На первый взгляд организация личного времени сотрудников — далеко не те 20 % возможных мероприятий, которые дадут 80 % прироста эффективности фирмы. Действительно, доля фонда оплаты труда в обороте предприятия в нашей стране сравнительно мала, даже в интеллектоемких отраслях. При этом в большинстве случаев еще не использованы другие способы повышения эффективности — налаживание элементарного регулярного менеджмента, разработка корпоративной стратегии и т. д. Таким образом, складывается впечатление, что тайм-менеджмент нужно внедрять в последнюю очередь — когда будут исчерпаны другие резервы эффективности.

Такой взгляд на тайм-менеджмент справедлив, если считать его исключительно инструментом повышения эффективности. В этом разделе мы покажем, что тайм-менеджмент может быть также инструментом организационного развития, изменения корпоративной культуры, готовящего почву для других преобразований и облегчающего их осуществление.

Два разных "тайм-менеджмента"

Прежде чем говорить о роли тайм-менеджмента в повышении корпоративной эффективности и организационном развитии, нужно определиться, что такое корпоративный тайм-менеджмент. Под этим термином могут скрываться две очень разные вещи.

Существует область управленческих технологий, непосредственно связанных с управлением временем фирмы, которые касаются в первую очередь систем управления. Если изобразить отдельного работника небольшим квадратом внутри большого квадрата — фирмы, то эта "сюжетная линия" будет изображена заштрихованным внешним квадратом при нетронутом внутреннем. Здесь основное внимание уделяется организации работы системы в целом, а эффективное использование времени каждого отдельного работника становится следствием правильно выстроенной системы. В наше время за это направление "отвечают" реинжиниринг бизнес-процессов, проектный менеджмент, тотальное управление качеством и т. п. Все это — технологии "управления временем фирмы". Как и раньше, мы уточняем: управлять временем невозможно, можно управлять организацией деятельности, для которой одним из важнейших критериев качества являются именно временные параметры.

Вторая "сюжетная линия" в корпоративном управлении временем говорит об организации личной работы, которую человек осуществляет по собственному почину, не желая тратить напрасно невозобновимые ресурсы своего времени, а в конечном итоге — своей жизни. На схеме эту ситуацию можно изобразить заштрихованным внутренним квадратом при нетронутом внешнем. В русле этой линии лежат те методы организации времени, которым посвящена наша книга. К методам этой "сюжетной линии" относятся тайм-менеджмент в узком смысле слова, как система технологий управления личным временем, а также различные технологии личностного роста.

Сразу можно определить области "оптимальной применимости" технологий из этих двух групп. Чем более механистична работа персонала и всей организации в целом, чем меньше в ней требуется творческая инициатива каждого отдельного исполнителя, тем более актуальны технологии первого типа. Например, операционистке в банке практически не нужен личный тайм-менеджмент. Нужна грамотно выстроенная система управления, математически просчитанное распределение потока клиентов и необходимое число операционисток разной квалификации, эргономично организованные рабочие места, жесткий внешний контроль качества работы (вплоть до видеонаблюдения с последующим "разбором полетов") и т. д. То есть совершенно классический фордовский конвейер, практически не нуждающийся в гуманных рассуждениях "гуру менеджмента" второй половины XX в.

Если же от исполнителя требуется не только четкое и быстрое выполнение жесткой должностной инструкции, но и самостоятельная инициатива, принятие нестандартных решений, распределение ресурсов, готовность брать на себя ответственность — незаменимыми становятся технологии второй группы. Например, в том же банке наряду с оперзалом появилась группа менеджеров, работающих с клиентами индивидуально. Такой менеджер универсален: он может оформить клиенту платеж, тут же предложить страховку, дать в пределах своих полномочий скидку на услуги банка, за чашечкой кофе побеседовать о погоде, перспективах развития фондового рынка в России и наилучших способах инвестирования средств клиента с учетом специфики его деятельности и т. п. Ясно, что для многих клиентов такое "не механистическое" взаимодействие с банком гораздо более удобно. Можно общаться все время с одним и тем же менеджером, который вас хорошо знает, может кастомизировать, "заточить" услугу банка под вашу специфику и т. д. Ясно при этом, что такой менеджер гораздо динамичнее будет реагировать на запросы клиента и рынка в целом, будет прочнее "привязывать" клиента к банку.

Но очевидно также, что для этого менеджера потребуются совершенно иные методы организации труда, чем для операционистки. Здесь уже нельзя просто оптимизировать систему документооборота, формализовать должностные инструкции, детализировать все действия персонала — одним словом, организовать фордовский конвейер. Описанный "универсальный менеджер" принимает самостоятельные решения, целиком организует весь процесс своей работы с клиентами. Соответственно он должен владеть технологиями организации личного труда, повышения личной эффективности, т. е. технологиями второй "сюжетной линии", не "организационно-механистической", а "человеческой".

Итак, "корпоративных тайм-менеджментов", как выясняется, есть как минимум два очень разных вида. Наша книга посвящена в основном второму — "человеческому". Но интересно, что его значение не ограничивается повышением эффективности свободных, принимающих решения, самостоятельно организующих свою деятельность работников. "Личный" тайм-менеджмент благодаря своим глубоким и не очевидным на первый взгляд свойствам оказывается достаточно сильным двигателем не только личной, но и корпоративной эффективности.

Личный тайм-менеджмент и корпоративная эффективность

В первой части, посвященной хронометражу и оценке личной эффективности, мы приводили случай из практики, ярко показывающий механизмы действия "бациллы эффективности". Напомним несколько мыслей клиента, на цитатах из отзыва которого было построено повествование:

"(Наиболее важный результат хронометража личных расходов времени.) …Я начал остро ощущать неэффективность всех происходящих вокруг процессов. Появилось так называемое "чувство времени", быстро переросшее в "чувство эффективности", немного зудящее ощущение не идеальности организации работы вокруг. Результатом явилось создание в компании вокруг себя "зоны эффективности", т. е. такого жизненного пространства, попав в которое окружающие могут комфортно себя чувствовать только в том случае, если они эффективно расходуют свое и чужое время".

"В результате время выполнения стандартных операций по отделу тестирования, к примеру, удалось сократить на 40 %. Это позволило выполнять тестирование новой версии системы за 6 рабочих дней вместо 2 недель ранее. Хотелось бы подчеркнуть, что это было достигнуто исключительно оптимизацией стандартных процессов силами самого подразделения".

Таким образом, созданный с помощью хронометража своеобразный "вестибулярный аппарат", отслеживающий эффективность процессов, не ограничивает область своего действия личной работой обладателя. Он заставляет по-другому взглянуть на все окружающее, в том числе с точки зрения эффективности процессов, в которых человек участвует. На рисунке схематически изображено распространение "бациллы эффективности". Начав заботиться о своем времени, человек очень быстро понимает: потери его личного невозобновимого и невосполнимого времени напрямую связаны с неэффективностью корпоративной системы управления. Например, специалисты отдела ценных бумаг, принимающие решения на миллионные суммы, занимаются переноской шкафа, потому что секретари (приближенные к "телу") решили сэкономить копейки на грузчиках. Если эти сотрудники обучены тайм-менеджменту и осознают, что такие казусы — потери не только владельца фирмы, но и потери их собственного времени, они будут относиться к таким ситуациям совершенно по-другому. Например, пойдут к собственнику и в цифрах покажут, сколько он потерял из-за такой "экономии" и что нужно сделать, чтобы подобные ситуации не повторялись.

Заметим, что изменения, инициированные самими работниками, гораздо более эффективны, чем навязанные извне (начальством, консультантами, и т. п.). То, что работник сам придумал, он охотно будет воплощать в жизнь; при этом работник лучше всех информирован о реальном состоянии дел — он ближе всего к потребителю, к работе, которую сам выполняет, и т. д. Таким образом, именно рядовые работники являются наилучшим "ресурсом" для реализации идеального конечного решения: "Фирма сама повышает свою эффективность". Поэтому совершенно не напрасно в принципах тотального управления качеством (TQM) предусмотрено вовлечение всего персонала в работу по совершенствованию процессов управления фирмой. Это очень разумно. Хотя, чтобы этого добиться от сотрудников, нужно приложить определенные усилия.

Мы видим, что запущенная в сотрудников "бацилла эффективности" при грамотном применении может не сразу, но с нарастающей силой влиять и на корпоративную эффективность. Теперь покажем, что такой "окольный" подход к повышению корпоративной эффективности может оказаться достаточно полезным для проведения масштабных преобразований.

ТМ-бацилла как "удобрение почвы" для изменений

Проблема, с которой неминуемо приходится сталкиваться при любом изменении системы управления фирмой, — сопротивление работников. Отчасти это сопротивление объясняется рациональными причинами и может быть преодолено на рациональном же уровне, объяснением человеку неочевидных для него преимуществ от наведения порядка в системе. Отчасти же такое сопротивление вызвано иррациональными факторами — естественным отторжением от всего нового, непривычного, того, необходимость чего еще не осознана. На схеме эта ситуация изображена насильственными, не принимаемыми человеком изменениями привычной внешней среды.

В этой ситуации предварительный "запуск ТМ-бациллы" может быть неплохой подготовкой почвы для изменений. Если "бацилла эффективности" занесена в голову человека и заработала по схеме, описанной выше, если он начал считать и ценить свое личное время, он гораздо легче способен воспринять идею наведения порядка на уровне фирмы, как было показано в предыдущем подразделе. При этом распространение "бациллы эффективности" среди персонала фирмы приводит к изменениям корпоративной культуры, сходным с выработкой "чувства времени" и "чувства эффективности", происходящей на уровне одного человека. Беремся утверждать, что корпоративная культура, "поведенная на эффективности и развитии", является таким же мощным фундаментом для любых организационных преобразований, как и "чувство эффективности" — для освоения техник тайм-менеджмента на уровне отдельной личности. Проще говоря, если есть готовность на уровне мышления и корпоративной культуры, нужные изменения "вырастут" сами, их не придется внедрять насильно.

Обратим внимание, что, говоря о "запуске ТМ-бациллы", мы пока ведем речь исключительно о добровольном применении человеком тех или иных методик. То есть хронометраж в данном случае — это вовсе не внешнее наблюдение специалиста по научной организации труда. При этом, даже если всего 10 % работников всерьез заинтересуются организацией своего времени и начнут предпринимать усилия в этом направлении, эта "закваска" рано или поздно скажется на всех окружающих. Дальше мы будем говорить и о роли элементов принуждения в "засеве ТМ-бациллы", но следует ясно понимать, что прочная основа для "прорастания бациллы" — только личная заинтересованность человека. Это путь медленных, эволюционных, расчитанных на долгосрочную перспективу изменений мышления.

Любые финансовые, материальные и подобные им ресурсы эффективности исчерпаемы. "Бацилла эффективности" высвобождает "внутриатомную энергию" человеческого, творческого ресурса, которая как источник развития неисчерпаема.

ТМ-МЕТОДОЛОГИЯ

Корпоративный тайм-менеджмент XXI века

На вопросы редакции сайта  отвечает "аксакал" тайм-менеджерского сообщества Сергей Козловский, генеральный директор софтверной компании "Нилитис", Минск

Вопрос: Ваш путь начался в советскую эпоху. Изменились ли способы управления временем со сменой эпох и видов деятельности?

Ответ: Способы управления временем, делами, людьми меняются непрерывно. Те, кто знаком с книгой Билла Гейтса "Бизнес со скоростью мысли", наверное отметили то, что хотел сказать миру великий менеджер. А сказать он хотел, что мир изменился в очередной раз, и способы управления и самоуправления тоже должны измениться — как для людей, так и для корпораций. И поверьте мне, а еще лучше проверьте сами у Гейтса, тайм-менеджмент играет большую роль в этих изменениях.

Основной вектор изменений — рост роли личности. В XX в. воевали армии солдат, главным достоинством которых считалось безусловное послушание. В XXI в. все решают точечные операции спецназа, где каждый участник наделен правом принимать самостоятельные решения. Там, где бессилен колхоз, — там справляется один фермер.

Вопрос: Что дали новые времена, опыт работы с западниками?

Ответ: Опыт работы с западниками в 1996 г. заставил меня пережить культурный шок. Шок возникает из-за смены системы ценностей. А это нелегко — менять ценности. И должен сказать, что опыт применения ТМ оказался совсем не лишним. ТМ дает резервы, позволяющие справиться с шоком.

ТМ — это правильный путь ликвидации халтуры, расхлябанности в самом главном. В собственной жизни. Но нужно знать меру. Нельзя все регламентировать. Когда я увидел, как работают японцы, — я ужаснулся. Они почти ликвидируют элемент хаоса в работе. А это уменьшает творческую потенцию, которая невозможна без свободы, без того же хаоса.

Вопрос: Насколько, по Вашему мнению как опытного управляющего, актуально пересечение тем персонального и корпоративного ТМ? Нужно ли уделять время развитию ТМ-навыков среди подчиненных и как это сделать?

Ответ: ТМ и сходные методики могут эффективно применять только свободные люди. Люди, которые добровольно выбрали свой путь.

ТМ легко перепутать с системой Тейлора или конвейером Форда. И стать надсмотрщиком себе или другим. Тогда ТМ будет неэффективен. При насилии эффективны другие способы. И мы их знаем.

Но эволюция цивилизации идет в сторону самоорганизующихся корпораций и людей. В монгольском войске казнили всю десятку за отступление одного. В современной корпорации каждый выбирает свой путь достижения общей цели. И если кто-то отступает от начального плана — он взвесил издержки во имя пользы всех. И без необходимости не будет дергать окружающих. Он берет на себя риск.

Это свобода и ответственность. Это и есть путь развития — поиск, обучение, воспитание людей, способных к свободе и ответственности. Таким образом, тайм-менеджмент становится профессиональным инструментом преобразования организаций и людей.

Покажем, как работает "тайм-менеджерская бацилла", на примере из практики. Выбирая кейс для этой части книги, мы остановились на том, который наиболее ярко демонстрирует закономерности "самопрорастания" тайм-менеджерской бациллы в организации. Поскольку проект был достаточно длительным, мы акцентируем внимание на первой, наиболее ответственной его стадии, когда решается — дадут ли ростки заброшенные ТМ-зерна.

Личность и стратегия

Тайм-менеджмент для первого лица. За консультацией по вопросам личного тайм-менеджмента к автору обратился собственник и генеральный директор производственного предприятия, одного из лидеров на рынке своей продукции — строительных товаров. При этом вопрос изначально был поставлен с корпоративным "прицелом" — "сначала хотел бы попробовать на себе, а затем, если понравится, — проведем семинар для топов". Отметим здесь одно очень важное требование к успешному ТМ-проекту — личный пример и личное участие руководителя (в случае проектов на уровне фирмы — первого лица компании). Про то, что успешные организационные преобразования, как правило, требуют тщательного личного внимания первого лица, уже исписаны тонны бумаги, и мы этот тезис подробно разворачивать не будем. В нашем случае, в силу специфики тайм-менеджмента, к этому добавляется еще и требование личного примера руководителя. "Шеф тоже делает это" — мощнейший мотивирующий фактор; "шеф работает по-старому, а из нас хочет выжать последние соки новомодными выдумками" — мощнейший демотивирующий. Вспомним сказанное в третьей части книги о "персональном менеджменте качества" — в вопросах личного времени важно не то, что ты говоришь, а то, что ты предъявляешь. В частности, "начав с себя", руководитель получает возможность осуществлять очень способствующие развитию "гомеопатические воздействия" такого рода:

"…(Над чем нужно работать в ходе проекта.) Жалобы "топов" на нехватку времени. В основном это нечетко сформулированные "попискивания". Сейчас их стало поменьше, после того как я пару раз мимоходом сказал, что занимаюсь ТМ и вижу у себя резервы времени…"

При работе над проектом перед автором стояли достаточно непростые задачи, поскольку регулярный менеджмент в компании уже был налажен очень хорошо, равно как и личный тайм-менеджмент генерального директора. Свободное владение современными технологиями (планирование в Outlook, синхронизация с Palm, активная работа с e-mail и т. п.), личная пунктуальность и склонность к плановой работе и т. д. Тем не менее с помощью хронометража и анализа деятельности в ходе консультаций были выявлены и задействованы достаточно большие резервы эффективности. Сам руководитель описывает это в отзыве по итогам консультирования следующим образом:

"Познакомится с системой мне пришлось, находясь в отпуске и листая какой-то деловой журнал. Внимание привлекла статья Г. Архангельского про хронометраж. Зацепил простой и ясный стиль изложения вроде бы знакомых вещей, но каким-то другим "боком", более выпуклым и наглядным. Некоторые вещи и процессы, на которые обычно я не обращал внимания, так как считал их само собой разумеющимися, были представлены в новом и достаточно интересном свете. Основная идея, которая зацепляла сразу, — почему это так просто, если дает такой интересный эффект? Что-то здесь не так…

Решил проверить лично. По возвращения из отпуска связался и встретился с Глебом. Письменный текст приобрел речевую и эмоциональную окраску. Позитивное восприятие усилилось. Начали с хронометража…

…Главным итогом можно считать то, что теперь на вопросы времени и организации работы я смотрю, даже не ведя хронометраж, как бы сквозь очки, которые дают резкость и контрастность по сравнению со взглядом на мир без них. Кто носит очки — тот поймет! Даже чтобы испытать это удовольствие, стоило потратить время, силы и деньги. Чего и желаю тем, кто еще не в курсе!"

Помимо отмеченной клиентом выработки "чувства эффективности" был достигнут ряд других результатов, связанных с оптимизацией и упрощением персональной системы планирования и контроля, разработкой личной системы анализа результатов хронометража, формализацией стратегии и приоритетов, и т. п. В целом, клиент оценил прирост личной эффективности по итогам работы примерно в 30 %.

Принципы корпоративного внедрения ТМ-бациллы. Естественно, уже на начальном этапе консультирования по личному ТМ возникли "корпоративные" вопросы. Для их успешного разрешения сразу было сформулировано несколько основных принципов, на основании которых разворачивалась программа ТМ-преобразований. Как мы помним, одной из основных особенностей непрожективного подхода, наиболее адекватного для осуществления организационного развития, является несвязанность мышления четкими измеримыми целями, управление на основе более абстрактных конструкций — надцелей и принципов, позволяющих гибко управлять хаотичным и часто непредсказуемым процессом преобразований.

Первым и важнейшим из таких стратегических ориентиров стала сформулированная и схематизированная клиентом его стратегия управления. На схеме изображен собственник (в центре), движущийся к своей цели (звезде). Возможная и распространенная стратегия управления изображена слева: руководитель "подталкивает" подчиненного к цели. Стратегия клиента изображена справа: он считает более эффективным (и автор с ним согласен) мягкую помощь (изображена пунктиром) человеку в поиске его собственной цели, путеводной звезды, где-то в окрестностях основной цели собственника. Таким образом (формулировка клиента), "человек из орудия становится соучастником".

Нетрудно заметить, что такой подход полностью соответствует всему сказанному выше о возрастающей роли личности в постиндустриальной экономике и является, на наш взгляд, тем более адекватным, чем более дерзкие и инновационные цели ставит перед собой и своей фирмой руководитель. Но стоит предостеречь читателя от возможного отождествления описанного подхода с гуманистической мягкотелостью в духе "дайте людям волю — и всем сразу станет хорошо". Тот же самый руководитель по поводу своей схемы говорил: "Ну а если менеджер не может или не хочет найти свою звезду, то пока я сижу здесь (обводя главного человечка на схеме), ему приходится это место покинуть (обводя левого человечка, который так и не научился сам активно двигаться в направлении цели, без пинков сверху)". При этом у руководителя была прекрасно налаженная система контроля ("шеф никогда ничего не забывает" благодаря Outlook→, естественно), а также готовность применять не только "пряник", но и "кнут". Все это мы считаем достаточно важной составляющей успешного ТМ-проекта, поскольку повышение свободы людей будет полезно для фирмы только в том случае, когда оно связано с повышением их ответственности. Иначе продуктивный "ограниченный хаос" превратится в разрушительный неограниченный.

Организационная стратегия. Одновременно с главным принципом "Люди хотят повышать свою эффективность сами" клиент сформулировал несколько ключевых пунктов организационной стратегии своей фирмы.

"Организационная стратегия нашей фирмы состоит в следующем:

— при соблюдении иерархичности структуры и четком распределении ответственности за бизнес-процессы сотрудники должны принимать все большее участие в проектных работах по матричной схеме;

— мы должны добиться эффективных коммуникаций по горизонталям на всех уровнях, необходима тотальная информированность о планах, результатах, проблемах, успехах как важный фактор мотивации;

— людей/специалистов должно быть чуть меньше, чем нужно, с производительностью труда и его оплатой чуть выше, чем в среднем на аналогичных должностях в других компаниях, причем при их интенсивной самоорганизующейся работе, нацеленной на общий результат".

При этом были сформулированы основные предпосылки и соображения, давшие основания именно для такой стратегии (даем в своей формулировке "по мотивам" обсуждения стратегии с клиентом):

• возрастающие требования к инновационности, динамичности бизнеса повышают актуальность использования проектных форм работы и матричной структуры организации;

• неумение сотрудников видеть и учитывать общую картину деятельности фирмы создает основные проблемы с эффективностью (как формулирует сам собственник: "Кто-то в своей части/подразделении все вроде бы сделал неплохо, но о том, как это согласуется с деятельностью смежных подразделений, или не подумал, или подумал плохо. Вопрос естественно начинает решаться уровнем выше. Удовольствие сомнительное, эффективность — сами понимаете… подчиненные при передаче информации слишком много упускают, фильтруют, на свой взгляд, информацию, которая, по моему разумению, должна доходить до всех");

• продуманная организационная стратегия должна помочь сделать фирму максимально "мускулистой", не имеющей ни грамма "лишнего жира" и при этом способной "поднимать тяжести" более серьезные, чем другие игроки рынка, что даст фирме несомненные конкурентные преимущества.

Нетрудно заметить, что фактически организационная стратегия здесь рассматривается неотрывно от информационной и слегка затрагиваются вопросы "энергетической", "мотивационной" стратегии. Это неудивительно, так как управление временем, информацией и энергией людей, этими "неосязаемыми" ресурсами, становится в новой экономике все более насущным. Подробнее об этом мы скажем в третьем разделе, формулируя основные принципы создания организационной стратегии.

Заметим, что способы формирования и воплощения организационной стратегии в жизнь выходят за рамки тематики нашей книги, поэтому в рассматриваемом кейсе мы затрагиваем их лишь вскользь, для понимания читателем контекста, в котором внедрялась ТМ-бацилла. Более важны для тематики "ТМ-обацилливания" вопросы изменения корпоративной культуры.

Корпоративная культура и "бацилла эффективности"

Гомеопатические точечные воздействия. В предисловии и в первой части книги был подробно разобран тезис: никакие методы и приемы управления временем не будут по-настоящему полезны, если они не основаны на прочном фундаменте — мышлении, направленном на эффективность. На корпоративном уровне роль такого "эффективного мышления" играет корпоративная культура, в которой должна прорастать "организационно-трудовая бацилла". Если "прививка" ТМ-бациллы к корпоративной культуре была удачной, люди будут повышать свою и корпоративную эффективность сами; если ТМ-бацилла не прижилась, никакие насильственные организационные преобразования не помогут достичь максимума эффективности.

Корпоративную культуру, как и мышление человека, невозможно изменить распоряжением "сверху". Она изменяется лишь благодаря личному примеру, точечным "гомеопатическим" воздействиям, эволюционным изменениям в мышлении людей. Такие преобразования невозможно запланировать, можно лишь поддерживать и стимулировать естественные процессы развития, не пропуская самозарождающиеся ростки нового. В описываемом проекте жизнь сама подарила нам один из таких ростков:

"Здравствуйте, Глеб!

Две новости (как обычно).

1. Плохая — я ничего не успеваю, кроме хронометража…

2. Хорошая — один из моих сотрудников стал вести хронометраж. Вчера прибежал вечером в восторженно-возбужденном состоянии от полученных за первый день результатов".

Таким образом, "дверь" для выхода ТМ-бациллы на корпоративный уровень нам не пришлось "назначать" — она появилась сама, т. е. была органична для фирмы, не являлась выдуманным из головы искусственным насилием над ней. Этот сотрудник (руководитель отдела информационных технологий) был первым менеджером компании, познакомившим с ТМ-бациллой подчиненных, и таким образом, сделавшим свой отдел "областью" пилотного ТМ-проекта.

Через два дня после появления этого первого "ростка" бациллы на корпоративном уровне состоялась встреча автора с собственником, на которой основное внимание было переключено с личного тайм-менеджмента на корпоративный. Убедившись на личном примере и на примере своего сотрудника в возможностях ТМ-бациллы, собственник принял решение предложить своим топ-менеджерам тайм-менеджерский семинар автора. При этом в полном соответствии со стратегическим принципом "люди должны сами захотеть" собственник предложил достаточно простую и изящную схему, позволившую обеспечить добровольность и высокую мотивацию участников.

В корпоративной культуре фирмы давно уже была традицией возможность финансового участия фирмы в обучении сотрудника (получении второго высшего образования и т. п.). Естественно, при этом сотрудник брал на себя определенные обязательства по качеству учебы и отчитывался в этом перед руководством. В нашем случае собственник решил провести эксперимент, применив эту же схему уже к внутрикорпоративному обучению. Он предложил автору сделать небольшую презентацию своего семинара перед топ-менеджментом фирмы с тем, чтобы предложить им свободное участие в семинаре целиком за свой счет.

Осмыслив эту идею, автор понял, что она весьма удачна и, как любое сильное решение, убивала сразу несколько зайцев. Во-первых, существенно повышалась мотивация обучаемых: когда вложены свои кровные деньги, отношение к обучению понятным образом изменяется. Во-вторых, более справедливо распределялись затраты: снижение нагрузки на собственника в данном случае логично, так как тайм-менеджерские навыки работают не только на него, но и на самого работника, повышая его весомость на рынке труда. И наконец, что самое главное, свободный выбор людей "идти/не идти" подкреплялся весомыми материальными соображениями, что делало этот выбор более осмысленным и ответственным. Естественно, будучи сделан, такой выбор сильнее влияет на дальнейшие поступки человека, в том числе на его отношение к ТМ-теме. Понятно, что предлагать такой выбор можно только достаточно высоко развитым и стремящимся к дальнейшему развитию людям, но с этим, судя по принципам и управленческому стилю собственника, в данной фирме все было в порядке.

Технология добровольного высокомотивированного обучения. Через некоторое время была проведена краткая презентация программы (на нее было выделено полчаса перед очередным ежемесячным совещанием). Перед презентацией топ-менеджеры заполнили небольшую анкету, результаты которой были обработаны секретарем и озвучены непосредственно после презентации. В анкете 65 % присутствующих отметили, что нехватка времени мешает их работе/личной жизни; 100 % выразили желание овладеть методиками, позволяющими больше успевать; 100 % ответили утвердительно на вопрос: "Если вы будете больше успевать, будете ли вы больше зарабатывать?"

Собственник в кратком вводном слове к презентации отметил актуальность ТМ-тематики для фирмы и поделился личным опытом первых недель хронометража. Была озвучена его оценка эффективности программы: "Удалось изыскать около 30 % дополнительного полезного времени за счет более рациональных способов организации работы". Кроме того, он упомянул существенное улучшение системы личного контроля за счет оптимизации способов обзора задач в Outlook, перехода от стандартных "напоминалок" к методам контекстного планирования, предложенным консультантом. "Все вы, думаю, почувствовали на себе, что относящуюся к каждому из вас информацию я теперь нахожу гораздо быстрее и контролирую исполнение задач еще более своевременно, чем раньше". Наконец, собственник озвучил предлагаемую схему проведения ТМ-курса, на условиях полной добровольности участия и 100 %-ной оплаты курса самими обучаемыми.

Своим опытом применения ТМ-подходов в общении с подчиненными и достигнутыми за первые недели "пилотного проекта" результатами поделился также руководитель IT-отдела. После этого автор книги кратко рассказал о содержании ТМ-программы и о схеме проведения обучения. Был предложен курс из четырех четырехчасовых мини-семинаров с двухнедельными интервалами, причем те, кому не понравился первый, могли отказаться от участия в программе (дополнительное "обеспечение добровольности участия", предложенное консультантом собственнику).

После выступления консультанта были озвучены результаты первого анкетирования и проведено второе. Во второй анкете 71 % участников (10 человек из 14) ответили утвердительно на вопросы: "Считаете ли вы, что презентованная программа ТМ-обучения может быть эффективна?" и "Предполагаете ли вы, что, используя эту методику, вы повысите эффективность своей работы и работы своих подчиненных?"; двое затруднились ответить, двое ответили отрицательно. На главный вопрос: "Будете ли вы участвовать в программе обучения по предложенной схеме?" — утвердительно ответили 12 человек из 14. В анкете была также предусмотрена возможность предложить другую схему организации обучения и оплаты, которой никто не воспользовался, очевидно, сочтя предложенную схему достаточно логичной.

Первый мини-семинар также сопровождался анкетированием. Помимо обычных вопросов по содержанию и форме проведения, необходимых ведущему для совершенствования программы, было предложено в произвольных образных терминах описать нынешнее состояние организации своего времени и желаемые изменения в ходе ТМ-курса. Звучали фразы типа: "попрыгушка, придерживаюсь плана на 30 %", "хаотично на грани безумия", "нагромождение дел", "постоянный дефицит времени", "нынешняя деятельность вызывает чувство безысходности", "ощущение, что резерв личной эффективности не менее 40 %".

