Приведем пример действия хронометража в ситуации, когда время менеджера расходовалось на первый взгляд вполне эффективно. Этот же пример является ответом на типичное возражение: «Хронометраж годится для ученых типа Любищева, но не для современного делового человека». Руководитель нескольких отделов в московском IT-холдинге, цитаты из отзыва которого мы приведем, никак не может быть отнесен к кабинетным ученым. Тем не менее хронометраж оказался полезен. Покажем, как это произошло.

Преуспевающий менеджер, прекрасно знакомый с классическим западным тайм-менеджментом

«До знакомства с Глебом Архангельским я считал, что являюсь для окружающих людей вообще и для своих подчиненных в частности эталоном рациональности и эффективности — два высших образования, успешная карьера, профессиональный рост, спорт, иностранные языки. Я был уверен, что знаю, как организовать личное время, что могу этому научить других. Все окружающие знали, что с аргументом „у меня не хватает на это времени“ ко мне лучше не подходить. Однако, изучив рекомендованную Глебом Архангельским литературу, я решил все-таки провести эксперимент и по его же совету начал хронометраж личных затрат времени».

Немедленные результаты

«Первое — были обнаружены значительные резервы личного времени. Если бы до начала хронометража мне сказали, что у меня есть такой запас времени, который я могу использовать по своему усмотрению, я бы воспринял это как неудачную шутку, но на самом деле это оказалось реальностью. Около 2,5 часа рабочего времени ежедневно тратилось на „обработку внешних прерываний“ и возврат к выполнявшейся ранее работе».

Причина наличия таких огромных резервов времени становится очевидной, если взглянуть на рисунок. В рамках методов западной школы тайм-менеджмента, ориентированной в первую очередь на планирование и контроль, выявить эти резервы значительно сложнее, чем в рамках методов отечественной, акцентирующей внимание на хронометраже и оценке эффективности. Здесь мы не будем подробно говорить о том, как бороться с этим самым страшным из офисных поглотителей времени. Отметим лишь, что отчасти это доступно человеку даже при сохранении прежнего окружения (из того же отзыва: «…окружающие сами перестали отвлекать по пустякам»), но в полной мере проблема решается с помощью договоренностей в команде, корпоративных традиций и стандартов (например, право менеджера на 2 часа в день отгораживаться «красным сигналом светофора», который можно нарушать только ради дел такой-то степени важности).

Мышление, направленное на эффективность

«Второе (и наиболее важное) — я начал остро ощущать неэффективность всех происходящих вокруг процессов. Появилось так называемое „чувство времени“, быстро переросшее в „чувство эффективности“, немного зудящее ощущение неидеальности организации работы вокруг. Результатом явилось создание в компании вокруг себя „зоны эффективности“, т. е. такого жизненного пространства, попав в которое окружающие могут комфортно себя чувствовать только в том случае, если они эффективно расходуют свое и чужое время».

Созданный таким образом своеобразный «вестибулярный аппарат», отслеживающий эффективность процессов, не ограничивает область своего действия личной работой обладателя. Он заставляет по-другому взглянуть на все окружающее и зачастую сразу подсказывает способы повышения эффективности. Приведем еще одну цитату:

«В результате время выполнения стандартных операций по отделу тестирования, к примеру, удалось сократить на 40 %. Это позволило выполнять тестирование новой версии системы за 6 рабочих дней вместо 2 недель ранее. Хотелось бы подчеркнуть, что это было достигнуто исключительно оптимизацией стандартных процессов силами самого подразделения».

Любой менеджер, жалующийся на нехватку времени, имеет его на самом деле значительно больше, чем думает. Мы умираем от жажды рядом с колодцем и всеми своими бедами обязаны только собственной лени и неверию.

Действие хронометража на начальном этапе его применения основано на следующем эффекте. Необходимость несколько раз в день письменно зафиксировать совершаемую работу и ее длительность вырабатывает особого рода внимание к собственной деятельности, в частности — к ее временным характеристикам. Это внимание перерастает в чувство времени, которое является основой для дальнейшего повышения личной эффективности.

Исходя из этого, на начальном этапе хронометража нужно ставить себе главным образом психологические задачи, а именно:

• прочно включить в свой распорядок правило: раз в 1–2 часа или чаще письменно фиксировать совершаемые дела и расходы времени на них;

• сделать это такой же естественной привычкой, как чистка зубов по утрам;

• не пытаться предпринимать никаких решительных действий по итогам наблюдений.

Последний пункт особенно важен. Посмотревшись на себя в «зеркало» хронометража, человек, как правило, хочет побыстрее бросить это дело и продолжать по-прежнему «вкалывать как лошадь» по 5–6 часов реально плодотворного времени в сутки. Другая крайность — пытаться немедленно перестроить свою деятельность, устранить все отвлечения и т. п. При этом быстро перестроиться не получается, ко всем прочим «напрягам» добавляется еще один — усиливается стресс и т. д. Чтобы этого не происходило, к хронометражу нужно относиться очень спокойно и несколько отстраненно. Ваша задача — просто увидеть, на что тратится время, и научиться чувствовать эффективность происходящего.

Порядок фиксации расходов времени

Записывать дела и их длительность сначала лучше всего при каждом переключении внимания на задачи длительностью более 5-10 минут. Через несколько дней, по мере выработки внимания к времени, вам будет достаточно записывать его расходы раз в 30–60 минут по памяти. К более низкой частоте записи стоит переходить только по прошествии нескольких недель, иначе вы рискуете потерять те крупицы времени, которые хорошо видны вблизи, но плохо — издали.

Отметим распространенную ошибку — попытку компьютеризировать этот этап работы. Как правило, использование специальных программ для учета времени только осложняет процесс. Но самое главное — эти программы накрепко привязывают вас к компьютеру. Даже если это карманный компьютер, заглядывать в него каждые 30–40 минут значительно менее удобно, чем в простой блокнотик. В результате значительная часть записей делается по памяти, не по «свежим следам» событий, а это существенно снижает результативность хронометража.

