необходима некая эмоциональная связь. Например, необщительный системный администратор может на практике проявлять больше реального интереса к тому, о чем говорят разработчики, чем чрезвычайно общительный менеджер проекта. Как правило, проявлять эмпатию и сопереживать другим хорошо получается у барометров и продавцов.

• Понимание. Обязательным условием успешной коммуникации будет ясное понимание того, о чем идет речь. Возможно, вы в восторге от архитектурных решений, применяемых в вашем проекте, и я даже был бы готов разделить ваш энтузиазм. Но если при этом я совсем не разбираюсь в архитектуре ПО, то не смогу понять, что вы имеете в виду, и поэтому вряд ли смогу правильно отреагировать на то, что вы по этому поводу имеете мне сказать.

• Развитие. На основе уже имеющихся знаний, а также тех, которые вы приобретете в дальнейшем, возможно создавать новую информацию, а затем передавать ее окружающим. В данный момент я занимаюсь созданием списка коммуникативных компетенций, который объединил бы идеи, предложенные другими авторами (Коберн, Стивенсон, Гладуэлл), при этом я добавляю в этот коктейль собственные мысли. Судя по всему, в существующих моделях коммуникации способность людей развивать (создавать, организовывать) новую информацию действительно была упущена.

• Управление. Некоторые люди умело управляют существующей информацией (я имею в виду категоризацию и оценку). Они знают, что важно и кому следует сообщить данную информацию, а также – и это не менее важно – кому ее сообщать не следует. С такого рода обязанностями хорошо справляются привратники.

• Распространение. Также существуют люди, которые как будто созданы для того, чтобы излучать информацию – намеренно или нет. Они готовы сообщить все, что знают, любому, с кем им случается пересечься, – с положительными или отрицательными последствиями. Будь то информация о проектах, клиентах, менеджменте или личных отношениях – будьте уверены, что они расскажут вам об этом. Особенно хорошо распространять информацию получается у хабов.

• Влияние. Люди, прекрасно справляющиеся с задачей распространения информации, необязательно столь же эффективны в том, что касается влияния на своих коллег. Крайне необщительный, но действительно блестящий специалист по архитектуре программного обеспечения может оказаться как раз тем самым человеком в организации – если, конечно, он сочтет нужным высказаться, – который необходим, когда слова могут реально изменить ситуацию. Такие люди передают свои сообщения меньшему количеству окружающих, но в силу своего авторитета или власти способны гораздо более успешно убеждать. По всей видимости, в наибольшей степени эта компетенция присуща знатокам.

• Разговор. И наконец, люди, способные оказывать влияние на окружающих, вовсе необязательно будут прирожденными коммуникаторами. Мне говорят, что мои посты в блоге влияют на мнение читателей, хотя в большинстве случаев я не переписываюсь с ними напрямую. Это значит, что я не управляю их действиями и не совсем понимаю, что именно они делают с информацией, которую получают от меня. По-видимому, с функцией поддержания разговора лучше справляются соединители и продавцы (как минимум у них это получается лучше, чем у меня)..

Это девять способностей коммуникаторов в социальных сетях. Думаю, что более реалистично рассматривать социальные сети как систему людей, которые общаются на разных коммуникативных уровнях в каждой из этих областей. Эти способности со временем меняются и колеблются в зависимости от того, что интересно людям. Это делает социальные сети сложными системами (как мы и ожидали). И, как сложная система, сеть подвержена интересным эффектам.

Радио – отличная аналогия коммуникативных компетенций

Рецензировавший мою книгу Йенс Шаудер предложил интересную аналогию с принципами, по которым действует радио.

Во-первых, вам потребуются кабели (соединение), при этом придется подавить возникающие шумы (фильтрация) и настроить передатчик на правильную частоту (эмпатия).

Вы должны точно понимать, чем распространение сигнала в диапазоне AM отличается от распространения в FM-диапазоне (понимание), вам потребуется усилить свой сигнал (развитие) и приобрести определенные навыки работы с эквалайзерами (управление).

И вот тогда вы действительно сможете выйти в эфир со своим радиошоу (распространение) и начать воздействовать на своих слушателей (влияние). Если у вас действительно замечательный контент, то слушатели захотят вам позвонить, чтобы пообщаться в прямом эфире (разговор).

 

Сетевые эффекты

Twitter изменил мою жизнь. Поскольку я интроверт, у меня никогда не возникала потребность говорить о себе. Но в Twitter все по-другому. Иногда мне кажется, что канал, связывающий мой мозг с моим каналом в Twitter, шире, чем тот, что разделяет Голландию и Великобританию. Мне приходится прилагать усилия, чтобы моя жизнь в социальных сетях не взяла верх над «нормальной» жизнью в физическом мире, где круг моих знакомств столь же скромен, как размер типичного гостиничного номера в Париже.