Важно отметить, что консультанту в ходе первого мини-семинара удалось донести основную идею — изменение корпоративной культуры совместными усилиями команды. Отмечалась как достоинство семинара возможность обсуждать с коллегами общие проблемы, звучало удовлетворение по поводу того, что "многие из фирмы готовы работать в этом направлении"; в анкетах были поставлены задачи типа: "Изменить корпоративную культуру и взаимоотношения внутри отдела (бережно относиться к чужому времени)". В одном из важнейших пунктов: "Что получили на семинаре такого, чего не могли бы достичь в ходе самостоятельной работы?" — топ-менеджеры отметили: "Выработка общекорпоративных правил здесь — это в несколько раз быстрее, чем если бы это инициировалось изнутри кем-либо"; "Необходимы корпоративные действия по культуре обмена информацией"; "Буду продолжать участие в семинарах для достижения общих договоренностей, общего понимания, культуры обращения с временем"; "На семинаре получили единое понимание тайм-менеджмента командой (если каждый по отдельности прочтет книгу, то количество интерпретаций будет равно количеству участников)".

В конце анкеты был задан еще один "вопрос на добровольность": "Будете ли вы принимать участие в дальнейшем обучении?" Из 14 участников (добавилось два человека, не присутствовавших на первой презентации и заинтересовавшихся темой "заочно") продолжать обучение захотели 12 человек, один не смог по техническим причинам, один отказался. Учитывая, что люди проходили недешевое обучение за собственные деньги, этот результат можно считать очень высоким.

Основные результаты обучения. Аналогичным образом оценивались итоги курса, который продолжался полтора месяца (четыре мини-семинара с двухнедельными перерывами между ними). В числе "личных" результатов отмечалось: "Больше удовольствия от потраченного на работу времени благодаря ТМ — новому направлению личностного развития"; "Достигнут нормальный баланс запланированных и внеплановых дел 60/40 %"; "Исчезло ощущение нехватки времени"; "Чувствую себя спокойно, времени на все хватает"; "В процессе работы с хронометражом научился реалистично планировать завтрашний день"; "Время — появилось внутреннее понятие. Если есть уверенность в себе, то все успеешь"; "Достигнуто управление хаосом неотложных дел"; "Точно знаю, когда сказать "нет" лавине поручений сверху"; "Получены количественные результаты по показателю "соответствие сделанного запланированному""; "Теперь около 60 % дел выполняются в срок".

Важнейшим результатом обучения автор считает достижение общего понимания на уровне команды топ-менеджеров. "Не могло быть получено при самостоятельной работе с книгой/сайтом"; "Видение данного аспекта деятельности коллегами"; "Культура общения улучшилась"; "Появилось командное видение проблем и наметились пути их решения. Большее понимание и умение ценить свое и чужое время"; "Все стали уважать время других"; "Извиняются все друг перед другом и даже иногда отказывают!"; "Более чуткое отношение к чужому времени"; "Первый толчок к началу. Команда единомышленников с общим языком общения".

В "корпоративной" области звучали, например, такие результаты: "Систематизация деятельности подразделения => спокойная работа, переход большой части деятельности из авральной в плановую"; "Классифицировал все задачи и разнес по времени"; "Чаще стал обращать внимание на различные количественные показатели"; "Более четко представляю, каким образом изменить систему планирования и организацию расписания"; "Практически весь отдел пошел учиться во 2-ю группу (аналогичного курса для среднего менеджмента), остальные очень интересуются".

Безусловно, ни один проект не бывает совершенным на 100 %. Основные недостатки, отмеченные в анкетах, касались желательности более сильного энергетического заряда от ТМ-курса, мотивации на немедленные активные действия. Отчасти это объяснялось "перекормленностью" топ-менеджеров обучением на тот период времени (у обучавшейся параллельно группы средних менеджеров энтузиазм был гораздо выше) плюс достаточно напряженным периодом подготовки корпоративного плана на следующий год. Отчасти же автор видит причину в недостатке тренингового, игрового момента. Стоит заметить, что подход к тайм-менеджменту как азартной и увлекательной игре, а не просто как к "организации времени", еще ждет своего разработчика. Некоторые элементы игрового подхода были применены в проекте, например, при оптимизации культуры телефонного общения.

Еще один недостаток, который автор хотел бы отметить на основе своих наблюдений, заключался в этом цикле обучения в недостаточном количестве элементов принуждения — достаточно жестких и четких домашних заданий с их проверкой и оценкой и т. п. В последующих проектах этот элемент принуждения автор, как правило, вносил с помощью программы "Учебный органайзер", описанной в приложении к этой части книги. Заложенные в ней задания на каждый день, допускающие перестановку и комбинирование, а также механизм обратной связи с помощью контрольных эссе позволяют, максимально сохранив свободу сотрудника в формировании индивидуально "заточенной" под его потребности программы, в то же время обеспечить максимальную "принудительность" выделения достаточного времени на обучение. "Принудительность" мы берем в кавычки, поскольку она при правильном подходе воспринимается сотрудником как благотворная, позволяющая "наконец-то отвлечься от рубки дерева и уделить время заточке топора".

Люди

сами

повышают эффективность

Мышление, направленное на эффективность, помогает человеку самостоятельно выработать все необходимые ему ТМ-методы, обеспечить "индивидуальный пошив" в создании системы личного тайм-менеджмента. Корпоративная культура, в которой забродила "бацилла эффективности", помогает сотрудникам фирмы самостоятельно наметить и выполнить те организационные преобразования, которые они считают наиболее актуальными, — без помощи со стороны руководства или консультантов. В описываемом корпоративном проекте можно отметить два достаточно заметных примера такого рода результатов ТМ-прививки.

Повышение эффективности с помощью обучения. Руководитель коммерческой службы (ключевое подразделение фирмы, включающее в себя отделы продаж, маркетинга и развития) пошел по тому же пути, что и генеральный директор. По собственной инициативе, считая ТМ-тематику актуальной для своей службы, он предложил менеджерам среднего звена пройти ТМ-обучение на таких же, как и у топ-менеджеров, условиях добровольности и оплаты за свои деньги. "Отклик" здесь был несколько ниже (12 человек из 20), но мотивация обучаемых оказалась даже более высокой, чем у "топов". Поскольку обучение проходило по той же схеме, что и у топ-менеджеров, и началось всего лишь на неделю позже, автор имел возможность сравнивать работу двух групп и иногда вносить в работу элементы "соцсоревнования". Также было чрезвычайно полезно отслеживать и показывать группам "вертикальные" ТМ-связи: "Должен вас похвалить, ваш директор на топ-семинаре неделю назад говорил, что резко сократилось число отвлечений от подчиненных в виде телефонных звонков. Да, это ваша лекция нас так впечатлила. Правда, теперь мы к нему чаще в дверь заглядываем!" И наоборот, на семинаре для "топов" время от времени звучало, например: "Группа коммерческого директора на прошлой лекции просила передать свое удовлетворение — шеф стал реже дергать, указания от него исходят более планомерно".

"Личные" результаты обучения по группе средних менеджеров были аналогичны результатам у топов: "Даже не задумывался, что можно посмотреть на свою деятельность со стороны", "Чувствую себя гораздо спокойнее", "Теперь знаю, что у меня масса резервов времени", "Исчезла боязнь, появилось знание того, с какого борта подойти" и т. п.

"Корпоративные" результаты были несколько выше. В ходе обучения регулярно возникали ситуации, когда, например, два начальника отделов, рассказывая о результатах самостоятельной работы, говорили: "Мы под впечатлением обсуждения поглотителей времени на прошлом семинаре договорились между собой, что теперь…" — и дальше излагаются приемы, с помощью которых эти менеджеры решили повысить эффективность взаимодействия между своими подразделениями. В итоговых анкетах звучали, например, такие корпоративные результаты: "Структурировала рабочий день подчиненных на блоки и пытаюсь ежедневно планировать их работу так, чтобы она затрагивала больше блоков, т. е. была разнообразной и не "проваливались" направления в работе", "Народ перестал бегать с одной проблемой, теперь приходят сразу с комплексом задач, дел, просьб и пр.", "Уже пытался передать знания о "похитителях времени" своим подчиненным" и т. п. При этом все менеджеры отмечали, что ТМ-тема вызвала большой интерес и они намерены постепенно "расти" в ней и дальше с помощью публикаций сайта, отмеченных для себя на семинаре методов и т. п.

Повышение эффективности с помощью новых схем работы. По другому пути, не обучения, а чисто "корпоративных" преобразований, пошел руководитель отдела информационных технологий, которого мы упоминали как одного из первых энтузиастов ТМ-темы в компании. С помощью директора фирмы и консультанта он сформулировал ключевой для своего отдела "ТМ-показатель": на специальной табличке стал фиксировать, какие из дел выполнялись согласно плану, а какие возникали самопроизвольно и вызывали авралы. Выяснилось, что до 80 % задач были "авральными", причем их можно было бы избежать заблаговременными "планово-предупредительными" работами. Им была поставлена задача сделать соотношение обратным, т. е. 80 % плановых работ и 20 % "авральных".

Главные проблемы, которые этот руководитель решал в ходе проекта, в том числе с помощью участия в цикле ТМ-семинаров для топ-менеджеров, были связаны с передачей подчиненным своего видения требуемых преобразований в организации труда. Сначала это было сопряжено с достаточно большими трудностями (редко кто охотно отказывается от привычных схем работы, особенно если в улучшения нужно вкладывать время). Но полученная на семинарах аргументация, применение количественных показателей наподобие вышеописанного, оценка неэффективности в цифрах и фактах с помощью хронометража позволили донести до сотрудников мысль о необходимости преобразований. В результате руководитель IT-отдела так описал ТМ-достижения первого этапа работы:

• сотрудники "прониклись" идеей создания резервных копий информации и антивирусной профилактикой, в особенности в отдаленных филиалах, что раньше вызывало массу отрицательных эмоций. Поняли, что эти инвестиции времени сегодня избавляют от больших бед завтра. Составили график такого рода "планово-предупредительных" работ;

• составили базу данных по всем компьютерам; закупки техники стали осуществлять не в авральном порядке, а согласно плану. Заниматься закупками стал один человек, которого никто не дергает, как раньше, — все знают, когда и кому он привезет новую технику;

• четко распределили обязанности между собой, сотрудники других подразделений стали обращаться не "в IT-отдел", а к конкретному сотруднику, зная, что именно он отвечает за этот вопрос и быстрее всего им поможет.

Руководитель отмечает также, что время стало более "компактным", в тот же самый рабочий день вмещается больше, удается выделять время на задачи, которые раньше оставались "за кадром". Возникли новые проблемы и направления развития, которые раньше просто не осознавались, — например, проблема регламентации работы с бухгалтерскими программами, своевременного внесения изменений, непротиворечивости соответствующих инструкций и форм и т. д.

Важно отметить, что все это делалось силами самого подразделения. Внешний ресурс привлекался несколько раз в виде интеллектуальной помощи генерального директора (консультант сказал: "Вы теперь достаточно разбираетесь в хронометраже, чтобы помочь руководителю IT-отдела найти ответы на все его вопросы") в размере 10–20 минут свободного обсуждения. Кроме того, иногда давал советы и рекомендации консультант — в режиме краткого обмена репликами где-нибудь в коридоре, в перерыве семинара. Таким образом, выполнялся принцип, который автор считает ключевым и для личного, и для корпоративного тайм-менеджмента: в методах организации времени нужен "индивидуальный пошив", который лучше всего достигается при самостоятельной работе человека или фирмы над своей эффективностью, при минимальном внешнем вмешательстве. Помимо того что этот принцип позволяет заказчику выработать максимально эффективные именно для него ТМ-методы, он существенно экономит средства заказчика, поскольку 95 % преобразований осуществляется самими сотрудниками в рамках основного рабочего времени по собственному почину и без всякой дополнительной оплаты.

Что дальше? Описанные результаты были итогом первой части корпоративного проекта, общей длительностью около одного квартала (последние семинары ТМ-цикла прошли незадолго до нового года). В ходе подведения итогов было принято решение в следующем квартале перенести акцент с обучения сотрудников, т. е. с "личного" тайм-менеджмента, на оптимизацию управления временем на корпоративном уровне. Первоначальный ТМ-импульс сочли достаточным и нуждающимся в "переваривании" фирмой. В частности, на последних семинарах ТМ-цикла всем участникам были вручены небольшие призы в зависимости от активности участия, которые должны были нести ТМ-бациллу дальше — календарики-пинарики, бюллетени ТМ-сообщества, ТМ-книги и т. п. Все это было качественно сделано в полиграфическом отношении, чтобы тайм-менеджментом было приятно заниматься и рассказывать о нем коллегам. В бюджет HR-службы на следующий год было отдельной строкой заложено обучение тайм-менеджменту, чтобы вернуться к нему после некоторой передышки и продолжить распространение ТМ-методов в организации.

Задачи следующего этапа проекта намечались отчасти исходя из описанной выше организационной стратегии, отчасти исходя из наблюдений, которые были сделаны консультантом в ходе ТМ-обучения. Дело в том, что тайм-менеджмент, имея дело с организацией времени и работы, обладает достаточно сильным диагностическим потенциалом, т. е. позволяет в ходе обсуждения "проблем со временем" легко выявить недостатки существующей системы управления и резервы повышения ее эффективности. В одном из своих проектов автор, спросив у начальника службы безопасности холдинга: "Почему так долго длятся совещания?", получил в ответ исчерпывающее описание управленческих проблем первого лица — неумение делегировать, неуверенность в готовности топ-менеджеров выполнять его распоряжения и т. п. (что приводило к длительным бесплодным обсуждениям одного и того же). Если бы автор попробовал спросить: "Каковы, на ваш взгляд, основные недостатки стиля управления NN, его проблемы как менеджера?" — едва ли начальник службы безопасности дал бы столь же развернутый и адекватный ответ.

Аналогично сработала диагностическая функция тайм-менеджмента и в описываемом корпоративном проекте. Были собраны в единую картину и обсуждены высказывания менеджеров (например, "мы заложники своего плана, поэтому первый ТМ-семинар можем начать не раньше…"); вопросы, которые они задавали на ТМ-семинарах; проблемы, которые формулировали; показатели для оценки эффективности, которые применяли ("уменьшить время на планирование, увеличить на живую реальную работу"), и т. п. Кроме того, были проанализированы основные регламенты, касающиеся системы корпоративного планирования, стратегические цели и планы на прошедшие и ближайшие годы и т. п. В результате собственником совместно с консультантом в качестве одной из приоритетных задач развития организации были намечены упрощение и повышение гибкости системы планирования. Впоследствии с учетом выводов этой диагностической работы было принято решение о подготовке к внедрению системы планирования класса MRP-II. Кроме того, были достигнуты достаточно интересные интеллектуальные результаты, связанные с применением тайм-менеджмента к повышению управляемости и эффективности организации, ее "адаптивности" к изменениям окружающей среды. Будучи тесно связанными с темой эффективного построения и реализации организационной стратегии, эти результаты выходят за рамки нашей книги и будут предметом других публикаций.

С помощью точечных "гомеопатических" ТМ-воздействий можно экономно стимулировать развитие организации. При этом корпоративная культура, привитая ТМ-бациллой, побуждает сотрудников самостоятельно повышать личную и корпоративную эффективность, без усилий со стороны руководства.

ТМ-ПЕРСОНАЛИИ

Объединиться по интересам и заявить о себе на весь мир

Сергей Козловский, генеральный директор компании "Нилитис", Минск

Темой организации личного времени занимался (и занимаюсь) с 1978 г. С тех пор, как меня зацепила фраза Гранина: "Любищев в одну свою жизнь вместил не меньше двух". И кем только не был: и программистом, и научным сотрудником, и основателем фирмы, и председателем совета директоров международного консорциума. И просто скромным аналитиком, замдиректора, как сейчас.

И отчаянно рад, что в Интернете появился сайт, который объединяет людей, этим обеспокоенных. На самом деле эта тема архиважна для любой уважающей себя творческой личности. Книг издано много, но только сайт дает возможность вживую пообщаться с такими же, как ты.

И к сайту "Организация времени", и к участникам ТМ-сообщества я отношусь с нежностью. Я говорю серьезно. Когда я начинал заниматься ТМ, то всего было очень мало. И главное — было очень мало единомышленников и общения с ними. Это прекрасно, что времена изменились и люди находят друг друга. И ни у кого не нужно спрашивать разрешения на то, чтобы объединиться по интересам, а потом заявить о себе на весь мир.

Любищев 52 года поддерживал свою систему в одиночку. Даниил Гранин донес его опыт до всех, но применяли ТМ все равно одиночки. Только сейчас появилась обратная связь, доступная всем. Это просто чудо. Появилась возможность выйти на новый уровень, развернуть спираль развития, ввести ТМ в культуру менеджмента.

Это только кажется, что процесс интеграции ТМ в культуру идет медленно. Скорость таких социальных процессов не может превышать некоторое значение. На самом деле интеграция ТМ в корпоративную и производственную культуру идет достаточно быстро. И тот, кто раньше поймет это, получит преимущество на рынке. А может, и вторую жизнь — как побочный результат.

"Откажитесь от контроля, чтобы добиться контроля" — мысль, настолько критичная для успеха корпоративного ТМ-проекта, что мы не устанем ее повторять. Автора просто преследует образ типичного генерального директора (особенно — собственника), услышавшего слово "время", ощутившего, как много он теряет в этой области, и, возможно, даже прочитавшего выборочно 2–3 абзаца из этой книги. Автор как будто наяву видит переговорную, в которой собственник соберет своих топ-менеджеров и провозгласит Очередное Главное Заклинание Ближайших Трех Недель: "Учет контроля времени сотрудников!" После этого за 2–3 недели лихорадочных мероприятий он привьет всем работникам фирмы глубочайшее отвращение к слову "тайм-менеджмент" на долгие годы вперед. И наконец, забудет про тайм-менеджмент и озвучит следующую Генеральную Линию Партии, Которая Сделает Нашу Фирму Великой.

Автор искренне надеется, что эти строки попадутся на глаза если не самому собственнику, то по крайней мере его помощнику, который предостережет шефа от излишне рьяного насаждения тайм-менеджерского благоденствия и процветания. Советуем такому помощнику либо руководителю рабочей группы по внедрению тайм-менеджмента поставить на окне ящик с какими-нибудь полезными комнатными растениями и регулярно тянуть их вверх (да-да, прямо руками), чтобы быстрее росли. Возможно, это будет достаточно хорошо напоминать ТМ-заинтересованным лицам о том, "как делать не надо".

Основные принципы "запуска ТМ-бациллы"

Чтобы понять, "а как надо?", нужно иметь в виду главную цель "ТМ-обацилливания" фирмы — запуск механизмов развития за счет высвобождения "внутриатомной энергии" персонала. Процесс "роста и размножения" ТМ-бациллы является органическим, т. е. его, как и любые природные процессы, невозможно запроектировать, провести по плану, подстегнуть энергичными мерами. Его можно лишь мягко поддерживать, где нужно ограничивать, где-то "рыхлить почву" или "поливать водой". Отличие таких процессов от тех, с которыми привык иметь дело обычный менеджер, прекрасно выразил Эдгар Шейн: "Биолог будет исходить из того, что ребенок должен вынашиваться в течение девяти месяцев, менеджер же будет настаивать на сокращении этого срока до шести месяцев, обусловленном экономическими интересами компании". Так вот, в корпоративном ТМ-проекте вам нужно быть скорее "биологами", чем "менеджерами". Сформулируем несколько принципов, которые помогут делать это эффективно.

Первый принцип — непрожективный подход, образно-интуитивно описанный в предыдущем абзаце, а более формально — в начале предыдущей части книги и особенно в конце приложения III. Этому подходу свойственна "гомеопатичность" — точечные, микроскопические воздействия, распределенные по времени. При этом связи между вашими воздействиями и результатами могут быть очень нелинейными. Не правда ли, странно, что земледелец хочет чего-то от растения, а прилагает свои усилия вовсе не к нему, а, например, к земле, которую рыхлит? Так и вам автор категорически не рекомендует прилагать усилия к плодам, т. е. конкретным методам, которыми люди будут организовывать свое время. Работайте над почвой — их убеждениями, установками, отношением к теме времени. Работайте не "в лоб", а постепенно, небольшими шагами. Это не манипуляция, а элементарное уважение к человеку — говорить с ним на том языке, который он понимает; о тех вещах, которые ему интересны; и ровно в том объеме, который на данном этапе развития для него является необременительным.

Второй принцип — создание "центра кристаллизации" ТМ-темы, своеобразной "закваски" ТМ-бациллы внутри организации, которая заставит постепенно "забродить" и все остальное. В методологии инновационного консультирования В. С. Дудченко есть понятие "инновационного ядра" — той части организации, с которой начинается и в которой в основном сосредоточивается деятельность по ее развитию. Наличие такого элемента в ходе ТМ-проекта оправдано несколькими причинами.

Во-первых, создание "центра кристаллизации" является "пилотным проектом", позволяющим апробировать действие ТМ-бациллы в небольшом "объеме" и внести соответствующие коррективы в предлагаемые нами методы, исходя из специфики вашей организации.

Во-вторых, если изначально ТМ-идею в организацию принес, скорее всего, один человек, то теперь ее "проводником" становится целая группа (не важно, подразделение это или "временная рабочая группа" из разных подразделений). А группа, команда — это уже качественно новый уровень возможностей, здесь появляется определенный системный эффект, недоступный даже большому количеству отдельно взятых людей.

И наконец, наличие "центра кристаллизации", особенно если это одно подразделение, позволяет продемонстрировать руководителям других подразделений не только "личные", но и "командные" и "корпоративные" примеры эффективности ТМ-преобразований, причем, что очень важно, на материале именно вашей организации. Одно дело слышать, что "кто-то где-то когда-то это внедрил", а другое дело увидеть, что "коллеги из отдела продаж стали уходить с работы в 18:00, а не в 20–21, при этом количество продаж увеличилось". Как мы помним, личный пример в тайм-менеджменте очень важен, а личный пример коллег при этом еще и очень убедителен.

Заметим, что начальный "центр кристаллизации" может впоследствии стать "центром развития" компании, т. е. основным подразделением, отвечающим за организационные преобразования, выработку организационной стратегии, поддержание и актуализацию корпоративных стандартов, координацию мероприятий по повышению эффективности и т. д. Исходя из этого, можно выбирать удобную "область пилотного проекта" — например, подразделение, занимающееся корпоративным планированием.

Но возможны и случаи, когда начальный "центр кристаллизации" ТМ-темы и будущий "центр развития" не совпадают — в этом нет ничего страшного, для "области пилотного проекта" важна скорее "зараженность" людей ТМ-идеей, чем их функциональные обязанности.

Третий принцип — дайте людям сделать это самим. Это не просто избавляет вас от лишних забот и трат времени — в случае тайм-менеджмента такой подход становится совершенно необходимым.

Во-первых, этот подход дает людям чувство свободы и контроля в том, как именно они организуют свое время. Не важно, что при этом они потратят на свое ТМ-переустройство больше времени, чем если бы вы сразу дали им "правильные" методы из книжки. В данном случае наиболее "правильные" методы те, которые человек изобрел сам, свободно и с интересом, даже если по каким-то объективным критериям эти методы не максимально эффективны. Ничего страшного, на первом этапе проекта ваша задача не максимальная эффективность, а максимальная заинтересованность людей в ТМ-теме, их реальное желание что-то переделывать. Поэтому не позволяйте себе указывать — позволяйте только советовать, и то исключительно в том случае, когда вас спросят.

Во-вторых, позволяя "ТМ-каше" некоторое время "вариться" самостоятельно, без вашего вмешательства, вы даете возможность родиться, возможно, совершенно новым методам, которые вы не могли вычитать ни в каких ТМ-книжках. Например, в описанном выше проекте "восторженно-возбужденный" руководитель IT-отдела, рассказывая автору и собственнику о результатах первой недели самостоятельного хронометража, поделился изобретенным методом, который для автора, ТМ-консультанта со стажем, прочитавшего много ТМ-книжек, оказался совершеннейшей новостью. Вот что он придумал: "Ваш бланк хронометража я сразу переделал и добавил в нем наверху строчки для задач и места для плюсиков выполнения. Дальше, например, у меня есть на день пять задач — три легкие и две трудные. Я сначала делаю три легкие и ставлю три плюсика. А дальше — ну хочется, ну очень хочется поставить два остальных плюсика, ведь три уже стоят! Тогда я и две сложные задачи легко выполняю". Нетрудно заметить, что ни в каких классических ТМ-книгах такого метода вы не найдете (в частности, потому что он диаметрально противоположен обычному совету "начинать с самого главного"). Однако для этого конкретного человека именно такой подход оказался оптимальным, и никто, кроме него, этого решения ему не подсказал бы.

В-третьих, если вы даете людям возможность самостоятельно делать их ТМ-шаги, это становится их выбором, а не вашим внешним принуждением. Всякий выбор, который делает человек, сильно влияет на его дальнейшее поведение, на его установки и стереотипы — влияет гораздо сильнее, чем внешние приказы. Поэтому "ненасильственная" политика внедрения тайм-менеджмента в долгосрочной перспективе является гораздо более эффективной, чем "приказная". Краткосрочные результаты ваших приказов могут быть более заметны, чем результаты самостоятельных, независимых хотений работника, но долгосрочный эффект от таких приказов будет не больше, чем польза для ростков от ваших вытягивающих усилий.

В качестве примера такого "поощрения свободного выбора" можно привести стратегию собственника из приведенного выше кейса. Один из шагов плана "засева ТМ-бациллы" он наметил следующим образом: "В ближайшие дни позову IT-шника и попрошу его обсудить со мной результаты моего хронометража и помочь мне их проанализировать — так как он тоже читал статью про хронометраж и начал его вести. Затем я дождусь того, чтобы он сам попросил меня помочь ему в анализе его хронометража. И только после этого я буду считать его "дозревшим" до обсуждения того, как распространять ТМ-бациллу в его отделе".

Здесь может возникать вопрос — не являются ли предлагаемые методы манипуляцией, ведь человеку не сразу открывают цели оказываемых на него воздействий? Разобраться в этом вопросе нам поможет принцип, называемый В. К. Тарасовым "право на незнание". Открывая человеку какую-то информацию, вы совершаете необратимый поступок — он уже не может "родить обратно" свое знание. Тарасов справедливо замечает, что именно для реализации права людей на незнание существуют такие вещи, как, например, цензура. Так вот, открывая человеку преждевременно какую-то информацию, связанную с тайм-менеджментом, хронометражом, личным развитием, вы можете лишить его возможности самостоятельно сделать выбор, самостоятельно прийти к соответствующей мысли. Вы лишаете его права на незнание, причем лишаете в жизненно-важных вопросах, в которых именно личный выбор, личный поиск и отыскание ответов являются критически значимыми.

Приведем пример четкого осознания и защиты человеком своего "права на незнание". Автор беседует с одним менеджером о личной стратегии, поиске своего пути и оптимальной точки приложения усилий и т. д. Имеет место следующий диалог.

Автор: "Мне кажется, из вас получился бы идеальный…"

Менеджер: "Стоп! Я хочу найти это сама — если вы мне сейчас скажете, это будет уже не мое. Лучше мы потом обсудим варианты, которые я сама для себя нашла, — не важно, что это будет позже, зато мое".

Подводя итоги, можно кратко сформулировать суть всех принципов развития организации следующими словами кого-то из древних и мудрых: "Не пытайтесь отвечать человеку на вопросы, которые он еще не задал".

Основные стадии "ТМ-обацилливания"

Возможный порядок внедрения тайм-менеджмента "в масштабах фирмы" мы описали в кейсе. Сейчас мы обобщим его и дадим основные логические шаги "засева ТМ-бациллы" в любой целостной структуре, имеющей общие цели: фирме, подразделении, команде. Эти стадии являются достаточно условными, могут накладываться друг на друга и осуществляться параллельно. Они дают лишь некую общую схему, которая может существенно корректироваться в зависимости от конкретной ситуации.

Первая стадия — "начальный посев" ТМ-идеи. Основные задачи стадии — вызвать у людей свободную заинтересованность в теме личного времени. Первый и важнейший способ это сделать — личный пример руководителя, который начал что-то такое интересное, часто поглядывая на часы, записывать в какие-то бланки, и т. п. На схеме руководитель достаточно сильно "заражен бациллой" (плотная сеть точек — картина внутреннего процесса) и при этом заметны ясные результаты этого, "обацилливания", (рамочка вокруг треугольника — картина внешних результатов — например, руководитель быстрее достигает целей, раньше уходит с работы и т. п.).

На этой стадии вы объясняете и, что не менее важно, предъявляете (своим примером) сотруднику его личный интерес экономить личное время. В частности, например, вы доносите до него мысль, что в его распоряжении до конца жизни осталось примерно 300 тыс. часов и что распоряжаться ими эффективно выгодно в первую очередь ему, а не вам. Показываете, как личный тайм-менеджмент поможет ему не засиживаться на работе допоздна, забывая семью и детей. И, что очень важно, одновременно четко определяете для себя, какую часть сэкономленного сотрудником времени вы намерены использовать, а за счет какой — дать ему реально полезные для него, а не для вас или для фирмы, результаты.

Естественно, все это не имеет смысла, если задача работника — не выполнить четко зафиксированный объем работ, а отсидеть положенный рабочий день. В последнем случае работник будет заинтересован исключительно в том, чтобы создать максимально приятную для себя имитацию бурной деятельности. Таким образом, чтобы работник был мотивирован на овладение техниками личной эффективности, можно предварительно обеспечить ему объем работ, несколько превышающий его способность справиться с ними к нужному сроку, не выходя за рамки восьмичасового рабочего дня. В старину это называлось "обучение методом бросания с моста в воду".