Оптимальная точность учета — 5, максимум 10 минут. Таким образом, должны фиксироваться все виды активностей, длительность которых превышает 2–3 минуты. Например, взгляд в окно, длившийся 30–40 секунд, фиксировать нет смысла. А вот разговор с коллегой, отвлекшим по мелкому вопросу на 3–4 минуты, фиксировать нужно, так как именно здесь находятся залежи полезного времени, рассыпанного мелкими крупицами.

Формы учета личного времени

Первый и самый простой способ учета — фиксация начала и окончания любого дела. Например:

Достаточно быстро вырабатывается собственная система сокращений, наиболее удобные формы табличек, и т. п. Если вы предпочитаете не цифры, а рисунки, можно сделать изображающую день табличку и закрашивать в ней нужное количество квадратиков. Здесь не должно быть пределов вашему творчеству и изобретательности. Главное, чтобы способы оформления хронометража помогали вам достигать его основной цели — выработки внимания к времени.

Второй, несколько более сложный способ учета — фиксация времени начала дела и его продолжительности. К нему стоит переходить, когда выработалась устойчивая привычка записывать все расходы времени в течение дня. Пример такого учета:

Такой способ учета помогает отследить сопутствующие непродуктивные расходы времени, например мелкие передвижения, поиск нужных документов, и т. п. Сумму длительностей всех полезных работ А. А. Любищев называл «время нетто», а длительность всего периода учета — «время брутто», по аналогии с массой предмета без упаковки и в упаковке. Разность этих двух величин дает первый показатель качества — количество «отходов времени» за день. Отношение времени «нетто» к времени «брутто» дает второй показатель — своеобразный «коэффициент полезного действия», полезного использования времени.

Типичные затруднения на начальном этапе хронометража

Наиболее сильное препятствие хронометражу — динамичность работы менеджера, перенасыщенность информацией, контактами, делами. Естественная первая реакция менеджера на предложение провести хронометраж: «В течение рабочего дня мне на это отвлекаться совершенно невозможно, я для этого слишком занят».

На первый взгляд это кажется справедливым. На самом же деле на запись своих дел и их длительности требуется в совокупности не более 10–15 минут в день. Проблема заключается в том, чтобы помнить о необходимости вести записи. Но это вскоре входит в привычку и перестает быть затруднительным. При этом небольшие остановки на время записи происходящего дают менеджеру неоценимую возможность: на секунду-другую задуматься о том, что он делает. Это крайне важно, так как весь тайм-менеджмент может быть сведен к одной поговорке: «Отойдем да поглядим, хорошо ли мы сидим». Чтобы повышать личную эффективность, не нужно овладевать специальными технологиями — достаточно уделять время тому, чтобы смотреть на свою деятельность «со стороны» и думать над ее улучшением. Этот принцип верен и для больших масштабов времени, и для одного дня. Секунды, потраченные на заполнение тайм-шита, как раз и позволяют «взглянуть на себя со стороны», на несколько мгновений вырваться из текучки.

Не забывать о необходимости вести хронометраж могут помочь простые технические приемы. Например, можно связать заполнение тайм-шита с каждым взглядом на часы; поместить листок с данными хронометража в ближайший раздел органайзера и т. п. При этом очень важно не придавать большого значения своей забывчивости: на первом этапе она нормальна. Если вы внезапно обнаруживаете, что вот уже 3 часа не записываете то, чем занимались, не нужно огорчаться, раздражаться и бросать хронометраж. Просто начните его снова, с того момента, в который о нем вспомнили. Постепенно размеры таких «неучтенных участков» будут сокращаться, и через несколько дней сведутся к нулю. Кстати, вы можете даже ввести такой показатель качества: отношение неучтенного времени к общей продолжительности рабочего дня, и отслеживать его изменения в первые дни хронометража.

Еще одна трудность связана с формами учета. Цифры могут не давать достаточно наглядной для вас картины. Тогда удобно воспользоваться «хронокартой Керженцева», названной в честь одного из видных деятелей отечественной научной организации труда 20-х гг., руководителя Лиги «Время» Платона Михайловича Керженцева.

На такой карточке вы изображаете ход дня графически. Это требует более объемных листов учета и некоторых усилий по распечатке карточек, но зато позволяет легко вести учет, просто рисуя на карточке полоски нужной длины. Кроме того, вы получаете очень наглядное изображение вашего рабочего дня. При ведении прицельного хронометража и аналитики работа с такой хронокартой будет излишней, но на начальном этапе выработки «эффективного мышления» может оказаться очень полезной.

Наконец, может создавать сложности желание немедленно что-то изменить и сомнения по этому поводу. Например, один директор дизайнерской фирмы спрашивал автора книги после первых дней хронометража: «Иногда я часами сижу и просто пью кофе, и сейчас я недоумеваю — записывать мне это как поглотитель времени, бороться с этим? Но иногда после этого сидения приходят в голову новые идеи». Здесь, как и в любом другом подобном случае, ответ один: не нужно пытаться резко изменить свой сложившийся рабочий стиль, сразу выяснить, «правильно ли я делаю то-то и то-то», и перекроить устоявшиеся привычки. Развитие должно быть только эволюционным. Если какие-то показатели в результате наблюдений начинают изменяться в лучшую сторону сами — прекрасно, но это пока не главная задача. Главное — получить объективную картину своего времени, а также сделать хронометраж приятной и естественной привычкой.

Задача первых недель хронометража — просто посмотреть на себя в зеркало, не предпринимая никаких активных действий. Даже если физиономия в зеркале очень непрезентабельная.

ТМ-ПЕРСОНАЛИИ

Каждый сам кузнец своего счастья

Евгений Шамшурин, частный предприниматель, Киев

О себе. Человек «поведенный на эффективности». Три правила: 1) не тратить время впустую; 2) учиться на чужих ошибках; 3) использовать каждую возможность. Предпринимательский тип характера, вольный хлебопашец.

