Организация времени. От личной эффективности к развитию фирмы

Архангельский Глеб Алексеевич

Часть IV

ТМ-бацилла: корпоративное применение

 

 

Как встроить "свободные" методы в "принудительную" систему управления

 

О чем болит голова у менеджера?

Любой менеджер управляет системой, по сложности и непредсказуемости поведения многократно превышающей атомный реактор. Надежно контролировать результаты деятельности людей и, тем более, организаций, — задача весьма нетривиальная. Особенно если при этом вы не хотите превратиться в параноика, удушающего организацию системой тотального контроля, подозрительности и недоверия.

Проблему надежного контроля результативности и эффективности осложняют неопределенность и хаос, царящие во внешней среде. В условиях неожиданно возникающих обстоятельств, при всеобщем и неминуемом дефиците времени исполнитель должен уметь принимать самостоятельные решения. Покупатель не обязан дожидаться, пока продавец согласует с вами размер скидки, — вокруг слишком много конкурентов, которые могут оказаться проворнее вас. Но если вы даете подчиненному полномочия на самостоятельное принятие решений, вы создаете колоссальный источник неопределенности, затрудняющий контроль.

Таким образом, имеет место противоречие. Чтобы фирма была эффективной и успешной в условиях хаоса, неопределенности, возрастающих запросов потребителя — ваши подчиненные должны быть свободными людьми, умеющими принимать самостоятельные решения, в том числе творческие и неординарные. Чтобы фирма находилась под вашим надежным контролем, была предсказуемой и вела себя так, как вам нужно, — подчиненные должны быть управляемы. Причем по мере развития общества это противоречие обостряется. В этой части книги будут предложены способы "встраивания" тайм-менеджмента в систему управления фирмой, позволяющие сочетать надежность с динамичностью, развитие — с контролем и предсказуемостью, принуждение — со свободой.

Чем сложнее становятся жизнь, бизнес и люди, тем труднее их контролировать. Но это по-прежнему возможно, если приложить некоторые усилия.

 

Контроль — гарантия эффективности?

Надеемся, три предыдущих части книги убедили вас, что время — ценнейший ресурс и фирмы, и ее сотрудников. Вы также увидели, что методы контроля за расходами времени даже на уровне личной работы отстают от методов контроля более "осязаемых" ресурсов. Что уж говорить о времени сотрудников фирмы!

Если вы захотите просто ввести систему учета времени сотрудников, на это можно будет сразу вспомнить старую карикатуру. Человек закинул ноги на стол и дымит сигарой, на столе табличка "Думаю о продажах мыла". У двери с надписью "Отдел маркетинга" стоят двое джентльменов, один из которых говорит другому: "Как мы можем удостовериться, что мистер Смит думает именно о мыле?"

Действительно, как? И нужно ли это вообще? Нужно ли вводить тотальную электронную слежку, как в некоторых западных корпорациях, на предмет: "Не бродит ли сотрудник в Интернете вместо работы"? Не удушит ли такой тотальный контроль организацию? Не говоря уже об изображенных в описанной карикатуре трудностях с контролем мыслительных процессов, вспомним хотя бы изобретательность нашего народа (это уже местная специфика) в преодолении всех и всяческих запретов и форм контроля. Проще говоря, чем сильнее вы будете сжимать тиски контроля, тем изворотливее станут контролируемые изобретать средства тратить время на то, чего хотят они, а не вы. Имеем замкнутый круг повышения "градуса параноидальности".

Чтобы найти способы выхода из этого замкнутого круга, оптимального сочетания контроля и свободы, вспомним изложенный в третьей части книги метод ограниченного хаоса. Там мы утверждали: неверен расхожий стереотип "чтобы было больше эффективности, нужно больше порядка". Мы почти математически показали, что "чем больше порядка, тем лучше" — путь в тупик. Более правильное утверждение состоит в том, что оптимален, наиболее выгоден баланс порядка и хаоса.

Совершенно аналогично можно рассуждать о контроле (тем более, что контролируемость — один из элементов порядка). Общепринятый стереотип — "чем больше контроля, тем лучше" — тем надежнее мы можем гарантировать результат, тем меньше вероятность нежелательных событий. Посмотрим на этот стереотип трезвым взглядом и взвесим плюсы и минусы контроля.

Подобно тому как мы последовательно накладывали ограничения на начальный полный хаос, представим себе совершенно неконтролируемый процесс (изображен горизонтальной стрелкой) — задание дано, последующее его исполнение никаким образом не проверяется. В этой ситуации, с одной стороны, масса минусов — низка вероятность того, что задание вообще будет выполнено; сомнительно, что вы увидите результат именно таким, каким хотели его видеть, и т. д. С другой — в полном отсутствии контроля есть и плюсы. Ваши время и силы не тратятся на контроль; подчиненному предоставлена полная свобода, что способствует проявлениям инициативы, отысканию каких-то новых, неизвестных способов решения. Отметим, что особенно актуальны эти соображения могут быть в условиях дефицита времени (когда подчиненному приходится выбирать, например, "либо не успеть согласовать скидку с шефом, либо потерять клиента"), а также если задание достаточно инновационно (для таких случаев особенно актуально раздражительное мысленное "не смотри под руку!" со стороны подчиненного). Наконец, если человек сам организовывает процесс выполнения задания, ощущает свой контроль над задачей, существенно повышается его мотивация, удовлетворенность трудом и в конечном итоге — производительность труда.

Наложим первое "контролирующее ограничение" (верхняя скоба со стрелками) — будем, например, спрашивать о результате в какой-то будущий момент времени и предупредим об этом подчиненного в начале процесса. С точки зрения названных выше плюсов и минусов мы что-то выиграем, что-то проиграем. Предположим, наложив ограничение, мы получили прирост "совокупной полезности контроля" (учитывающей все плюсы и минусы).

Аналогичные "контролирующие ограничения" мы можем накладывать и дальше, повышая детальность, частоту, глубину контроля. При этом при каждом наложении ограничения мы смотрим, как меняется "полезность контроля", и стремимся, таким образом, не к максимуму контроля, а к оптимуму.

Заметим, что в методе ограниченного хаоса было целесообразно движение от хаоса к порядку, постепенное усложнение порядка. В приложении этого метода к контролю более типичным решением становится постепенное снятие контролирующих ограничений, упрощение системы контроля. Главное, что следует уяснить в этой модели, — нужно постоянно искать баланс, гармонию контроля и самостоятельности.

Приведем тот же график, что мы приводили для метода ограниченного хаоса, только заменим "порядок" на "контроль". График изображает зависимость совокупной полезности (в частности, результативности процесса) от степени контролируемости. Низкая контролируемость (этап 1) — скорее всего низкие результаты. Дальше при возрастании контролируемости результаты растут (этап 2), доходят до максимума и, наконец, при дальнейшем усилении контроля начинают снижаться.

Мысль об отказе от части контроля, как правило, кажется менеджеру опасной и еретической. Наиболее ярко эту мысль выразили Питерс и Уотермен в своей книге "Фактор обновления": "Нужно отказаться от контроля, чтобы добиться контроля". В частности, отказаться от контроля за процессом, чтобы получить контроль за результатами. Это очень похоже на "делегирование проблемы подсознанию", о котором мы писали в третьей части. Психологически очень сложно запретить себе думать о проблеме, переключиться на что-то другое — фактически "отказаться от контроля" за работой мозга над этой проблемой. Но только такой путь позволяет гарантировать (а следовательно, и контролировать) результат.