Исследования в области теории сетей в целом и сетевого анализа в частности позволили выявить ряд интересных эффектов в (онлайн и офлайн) социальных сетях. Например, может наступить переломный момент [Gladwell 2002] – это момент во времени, когда явление, до некоторых пор редкое, вдруг широко распространяется по всей сети. Примерами этого эффекта служат популярность фильма «Аватар», видео с выступлением Сьюзан Бойл, книг о Гарри Поттере, Scrum-фреймворк… или этой книги. (Я писал о ней в Twitter, пока у меня не посинели пальцы, так что я не виноват, если моя книга не станет сенсацией.) В физике переломный момент называют фазовым переходом, но смысл тот же самый: речь идет о внезапном переходе системы из одного состояния в другое.

Вторым примером сетевых эффектов будет сила слабых связей [Granovetter 1973]. Она проявляется в том, что информация распространяется лучше, если ее отправлять через множество слабых соединений, а не через несколько сильных. Прекрасным примером слабых связей будут мои связи с людьми, подписанными на мой канал в Twitter. Подписчики иногда не прочь поговорить со мной, но никогда не портят мне настроение назойливыми приглашениями на свой день рождения.

Сетям также свойственно явление, получившее название длинный хвост [Anderson 2008], которое утверждает, что ценность суммы редко встречающейся информации может быть больше, чем ценность информации, широко распространенной в социальных сетях. Другими словами, авторы в Twitter, у которых всего лишь по несколько подписчиков, совокупно могут представлять собой более ценную целевую аудиторию (в том числе и с коммерческой точки зрения), чем незначительное количество популярных авторов, имеющих массу подписчиков.

И наконец, в моем представлении одним из наиболее интересных явлений в системах со свойствами «тесного мира» будет эффект гомогенизации. Исследователи имеют основания утверждать, что эффект длинного хвоста вовсе не означает переноса внимания людей с наиболее популярной информации («голова») к «хвосту» (нишевая или наименее популярная информация). Напротив, в сетях с большим количеством соединений информация, которая уже многократно скопирована, имеет тенденцию к дополнительному копированию. То, что уже популярно, имеет тенденцию становиться еще популярнее. Данный эффект также известен как эффект Матфея, которому и принадлежит цитата из Евангелия: «Ибо всякому имеющему дастся и приумножится, а у неимеющего отнимется и то, что имеет» [Webb 2007: 54].

Гомогенизация в социальных группах, в обществе и в организациях – механизм, создающий общую культуру, увлечения и моду. По этой причине – несмотря на огромное разнообразие в социальных сетях – многим людям начинают нравиться или не нравиться одни и те же вещи. Именно поэтому весьма вероятно, что проектные менеджеры, прочитавшие мою книгу, либо полюбят, либо возненавидят ее. Некоторые исследователи называют это явление «социальным заражением»: мы перенимаем идеи, предпочтения, фобии и желания от наших друзей и от друзей друзей.

Становится ясно, что через сети, состоящие из друзей, передается целый ряд состояний, причем мы не до конца понимаем механизм такой передачи. Передается счастье и депрессия, ожирение, привычка курить и употреблять алкоголь, приходить на избирательные участки и определенным образом голосовать, вкус к определенной музыке и продуктам питания, стремление использовать скачанные в интернете пиратские копии и даже тенденция задумываться о самоубийстве или совершать его. Эти предпочтения распространяются по сети, как «круги от брошенного в воду камешка». ‹…› Но если мы осведомлены о существовании социального заражения, то можем найти способы борьбы с ним или направить его в полезное русло [68] .

Те же исследователи обнаружили, что эффект гомогенизации в социальных сетях, как правило, ослабевает через три степени удаленности. Это значит, что мы копируем идеи у своих друзей, друзей наших друзей и друзей друзей наших друзей, а затем данный эффект идет на спад.

Следовательно, мы вправе предполагать, что поскольку в большинстве организаций между агентами имеется не более трех степеней удаленности, то идеи, причуды или моды могут легко охватить всю компанию.

Теперь вы понимаете, почему я так часто пишу в Twitter о себе и своих проектах. «Сеансы связи» длиной 140 символов помогают мне нарастить количество слабых связей с теми, кто образует тот самый длинный хвост, и это существенно увеличивает число людей, находящихся от меня менее чем в трех степенях удаленности. И теперь я терпеливо жду наступления переломного момента…

 

Настройка соединения

Несмотря на то, что мне достаточно много приходится заниматься распространением информации, пропускная способность канала между сенсорным входом и мозгом совсем невелика. Я легко могу пройти мимо людей, которых хорошо знаю, не заметив их. У меня не получается иметь одновременно более пяти друзей. Когда я слушаю кого-либо, часто мой мозг регистрирует только отдельные слова вроде «вы……… мне……… компьютеры……… большая птица…………».

Все это связано с балансировкой соединений. Чем больше связей между агентами в сложной системе, тем больше ограничений эти агенты накладывают друг на друга. Тем самым ограничивается их свобода передвижения и способность достигать максимальной производительности [Stacey 2000а: 114]. Представляется, что количество связей в сложной системе должно быть соответствующим образом настроено. Их не должно быть ни слишком много, ни слишком мало.