Жизненная позиция. Каждый сам кузнец своего счастья.

Хобби. Жить не могу без хорошей музыки: классика, особенно Чайковский; Jazz. Иностранные языки, книги, выращивание комнатных растений, mountain bike, ТМ, фотография, поиск и замена стереотипов более эффективными схемами поведения.

Отношение ко времени. Его нужно уметь использовать с максимальной эффективностью. Поэтому люблю проектные технологии, менеджмент и самоменеджмент. Тем не менее умею наслаждаться каждым моментом жизни.

Отношение к себе. Всегда есть над чем поработать. К сожалению, не всегда видно над чем. Для этого, собственно, и нужны сайт improvement.ru и тайм-менеджерское сообщество.

Пожелания ко всем сюда входящим. Лучшая победа — победа над собой. Активно участвуйте в своей жизни и личным примером разносите «бациллу эффективности». Ведь это ВАША ЖИЗНЬ!

Возможны два подхода к нижеследующей информации. Первый подход — познакомиться с различными коэффициентами, выбрать для себя подходящие, что-то подправить, начать применять и т. д. Второй — не читать этот раздел сейчас, а сначала провести «предпроектное обследование», в ходе которого у вас обязательно начнет складываться своя система классификации расходов времени. Затем вернуться к этому разделу и обнаружить, что кое-что из описанного здесь вы изобрели самостоятельно, кое-что в статье оказалось для вас новым, а кое-чего из изобретенного вами в нашем тексте нет. Именно последний род изобретений составляет главное достоинство второго подхода.

Коэффициенты мы будем описывать по нарастанию сложности. Некоторые из них можно использовать уже на начальном этапе хронометража, если это не создает для вас излишнего напряжения. Отмечать принадлежность конкретного дела к той или иной категории можно непосредственно при записи этого дела в течение дня, но, как правило, бывает удобнее отложить такой анализ на вечер, выделив специальное время для просмотра дневных записей. При этом можно пользоваться электронными таблицами Excel для автоматического вычисления показателей и отслеживания их динамики за несколько дней. Таблица для оценки одного дня может выглядеть примерно так.

Анализируя ход дня, напротив каждого дела вы отмечаете буквами, галочками или закрашиванием квадратиков принадлежность дела к тому или иному классу. Рядом можно добавлять свои комментарии. Здесь мы уже не говорим об отстраненной позиции, как раньше, — наоборот, каждая запись должна наводить на мысли о способах повышения эффективности, о мерах по устранению потерь времени. Покажем, какие коэффициенты могут применяться для такого анализа.

Показатели, отражающие расходы времени на работы заданного типа

Сначала мы должны определить, расходы времени какого типа нас особенно интересуют, и ввести соответствующую классификацию.

Самую древнюю классификацию такого рода предложил древнеримский философ Луций Сенека, в своих «Письмах к Луцилию» советовавший ему делить время на хорошо потраченное, дурно потраченное и потраченное на безделье.

С. В. Козловский предлагает деление работ на основные (затраты времени на них хотелось бы увеличить), навязанные (затраты хотелось бы уменьшить) и нейтральные (затраты хотелось бы сохранить неизменными). В приведенной выше таблице навязанные работы (вторая и третья) руководитель отметил минусом, основную (первую) — плюсом.

Подобный подход можно применить к совершенно различным вопросам, ответы на которые вы хотели бы получить с помощью аналитики. Например, вы хотите отследить расходы времени на приоритетный проект А. Тогда классификация будет выглядеть так: «работа относится/не относится к проекту А». Другой пример такого показателя: «работа относится/не относится к поглотителю „телефонный треп“». Во всех случаях вы выделяете некий интересующий вас тип расходов времени и начинаете фиксировать соответствующий ему показатель. В таблице руководитель зафиксировал показатель «Мог ли я делегировать эту работу?» и, очевидно, поставил задачу снизить процент таких работ в общей сумме, т. е. избавиться от работ, которые мог бы делегировать, но почему-то выполнил сам.

Для всех этих типов классификации показатели качества формируются одним и тем же способом: суммируются все затраты времени по соответствующей категории (например, все «основные» затраты времени; все затраты на поглотитель «треп»), что дает абсолютный показатель. Если эту сумму поделить на время «нетто», получится относительный показатель (например, доля расходов времени на проект А в общей структуре расходов). И те и другие показатели дают максимум информации при отслеживании их в динамике. Например, как изменялась в течение недели длительность ежедневной планерки после назначения ведущего и введения в корпоративные регламенты правила об обязательной рассылке всем участникам списка обсуждаемых вопросов?

Абсолютные показатели удобны для решения задач максимизации или минимизации — например, расходы времени на общение с господином N хотелось бы свести к нулю. Относительные показатели удобны для решения задач гармонизации — например, на проекты А и Б хотелось бы уделять по крайней мере по 20 % всего рабочего времени, а на проект В — хотя бы 10 %. Для того же могут служить и усредненные за период абсолютные показатели, например «в течение этой недели в среднем за сутки 8 ч 20 мин тратилось на сон» — более компактный и полезный показатель, чем выстроенные в ряд семь ежедневных абсолютных показателей длительности сна.

Показатели, отражающие качество организации труда

Директор Института рационального использования времени в г. Гейдельберге Лотар Зайверт приводит следующий способ оценки: для каждой работы нужно ответить на четыре вопроса, отражающие несколько важных аспектов вашего стиля управления личным временем.

• Делегирование: «Было ли необходимым выполнять работу самому?»

• Техника личной работы: «Были ли оправданы затраты времени?»

• Целеполагание, самоорганизация: «Было ли целесообразным выполнение работы?»

• Планирование: «Был ли сознательно определен временной интервал для выполнения работы?»