Отметим, что идее Уотермена не хватает некоторой сбалансированности, как идеям многих последующих "гуру менеджмента", взывающих к гуманизму, передаче подчиненным полномочий, и т. д. Из крайности тотального контроля, характерного для бюрократических и механистических школ менеджмента, они бросились в другую крайность — свобода, гуманизм и всеобщая творческая инициатива на грани анархии, превращающие фирму в какой-то "клуб по интересам". В дальнейшем изложении мы попытаемся пройти между Сциллой и Харибдой этих двух крайностей и предложить читателю методы создания оптимального уровня контроля за тем, как используется время его сотрудников. Методы, гарантирующие и высокие результаты, и высокую удовлетворенность сотрудников процессом работы.

Прежде чем налаживать систему контроля расходов рабочего времени, определитесь: вам шашечки или ехать? Если контроль не самоцель, а средство, будьте готовы при необходимости от него отказываться.

 

Доверят ли грузчику проектировать подъемный кран?

Прежде чем рассматривать способы "встраивания" тайм-менеджмента в систему управления организацией, нужно изложить несколько основных схем и понятий, которые нам для этого пригодятся. В предыдущих частях книги мы пытались ответить на вопрос: "Как эффективно управлять собой?", а для этого нам нужно было знать, "как устроено управление вообще". Для построения логичной системы самоуправления нам был полезен рефлексивный контур "анализ-моделирование-регулирование", известный из кибернетики и описывающий любые процессы управления. Сейчас мы немного усложним схему и рассмотрим взаимодействие двух рефлексивных контуров — руководителя и подчиненного.

Ваш подчиненный анализирует, моделирует и изменяет какой-то объект или процесс (подчиненный изображен серым цветом). Если у него что-то не получается, неумелый руководитель помогает ему справиться с работой, направляя свои усилия на тот же объект, что и подчиненный (левая часть рисунка, рефлексивный контур руководителя изображен прерывистой линией; объект деятельности подчиненного — прямоугольником). Например: "Иван Петрович, мне не хватает для буклета информации по., не знаю что делать! — Подожди, у меня где-то была ссылка на сайт этой фирмы."

Умелый руководитель не пытается сделать за подчиненного его работу. Он может разбираться в ней даже хуже подчиненного и не видеть в этом никакого умаления своего авторитета. Умелый руководитель работает с картиной мира подчиненного. Вместо того чтобы помогать подчиненному делать его работу, руководитель изменяет его картину, модель мира (правая часть рисунка). Например: "…мне не хватает информации по…" — "Возьми в шкафу на третьей полке учебник по поиску информации в Интернете, он спасет гиганта мысли".

Естественно, поначалу такой подход отнимает несколько больше времени. Проще быстро ответить на вопрос, чем потратить 10 минут на развитие подчиненного, после которого такие вопросы никогда не возникнут. Но "помогающий" руководитель обречен постоянно "решать проблемы" и разгребать текучку. Если он заболеет или уедет в отпуск, фирму или подразделение начнет трясти и лихорадить. А "развивающий" руководитель выстраивает систему так, чтобы его необходимое вмешательство было минимальным, и может спокойно и неторопливо заниматься стратегическими вопросами. Один из "отцов" системного анализа, Стаффорд Оптнер, сформулировал это следующим образом:

"Задача высшего руководства организации — не выработка решений, а конструирование процесса выработки решения и наблюдение за его действием. Способность руководителя среднего звена предлагать хорошие решения не является основанием для выдвижения его в состав высшего руководства. Это было бы подобно тому, чтобы поручать проектирование грузоподъемной машины штангисту, на основании того, что он хорошо поднимает тяжести".

Управление с помощью воздействия на модели подчиненных, процессы принятия ими решений, можно назвать "управлением через картины мира". Такое управление позволяет в значительной степени разрешить противоречие между свободой и контролируемостью, намеченное в первом разделе этой части. Действительно, вмешиваясь в абстракции (методы, принципы, установки.), на основе которых человек принимает решения, вы не вмешиваетесь в его работу собственно над объектом деятельности. Таким образом, противоречие "контролировать — не контролировать" разделено в структуре: вы контролируете то, что является объектом управления для вас (модель, с помощью которой подчиненный принимает решения), и не контролируете то, что является объектом управления для подчиненного. Но отсюда возникает вопрос, являющийся одним из основных для всего дальнейшего изложения: Как контролировать модели, с помощью которых подчиненные принимают решения, и чем здесь может быть полезен тайм-менеджмент?

Подведем итоги вступительного раздела этой части. Чтобы добиться высокой эффективности деятельности, контролируемости ее результатов, нужно выстраивать максимально независимую от вашего текущего вмешательства, самостоятельно работающую систему. Для этого нужно сознательно и целенаправленно воздействовать на модели, с помощью которых принимают решения ваши сотрудники. Эти модели состоят из принципов, стереотипов, методов, и других элементов мышления, а на уровне фирмы — из элементов корпоративной культуры, таких как традиции, убеждения, ценности и т. п. Основной вопрос, в котором нам нужно разобраться, — как управлять этими моделями и контролировать их содержание таким образом, чтобы гарантировать максимальную эффективность деятельности фирмы. В качестве ответа на этот вопрос будет показано, как сделать "тайм-менеджерскую бациллу", вирус эффективности и развития, мощнейшим инструментом воздействия на корпоративную культуру организации, инструментом "управления через картины мира".

Заставлять людей эффективно выполнять свою работу — занятие такое же трудоемкое, как и толкать автомобиль руками. Чтобы он поехал сам, нужно найти рычаги и кнопки, но для этого требуются определенные знания и мыслительные усилия.

ТМ-ДИСКУССИИ

"Человек, разбей часы!"

Продолжаем публиковать выдержки из дискуссии создателя сайта "Организация времени" с одним из его первых посетителей С. М. Хозяиновым, сентябрь 2000 г.

…Второе соображение касается цели работы.

Зачем мы работаем? Я как раз недавно беседовал на эту тему с рядом товарищей. Так вот, люди, работающие на частных предприятиях, ясно осознают и видят, что работают они "на дядю". Их эксплуатирует собственник средств производства. Эксплуатирует жадно и часто глупо. Его благосостояние растет год от года весьма заметно, чего не скажешь о нанятых им рабочих и служащих. Зачем же этим людям организовывать рабочее время?! Чтобы увеличить доходы эксплуататора? Практика жизни моя и моих знакомых и друзей не позволяет верить в сказки о том, что чем лучше работаешь, тем больше платят! Платят совсем за другое! За то, что родственник, за то, что знакомый, за то, что одной нации с ним, за лизоблюдство, стукачество, подхалимаж. Возможно, где-то ценят профессионалов и работяг, но это все в теории. По жизни вижу другое.

А люди, работающие на государство, видят, что получают мизер, что зарплата определяется какой-то табелью о рангах и что, самое главное, наше государство подмято олигархами и служит скорее им, чем нам всем. Так зачем?..

Что же касается "свободного времени", то пытаться организовать его — утопия. Зачем я пашу на работе, как не чтобы расслабиться после?