Средний объем коммуникаций между агентами в рамках одной системы остается более или менее постоянным. Независимо от количества агентов в системе, независимо от числа соединений, которые связывают их друг с другом, сложная адаптивная система находит свой собственный оптимальный объем коммуникаций.

Представляется, что при превышении определенного числа соединений степень адаптации уменьшается. ‹…› По-видимому, размер сети не сильно влияет на оптимальное количество соединений на каждый узел (ими в данном случае могут быть люди или группы, которые в данной коммуникационной системе будут уникальными адресатами), и это оптимальное количество соединений относительно невелико. По мере роста сети и возникновения новых узлов количество соединений, ведущих к каждому из них, должно оставаться относительно постоянным [69] .

Существует оптимальное количество коммуникации в системе. Если вспомнить, что в коммуникативном плане мы ведем себя по-разному, то зачастую люди с небольшим количеством межличностных связей слушают гораздо более внимательно, чем те, кто знаком с множеством людей (к тому же последним приходится тратить больше усилий, чтобы отфильтровывать ненужную информацию). Этими разными способами и те и другие поддерживают проходящий через них объем информации на более или менее постоянном уровне. Не стоит забывать и о том, что на проходящий через нас объем коммуникации также влияют книги, блоги, программное обеспечение, телевидение, газеты, а также другие СМИ:

Дефицитным ресурсом здесь будет не столько информация, сколько внимание. Учитывая естественные ограничения на обработку данных, агентам приходится активно игнорировать преобладающую часть информации, с которой они сталкиваются. ‹…› Не исключено также, что агенты способны функционировать более эффективно, когда в их распоряжении меньше данных [70] .

Природа снабдила нас защитой от информационных перегрузок. Чем больше сигналов поступает извне, тем сильнее наш иммунитет к входящим данным [Gladwell 2002: 274]. Поэтому мне кажется, что информационную перегрузку вряд ли можно назвать такой уж серьезной проблемой. Посмотрите в окно в течение трех секунд, закройте глаза и постарайтесь вспомнить все, что вы увидели. Я уверен, что вам удастся вспомнить не так много. Наш мозг естественным образом приспособлен к тому, чтобы игнорировать почти всю входящую информацию. Единственная реальная проблема состоит в том, что люди плохо справляются с задачей фильтрации данных и в результате часто готовы слушать всякую ерунду и игнорировать ценный материал.

Некоторые команды обрабатывают входящие потоки информации лучше, чем другие. Сплоченные команды, члены которых проводят много времени вместе и регулярно сотрудничают, вырабатывают эффективные стратегии коллективной работы и навыки для решения даже самых сложных и связанных с информационной перегрузкой задач [71] .

Сложные системы сами находят свой коммуникационный оптимум. Нет никакой необходимости (да это и невозможно) управлять потоком информации, проходящим через данную социальную сеть. Единственное разумное, что стоит делать в этой связи менеджеру, – стремиться влиять на то, какая именно информация доступна его сотрудникам, какие связи формируются между ними и насколько хорошо они научились пользоваться своими сенсорными фильтрами. Важно также учитывать, что командам требуется время, чтобы научиться фильтровать поступающую к ним информацию и наладить сотрудничество. Поэтому не стоит слишком часто переформировывать команды – в противном случае им придется каждый раз начинать процесс адаптации заново.

 

Конкуренция и сотрудничество

Я эгоистичный человек. И хотя с удовольствием помогаю другим и готов многим делиться бесплатно, все же делаю это более охотно, если это и в моем интересе тоже. Стремление к личному счастью не раз заставляло меня нанимать несчастных безработных, которым нужно было дать еще один шанс, поручать проекты людям, не имевшим опыта и отчаянно нуждавшимся в его приобретении, покупать не очень нужные мне вещи у уличных торговцев в бедных странах и поддерживать Amnesty International. И все это потому, что я эгоист.

Ричард Докинз еще несколько десятилетий назад продемонстрировал, что эгоистичны даже гены [Dawkins 1989]. Но, несмотря на свойственный им эгоизм, сотрудничество 1195 генов, входящих в геном человека, позволяет нашему организму сформировать сердце, совместное функционирование 2164 генов имеет своим результатом белые клетки крови, а за формирование человеческого мозга отвечает набор из 3195 генов [Corning 2003: 107]. Все эти группы эгоистичных генов эволюционируют совместно потому, что при всем своем эгоизме они выяснили, что совместное развитие более выгодно. Сотрудничество повышает их шансы на выживание внутри генофонда, которому отнюдь не свойственны сантименты.

Интересную форму командной работы демонстрируют муравьи вида Pheidole pallidula, который состоит из маленьких рабочих муравьев и больших муравьев-солдат. Когда злоумышленник пытается проникнуть в муравейник, рабочие муравьи набрасываются на него, стараясь обездвижить, в то время как задача муравья-солдата – обезглавить жертву [Anderson, McMillan, 2003: 32]. (Не правда ли, командам есть чему поучиться у природы?)