Для каждого из вопросов вышеописанным способом формируется относительный показатель (доля «отмеченных» расходов времени в общей структуре расходов). Л. Зайверт считает, что необходимо обратить особое внимание на соответствующее направление системы личной работы, если какой-либо из показателей превышает 10 %.

Отметим, что вопрос о сознательности определения временного интервала может содержать в себе два показателя, отвечающих за два разных действия при планировании. Первое — когда вы определяете предположительную длительность работы, что очень полезно для выработки навыка точного бюджетирования времени. Второе действие — когда вы при планировании назначаете время выполнения работы. При этом для немца Зайверта, автора книги про Zeitplanung und Effektive Arbeitsmethodik, вопрос о сознательности назначения времени означает: «Если вы читали отчет с 16:00 до 16:30, было ли это время запланировано накануне вечером как время чтения отчета?» Мы придерживаемся более гибкой идеологии планирования, поэтому тот же вопрос уточняется так: «Был ли момент времени, в который совершена данная работа, оптимальным для нее?» (сознательность сохраняется, скованность жестким планом исчезает). Очевидно, такая формулировка вопроса изменит оценки для работ типа «Неожиданно появилась гениальная мысль — бросил все, записывал, устроили мозговой штурм с коллегами» или «Увидел неожиданно пробежавшего Скумбриевича, успел передать папку с желтыми тесемками». Подробнее разница подходов будет видна во второй части книги, в описании метода планирования на основе структурирования внимания.

Показатели, отражающие структуру распределения расходов времени между работами

Эта группа коэффициентов дает наиболее спорную информацию, поскольку пока не существует сколько-нибудь объективных способов оценки. А. Бабий вводит следующую классификацию продуктивных работ: «работа по специальности — работа не по специальности — физическая нагрузка». Желаемым состоянием деятельности полагается такое, при котором суммарные расходы времени на эти три вида работ приблизительно равны.

Другой, более сложный инструмент анализа предлагает известный экономист В. Парето. Анализ проводится следующим образом: по оси абсцисс располагаются статьи расходов времени в порядке возрастания важности; по оси ординат — суммарные расходы времени на каждую статью за исследуемый период. При этом желаемым состоянием считается такое, при котором получившийся график максимально близок к гиперболе (на самые важные дела тратится больше всего времени). Слабое место этого метода в том, что важные дела не всегда требуют много времени, чего метод не учитывает.

Хронометраж — не самоцель. После выработки «мышления, направленного на эффективность», основной задачей хронометража становится поставка информации для принятия решений.

До сих пор мы говорили только об учете затрат времени и поиске способов их оптимизации. Но ведь нас интересуют не только и не столько сами по себе затраты времени, сколько получаемые в процессе деятельности результаты. Естественно, их тоже можно и нужно учитывать, а связать время и результаты нам поможет важнейшее понятие научной организации труда — производительность труда.

Производительность труда — важнейший показатель для оценки деятельности

Суть производительности труда предельно проста — это результат, деленный на количество времени, в течение которого он получен. Например, триста деталей в час, три управленческих решения в минуту и т. п.

Поясним значение этого показателя на примере из классической научной организации труда. Например, каждый работник в час может произвести две бочки химического раствора. Опытный инженер посмотрел на это производство и предложил: бочки можно таким-то образом переставить местами; здесь можно сократить расстояние, которое приходится проходить рабочему, и т. д. В результате каждый рабочий за счет экономии времени может производить в час уже четыре бочки, т. е. производительность труда каждого рабочего повысилась вдвое. Это означает, что с тем же количеством рабочих вы можете вдвое увеличить количество выпускаемой продукции. Или, сохранив прежний уровень выпуска, вдвое сократить число рабочих, что снизит себестоимость продукции. Таким образом, понятие производительности труда позволяет вам легко связать результаты и время, четко показывая уровень вашей способности производить результаты.

Приведем физическую аналогию. Производительность труда очень напоминает скорость: там мы говорим о единице расстояния в единицу времени, здесь — о единице результативности в единицу времени. Ясно, что хороший руководитель должен контролировать как достигаемые результаты («сколько километров мы уже прошли?»), так и текущую производительность труда и ее прирост («Какова скорость нашего движения, увеличивается она или уменьшается?»). Причем чем сильнее конкуренция, тем больше внимания следует обращать именно на «скорость» и «ускорение», а не на «пройденное расстояние» само по себе.

Как и какие отслеживать результаты?

С производительностью труда все сравнительно просто, когда объект вашей деятельности более или менее «материален», его можно посчитать поштучно или измерить объем. Несложно измерить количество созданных деталей, проданных холодильников, отредактированных заметок.

Сложнее обстоят дела с творческой и управленческой деятельностью, поскольку результаты менее осязаемы. Тем не менее и здесь, как правило, можно найти количественные параметры. Такими параметрами могут быть количество написанного текста в тысячах знаков или страницах, количество новых мыслей и т. п. Например, Олег Смирнов, автор цитируемой в одной из врезок заметки про картотеку, придумал для себя показатель — количество «мыслекарточек». В его же врезке о диктофоне можно увидеть, как этот измеритель был применен к оценке производительности труда до и после освоения диктофона как инструмента фиксации мыслей.

Законный вопрос, который может задать читатель: «Не приводит ли учет такого рода количественных показателей к снижению качества работы, ведь можно написать много бестолкового текста или „родить“ массу ненужных мыслей?» Действительно, кроме осей «время» и «результат» (частный случай — «деньги») в системе координат любого менеджера, в том числе управляющего «персональным ЗАО», должна присутствовать ось «качество». Как правило, удобно рассуждать так: необходимый нам показатель качества мы фиксируем на некотором приемлемом уровне; показатель «результат» максимизируем, показатель «время» минимизируем. В примере с «мыслекарточками», например, вам не потребуется специальных приборов, чтобы примерно представлять: эта мысль достойна занесения в картотеку, эта — нет. При этом вас никто не подгоняет, никто, кроме вас, не оценивает «производительность мыслительного труда», поэтому вам нет никакого резона увеличивать эту производительность за счет ухудшения качества.