Вторая стадия — "создание мотивов". В предыдущем абзаце мы уже упомянули один из возможных вариантов. Усилить его воздействие позволяет введение временных количественных показателей деятельности вашего подразделения или фирмы. Напомним этот принцип из первой части книги: если вы хотите что-то изменить, начните это учитывать! На рисунке такая ситуация изображена созданием "рамки" вокруг всей вашей команды (руководитель изображен серым, как полностью самоорганизовавшийся, "пропитавшийся ТМ-бациллой"; работники — более "проникшимися" ТМ-идеей, чем на предыдущем рисунке). Такая количественная рамка позволяет сделать время и организацию труда в подразделении "осязаемыми", легко наблюдаемыми и соответственно сильно мотивирующими сотрудников на изменение методов личной и командной работы.

Как создать такого рода количественные показатели? В этом поможет в первую очередь разделение целей организации на "внутренние" и "внешние". Примеры "внутренних" показателей, соответствующих "внутренним" целям:

• сколько времени мы тратим на совещания;

• во сколько мы уходим с работы;

• насколько сильно мы устаем.

Напомним, что, как показано в первой части, мы можем отслеживать и временные показатели (как первые два в списке), и количественные (например, количество принятых на совещании решений), и качественные (например, оценка уровня нашей усталости по пятибалльной шкале), и, наконец, показатели типа производительности труда, т. е. "результат делить на время". Для начала рекомендуем брать показатели самые простые; их задачи на этом этапе скорее психологические; время сложных показателей настанет потом.

"Внешние" цели фирмы связаны с ее отношением к основным "акционерам" (не только в буквальном смысле слова) — собственникам, клиентам, работникам, обществу. "Внешние" цели подразделения связаны с его функциями по отношению к фирме (удовлетворение нужд других подразделений) либо к внешнему миру (отношения с клиентами, поставщиками и т. п.). Исходя из этих целей можно создавать, например, такие количественные показатели:

• сколько времени проходит от появления идеи нового продукта до его вывода на рынок;

• сколько времени в среднем проходит от обращения к нам клиента до заключения с ним контракта;

• сколько раз в неделю руководители соседних подразделений жалуются на то, что мы предоставили им информацию с опозданием.

Для начала из чисто психологических соображений лучше выбирать такие показатели, изменения которых будут заметны немедленно, т. е. более "локальные", "тактические", либо хотя бы и очень важные, но "среднестатистические" (типа: среднего времени ожидания клиента у телефона, пока найдут нужного ему человека), т. е. опять же легко отслеживаемые.

Подобного рода ограничители могут применяться и для стимулирования ТМ-процессов на уровне внутрикомандных взаимодействий. Автор встречал в деловой прессе пример руководителя, установившего на дверях своего кабинета устройство для прохода с карточками по типу кредитных. Каждому сотруднику в зависимости от статуса выделялось определенное количество часов, которые он может проводить в кабинете. Дальше наиболее рациональное использование этих часов — личная проблема сотрудника, для решения которой он может овладевать любыми ТМ-методами. В частности, там же упоминалось "самозарождение" рыночных механизмов — сотрудники стали брать друг у друга эти карточки, т. е. возник саморегулирующийся "рынок" ресурса времени, на котором этот ресурс стало возможно обменивать на другие ресурсы. Можно предположить, что в развитии именно такого рода "рыночных" методов управления временем (в противоположность "иерархическим", типа проектного менеджмента) лежат наиболее интересные перспективы командного и корпоративного тайм-менеджмента.

Третья стадия — "оформление порядка". Вспоминая описанный в третьей части метод ограниченного хаоса, мы можем констатировать: на предыдущей стадии мы наложили первое "ограничение на хаос", обеспечивающее его "подогрев" и самоорганизацию. Теперь нам необходимо внимательно отслеживать самопоявляющиеся, вырастающие в хаосе элементы порядка — новые приемы работы, предложения по совершенствованию деятельности команды и т. п., и "узаконивать" их, постепенно делать составными частями системы управления. На схеме это изображено структурированием, упорядочением методов работы всей организации в целом, полной победой "ТМ-бациллы". Причем каждый сотрудник, понимая важность организации времени и желая соответствовать "общеорганизационным" целям и показателям, теперь сам умеет ставить себе цели и эффективно достигать их с помощью тайм-менеджмента, а также отслеживает свои успехи с помощью количественных показателей, что показано треугольными рамочками.

Обращаем ваше внимание, что к такой ситуации мы пришли практически без принуждения. Важно было "вырастить" в людях свободное желание ставить себе цели и организовывать свое время. Если бы мы попытались внедрить ситуацию, изображенную на последней схеме, насильственным указом "сверху", такая система была бы нежизнеспособна, она не была бы подкреплена глубоким убеждением людей.

В нашей же схеме мы можем быть уверены в прочности изменений, поскольку мы не выдумали порядок "из головы", а лишь оформили и структурировали то, что выросло самостоятельно. На схеме сверху изображена попытка внедрить порядок "сверху", встречающая неминуемое сопротивление и отторжение сотрудника (он, как и раньше, изображен маленьким квадратом внутри большого квадрата — фирмы). На схеме снизу изображено создание порядка с помощью "тайм-менеджерской бациллы": "засев" ее в отдельных людей на основе их личного интереса; разрастание "очагов заражения"; и, наконец, их подкрепление с помощью регламентации и встраивания в систему корпоративных стандартов. Второй путь более естествен и потому более эффективен.

В разделе, посвященном организационной стратегии, мы будем более подробно говорить о соотношении свободы и принуждения, выстраивая "лестницу принудительности", логическую последовательность применения "свободных" и "принудительных" методов. Там же мы отметим важность перехода, обратного только что нарисованному, а именно — важность разрушения созданного порядка и возвращения к хаосу на новом качественном уровне.

Менеджер, сумевший сделать "свободные" методы частью своего "принудительного" управленческого арсенала, приобретает мощные рычаги контроля и повышения эффективности, которых нет у его конкурентов.

ТМ-МЕТОДОЛОГИЯ

Свобода — это оптимальные ограничения

На вопросы редакции сайта отвечает "аксакал" тайм-менеджерского сообщества Сергей Козловский, генеральный директор софтверной компании "Нилитис", Минск

Это звучит парадоксально, но эффективно ТМ и сходные методики могут применять только свободные люди. Люди, которые добровольно выбрали свой путь…

Они ограничивают себя в одном — например, учитывают и регламентируют свое время. И при этом они становятся более свободными в другом — например, при достижении достойной цели своей жизни.

Вопрос: Нельзя ли пояснить?

Ответ: Допустим, стоит задача — нарисовать гениальный рисунок. Вам и Пабло Пикассо выдали по листу бумаги и по карандашу. И попросили нарисовать. У кого больше свободы? И у кого больше шансов создать что-нибудь достойное? Если Вы не профессиональный художник?

Так вот, у Вас больше свободы в проведении случайной линии на бумаге. А Пикассо знает, какие линии не нужно проводить. Но в достижении конечной цели шансы Пикассо, видимо, выше. Так кто же на самом деле свободнее?

Получается, что свобода — это оптимальные ограничения.

Вопрос: Вы много работали с иностранцами в совместных предприятиях. Есть ли существенные отличия между отечественной и западной традициями управления временем и в чем это заключается?

Ответ: Такие отличия есть. Причина социально-биологическая.

В пещерные времена выживал тот, у кого быстрее реакция, мобильнее нервная система, доминирует правое полушарие. Это, образно говоря, — "артисты". Они творчески активны. Они склонны и к депрессии, и к эйфории. Им комфортно в хаотической среде. И поэтому они с удовольствием создают сложный беспорядок на письменных столах. И отлично в этом беспорядке ориентируются. "Артисты" необходимы. Потенциально это творческая, мобильная компонента общества. "Артистов" в нашей стране абсолютное большинство. Управлять ими непросто, их невозможно "построить", но зато результаты их деятельности могут быть чрезвычайно высоки, особенно в бизнесе, требующем творчества, нестандартных решений, инновационных идей.

Отличие наших условий в том, что нужно проводить большую работу по отбору и воспитанию людей. На Западе издержки на эту работу много меньше. Поэтому наши менеджеры должны быть виртуозами. Я ответственно заявляю — класс работы наших менеджеров-производственников выше, чем на Западе.

Сущность любого управления и координации — создание предсказуемости с помощью некоторых норм — правил, стандартов, планов, целей и т. д. Когда мы говорим о "встраивании" тайм-менеджмента в систему управления фирмой, мы неминуемо приходим к теме тех или иных корпоративных стандартов, как бы они ни назывались — правилами, должностными инструкциями, регламентами и т. п. Поскольку одной из наиболее удачных "интегральных", целостных идеологий управления фирмой, причем на основе стандартов, является тотальное управление качеством (TQM), наш подход будет по духу максимально близок именно этой идеологии. При этом в первом разделе главы мы дадим представление о корпоративном ТМ-стандарте, позволяющем добиваться максимальной эффективности работы, а в следующих двух частях — об организационной стратегии, т. е. об основных принципах и подходах, позволяющих системно развивать способы организации деятельности фирмы.

Место ТМ-стандарта в системе управления фирмой

В этом подразделе нам предстоит пройти по достаточно узкой жердочке над пропастью, причем, с одной стороны, у нас будет система управления фирмой, а с другой — система управления человека самим собой, своей деятельностью и своим временем. Корпоративный стандарт организации времени персонала — тонкая прослойка между двумя этими системами управления, имеющая специфические свойства и предназначение.

Давайте попробуем выяснить, где пролегает граница между "личной" и "корпоративной" организацией труда и до каких пределов может простираться корпоративная регламентация. Изобразим на схеме двух человек внутри фирмы и рассмотрим различные элементы деятельности и ее организации.

Корпоративная организация труда. В организации деятельности фирмы и ее подразделений есть элементы, которые являются безусловно "корпоративными" и подлежат соответствующей регламентации и стандартизации. Это, например, цели подразделений, должностные обязанности отдельных работников и т. п. Все это никак не должно быть оставляемо на произвол отдельного работника, поскольку касается многих людей и подразделений. А везде, где есть несколько действующих субъектов, присутствует элемент договоренностей, взаимных обязательств и соответственно формализации и стандартизации. Соответствующие стандарты и правила являются частью управления фирмой и могут подкрепляться обычными корпоративными "принудительными" способами. Как правило, это даже необходимо, поскольку такие стандарты регулируют отношения субъектов с различными интересами (понятная аналогия: чтобы "разрулить" чего-то не поделивших граждан, государству необходимо принуждение, причем по возможности по заранее известным формализованным правилам).

Личная организация труда. Далее внутри маленьких квадратов на схеме мы видим незаштрихованные белые пятна — это область полностью "личной" работы человека. На "вход" поступает некое задание, на "выходе" мы получаем результат, который должен поступить в определенное время и удовлетворять определенным требованиям. Внутри — персональная организация труда, техника личной работы человека. Насколько целесообразно и оправдано "корпоративное" вмешательство в нее?

Основоположники научного менеджмента, такие, например, как Ф. Тейлор, считали, что полностью оправдано и совершенно необходимо. Одним из их основных постулатов было отделение планирования работы от исполнения. Инженер, вооруженный передовыми научными методами, разрабатывает оптимальную последовательность исполнения работы, наиболее экономные и рациональные формы движений. Все это отражается в инструкционной карточке, которую рабочий должен прилежно выполнять.

Гуру менеджмента Питер Друкер подверг такой подход обоснованной критике еще в 50-е гг. На многочисленных примерах он показал, как фирмы получали более высокие результаты, передавая часть функций планирования и организации деятельности самому рабочему либо рабочей бригаде. Тому есть несколько причин, важнейшая из которых — индивидуальность любого работника и соответственно необходимость "индивидуализированности" рабочего процесса, определенной свободы в организации своего личного труда. Даже самый неквалифицированный рабочий работает более производительно, если имеет возможность сам регулировать темп своей деятельности, имеет определенный выбор в ходе работы, может принимать решения и т. д. Немаловажной является и психологическая составляющая: любой человек получает удовлетворение от чувства контроля за событиями, возможности влиять на них. Естественно, все эти соображения становятся еще более актуальными для работников умственного труда, а их доля и роль в экономике все возрастают.

Для удобства обобщения можно условно различить два подхода к управлению: "управление по ограничениям" и "управление по структуре". Пример "управления по ограничениям": "К четвергу это должно быть сделано, как ты этого добьешься от своих людей — меня не волнует". Пример "управления по структуре": "Поезжай во вторник с Ивановым и Петровым к Сидорову, при переговорах не забудь упомянуть то-то и то-то, затем. и чтобы к четвергу все было оформлено и лежало у меня на столе". Ясно, что чем более высока "творческая" составляющая, тем более уместно "управление по ограничениям"; чем ниже квалификация и интеллектуальные способности работников, тем целесообразнее "управление по структуре". При этом, "управляя по ограничениям", процессы самоорганизации внутри поставленных ограничений стоит время от времени стимулировать с помощью "гомеопатических воздействий", чтобы эти процессы протекали интенсивнее.

Итак, при управлении высококвалифицированным трудом менеджеров и специалистов, доля которого в прибавочном продукте непрерывно повышается, со стороны фирмы было бы неоправданной "передозировкой" контроля (вспомним "метод ограниченного контроля", рассмотренный в начале этой части книги) насильственно навязывать работнику методы персональной организации труда. В том, что не касается качества выдаваемого "на гора" результата, т. е. во "внутренней" организации работы, человеку должна быть предоставлена достаточно большая свобода.

Стоит, впрочем, заметить, что свобода в выборе методов "сборки конструктора" (элементами которого выступают отдельные операции) не противоречит возможной жесткой регламентации самих этих операций, если этого требует качество конечного продукта (обратите внимание на выход за пределы личной работы). Впрочем, как говорил автору один директор фирмы, очень хорошо внедрившей TQM: "Процедуры, прописанные в наших стандартах, настолько оптимальны, что ни у кого из работников не возникает дискомфорта и чувства несвободы при их выполнении". Здесь можно вспомнить упомянутые в предисловии воззрения А. К. Гастева на стандартизацию, которая должна, по его мысли, не сковывать творческую энергию, а наоборот, освободить ее для переключения на задачи развития методов работы. Подробнее этот вопрос разобран в третьей части, где мы на основе метода ограниченного хаоса говорим о месте стандартизации в балансе эффективности и развития.

Корпоративный стандарт персональной организации труда. Теперь мы вплотную подошли к той прослойке между корпоративной и личной организацией труда, которую бывает полезно стандартизировать для "встраивания" тайм-менеджмента в систему управления фирмой. На схеме эта прослойка изображена заштрихованными внешними границами отдельных людей. Что это за аспекты личной работы, в которых человек соприкасается с коллегами и которые соответственно есть смысл унифицировать и сделать корпоративным стандартом?

Это очень простая, но очень незаметная и оттого доставляющая массу неудобств вещь. А именно — язык, с помощью которого человек организует свою собственную деятельность и координирует ее с деятельностью коллег и руководства (отдает и принимает распоряжения, согласовывает планы, назначает время встречи и т. п.).

Часто ли вам приходится слышать от коллег на вопрос "к какому сроку" ответ "как можно скорее"? Дает ли вам такой ответ удобоваримую информацию для того, чтобы "встроить" задачу коллеги в ваши личные планы?

Сталкивались ли вы с обидами или гневными разносами типа: "Я во вторник распорядился сделать это срочно, а вы мне приносите только в четверг"? Не приходилось ли вам бубнить в оправдание что-то маловразумительное типа: "Но ведь неделю назад под "срочно" вы подразумевали дня два-три"? Или, может быть, распекали как раз вы, а оправдывался ваш подчиненный?

Приходилось ли вам читать записку о сделанном вам телефонном звонке и мучительно пытаться из нее понять, о чем же, собственно, шла речь? Проваливать встречу из-за того, что вы имели в виду как само собой разумеющийся один вход, а контрагент — другой? И наконец, пытаться разобраться в бумагах и планах сотрудника, которого вам пришлось подменить, либо со скрипом пытаться ввести нового сотрудника в курс дел, которыми занимался старый?

Все это примеры отсутствия у менеджеров даже одной фирмы важнейшей вещи — общего языка. Ни один специалист, ни один рабочий не будет говорить со своим коллегой о работе на обыденном, общечеловеческом языке. У них обязательно есть свой язык со своим словарем, со своими устойчивыми конструкциями и оборотами, благодаря которому в профессиональных вопросах они понимают друг друга однозначно, без всяких разночтений и недоумений. Между тем менеджмент, которому как отдельной профессии перевалило как минимум за полвека, еще не имеет однозначного и четкого профессионального языка даже в рамках одной фирмы. Безусловно, есть много "местных диалектов", более или менее выполняющих такую роль, но, как правило, они привязаны к конкретике деятельности, к ее содержанию, которое может быть индивидуальным для каждого подразделения или даже отдельного специалиста. А вот вопросы организации деятельности, которые как раз требуют взаимодействия разных менеджеров и подразделений, такой общепонятной и однозначно толкуемой лексики, как правило, не имеют.

Здесь стоит сделать важное уточнение: дела обстоят лучше в той области, которая связана с корпоративной организацией труда. Например, если в фирме внедрено проектное управление, менеджеры имеют достаточно ясный общий язык для организации взаимодействия. Но нас в данный момент интересует именно личная работа, и вот здесь дело обстоит гораздо хуже, поскольку TMBOK еще не существует.

При этом актуальность согласования именно личных работ, личных планов становится все выше, поскольку фирмы, особенно в интеллектоемких отраслях, все меньше напоминают иерархическую структуру управляемых объектов и все больше — рынок, объединение договаривающихся субъектов ("звезд", "ключевых компетентов" и прочих творческих работников, обеспечивающих благосостояние фирмы в постиндустриальную эпоху). То есть модель обмена становится более адекватной, чем модель управления. Соответственно снижается актуальность способов "запланировать работу исполнителей" и повышается актуальность способов "согласовать совместные усилия свободных самоуправляющихся людей". Ясно, что важнейшей основой такого согласования является общий язык описания организации деятельности, который в рамках свободной команды может быть одобрен как командная договоренность, а в рамках фирмы утвержден как корпоративный стандарт.

Заметим, что корпоративный стандарт организации времени персонала не сводится к языку. Его область — все элементы персональной организации труда сотрудника, которые могут быть значимы для других сотрудников или для фирмы и, таким образом, нуждаются в каких-либо формах регламентации. Например, могут быть стандартизированы методы принятия решений, так как они непосредственным образом отражаются на качестве "исходящего продукта", т. е. самих решений.

Схема коммуникации и ее применение для разработки стандартов

Каким образом можно стандартизировать процесс управленческой коммуникации? Первый шаг, очевидно, — стандартизация "словаря" и "грамматики". Именно поэтому в предыдущих частях книги мы уделяли столь значительное внимание точному различению понятий. Если мы совместно организуем деятельность, мы должны точно и одинаково понимать, что такое программа, проект, цель, надцель и т. д. Сплошь и рядом встречаются руководители, не различающие планирование и прогнозирование, рост и развитие и т. п. Но ведь неразбериха в понятиях — это неразбериха в моделях, на основе которых руководители принимают решения, являющиеся основным продуктом их деятельности как менеджеров.

Заметим, что чем богаче наш понятийный аппарат, тем более наши "высказывания" будут адекватны тем объектам и процессам, о которых они делаются. Соответственно управление этими процессами будет более эффективным. Например, если мы определили для себя, чем проблемная ситуация отличается от задачной и какие (различные!) методы адекватны для решения этих ситуаций, получив от руководителя текст "я ставлю вам проблему" (или "задачу"), мы одновременно получаем массу информации о том, какими методами и инструментами мы должны на это распоряжение реагировать.

Итак, мы рассмотрели "тексты", которыми обмениваются между собой люди, организующие деятельность. Эти тексты состоят из "слов" (понятий типа "цель", "план", "программа", "приоритет") и "предложений" ("задача первого приоритета, срок — мягкая привязка к первой неделе октября"). Следующий шаг стандартизации требует рассмотреть процесс коммуникации. Каким образом люди обмениваются текстами и какие резервы эффективности можно здесь найти?

Мы приведем схему коммуникации из "Основ методологии" О. С. Анисимова, комментируя по ходу дела возможные направления ее применения.

В коммуникации можно выделить три основных этапа. На первой части рисунка изображен автор (слева), посылающий партнеру по деятельности некий текст (изображен белым квадратом), не важно, устный или письменный.

Первый этап коммуникации — понимание текста. Уже на этом этапе у людей возникает масса проблем, снижающих эффективность коммуникации. В картине мира каждого человека есть фильтры восприятия (изображены заштрихованными вертикальными полосами), изменяющие для него смысл текста, причем иногда до неузнаваемости. Поэтому часто долгие и жаркие споры и совещания происходят только потому, что люди говорят каждый о своем. Отсюда мы еще раз убеждаемся в необходимости стандартной терминологии. Помогают также стандартные формы построения текста. Например, стандартный бланк телефонного разговора позволит легко зафиксировать (ничего не забыв) основные значимые параметры текста: кто звонил, время звонка, цель и адресат звонка, желаемые ответные действия и т. п. Или знание закономерностей восприятия текста (оптимальная структура — три основных мысли или раздела на одном уровне, максимально допустимая — 7 ± 2) может лечь в основу стандартов выступлений на совещаниях либо оформления письменных текстов.

Эффективность понимания позволяет повысить так называемая работа на понимание. Понимающий посылает автору свою версию его текста (изображена на первой части схемы заштрихованным квадратом) и просит подтверждения правильности своего понимания. Технически это обычно выглядит так: "Правильно ли я вас понял, что вы хотите сказать то-то и то-то?" "Вопросы на понимание" могут касаться как явного смысла текста, так и подразумеваемого ("Уточните, пожалуйста, слово "бездельники" в вашем тексте следует понимать как уменьшительно-ласкательное обозначение или как оценку трудолюбия работников моего отдела?").

Существует много приемов, облегчающих процесс понимания. Например: "Ты понял, что я от тебя хочу? А теперь напиши себе задание, а я посмотрю и подправлю". Этот прием заставляет подчиненного волей-неволей провести работу на понимание, а руководителю позволяет проверить качество этой работы и исправить неадекватности понимания до исполнения работы, а не после, как это часто бывает.

Еще один способ заставить человека провести работу на понимание — принцип: "Приходи не с проблемой (вопросом), а с предложением". В данном случае человека заставляют провести работу на понимание по отношению не к тексту начальника, а к проблеме, с которой человек столкнулся (проблема — тоже своего рода текст, требующий в первую очередь адекватного понимания и уже затем — усилий по ее решению). Вместо того чтобы сразу перебрасывать непонятное (проблему) на начальника, работник, будучи вынужден сочинить гипотезу решения этой проблемы, проводит работу на понимание. Если даже это не снимает проблемы, это облегчает работу начальнику — он может воспользоваться гипотезой (предложением) работника как "полуфабрикатом", просто подправив ее, что гораздо легче, чем сочинять решение "с нуля". Этот же принцип развивает работника, который тренируется в решении проблем и с каждым разом будет делать это все лучше.

Заметим, что военные, у которых все основные сообщения и ответы на них жестко стандартизированы, используют и своеобразную "работу на понимание", когда подчиненный повторяет команду начальника перед тем, как ее исполнить. Но в менее формализованной коммуникации наиболее эффективное понимание обеспечивает как раз не дословное повторение воспринятого текста. То есть говоря "правильно ли я вас понял, что…", лучше выражать гипотезу максимально "своими словами". Если автор узнает и признает (подтвердит) изначально вложенный им смысл в "оболочке" из чужих слов, значит, работа на понимание проведена хорошо.

Следующий этап развития мысли в коммуникации — критика. Здесь это слово понимается не как "отрицание", а приблизительно как "литературная критика", т. е. дополнение, развитие, пояснение исходной мысли автора. На схеме заштрихованной рамкой вокруг исходной авторской мысли изображена "добавка", которую вносит критик. Стандартизация здесь может касаться в первую очередь наличия самой процедуры критики — каждую мысль (даже если она сама впоследствии будет отброшена) стоит продолжить, развить, рассмотреть различные следствия. Соответственно любой текст-распоряжение стоит рассмотреть в более широком контексте, чтобы выявить его возможные неочевидные следствия.

Одним из элементов критики может быть рассмотрение контекста, в котором родился текст. Вспомним "системный оператор", описанный среди инструментов ТРИЗ, помогающий рассматривать любую систему в широком и специальным образом структурированном контексте.

Например, в одном из корпоративных проектов автора руководитель подразделения выявил следующую проблему, снижающую общую эффективность: сотрудники приходят с проблемой, вопросом или предложением, "выстраданными" ими. Но руководителю выдается только результат, без предыстории, и ему приходится долго и с трудом вникать в мысль сотрудника. После обсуждения этой проблемы с сотрудниками было решено принять за общее правило и постепенно превратить в привычку стандарт общения: обращаясь к коллеге с вопросом или проблемой, особенно новыми для него, обязательно начинай с предыстории, задавай контекст, не "вываливай" на коллегу готовую мысль, а подводи его к этой мысли тем же путем, каким пришел к ней сам.

И наконец, этап проблематизации, постановки мысли автора под сомнение. Часто этот этап осуществляется эмоционально, на уровне: "Что за бред?!" или в лучшем случае: "Что-то тут не так…" Культурная же проблематизация осуществляется следующим образом: вы выявляете предпосылки, из которых явно или неявно исходит автор, формулируя свою мысль (изображены на схеме прямоугольником, лежащим в основе исходной мысли). Затем вы показываете или логическую некорректность вывода из этих посылок, или их неприменимость в обсуждаемых обстоятельствах.

Мы видим, что к отрицанию мысли говорящего мы пришли только на третьем логическом шаге коммуникации. Между тем людям свойственно проскакивать этап понимания и ударяться сразу в критику и проблематизацию, что и вызывает массу совершенно бесплодных споров. Естественно, корпоративные стандарты и командные договоренности должны быть направлены на максимальное "окультуривание" коммуникации. Например, в стандарты обсуждений может быть включено правило: "Возражая, в явном виде указывать посылки автора, подвергаемые сомнению".

Особенно эта проблема актуальна для коммуникации топ-менеджеров, как правило, отличающихся высокой степенью критичности мышления. Например, автор говорит на семинаре, рассказывая о свободе и принуждении в корпоративном ТМ: "Любого человека можно условно разделить на две части.", — на что кто-нибудь из "топов" немедленно реагирует: "А почему на две? Я считаю, что можно и больше!" Таким образом, критический настрой мышления, желание иметь "свое особое мнение" и склонность к управленческой борьбе удовлетворены, но вот мысль, которая могла бы быть полезна слушателю, не только не понята, но и вообще "пройдена мимо". Таким образом, при решении вопросов коммуникации топ-менеджеров бывает полезно принимать меры против преждевременного включения их "критического аппарата", который способен убедительно "разбомбить" любую сколь угодно хорошую идею.

Несколько примеров стандартизации коммуникации

П. М. Керженцев в своей "Борьбе за время" одним из важных источников знаний по научной организации труда называет армию. Если читатель абстрагируется от неэффективности российской армии в ее современном состоянии, он, скорее всего, согласится с разумностью такого подхода. Действительно, в военное дело (в частности, соответствующую "организацию труда") человечество всегда вкладывало лучшие силы и мозги, поэтому там есть что позаимствовать менеджеру. Кстати, один из "отцов" научного менеджмента, Гаррингтон Эмерсон, в своих знаменитых "Двенадцати принципах производительности" в качестве примера идеальной организации труда подробно описывает одну из военных кампаний Бисмарка, проведенную с немецкой педантичностью и точнейшим предварительным расчетом.

В силу такой прогрессивности военных в некоторых вопросах у них есть чему поучиться. И если общие схемы военного управления в бизнесе применимы далеко не всегда в силу некоторых фундаментальных экономических отличий армии от фирмы, то в вопросах эффективной коммуникации военные достаточно сильны. Впервые автор обратил на это внимание на одном из своих открытых семинаров. В блоке, связанном с эффективностью коммуникации, один из участников (директор круинговой компании, бывший капитан дальнего плавания) сказал: "А у нас на флоте все, о чем вы говорите, уже давно есть. Все действия очень сильно регламентированы и стандартизированы, в частности — коммуникация. Абсолютное большинство сообщений передается в четко установленном формате во избежание любых недопониманий". Заметим, что армейские аналогии, возникающие в теме стандартизации коммуникации, могут вызывать сознательный или подсознательный вопрос: "А стоит ли так ограничивать и стеснять свою свободу этой регламентацией?" Ответ на это прост: стесняя свою свободу в одном, мы добиваемся более высокой свободы в другом, а именно в получении результатов.

Проиллюстрируем приведенные выше принципы стандартизации коммуникации на готовом примере, который автор обнаружил в виде таблички в кабинете президента одной из ведущих российских консалтинговых компаний (кстати, бывшего военного). Пользуясь его любезностью, воспроизводим здесь этот текст.

ПОРЯДОК доклада Директора департамента

на ежедневном вечернем плановом совещании СД

1. Основные события (мероприятия, работы, проекты, встречи), в которых участвовали сотрудники департамента .

2. Результаты работы директора департамента за день (что именно сделано самим руководителем).

3. Трудности (вопросы, проблемы) при взаимодействии с другими подразделениями и предложения по их решению.

4. Вопросы, в решении которых требуется вмешательство ГД (дополнительные ресурсы, новые задачи и пр.), и предложения по их решению.

5. Вопросы и предложения к совету директоров , связанные с развитием компании (стратегия, маркетинг, оргструктура, услуги, персонал, финансы и пр.).

6. Персональный план работы на следующий рабочий день (спланировано по времени не менее 6 часов рабочего дня).

Заметим, что жесткий формат выступления позволяет значительно облегчить его восприятие, поскольку следовать привычной схеме удобнее. Обратим также ваше внимание на число пунктов выступления, которое укладывается в 7 ± 2, что также улучшает восприятие. Наконец, отметим присутствующее в нескольких пунктах "и предложения по их решению". Правило: "Не приходи с проблемой, приходи с вариантами решения" является мощнейшим способом повышения эффективности коммуникации, а также экономии более дорогостоящего времени вышестоящего сотрудника за счет затрат времени нижестоящего (в данном случае в качестве "вышестоящего сотрудника" выступает "субъект" с еще более дорогим временем, чем даже у генерального директора, а именно — коллектив руководителей).