Возможно, найдутся единицы, способные заняться организацией времени, но не могу таковых представить среди всех своих знакомых и друзей! Русских.

Эх, Глеб, Вы певец закабаления человека! Ваши секундомеры как кандалы! Не пудрите мне голову сказками о том, как я хорошо отдохну, после того как хорошо поработаю на буржуя. Мне не надо лучше. Я займусь, возможно, чем-то подобным Вашей методе, когда буду работать на себя! А пока работа для меня просто неприятная необходимость, а творю я, только когда предаюсь своим хобби и взахлеб. И не надо этих экономий и выкраиваний. Больше — не значит лучше! Чувство свободы от времени, его хода и диктата дорогого стоит.

Человек, разбей часы!!!

 

Эпидемия ТМ-бациллы: цели и результаты

 

Тайм-менеджмент как инструмент организационного развития

 

На первый взгляд организация личного времени сотрудников — далеко не те 20 % возможных мероприятий, которые дадут 80 % прироста эффективности фирмы. Действительно, доля фонда оплаты труда в обороте предприятия в нашей стране сравнительно мала, даже в интеллектоемких отраслях. При этом в большинстве случаев еще не использованы другие способы повышения эффективности — налаживание элементарного регулярного менеджмента, разработка корпоративной стратегии и т. д. Таким образом, складывается впечатление, что тайм-менеджмент нужно внедрять в последнюю очередь — когда будут исчерпаны другие резервы эффективности.

Такой взгляд на тайм-менеджмент справедлив, если считать его исключительно инструментом повышения эффективности. В этом разделе мы покажем, что тайм-менеджмент может быть также инструментом организационного развития, изменения корпоративной культуры, готовящего почву для других преобразований и облегчающего их осуществление.

 

Два разных "тайм-менеджмента"

Прежде чем говорить о роли тайм-менеджмента в повышении корпоративной эффективности и организационном развитии, нужно определиться, что такое корпоративный тайм-менеджмент. Под этим термином могут скрываться две очень разные вещи.

Существует область управленческих технологий, непосредственно связанных с управлением временем фирмы, которые касаются в первую очередь систем управления. Если изобразить отдельного работника небольшим квадратом внутри большого квадрата — фирмы, то эта "сюжетная линия" будет изображена заштрихованным внешним квадратом при нетронутом внутреннем. Здесь основное внимание уделяется организации работы системы в целом, а эффективное использование времени каждого отдельного работника становится следствием правильно выстроенной системы. В наше время за это направление "отвечают" реинжиниринг бизнес-процессов, проектный менеджмент, тотальное управление качеством и т. п. Все это — технологии "управления временем фирмы". Как и раньше, мы уточняем: управлять временем невозможно, можно управлять организацией деятельности, для которой одним из важнейших критериев качества являются именно временные параметры.

Вторая "сюжетная линия" в корпоративном управлении временем говорит об организации личной работы, которую человек осуществляет по собственному почину, не желая тратить напрасно невозобновимые ресурсы своего времени, а в конечном итоге — своей жизни. На схеме эту ситуацию можно изобразить заштрихованным внутренним квадратом при нетронутом внешнем. В русле этой линии лежат те методы организации времени, которым посвящена наша книга. К методам этой "сюжетной линии" относятся тайм-менеджмент в узком смысле слова, как система технологий управления личным временем, а также различные технологии личностного роста.

Сразу можно определить области "оптимальной применимости" технологий из этих двух групп. Чем более механистична работа персонала и всей организации в целом, чем меньше в ней требуется творческая инициатива каждого отдельного исполнителя, тем более актуальны технологии первого типа. Например, операционистке в банке практически не нужен личный тайм-менеджмент. Нужна грамотно выстроенная система управления, математически просчитанное распределение потока клиентов и необходимое число операционисток разной квалификации, эргономично организованные рабочие места, жесткий внешний контроль качества работы (вплоть до видеонаблюдения с последующим "разбором полетов") и т. д. То есть совершенно классический фордовский конвейер, практически не нуждающийся в гуманных рассуждениях "гуру менеджмента" второй половины XX в.

Если же от исполнителя требуется не только четкое и быстрое выполнение жесткой должностной инструкции, но и самостоятельная инициатива, принятие нестандартных решений, распределение ресурсов, готовность брать на себя ответственность — незаменимыми становятся технологии второй группы. Например, в том же банке наряду с оперзалом появилась группа менеджеров, работающих с клиентами индивидуально. Такой менеджер универсален: он может оформить клиенту платеж, тут же предложить страховку, дать в пределах своих полномочий скидку на услуги банка, за чашечкой кофе побеседовать о погоде, перспективах развития фондового рынка в России и наилучших способах инвестирования средств клиента с учетом специфики его деятельности и т. п. Ясно, что для многих клиентов такое "не механистическое" взаимодействие с банком гораздо более удобно. Можно общаться все время с одним и тем же менеджером, который вас хорошо знает, может кастомизировать, "заточить" услугу банка под вашу специфику и т. д. Ясно при этом, что такой менеджер гораздо динамичнее будет реагировать на запросы клиента и рынка в целом, будет прочнее "привязывать" клиента к банку.

Но очевидно также, что для этого менеджера потребуются совершенно иные методы организации труда, чем для операционистки. Здесь уже нельзя просто оптимизировать систему документооборота, формализовать должностные инструкции, детализировать все действия персонала — одним словом, организовать фордовский конвейер. Описанный "универсальный менеджер" принимает самостоятельные решения, целиком организует весь процесс своей работы с клиентами. Соответственно он должен владеть технологиями организации личного труда, повышения личной эффективности, т. е. технологиями второй "сюжетной линии", не "организационно-механистической", а "человеческой".

Итак, "корпоративных тайм-менеджментов", как выясняется, есть как минимум два очень разных вида. Наша книга посвящена в основном второму — "человеческому". Но интересно, что его значение не ограничивается повышением эффективности свободных, принимающих решения, самостоятельно организующих свою деятельность работников. "Личный" тайм-менеджмент благодаря своим глубоким и не очевидным на первый взгляд свойствам оказывается достаточно сильным двигателем не только личной, но и корпоративной эффективности.

 

Личный тайм-менеджмент и корпоративная эффективность

В первой части, посвященной хронометражу и оценке личной эффективности, мы приводили случай из практики, ярко показывающий механизмы действия "бациллы эффективности". Напомним несколько мыслей клиента, на цитатах из отзыва которого было построено повествование:

"(Наиболее важный результат хронометража личных расходов времени.) …Я начал остро ощущать неэффективность всех происходящих вокруг процессов. Появилось так называемое "чувство времени", быстро переросшее в "чувство эффективности", немного зудящее ощущение не идеальности организации работы вокруг. Результатом явилось создание в компании вокруг себя "зоны эффективности", т. е. такого жизненного пространства, попав в которое окружающие могут комфортно себя чувствовать только в том случае, если они эффективно расходуют свое и чужое время".

"В результате время выполнения стандартных операций по отделу тестирования, к примеру, удалось сократить на 40 %. Это позволило выполнять тестирование новой версии системы за 6 рабочих дней вместо 2 недель ранее. Хотелось бы подчеркнуть, что это было достигнуто исключительно оптимизацией стандартных процессов силами самого подразделения".