Управленческую деятельность, как правило, удобнее всего измерять в количестве и характере принятых решений. Например, одному из своих клиентов автор книги давал по e-mail следующую рекомендацию.

«…Вы называли в числе приоритетных тем эффективность коммуникации — как укладываться во время встречи и успевать решить все вопросы, как сократить продолжительность совещаний и т. п. Думаю, стоит применить аналитику для решения этой проблемы следующим образом:

1. Вы делаете чеклист, список результатов для какого-нибудь типа коммуникации, например общения с сотрудниками. В чек-листе перечисляете основные измеримые результаты любой коммуникации, например:

а) согласованные и принятые решения;

б) появившиеся в результате обсуждения идеи (замыслы проектов и т. п.);

в) делегированные задачи (на каждую нужно время: объяснить, „разжевать“, и т. п.).

Трех пунктов для начала достаточно, по мере необходимости список можно усложнять или упрощать.

2. Прогоняете через этот чек-лист несколько встреч: по ходу встречи ставите галочки в соответствующих графах. Сколько принято решений — столько галочек и т. д. по пунктам чек-листа.

3. Анализируете результаты. За 2 часа общения с Иваном Ивановичем принято 15 решений, а за полчаса общения с Петром Петровичем — 10 решений, все решения примерно одного уровня значимости и сложности. Откуда разница в производительности? Вы с Иваном Ивановичем плохо друг друга понимаете или ему приходится долго разжевывать тему А, поскольку он плохо владеет дисциплиной Б, и т. д. По результатам анализа принимаете решения о совершенствовании процесса».

Стоит заметить, что в любой интеллектуальной деятельности, и в частности в управленческой, зависимость производительности труда от внешних факторов может быть очень нелинейной. Например, вы не выспались, плохо себя чувствуете — а в голову приходят сильные идеи. Или наоборот, состояние прекрасное, но работа над документом почему-то не идет. Здесь открывается огромное поле для экспериментирования, поиска ваших личных закономерностей, выявления условий, при которых вы работаете наиболее эффективно. Хронометраж и показатели производительности труда дают вам достоверную информацию для такого рода исследований и позволяют управлять личной эффективностью на основе точных фактов, а не привычек, эмоций и стереотипов.

«Измерение качества процесса»

Не всегда возможно количественно оценить результаты какого-либо процесса; более того, для некоторых процессов это просто не нужно. В особенности это касается отдыха, эмоционального общения и т. п. — когда результатов как таковых может и не предполагаться, а ценность процесса состоять в нем самом. Более того, некоторые люди по своему психологическому типу являются скорее «процессоориентированными», чем «целеориентированными». Для них собственное субъективное удовлетворение при выполнении работы важнее объективных результатов. Это не означает, что такой человек является плохим менеджером, не достигает высоких результатов и т. п. Просто он несколько иначе смотрит на вещи, поэтому лично для него более удобна система поддержки принятия решений, позволяющая не измерять объективные результаты процесса, а оценивать его качество. В таблице приведен пример оценки руководителем собственной эмоциональной удовлетворенности от выполненных задач.

Шкале оценки для более высокой точности результатов желательно придавать некоторый содержательный смысл, например: 0 — так-сяк, затрудняюсь ответить; +1 — нормально; +2 — прекрасно, очень доволен, и т. п. При этом, как правило, бывает достаточно 3–5 градаций шкалы (предел, за которым человек перестает различать оттенки, — 7 ± 2 градации). Далее каждой градации должно быть сопоставлено числовое значение, например: +2 = 100 %, т. е. время использовано «на все сто»; +1 = 50 %, т. е. норма — это жизнь не в полную силу (если такой подход кажется слишком суровым — можно приписать норме 100 %, а очень хорошему времени — 150 %). Отрицательной части шкалы приписываются те же значения с обратным знаком, т. е. это время не просто «не входит» в жизнь как соответствующее нулевой отметке, но еще и «сокращает» ее (мешая радоваться другим делам, убивая нервные клетки и т. д.).

Надо сказать, что такой метод можно применять и по отношению к более деловым, нацеленным на результат, типам расходов времени. Например, вместо того чтобы подсчитывать количество принятых во время телефонного разговора решений, может быть более удобным просто оценить этот разговор по пятибалльной шкале. Такого рода нестрогая, «качественная» информация может быть не менее полезна для принятия решений, чем «количественная».

Едва ли вам потребуются все перечисленные коэффициенты и способы учета. Как правило, бывает достаточно выбрать несколько наиболее вам приглянувшихся. Кроме того, можно чередовать применение различных коэффициентов. Например, одну неделю обращать внимание на показатель качества делегирования, другую — планирования и т. д. Подобным образом Бенджамин Франклин поступал с добродетелями и пороками, из полного списка выбирая на каждую неделю что-нибудь одно для более тщательной проработки.

— Так что же, теперь всю жизнь вести хронометраж?!

Ответ на реплику, прозвучавшую на одном из тайм-менеджерских семинаров, безусловно отрицательный. Постоянное использование всех описанных выше показателей не окупало бы соответствующих вложений времени. Умение применять пока затели для повышения личной эффективности — это только первая степень мастерства. Высшая степень — умение обходиться почти или совсем без показателей, не теряя эффективности. В этом разделе мы опишем способы оптимизации, упрощения аналитики, ее концентрации на наиболее важных участках личной работы.

Переменная сложность системы во времени

Наиболее простой способ «облегчения» системы без существенных потерь качества автор статьи подсмотрел у одного тренера по легкой атлетике. Тренер советовал своим ученикам следующий режим: раз в квартал устраивать «дисциплинарную неделю», с питанием по всей строгости норм, полноценными тренировками и т. д. В остальное время — минимум ограничений на питание и небольшое количество нагрузок для «поддержания тонуса». Таким образом, «дисциплинарные недели» помогали поддерживать нужную форму, при этом не требуя слишком больших усилий. Так и в хронометраже — применение значительного количества показателей полезно только в определенных ситуациях:

• в течение «предпроектного обследования»;

• во время периодических «дисциплинарных недель»;

• после существенных изменений в характере деятельности.