Предвидя справедливое замечание читателя, подтвердим, что привыкание к жесткому формату выступления требует определенных усилий. Чтобы убедиться в окупаемости этих усилий, просто оцените стоимость одного часа совещания нескольких топ-менеджеров большой и серьезной компании. Вооружившись этими соображениями, анализируем регламент выступлений дальше.

Примечания

а) Порядок доклада руководителей: (перечисляются краткие обозначения департаментов, первым, естественно, идет департамент маркетинга).

б) Время на 1-го докладчика — 5 минут. Все совещание должно заканчиваться до 18:30.

в) В случае своего отсутствия на докладе согласуйте это с генеральным директором (или лицом, его замещающим). В случае задержки по деловым или личным обстоятельствам (т. е. вне плана) обязательно сообщите о задержке.

г) Контролируйте появление любого "не" и "но". Старайтесь избегать слов, создающих условия: "если", "бы"; исключите из словаря "должен", "не хочу", "не могу", "могу". Используйте вместо этого слова "я хочу", "я выбираю", "я решил".

д) Старайтесь выносить на это собрание короткие предложения и избегайте продолжительных дискуссий. Все значимые вопросы, требующие длительного обсуждения, будем выносить на отдельное совещание.

Здесь достойна внимания стандартизация языковых форм выражения. Психологи утверждают, что условные и отрицательные конструкции сложнее воспринимаются. Поэтому изложенные здесь стандарты направлены на максимальное их устранение. Но есть и более серьезные причины именно таких требований к языку. Вот как их описывает сам президент компании.

"В своих поступках я сам (и стараюсь передать это другим) исхожу из предпосылки, что мысль могущественна и созидательна. А так как мысли измеряются словом и проявляются словом, они связаны с речью, с языком. Речь гораздо легче контролировать, нежели мысли. Но мысли можно контролировать через речь. А если мы добьемся успеха в работе со словом, мы сможем контролировать процессы мышления. Изменив мышление, можно изменить жизнь.

В произносимых словах таится огромная сила. Однако мы редко обращаем внимание на то, что говорим и как. Мы не задумываемся над выбором слов. Поэтому для достижения Успеха нам следует выучить язык Успеха. Следует внимательно наблюдать, какой язык мы используем во внутреннем диалоге и в диалоге с другими людьми.

Именно поэтому я считаю, что следует внимательно следить за тем, что мы произносим во внутреннем и внешнем диалоге.

Стоит избегать слов:

— "если", "бы" — они создают условия для нас;

— "должен" — все, что мы делаем по обязанности, порождает подсознательное желание избежать этого.

Иначе говоря, таким образом мы исключаем зависимость от внешних условий и берем ответственность за события на себя".

Добавить практически нечего. Предлагаем читателю самому связать эти мысли с одним из лейтмотивов "корпоративной" части книги — "управлением через картины мира". Для этого достаточно учесть, что язык является одним из важнейших элементов картины мира человека, содержащим в себе массу "динамических стереотипов", влияющих на его деятельность.

Наконец, последний пункт стандарта регулирует еще более важный аспект процесса: соответствие выступлений цели совещания, что является необходимейшим условием его эффективности. Приведем простой пример создания такого соответствия. На одном из корпоративных семинаров автора команда во главе с собственниками пришла к выводу: нужно разделить все совещания на несколько основных типов ("оперативная информация", "принятие решений", "просто тусовка и общение" и т. п.) и соответственно выработать для каждого специальные правила. Например, для совещания, целью которого является оперативное информирование и принятие тактических решений (т. е. совещания того же типа, что регулирует приведенный выше регламент), эта команда создала правило: "Если у тебя появилась гениальная идея — запиши ее и вынеси на следующее совещание, а сейчас не обсуждай". Действительно, если цели совещания оперативные и тактические, на нем не место замечательным идеям, мозговому штурму, парению мысли и т. п. Для этого должен существовать отдельный тип совещаний, с совершенно другим режимом функционирования — менее стандартизированным, более свободным, иначе организованным в плане "обстановки и атмосферы".

В заключение приведем простой пример стандартизации коммуникации, находящийся на грани личного и корпоративного тайм-менеджмента. Активный участник тайм-менеджерского сообщества Олег Смирнов, руководитель технологического бюро корпорации "Парус", делится опытом борьбы с самым страшным поглотителем времени менеджера, о котором мы уже говорили в первой части книги, — внешними прерываниями, непроизводительными переключениями внимания. Вот как устроен один из стандартов коммуникации, введенный им в своем подразделении: "Все неоперативные вопросы сотрудников технологического бюро я получаю по электронной почте. Отвечаю разом на утренней планерке. Помимо ликвидации прерываний это дает более точную формулировку вопросов. При этом запрос подчиненного обязательно должен содержать еще и предложение по решению задачи, что экономит мое время и помогает профессионально расти подчиненному".

Если воду преградить плотиной, вы ограничите ее свободу двигаться вширь, но создадите ей свободу двигаться вверх. Чтобы достигнуть свободы в более важном, бывает нужно отказаться от свободы в менее важном.

ТМ-ПЕРСОНАЛИИ

Голова моя давно поняла, что ТМ-тема — это супер…

Виталий Королев, директор фирмы "Включенное консультирование", Санкт-Петербург

Мне уже давно приходится заниматься вопросами корпоративного управления, взаимоотношениями владельцев и менеджеров, конфликтами на корпоративном уровне. Клиенты — люди весьма занятые, дефицит времени напрягает их гораздо сильнее, чем дефицит финансов. Им часто просто физически не удается собраться в одном месте в одно время, чтобы решить даже судьбоносную проблему своей организации. В результате решение откладывается, время уходит, напряженность растет. Первая рекомендация в такой ситуации: "начать с себя", наладить личную работу. И я, давая эту рекомендацию, тоже должен, как честный человек, "начать с себя"…

Голова моя давно поняла, что ТМ-тема — это супер. Но мои лень и неорганизованность это тоже знают, а потому всячески мешают мне заниматься ТМ. Решать эту проблему приходится методом "клин клином": натравливать на свою лень "черную зависть" к тем, кто похваляется на сайте у Глеба Архангельского успехами своего развития. Констатирую, что "черная зависть" иногда побеждает и заставляет меня шевелиться. Не было бы сайта и сообщества, я бы так никогда и не узнал, что кто-то что-то в этом направлении делает сам, а не только учит других.

Неофитам в ТМ-теме: с днем рождения вас!

Для плодотворного разговора о роли времени в корпоративной и личной стратегии нам придется ни много ни мало сформулировать новую парадигму менеджмента. Или, говоря более скромно, переставить некоторые акценты при рассмотрении управления фирмой по сравнению с общепринятыми взглядами.

Суть концепции "реализации ценностей"

В первой половине XX в. в центре внимания находилось производство — его эффективность, совершенствование соответствующих методов и технологий и т. д. В последние несколько десятков лет мы наблюдали неумолимое перемещение акцента внимания на потребителя — выяснение и формирование его желаний, выстраивание с ним отношений, в том числе эмоциональных, и т. д. Что дальше?

Что будет после "всеобщей шизофрении вокруг потребителя"? Подойдем к ответу на этот вопрос с двух сторон — эмоциональной и интеллектуальной. Эмоциональный ход будет следующим: нарисуйте, пожалуйста, двух человечков, подпишите под одним "Я любимый", под другим — "Мой клиент". А теперь возьмите фломастер своего любимого цвета и честно обведите кружочком того из этих двух человек, который для вас дороже, ближе и важнее. "Честно" — значит не оглядываясь на потребности PR, на стереотипы, которые вдалбливают глянцевые журналы для менеджеров, и т. д. Вряд ли у вас есть сомнения, что у автора есть сомнения, кого вы выбрали.

Теперь сделаем интеллектуальный ход в том же направлении. Каким образом произошел переход от "промышленной" парадигмы к "потребительской"? Фактически это был тризовский "переход к надцели", ответ на вопрос: "Зачем?" Зачем нам совершенствовать методы производства? Для того чтобы продать больше товаров лучшего качества, т. е. лучше удовлетворять потребителя.

Сделаем следующий переход к надцели. Зачем нам нужно удовлетворять потребителя? Чтобы получить больше денег, власти, славы, морального удовлетворения, признания и т. д. и т. п. Формулируя то же самое в более общих терминах: удовлетворять потребителя нужно для того, чтобы реализовывать свои ценности. То есть вашими ценностями являются, например, благосостояние, независимость и т. п. — вы ставите соответствующие цели, подзадачей которых является удовлетворение потребителя.

Ставим на место подход "от потребителя". Нетрудно заметить, что как подход "от потребителя" не отрицал "производственный", но включал его в себя как составную часть, так и "ценностный" подход не отрицает необходимости удовлетворения потребителя, но ставит это удовлетворение на подобающее ему место. Точно так же, как в свое время "производственный" подход был "поставлен на место" "потребительским" подходом. Под "поставил на место" здесь понимается одновременно и указание на место подхода в общей картине, в том числе на его ограниченность, и благодаря этому указанию ограниченности — указание на нежелательные проявления подхода и на возможности их устранения.

"Потребительский" подход сделал невозможными такие проявления "производственного" подхода, как, например, знаменитое фордовское: "Мы можем продать вам машину любого цвета, при условии, что этот цвет — черный". Новый подход позволил избавиться от "производственного снобизма", улучшить жизнь потребителей и общества в целом и т. д. Но всякое положительное явление, переходя разумные границы, может превращаться в свою противоположность. Какие неприятные проявления "потребительского" подхода позволяет прекратить наш "ценностный" подход?

Вряд ли необходимо доказывать правомерность употребления термина "шизофрения" в первом подзаголовке раздела. Болезненность и неестественность гонки, в которой сгорают люди бизнеса, теряя и силы, и здоровье, и вкус к жизни, очевидны. Но причины этой болезни гораздо глубже, чем плохо налаженный личный тайм-менеджмент в техническом смысле слова. Это скорее неумение управлять своим временем на уровне последней ступени "лестницы тайм-менеджмента", на уровне выстраивания своей деятельности в соответствии со своими ценностями.

Ценности, которыми осознанно или неосознанно управляется среднестатистический современный деловой человек, являются в высшей степени навязанными. Для правоверного протестанта гонка за прибылью была вполне органичной, поскольку материальный успех был для него эквивалентен степени "предопределенности к спасению", а следовательно — "степени" блаженства в будущем мире. Для большинства современных бизнесменов уже не существует зависимости между количеством ноликов на банковском счете и уровнем загробного блаженства, но привычка к наращиванию числа этих ноликов сохранилась.

Результат — непрерывная и всеобщая "продажа людям больше сыра, чем они могут съесть", голод в недоразвитых странах на фоне кризисов перепроизводства в переразвитых и т. д. Механизмы этой всеобщей шизофрении описали Веркор и Коронель в романе "Квота" еще несколько десятилетий назад и не слишком ошиблись в прогнозах. Вкратце суть происходящего можно выразить как попытку утолить жажду соленой водой — нужно или вовремя остановиться, или быть готовым к тому, чтобы лопнуть. Чтобы не уподобляться несчастной Кассандре, привлечем авторитет Дж. Сороса, который в "Кризисе мирового капитализма" (чего стоит одно название!) поднимает похожие вопросы, смотря на них несколько с другой стороны (нестабильность финансовых рынков и т. п.).

"Потребительский" подход делает неустойчивым существование не только общества, но и отдельного бизнесмена. Бессмысленность существования — опасная вещь, она съедает человека незаметно, изнутри. При этом все общепринятые попытки ее заглушить (водкой, трудоголизмом и т. п. формами бегства от себя) не более чем суррогаты, только загоняющие болезнь вглубь. Есть всего два выхода: или перестать быть человеком (т. е. принять как должное гонку ради самой гонки, удовольствие ради удовольствия, власть ради власти), или найти смысл в том, что ты делаешь. "Постановка на место" потребительского подхода позволяет сделать первый шаг к поиску смысла — избавиться от лжесмыслов (удовлетворение потребителей, увеличение количества ноликов на счете и т. п.), навязываемых обществом потребления, — раскрученным когда-то маховиком, затягивающим вас в свою орбиту и пытающимся не дать выбора.

Мы отнюдь не призываем к возврату в пещеры или любого другого рода "старые добрые времена". Мы даже не предлагаем отказаться от удовлетворения потребителей — до тех пор пока это не противоречит вашим собственным ценностям. Мы предлагаем "всего лишь" переставить некоторые акценты и благодаря этому избавиться от некоторых проблем, связанных с прошлым подходом, и открыть для себя массу новых возможностей, которые дает новый подход — точно так же, как в свое время подход "от удовлетворения потребителя" принес много нового и положительного по сравнению с "производственным". Такая перестановка акцентов, как и любое изменение в базовых схемах и принципах мышления, будучи с виду незаметной, дает огромные изменения в деятельности.

Извлечение прибыли — цель деятельности фирмы? Хотя этот стереотип и погибает автоматически при переходе к концепции "реализации ценностей", но он настолько прочен и общепринят, что на нем есть смысл остановиться отдельно.

Можно выделить несколько основных источников этого стереотипа. Первый — упоминавшаяся выше протестантская этика. Для правоверного протестанта прибыль была адекватным мерилом достижения его главной жизненной цели — спасения души. Протестантской этики практически не осталось, стереотип ее пережил.

Второй источник, по всей видимости, — искренняя убежденность людей, живущих на зарплату (даже высокую), в том, что предприниматель создает и развивает бизнес для того, чтобы зарабатывать себе на жизнь. То есть имеет место цепочка: "бизнес — прибыль — достижение с помощью этих денег целей, не связанных непосредственно с бизнесом". Убежденность эта совершенно беспочвенна, потому что начиная с некоторого уровня доходности фирмы возникает выбор: или продать ее и безбедно жить остаток дней на проценты от капитала (как частный случай продажи — акционировать и т. п.), или продолжать зачем-то тащить на своих плечах эту совершенно чудовищную ношу — ответственность, риск, перегрузки и т. п. При этом объем материальных потребностей человека не безграничен, и сверхперегрузки типичного собственника нужны ему явно не потому, что без них собственник не имел бы достаточного уровня комфорта и благосостояния.

Загадка такого нелогичного поведения собственников перестает быть загадкой, если предположить, что фирма для собственника — инструмент реализации его ценностей. Причем, что крайне важно, среди них есть ценности, которые трудно купить за деньги. Например, для собственника может быть ценным ощущение азарта, соревнования, борьбы, игры, причем "в особо крупных размерах", которые дает ему именно управление фирмой. Примеры "реализации ценностей" — владение фирмой и ее усиление ради власти или славы (если таковые для человека являются ценностью); ради преобразования общества в том направлении, которое представляется собственнику наиболее достойным (сюда относится и концепция Генри Форда "бизнес как служение обществу"); и т. п.

Итак, замена "удовлетворения потребителя" "реализацией ценностей" позволяет собственнику освободиться от ценностей, навязанных ему стереотипами, традицией и т. п., и попытаться определить, чего же именно он хочет от своей фирмы, а затем построить ее деятельность таким образом, чтобы эти хотения реализовывались максимально полно. Какова при этом роль тайм-менеджмента и организационной стратегии?

"Реализация ценностей" и организационная стратегия

Если посмотреть на управление фирмой с позиций "реализации ценностей", тема организации времени и организационной стратегии становится ключевой для управления. Покажем, каким образом организационная стратегия помогает собственнику в реализации его ценностей, но для этого сначала поясним, что мы подразумеваем под интуитивно понятным термином "организационная стратегия".

Что такое организационная стратегия? Как мы помним из второй части, искусство создания личной и корпоративной стратегии — это искусство формирования максимально адекватной модели нашей деятельности. На рисунке управляемая деятельность изображена прямоугольником, а модель (ключевой элемент рефлексивного контура) — серым кружком.

Эта модель может быть достаточно сложной. Например, кроме базовых принципов (миссия, ключевые цели и т. п.) она может содержать принципы, регулирующие отдельные направления деятельности. Например, у фирмы может быть финансовая стратегия, задающая основные принципы управления финансовыми потоками; продуктовая стратегия, регулирующая управление ассортиментом товаров и формами их вывода на рынок, и т. п.

Организационная стратегия, как видно из ее названия, задает принципы, с помощью которых мы организуем деятельность, управляем ею. Таким образом, организационная стратегия является дополнительной рефлексивной "надстройкой" над основной стратегией, системой управления. Она изображена пунктирным рефлексивным контуром, центральной частью которого (белый кружок) является модель системы управления фирмой. Эта модель может содержать в себе такие, например, элементы: "организационная структура в настоящий момент является функциональной" (может прилагаться схема организационной структуры), "в силу таких-то причин мы должны к концу следующего года перейти на матричную структуру" (мы помним, что модель — это не только статика, это еще и динамика, образы будущего, направления движения!), "у нас неплохо работает система управления качеством, но требуются следующие изменения." и т. п.

Средства формализации организационной стратегии. Описанная модель обычно существует в головах руководителей и отчасти в "материализованном" виде. Но сложность систем управления повышается, динамика изменений растет, поэтому возникают средства строгой формализации модели системы управления фирмой, позволяющие поддерживать модель в актуальном состоянии и принимать с ее помощью решения по изменениям системы управления.

К такого рода средствам относятся, например, ARIS и БИГ-структуризатор, позволяющие создавать достаточно удобный обзор системы управления фирмой, а также содержащие средства ее алгоритмизированной оптимизации (например, в ARIS есть модуль ФСА — функционально-стоимостного анализа, позволяющего выявлять наиболее затратные и/или неэффективные участки деятельности). Для динамичных фирм, вся деятельность которых представляет череду проектов, могут быть также удобны системы управления проектами, с помощью которых можно рассматривать деятельность как "мультипроект", состоящий из отдельных проектов, распределять ресурсы между проектами и т. п.

Во второй части мы подчеркивали, что стратегию удобно определить как действие в проблемных ситуациях (в частности, ситуациях конкуренции, борьбы, неопределенности), тогда как тактикой удобно назвать действие в заданных ситуациях, когда ясны цели и пути их достижения, при этом можно пренебречь неопределенностью, в частности чужой волей, противостоящей нашим планам. Перечисленные средства скорее можно назвать способами обзора "организационной тактики", дающими ответ на задачные вопросы (сколько проектов такого-то типа одновременно может вести такое-то подразделение, исходя из его ресурсов и системы управления?), но не дающими ответ на проблемные вопросы. Например: "Хочу с тем же количеством сотрудников достигать вдвое более высоких результатов, но не знаю как". Эту "проблемную цель" можно превратить в ясные задачи совершенно различными способами — "обучить сотрудников тайм-менеджменту", "внедрить проектную систему управления", "убрать на почетные должности всех дармоедов-родственников и нанять нормальных менеджеров" и т. п. Как можно "депроблематизировать" проблемные цели, превратить их в четкие задачи — описано во второй части и в приложении III. Главная же задача организационной стратегии — обзор такого рода проблемных целей, связанных с повышением эффективности, соотнесение их между собой, расстановка приоритетов, взаимоувязка их в программу развития и повышения эффективности фирмы.

Организационная стратегия как важнейший инструмент "реализации ценностей". Теперь, прояснив понятие организационной стратегии, время ответить на вопрос — почему именно она так важна для адекватной реализации ценностей собственника.

Ценности человека выражаются в поступках, которые он совершает, выбирая между различными целями и делами. Реализация ценностей собственника с помощью фирмы происходит аналогично — через достижение целей, родившихся на базе этих ценностей. Ценности собственника отражены, "растворены" в целях, которые он ставит фирме.

Таким образом, финансовые показатели деятельности фирмы в концепции "реализации ценностей" становятся вторичными и служебными по отношению к достижению фирмой ее целей. Точное, своевременное, полное достижение целей фирмы становится основным критерием ее эффективности с точки зрения собственника. При этом финансовые цели (рост прибыли, стоимости бизнеса и т. п.) могут иметь совершенно различную степень приоритетности в зависимости от целей и приоритетов собственника.

Теперь связь организационной стратегии с реализацией ценностей становится очевидной. Организационная стратегия — это основной инструмент повышения управляемости фирмы, скорости и точности ее "реакций" на целеполагание собственника. Причем хорошая организационная стратегия позволяет не просто построить оптимальную систему управления фирмой — она позволяет развивать эту систему, поддерживать ее соответствие меняющимся условиям.

Итак, мы нарисовали для себя основные контуры организационной стратегии. Это позволяет подойти к одному из важнейших вопросов этой книги: что такое организация времени и какое место она должна занимать в технологиях управления.

При чем тут организация времени?

Книга близится к концу, поэтому пора дать внятный и недвусмысленный ответ на вопрос: что такое организация времени и почему именно эту технологию автор рекомендует читателю сделать "методом мышления", не относиться к ней в духе общепринятого стереотипа "тайм-менеджмент = одна из управленческих технологий (далеко не главная)". Действительно, почему не считать тайм-менеджмент всего лишь небольшой отраслью самоменеджмента (т. е. науки об управлении собой) наряду с какими-нибудь communication skills (навыками коммуникации) и другими способами повышения личной эффективности?

Ответ на этот вопрос, читатель, для нас с вами является весьма значимым (коли уж вы дочитали книгу до этого места). Если организация времени не занимает центрального положения в управленческих технологиях, то автору не стоило бы писать про нее такую большую и умную книгу (для сбережения времени, мозгов и лесных богатств Родины), а вам — ее читать. Было бы вполне достаточно ограничиться общеизвестными приемами эффективной работы и не делать вид, что мы с вами сейчас занимаемся чем-то жизненно важным. Но если и вас, читатель, не оставляет равнодушным загадочное и немного пугающее слово ВРЕМЯ, насквозь пропитанное ценностями и эмоциями (а не какой-то там "тайм", которым можно бессовестно "менеджерить"), то я надеюсь на ваше благосклонное внимание к дальнейшему и посильное мыслительное соучастие.

Предпосылки: время, деньги, информация… На круглом столе консультантов автору случилось слушать доклад управляющего партнера одной из российских консалтинговых компаний, в котором ключевой мыслью была следующая: если раньше обычной фирме хватало стратегий управления деньгами и людьми, то сейчас добавляется совершенно необходимая новая стратегия — информационная (т. е. совокупность представлений о том, как мы управляем нашей информацией, добываем ее и т. п.).

Автор этих строк, верный принципу "распространять "ТМ-бациллу" при любом удобном случае", развязал дискуссию, суть которой сводилась к следующему: является ли правомерным и необходимым выделение управления временем в отдельную стратегию? Автор, естественно, настаивал, что необходимо, на основании соображений о невосполнимости, невозобновимости и т. п. Докладчик возражала в том духе, что грамотное управление временем будет следствием грамотно осуществляемых предыдущих стратегий (управления людьми и деньгами). Кто-то из зала при этом громко произнес слова: "А как же организационная стратегия?!", и отсюда до итоговой "сборки пазла" автору оставался один шаг.

Итак, нам нужно интегрировать две основные мысли. Мысль первая: для повышения управляемости фирмы (либо управляемости личной работы человека им самим) в условиях ускоряющейся жизни и возрастающей интенсивности потоков информации необходима организационная стратегия, позволяющая системно совершенствовать систему управления. Эта мысль даст нам слово "организация". Мысль вторая: время необратимо, и именно это его уникальное свойство дает человеку возможность реализовывать свои ценности, "материализовать" их в мире, посредством поступков. Эта мысль даст нам слово "время". У нас все готово к тому, чтобы сформулировать важнейшее в этой книге определение:

"Организация времени" — это система средств организации деятельности, основным своим принципом имеющая осознание необратимости времени и наших поступков в нем.

Разъяснение к определению: чтобы максимально полно реализовать принцип осознания необратимости времени, научно-методическая дисциплина "организация времени" включает в себя различные подходы, методы, методики и технологии, помогающие человеку сделать его деятельность (в частности, деятельность его фирмы) максимально соответствующей его ценностям.

Разложим все по полочкам. Не сомневаемся, что наше определение, несмотря на разъяснение, остается достаточно непонятным. Вернее, само по себе оно понятно — непонятно, зачем оно нужно и что из него следует. Поэтому сейчас мы развернем определение до конкретных методов работы. Ведь точные значения терминов нужны именно для того, чтобы построенные на этих терминах здания методов и технологий были прочными и недвусмысленными.

А следует из нашего определения как раз ответ на вопрос, который мы поставили в начале: какое место занимает организация времени в общей совокупности методов управления собой и фирмой? Изобразим новую схему сочетания различных стратегий, которая показывает место организации времени в общей картине.

Сверху изображена стрела времени (термин И. Пригожина), задающая важнейшее для человека мировоззренческое свойство его поступков и дел — необратимость. Рождение, смерть и движение от первого ко второй создают для человека рамки, в которых происходит его деятельность, в которых он совершает свои поступки и реализует свои ценности. В данном случае для нас не принципиально, считает человек физическую смерть полным завершением своей жизни или нет. Важно, что конечность жизни и необратимость каждого ее мгновения накладывают непременный отпечаток на все наши дела.

Под стрелой времени мы изобразили человека с его целями (впереди) и направлениями движения (черная стрелка). Цели человека, средства, которые он избирает для их достижения, и поступки, которые он совершает на этом пути, в том числе расставляя приоритеты в повседневной деятельности, являются непосредственной реализацией его ценностей, их воплощением в мире.

Чтобы достичь этих целей, человеку необходимы стратегия, т. е. искусство двигаться в направлении, адекватном его ценностям, и организационная стратегия, т. е. искусство делать это эффективно. Они изображены двумя белыми стрелками (одна является "рефлексивной надстройкой" над другой). Связь стратегии с поступками и реализацией ценностей проиллюстрируем кратким афоризмом собственного сочинения: "Стратегия — это искусство сегодня принимать такие решения, о которых ты не будешь жалеть завтра". Действительно, ценности человека со временем меняются, и сделать сегодняшние поступки и достижения максимально ценными в долгосрочной перспективе — задача стратегии. Идеал стратегии жизни — когда в ее конце не будет "мучительно больно" ни за один совершенный поступок.

Наконец, для того чтобы максимально эффективно достигать своих целей, человеку нужно оптимально распоряжаться некоторыми ресурсами. Дмитрий Литвак, активный участник ТМ-сообщества, руководитель проектов компании "Арсеналъ", придумал прекрасное сокращение для обозначения основных ресурсов. TIME-менеджмент, по Литваку, организует:

1. Time— время.

2. Information — информацию.

3. Money — деньги.

4. Energy — энергию.

Подробнее об организации этих ресурсов мы скажем дальше. Заметим, что время в данном случае совсем не то необратимое, экзистенциальное время, что в верхней части схемы. Здесь это ресурс, который можно купить (делегировав задачу), обменять (например, выиграв время за счет наличия у нас некоторой информации) и т. п.

Отметим связь изображенной схемы с "лестницей организации времени", которую мы давали в предисловии. Нижняя часть схемы, слово TIME, оптимизация ресурсов, — это область личной эффективности и технологий. Далее идут стратегия, организационная стратегия, цели и направления движения человека, которые полностью соответствуют ступеньке "стратегия" на "лестнице времени". И, наконец, вершина, отношения человека и необратимого времени, дают ступеньку "философия".

Как именно человек реализует ценности? Напомним читателю несколько мыслей из второй части, высказанных в связи с темой личной стратегии. Ценности человека проявляются не в том, что он провозглашает, а в том, что он делает, как он поступает. В пределе любой поступок — это некоторый выбор. Мы приводили в качестве примера экстремальную, предельную ситуацию (ехать к ребенку в больницу или в аэропорт, чтобы заключить контракт), когда именно выбор становится "материализатором" ваших реальных, а не декларируемых ценностей. Там же мы говорили, что подобный выбор все мы совершаем ежеминутно, расставляя приоритеты. Расстановка приоритетов является смягченным, менее острым вариантом все того же выбора. Назначая делу более высокий приоритет, вы повышаете вероятность его осуществления и соответственно снижаете вероятность осуществления другого дела. Таким образом, вся наша деятельность является непрерывной реализацией ценностей, выражаемых в том, как именно мы организуем свою деятельность (поскольку расстановка приоритетов — ключевая часть организации деятельности).

Отсюда следует вывод, который чрезвычайно значим для заявленной в начале четвертой части темы "управление через ценности и картины мира". Вывод следующий: если вы хотите управлять через ценности, передавать людям свои ценности, побуждать людей следовать им — предъявляйте эти ценности, а не рассказывайте о них.

Приведем очень яркий пример такого предъявления. Делится опытом один из старейших участников конференции fido7.ru.triz Евгений Петров.

"…Руководя разработкой, я имел возможность набирать команду по своему усмотрению — это было одно из граничных условий, выставленных мной руководству. Оно было им выполнено, и в свою команду я взял только тех, кому доверял — своих друзей, естественно. На первом же собрании группы я объявил, что буду вести себя по-диктаторски — любые мои распоряжения обязательны к исполнению и не подлежат обсуждению. А также, продолжил я, буду абсолютно единолично и волюнтаристски делить премию в пределах от 100 % до 0 для каждого индивидуально. В этот момент они опустили глаза и невольно скорчили кислые рожи — типа, ну да… ну да… понимаем… так надо…

Но я закончил это сообщение такой фразой: "Поскольку я несу за весь процесс персональную ответственность, то моя личная премия будет всегда равняться минимальной, полученной моим работником…"

Надо было видеть реакцию. Секунд десять тупо молчали, переваривая ход, а я держал паузу. Потом зашевелились, распрямили спины и стали открыто глядеть в глаза с довольными улыбками на физиях. Дошло!