Таким образом, созданный с помощью хронометража своеобразный "вестибулярный аппарат", отслеживающий эффективность процессов, не ограничивает область своего действия личной работой обладателя. Он заставляет по-другому взглянуть на все окружающее, в том числе с точки зрения эффективности процессов, в которых человек участвует. На рисунке схематически изображено распространение "бациллы эффективности". Начав заботиться о своем времени, человек очень быстро понимает: потери его личного невозобновимого и невосполнимого времени напрямую связаны с неэффективностью корпоративной системы управления. Например, специалисты отдела ценных бумаг, принимающие решения на миллионные суммы, занимаются переноской шкафа, потому что секретари (приближенные к "телу") решили сэкономить копейки на грузчиках. Если эти сотрудники обучены тайм-менеджменту и осознают, что такие казусы — потери не только владельца фирмы, но и потери их собственного времени, они будут относиться к таким ситуациям совершенно по-другому. Например, пойдут к собственнику и в цифрах покажут, сколько он потерял из-за такой "экономии" и что нужно сделать, чтобы подобные ситуации не повторялись.

Заметим, что изменения, инициированные самими работниками, гораздо более эффективны, чем навязанные извне (начальством, консультантами, и т. п.). То, что работник сам придумал, он охотно будет воплощать в жизнь; при этом работник лучше всех информирован о реальном состоянии дел — он ближе всего к потребителю, к работе, которую сам выполняет, и т. д. Таким образом, именно рядовые работники являются наилучшим "ресурсом" для реализации идеального конечного решения: "Фирма сама повышает свою эффективность". Поэтому совершенно не напрасно в принципах тотального управления качеством (TQM) предусмотрено вовлечение всего персонала в работу по совершенствованию процессов управления фирмой. Это очень разумно. Хотя, чтобы этого добиться от сотрудников, нужно приложить определенные усилия.

Мы видим, что запущенная в сотрудников "бацилла эффективности" при грамотном применении может не сразу, но с нарастающей силой влиять и на корпоративную эффективность. Теперь покажем, что такой "окольный" подход к повышению корпоративной эффективности может оказаться достаточно полезным для проведения масштабных преобразований.

 

ТМ-бацилла как "удобрение почвы" для изменений

Проблема, с которой неминуемо приходится сталкиваться при любом изменении системы управления фирмой, — сопротивление работников. Отчасти это сопротивление объясняется рациональными причинами и может быть преодолено на рациональном же уровне, объяснением человеку неочевидных для него преимуществ от наведения порядка в системе. Отчасти же такое сопротивление вызвано иррациональными факторами — естественным отторжением от всего нового, непривычного, того, необходимость чего еще не осознана. На схеме эта ситуация изображена насильственными, не принимаемыми человеком изменениями привычной внешней среды.

В этой ситуации предварительный "запуск ТМ-бациллы" может быть неплохой подготовкой почвы для изменений. Если "бацилла эффективности" занесена в голову человека и заработала по схеме, описанной выше, если он начал считать и ценить свое личное время, он гораздо легче способен воспринять идею наведения порядка на уровне фирмы, как было показано в предыдущем подразделе. При этом распространение "бациллы эффективности" среди персонала фирмы приводит к изменениям корпоративной культуры, сходным с выработкой "чувства времени" и "чувства эффективности", происходящей на уровне одного человека. Беремся утверждать, что корпоративная культура, "поведенная на эффективности и развитии", является таким же мощным фундаментом для любых организационных преобразований, как и "чувство эффективности" — для освоения техник тайм-менеджмента на уровне отдельной личности. Проще говоря, если есть готовность на уровне мышления и корпоративной культуры, нужные изменения "вырастут" сами, их не придется внедрять насильно.

Обратим внимание, что, говоря о "запуске ТМ-бациллы", мы пока ведем речь исключительно о добровольном применении человеком тех или иных методик. То есть хронометраж в данном случае — это вовсе не внешнее наблюдение специалиста по научной организации труда. При этом, даже если всего 10 % работников всерьез заинтересуются организацией своего времени и начнут предпринимать усилия в этом направлении, эта "закваска" рано или поздно скажется на всех окружающих. Дальше мы будем говорить и о роли элементов принуждения в "засеве ТМ-бациллы", но следует ясно понимать, что прочная основа для "прорастания бациллы" — только личная заинтересованность человека. Это путь медленных, эволюционных, расчитанных на долгосрочную перспективу изменений мышления.

Любые финансовые, материальные и подобные им ресурсы эффективности исчерпаемы. "Бацилла эффективности" высвобождает "внутриатомную энергию" человеческого, творческого ресурса, которая как источник развития неисчерпаема.

ТМ-МЕТОДОЛОГИЯ

Корпоративный тайм-менеджмент XXI века

На вопросы редакции сайта  отвечает "аксакал" тайм-менеджерского сообщества Сергей Козловский, генеральный директор софтверной компании "Нилитис", Минск

Вопрос: Ваш путь начался в советскую эпоху. Изменились ли способы управления временем со сменой эпох и видов деятельности?

Ответ: Способы управления временем, делами, людьми меняются непрерывно. Те, кто знаком с книгой Билла Гейтса "Бизнес со скоростью мысли", наверное отметили то, что хотел сказать миру великий менеджер. А сказать он хотел, что мир изменился в очередной раз, и способы управления и самоуправления тоже должны измениться — как для людей, так и для корпораций. И поверьте мне, а еще лучше проверьте сами у Гейтса, тайм-менеджмент играет большую роль в этих изменениях.

Основной вектор изменений — рост роли личности. В XX в. воевали армии солдат, главным достоинством которых считалось безусловное послушание. В XXI в. все решают точечные операции спецназа, где каждый участник наделен правом принимать самостоятельные решения. Там, где бессилен колхоз, — там справляется один фермер.

Вопрос: Что дали новые времена, опыт работы с западниками?

Ответ: Опыт работы с западниками в 1996 г. заставил меня пережить культурный шок. Шок возникает из-за смены системы ценностей. А это нелегко — менять ценности. И должен сказать, что опыт применения ТМ оказался совсем не лишним. ТМ дает резервы, позволяющие справиться с шоком.

ТМ — это правильный путь ликвидации халтуры, расхлябанности в самом главном. В собственной жизни. Но нужно знать меру. Нельзя все регламентировать. Когда я увидел, как работают японцы, — я ужаснулся. Они почти ликвидируют элемент хаоса в работе. А это уменьшает творческую потенцию, которая невозможна без свободы, без того же хаоса.

Вопрос: Насколько, по Вашему мнению как опытного управляющего, актуально пересечение тем персонального и корпоративного ТМ? Нужно ли уделять время развитию ТМ-навыков среди подчиненных и как это сделать?

Ответ: ТМ и сходные методики могут эффективно применять только свободные люди. Люди, которые добровольно выбрали свой путь.

ТМ легко перепутать с системой Тейлора или конвейером Форда. И стать надсмотрщиком себе или другим. Тогда ТМ будет неэффективен. При насилии эффективны другие способы. И мы их знаем.

Но эволюция цивилизации идет в сторону самоорганизующихся корпораций и людей. В монгольском войске казнили всю десятку за отступление одного. В современной корпорации каждый выбирает свой путь достижения общей цели. И если кто-то отступает от начального плана — он взвесил издержки во имя пользы всех. И без необходимости не будет дергать окружающих. Он берет на себя риск.