В первые две недели «предпроектного обследования» используется минимум коэффициентов, так как главная задача — выработка «чувства эффективности» вообще. Дальнейшие 3–4 недели — наращивание количества коэффициентов до максимума, усиление, углубление, дифференциация «чувства эффективности». Далее можно постепенно облегчать систему, отказываясь от отдельных коэффициентов. Критерий для отказа от коэффициентов дает «шкала обучения».

• Неосознанное незнание. Вы не знали, что можете посмотреть на свою деятельность с помощью показателя «расходы времени на ненужные телефонные разговоры».

• Осознанное незнание. Узнали, что можете посмотреть, но еще не посмотрели.

• Осознанное знание. Посмотрели; узнали, какой процент рабочего времени тратится на эти разговоры.

• Неосознанное знание. Перестали учитывать расходы времени на разговоры, но безошибочно чувствуете, когда разговор становится неэффективным.

Таким образом, надобность в каком-либо показателе отпадает, когда он создает свой «участок» в «вестибулярном аппарате», автоматически отслеживающем эффективность. При этом «дисциплинарные недели» служат для поддержания «вестибулярного аппарата» в состоянии боеготовности.

Заметим, что «шкала обучения» фактически дает нам универсальный инструмент для внедрения любых методов повышения эффективности (не только конкретных показателей хронометража). Эта мысль будет подробно развернута в части IV в разделе «Организационная стратегия: повышаем управляемость фирмы», когда мы будем описывать аналогичную «шкале обучения» «шкалу принуждения», которая может быть приложена и к «персональному ЗАО».

Применение усиленного хронометража после существенных изменений в характере деятельности бывает полезно, чтобы выявить появившиеся новые резервы времени, новые поглотители и т. д. Проще говоря, тщательно смотреться в зеркало бывает нужно как периодически, так и после существенных изменений обстановки, например при приходе с улицы в помещение. Хронометраж — тоже своего рода зеркало, и к нему также применимо это правило.

Полезно бывает также выносить часть действий по хронометражу и анализу на более высокие уровни планирования. Например, в течение недели вы фиксируете на бумаге некоторую группу показателей, заносите соответствующие данные в Excel, вычисляете, строите графики… Все это довольно трудоемко. На уровне дня можно оставить только фиксацию, а перенесение в Excel, обработку, анализ данных перенести на уровень недели. Например, в субботу вы вводите все данные за неделю и обрабатываете их сразу. Это дает экономию на группировке мелких операций в один большой блок. Но самое главное — придает этой обработке данных особый смысл обзора всей недели в целом, благодаря чему многое вспоминается, неделя лучше оценивается как целостный период планирования и в итоге — планирование следующей недели опирается на значительно более адекватную информацию о предыдущей.

Фокусирование аналитики: от ковровых бомбардировок к точечным ударам

До сих пор мы говорили о «сплошной» аналитике, сложность которой изменялась только с течением времени. На рисунке эта ситуация изображена левой группой фигур: две краткие по времени и сложные по аналитике «дисциплинарных недели», время между которыми заполнено более простой аналитикой. При этом аналитика «накрывает» все дела, независимо от их характера.

Упрощение системы возможно также «в пространстве». Фактически мы уже имели с ним дело, когда из «времени брутто» выделили «время нетто» и работали уже только с ним. То есть мы отсеяли некий «мусор», исключили его из анализируемого времени. В более общем виде правило будет следующим: изменять глубину аналитики в зависимости от характера анализируемых дел, проектов, «статей расходов» времени.

Правая группа фигур изображает такую «диверсификацию»: абсолютно все расходы времени покрыты только очень тонким слоем аналитики, скорее всего, это даже не аналитика, а просто фиксация происходящего.

При этом дела какого-то определенного вида (лежащий вдоль оси времени кирпич) на протяжении всего времени анализируются более подробно — например, это анализ всех дел, относящихся к чисто менеджерской части работы (делегирование, контроль, мотивация и т. п.) Для тех же задач, которые хозяин системы выполняет как специалист, он не считает необходимым глубокий анализ, так как его компетенция как специалиста значительно выше, чем как менеджера.

Наконец, на протяжении небольшого времени (стоящий кирпич) все дела анализировались достаточно подробно. Например, менеджер вел ответственный проект и решил тщательно изучить организацию своей работы над проектом, чтобы учесть эту информацию в будущем (напомним, что такой анализ совсем не обязательно проводить в течение самого проекта, достаточно просто фиксировать происходящее, а собственно анализ отложить до более спокойного времени). Отметим, что попроектная аналитика, когда изучается набор данных о расходах времени на какой-либо проект, задачу, часто бывает более удобной и информативной, чем аналитика по календарным периодам, т. е. исследование расходов времени за неделю, месяц и т. п.

Обратите внимание, что в обоих случаях для анализа выбирались наиболее слабые «звенья» деятельности, относительно которых менеджер особенно хотел бы повысить свою компетенцию и найти более эффективные способы работы. Это очень общее правило, восходящее к одному из «отцов-основателей» системного подхода А. Богданову, — чтобы развивать систему, необходимо выбирать наиболее слабое, узкое звено (из поговорки «где тонко, там и рвется») и совершенствовать в первую очередь именно его.

Определение информации по Уотермену

Чтобы понять, как строить оптимальную аналитику, нужно разобраться с тем, что такое аналитика, а для этого нужно понять, что такое информация. Наиболее удобное, на наш взгляд, определение дает Р. Уотермен в книге «Фактор обновления: как сохраняют конкурентоспособность лучшие компании». Звучит оно так: «Информация — это различие, из которого следует различие».