Существует также много форм кооперации между различными видами. В качестве примера можно назвать лишайники, которые представляют собой партнерство, или симбиотическую ассоциацию водорослей и грибов. Водоросли осуществляют фотосинтез путем переработки солнечной энергии, а грибы накапливают необходимую влагу. Такой симбиоз позволяет лишайникам выживать в суровых природных условиях. Два вида вместе могут делать то, на что по отдельности ни один из них не способен [Corning 2002: 67].

Эгоистичное сотрудничество – всего лишь вопрос баланса между затратами на это сотрудничество и возникающими в его результате выгодами. Небольшие затраты, к которым приводит совместное использование определенного ресурса, на выходе порой приводят к немедленным или отсроченным, но в любом случае достаточно существенным выгодам. Некоторые называют такое поведение взаимным альтруизмом, соблюдением принципа «выиграл – выиграл» или «услуга за услугу». По этой причине в Антверпене многие ювелирные магазины жмутся друг к другу, а ювелиры селятся на соседних улицах, вместе образующих район под названием Алмазный квартал. Именно поэтому можно часто видеть, как прибегают к сотрудничеству ожесточенно конкурирующие компании – например, Google, Microsoft и Apple. И именно поэтому я бесплатно отвечаю на вопросы в интернете, продвигаю книги своих конкурентов и принимаю на работу кенгуру со склонностью к суициду.

В поисках объяснения данного парадокса (его еще называют кооперативной конкуренцией) мы можем обратиться к написанной 235 лет назад книге экономиста и философа Адама Смита «Богатство народов». Он описал разделение труда, возникающее в случаях, когда люди начинают специализироваться на различных задачах, продолжая при этом действовать ради собственной выгоды. Как будто направляемая «невидимой рукой», такая система имеет тенденцию улучшать жизнь всех ее участников.

То же самое происходит и в организациях. Сотрудники – это конкуренты, поскольку их нанимают в индивидуальном порядке. Они соперники в борьбе за одни и те же рабочие места, им хочется участвовать в одних и тех же интересных проектах, они претендуют на одни и те же менеджерские должности и конкурируют за одно и то же место на парковке в непосредственной близости от входа в офисное здание. И тем не менее люди объединяются в команды, потому что это приносит им больше радости, повышает шансы на успех и положительно сказывается на результатах оценки работы отдельных сотрудников по итогам года.

Все мы эгоистичны. Но самые умные эгоисты понимают, что в их интересах сотрудничать с окружающими и быть по отношению к ним максимально вежливыми. Это хорошо согласуется с открытием математика Роберта Аксельрода, который заметил, что одной из самых успешных стратегий выживания как с точки зрения теории игр, так и в природе будет стратегия «Око за око». Она заключается в том, чтобы играть честно до тех пор, пока честно играют конкуренты [Mitchell 2009: 217]. Этот вывод также совпадает с наблюдением Кристофера Эвери, что «умение работать в команде – индивидуальный навык» [Avery 2001]. Примерно о том же писала в своих книгах и статьях философ Айн Рэнд, продвигавшая концепцию «добродетельного эгоизма» [Rand, Branden 1970]. И хотя ее жесткая доктрина подвергалась критике с многих сторон, на фундаментальном уровне она была права.

Во всех этих примерах речь идет об одном и том же: «невидимая рука» Адама Смита мягко подталкивает людей к кооперативному поведению, потому что все они стремятся обеспечить для себя наилучшие результаты.

НО есть же люди, которые постоянно принижают своих коллег?

Способность сотрудничать не приходит автоматически. Некоторые люди вообще не способны ей научиться. И они не смогут достичь значительных успехов в личной жизни или профессиональной деятельности.

Я уверен, что все самые успешные люди на этой планете осознают силу «кооперативной конкуренции» – конкуренции в сочетании с выборочным сотрудничеством.

 

Группы и границы

Мы видели, что стремление к личному успеху порождает желание сотрудничать. Но что происходит потом?

Когда агенты в сложной системе начинают сотрудничать, они, как правило, образовывают подсистемы – в результате чего организации оказываются построенными по модульному принципу [Richardson 2004b: 79]. В работе «Малые группы как сложные системы» (Small Groups as Complex Systems) авторы описывают четыре способа формирования групп [Arrow 2000: 65]:

• Искусственные группы, создаваемые в плановом порядке какой-либо внешней силой. Например, формируется проектная группа, чтобы создать сайт для любимой собаки генерального директора, а руководители подразделений делегируют в такую группу «добровольцев».

• Учреждаемые группы – их создание также будет результатом плана, однако планирование исходит изнутри группы. Например, определенное число сотрудников собирается вместе и решает создать свой собственный внутренний кейтеринговый бизнес.