Это свобода и ответственность. Это и есть путь развития — поиск, обучение, воспитание людей, способных к свободе и ответственности. Таким образом, тайм-менеджмент становится профессиональным инструментом преобразования организаций и людей.

 

Пример развития: собственник и ТМ-бацилла

 

Покажем, как работает "тайм-менеджерская бацилла", на примере из практики. Выбирая кейс для этой части книги, мы остановились на том, который наиболее ярко демонстрирует закономерности "самопрорастания" тайм-менеджерской бациллы в организации. Поскольку проект был достаточно длительным, мы акцентируем внимание на первой, наиболее ответственной его стадии, когда решается — дадут ли ростки заброшенные ТМ-зерна.

 

Личность и стратегия

Тайм-менеджмент для первого лица. За консультацией по вопросам личного тайм-менеджмента к автору обратился собственник и генеральный директор производственного предприятия, одного из лидеров на рынке своей продукции — строительных товаров. При этом вопрос изначально был поставлен с корпоративным "прицелом" — "сначала хотел бы попробовать на себе, а затем, если понравится, — проведем семинар для топов". Отметим здесь одно очень важное требование к успешному ТМ-проекту — личный пример и личное участие руководителя (в случае проектов на уровне фирмы — первого лица компании). Про то, что успешные организационные преобразования, как правило, требуют тщательного личного внимания первого лица, уже исписаны тонны бумаги, и мы этот тезис подробно разворачивать не будем. В нашем случае, в силу специфики тайм-менеджмента, к этому добавляется еще и требование личного примера руководителя. "Шеф тоже делает это" — мощнейший мотивирующий фактор; "шеф работает по-старому, а из нас хочет выжать последние соки новомодными выдумками" — мощнейший демотивирующий. Вспомним сказанное в третьей части книги о "персональном менеджменте качества" — в вопросах личного времени важно не то, что ты говоришь, а то, что ты предъявляешь. В частности, "начав с себя", руководитель получает возможность осуществлять очень способствующие развитию "гомеопатические воздействия" такого рода:

"…(Над чем нужно работать в ходе проекта.) Жалобы "топов" на нехватку времени. В основном это нечетко сформулированные "попискивания". Сейчас их стало поменьше, после того как я пару раз мимоходом сказал, что занимаюсь ТМ и вижу у себя резервы времени…"

При работе над проектом перед автором стояли достаточно непростые задачи, поскольку регулярный менеджмент в компании уже был налажен очень хорошо, равно как и личный тайм-менеджмент генерального директора. Свободное владение современными технологиями (планирование в Outlook, синхронизация с Palm, активная работа с e-mail и т. п.), личная пунктуальность и склонность к плановой работе и т. д. Тем не менее с помощью хронометража и анализа деятельности в ходе консультаций были выявлены и задействованы достаточно большие резервы эффективности. Сам руководитель описывает это в отзыве по итогам консультирования следующим образом:

"Познакомится с системой мне пришлось, находясь в отпуске и листая какой-то деловой журнал. Внимание привлекла статья Г. Архангельского про хронометраж. Зацепил простой и ясный стиль изложения вроде бы знакомых вещей, но каким-то другим "боком", более выпуклым и наглядным. Некоторые вещи и процессы, на которые обычно я не обращал внимания, так как считал их само собой разумеющимися, были представлены в новом и достаточно интересном свете. Основная идея, которая зацепляла сразу, — почему это так просто, если дает такой интересный эффект? Что-то здесь не так…

Решил проверить лично. По возвращения из отпуска связался и встретился с Глебом. Письменный текст приобрел речевую и эмоциональную окраску. Позитивное восприятие усилилось. Начали с хронометража…

…Главным итогом можно считать то, что теперь на вопросы времени и организации работы я смотрю, даже не ведя хронометраж, как бы сквозь очки, которые дают резкость и контрастность по сравнению со взглядом на мир без них. Кто носит очки — тот поймет! Даже чтобы испытать это удовольствие, стоило потратить время, силы и деньги. Чего и желаю тем, кто еще не в курсе!"

Помимо отмеченной клиентом выработки "чувства эффективности" был достигнут ряд других результатов, связанных с оптимизацией и упрощением персональной системы планирования и контроля, разработкой личной системы анализа результатов хронометража, формализацией стратегии и приоритетов, и т. п. В целом, клиент оценил прирост личной эффективности по итогам работы примерно в 30 %.

Принципы корпоративного внедрения ТМ-бациллы. Естественно, уже на начальном этапе консультирования по личному ТМ возникли "корпоративные" вопросы. Для их успешного разрешения сразу было сформулировано несколько основных принципов, на основании которых разворачивалась программа ТМ-преобразований. Как мы помним, одной из основных особенностей непрожективного подхода, наиболее адекватного для осуществления организационного развития, является несвязанность мышления четкими измеримыми целями, управление на основе более абстрактных конструкций — надцелей и принципов, позволяющих гибко управлять хаотичным и часто непредсказуемым процессом преобразований.

Первым и важнейшим из таких стратегических ориентиров стала сформулированная и схематизированная клиентом его стратегия управления. На схеме изображен собственник (в центре), движущийся к своей цели (звезде). Возможная и распространенная стратегия управления изображена слева: руководитель "подталкивает" подчиненного к цели. Стратегия клиента изображена справа: он считает более эффективным (и автор с ним согласен) мягкую помощь (изображена пунктиром) человеку в поиске его собственной цели, путеводной звезды, где-то в окрестностях основной цели собственника. Таким образом (формулировка клиента), "человек из орудия становится соучастником".

Нетрудно заметить, что такой подход полностью соответствует всему сказанному выше о возрастающей роли личности в постиндустриальной экономике и является, на наш взгляд, тем более адекватным, чем более дерзкие и инновационные цели ставит перед собой и своей фирмой руководитель. Но стоит предостеречь читателя от возможного отождествления описанного подхода с гуманистической мягкотелостью в духе "дайте людям волю — и всем сразу станет хорошо". Тот же самый руководитель по поводу своей схемы говорил: "Ну а если менеджер не может или не хочет найти свою звезду, то пока я сижу здесь (обводя главного человечка на схеме), ему приходится это место покинуть (обводя левого человечка, который так и не научился сам активно двигаться в направлении цели, без пинков сверху)". При этом у руководителя была прекрасно налаженная система контроля ("шеф никогда ничего не забывает" благодаря Outlook→, естественно), а также готовность применять не только "пряник", но и "кнут". Все это мы считаем достаточно важной составляющей успешного ТМ-проекта, поскольку повышение свободы людей будет полезно для фирмы только в том случае, когда оно связано с повышением их ответственности. Иначе продуктивный "ограниченный хаос" превратится в разрушительный неограниченный.

Организационная стратегия. Одновременно с главным принципом "Люди хотят повышать свою эффективность сами" клиент сформулировал несколько ключевых пунктов организационной стратегии своей фирмы.

"Организационная стратегия нашей фирмы состоит в следующем:

— при соблюдении иерархичности структуры и четком распределении ответственности за бизнес-процессы сотрудники должны принимать все большее участие в проектных работах по матричной схеме;

— мы должны добиться эффективных коммуникаций по горизонталям на всех уровнях, необходима тотальная информированность о планах, результатах, проблемах, успехах как важный фактор мотивации;

— людей/специалистов должно быть чуть меньше, чем нужно, с производительностью труда и его оплатой чуть выше, чем в среднем на аналогичных должностях в других компаниях, причем при их интенсивной самоорганизующейся работе, нацеленной на общий результат".