Поясним эту на первый взгляд странную формулу, и тогда станет понятно ее практическое значение. Являются ли информацией данные: «Уровень осадков в Мозамбике на 300 % превысил обычный для этого времени года»? Первое различие зафиксировано: различие между уровнем осадков в этом году и обычным. Будем обозначать первое различие Д1, по аналогии с греческой буквой «дельта», в математике обычно изображающей изменение величины. Для мозамбикского фермера из него следует различие (второе различие Д2) — ему нужно сеять то-то и не сеять того-то, запасаться едой на случай голода и т. д. Для него приведенные данные несут информацию. Для японского же рабочего эти данные абсолютно никакой информации не несут, так как из Д1 для него не следует никакого Д2. Итак, информация — это такое различие в данных, которое ведет к различию, изменению в действиях. Кратко: Д1 → Д2.

Вернемся к формированию личной аналитики. Любые данные хронометража — это первое различие. Соответствующее им второе различие — управленческие решения, которые принимаются с помощью анализа данных (вспомним рефлексивный контур: анализ дает информацию для моделирования, принятия решений). Хороша та система учета, которая поставляет те и только те данные, которые несут информацию. То есть та, в которой каждому элементу данных соответствует свое управленческое решение, свое изменение в действиях.

На первом этапе хронометража мы шли в основном от данных к действиям, Д1 → Д2. Мы смотрелись в зеркало, т. е. получали данные типа «2 часа в день тратится впустую на обработку мелких прерываний», и осознавали, какое множество желаемых действий мы не можем из-за этого совершить и какие действия нужно предпринять, чтобы жить стало лучше и веселее. То есть мы собирали много различных данных и из них сама «вырастала» информация.

После нескольких недель или месяцев плотного хронометража поляна истощилась, новые данные несут все меньше информации. Возникает задача «облегчения» системы. Это делается в обратном порядке, Д2 → Д То есть для каких-то управленческих решений и управляющих воздействий нам нужны данные — и мы добываем эти данные, только их и ничего больше. Вместо «ковровых бомбардировок» — «точечные удары» и «десанты спецназа». Управляющие воздействия и соответствующие им данные могут быть, например, следующего рода.

1. Самомотивация. Как только вы начали что-то считать, вы начали этим управлять, а соответствующий показатель начал управлять вами. Если вы решили, что нужно тратить меньше времени на совещания (Д2), повесьте на видном месте большой лист бумаги и отмечайте продолжительность каждого следующего совещания (Д1).

2. Изменение структуры расходов времени в нужную сторону. Здесь можно брать любой показатель из раздела «Основные коэффициенты для оценки личной эффективности» и читать «справа налево», от Д2 к Д1. Например, вы чувствуете, что вам плохо удается делегирование (Д2), и вы отслеживаете и снижаете показатель «совокупная продолжительность дел, которые можно было бы делегировать» (Д1). Или, например, Д2 = «быть внимательнее к коллективу», Д1 = «сколько раз в день поблагодарил секретаршу за хорошую работу» и т. д. и т. п. Можно даже завести табличку с графами Д2 и Д1, чтобы все коэффициенты были перед глазами.

3. Принятие решений о будущих расходах времени. Например, вам нужно решить (Д2), позволить ли себе такой-то расход времени на некое дело, а для этого нужно знать: успеете ли вы написать важный отчет за такое-то количество времени. Для этого можно собрать даные о расходах времени на подобные работы в прошлом (Д1), исходя из них спрогнозировать расходы времени на новый отчет и принять решение. Об этом будет более подробно сказано во второй части книги.

Стоит заметить, что все, сказанное об учете времени, приложимо и к учету денег. Аналитика строится по тем же самым закономерностям, формула Уотермена применяется так же удобно. Но поскольку деньги являются значительно менее ценным ресурсом, чем время, подробно на их учете мы останавливаться не будем.

Так как же все это в итоге выглядит?

Достаточно просто. Небольшой листок бумаги, в который записывается ход дня (можно с длительностями дел, можно с помощью надписей на почасовой сетке, как в органайзере). Это самый тонкий слой аналитики, просто фиксация происходящего для «поддержания тонуса». На этом же листочке удобно делать различные мелкие записи и пометки в течение дня. Потом они могут очень помочь при необходимости восстановить в памяти картину дня, вспомнить что-нибудь важное, найти потерянный телефон и т. п.

Если чувствуется необходимость что-то улучшить (Д2), придумывается отслеживаемый показатель (Д1), значение которого в конце дня отмечается на листочке. Например, «время на написание отчета — 2:30». Удовлетворенно отмечается улучшение по сравнению с предыдущим днем, при отсутствии улучшения — придумываются оргвыводы («купить шоколадку и награждать себя кусочком за каждые полчаса работы», «вывесить график работы над отчетом на всеобщее обозрение», и т. п.). В конце недели, перед планированием на следующую неделю, дневные листочки обозреваются, подводятся итоги недели, анализируется ее ход, делаются выводы на будущее и записи в дневник. Когда данные, находящиеся в листочках, могут превратиться в информацию (а это может случиться в любое время), листочки извлекаются, соответствующие расходы времени выписываются куда-нибудь в Excel и анализируются. Например, планируя, сколько времени вам потребуется на написание отчета, вы можете воспользоваться для этого точными данными о расходах времени на создание аналогичного отчета год назад.

Итак, ваши практические действия

1. Распечатать нарисованную в Word табличку или просто взять чистую бумагу и начать учет своего времени. Без напряжения и попыток сразу что-то менять.

2. Фиксировать каждые 30–40 минут расходы времени с точностью до 5 минут. Если необходимость это делать забывается — не удивляться и начинать учет с того момента, в который вспомнилась.

3. Сразу или через 1–2 недели начать создание собственной аналитики. Совершать с ее помощью «ковровые бомбардировки» всего личного времени в течение 4–6 недель. Разрабатывать залежи времени, изгонять воров, налаживать учет и контроль.