В общем, я ни разу не снизил премию никому — весь цикл делили равномерно. И ни одного замечания за качество или темп работы я не сделал — у меня работу рвали из-под рук и бежали вприпрыжку ее выполнять. А всего-то я обошелся с ними, как с людьми, поставив себя демонстративно не выше их…

Это была одна из причин полного успеха разработки — коллектив работал с азартом, какого никто и никогда не видел…"

Итак, выстраивая окружающий мир (фирму, сотрудников и т. п.) в соответствии со своими ценностями, реализуя эти ценности, будьте готовы не просто провозглашать их, но и предъявлять. Помните, что картина мира человека (и корпоративная культура фирмы) управляется не столько рациональными соображениями и декларациями, сколько яркими поступками, а также воплощающими их традициями, преданиями, мифами и т. п. Сделайте управление этими трудно формализуемыми вещами частью своей организационной стратегии: в ней должны содержаться методы управления не только рациональными, но и эмоциональными проявлениями человеческой натуры.

Осознав свои ценности и провозглашая их миру, вы получаете и осмысленность своих действий, и мощный инструмент влияния на людей. Но это накладывает на вас высокую ответственность — в первую очередь за поступки, которыми вы предъявляете эти ценности.

ТМ-МЕТОДОЛОГИЯ

Чего хотеть собственнику?

Виталий Королев, директор фирмы "Включенное консультирование", Санкт-Петербург

…Приведу случай из консультантской практики. В разговоре принимают участие Собственник бизнеса, Менеджер, Консультант (это я), Наследник собственника. Бизнес производственный, на базе имущества приватизированного акционерного общества. Численность занятых: более 500 человек.

Речь идет о консультационных услугах, связанных с повышением "иммунитета" бизнеса, его сохранением и связи этой задачи с задачами развития бизнеса. В процессе разговора Собственник отлучается на несколько минут. Пока он отсутствует, Менеджер просит Консультанта ответить, какой "конкретный" результат будет получен в результате сотрудничества с Консультантом.

Консультант отвечает вопросом на вопрос: "Будете ли Вы считать "конкретным" такой ответ: "В результате совместной работы Собственник будет лучше понимать, что ему хотеть от своего бизнеса"?"

Менеджер: "Как бы вам ответить. чтобы это было прилично."

Через некоторое время возвращается Собственник, Консультант рассказывает ему о состоявшемся диалоге и, в свою очередь, просит оценить насколько "конкретной" является такая постановка задачи.

"Это наиважнейшая задача!", — отвечает Собственник.

Немая сцена.

После этого разговора Собственник попросил Консультанта подготовить упорядоченный перечень вопросов, на которые ему придется давать ответ, определяя судьбу своего бизнеса. Достаточно редкий случай, когда клиент просит от консультанта вопросы, а не ответы.

Этот диалог произвел на меня сильное впечатление. Он продемонстрировал, насколько могут быть сильны различия в представлениях о перспективах развития бизнеса между собственниками и менеджерами, несмотря на то что и Собственник, и Менеджер лично знали друг друга и работали совместно очень давно. Видимо, Менеджер просто не задумывается о том, откуда Собственник берет задачи, которые потом ставит перед ним. Он принимает эти задачи как таковые и начинает думать над их решением. Он не может проникнуть в проблему, которая не дает покоя Собственнику…

Известная истина: чем больше компания, тем меньше она озабочена внешним миром и тем больше — собственной громоздкой плохо управляемой структурой. Для небольшой компании проблема организации выглядит иначе: мы такие маленькие и сравнительно беззащитные, как нам нарастить "мускулы" посильнее, чтобы выжить в этом мире и достичь своих целей? И та, и другая проблемы "подведомственны" организационной стратегии, которая должна отвечать на вопросы:

• Как обеспечить постановку целей компании, максимально соответствующих ценностям собственника?

• Как обеспечить максимально эффективное и точное достижение этих целей, какие методы и инструменты компания должна для этого осваивать?

• Как осуществлять своевременное перепроектирование методов и инструментов, используемых компанией, ее системы управления и организационной структуры, чтобы способность компании эффективно достигать поставленных собственником целей непрерывно возрастала, в условиях непрерывно и непредсказуемо изменяющейся внешней среды?

В этом разделе смыкаются две "сюжетные линии", до сих пор переплетавшиеся в причудливых сочетаниях, — личный тайм-менеджмент и корпоративная организация труда. Организационная стратегия стоит "над" обеими этими технологиями, регулируя их применение и их взаимоотношения. Главный вопрос, на который нам предстоит ответить в этом разделе, который возвращает нас к самому началу четвертой части: "Как повысить управляемость сотрудников и фирмы, не потеряв преимуществ, которые дают свобода и инициатива людей?"

Этот вопрос будет центральным, поскольку основная задача организационной стратегии — именно повышение управляемости фирмы, ее способности достигать поставленных собственником целей. Для ответа на этот вопрос мы сначала рассмотрим закономерности "свободного" и "принудительного" в управлении фирмой, а затем покажем, как оптимальным образом фокусировать усилия по развитию фирмы и повышению ее эффективности.

Как принуждать, не принуждая?

"Шкала принуждения". Мы неоднократно уже формулировали противоречия типа "повысить управляемость, не потеряв свободы и гибкости", "встроить "свободные" ТМ-методы в "принудительную" систему управления фирмой" и т. п. Как мы помним из третьей части, противоречия можно разрешать во времени и в пространстве. Покажем, как разрешается противоречие "свободы — принудительности". Для этого вспомним известную из психологии "шкалу обучения", которую мы описывали в конце первой части.

• Неосознанное незнание. Вы не знали, что можете посмотреть на свою деятельность с помощью показателя "расходы времени на ненужные телефонные разговоры".

• Осознанное незнание. Узнали, что можете посмотреть, но еще не посмотрели.

• Осознанное знание. Посмотрели; узнали, какой процент рабочего времени тратится на эти разговоры.

• Неосознанное знание. Перестали учитывать расходы времени на разговоры, но безошибочно чувствуете, когда разговор становится неэффективным, и принимаете соответствующие меры.

Для обобщения мыслей о соотношении свободного и принудительного в управлении фирмой автор придумал аналогичную шкалу, которую можно условно назвать "шкалой принуждения".

• Неосознанное непринуждение. Сотрудники не знают, что у совещания могут быть протокол и ведущий, и не принуждаются к тому, чтобы протокол вести.

• Осознанное непринуждение. Сотрудникам рассказали, что на совещаниях можно вести протокол и что это может помочь им всем экономить время. Но вести протокол пока никто не принуждает.

• Осознанное принуждение. Когда всем стало ясно, что протокол — это полезно, но никто конкретно не хочет его вести, руководитель сказал: "С сегодняшнего дня ведение протокола является обязательным элементом любого совещания. Ответственного за протокол назначает сотрудник, созывающий совещание; все протоколы подшиваются в Большие Папки". И стало так.

• Неосознанное принуждение. Все вскоре осознали великую выгоду письменных протоколов и даже на небольших и маловажных совещаниях привыкли обязательно что-то фиксировать на бумаге. Грамотное ведение совещаний стало частью корпоративной культуры, традиций и стереотипов, не подвергаемых сомнению и выполняемых не потому, что принуждают, но потому, что "а разве бывает по-другому?"

Этот раздел, посвященный организационной стратегии, очень похож на последний раздел первой части, где мы утверждали: мастер не тот, кто управляет собой с помощью сложной аналитики, а тот, кто эффективен без всякой аналитики. Но чтобы этого добиться, необходимо пройти этап применения аналитики, т. е. нельзя сразу перепрыгнуть из "неосознанного незнания" в "неосознанное знание".

Аналогично в управлении фирмой нельзя сразу перепрыгнуть в "неосознанное принуждение", когда эффективные методы работы для людей являются само собой разумеющимися. На каком-то этапе необходимо принуждение, причем далеко не всегда это принуждение неприятно людям. В каждом человеке сидят две личности, одну из которых условно можно назвать "сильной", а другую "слабой". Первая планирует, ставит цели и т. д.; вторая ленится, откладывает, занимается промедлением. И первый, "человек сознательный", будет вполне доволен и благодарен, если вы поможете ему победить в себе "человека ленивого".

"Проблема безбилетника" и "монополизация насилия". Еще выше значение принудительности, когда речь идет о введении командных или корпоративных методов работы. Даже если все понимают, что новые методы лучше, что они помогают всем экономить время, от этого понимания еще достаточно далеко до внедрения методов в практику. Здесь работает синдром, который социальные психологи называют "социальная леность", а экономисты — "проблема безбилетника". Простейший пример "проблемы безбилетника": 99 жильцов готовы сдать деньги на дверь с кодовым замком, один говорит: "А я не хочу, мне и так хорошо!", и 90 из 99 на это отвечают: "Тогда и мы не сдадим, что это он за наш счет будет пользоваться!" В итоге один "безбилетник" может развалить большое общее дело. Поэтому в масштабах общества "проблему безбилетника" решает государство, монополизируя насилие и позволяя себе его применять для недопущения "безбилетников" в таких общих проблемах, как охрана окружающей среды, защита границ и т. п.

Еще один пример. В габровском анекдоте рассказывается о том, как габровцы наняли учителя в школу, оплатой положив большую бочку ракии (водки), по два ведра с каждого двора. Когда пришел час оплаты и каждый вылил в бочку свои два ведра, в бочке оказалась чистая вода. Каждый габровец думал, что два ведра воды не испортят бочки крепкой ракии.

Социальная леность — это мысль любого человека из однородной группы: "Да, неплохо было бы это сделать. Что ж, нас тут немало — кто-нибудь это сделает". Один из способов преодоления этого эффекта — персональное обращение к конкретному человеку (если вы при этом обращаетесь и к другим, желательно, чтобы каждый из них не знал об остальных). Для нас же в данный момент наиболее важна роль руководителя, который может административными методами решить "проблему безбилетника" и преодолеть социальную леность, "назначив добровольца". Руководитель в данном случае является, как и государство, монополистом на право применения насилия (только в более ограниченных масштабах). Именно в наличии центра, монополизирующего насилие и решающего "проблему безбилетника", состоит важнейшее преимущество иерархической модели фирмы перед "рыночной", которую мы описывали выше.

Концентрация принуждения во времени и в пространстве. Концентрацию принуждения "в пространстве" мы уже описали: административные инструменты желательно применять там и только там, где имеет место "проблема безбилетника", не разрешимая без принуждения и насилия, монополия на которые принадлежит "центру" (руководству фирмы, подразделения и т. п.). Во всех остальных случаях лучше полагаться в большей степени на убеждение и самостоятельную инициативу людей.

Еще один способ разделить принуждение и свободу — принуждение и контроль на "глобальном" уровне с сознательным отказом от контроля на "локальном" уровне. Как мы помним, второй основной стадией в "засеве ТМ-бациллы" было "создание мотивов" — искусственный "подогрев" ситуации с точки зрения времени и эффективности (с помощью количественных показателей, повышения объемов работ подразделения и т. п.). В данном случае применение допускающих принуждение (легко отслеживаемых и контролируемых) "глобальных" показателей (таких, как средняя продолжительность тестирования системы, время ухода с работы и т. п.) позволяет стимулировать свободный выбор и применение сотрудниками тех или иных способов повышения личной эффективности "внутри" рамки этих "глобальных" показателей.

Оптимальной концентрации принуждения помогает также осознание уже упоминавшегося различения в человеке двух частей — "сознательной" и "ленивой" (на схеме заштрихована, принуждение обозначено стрелкой, убеждение — пунктирной стрелкой). "Сознательная" часть чего-то хочет, ставит цели, намечает планы и т. д. "Ленивая" отчаянно сопротивляется и тянет в какую-нибудь совершенно противоположную сторону.

Применяя принуждение для внедрения тайм-менеджмента, стоит учитывать, что человек часто с благодарностью принимает принуждение, направленное на его "ленивую" часть, и никогда не рад принуждению его "сознательной" части. Именно из-за этого многие люди, которые в принципе могли бы работать дома (особенно в условиях всеобщей интернетизации), предпочитают аккуратно ходить на работу в офис. Как необходимость приходить и уходить вовремя, так и вся корпоративнаая обстановка являются для них желанным "принудителем", помогающим обуздать собственную "ленивую" составляющую. Учет различия этих двух составляющих поможет вам сэкономить "ресурсы принуждения" там, где их применение непродуктивно (в общении с "сознательной" частью людей), и направить их туда, где они работают оптимально (в принуждении "ленивой" части).

Концентрация насилия "во времени" напоминает подход, который мы описывали в первой части под названием "дисциплинарных недель". Напомним, что там мы рекомендовали регулярно применять жесткую подробную аналитику в течение небольшого срока, например одной "дисциплинарной недели" раз в квартал. Такие недели, будучи не слишком трудоемкими и не успевая утомить, позволяют благодаря регулярности "поддерживать тонус" высокой эффективности. Аналогичный подход можно применять к корпоративной эффективности, концентрируя "во времени" применение или испытание корпоративных стандартов и других "средств принуждения". Например, решить проблему "как выделить время на тайм-менеджмент?" часто помогает регуляризация соответствующих мероприятий. То есть если мы сумели сделать привычным, что с 17 до 19 каждый понедельник у нас проходит совещание, посвященное повышению личной и корпоративной эффективности, то мы "застолбили" небольшой, но постоянный "кусочек времени" под тайм-менеджмент и его регулярность принуждает нас заниматься в это время именно тайм-менеджментом.

Обобщением этого приема, помогающим, в частности, управлять эффективностью деятельности в различных условиях, может быть ясное различение режимов в деятельности компании. Например, "режим военного времени" в экстремальных обстоятельствах (жесткая дисциплина, немедленное исполнение распоряжений, готовность к высоким нагрузкам), "штатный режим" (обычная функциональная деятельность), "проектное напряжение" (всеобщая "запойная" работа на один большой небанальный результат), "всеобщий отходняк" после проектного напряжения и т. п. Для "переключения" между режимами можно применять различные "якоря", как это описано в третьей части для личной работы. Вообще говоря, "переключение режимов" можно применять и в личной работе, но особенно оно полезно именно в корпоративной деятельности, поскольку позволяет быстро передать всем сотрудникам информацию о требуемых на предстоящем этапе нормах поведения и стереотипах мышления, "запаковать" в один легко используемый "переключатель" огромное количество управленческой информации.

На чем концентрировать усилия по повышению эффективности?

Описанная выше последовательность убеждения-принуждения дает нам мощный инструмент воздействия на организацию и "внесения" в нее любых организационных преобразований. Теперь нужно ответить на вопрос: "Какова логика применения этого инструмента?" К каким частям организации его нужно применять в первую очередь? Какие методы и технологии "насаждать" с помощью этого инструмента? Ведь современный менеджмент предлагает огромное количество различных подходов и технологий, причем каждый "гуру" старается перекричать окружающих и доказать вам, что именно его метода — та самая панацея, которой вам всю жизнь не хватало для достижения нирваны. В этом подразделе мы сначала дадим общие принципы ориентации в различных подходах, затем покажем, как выбирать оптимальные точки приложения организующих усилий, и, наконец, выскажем несколько соображений по наиболее универсальным технологиям организации, которые могут вам пригодиться.

Стратегия организационных преобразований. Здесь мы не скажем практически ничего нового для читателя, знакомого со второй частью нашей книги. Если вы хотите системно и последовательно повышать эффективность вашей фирмы или подразделения, необходимо иметь адекватную модель того, как они управляются на данный момент, какие изменения в систему управления ими нужно внести и в какой последовательности. Чтобы создать такую модель, необходимо сделать несколько основных шагов, описанных нами в приложении к личной стратегии.

1. Обзор ситуации, замыслов, целей, задач. Вы берете файл, например Excel-евский (Excel, на взгляд автора, наиболее удобная программа для создания простого обзора), называете его громкими словами "Организационная стратегия моей фирмы (подразделения)" и начинаете сначала беспорядочно (порядок придет потом, постепенно) заносить в него ваши мысли по поводу совершенствования управления вашей фирмой, повышения ее эффективности и т. д. Стоит сразу выделить в файле три основных раздела (в Excel для этого удобно использовать отдельные листы) соответственно планированию методом структурирования внимания: оперативный, тактический и стратегический. В стратегический раздел можно начать забрасывать различные замыслы относительно повышения эффективности (как и в личной работе, замыслов должно быть заведомо больше, чем вы можете осуществить). Там же могут быть значительные цели ("перейти на проектную структуру управления"), дерзкие цели ("мы такие маленькие, но за счет эффективного и нетривиального управления информацией хотим утереть нос самой "Мега Супер Инкорпорейтед"") и т. д. В стратегическом разделе могут находиться и другие инструменты управления, описанные во второй части: принципы, приказы и т. п.

Аналогично в оперативный и тактический разделы заносятся более близкие мероприятия количественные показатели для отслеживания эффективности и т. д. Кроме того, можно завести отдельные "контекстные" разделы, посвященные определенным людям, подразделениям, задающим "контекст" особым периодам времени или состояниям фирмы ("летом, когда все равно работать никто нормально не будет, заняться обучением персонала тайм-менеджменту") и т. п.

2. Создание базы для принятия решений. Как в личной работе мы определяли миссию, ключевые области, основные критерии для принятия решений — так мы делаем это и здесь. Естественно, в организационной стратегии все это будет менее "мировоззренчески нагруженным", более технологическим. Хотя и "мировоззренческие" ценности тут сохраняют определенное значение. Например, между автором и одним из его клиентов, директором производственной фирмы, однажды состоялся примерно следующий диалог.

— Я хотел бы получить ваш независимый консультантский взгляд на следующую проблему, не относящуюся к тайм-менеджменту, но на данный момент для меня важную. Один из сотрудников моего IT-подразделения упорно отказывается принимать участие в обучении других сотрудников компьютерным вопросам. Сейчас IT-отдел должен подготовить программу обучения персонала, и программа упирается в этого сотрудника. Не знаю, как его убедить.

— А нужно ли убеждать? Считаете ли вы, что если переубедить этого сотрудника, он проведет обучение персонала более эффективно, чем, например, привлеченные внешние специалисты?

— Понятия не имею. Мне важно, чтобы мои сотрудники развивались, — более важно, чем какая-то количественная эффективность. Здесь человек явно столкнулся с каким-то препятствием в своем развитии и не хочет его преодолеть. Поэтому я бы хотел от вас получить мысли и аргументы, которые могли бы пригодиться в диалоге с этим сотрудником.

Как видим, имело место обсуждение некоторого решения относительно организационных преобразований: кому и как осуществлять программу обучения персонала. При этом консультант исходил из чисто технических и экономических критериев. Руководитель же привлек к принятию решения еще и свои мировоззренческие критерии — он хотел работать с развивающимися, "растущими над собой" людьми, и это для него было важнее чисто количественной эффективности.

Заметим, что организационная стратегия имеет своим предметом достаточно специфическую вещь — организацию труда и управления. Поэтому многие инструменты обзора и принятия решений, о которых мы говорили во второй части, здесь могут принимать специфический вид. Например, участник тайм-менеджерского сообщества Сергей Севрюгин, руководитель проектов фирмы RGSound, один из первых пользователей программы "Учебный органайзер" (описанной в приложении IV), в ходе работы над программой применил необычным образом схему "ключевых областей деятельности". Он составил "схему препятствий на пути к личной эффективности". Принцип применения инструмента остался тем же: рисуем иерархическую или сетевую структуру материала, которая помогает нам в нем ориентироваться и принимать решения. Но сам организуемый материал изменился (это уже не "ключевые области" деятельности, а проблемы, связанные с личной эффективностью), в связи с чем изменилось и применение инструмента. Если схема ключевых областей деятельности помогала поддерживать гармонию расходов времени и внимания на них, то схема проблем скорее помогает выявить их взаимосвязи и найти наиболее приоритетные проблемы, заслуживающие первоочередного решения.

3. Распределение целей и задач по времени, обеспечение эффективности их выполнения. На этом этапе из простого обзора задач, упорядоченных по приоритетности, могут "вырастать" более сложные структуры — например, план организационных преобразований на год, план мероприятий по повышению эффективности на ближайшую неделю и т. п. Таким образом, стратегическая программа повышения эффективности фирмы, созданная на основе метода структурирования внимания, дополняется планами и проектами, описывающими ближайшую перспективу и готовыми к осуществлению. Таким образом происходит переход от стратегии организационных преобразований к тактике, конкретным ближайшим действиям по развитию фирмы и повышению ее эффективности.

Как выбрать оптимальные точки приложения усилий? Мы помним, что программа на основе метода структурирования внимания позволяет отразить одну очень важную особенность человека: он не может концентрироваться одновременно на нескольких делах. Причем это верно как в "локальном" масштабе, на уровне личной работы, так и в "глобальном" масштабе, на уровне управления фирмой. Программа действий на основе метода структурирования внимания — это "фонарь", позволяющий высвечивать наиболее значимые участки деятельности и концентрировать на них внимание.

Как же искать в организации те участки, на которые следует обратить первостепенное внимание? На этот вопрос дал ответ отечественный "отец-основатель" системного подхода А. Богданов в своей "Всеобщей организационной науке — тектологии". Он утверждал, что ориентироваться в совершенствовании деятельности нужно на слабое звено, поскольку "где тонко — там и рвется". Иначе говоря, наиболее неэффективный участок вашей организации (подразделение, сотрудник, применяемая технология.) является основным сдерживающим фактором для развития всей организации в целом. Именно на него нужно обратить первоочередное внимание.

Типичным примером "слабого звена" являются "ключевые компетенты" — высококвалифицированные сотрудники, через которых должен "проходить" любой проект, договор, и т. п. Помимо обучения "заместителей", способом повышения "пропускной способности" сотрудника является придача ему "диспетчера", решающего все незначительные организационные и технические вопросы.

Отметим одно наиболее важное "слабое звено", которое часто по понятным причинам ускользает от внимания руководителя. Это он сам. Не утруждая читателя напоминанием народной мудрости типа "рыба гниет с головы", приведем более современные рассуждения на этот счет участника ТМ-сообщества Виталия Королева, консультанта по вопросам корпоративного управления. Анализируя свою практику работы, он выдвигает следующие тезисы:

• руководитель — самое значимое лицо в организации, от которого больше всего зависят ее эффективность и развитие;

• любой сотрудник видит фирму, но не видит себя в ней (чтобы увидеть себя, нужно "зеркало" — помощь консультанта либо выход в рефлексию);

• руководитель, видя фирму без себя, т. е. без наиболее значимого ее звена, обладает наиболее ущербным представлением о фирме.

На схеме реальные объекты плотно заштрихованы, ясные представления о них закрашены белым. Изображенный внизу работник видит фирму достаточно адекватно. Конечно, в его картине фирмы есть ущербность, связанная с неадекватным восприятием себя, но он не настолько значим в структуре фирмы, чтобы это сильно мешало адекватности ее образа. Слабой штриховкой изображен образ руководителя в его картине мира — конечно, он имеет какое-то представление о себе во главе фирмы, но менее адекватное, чем окружающие. Таким образом, именно над собой ему нужно сильнее всего работать.

Технически, в частности, это выражается в необходимости создания собственником (в первую очередь это касается единоличного собственника, не делегировавшего полностью функций оперативного управления) системы контроля, которая могла бы в нужный момент сказать: "Вася, ты не прав!" даже ему. Королев уточняет: это справедливо для, условно говоря, "президентской" формы правления, когда правила, издаваемые собственником, он считает относящимися и к нему, — в противоположность "монархической" системе, когда собственник создает правила для подчиненных, но не для себя. Такое самоограничение собственника позволяет как повысить эффективность фирмы, так и сделать ее развитие более соответствующим ценностям собственника же. (Здесь, как нетрудно заметить, вводя некую систему ограничения себя, "сознательная" часть собственника придумывает способы обуздания "несознательной".)

Небольшой пример "обуздания собственника" автор позволит себе привести из своей практики. Когда он решил, что, обучая других, пора, наконец, навести "регулярный менеджмент" в собственном хозяйстве, необходимость отдавать распоряжения своим сотрудникам по функциональным задачам на основе четко прописанных стандартов сначала вызывала достаточно серьезный дискомфорт. Помогла смириться с этим дискомфортом одна простая мысль: эффективность моего работника — это эффективность всего моего дела, и этой эффективности иногда нужно принести в жертву мое личное мелкособственническое самодурствующее удобство.

Какие технологии повышения эффективности применять? В задачи нашей книги не входит описание конкретных технологий повышения эффективности на корпоративном уровне. Отметим лишь некоторые направления для размышления. Удобно сделать это с помощью введенной выше классификации основных ресурсов, находящихся в поле зрения организатора, а именно времени, денег (и вообще материальных ресурсов), информации и энергии (TIME).

1. Время и материальные ресурсы (в том числе деньги). Здесь отметим в первую очередь такую технологию, как управление проектами (project management). Необходимость в ней тем выше, чем более инновационна ваша деятельность. Проект по определению временное предприятие для создания уникальных продуктов. То есть если вы из года в год штампуете одинаковые пластиковые стаканчики, вам не нужно проектное управление — вам нужна хорошая корпоративная информационная система (КИС), которая поможет рационально управлять запасами сырья, легко принимать решение по приемлемым для вас объемам и параметрам поставок и т. п. Если же вы, например, поставляете трансформаторы, установка каждого из которых является достаточно своеобразной и зависит от многих различных факторов, то каждую из них уместно оформлять в виде отдельного проекта — со своими целями, ограничениями по качеству и ресурсам, командой проекта и т. п. При этом программное обеспечение для управления проектами позволяет моделировать различные ситуации, искать баланс внутри треугольника противоречий "сроки — ресурсы — цели проекта". В частности, такое моделирование позволяет оптимально распределять временные и материальные ресурсы между работами в рамках одного проекта либо между различными проектами.

Для фирм, более ориентированных на функциональную структуру и стабильную деятельность, отметим также такой подход, как скользящее планирование. Мало кто из участников советских "пятилеток" знал, что аналогичное планирование осуществляло и американское правительство. Только наши пятилетние планы составлялись один раз на весь предстоящий срок, а американские пересчитывались каждый год на следующие пять лет вперед. Таким образом, период чередования "спланировали-сделали" становится меньше, планирование как бы "размазывается" по всей деятельности, непрерывно следует впереди нее, как луч фонаря перед идущим человеком. Естественно, что при этом действует закономерность: "Чем дальше от настоящего момента, тем менее детален план".

2. Информационные ресурсы фирмы в новой экономике становятся не менее, а даже более значимыми, чем материальные. Соответственно возрастает роль информационной стратегии, позволяющей системно управлять интеллектуальной собственностью фирмы (права на торговые марки, изобретения, авторские права, и т. п.) и ее знаниями (опытом и методическими наработками сотрудников, информацией о клиентах и конкурентах и т. п.) В частности, вопросы управления знаниями фирмы помогает решать дисциплина, которая так и называется "управление знаниями", knowledge management. В ходе проектов по внедрению управления знаниями в компании могут разрабатываться способы формализованной и неформализованной работы с информацией: например, организация корпоративной базы знаний со стандартными формами и способами пополнения, форумов в корпоративной информационной сети и т. п.

Безусловно, говоря об управлении информацией, невозможно обойти стороной современные информационные технологии, технически воплощающиеся в корпоративных информационных системах, а также в корпоративной культуре — например, умении и желании сотрудников активно использовать e-mail и т. п. Билл Гейтс в своей книге "Бизнес со скоростью мысли" приводит чрезвычайно удачную метафору для всей информационной инфраструктуры компании: электронная нервная система. Как и нервная система человека, информационная инфраструктура помогает компании практически моментально реагировать на изменения ситуации, выявлять неочевидные закономерности развития окружающей среды, передавать информацию в нужные участки организма ("Сколько идей рядовых сотрудников доходит до высшего менеджмента?", "Доступна ли среднему менеджменту подробная информация об основных показателях деятельности компании?") ит. п. В частности, Гейтс достаточно тесно связывает применение информационных технологий именно со временем, например со скоростью отклика фирмы на любые пожелания клиентов, удобством для них дистанционного обслуживания и поддержки с помощью веб-представительства компании, а также со взаимодействием участников новых разработок (приводятся примеры сокращения длительности проектов в разы за счет удобства "электронного" согласования действий) и т. д.

3. Энергетические ресурсы фирмы — пожалуй, наименее исследованная тема. Идея "энергетической стратегии" (как одной из составных частей стратегии фирмы) пришла автору в голову после следующего разговора с одним из клиентов.

— Пока вы в командировке — давайте общаться по e-mail по поставленным задачам. Кстати, может быть, вообще часть наших обычных вопросов стоит перенести в переписку?

— Нет, Глеб, не согласен — мне нужна от вас не только информация, но и эмоциональная подпитка. Я подзаряжаюсь энтузиазмом и желанием продолжать занятия тайм-менеджментом. Поэтому очные встречи все равно необходимы.

Еще одним источником мыслей на эту тему стала необходимость как-то восстанавливаться после семинаров (любая группа "выжирает" у ведущего достаточно много энергии). Сначала начали изобретаться методы управления энергетическим ресурсом — например, автор обнаружил, что после семинаров для отдыха ему нужно читать не художественную литературу (как делалось вначале), а, наоборот, книги по менеджменту (среднего уровня сложности) — поскольку на семинарах тратится в первую очередь эмоциональный капитал и в значительно меньшей степени — интеллектуальный. Соответственно и для отдыха нужно выбирать литературу, требующую не эмоциональной активности, как художественная, а, наоборот, не слишком напряженного чисто интеллектуального анализа.

После этого естественным образом возник вопрос: почему бы не разрабатывать специальные методы управления энергетическим ресурсом фирмы, применяя их системно и последовательно, в рамках некоторой "энергетической стратегии"?