При этом были сформулированы основные предпосылки и соображения, давшие основания именно для такой стратегии (даем в своей формулировке "по мотивам" обсуждения стратегии с клиентом):

• возрастающие требования к инновационности, динамичности бизнеса повышают актуальность использования проектных форм работы и матричной структуры организации;

• неумение сотрудников видеть и учитывать общую картину деятельности фирмы создает основные проблемы с эффективностью (как формулирует сам собственник: "Кто-то в своей части/подразделении все вроде бы сделал неплохо, но о том, как это согласуется с деятельностью смежных подразделений, или не подумал, или подумал плохо. Вопрос естественно начинает решаться уровнем выше. Удовольствие сомнительное, эффективность — сами понимаете… подчиненные при передаче информации слишком много упускают, фильтруют, на свой взгляд, информацию, которая, по моему разумению, должна доходить до всех");

• продуманная организационная стратегия должна помочь сделать фирму максимально "мускулистой", не имеющей ни грамма "лишнего жира" и при этом способной "поднимать тяжести" более серьезные, чем другие игроки рынка, что даст фирме несомненные конкурентные преимущества.

Нетрудно заметить, что фактически организационная стратегия здесь рассматривается неотрывно от информационной и слегка затрагиваются вопросы "энергетической", "мотивационной" стратегии. Это неудивительно, так как управление временем, информацией и энергией людей, этими "неосязаемыми" ресурсами, становится в новой экономике все более насущным. Подробнее об этом мы скажем в третьем разделе, формулируя основные принципы создания организационной стратегии.

Заметим, что способы формирования и воплощения организационной стратегии в жизнь выходят за рамки тематики нашей книги, поэтому в рассматриваемом кейсе мы затрагиваем их лишь вскользь, для понимания читателем контекста, в котором внедрялась ТМ-бацилла. Более важны для тематики "ТМ-обацилливания" вопросы изменения корпоративной культуры.

 

Корпоративная культура и "бацилла эффективности"

Гомеопатические точечные воздействия. В предисловии и в первой части книги был подробно разобран тезис: никакие методы и приемы управления временем не будут по-настоящему полезны, если они не основаны на прочном фундаменте — мышлении, направленном на эффективность. На корпоративном уровне роль такого "эффективного мышления" играет корпоративная культура, в которой должна прорастать "организационно-трудовая бацилла". Если "прививка" ТМ-бациллы к корпоративной культуре была удачной, люди будут повышать свою и корпоративную эффективность сами; если ТМ-бацилла не прижилась, никакие насильственные организационные преобразования не помогут достичь максимума эффективности.

Корпоративную культуру, как и мышление человека, невозможно изменить распоряжением "сверху". Она изменяется лишь благодаря личному примеру, точечным "гомеопатическим" воздействиям, эволюционным изменениям в мышлении людей. Такие преобразования невозможно запланировать, можно лишь поддерживать и стимулировать естественные процессы развития, не пропуская самозарождающиеся ростки нового. В описываемом проекте жизнь сама подарила нам один из таких ростков:

"Здравствуйте, Глеб!

Две новости (как обычно).

1. Плохая — я ничего не успеваю, кроме хронометража…

2. Хорошая — один из моих сотрудников стал вести хронометраж. Вчера прибежал вечером в восторженно-возбужденном состоянии от полученных за первый день результатов".

Таким образом, "дверь" для выхода ТМ-бациллы на корпоративный уровень нам не пришлось "назначать" — она появилась сама, т. е. была органична для фирмы, не являлась выдуманным из головы искусственным насилием над ней. Этот сотрудник (руководитель отдела информационных технологий) был первым менеджером компании, познакомившим с ТМ-бациллой подчиненных, и таким образом, сделавшим свой отдел "областью" пилотного ТМ-проекта.

Через два дня после появления этого первого "ростка" бациллы на корпоративном уровне состоялась встреча автора с собственником, на которой основное внимание было переключено с личного тайм-менеджмента на корпоративный. Убедившись на личном примере и на примере своего сотрудника в возможностях ТМ-бациллы, собственник принял решение предложить своим топ-менеджерам тайм-менеджерский семинар автора. При этом в полном соответствии со стратегическим принципом "люди должны сами захотеть" собственник предложил достаточно простую и изящную схему, позволившую обеспечить добровольность и высокую мотивацию участников.

В корпоративной культуре фирмы давно уже была традицией возможность финансового участия фирмы в обучении сотрудника (получении второго высшего образования и т. п.). Естественно, при этом сотрудник брал на себя определенные обязательства по качеству учебы и отчитывался в этом перед руководством. В нашем случае собственник решил провести эксперимент, применив эту же схему уже к внутрикорпоративному обучению. Он предложил автору сделать небольшую презентацию своего семинара перед топ-менеджментом фирмы с тем, чтобы предложить им свободное участие в семинаре целиком за свой счет.

Осмыслив эту идею, автор понял, что она весьма удачна и, как любое сильное решение, убивала сразу несколько зайцев. Во-первых, существенно повышалась мотивация обучаемых: когда вложены свои кровные деньги, отношение к обучению понятным образом изменяется. Во-вторых, более справедливо распределялись затраты: снижение нагрузки на собственника в данном случае логично, так как тайм-менеджерские навыки работают не только на него, но и на самого работника, повышая его весомость на рынке труда. И наконец, что самое главное, свободный выбор людей "идти/не идти" подкреплялся весомыми материальными соображениями, что делало этот выбор более осмысленным и ответственным. Естественно, будучи сделан, такой выбор сильнее влияет на дальнейшие поступки человека, в том числе на его отношение к ТМ-теме. Понятно, что предлагать такой выбор можно только достаточно высоко развитым и стремящимся к дальнейшему развитию людям, но с этим, судя по принципам и управленческому стилю собственника, в данной фирме все было в порядке.

Технология добровольного высокомотивированного обучения. Через некоторое время была проведена краткая презентация программы (на нее было выделено полчаса перед очередным ежемесячным совещанием). Перед презентацией топ-менеджеры заполнили небольшую анкету, результаты которой были обработаны секретарем и озвучены непосредственно после презентации. В анкете 65 % присутствующих отметили, что нехватка времени мешает их работе/личной жизни; 100 % выразили желание овладеть методиками, позволяющими больше успевать; 100 % ответили утвердительно на вопрос: "Если вы будете больше успевать, будете ли вы больше зарабатывать?"

Собственник в кратком вводном слове к презентации отметил актуальность ТМ-тематики для фирмы и поделился личным опытом первых недель хронометража. Была озвучена его оценка эффективности программы: "Удалось изыскать около 30 % дополнительного полезного времени за счет более рациональных способов организации работы". Кроме того, он упомянул существенное улучшение системы личного контроля за счет оптимизации способов обзора задач в Outlook, перехода от стандартных "напоминалок" к методам контекстного планирования, предложенным консультантом. "Все вы, думаю, почувствовали на себе, что относящуюся к каждому из вас информацию я теперь нахожу гораздо быстрее и контролирую исполнение задач еще более своевременно, чем раньше". Наконец, собственник озвучил предлагаемую схему проведения ТМ-курса, на условиях полной добровольности участия и 100 %-ной оплаты курса самими обучаемыми.