• Самоорганизующиеся группы – в них инициатива создания также исходит изнутри, однако формирование группы происходит незапланированно. Например, работающие в компании активные подписчики Twitter могут продвигать нетворкинг с помощью онлайновых социальных сетей.

• Ситуативные группы, возникающие под воздействием внешних по отношению к группе обстоятельств, при этом формирование группы носит внезапный характер. Например, сотрудники вместе застревают в лифте по пути на обед (который им только что доставил новый кейтеринговый сервис). (Было бы интересно посмотреть, что они напишут об этом в Twitter.)

Менеджерам часто поручается создание команд первого типа (искусственные группы). В таких условиях формирование команды и реальное сотрудничество иногда могут быть серьезно затруднены. В этом случае стоит попробовать делегировать ответственность за формирование команды под проект самим сотрудникам (сформировать «учреждаемую группу»).

Чтобы группа могла обоснованно называть себя «командой», необходимо выполнение двух важных условий: 1) у нее должна быть общая цель и 2) команда должна быть отграничена от других команд. Эта граница может быть пространственной, временной и психологической. Определить, кто именно входит в команду, можно по размещению людей в офисе (все члены команды работают в одном помещении), по продолжительности ее существования (например, предполагается, что команда будет действовать начиная с этого момента и до конца следующего года), по наличию в сознании людей общей концепции или объединяющей их предметной области (в команду со всей компании могут быть собраны специалисты по архитектуре ПО) [Arrow 2000: 79]. Когда не достигнуто согласие о границах команды и имеется серьезная неопределенность относительно того, кто входит в нее, а кто нет, – группа сотрудников не может считаться командой просто потому, что эта команда не существует [Hackman 2002: 44].

В своей статье «Управление командами» Хэкмен пишет, что ключом к успешному формированию команд будет наличие границы, которая не должна быть ни слишком закрытой (запрет на вход), ни слишком открытой (потеря сплоченности). Говоря об этом, он прибегает к термину проницаемые границы, который также применяется в теории систем (глава 3 «Теория сложности»).

Группа, выступающая в качестве команды, должна иметь проницаемую границу. Эта граница должна быть для всех вполне очевидной, но также и достаточно открытой, чтобы внутрь системы извне поступали свежие идеи, энергия и ресурсы. Она должна быть ни слишком закрытой, ни слишком открытой. Таким образом, представляется, что в балансировке нуждаются не только соединения внутри системы, но и граница вокруг нее.

 

Гиперпродуктивность, или Автокатализ

Отграниченность от внешней среды – условие существования самоорганизующихся систем. Закончив обсуждение требований к границам таких систем, мы можем поговорить о том, что происходит внутри них.

Так совпало, что в тот день, когда я трудился над этим абзацем, на работе мне пришлось заняться рисованием эскизов для сайта нашего бизнес-подразделения. Может показаться странным, что руководитель вынужден это делать. Причина в том, что в нашей команде из пяти человек я был единственным, кто обладает сколько-нибудь приличными навыками рисования. В результате разработчикам удалось создать хорошо выглядящий продукт быстрее. Аналогичным образом на мою работу в качестве менеджера (и дизайнера на полставки) ускоряющее воздействие оказал наш архитектор, который умеет на основе моих эскизов очень быстро создавать API-документацию, которая, как правило, производит сильное впечатление на клиентов. Работа архитектора ускорилась благодаря нашим разработчикам, которые пишут код со скоростью мысли и успевают проверить его идеи на практике чуть ли не раньше, чем он закончит показывать свои слайды в PowerPoint. Создается впечатление, мы не просто команда. Мы, скорее, представляем собой автокаталитическую систему.

В автокаталитических системах действующие агенты усиливают и подстегивают производительность друг друга. В качестве еще одного примера предположим, что определенное число молекул находится в нагретом бассейне с раствором кислоты. Некоторые из них вступают в химические реакции, в результате которых образуются новые молекулы. Последние, в свою очередь, также вступают в химические реакции. Схематически эту картину можно представить в следующем виде (рис. 12.3).

Все молекулы в бассейне участвуют в химических реакциях. Но каждая из них также будет продуктом другой химической реакции. Глядя на рис. 12.3, мы можем представить, как каждая реакция ускоряется одной из молекул (катализатором), в то время как сам этот катализатор возник как продукт предшествовавших химических реакций, на ускорение которых влияли другие катализаторы. Проще говоря, данная система катализирует себя сама (или является автокаталитической).

Биолог-теоретик Стюарт Кауфман показал, что формирование автокаталитических систем математически почти неизбежно в условиях, когда разнообразие и возможности установления новых соединений достигают определенного уровня – как это бывает в сетях. Такая гетерогенная система может поддерживать себя сама. Для этого ей не нужно ничего, кроме поступающего извне небольшого количества энергии. Существует предположение, что автокаталитические системы внесли значительный вклад в формирование жизни на Земле [Kauffman 1995].