4. Когда «вестибулярный аппарат» начнет работать уверенно и четко, начать «чистку» аналитики и создание экономной системы персонального управленческого учета.

5. С помощью определения информации по Уотермену совершать «точечные удары» по участкам, требующим повышения эффективности

6. Присоединиться к тайм-менеджерскому сообществу сайта , чтобы делиться любым недоумением, сомнением, вопросом, советом, опытом с людьми, которые не только учат организации времени, но и сами делают то, чему учат.

7. Находить все новые и новые резервы эффективности и радоваться жизни, которой стало больше, потому что стало больше времени, которое и есть жизнь.

Теперь директор ЗАО «Иванов И. И.» избавлен от головных болей и опасений. Он отслеживает эффективность не напрягаясь, «в фоновом режиме», безошибочно чувствуя, где у него похищают время и как можно этого избежать. Он умеет совершать «ковровые бомбардировки» для профилактики и «точечные удары» для достижения управляемости. Он полностью контролирует ситуацию.

ЛИЧНЫЙ ОПЫТ

Как не сгореть на работе (пособие для хитрых)

Евгений Шамшурин, частный предприниматель, Киев

Как вы думаете, зря детей в школе усаживают и не пытаются держать более чем 45 минут? Не получится — опытами доказано. Мы же каждый день себя мучаем, используя годами натренированную усидчивость, вот-вот еще чу-у-у-уть-чу-у-у-уть, еще страничку этого отчета, еще парочку писем. и мы так и не делаем желанного перерыва, искренне полагая, что без него справимся быстрее. При этом мы утешаемся мыслью, что не будем отвлекаться, сконцентрируемся только на работе и закончим ее быстрее и качественнее. На самом деле все не так просто.

А как надо? Занимаясь непрерывной умственной работой, заставьте себя сделать перерыв. Для меня, например, хорошо подошла схема: 45 минут работы — 15 минут отдыха. Поначалу будет тяжело заставить себя «тратить» время на отдых, ну а кому легко. Просто посмотрите, как изменилась ваша дневная продуктивность! Вы не поверите, что вы способны были так работать! Ведь раньше вы целыми днями непрерывно сидели и напряженно вглядывались в мерцающий монитор, хрустели застоявшимися суставами и после работы буквально валились с ног. Вам казалось, что работать эффективнее уже нельзя, ну разве что если поселиться на работе. На работу можно не переезжать. Есть выход проще — дайте своим «внутренним работникам» выходной!

Все дело в том, что при умственной работе мозгу нужна передышка, глоток воздуха — дайте ему вынырнуть из глубин ваших мыслей, проектов и отчетов. Займитесь чем-нибудь противоположным, так чтобы все ваши мысленные ресурсы без остатка были поглощены этим делом.

Например. Один мой знакомый разработчик электрических схем постоянно делает перерывы в работе. Его профессия, прямо скажем, не самая веселая, по крайней мере многие его коллеги так считают. Чего уж тут веселого — целыми днями сидеть и чертить электрические схемы, искать ошибки. Но среди своих коллег он выделяется нереальной бодростью, оптимизмом, открытостью, широким кругозором и семью толстыми папками с авторскими свидетельствами.

Его коллеги удивляются: как он успевает сделать в два раза больше, чем они, уходя раньше всех; как он успевает создавать новые изобретения и при этом имеет гармоничную семейную жизнь. «И как он все это успевает, он же вечно отдыхает, все время с кем-то разговаривает, что-то читает». Но самое обидное для его сослуживцев это то, что он уходит домой с чувством удовлетворенности, тогда как его коллеги — с чувством перманентной незавершенности и неполноценности прожитого дня.

Просто мой знакомый конструктор работает не больше, а гораздо эффективнее. А к чему нас с детства готовили? — Много работать! И ни слова об эффективности. Ни слова о том, что нужно учитывать особенности внутренней организации, «внутреннего персонала», зато море примеров типа: «Не позволяй душе лениться. тащи с этапа на этап.» Вот они и тащат, а он просто работает меньше, но гораздо эффективнее. Он делает перерывы.

Техника безопасности. Во-первых, нужно четко распланировать периоды работы и отдыха. Отдыхать нужно не только мыслью, но и телом — сменить позу, обстановку. Причем отдых должен длиться ровно положенное время, определенное опытным путем. В противном случае либо работа вас погубит, либо вы работу. Для того чтобы точно выкроить времечко на отдых, хорошо подходит наручный будильник с обратным отсчетом. Его звуковой сигнал позволяет отвлечь себя от созерцания убегающих секунд отдыха и отдыхать, не глядя на часы.

Во-вторых, ваше начальство может не разделять ваш научный подход к проблеме продуктивного труда. Тут придется вести активный диалог. Наилучшим аргументом может быть только демонстрация повышения продуктивности, а, поверьте мне, она обязательно возрастет. Например, когда мне в свое время пришлось решать эту проблему, я просто показал, что могу сделать работу в два раза быстрее, сохранив высокое качество, используя периодические перерывы.

Отдыхайте на здоровье и не бойтесь, что теряете время, — повышение эффективности с лихвой перекроет временные затраты на отдых. Еще одна деталь: на окружающих практически магическое воздействие оказал сигнал моего ручного будильника, оповещающего о необходимости возвращения к работе. Тут уж они не могли сказать, что я бездельничаю, думаю, скорее это было похоже на эксперимент.

Еще один аргумент: начальство часто «сквозь пальцы» смотрит на проблему понижения эффективности работы персонала во время многочисленных и откровенно вредных перекуров, а людям, стремящимся повысить эффективность как личную, так и эффективность организации, отказывают в необходимом отдыхе.

Ну и последнее: отдыхайте раньше, чем устанете — точно в срок. Ведь ваша цель — не попасть на первые полосы газет под заголовком «ЕЩЕ ОДИН СГОРЕЛ НА РАБОТЕ», а работать с умом, причем так, чтобы и на личную жизнь энергии хватило.

Ведь жизнь — не только работа.