Своим опытом применения ТМ-подходов в общении с подчиненными и достигнутыми за первые недели "пилотного проекта" результатами поделился также руководитель IT-отдела. После этого автор книги кратко рассказал о содержании ТМ-программы и о схеме проведения обучения. Был предложен курс из четырех четырехчасовых мини-семинаров с двухнедельными интервалами, причем те, кому не понравился первый, могли отказаться от участия в программе (дополнительное "обеспечение добровольности участия", предложенное консультантом собственнику).

После выступления консультанта были озвучены результаты первого анкетирования и проведено второе. Во второй анкете 71 % участников (10 человек из 14) ответили утвердительно на вопросы: "Считаете ли вы, что презентованная программа ТМ-обучения может быть эффективна?" и "Предполагаете ли вы, что, используя эту методику, вы повысите эффективность своей работы и работы своих подчиненных?"; двое затруднились ответить, двое ответили отрицательно. На главный вопрос: "Будете ли вы участвовать в программе обучения по предложенной схеме?" — утвердительно ответили 12 человек из 14. В анкете была также предусмотрена возможность предложить другую схему организации обучения и оплаты, которой никто не воспользовался, очевидно, сочтя предложенную схему достаточно логичной.

Первый мини-семинар также сопровождался анкетированием. Помимо обычных вопросов по содержанию и форме проведения, необходимых ведущему для совершенствования программы, было предложено в произвольных образных терминах описать нынешнее состояние организации своего времени и желаемые изменения в ходе ТМ-курса. Звучали фразы типа: "попрыгушка, придерживаюсь плана на 30 %", "хаотично на грани безумия", "нагромождение дел", "постоянный дефицит времени", "нынешняя деятельность вызывает чувство безысходности", "ощущение, что резерв личной эффективности не менее 40 %".

Важно отметить, что консультанту в ходе первого мини-семинара удалось донести основную идею — изменение корпоративной культуры совместными усилиями команды. Отмечалась как достоинство семинара возможность обсуждать с коллегами общие проблемы, звучало удовлетворение по поводу того, что "многие из фирмы готовы работать в этом направлении"; в анкетах были поставлены задачи типа: "Изменить корпоративную культуру и взаимоотношения внутри отдела (бережно относиться к чужому времени)". В одном из важнейших пунктов: "Что получили на семинаре такого, чего не могли бы достичь в ходе самостоятельной работы?" — топ-менеджеры отметили: "Выработка общекорпоративных правил здесь — это в несколько раз быстрее, чем если бы это инициировалось изнутри кем-либо"; "Необходимы корпоративные действия по культуре обмена информацией"; "Буду продолжать участие в семинарах для достижения общих договоренностей, общего понимания, культуры обращения с временем"; "На семинаре получили единое понимание тайм-менеджмента командой (если каждый по отдельности прочтет книгу, то количество интерпретаций будет равно количеству участников)".

В конце анкеты был задан еще один "вопрос на добровольность": "Будете ли вы принимать участие в дальнейшем обучении?" Из 14 участников (добавилось два человека, не присутствовавших на первой презентации и заинтересовавшихся темой "заочно") продолжать обучение захотели 12 человек, один не смог по техническим причинам, один отказался. Учитывая, что люди проходили недешевое обучение за собственные деньги, этот результат можно считать очень высоким.

Основные результаты обучения. Аналогичным образом оценивались итоги курса, который продолжался полтора месяца (четыре мини-семинара с двухнедельными перерывами между ними). В числе "личных" результатов отмечалось: "Больше удовольствия от потраченного на работу времени благодаря ТМ — новому направлению личностного развития"; "Достигнут нормальный баланс запланированных и внеплановых дел 60/40 %"; "Исчезло ощущение нехватки времени"; "Чувствую себя спокойно, времени на все хватает"; "В процессе работы с хронометражом научился реалистично планировать завтрашний день"; "Время — появилось внутреннее понятие. Если есть уверенность в себе, то все успеешь"; "Достигнуто управление хаосом неотложных дел"; "Точно знаю, когда сказать "нет" лавине поручений сверху"; "Получены количественные результаты по показателю "соответствие сделанного запланированному""; "Теперь около 60 % дел выполняются в срок".

Важнейшим результатом обучения автор считает достижение общего понимания на уровне команды топ-менеджеров. "Не могло быть получено при самостоятельной работе с книгой/сайтом"; "Видение данного аспекта деятельности коллегами"; "Культура общения улучшилась"; "Появилось командное видение проблем и наметились пути их решения. Большее понимание и умение ценить свое и чужое время"; "Все стали уважать время других"; "Извиняются все друг перед другом и даже иногда отказывают!"; "Более чуткое отношение к чужому времени"; "Первый толчок к началу. Команда единомышленников с общим языком общения".

В "корпоративной" области звучали, например, такие результаты: "Систематизация деятельности подразделения => спокойная работа, переход большой части деятельности из авральной в плановую"; "Классифицировал все задачи и разнес по времени"; "Чаще стал обращать внимание на различные количественные показатели"; "Более четко представляю, каким образом изменить систему планирования и организацию расписания"; "Практически весь отдел пошел учиться во 2-ю группу (аналогичного курса для среднего менеджмента), остальные очень интересуются".

Безусловно, ни один проект не бывает совершенным на 100 %. Основные недостатки, отмеченные в анкетах, касались желательности более сильного энергетического заряда от ТМ-курса, мотивации на немедленные активные действия. Отчасти это объяснялось "перекормленностью" топ-менеджеров обучением на тот период времени (у обучавшейся параллельно группы средних менеджеров энтузиазм был гораздо выше) плюс достаточно напряженным периодом подготовки корпоративного плана на следующий год. Отчасти же автор видит причину в недостатке тренингового, игрового момента. Стоит заметить, что подход к тайм-менеджменту как азартной и увлекательной игре, а не просто как к "организации времени", еще ждет своего разработчика. Некоторые элементы игрового подхода были применены в проекте, например, при оптимизации культуры телефонного общения.

Еще один недостаток, который автор хотел бы отметить на основе своих наблюдений, заключался в этом цикле обучения в недостаточном количестве элементов принуждения — достаточно жестких и четких домашних заданий с их проверкой и оценкой и т. п. В последующих проектах этот элемент принуждения автор, как правило, вносил с помощью программы "Учебный органайзер", описанной в приложении к этой части книги. Заложенные в ней задания на каждый день, допускающие перестановку и комбинирование, а также механизм обратной связи с помощью контрольных эссе позволяют, максимально сохранив свободу сотрудника в формировании индивидуально "заточенной" под его потребности программы, в то же время обеспечить максимальную "принудительность" выделения достаточного времени на обучение. "Принудительность" мы берем в кавычки, поскольку она при правильном подходе воспринимается сотрудником как благотворная, позволяющая "наконец-то отвлечься от рубки дерева и уделить время заточке топора".