Управление энергетическими ресурсами не следует путать с обычной мотивацией и прочими элементами HR (управления человеческим капиталом фирмы), хотя, безусловно, здесь есть много пересечений. Скорее всего, подходы к работе над "энергетическим капиталом" должны быть аналогичны продемонстрированным в третьей части в применении к личной работе (в разделе "Домашний фордизм-тейлоризм"). Там же, кстати, даны и некоторые "корпоративные" методы — вспомним, например, того директора завода, который по завершении каждого большого проекта вывозил всех сотрудников на 2–3 дня на экскурсии на природу или в другие города, что позволяло им легко снять "послепроектное одурение" и вернуться к работе со свежими силами.

Подтверждение важности учета и контроля энергетической составляющей деятельности фирмы автор получил в одном из своих первых корпоративных проектов. Когда разрабатывалась программа организационных преобразований, недавно появившийся в компании HR-директор, мудрый человек, спросил: "Глеб, вы видели этих людей? Они же совершенно зачуханные и заморенные, задушенные той совковой системой оплаты, которая есть сейчас. О каком тайм-менеджменте вы им собираетесь говорить? Сначала их нужно как-то оживить и потом уже учить эффективности". Автор согласился с этими доводами, и одним из первых мероприятий по повышению эффективности стал проект изменения системы мотивации, который и создал "энергетическую базу" для дальнейшей работы. Последующий скачок в развитии компании подтвердил, что ее энергетическая истощенность действительно была наиболее "слабым звеном", с которого и следовало начинать работу.

Системно строить и выращивать управление фирмой

В заключение корпоративной части осталось наметить несколько достаточно важных ориентиров, которые помогут читателю грамотно формировать организационную стратегию своей фирмы или подразделения, а также максимально эффективно использовать тайм-менеджмент для развития фирмы. Для этого нам потребуется различить некоторые важные понятия — как мы помним, определенность в терминах создает определенность и надежность методов и технологий, в которые эти термины разворачиваются.

Задачная и проблемная ситуации. Мы уже давали интуитивное различение этих понятий в части II книги. Сейчас нам необходимо сделать это на более строгом уровне. В определениях мы следуем уже упоминавшимся "Основам методологии" О. С. Анисимова, в которых он дает фундаментальный понятийный аппарат для описания деятельности.

Под задачной ситуацией О. С. Анисимов понимает такую, в которой существует некая абстракция (см. рис. 1, уровень А) с соответствующей конкретикой (уровень К), и в этой конкретике есть "пустота", "ущербность", требующая "заполнения" некоторым конкретным объектом. Иначе говоря, в конкретике есть "искомое" (на рис. 1 место для него заштриховано), в абстракции есть соответствующее ему "неизвестное". Например, конкретика: "В первом автобусе было неизвестное количество человек, во втором на 10 человек больше, всего было 50 человек"; соответствующая абстракция: х + х + 10 = 50. Здесь х — неизвестное, 20 человек — искомое.

Рис. 1

Другой пример задачной ситуации: необходимо создать отдел маркетинга. В роли изменяемой (достраиваемой, "ущербной") конкретики здесь выступает фирма, в роли абстракции — некая модель фирмы, в которой присутствует отдел маркетинга. На этом примере хорошо видна связь задачи и классической SMART-цели: задача как описание нынешнего "ущербного" состояния конкретики содержит в себе цель как описание будущего желаемого состояния конкретики, "достроенной" до требуемого состояния.

Проблемная ситуация — это ситуация, в которой имеющиеся абстракции неадекватны конкретике (см. рис. 2), поэтому не существует очевидного "неизвестного", или, иначе говоря, невозможно поставить ясную цель, поскольку неизвестно, в чем именно "ущербность" конкретики и какое ее состояние является желаемым. Лучше всего эта ситуация описывается фольклорным: "Пойди туда, не знаю куда, принеси то, не знаю что", а если говорить о современности, именно в проблемной форме достаточно часто формулируется заказ на консультирование: "В фирме все плохо, что именно плохо — непонятно, но нужно сделать так, чтобы стало хорошо".

Рис. 2

Нетрудно заметить, что если мы имеем некий уровень абстракции АА (см. рис. 3), на котором возможно абстрактное описание ситуации более конкретного уровня А, то проблемная ситуация является задачной, но "сдвинутой" на один уровень абстрактности выше. Как задаче соответствовала цель, так и проблеме можно поставить в соответствие надцель — некое описание будущего состояния, сформулированное на уровне АА (в менее строгой формулировке понятие "надцель" уже появлялось у нас во второй части). Если взять пример из классической стратегии, проблема "тяжелое положение на южных границах" дает надцель "умиротворить южные провинции", которая может воплощаться в очень различные цели уровня А ("разбить войско повстанцев", "склонить вождей повстанцев к миру" и т. п.) и соответственно давать различные задачи.

Рис. 3

Применение метатеорий для проектирования организации. Очевидно, все ситуации, связанные со стратегией (как искусством работы с неопределенностью), а также с развитием фирмы (которое также имеет дело с поиском новых, не существовавших до того возможностей), являются проблемными ситуациями. Каким образом нужно действовать в этих ситуациях?

Решение проблемы, как видно из ее определения, распадается на два этапа. Первый — депроблематизация, т. е. превращение проблемы в задачу. Второй — решение задачи. Из сказанного о проблеме как задаче более высокого уровня абстрактности следует, что естественным способом решения проблемы в ситуации неадекватности моделей практике является выход на уровень метамоделей и "достройка" моделей уровня А с помощью метатеории уровня АА.

В качестве примера метатеории, позволяющей строить метамодели, можно привести системомыследеятельную методологию (СМДМ), в рамках которой разработан изложенный понятийный аппарат О. С. Анисимова. Обратите внимание, что все предложенные понятия являются "распредмеченными", универсальными, приложимыми к любой предметной области. Не исключаю, что многие читатели уже успели посетовать на "неконкретность" вышеизложенного, но эта самая неконкретность в проблемных ситуациях является необходимой. Менеджер, который способен только спрашивать: "Это все хорошо, но что конкретно делать-то?!", сильного решения и нового пути развития никогда не найдет и будет всегда обречен на пребывание в хвосте, в жалких попытках догнать лидеров, которые умеют отходить от конкретики, когда это необходимо для решения проблем.

В качестве другого примера метатеории можно привести ТРИЗ (теорию решения изобретательских задач), которая позволяет решать проблемы и развивать технические и бизнес-системы благодаря использованию закономерностей "уровня АА" (философских: противоречие как двигатель развития; близких к математическим: понятие идеального конечного решения).

Такими метатеориями, естественно, являются кибернетика и системный анализ — именно поэтому на страницах нашей книги достаточно часто появлялись соответствующие инструменты. Применять их для развития организации мы рекомендуем в связке с ТРИЗ, поскольку сам по себе системный анализ является средством решения скорее задач, чем проблем. Вы можете описать бизнес-процессы с помощью IDEF0, выявить наиболее затратные участки с помощью ФСА (функционально-стоимостного анализа) и т. п. Но для системной и целенаправленной постановки и решения проблем (в частности, совершенствования бизнес-процессов) классического системного анализа будет недостаточно. Инструменты ТРИЗ позволят это сделать за счет использования объективных законов развития систем. Соответствующий инструментарий изложен в приложении к третьей части.

Наконец, стоит отметить метод концептуального проектирования С. П. Никанорова, основная идея которого состоит в проектировании организации на основе разворачивания некоторого базового абстрактного представления, конструкта (например, рефлексивного контура), который выполняет роль своеобразной "молекулы ДНК", благодаря которой обеспечивается единство и непротиворечивость всей сложной структуры организации (точно так же, как это происходит с живыми организмами и их генами). Это направление исследований, бурно развивавшееся в 1970-е гг. в связи с возрастающей сложностью военных разработок, впоследствии испытало некоторый упадок. Возрастающая сложность бизнес-систем и управления ими, а также усиливающиеся требования к динамичности их непрерывной перестройки делают широкое применение соответствующих системных методов и подходов все более насущным (надеемся, наша работа внесла некоторый вклад в их популяризацию).

Выращивание организаций. В дополнение к указанному О. С. Анисимовым методу решения проблем мы можем добавить другой, основанный не на выходе на уровень АА, но, наоборот, на изменении уровня К. Если наша абстракция неадекватна конкретике, можно не только выходить на уровень мета-абстракции, но и попытаться случайным образом изменять конкретику, внести дополнительную информацию о конкретике, и, возможно, на материале этой новой конкретики появятся дополнительные обобщения уровня А, которыми можно будет "достроить" уже имеющиеся модели и тем самым снять затруднение.

В качестве примера решения проблем с помощью организации хаоса на уровне К можно привести пример с мухами и осами, посаженными в открытую бутылку, обращенную дном к свету. "Умные" осы, имеющие на уровне А вполне ясную модель решения подобных задач, гласящую "выход находится там, где свет", но не обладающие способностью выйти на уровень АА и отрефлексировать очевидную неадекватность этой модели в данной конкретной ситуации, вскоре погибают. "Глупые" мухи, не связанные моделями на уровне А, совершают хаотические движения в пространстве бутылки и вскоре находят выход. Вам это не напоминает многих сегодняшних российских собственников, выросших из предпринимателей? В фирме царит полнейший бардак, деньги тратятся на совершенно невообразимые вещи, все балансирует на грани банкротства — но вдруг все возрождается, как феникс из пепла. Это характерный пример реализации "мушиной стратегии", тем более что предпринимательский тип личности как раз характеризуется склонностью к таким суматошным броскам в разные стороны, которые иногда загоняют в тупик, но иногда позволяют выскочить из него на новый качественный уровень развития.

Другой пример — поощрение предпринимательской инициативы в сотрудниках, создание им условий к самостоятельному целеполаганию, к возможности распоряжаться некоторой частью ресурсов фирмы не в рамках общекорпоративного плана, а в рамках их собственных представлений о том, что может быть для фирмы наиболее полезным. Иначе говоря, переход от "винтиков", являющихся не более чем элементами плана, к действующим субъектам, из активного самостоятельного целеполагания которых могут "вырастать" новые направления деятельности фирмы.

Итак, кроме "рефлексивного" развития возможно еще и "предметное" наощупь. Читатель может справедливо заметить, что мы предлагаем здесь тот самый метод проб и ошибок, в качестве антитезиса которому родилась ТРИЗ. Что ж, возможно, пора сделать следующий шаг и осуществить синтез. Необходимость такого синтеза диктуется следующим простым соображением: ценности, стереотипы, убеждения, традиции невозможно изменять путем рефлексии, рассудочного анализа. Они изменяются только при непосредственном переживании каких-либо значимых событий, а передаются только предъявлением. Поэтому подлинное развитие невозможно без "предметного", "нерефлексивного" аспекта.

Надеемся, эта книга дала читателю, помимо всего прочего, и инструменты такого "предметного" развития организации и себя:

• метод ограниченного хаоса — для различения областей упорядочения и областей предметного развития; для "подогрева", повышения эффективности областей развития;

• непрожективный подход — для грамотного управления естественным ростом в областях развития;

• метод структурирования внимания — для ориентации во внешнем хаосе и неопределенности, для создания гибкой программы развития;

• и ВРЕМЯ — как принцип мышления, стратегический ориентир, эталон для действий и камертон для чувств.

Творите организацию. Ощущайте ее послушные контуры под своими руками, лепите, выравнивайте, создавайте форму. Будьте архитектором, стройте гармонию, наслаждайтесь соразмерностью!

Растите организацию. Рыхлите почву, засевайте семена, с трепетом ожидайте всходов. Удивляйтесь цветам и плодам — их создали не вы, но они появились благодаря вам. Вы не знали, что они будут именно такими, — но в них есть частица вас.

Радуйтесь красоте и добру, которые вы принесли в мир.

Чем больше задач, тем труднее в них ориентироваться. Чтобы вспоминать о нужных задачах в нужное время, необходимо их материализовывать, разгружать от них голову и нагружать этими задачами Outlook.

Обязательно создавайте в "Панели задач" отдельную задачу на каждое ваше дело или поручение и просматривайте ваш список задач минимум раз в день. Ваши коллеги и подчиненные быстро привыкнут к тому, что вы никогда ничего не забываете.

Как только количество задач перевалит за 15–20, они перестанут помещаться на "Панели задач" и в них станет трудно ориентироваться. По данным психологов, внимание человека эффективно контролирует не более 7±2 предметов одновременно.

Отсюда напрашивается естественный вывод: необходимо сгруппировать задачи, собрать близкие по смыслу задачи вместе. В Outlook для этого предусмотрено специальное понятие — категория.

При создании задачи вы можете не только назначить ей срок и важность, но и присвоить некоторую категорию, т. е. отнести задачу к определенной смысловой группе. Как это делается технически — обсудим чуть дальше, сейчас важно понять управленческий смысл.

Например, многие из задач Остапа Бендера очевидным образом группируются в категорию "Проект раскулачивания тов. Корейко", или короче — "КОРЕЙКО". Сгруппируем все задачи, относящиеся к этому проекту, в отдельную категорию, как показано ниже.

Задачи, сгруппированные по категориям

Вспомните, говоря о планировании, мы выделяли жесткое время, хронос, и гибкое время — кайрос. Например, задача "Выяснить более точно размер капитала Корейко" не привязана к конкретному жесткому моменту времени, хроносу, но привязана к проекту Корейко. При наступлении таких кайросов, как "Планирование работы по проекту Корейко", "Встреча с любым человеком, причастным к махинациям Корейко" и т. п., можно открыть на "Панели задач" категорию "КОРЕЙКО" и увидеть все задачи, привязанные к этому проекту.

Типичные кайросы, с которыми имеет дело любой менеджер, — это люди, проекты, места, обстоятельства. В работе Остапа Бендера мы сразу можем заметить еще один кайрос. После того как будет выяснено место работы тов. Корейко, имеет смысл завести категорию "ГЕРКУЛЕС" и заносить в нее все задачи, которые удобно выполнить в момент нахождения в этом учреждении.

При этом, что очень удобно, одна задача может быть "видна" из разных категорий. Например, задача "Будучи в "Геркулесе", не забыть купить в буфете бутерброд с красной икрой" должна быть видна только из категории "ГЕРКУЛЕС". А вот задачу "Допросить бухгалтера Берлагу" хочется видеть и при планировании работ по проекту Корейко, и придя в "ГЕРКУЛЕС". При создании этой задачи мы присвоим ей сразу две категории: и "КОРЕЙКО", и "ГЕРКУЛЕС".

Придя в "Геркулес", мы откроем категорию "ГЕРКУЛЕС" и увидим все задачи, связанные с этим учреждением. А вот категорию "КОРЕЙКО" и задачи без категорий открывать не будем, чтобы они не мешали. Выглядеть это будет так.

Сгруппированные задачи, открыта одна нужная категория

Обратите внимание, на рисунке названия категорий начаты с единицы. Смысл в этом следующий: Outlook, группируя задачи по категориям, сами категории располагает в алфавитном порядке по названию. Когда у нас будет несколько категорий, разобьем их на смысловые группы. "Кайросовые" категории, которые мы сейчас завели, будут всегда начинаться с единицы, другие виды категорий — с других цифр.

Категории — одно из самых больших удобств Outlook. Ни в каком бумажном ежедневнике вы не сможете видеть задачи не только привязанными к определенному сроку, но еще и сгруппированными по смыслу, причем по разным признакам — по проекту, по исполнителю, по месту и т. д. При этом создавать категории вы можете сами, что дает колоссальные возможности для гибкого планирования, адаптированного под специфику именно вашей деятельности.

С "тайм-менеджерским" аспектом категорий мы познакомились — теперь освоим технику работы с ними.

Как создавать категории

Давайте создадим вашу первую категорию. Если затрудняетесь в выборе, советую начать с категорий "1_ШЕФ" либо "1_ПОДЧИНЕННЫЕ", скорее всего, в этих категориях у вас будет достаточно много задач.

Откройте либо создайте любую задачу, тематически относящуюся к вашему шефу. Обратите внимание на кнопку "Категории" в нижней части окна создания задачи. Нажмите на кнопку "Категории" (стрелка 1), перед вами появится окно "Категории". В нем вы видите стандартный, предусмотренный по умолчанию список категорий, который редко бывает полезен на практике. Но ценность в том, что мы можем добавить в этот список свою категорию.

Для этого в окно "Элемент принадлежит следующим категориям" (стрелка 2) впишите название категории "1_ШЕФ". Далее нажмите кнопку "Добавить" (стрелка 3), и ваша категория появится в списке категорий с уже проставленной галочкой (стрелка 4). Эта галочка показывает, что задача отнесена к созданной вами категории.

При создании задачи ей присваивается категория

Нажимайте "Сохранить и закрыть" в верхнем левом углу задачи. Откройте или создайте еще одну вашу задачу, относящуюся к шефу. Нажмите кнопку "Категории" (стрелка 1). В появившемся окне "Категории" в списке категорий вы увидите первым номером вашу "1_ШЕФ". Теперь достаточно поставить в ней галочку (стрелка 4) и нажать "ОК" (стрелка 5). Нажимайте "Сохранить и закрыть", второй вашей задаче тоже присвоена категория "1_ШЕФ".

Теперь самое интересное: как настроить группировку по категориям на панели задач.

Как настроить пользовательское представление. Группировка

Напомню, пользовательское представление — это некий взгляд на список задач, возможность представить задачи именно так, как хотите вы. Из пяти главных кнопок мы уже освоили одну — "Автоформат", т. е. научились делать так, чтобы Outlook выделял некоторые задачи, например важные — красным цветом и крупным шрифтом. Теперь мы научимся применять вторую кнопку — "Группировка".

Группировка — это возможность видеть задачи разбитыми на некоторые смысловые группы, чаще всего на категории. Можно также группировать задачи по исполнителям, по сроку и т. п., но это применяется реже.

Зайдите в меню окна "Настройка представления" в "Панели задач". Напомню: для этого кликните правой кнопкой мыши на серой надписи "Панель задач" в панели задач. В появившемся меню выберите пункт "Изменить текущее представление". В появившемся окне "Настройка представления" выберите пункт "Группировка" (стрелка 1).

Настройка группировки в пользовательском представлении

Появится окно "Группировка". В подменю "Группировать элементы по полю" выберите "Категории" (стрелка 2). Обратите внимание на остальные возможности группировки в этом меню: они используются гораздо реже, но не исключено, что когда-нибудь вам пригодятся. В заключение выберите в меню "Развернуть / свернуть группы" (стрелка 3) пункт "Как при последнем просмотре". Здесь имеется в виду следующее: если вы ушли из "Календаря" и затем вернулись, Outlook может показать вам категории либо свернутыми (закрытыми), либо развернутыми (открытыми), либо такими, как вы их оставили при последнем просмотре (что-то свернуто, что-то развернуто).

Нажмите теперь "ОК" в меню "Категории" и "ОК" в меню "Настройка представления". Если все сделано правильно, на панели задач вы увидите ваши задачи разбитыми на две группы — "Нет категорий" и "1_ШЕФ". Теперь можно таким же путем создавать следующие категории, группируя задачи так, как это удобно именно вам.

Один из самых актуальных вопросов в проектах разработки корпоративных стандартов тайм-менеджмента на Outlook — это эффективная система категорий.

Распространенная ошибка — завести сразу множество категорий: на людей, проекты, направления, региональные филиалы… В каждой категории окажется по 3–5 задач, а пользоваться всем этим множеством категорий будет совершенно неудобно.

Рекомендую не придумывать из головы сразу некую единственно верную систему категорий. "Выращивайте" категории постепенно, методом ограниченного хаоса. В приложении к категориям этот метод выглядит следующим образом.

1. Как только количество задач превысит 15–20 и они перестанут помещаться на панели задач — делайте первый шаг. Смотрите внимательно на список задач, выделяйте первую категорию, наиболее "самопонятную", очевидную на данный момент. Категория имеет смысл, если в ней сразу окажется не меньше 7–8 задач.

2. Все задачи, относящиеся к этой категории, храните в ней, всем остальным не присваивайте категории. Они будут видны на панели задач в группе "Нет категорий". Эта группа — то самое "место хаоса", из которого вы постепенно выращиваете систему категорий.

3. Когда в "месте хаоса", т. е. в группе "Нет категорий", количество задач приблизится к 15–20, выделяйте следующую категорию. И так далее.

Приведу несколько типичных категорий.

• "Подчиненные".

• "Вопросы к руководителю (или руководству)".

• "Клиенты".

• "Поставщики".

• "Проекты (либо конкретный проект)".

• "Места (филиалы, города, отделения и т. п.)".

• "Субподрядчики, контрагенты".

• "Личное развитие".

• "Друзья / знакомые".

• "Домашние дела".

• "Справочная информация (реквизиты, пароли, ссылки)".

На тренингах "Тайм-менеджмент на Outlook" часто спрашивают: есть ли в Outlook подкатегории? Например, категория "Подчиненные", в ней подкатегории — на каждого подчиненного отдельно. К сожалению, технически подкатегории в Outlook не предусмотрены. Бороться с этим можно двумя способами.

Первый способ — заводить категории со сложным названием: 1_Подчиненные_Петров, 1_Подчиненные_Иванов и т. д. Outlook при группировке по категориям располагает их в алфавитном порядке, поэтому категории всех ваших подчиненных будут отображены рядом. Этот способ редко удобен, слишком уж он утяжеляет систему категорий.

Более эффективен, как правило, другой способ. Заводите одну общую категорию — "Подчиненные", "Клиенты", "Филиалы" и т. п. Внутри категории начинайте название каждой задачи с фамилии подчиненного, названия компании-клиента, имени города, в котором расположен филиал, и т. п. Если в пользовательском представлении настроена сортировка по полю "Тема" (как это сделать, мы сейчас узнаем), внутри категории все задачи будут расположены по алфавиту. Например, список делегированных задач Остапа Бендера, находящихся на контроле, может выглядеть так.

Список задач, отсортированный по алфавиту

При такой системе вы можете держать в одной категории по 40–50 задач, не теряя обзорности и управляемости. И при наступлении "кайроса" — например, звонок подчиненного, поездка в филиал, встреча с клиентом… — открывать категорию, находить по алфавиту фамилию подчиненного, название филиала или имя клиента и сразу видеть все задачи, с ним связанные. Узнаем, как это настроить.

Как настроить пользовательское представление. Сортировка

Зайдите в меню окна "Настройка представления" в "Панели задач" (правой кнопкой мыши на серой надписи "Панель задач" в панели задач, выберите пункт "Изменить текущее представление"). В появившемся окне "Настройка представления" выберите пункт "Сортировка" (стрелка 1):

Настройка сортировки в пользовательском представлении

В окне "Сортировка", подменю "Сортировать элементы по полю" выберите "Важность" (стрелка 2), сортировку "По убыванию" (стрелка 3). В подменю "Затем по полю" выберите "Тема" (стрелка 4), "По возрастанию".

Этими действиями вы отдали Outlook следующую команду: после того как задачи сгруппированы по категориям, внутри категорий необходимо сначала отсортировать их по убыванию важности. То есть задачи с параметром "Важность — высокая" отразить в начале списка, затем задачи с обычной важностью и в самом конце — с низкой. После того как задачи отсортированы по важности, необходимо дополнительно отсортировать их в алфавитном порядке по названиям (официально название задачи именуется "Тема").

Посмотрите, как это выглядит в списке задач Остапа Бендера.

Задачи, отсортированные по важности и затем по алфавиту

Сортировка внутри категории сначала по важности и затем по алфавиту очень удобна с тайм-менеджерской точки зрения. Важные задачи автоматически перемещаются Outlook в начало списка. Еще классиком западного тайм-менеджмента Стивеном Кови было сформулировано правило: "Первые вещи — вперед". То есть работу всегда необходимо начинать с главных, ключевых вопросов, все остальное — "по остаточному принципу". Outlook позволяет автоматически, без особых усилий, воплотить это важнейшее правило в практику.

На этом примере хорошо виден важнейший смысл внедрения тайм-менеджмента на Outlook: здесь мы не должны учить, запоминать или отрабатывать грамотные принципы планирования. Вы можете "прошить" их в настройки Outlook, после чего эти принципы будут автоматически работать на вас и вашу эффективность.

Мы подробно разобрали гибкое планирование, связанное с тематическим временем — кайросом. Для такого планирования удобны категории, на которые мы разбиваем задачи. Но у большинства задач кроме тематической привязки (проект, человек, место…) есть еще срок, в который ее необходимо исполнить.

Как быть, если у задачи есть срок исполнения, но заданный не жестко? "Нужно бы в ближайшие дни сделать то-то.", например. Для этого служит техника планирования "День — Неделя" и соответствующие категории — "ДЕНЬ" и "НЕДЕЛЯ". В категорию "ДЕНЬ" помещаются задачи, которые необходимо сделать в ближайшие день-два. В категорию "НЕДЕЛЯ" — задачи на ближайшие одну-две недели. Посмотрите на список задач Остапа Бендера.

Категории "День" и "Неделя"

Обратите внимание, никто не мешает задачам, отнесенным в категорию "ДЕНЬ" или "НЕДЕЛЯ", быть одновременно "видимыми" из других категорий, тематических — "Проекты", "Подчиненные", "Места" и т. д. В этом огромный плюс планирования на Outlook по сравнению с бумажным ежедневником. Остап Ибрагимович увидит задачу "Допросить бухгалтера Берлагу" и планируя наступающий день (заглянув в категорию "0_ДЕНЬ"), и в момент прихода в "Геркулес" (заглянув в категорию "1_ГЕРКУЛЕС"). Таким образом, Outlook, в отличие от ежедневника, где все задачи жестко разнесены по каким-либо дням, позволяет более динамично реагировать на динамично и неожиданно изменяющуюся реальность.

Как вы уже, наверное, догадались, название категорий "0_ДЕНЬ" и "0_НЕДЕЛЯ" начинается с нуля для того, чтобы эти категории отразились в самом верху списка, до тематических категорий. Иногда бывает полезно завести категорию "2_ГОД" для долгосрочных задач. Начать рекомендую с цифры 2, поскольку к этой категории вы будете обращаться реже, чем к тематическим, начинающимся с цифры "1".

Как работать с категориями "ДЕНЬ" и "НЕДЕЛЯ"? Когда мы задумываемся о планировании, первое, что обычно приходит в голову, — понятия "план на неделю", "план на месяц", "план на год". Такое жесткое планирование вряд ли вам понадобится. В личной работе план на неделю рухнет в первый же день, план на месяц — в первые три дня. Нужен не жесткий план на период, а жесткие правила перемещения задач между разделами.

А именно: вечером при планировании следующего дня просматривается категория "НЕДЕЛЯ". Все "дозревшее до выполнения", наиболее актуальное, переносится в категорию "ДЕНЬ". И наоборот, менее актуальные задачи могут быть перенесены из категории "ДЕНЬ" назад в "НЕДЕЛЯ".

Как перенести задачу из одной категории в другую

Кликните правой кнопкой мыши на значке задачи (квадратик с галочкой слева от названия задачи, стрелка 1). Появится контекстное меню. В нем выберите пункт "Категории" (стрелка 2). Появится стандартное окно выбора категорий для задачи, в нем снимите галочку с категории "НЕДЕЛЯ" и поставьте галочку в категорию "ДЕНЬ". Готово, ваша задача из списка задач на неделю переместилась в список задач на день.

Смена категории задачи

С перемещением задач между категориями "ДЕНЬ" и "НЕДЕЛЯ" мы разобрались. Раз в неделю при планировании следующей недели просматривается раздел "ГОД". Все наиболее актуальное переносится в раздел "НЕДЕЛЯ". Как правило, при этом не нужны разделы "Месяц", "Квартал" и т. д. Все задачи этих горизонтов планирования уже находятся в разделе "ГОД" и при его еженедельном просмотре будут при необходимости передвигаться в раздел "НЕДЕЛЯ".

Такая система позволяет не загонять себя в рамки жесткого плана, не пытаться прописывать будущее слишком детально, составляя планы на неделю / месяц. Но при этом не отдавать все "на волю волн", гарантировать себе, что нужная задача вспомнится в нужное время, за счет регулярного просмотра разделов "НЕДЕЛЯ" и "ГОД".

Для задач, исполнение которых не привязано жестко к определенному дню, достаточно планирования "День — Неделя". Но если у вас сравнительно много задач с точными сроками, нужно отдельно позаботиться о том, чтобы эти сроки соблюдались.

Первый к этому шаг — грамотное выставление напоминаний, это мы уже проходили. Следующий шаг — удобный обзор сроков исполнения задач. Самый простой для этого инструмент — вывести поле "Срок" на панель задач, чтобы видеть не только названия задач, но и сроки их исполнения. Научимся это делать.

Как настроить пользовательское представление. Поля

С помощью этого элемента пользовательского представления мы говорим Outlook, какие поля, т. е. параметры, аспекты задач мы хотим видеть в нашем пользовательском представлении. По умолчанию в представлении отображаются всего два поля — "Значок" и "Тема". "Тема" — это название задачи, "Значок" (квадратик с галочкой слева от поля "ТЕМА", стрелка 1) служит для того, чтобы брать его мышкой и перетаскивать задачу. Если вы ставите мышку не на значок, а на поле "Тема", вы сразу попадете внутрь этого поля и сможете изменить название задачи (стрелка 2), но не сможете ее перетащить или удалить.

Поля задачи, видимые в стандартном представлении

Сейчас мы научимся добавлять дополнительные поля задачи, которые хотели бы видеть. Зайдите в меню настройки пользовательского представления панели задач (правой кнопкой мыши на серой надписи "Панель задач" в панели задач, выберите пункт "Изменить текущее представление"). В появившемся окне "Настройка представления" выберите пункт "Поля" (стрелка 1).