Принцип автокатализа очень важен. Чем больше разных людей присоединяется к команде, тем выше ее гетерогенность. В результате все больше участников начинают играть роль катализаторов. Работа команды ускоряется, и в один прекрасный момент на действия каждого участника в качестве катализатора начинает влиять как минимум один из его коллег.

Не исключено, что при помощи автокатализа можно дать научное объяснение феномена «прошедших кристаллизацию» команд, описанных Демарко и Листером, а также «гиперпродуктивности» команд разработчиков ПО, о которой часто упоминает Джефф Сазерленд. Но даже если я ошибаюсь, существование автокатализа в любом случае будет сильным аргументом в пользу разнообразия, развитых соединений внутри системы и специализации.

Вы скажете, что нужно кое-что еще…

И окажетесь правы! Чтобы достичь гиперпродуктивности, недостаточно лишь катализировать работу друг друга.

Важны и другие факторы, такие как сотрудничество и компетенции. Некоторые полагают, что очень важна неявная координация , то есть способность членов команды предвосхищать потребности и действия друг друга без их обсуждения в явном виде.

В тот день, когда я работал над этой частью главы, мы вместе с командой провели очередное совещание по планированию. Всем было очевидно, что мы очень быстро двигаемся вперед и успеем завершить работу за три недели, оставшиеся до запуска продукта. Вероятно, никто из нас в этот момент не раздумывал о том, насколько круто быть автокаталитической командой, но мы, конечно же, чувствовали, что каждый из нас вносит серьезный вклад в общую производительность. Уверен, что ни у кого из нас не вызвал бы затруднений ответ на вопрос «Как я могу помочь остальным двигаться еще быстрее?».

 

Формирование паттернов

В 2009–2010 годах выдалась одна из самых холодных зим в Северном полушарии за последние десятилетия. Для меня это было время великой радости и великой скорби (фото 12.1). Радости, потому что мир прекрасен, когда вокруг все покрыто белым снегом. И скорби, потому что, как бы красиво ни выглядели кристаллы льда на окнах автомобиля, я не люблю при минус десяти градусах по Цельсию скакать вокруг своей машины со скребком.

Пока занимаешься размораживанием автомобиля, легко забыть, какое же это чудесное явление – снег.

Кристаллам льда, которые образуются в турбулентных воздушных потоках, присуща симметрия и случайность, а еще особая красота неопределенности, распространяющаяся в шести направлениях. ‹…› Пока растущая снежинка летит к земле (а обычно это занимает час или больше), формирование ее лучей в каждый момент зависит от температуры, влажности и загрязненности атмосферы. Размер каждой снежинки не превышает одного миллиметра, и на шесть ее лучей воздействует одна и та же температура. А поскольку законы роста снежинок детерминистские, они поддерживают в снежинках почти идеальную симметрию [72] .

Снежинки – отличный пример самоорганизующихся паттернов (рис. 12.4). Природа изобилует и другими примерами, такими как полосы на зебрах, пятна на крыльях бабочек, дюны в пустыне Сахара и листья папоротника [Waldrop 1992: 65]. Паттерны образуются и в жидкостях. Так, было обнаружено, что в каждом океане имеются течения в виде полос шириной 150 километров, которые попеременно текут то с востока на запад, то с запада на восток со скоростью около 40 метров в час. Говорят, что ни одному ученому еще не удалось придумать объяснение этого феномена, охватывающего весь земной шар [Brahic 2008: 10].

Паттерны возникают не только в пространственной форме. Для живых систем решающее значение имеют циклические колебания, такие, например, как циркадные ритмы (или биологические часы), влияющие на сердцебиение, сон, а также периодические явления, происходящие в гормональных и ферментных системах [Lewin 1999: 29]. Еще одним красивым примером из мира природы, часто упоминаемым в литературе по теории сложности, будут светлячки, живущие в Юго-Восточной Азии. В брачный период они в невообразимых количествах слетаются на деревья и мерцают в гармоничном ритме [Gleick 1987: 293].

Случаи возникновения паттернов в сложных системах – это эмерджентные события. Невозможно указать, какой именно из агентов обуславливает возникновение того или иного паттерна, и тем не менее эти паттерны существуют.

С точки зрения теории сложности не все паттерны похожи друг на друга. Есть важное различие между листьями папоротника и дюнами в Сахаре. Или между гармоничным миганием светлячков на деревьях и расходящимися по поверхности бассейна концентрическими кругами после того, как я уронил туда свой мобильный телефон. Разница в том, что некоторые паттерны имеют практический смысл, в то время как другие существуют только как интересный побочный эффект. Формирование кристалликов льда на окнах моей машины не преследует никакой цели (если не считать целью заставить меня поработать скребком). Но есть вполне практические причины, почему мое сердцебиение ускоряется (оставаясь тем не менее регулярным) в ситуации, когда моя машина скользит по обледенелой дороге.