Добавление полей в представление

Появится окно "Поля". В подменю "Имеющиеся поля" (стрелка 2) выберите поля "Важность" и "Срок", нажмите "Добавить" (стрелка 3). Выбранные вами поля появятся в списке полей справа. Теперь кнопками "Вверх" и "Вниз" (стрелка 4) расставьте поля в таком порядке: "Значок", "Важность", "Тема", "Срок". Нажмите "ОК" в окне "Поля" и "ОК" в меню "Настройка представления". Если все сделано правильно, в окне "Панель задач" вы увидите ваши задачи с дополнительными полями — важностью и сроком исполнения, примерно так.

Представление с добавленными полями

Слева, сразу после значка, вы видите поле "Важность" (для важных задач там стоит восклицательный знак, для не важных — стрелка вниз). Справа — поле "Срок". Причем, что особенно удобно, эти поля вы можете менять прямо из представления. Кликнув мышью на соответствующем поле (например, на поле "Срок" в задаче "Паниковский: отослать Корейко книгу "Капиталистические акулы"), вы получаете возможность сразу изменить это поле, не открывая саму задачу.

Аналогично вы можете изменять поле "Важность", не открывая саму задачу, а просто выставляя или убирая на ней восклицательный знак. При этом Outlook сразу будет раскрашивать ее в цвет, назначенный для важных задач, либо наоборот, при снятии восклицательного знака возвращать задаче обычный цвет и убирать ее из начала списка. Таким образом вы можете гибко планировать — не переверстывая жесткий план дня или недели, а всего лишь меняя приоритеты в обзорном списке задач, который подсказывает вам, с чего начинать.

Итак, мы научились выводить сроки исполнения задач на панель задач, что позволяет всегда держать эти сроки под контролем. Чтобы вспоминать о приближающихся задачах заблаговременно, можно сделать еще одну простую вещь: настроить правило автоформатирования "Все задачи, до срока исполнения которых осталось меньше недели — отображать синим цветом". Вы уже знаете все необходимое, чтобы это сделать.

Подсказка. Открываем окно "Настройка представления", выбираем "Автоформат". Создаем новое правило автоформатирования, "Шрифт" — синий. "Условие" — вкладка "Дополнительно", кнопка "Поле", подменю "Все поля задачи", поле "Срок". Для него устанавливаем условие "Срок = В следующие семь дней", нажимаем "Добавить к списку", "ОК" во всех меню. Установите для какой-нибудь задачи срок исполнения через 3–4 дня от сегодняшнего числа. Если все сделано правильно, задача отобразится синим цветом.

Согласитесь, даже не всякий профессиональный секретарь настолько искушен в тайм-менеджменте, чтобы аккуратно и пунктуально начать привлекать ваше внимание к задаче за неделю до ее исполнения. Для Outlook это не составляет никакого труда.

До сих пор мы говорили только о создании задач и различных операциях с ними — планировании, группировке, постановке "на контроль" и т. п. Но с выполнением задачи ее "жизненный цикл" не заканчивается.

Весьма полезно настроить анализ уже выполненных задач — для подведения итогов, составления отчета руководителю, и т. п. Чтобы это сделать, необходимо научиться устранять выполненную задачу из панели задач, не удаляя ее. Это легко сделать с помощью функции "Отбор" в окне "Настройка представления" в "Панели задач".

Как настроить пользовательское представление. Отбор

Отбор — это указание Outlook, что вы хотите видеть в пользовательском представлении не все имеющиеся у вас задачи, а только некоторые из них. Самое актуальное применение этой функции — возможность убрать выполненную задачу из "Панели задач", не удаляя ее.

Зайдите в окно "Настройка представления", пункт "Поля" и добавьте в число полей, видимых в представлении, поле "Завершена", кнопками "Вверх" и "Вниз" поместив его между полями "Значок" и "Тема". Получится такая картина.

Задачи с полем "Завершена"

Обратите внимание на квадратик слева от поля "Тема". Кликая мышью на этот квадратик, вы устанавливаете в нем галочку "Завершена". Задача при этом перечеркивается, это правило автоформатирования для завершенных задач, по умолчанию установленное в Outlook. Теперь сделаем так, чтобы завершенные задачи перестали быть видны на панели задач.

Зайдите в меню настройки пользовательского представления панели задач (правой кнопкой мыши на серой надписи "Панель задач" в панели задач, выберите пункт "Изменить текущее представление"). В появившемся окне "Настройка представления" выберите пункт "Отбор" (стрелка 1).

Настройка параметров отбора

Появится окно "Отбор". Вкладка "Дополнительно", кнопка "Поле" (стрелка 2), пункт в меню "Все поля задачи", поле "Завершена". Устанавливаем условие: "Завершена — не равно — Да" (т. е. отбирать все задачи, у которых не поставлена галочка "Завершена"). Нажмите "ОК" в окне "Отбор" и окне "Настройка представления". Если все сделано правильно, завершенные задачи пропадут из "Панели задач".

Итак, мы не видим завершенные задачи на панели задач. Но если уйдем из раздела "Календарь" в раздел "Задачи" (стрелка 1), мы увидим полный список всех наших задач — и завершенных, и запланированных.

Посмотрите — это раздел "Задачи" Остапа Бендера.

Список задач в разделе "Задачи"

Для этого списка можно настраивать пользовательское представление точно так же, как мы делали это на панели задач в "Календаре". Для этого достаточно кликнуть правой кнопкой мыши на серой панели "Тема" (стрелка 2) и в появившемся контекстном меню выбрать пункт "Изменить текущее представление" (стрелка 2). Далее вы попадете в знакомое окно "Настройка представления", с пятью кнопками, которые уже хорошо освоили.

Попробуйте самостоятельно настроить такое представление: отбор — только завершенные задачи, автоформат — важное — красным, сортировка — по сроку, группировка — по параметру "Дата завершения". Вот простейшая форма отчета о проделанной работе для вашего руководителя либо для самостоятельного подведения итогов.

План — это Закон

Только в отпуске я могу отдохнуть душой по-настоящему. Только в отпуске не бывает авралов, дедлайнов, разборок с контрагентами и прочих мелких и крупных стихийных бедствий. Только в отпуске не нужна работа с хаосом, неопределенностью и назойливой срочностью.

В отпуске господствует Его Величество План.

Первое Правило эффективного отпуска — никаких неожиданностей. В заграницы мы ездим с семинарами, нам за это деньги платят. А отпуск — это святое, его на заграницы разменивать жалко. Рецепт хорошего отпуска прост: своими руками сколоченная скамейка под яблонями, хорошая книга и что-нибудь вкусненькое из огорода, для полного счастья.

В порядке приятного, приемлемого разнообразия допускается дождь. Порядок реагирования: оперативная передислокация под своими же руками сколоченный навес, с последующим продолжением прерванного планового занятия. Иногда разнообразие вносит поездка за грибами. Естественно, всегда в один и тот же сосновый лес, в котором каждая полянка хорошо знакома, а лучшие из белых грибов отыскиваются под много лет назад отмеченными деревьями.

Ресурсно-календарный график планирования времени

Кто видел это, тот поймет. В "рабочей" части жизни я пользовался им от силы раза два, считая с самого момента изобретения. В отпуске этот гибрид графика Гантта и ресурсного графика становится просто незаменим. Иначе как распределить по двум неделям все множество интересностей, которые нужно в них вместить?

Подчитываю, деля и перемножая дни и страницы, хватит ли затрепанного до дыр "Петра Первого" до конца отпуска. Прикидочно хватает, особенно если пару раз смухлевать, подсунув себе вместо любимого романа газету. Бюджетные проблемы возникли из-за необоснованного предположения, что за едой весь отпуск будем читать про экономику. Угу, размечтались. Смакую жареные пельмени и блестящее пособие Алексея Толстого по социально-политическим вопросам. "…Иван Артемьевич уже понял, что смеется государь сегодня не над ним, но продолжал прикидываться дурнем. Великого ума был мужик…"

После еды можно отправляться под яблони и выполнять первую половину дневной нормы по "Социальной психологии" Майерса. С удовлетворением отмечаю медленное, но верное расширение кругозора. По завершении очередной главы сравниваю план с фактом, отмечаю некоторое отставание. Распекаю, ставлю на вид, выношу грозное постановление. Чтобы не далее как завтра! Все поняли? То-то же.

Ежедневное плановое купание в реке

Рекой она имела право называться раньше: когда татаро-монголы отступали по ее льду от Новгорода. А также когда Иван Грозный основал на ее берегах монастырь для защиты от Литвы. Ну и на худой конец, когда в поздне-царские и ранне-советские времена по ней ходили пароходы. Сейчас этот первый приток Волги превратился в двухметровой глубины лягушатник — во всяком случае там, где я купаюсь.

Продираясь сквозь уху из воды и плескающейся мелюзги, отплываю чуть ниже по течению. Это благодатное место (глубина: 1,5–2 м; дно: песочек; солнышко: ничем не заслоняется) обделено вниманием купающихся по двум серьезным причинам. Причина первая — жуткие заросли на берегу, следовательно, попасть сюда и выбраться отсюда можно только в два хода, спускаясь и поднимаясь по течению. Но в два хода мы думать не умеем. Причина вторая — не менее жуткие слухи о камнях, омутах, воронках и рельсах от взорванного полвека назад ж/д моста. Мост, правда, был взорван по противоположную сторону от пляжа, что явственно видно из остатков насыпи. Но жуткие слухи неистребимы. Профессиональный пиарщик, наверно, сможет объяснить этот феномен, а я всего лишь пользуюсь его плодами.

Выполнив и перевыполнив дневную норму обалдения от прохладной воды и жаркого солнца, удаляюсь, благостно созерцая восточный базар, заполняющий водное пространство. Что и говорить, хорошую я себе ниже по течению нишу подыскал. Верно маркетологи говорят: или позиционируйся правильно, или плескайся в коммуналке и грызи глотку за каждый метр акватории. Но и пиар у ниши должен быть подходящий — тут мне повезло, не отнимешь…

Регламент о Кошке

Дразнить Кошку наиболее рационально с помощью длинного (не менее 70 см) и прочного (выдерживающего не менее 10–15 минут активного использования) стебля травы, предпочтительнее с метелкой на конце. Метелка необходима для более достоверной имитации Мыши.

Путем имитирующего жизненную активность Мыши шевеления метелкой в траве Кошка побуждается к динамичным телодвижениям в требуемом направлении, сопровождающимся хватательными и глотательными рефлексами, прыжками высотой до 20 см и длиной до 70–80 см, а также другими изобретательными маневрами.

При ослабевании интереса Кошки к процессу рекомендуется похлопать ее метелкой по носу и предоставить возможность потрепать метелку зубами и когтями. После этого интерес к псевдо-Мыши, как правило, возобновляется. Эта несложная технология создания мотивации и вовлеченности персонала может применяться, вообще говоря, неограниченно долго. Но фактическая, эмпирически установленная в ходе исследований продолжительность процесса, по истечении которой Кошка окончательно пугается и убегает, составляет от 10 до 30 минут.

Исследования и разработки

Плановые, естественно. Бабушка старенькая, но дело свое туго знает. Перечисляет доподлинно, сколько у прадедушки было лошадей, какой инструмент в сараях и какая собственноручно сработанная резная мебель, как сначала хотели раскулачить, а потом выбрать в председатели колхоза. Применяя консалтерские навыки диагностики, вопросы задаю перпендикулярные тому, что требуется узнать. В результате аккуратно выписываю многочисленные родственные связи в разных коленах, которые напрямую бабушка нипочем бы не вспомнила.

Относительно отчества одной из двоюродных прабабушек возникли разночтения с прошлогодними данными. Иду за соседом, он же троюродный дедушка, приглашаю на интервью. Долго отнекивается, поросенок не кормлен и вообще. Проявляю чудеса дипломатии и изворотливости финансового гения. Ведро "белого налива" перевешивает некормленного поросенка, теперь нужно решать обратную задачу — удержать беседу в намеченных временных рамках.

В результате неспешной и многоплановой тематической дискуссии искомые крупицы информации добыты. Заношу новые сведения в генеалогические листы. Генеалогические древа на генеалогических листах чрезвычайно напоминают картинки оргструктуры ЗАО… бр-рр! Чур меня, чур! Поспешно прячу листы в папку. Увезем домой, сложим в шкаф, дадим инвентарный номер. Социализм — это учет и контроль. Но в меру!

Эффективное создание энтузиазма

Незадолго до отпуска подарили "Опыт дурака" Норбекова. Это была засада! Осознав всю меру своего ничтожества, решил в отпуске заняться глазами, суставами и общим морально-политическим состоянием.

Так, что там у нас сегодня… "Читатель, если вам в душе больше шестнадцати — вы покойник". Осмысляю, сверяю с внутренним состоянием, соглашаюсь. "Забудьте всякие глупости — я ученый, я бабушка, я начальник". Забываю глупости. Принимаю зверски-оптимистическое выражение лица, размахиваю руками и ногами, пытаясь сохранять бодрость и радость. Мысленно торжественно обещаю: никогда не упоминать при клиентах про хоровое пение корпоративного гимна и прочие способы поднятия энтузиазма персонала.

В заключение физкультурной паузы трачу 45 минут на занятие, в тайм-шите фиксируемое как "Дурилки". Это торжество иррационализма осуществляется следующим образом. С земли подбирается несколько яблок, желательно небольшого размера. После этого выбирается яблоко, висящее достаточно высоко на яблоне. Задача — минимальным количеством бросков его сбить. Чрезвычайно увлекательно и абсолютно бесплатно. Особую остроту и пикантность этому шоу придает появление в поле зрения Кошки (той самой либо соседской). В утешение сторонникам защиты животных можно отметить, что для Кошки яблоки выбираются самые маленькие и производят на противника скорее психологическое, чем физическое воздействие.

Ежедневное плановое созерцание заката

Беседка в яблонях расположена чрезвычайно удачно (а как же иначе, са-а-ам строил!). Заходящее солнце, пробираясь сквозь листья, создает удивительные сочетания золотого и разных оттенков зеленого. Глаз радуется закатному свету, мысль — комментариям Щуцкого к "И-Цзин". Хорошо!

Когда до заката солнца за крышу соседской бани остается не более получаса, можно отложить книгу с инструментарием для выписок и предаться чистому созерцанию. Самый лучший закат бывает при слегка облачном небе. Тогда перистые облака становятся разноцветными, а кучевые бывают позолочены солнцем снизу. Красиво…

После заката можно почитать, покушать и даже немного поработать. Завершает дневные труды и думы созерцание звездного неба на фоне высоченных тополей. Вдоволь надивившись гармонии мироздания, величию и соразмерности его частей, отправляюсь на заслуженный отдых. Мысленно расставляю галочки над сегодняшними достижениями. Прикидываю план на завтра. Завтра, завтра… завтра же в лес за грибами! Полдня угробить, а когда отставание по чтению Майерса ликвидировать?

Обдумываю. По консультантской привычке привожу сам себе случай из собственной практики. Когда зачитался Стругацкими с вечера и до утра, игнорируя дедлайны и сбивая график работоспособности. На следующий день пожаловался другу — тайм-менеджеру. Тот мудро ответил: "Глеб, в нашем деле главное — не превратиться в машину для экономии времени".

Успокоенный этой мыслью, засыпаю.

ТМ-ПЕРСОНАЛИИ

Нет пределов совершенству!

Глеб Архангельский, консультант по управлению временем

О себе официально. Закончил с отличием факультет прикладной математики Санкт-Петербургского государственного университета, прошел курс обучения в Институте проектного менеджмента (PMI). До перехода в консалтинг работал в ЗАО АКБ "Банкирский дом" помощником председателя правления по вопросам стратегического планирования. С 2001 г. — консультант по вопросам организации времени, с 2003 г. — генеральный директор консалтинговой компании "Организация Времени". Создатель интернет-проекта "Организация времени" . Автор многочисленных публикаций в деловой и научной прессе по вопросам личной и корпоративной эффективности.

О себе неофициально. Важнейшие "не-тайм-менеджерские" интересы — древнерусское певческое искусство, классическая музыка. В музыке почти всеяден и склонен совмещать несовместимое. В приоритетах — Бах, Прокофьев, Вагнер, Брукнер, Малер, Чайковский, Рахманинов, немножко Верди ("Аида", "Реквием"). Из современного — хороший рок (типа Scorpions, ДДТ). Уважаю и классическую литературу, и вообще всякое искусство, дающее пищу интеллекту и чувству гармонии. "Фирменный стиль" и жизненный принцип — Everything Has Room for Improvement, нет пределов совершенству и развитию. Люблю глубину мысли, выражаемую без "звериной серьезности".

О времени. Для меня понятие "организация времени" имеет несколько измерений. Измерение прагматическое — эффективность, "как идти быстрее?" Второе измерение — стратегия, "куда идти?" Самое важное измерение — философско-психологическое, "зачем идти, чего ради?" Таким образом, время — не ресурс, хотя бы и ограниченный, а некий способ смотреть на вещи, метод мышления.

О ТМ-сообществе. Первая его замечательная черта — способность ненавязчиво и непринужденно мотивировать участников к саморазвитию. Участие в TM-сообществе в этом смысле гораздо полезнее, чем чтение любой книжки по тайм-менеджменту. Очень рекомендую, от многого помогает — и курить люди бросают, и десятипальцевую печать осваивают… Причем без особых усилий — само как-то получается.

Вторая замечательная черта — с определенного момента благодаря сообществу сайт "Организация времени" перестал быть просто продолжением Глеба Архангельского, и я с чувством глубокого удовлетворения пошел в раздел "О сайте" и разжаловал себя из "автора" сайта в "создателя". Сообщество стало порождать заметки и инициативы, копать тему времени вглубь и вширь — и мне осталось только удивляться, какие интересные и талантливые, а главное — разные люди здесь собрались. Искренне благодарен им за все, что они делали и делают для развития и сайта, и тайм-менеджерского дела вообще.

Пожелания входящим. Программа-минимум — найти в ТМ-сообществе что-то полезное для себя и своих друзей. Программа-максимум — поделиться своим опытом и талантами, внести вклад в жизнь сообщества и помочь будущим поколениям тайм-менеджеров. Успехов вам, эффективности и развития!

Контакт: [email protected]

• Как эффективно "компьютеризировать" управление временем?

• Наладить удобную электронную систему планирования?

• Организовать командную работу без дорогих и сложных IT-систем?

Вам приходилось терять бумажный ежедневник? А разбираться в документах после уволившегося сотрудника? Или терять деньги из-за отсутствия полной истории переписки с клиентом? Все это — неизбежные недостатки "бумажного" управления информацией и задачами.

Эффективность невозможна без "электрификации"!

Компания "Организация Времени" предлагает вашему вниманию простую и эффективную систему личного и командного планирования на базе MS Outlook. Эта программа является всемирным стандартом "де факто" в организации личной и командной работы менеджеров. Система управления временем реализована на базе "штатных" возможностей Outlook, без дополнительного программирования.

Обзор ТМ-системы на Outlook

1. Учет и анализ расходов времени [125]

Время — самый ценный и невосполнимый ресурс. Хронометраж в Outlook с анализом в Excel позволит точно знать, на что расходуется время, и найти до 2-х часов дополнительного времени в день.

Учет расходов времени ведется с помощью "встреч в прошлом" в разделе "Календарь". При этом расходы на фиксацию событий минимальны: если встреча или задача была запланирована в Календаре, для превращения ее в хронометражную запись достаточно просто подправить ее границы, исходя из фактического времени начала и завершения. Можно также заводить отделые "встречи в прошлом" для фиксации "факта" и сравнения его с "планом".

Экспорт данных в Excel позволяет использовать разнообразные формы обработки и анализа данных. Можно настроить экспорт не только длительности и названия "встречи в прошлом", но и других ее полей, например цветовых меток.

Например, если нас интересует анализ и эффективное распределение рабочей нагрузки, мы можем помечать каждую встречу цветом, исходя из ее "энергоемкости": "тяжелая работа", "обычная работа", "отдых", "физическая нагрузка и сон". Данные за продолжительный период времени можно представить в виде графика, позволяющего определить реальный ресурс времени разных категорий, и в результате более адекватно планировать рабочую нагрузку и бюджетировать расходы времени.

Excel также позволяет анализировать динамику изменения расходов времени. Например, как на графике одного из участников курса "Школа тайм-менеджмента":

К "встречам в прошлом" в Outlook могут добавляться текстовые комментарии, прикрепляться файлы и e-mail’bi. Наряду с использованием возможностей поиска и применением классификаторов проектов и ключевых областей, это позволяет получить "историю вопроса" по любой проблеме, проекту или направлению. В том числе в количественном аспекте: вы можете видеть и структуру работ по проекту, и расходы времени на различные работы, и все необходимые содержательные подробности работ.

ПРИ КОРПОРАТИВНОМ ВНЕДРЕНИИ СИСТЕМЫ ОСУЩЕСТВЛЯЕТСЯ:

Разработка индивидуальных и командных систем классификаторов задач . Классификаторы (краткие условные обозначения, используемые при хронометраже) позволяют эффективно планировать и анализировать структуру расходов времени в личной и командной работе. Классификация расходов времени является основной для их анализа и оптимизации.

Разработка системы экспорта и анализа данных в MS Excel . Экспортированные в Excel "встречи в прошлом", т. е. данные хронометража, могут обрабатываться различным образом, с анализом структуры расходов времени, динамики изменения интересующих руководителя показателей и т. п. При этом строятся удобные обзорные таблицы и диаграммы.

Разработка системы использования хронометража как основы "мини-CRM". В личной работе и работе небольших команд Outlook может использоваться как CRM-система (Customer Relationship Management — управление взаимоотношениями с клиентами). Руководитель получает полный обзор истории контактов с клиентами и планов будущих контактов; минимизируются риски, связанные с уходом из компании сотрудников, в частности менеджеров по продажам.

2. "Жесткое" краткосрочное планирование и бюджетирование времени

"Жесткое" краткосрочное планирование в системе осуществляется с помощью назначения встреч (как с контрагентами, так и "встреч с самим собой" — приоритетных задач, на которые жестко планируется время исполнения). "Жесткие" встречи легко переносятся в раздел "гибких" задач и наоборот.

Бюджетирование времени осуществляется с помощью "встреч в будущем", не привязанных к четкому времени. Такой подход позволяет планировать расходы времени реалистично, не тратя при этом усилия на составление жесткого расписания. "Гибкая встреча", обозначающая вашу задачу, задает лишь приблизительно бюджетируемые расходы времени на ее выполнение, но не жесткое время начала и окончания. Легко передвигая "гибкие" встречи "мышкой", вы оперативно формируете и меняете план действий.

MS Outlook начиная с версии 2002 позволяет применять цветовую "раскраску" встреч, существенно облегчающую их обзор и градацию по приоритетности, срочности, "жесткости" привязки к времени, и т. п. При этом "раскраска" может быть автоматической, благодаря соответствующим настройкам автоформатирования. Например, все приоритетные встречи отображаются красным, все "жесткие" встречи с участием нескольких человек — синим, все встречи, в названии которых присутствует классификатор "Проект-А", — зеленым и т. п.

ПРИ КОРПОРАТИВНОМ ВНЕДРЕНИИ СИСТЕМЫ ОСУЩЕСТВЛЯЕТСЯ:

Разработка индивидуальных и командных форм планирования и бюджетирования задач , позволяющих повысить реалистичность планирования, укладываться в сроки, "все успевать".

Разработка индивидуальных и командных форм обзора и визуализации задач , позволяющих эффективно управлять ресурсами внимания сотрудников и расставлять необходимые акценты и приоритеты в деятельности.

3. Гибкое краткосрочное планирование

Большинство задач в работе менеджера не привязано к точному времени. "Вспомнить о нужном в нужное время" позволяет методика контекстного планирования. Для оптимальной "привязки" задач к времени используется понятие контекста — наиболее благоприятной для выполнения задачи совокупности обстоятельств. ("Увидев пробегающего Скумбриевича, поймать его и взять показания для занесения в желтую папку с ботиночными тесемками"). Управление "контекстно-привязанными" задачами осуществляется с помощью присвоения этим задачам соответствующих категорий.

Также с помощью категорий реализуется метод структурирования внимания, позволяющий гибко распределять ресурсы внимания между задачами как на оперативном, так и на тактическом и стратегическом уровнях планирования.

"Панель задач" в представлении "Календарь" находится справа от собственно календаря. Близкое расположение этих представлений позволяет одновременно осуществлять и жесткое, и гибкое планирование, легко перемещая задачи из одного представления в другое. Задачи могут быть сгруппированы и отсортированы различным образом, в зависимости от специфики личной работы пользователя.

Оперативное гибкое планирование (на уровне 1–3 дней) осуществляется с помощью присвоения соответствующим задачам категории "День"; при необходимости — установкой сроков и напоминаний.

С помощью цвета осуществляется управление двумя ключевыми параметрами задач: важностью (красный) и срочностью (синий). "Раскрашивание" задач осуществляется автоматически с помощью настроек автоформатирования. В соответствии с методом структурирования внимания автосортировка настроена так, что важные и срочные задачи автоматически выносятся в вершину списка.

Тактическое гибкое планирование (на уровне недели) осуществляется с помощью нескольких видов категорий. При этом любая задача или проект могут быть "видны" одновременно из нескольких категорий, что позволяет гарантировать их своевременное выполнение. Основные типы категорий:

• Хронологическая категория "Неделя" объединяет задачи с "гибкой" привязкой к текущей неделе (т. е. "выполнить приблизительно в течение этой недели, но неважно в какое время"). Обмен задачами между разделами "День" и "Неделя" осуществляется в соответствии с методом структурирования внимания.

• Контекстные категории задают некие обстоятельства, оптимальные для выполнения задачи. Это могут быть обстоятельства места, времени, состояния, взаимодействия с каким-либо человеком и т. п. Например, "В офисе", "В автосервисе", "На совещании", "Когда хочется работать", "Когда шеф в хорошем настроении", "именные" категории на каждого из подчиненных или коллег и т. п.

• Проектные категории объединяют оперативные задачи по какому-либо проекту. При этом проектную категорию можно просто "перетаскивать" мышью в другие разделы целиком, вместе со всеми содержащимися в ней задачами, т. е. оперировать проектом не только как набором задач, но и как единым целым.

"Обзорный файл проекта" — элемент стратегического планирования, может содержать общие мысли и информацию по проекту. На тактических и оперативных уровнях планирования для отличия от задач выделяется особым шрифтом.

• Служебные категории оформляют справочную информацию, регулярные задачи и т. п.

• Категории ключевых областей позволяют создать обзор всех проектов и задач на уровне тактического планирования.

Приоритетные задачи и проекты в примере выделены красным; проекты — черным полужирным; мысли и информация к сведению — серым. Пример на рисунке характерен для специфики консалтинговой деятельности; в работе менеджера скорее будут преобладать задачи, а не проекты. При этом для упрощения обзора с помощью автофильтрации по признаку "Статус/Выполняется" либо по полю "Срок" на панель задач могут быть выведены только наиболее актуальные на данный момент проекты и/или задачи.

Оптимальный обзор организуется с помощью авторсортировки, группировки задач (возможны "вложенные" уровни группировки внутри каждой ключевой области), автоформатирования. На основе общих принципов метода структурирования внимания создается наиболее эффективный обзор для конкретного менеджера, с учетом специфики деятельности и психологического типа личности.

Дополнительное распределение "стратегического внимания" между проектами осуществляется с помощью календарных привязок напоминаний о проектах к дням "разгребания завалов" и планирования (например, на рисунке — 29 мая, т. е. наиболее удобный день в конце месяца, выделен как день пересмотра статуса наиболее актуальных проектов).

ПРИ КОРПОРАТИВНОМ ВНЕДРЕНИИ СИСТЕМЫ ОСУЩЕСТВЛЯЕТСЯ:

Разработка системы индивидуальных и командных "ключевых областей" и "контекстов". При этом основной задачей является обеспечение "индивидуального пошива" в структуре категорий для каждого менеджера, но при этом совместимости индивидуальных систем между собой, в рамках командного тайм-менеджмента.

Оптимизация управления личными и командными проектами. В деятельности, не требующей применения специализированного программного обеспечения для управления проектами, эта задача может решаться с помощью Outlook. Разрабатывается оптимальная форма представления проектов; при необходимости подбираются готовые "надстройки" к Outlook, в изобилии представленные на рынке.

Разработка командных стандартов управления задачами — проработка, согласование и регламентация понятий "важность", "срочность", "приоритетность" и соответствующих правил работы с задачами и сроками.

4. Долгосрочное планирование

Настройка различных пользовательских представлений обеспечивает удобный обзор стратегических задач и проектов.

Пример стратегического обзора — проекты, отсортированные по контексту ("лето" в данном случае — не столько хронологическая привязка, сколько "контекст", связанный со спецификой делового сезона). Красным выделены приоритетные проекты; синим проекты "в ожидании", т. е. "срочные", наиболее близкие к состоянию "выполняется". Часть названий проектов на рисунке стерта.

Стратегическое планирование является наиболее многовариантной составляющей системы. Возможны представления проектов в виде "Упрощенного графика Гантта", "По исполнителям", "По контекстам" и т. п. При этом представления могут разрабатываться как "с нуля", так и на основе стандартных, например представления "Временная шкала для задач".

ПРИ КОРПОРАТИВНОМ ВНЕДРЕНИИ СИСТЕМЫ ОСУЩЕСТВЛЯЕТСЯ:

Разработка индивидуальных и командных форм стратегического обзора , позволяющих эффективно и динамично управлять множеством проектов, не затрачивая избыточные ресурсы на детальное планирование.

5. Управление входящей информацией и e-mail

Грамотно построенная структура папок входящей почты и информации, автосортировка и автоотбор — позволят не "захлебнуться" в постоянно увеличивающемся потоке информации. В командной работе не возникнет проблемы "незаменимости от неорганизованности", за счет удобных и известных всему коллективу правил хранения информации.

"Метод ограниченного хаоса" и эффективно используемая папка "Заметки", либо методика интеграции мыслей в раздел "Задачи", помогут вырастить решения самых сложных проблем и "родить" новые блестящие идеи.

ПРИ КОРПОРАТИВНОМ ВНЕДРЕНИИ СИСТЕМЫ ОСУЩЕСТВЛЯЕТСЯ:

Разработка индивидуальных и командных форм структурирования информации , позволяющих организовать удобное хранение и поиск нужных документов. Может упорядочиваться информация как только внутри Outlook, так и в стыковке со структурой папок файловой системы.

Разработка и настройка правил сортировки входящей почты , благодаря которым информационные потоки легко упорядочиваются по важности, срочности, отдельным проектам и т. п.

Разработка системы управления эффективностью интеллектуального труда для топ-менеджеров, специалистов, сотрудников "творческих" подразделений (маркетинг, дизайн и т. п.)

6. Управление контактами

Увидеть полную историю делового взаимодействия с контрагентом — для этого достаточно одного "клика" мыши. Полная и достоверная информация — ваше оружие!

При выборе вкладки "Действия" вы можете получить всю историю взаимодействия с человеком. При этом выведенные встречи, задачи, сообщения электронной почты, дневниковые записи можно отсортировать и отформатировать различными способами.

ПРИ КОРПОРАТИВНОМ ВНЕДРЕНИИ СИСТЕМЫ ОСУЩЕСТВЛЯЕТСЯ:

Регламентация системы управления контактами: документирования и обзора внутрикорпоративных и внешних взаимодействий.

7. Командное планирование; управление проектами и делегированными задачами

Outlook позволяет эффективно координировать работу команды — с помощью автоматического согласования встреч, обмена расписаниями через Интернет, настройки форм делегирования задач и других технологий.

На рисунке — экран автоматического согласования расписаний участников встречи:

Для того чтобы видеть расписания других членов команды в вашем Outlook, не обязательно покупать дорогой корпоративный сервер — достаточно зарегистрироваться на специально бесплатном интернет-сервере Microsoft. Также можно воспользоваться многочисленными "надстройками" к Outlook (в том числе очень недорогими), позволяющими организовать удобный обзор командных задач и проектов.

Управление делегированными задачами может осуществляться с помощью настройки пользовательских форм постановки задач. Такие формы могут использоваться как для постановки задач подчиненным, так и для обмена стандартными задачами и/или информацией "по горизонтали".

Применение такого рода форм в управлении делегированными задачами помогает руководителю "ничего не упустить" как при постановке задачи, так и при контроле ее исполнения.

При работе с топ-менеджерами может проводиться разработка систем контроля делегированных задач для секретарей, на базе Outlook и/или Excel, а также соответствующих регламентов для секретарей.

Например, так выглядит (см. ниже) выдержка из Excel-формы контроля делегированных задач, разработанной для секретаря топ-менеджера российской телекоммуникационной компании. Все контролируемые задачи разделены на два вида — "задачи", по которым секретарь узнает у исполнителя и докладывает руководителю факт исполнения, и "процессы", по которым исполнители отчитываются перед руководителем лично, задача секретаря при этом — своевременно организовать очередное "соединение".

Аналогичные формы разработаны для контроля задач на уровне недели и месяца. К каждой форме прилагается регламент для секретаря. Например, регламент уровня "День":

ПРИ КОРПОРАТИВНОМ ВНЕДРЕНИИ СИСТЕМЫ ОСУЩЕСТВЛЯЕТСЯ:

Разработка системы командного тайм-менеджмента , координации работы членов команды, как на базе штатных возможностей Outlook, так и с применением "надстроек". Также может прорабатываться вопрос взаимодействия с системами автоматизации документооборота, системами управления проектами и CRM-системами.

Разработка форм и регламентов управления делегированными задачами . Достигаемая автоматизацией четкость в постановке задач и передаче информации позволяет, сохранив гибкость планирования и реагирования на непредвиденные обстоятельства, избежать беспорядка и "несостыковок" в командной работе.

8. Синхронизация с внешними устройствами, "мобилизация"

Ноутбук, карманный компьютер, диктофон, мобильный телефон… Все это должно согласованно работать на повышение вашей личной и командной эффективности.

ПРИ КОРПОРАТИВНОМ ВНЕДРЕНИИ СИСТЕМЫ ОСУЩЕСТВЛЯЕТСЯ:

Оценка потребности в "мобилизации" работы менеджеров , проработка вопросов совместимости ТМ-системы с внешними устройствами.

Разработка критериев и процедуры формирования оптимального набора внешних устройств , в зависимости от специфики работы конкретных менеджеров.

9. Логика корпоративного внедрения системы

Приведенный порядок следования блоков является типовым. На стадии диагностики логика внедрения уточняется исходя из потребностей и специфики деятельности Заказчика.

При корпоративном внедрении тайм-менеджмента на Outlook применяется набор диагностических анкет, позволяющих выяснить текущий уровень владения Outlook и "заточить" систему под потребности команды менеджеров. В качестве примера приведем выдержки из вводной диагностической анкеты.

• Как определить эффективность использования рабочего времени?

• Измерить результаты корпоративного обучения?

• Выявить актуальные направления развития сотрудников?

Прошли времена, когда можно было просто "провести обучение персонала". Современный руководитель хочет количественных результатов, измеримой эффективности. Растет значение "нематериальных" факторов успешности компании — уровня командности в работе, целеориентированности управления, лояльности и мотивации сотрудников. Эти факторы нужно уметь оценивать объективно.

ТМ-профиль команды менеджеров

По мере ужесточения конкуренции, повышения темпов изменений, навыки тайм-менеджмента становятся не просто желательными — без них уже немыслим современный менеджер. Но после обучении тайм-менеджменту нередко возникает обратная связь: "Нам рассказали, как "правильно" жить. Все согласились, и на этом все закончилось. Как опаздывали на встречи, так и опаздываем; как работали в непрерывных авралах, так и работаем". Вроде бы все довольны обучением, но есть ли результат — не очевидно.

На одном из тайм-менеджерских семинаров был задан вопрос: "Мы производственники, привыкли к точным цифрам. Скажите, можно ли объективно измерить "качество" тайм-менеджмента в компании?" Так родилась идея ТМ-профиля: простой диаграммы, которая отражала бы ситуацию в компании или подразделении по всем аспектам тайм-менеджмента (см. пример ТМ-профиля ниже).

Невооруженным глазом видны основные направления развития: применение хронометража и количественных показателей (критерий "измеримость"); снижение расходов времени на "текучку" и повышение — на долгосрочные проекты (критерий "инвестиционность"); внедрение тайм-менеджмента в работу подчиненных (критерий "внимание к эффективности", направление "корпоративный ТМ").

Профиль строится на основе данных анкетирования команды менеджеров по трем основным направлениям внедрения тайм-менеджмента в компании (на графике — три замкнутые кривые):

• личный тайм-менеджмент — степень владения навыками тайм-менеджмента в среднем по данной группе менеджеров;

• командный тайм-менеджмент — качество "ТМ-взаимодействия" по горизонтали внутри команды;

• корпоративный тайм-менеджмент — качество "ТМ-взаимодействия" менеджера со своими подчиненными.

Даже поверхностный взгляд на построенный ТМ-профиль позволяет выявить "провисы", наиболее приоритетные направления развития, актуальные проблемы для решения в ходе обучения тайм-менеджменту. Проведение повторного анкетирования после обучения позволяет оценить его эффективность. О некоторых формах более детального анализа данных анкетирования будет сказано далее.

"Десять заповедей тайм-менеджмента"

ТМ-профиль строится на основании оценок по десяти основным критериям, охватывающим все ключевые аспекты тайм-менеджмента. Число десять выбрано исходя из того, что каждому критерию сопоставляется "Заповедь тайм-менеджмента". Как выразился один руководитель корпоративного ТМ-проекта, "что-то должно остаться после того, как все забудется". Таким "сухим остатком" и должны быть "Десять заповедей тайм-менеджмента".

Полный список ТМ-критериев и соответствующих ТМ-заповедей приведен ниже.

Вкратце остановимся отдельно на каждом критерии.

1. Материализованность. Хороший тайм-менеджмент начинается с "материализации" задач, мыслей, планов, договоренностей. Наличие всех задач на "внешних носителях" (желательно электронных) позволяет в личной работе освободить мышление для приоритетных вопросов и сократить расходы времени на поиск информации. В командном тайм-менеджменте "материализация" помогает избежать "незаменимости от неорганизованности", легко передавать задачи по горизонтали. В частности, грамотно налаженная материализация задач снижает ряд рисков, связанных с увольнением сотрудников. Уволившийся сотрудник может унести с собой бумажный ежедневник с полезными контактами, но он не сможет унести налаженную в Outlook систему обзора задач, структурированную по определенным, всем известным правилам.

2. Измеримость. Необходимость количественного измерения показателей в общем менеджменте — практически аксиома. То же самое верно и в отношении личного и командного тайм-менеджмента. Только введение объективных количественных показателей позволяет по-настоящему системно управлять временем. Как правило показатели применяются при хрономентраже для анализа расходов времени. Например, "доля времени на приоритетные задачи", "расход времени на задачи, которые выполнял сам, хотя мог бы делегировать", и т. п.

КЕЙС: ИЗМЕРИМОСТЬ. ГРУППА ПРОИЗВОДСТВЕННЫХ КОМПАНИЙ

В ходе корпоративного проекта в группе производственных компаний, руководитель одного из департаментов искал способ "замотивировать" подчиненных на самостоятельное внедрение тайм-менеджмента, преодолеть естественное недоверие к новой технологии. Сработал простой прием. На видном месте был повешен лист бумаги, на котором в ходе рабочего дня отмечались основные задачи, решенные за день. В конце дня красным отмечались "авральные" задачи, которые, как выяснилось, отнимали значительную долю рабочего времени. Этот простой измеритель позволил наглядно продемонстрировать сотрудникам важность "планово-предупредительных" работ, время на которые до того выделялось с трудом. Более того, сотрудники сами составили график планово-предупредительных работ и сами распределили между собой обязанности по его выполнению. Благодаря простому измерителю люди поняли: выгоднее сегодня вложить час в "предотвращение пожара", чем завтра потратить неделю героических усилий на его "тушение".

3. Системность. В личной работе этот критерий оценивает согласованность задач и проектов, "синергетический эффект" их взаимодействия. В командном тайм-менеджменте это один из ключевых критериев, отвечающий на вопрос: "Является ли команда единым целым, результативность работы которого выше суммы результатов каждого входящего в команду менеджера?"

4. Гибкость. Тайм-менеджмент часто отождествляют с жестким планированием, "расписыванием себя по минутам". Но план — не самоцель. Планы как в личной, так и в командной работе должны быть максимально простыми, гибкими, позволяющими легко "ловить" возникающие возможности.

5. Целеориентированность. Деятельность может быть суматошной реакцией на внешние раздражители, а может — четкой логической последовательностью задач, каждая из которых работает на ясно сформулированные цели. В командной работе этот критерий оценивает ясность целей для всех членов команды и согласованность их движения в едином направлении.

6. Приоритизированность. Этот критерий позволяет оценить степень "загруженности текучкой", долю времени, выделяемую на приоритетные задачи. Как правило, именно в направлении приоритизированности лежат самые результативные действия на ранних этапах внедрения тайм-менеджмента. Ведь практически любой организации хорошо знакома проблема "текучки", которая по какому-то "закону природы" всегда растет в объемах.

7. Инвестиционность. Любая выполняемая в личной или командной работе задача может давать результаты. Но она же может в большей или меньшей степени работать на развитие, создавать новые возможности для будущих результатов. В идеале все задачи работают на развитие, создают "инвестиции в будущее".

КЕЙС: ИНВЕСТИЦИОННОСТЬ. БАНКОВСКИЙ БИЗНЕС

В корпоративном ТМ-проекте в одном из сибирских банков в практику заседаний правления введены обязательные "15 минут на тайм-менеджмент". В ходе этих "ТМ-совещаний" председатель правления делится опытом личного освоения очередного инструмента "Учебного органайзера" и получает от топ-менеджеров мини-отчеты по сделанным ими ТМ-шагам. Аналогичные совещания один из заместителей Председателя Правления регулярно проводит со средними менеджерами. Таким образом удается решить самую сложную проблему тайм-менеджмента: "Как выделить время на то, чтобы заняться организацией времени?"

8. Своевременность. Этот критерий оценивает как своевременность в плане соблюдения сроков выполнения задач, так и своевременность осуществления проектов, не "привязанных" к жесткому времени, что возможно только при гибкой системе планирования, оперативно реагирующей на возникающие благоприятные возможности.

9. Контролируемость. Если вы поставили задачу подчиненному или договорились о чем-то с коллегой — насколько вы можете быть уверены в исполнении? Потребуется ли много раз напомнить об этой задаче?

КЕЙС: КОНТРОЛИРУЕМОСТЬ. ТЕЛЕКОММУНИКАЦИОННАЯ КОМПАНИЯ

В ходе ТМ-проекта в коммерческом департаменте одной из ведущих московских телекоммуникационных компаний были разработаны простые Excel-формы контроля задач секретарем, включающие регламент для секретаря, формы контроля задач, формы мониторинга проектов (процессов). Внедрена процедура сбора информации секретарем — задействуются e-mail, устные распоряжения коммерческого директора, расшифровка диктофонных записей, сделанных в ходе совещаний и в нерабочее время. С определенной периодичностью секретарь в соответствии с регламентом собирает информацию о статусе задач и проектов с исполнителей для доклада топ-менеджеру. Коммерческий директор компании по итогам очередного этапа ТМ-проекта назвала "Excel-систему для секретаря" одним из трех лучших результатов наряду с внедрением диктофона и системы обзора стратегических задач.

10. Легкость. Этот критерий оценивает степень напряженности как личной работы, так и взаимоотношений в команде и с подчиненными. При идеально налаженном личном, командном и корпоративном тайм-менеджменте ни личная работа, ни взаимодействие с коллегами не становятся "напрягом", не требуют постоянных мучительных усилий.

Дополнительно к оценке по десяти критериям ситуация оценивается по одному интегральному критерию "Внимание ко времени и эффективности", описывающему уровень уважения к своему и чужому времени в целом, осознание важности вопроса, его "внедренность" на уровне само собой разумеющихся принципов командного взаимодействия.

Анкетирование и оценка достоверности данных

Для построения ТМ-профиля применяется в несколько измененном виде подход к анкетированию, предложенный В. К. Тарасовым в его "Персонал-технологии". Для построения ТМ-профиля сотрудники диагностируемого подразделения отвечают на вопросы анкеты, включающей 33 multiple choice (11 критериев, каждый оценивается по 3 направлениям). Пример оценки "материализованности" тайм-менеджмента по личному и командному направлениям приведен ниже.

Аналогично респондент оценивает состояние дел по остальным критериям и направлениям. Нетрудно заметить, что из вопросов видны "социально ожидаемые" ответы. В этой "социальной ожидаемости" кроме очевидных минусов (искажение данных в сторону "правильных" ответов) есть и плюсы. Они заключаются в том, что в форме анкетирования фактически осуществляется внедрение ТМ-принципов в корпоративную культуру. Сопоставляя себя с очевидным из анкеты "ТМ-идеалом", менеджер примеряет к себе этот идеал и понимает, к чему можно стремиться. Это весьма важный эффект применения методики: самая элементарная грамотность в вопросах тайм-менеджмента часто оставляет желать лучшего у менеджеров далеко не последних российских компаний.

Для нивелирования эффекта "социальной ожидаемости" анкетирование проводится только анонимно, о чем предупреждаются все его участники. Профиль составляется по команде менеджеров в целом и не является основанием для каких-либо "репрессий". Важно учитывать, что методика ТМ-диагностики не является методикой аттестации сотрудников или подразделений. Задача методики — выявить наиболее приоритетные направления развития ТМ-навыков менеджеров и их командного взаимодействия.

"Завышенные" ответы выявляются в ходе детального анализа ТМ-профиля и матрицы ответов. Например:

"Высокие показатели по критерию приоритизированности могут быть поставлены под сомнение при сопоставлении с низкими показателями по инвестиционности. Не исключено, что в команде отсутствует общее представление о том, что такое "приоритетная задача". Возможно, под приоритетным понимается "срочное" и/или "обязательное/неизбежное", но не "работающее на стратегическую перспективу, создающее возможности выхода на новый качественный уровень"".

Еще один пример, достаточно типичный, когда "в целом все хорошо", но детальный анализ показывает, что хорошо не все и не везде:

"Обращает на себя внимание противоречие между высокой оценкой командного отношения к времени у значительной доли респондентов (50 %) и низкой оценкой по своевременности исполнения "переданных по горизонтали" задач в командном взаимодействии, выявленные в анализе по критерию своевременности.

Оценка "отношение к времени в команде хорошее" на фоне "достаточно часто коллеги не укладываются в оговоренные сроки" означает, что в команде нет четкого понимания, что такое "эффективнаяработа команды", в чем должно выражаться "чувство эффективности" в командном взаимодействии, какова здесь роль взаимной обязательности и пунктуальности".

Наконец, оценка достоверности результатов проводится статистическими методами с помощью анализа внутренних корреляций в матрице ответов.

Кроме формализованных вопросов по набору критериев, анкета содержит также шесть "открытых" вопросов. Менеджеру, заполняющему вопросник, предлагается в произвольных терминах описать нынешнее и желаемое состояние в области личного, командного и корпоративного тайм-менеджмента. Например, руководитель отдела нефтеперерабатывающей компании оценивает состояние личного тайм-менеджмента:

Нынешнее . "Стараюсь каким-то способом отсистематизировать поток информации и спланировать свою деятельность. Пока вроде успеваю, но боюсь что меня захлестнет этот поток и тогда придется уже плыть против течения".

Желаемое . "Информация входит — систематизируется — распределяется — выполняется, сам занимаюсь главными вопросами в плановом режиме".

Открытые вопросы позволяют уточнить и "наполнить красками" оценки, получаемые в формализованной анкете. Например, в приведенном случае ответы руководителя явно коррелировали с низкими показателями по материализованности, т. е. обзору задач и информации, и инвестиционности, т. е. возможности выделять время на долгосрочные задачи, не дающие сиюминутных результатов.

Интепретация результатов, примеры рекомендаций

Результаты анкетирования представляются тремя основными блоками.

1. Анализ обобщенного профиля.

2. Анализ по наиболее "проблемным" критериям, с учетом статистики распределения ответов респондентов в группе.

3. Карта проблем и решений, рекомендации — обобщение выводов анализа, рекомендации по приоритетным действиям.

Анализ обобщенного профиля позволяет выявить основные проблемы и их взаимосвязи. Например, нехватка времени на перспективные задачи (низкие показатели по критерию инвестиционности) часто бывает очевидным образом связана с плохо налаженным обзором и структурированием информации (низкие показатели по материализованности) и перегруженностью руководителя многочисленными незначительными запросами коллег и подчиненных (низкие показатели по "вниманию к времени" в команде и/или подразделении).

Далее проводится детальный анализ по отдельным критериям, учитывающий статистику распределения ответов внутри группы, корреляционные функции матрицы ответов и т. п.

Например, на нижеследующем графике отображена статистика распределения ответов по критерию "Инвестиционность". По горизонтальной оси отмечен балл оценки, по вертикальной — количество респондентов, выбравших эту оценку.

При анализе приводится взятая из анкеты расшифровка наиболее статистически значимых ответов (т. е. оценок, выставленных большинством членов команды). Например показатели, приведенные на графике, расшифровываются так:

Личный ТМ, оценка 0. Время на "инвестиции в себя" в принципе выделяется, но далеко не в таком количестве, как хотелось бы.

Командный ТМ, оценка 1. В нашей команде сознательно выделяются время, энергия и ресурсы на проекты "инвестиционного" характера. У нас нет проблемы "некогда учиться", "нет времени внедрять новые технологии". Но при этом 20–30 % времени все равно занимает деятельность, дающая только краткосрочные результаты.

Корпоративный ТМ, оценка 0. В моем подразделении и моими подчиненными в принципе уделяется внимание работам перспективного характера, но в центре внимания все-таки краткосрочные результаты, их легко измерить и по ним оценивают нашу деятельность.

Уже сами эти оценки позволяют получить некоторое представление о ситуации. Именно такой подход применен в упоминавшейся методике В. Тарасова: результатом обработки анкет является "портрет", составленный из наиболее статистически "весомых" выбранных ответов. Анализ и сопоставление оценок позволяют получить дополнительные выводы. Например:

В целом ситуацию с инвестиционностью, исходя из приведенных данных, можно оценить следующим образом: "В нашей команде топ-менеджеров время на перспективные дела выделяется в достаточном количестве, а вот в моей личной работе и во вверенном мне подразделении — нет".

Реально это означает, что руководство Заказчика уделяет большое внимание задачам "инвестиционного" характера и создает соответствующее давление на топ-менеджеров. Но большинство руководителей не транслирует это давление "вниз" — на свое подразделение, а также на свою личную работу.

В ходе как общего, так и детального анализа ТМ-профиля каждый тезис анализа иллюстрируется схемой причинно-следственных взаимосвязей проблем и их источников (см. ниже пример такой схемы). Заключительным этапом анализа является формулирование рекомендаций и сведение всех схем в единую Карту проблем и решений, дающую обзорный взгляд на все предстоящие ТМ-мероприятия.

Методика ТМ-аттестации

ТМ-диагностика позволяет оценить общую ситуацию с тайм-менеджментом в команде менеджеров. Одновременно или раздельно с ней может применяться методика ТМ-аттестации, служащая для оценки личных ТМ-навыков каждого руководителя или специалиста.

Одной из классических методик оценки менеджеров является "аттестация по методу 360/270/180 градусов". Ее основные идеи:

• Один из самых сильных мотиваторов для человека — мнение коллег. Чтобы донести до сотрудника необходимость развиваться и работать более эффективно, нужно с помощью процедуры анкетирования дать ему возможность узнать, что реально думают коллеги о его управленческих качествах.

• Лучше всего способны оценить человека те, кто с ним работает. В 360-аттестации собирается структурированное мнение о сотруднике всех, кто наиболее плотно с ним взаимодействует: руководства, коллег, подчиненных; иногда клиентов. В 270-аттестации — только коллег и руководства, в 180-аттестации — только коллег. Для диагностики тайм-менеджмента применяется 270-аттестация.

• Аттестация является инструментом управления, а не основанием для "репрессий". Обратная связь от коллег — сильный мотиватор, при условии ее объективности. Объективности можно достичь только при анонимности анкетирования и отсутствии "оргвыводов" по итогам аттестации.

Ключевым моментом аттестации является ознакомление сотрудника с результатами его оценки коллегами в форме структурированной беседы с его непосредственным руководителем. В ходе беседы заполняется Личный план повышения эффективности, исполнение которого регулярно контролируется.

Для аттестации применяется вопросник, который анонимно заполняют несколько коллег аттестуемого. Структура вопросов отражает структуру "ТМ-заповедей", что делает результаты ТМ-диагностики и ТМ-аттестации сопоставимыми и позволяет применять их в едином комплексе. В качестве примера приведем несколько первых вопросов, соответствующих критерию "материализованность".

1. В ходе встреч и рабочих совещаний этот сотрудник письменно фиксирует основные мысли (результаты, договоренности…) и в дальнейшем пользуется этими записями, например при последующих встречах?

2. В ходе встреч и рабочих совещаний этот сотрудник для иллюстрации сложных мыслей и структурирования проблем рисует наглядные схемы, графики?

3. Этот сотрудник легко и быстро находит у себя и выдает нужную информацию по вашему запросу или запросу других коллег?

ОТЗЫВЫ ПО КОРПОРАТИВНЫМ ПРОЕКТАМ

"Comstar — Объединенные ТелеСистемы"

Компания "Комстар" является одним из лидеров российского телекоммуникационного рынка. Эффективность работы сотрудников и оперативность удовлетворения запросов клиентов — наши приоритеты. Поэтому мы решили провести обучение тайм-менеджменту по методикам Г. А. Архангельского.

Проект обучения сотрудников коммерческого отдела проходил в июне — августе 2003 г. и включал в себя фокус-группу и вводный ТМ-семинар; обучение по программе "Учебный органайзер"; промежуточные мини-семинары для разбора возникающих вопросов; заключительный семинар по программе "Технологии поиска сильных решений". В ходе проекта использовалось также консультирование по e-mail и телефону.

Можно отметить следующие основные результаты:

• хронометраж и анализ личного времени способствовал появлению "чувства времени", в том числе, что особенно важно, на уровне взаимоотношений в команде;

• обучение тайм-менеджменту стимулировало поиск более эффективных способов взаимодействия "по горизонтали". В частности, благодаря присутствию на семинаре сотрудников Технического отдела мы смогли "в режиме реального времени" обсуждать координацию действий "коммерсантов" и "технарей". Тайм-менеджмент стал общим языком, позволившим находить новые схемы работы. Кроме того, в ходе семинара мы приняли решение проводить "круглые столы" с участием представителей различных подразделений, и за прошедшее время, проведя уже два таких мероприятия, успели оценить их пользу. Таким образом, обучение личной эффективности стало катализатором развития корпоративных методов работы;

• активные обсуждения практических вопросов нашей деятельности в ходе семинаров позволили выявить новые резервы корпоративной эффективности, системно проанализировать процесс продаж и наметить перспективы повышения его результативности.

К достоинствам учебных программ Г. А. Архангельского можно отнести большое количество авторских методов (управление собой как компанией, метод ограниченного хаоса и т. п.); емкость, информационную насыщенность, наглядность и доступность изложения; обилие реальных практических примеров, в том числе из корпоративных проектов. Особенно приятным было то, что Глеб Алексеевич в ходе семинаров находил время на разбор возникавших "в кулуарах" значимых для нас практических вопросов. В целом главным результатом я считаю осознание необходимости перемен и решимость к ним приступить.

Группа компаний MC-Bauchemie-Russia

В ходе корпоративного проекта по внедрению тайм-менеджмента в группе компаний MC-Bauchemie-Russia (торговая марка "Плитонит") под руководством Архангельского Глеба Алексеевича были проведены следующие мероприятия.

1. Индивидуальная консультационная работа с первым лицом компании по совершенствованию персональной организации труда.

2. Две полуторамесячных серии семинаров по тайм-менеджменту для топ-менеджеров компании и для менеджеров среднего звена.

3. Диагностика системы планирования в компании и выработка решений по ее совершенствованию.

При этом были достигнуты следующие результаты.

1.  Эффективность деятельности первого лица компании . Проведен детальный хронометраж и анализ расходов времени, выявивший резервы повышения производительности. Перестроена система персонального планирования и контроля на базе MS Outlook, что дало заметное упрощение работы и повышение своевременности исполнения личных задач и контроля делегированных. В целом достигнутые результаты приблизительно можно оценить в 30 % роста производительности.

2.  Обучение сотрудников тайм-менеджменту . В анкетах по итогам серии семинаров менеджеры отметили рост эффективности личной работы, значительное количество принятых решений по организации деятельности своих подразделений, появление общего понимания ценности времени на уровне команды менеджеров. Был выработан ряд общих стандартов и принципов, направленных на экономию времени коллег и повышение эффективности взаимодействия.

3.  Диагностика системы планирования . Благодаря информации, полученной в ходе обучения сотрудников тайм-менеджменту и совещаний топ-менеджеров с участием консультанта, был сделан ряд важных выводов по направлениям совершенствования системы корпоративного планирования.

Таким образом, тайм-менеджмент был успешно применен как инструмент:

• повышения личной эффективности сотрудников компании;

• организационного развития, изменения корпоративной культуры, типовых приемов и стандартов деятельности;

• диагностики системы планирования и управления компанией.

К достоинствам авторских методов Архангельского Г. А. можно отнести их гибкость, пригодность для организации работы творческого и управленческого характера в динамично и непредсказуемо изменяющейся обстановке. Их преимуществом является также тесная взаимоувязка технологий персональной организации труда и методов повышения корпоративной эффективности и развития корпоративной культуры.

ОАО "Банк24.ру"

ОАО "Банк24.ру" занимает 2 место по прибыли среди всех банков г. Екатеринбурга (по оценкам журнала "Эксперт-Урал"). Одна из основных наших задач — построить успешный Банк с эффективной системой менеджмента, которую невозможно создать без использования базовых принципов тайм-менеджмента. Всегда существовало ощущение, что управлять временем возможно, только было непонятно, как вырваться из аврального режима и понять, наконец, куда "уходит" время и как же все-таки можно его использовать более эффективно.

Познакомившись с основами, нам захотелось пройти полностью курс обучения по методикам Глеба Архангельского. Что и было сделано. В марте 2003 г. Глеб Алексеевич провел семинар для топ-менеджмента Банка, давший нам мощный стимул для дальнейшего развития. После семинара была организована подготовка корпоративного ТМ-тренера для работы по программе "Учебный органайзер".

На сегодняшний день весь персонал нашего банка прошел корпоративный тренинг по ТМ. Последовательно, шаг за шагом, мы провели обучение всех сотрудников основам организации времени. Удивительно, что персонал воспринял эту учебу не как "нечто, насаждаемое сверху", а именно как возможность научиться "искусству успевать", необходимость освоения которого давно назрела. Параллельно была начата работа над корпоративными стандартами организации времени, которые должны закрепить внедрение соответствующих методов и контролируемость их применения.

Использовать наше время эффективно — одно из необходимых условий прохождения сертификации по международным стандартам качества ISO 9001:2000. Когда мы приняли решение о сертификации, обучение по ТМ сначала топ-менеджмента, а затем и всего персонала Банка было одной из приоритетных задач. Процесс подготовки к сертификации показал, что ТМ стал нам хорошим другом и помощником.

В сентябре ОАО "Банк24.ру" первым среди российских кредитных учреждений получил сертификат соответствия международным стандартам качества ISO 9001:2000. Сегодня тайм-менеджмент является корпоративным стандартом для всего персонала Банка.