Совершенно очевидно, что и в вашей компании при формировании команд и осуществлении коммуникации образуются как пространственные, так и временны́е паттерны. Ими заполнена вся Вселенная, так почему же они не должны существовать в командах разработчиков? Однако, чтобы возникающие паттерны имели смысл, необходимо, чтобы менеджеры позволяли им возникать в результате самоорганизации. Отдельному менеджеру не под силу управлять командами так, чтобы те «прошли кристаллизацию», или заставить членов команды мерцать в гармоничном ритме. Конечный результат никогда не будет выглядеть так же хорошо, как в случае самоорганизации.

Прежде чем мы начнем обсуждать организационные модели в главе 13, нам необходимо рассмотреть вопросы, связанные с масштабированием систем.

 

Симметрия в масштабе: большие и маленькие паттерны

Математик Бенуа Мандельброт обнаружил, что колебания цен на хлопок носят абсолютно случайный и непредсказуемый характер, и вид, который принимают эти колебания, не зависит от масштаба: графики ежедневных, ежемесячных и ежегодных колебаний цен были идеально подобны друг другу. Более того, в книге «(Не)послушные рынки» Мандельброт утверждает, что подобные колебания свойственны любым фондовым биржам: цены ведут себя неуправляемо, повышаясь и понижаясь вне зависимости от масштаба [Mandelbrot, Hudson 2006]. Мандельброт хорошо понимал, о чем говорит, потому что он был создателем фрактальной геометрии.

Фракталы – объекты, которые самоподобны во всех масштабах (рис. 12.5), то есть они выглядят одинаково независимо от того, под каким увеличением вы их рассматриваете [Gleick 1987: 86]. Такое самоподобие подразумевает рекурсию и паттерны внутри паттернов. Фракталоподобные объекты были обнаружены в классической музыке, где локальные музыкальные фигуры могут походить на фигуры на уровне всего произведения. Шумы, возникающие в телефонных линиях, обладают фрактальным характером, поскольку выяснилось, что картина распределения ошибок в каналах связи самоподобна на любых отрезках времени – секундах, минутах, днях или неделях [Solé 2000: 50]. Фракталы успешно применяются в кино при построении с помощью компьютерной графики изображений ландшафтов, растений и животных, поскольку основанные на фрактальной геометрии объекты выглядят одновременно и сложными, и естественными [Gleick 1987: 114].

В нашем теле тоже есть фракталы. Кровеносные сосуды в организме делятся и ветвятся почти бесконечно, и это ветвление имеет фрактальный характер. Причина в том, что кровь – это дорогой и дефицитный ресурс, она должна поступать в огромное количество клеток и питать их. Природа «поняла», что использование фрактальных структур будет наиболее эффективным способом достижения этой цели [Gleick 1987: 108].

Фракталы позволяют создавать сложные структуры на основе нескольких простых математических правил. А поскольку такие структуры масштабно инвариантны (то есть самоподобны как в мелком, так и в крупном масштабе), любые эффективные решения или высокая продуктивность, достигаемые на небольших масштабах, могут обеспечить такие же результаты в любых масштабах. Таким образом, чтобы большая система функционировала хорошо, необходимо, чтобы она была подобна хорошо работающей небольшой системе.

Установлено, что во всех без исключения случаях хорошо функционирующие сложные системы возникли из простых. Сложные (в данном случае этот термин имеет смысл «большие и запутанные». – Прим. авт. ) системы, созданные с нуля, никогда не работают, и исправить их с тем, чтобы они заработали, невозможно. Вам придется начать заново и для начала создать простую систему, которая будет работать нормально [74] .

И все же между математическими системами и реальными, пытающимися выживать и расти в физическом мире, есть ряд важных отличий.

 

Как расти: вертикально или горизонтально?

В качестве наемного работника я всегда предпочитал небольшие компании, потому что в них намного легче сделать что-то значимое. К тому же в небольшой компании гораздо проще вывести генерального директора из себя, поскольку он хотя бы знает, кто ты такой. В то же время я испытываю определенные проблемы, когда приходится работать в самой маленькой из всех возможных организаций – в которой, кроме меня, никого нет. Несмотря на то, что это самая естественная среда для того, чтобы добиться значимых результатов, ей присущи и определенные недостатки – например, как бы плохо вы ни работали, разозлить этим вы сможете только себя. Поэтому любой из тех, кто работает в одиночку, всегда ищет возможности для роста и стремится наладить сотрудничество с другими людьми. Но как это сделать? Разработчики программного обеспечения знают, что в принципе существует только два варианта масштабирования системы: вертикальное и горизонтальное.

Горизонтальное масштабирование заключается в создании множества небольших систем. Размер исходной системы остается тем же самым, а рост обеспечивается тем, что она производит на свет дополнительные версии самой себя. Биологи считают, что для многих биологических видов оптимален именно горизонтальный рост.

Известно, что коалиции, состоящие из самцов львов, способны контролировать целую стаю самок, что не под силу отдельно взятому льву. Рой пчел может напасть на человека и закусать его до смерти, хотя укус отдельной пчелы причиняет лишь небольшую боль. Среди морских львов значительно более низкие показатели смертности детенышей наблюдаются там, где молодняк воспитывается в группах, в то время как потомство пар, живущих отдельно, умирает гораздо чаще [Corning 2003: 17, 123].

Однако организмы не только научились сотрудничать в рамках групп и тем самым реализовывать экономию за счет увеличения масштаба. Многие виды имеют тенденцию со временем увеличиваться в размерах, как заметил еще более ста лет назад палеонтолог Эдвард Коуп. Вначале особи данного биологического вида могут иметь небольшой размер, но они дают постепенно увеличивающееся в размерах потомство – это утверждение теперь известно как правило Коупа [O’Donogue 2009: 39].

Вертикальный рост означает, что особи данного вида (или их потомки) со временем становятся крупнее. Увеличение размеров дает определенные эволюционные преимущества. Снижается вероятность стать жертвой хищников, а кроме того, крупным особям легче бороться с конкурентами за продовольственные ресурсы или за сексуальных партнеров. У очень крупных видов гораздо больше шансов добиться популярности, пугая посетителей музеев своими размерами.

Но увеличение размеров имеет и обратную сторону. Крупные виды потребляют больше ресурсов и медленнее размножаются, а это означает, что, когда наступают тяжелые времена, они становятся первыми кандидатами на вымирание. В этом еще одна причина, почему такие виды часто заканчивают свой путь в музее.

По-видимому, для биологических видов в природе и для организаций в экономике воздействие положительной обратной связи, работающей на увеличение размеров и снижение уязвимости, в конечном счете сводится на нет отрицательной обратной связью (снижение адаптируемости). Против экономии, связанной с увеличением масштаба, работает закон убывающей отдачи.

Вертикальный рост оказывается более хлопотным делом, чем стратегии, связанные с ростом горизонтальным. Если рассматривать общую биомассу на планете, то мы должны будем признать, что биомасса бактерий, растений, муравьев и антарктического криля в совокупности превосходит биомассу любого из более крупных видов – включая людей и крупный рогатый скот. Нам хотелось бы верить, что мы – доминирующий вид, но суммарный вес перечисленных выше организмов говорит сам за себя. С точки зрения теории сложности горизонтальный рост, без сомнения, более эффективен, чем вертикальный. Группы, состоящие из множества небольших систем, более гибкие и менее подвержены вымиранию, чем группы, в состав которых входит по нескольку больших систем. Может быть, все дело в том, что антарктическому крилю больше нравится плавать в океане, чем стоять заспиртованным в музейной банке.

В главе 13, посвященной практическим аспектам управления ростом организаций, мы увидим, как от теоретических представлений об оптимальном количестве соединений внутри системы, границах, паттернах и масштабировании можно перейти к полезным практическим идеям, позволяющим выращивать эффективные организационные структуры и улучшать коммуникации внутри компании.

 

Резюме

В организациях передача искаженной информации будет скорее нормой, чем исключением. Одна из причин этого явления в том, что коммуникация между людьми требует надлежащей обратной связи, а последняя зачастую отсутствует.

Можно выделить девять коммуникативных компетенций, обычно представленных в организациях. Все они проявляются у людей в разной степени. Это объясняет, почему организации – очень сложные коммуникационные сети.

Исследователи выявили целый ряд эффектов, возникающих в социальных сетях. Интересным примером будет эффект гомогенизации. Его суть в том, что информация, которая уже многократно скопирована, имеет тенденцию к дополнительному копированию, а это позволяет объяснить, каким образом происходит распространение культурных веяний, моды и тому подобного.

Чтобы оптимизировать коммуникацию, следует настроить соответствующие соединения. Также требуется сочетание конкуренции и сотрудничества. Оптимальный обмен информацией может приводить к возникновению автокаталитических (гиперпродуктивных) команд.

Структура организации в значительной степени предопределяет эффективность коммуникаций в ней. На материале фракталов становится ясно, что структуры, инвариантные к масштабу, более эффективны, к тому же их можно создавать на основе лишь небольшого количества правил. Еще один вывод состоит в том, что горизонтальный рост (создание множества небольших систем) работает лучше, чем вертикальный (наращивание размера одной системы).

 

Подумать и сделать

Давайте посмотрим, как вы можете применить некоторые идеи из этой главы в своей компании:

• Вместе с командой обсудите девять коммуникативных компетенций. Постарайтесь вместе выяснить, кто и какими из этих компетенций обладает. Какие компетенции недостаточно (избыточно) представлены в вашей команде? Можете ли вы что-нибудь предпринять, чтобы улучшить ситуацию?

• Обсудите со своими сотрудниками сложившуюся ситуацию с командной работой. Действительно ли люди сотрудничают друг с другом? Они делают это из альтруистических побуждений или потому, что думают, что сотрудничество – в их собственных интересах?