 

Люди

сами

повышают эффективность

Мышление, направленное на эффективность, помогает человеку самостоятельно выработать все необходимые ему ТМ-методы, обеспечить "индивидуальный пошив" в создании системы личного тайм-менеджмента. Корпоративная культура, в которой забродила "бацилла эффективности", помогает сотрудникам фирмы самостоятельно наметить и выполнить те организационные преобразования, которые они считают наиболее актуальными, — без помощи со стороны руководства или консультантов. В описываемом корпоративном проекте можно отметить два достаточно заметных примера такого рода результатов ТМ-прививки.

Повышение эффективности с помощью обучения. Руководитель коммерческой службы (ключевое подразделение фирмы, включающее в себя отделы продаж, маркетинга и развития) пошел по тому же пути, что и генеральный директор. По собственной инициативе, считая ТМ-тематику актуальной для своей службы, он предложил менеджерам среднего звена пройти ТМ-обучение на таких же, как и у топ-менеджеров, условиях добровольности и оплаты за свои деньги. "Отклик" здесь был несколько ниже (12 человек из 20), но мотивация обучаемых оказалась даже более высокой, чем у "топов". Поскольку обучение проходило по той же схеме, что и у топ-менеджеров, и началось всего лишь на неделю позже, автор имел возможность сравнивать работу двух групп и иногда вносить в работу элементы "соцсоревнования". Также было чрезвычайно полезно отслеживать и показывать группам "вертикальные" ТМ-связи: "Должен вас похвалить, ваш директор на топ-семинаре неделю назад говорил, что резко сократилось число отвлечений от подчиненных в виде телефонных звонков. Да, это ваша лекция нас так впечатлила. Правда, теперь мы к нему чаще в дверь заглядываем!" И наоборот, на семинаре для "топов" время от времени звучало, например: "Группа коммерческого директора на прошлой лекции просила передать свое удовлетворение — шеф стал реже дергать, указания от него исходят более планомерно".

"Личные" результаты обучения по группе средних менеджеров были аналогичны результатам у топов: "Даже не задумывался, что можно посмотреть на свою деятельность со стороны", "Чувствую себя гораздо спокойнее", "Теперь знаю, что у меня масса резервов времени", "Исчезла боязнь, появилось знание того, с какого борта подойти" и т. п.

"Корпоративные" результаты были несколько выше. В ходе обучения регулярно возникали ситуации, когда, например, два начальника отделов, рассказывая о результатах самостоятельной работы, говорили: "Мы под впечатлением обсуждения поглотителей времени на прошлом семинаре договорились между собой, что теперь…" — и дальше излагаются приемы, с помощью которых эти менеджеры решили повысить эффективность взаимодействия между своими подразделениями. В итоговых анкетах звучали, например, такие корпоративные результаты: "Структурировала рабочий день подчиненных на блоки и пытаюсь ежедневно планировать их работу так, чтобы она затрагивала больше блоков, т. е. была разнообразной и не "проваливались" направления в работе", "Народ перестал бегать с одной проблемой, теперь приходят сразу с комплексом задач, дел, просьб и пр.", "Уже пытался передать знания о "похитителях времени" своим подчиненным" и т. п. При этом все менеджеры отмечали, что ТМ-тема вызвала большой интерес и они намерены постепенно "расти" в ней и дальше с помощью публикаций сайта, отмеченных для себя на семинаре методов и т. п.

Повышение эффективности с помощью новых схем работы. По другому пути, не обучения, а чисто "корпоративных" преобразований, пошел руководитель отдела информационных технологий, которого мы упоминали как одного из первых энтузиастов ТМ-темы в компании. С помощью директора фирмы и консультанта он сформулировал ключевой для своего отдела "ТМ-показатель": на специальной табличке стал фиксировать, какие из дел выполнялись согласно плану, а какие возникали самопроизвольно и вызывали авралы. Выяснилось, что до 80 % задач были "авральными", причем их можно было бы избежать заблаговременными "планово-предупредительными" работами. Им была поставлена задача сделать соотношение обратным, т. е. 80 % плановых работ и 20 % "авральных".

Главные проблемы, которые этот руководитель решал в ходе проекта, в том числе с помощью участия в цикле ТМ-семинаров для топ-менеджеров, были связаны с передачей подчиненным своего видения требуемых преобразований в организации труда. Сначала это было сопряжено с достаточно большими трудностями (редко кто охотно отказывается от привычных схем работы, особенно если в улучшения нужно вкладывать время). Но полученная на семинарах аргументация, применение количественных показателей наподобие вышеописанного, оценка неэффективности в цифрах и фактах с помощью хронометража позволили донести до сотрудников мысль о необходимости преобразований. В результате руководитель IT-отдела так описал ТМ-достижения первого этапа работы:

• сотрудники "прониклись" идеей создания резервных копий информации и антивирусной профилактикой, в особенности в отдаленных филиалах, что раньше вызывало массу отрицательных эмоций. Поняли, что эти инвестиции времени сегодня избавляют от больших бед завтра. Составили график такого рода "планово-предупредительных" работ;

• составили базу данных по всем компьютерам; закупки техники стали осуществлять не в авральном порядке, а согласно плану. Заниматься закупками стал один человек, которого никто не дергает, как раньше, — все знают, когда и кому он привезет новую технику;

• четко распределили обязанности между собой, сотрудники других подразделений стали обращаться не "в IT-отдел", а к конкретному сотруднику, зная, что именно он отвечает за этот вопрос и быстрее всего им поможет.

Руководитель отмечает также, что время стало более "компактным", в тот же самый рабочий день вмещается больше, удается выделять время на задачи, которые раньше оставались "за кадром". Возникли новые проблемы и направления развития, которые раньше просто не осознавались, — например, проблема регламентации работы с бухгалтерскими программами, своевременного внесения изменений, непротиворечивости соответствующих инструкций и форм и т. д.

Важно отметить, что все это делалось силами самого подразделения. Внешний ресурс привлекался несколько раз в виде интеллектуальной помощи генерального директора (консультант сказал: "Вы теперь достаточно разбираетесь в хронометраже, чтобы помочь руководителю IT-отдела найти ответы на все его вопросы") в размере 10–20 минут свободного обсуждения. Кроме того, иногда давал советы и рекомендации консультант — в режиме краткого обмена репликами где-нибудь в коридоре, в перерыве семинара. Таким образом, выполнялся принцип, который автор считает ключевым и для личного, и для корпоративного тайм-менеджмента: в методах организации времени нужен "индивидуальный пошив", который лучше всего достигается при самостоятельной работе человека или фирмы над своей эффективностью, при минимальном внешнем вмешательстве. Помимо того что этот принцип позволяет заказчику выработать максимально эффективные именно для него ТМ-методы, он существенно экономит средства заказчика, поскольку 95 % преобразований осуществляется самими сотрудниками в рамках основного рабочего времени по собственному почину и без всякой дополнительной оплаты.

Что дальше? Описанные результаты были итогом первой части корпоративного проекта, общей длительностью около одного квартала (последние семинары ТМ-цикла прошли незадолго до нового года). В ходе подведения итогов было принято решение в следующем квартале перенести акцент с обучения сотрудников, т. е. с "личного" тайм-менеджмента, на оптимизацию управления временем на корпоративном уровне. Первоначальный ТМ-импульс сочли достаточным и нуждающимся в "переваривании" фирмой. В частности, на последних семинарах ТМ-цикла всем участникам были вручены небольшие призы в зависимости от активности участия, которые должны были нести ТМ-бациллу дальше — календарики-пинарики, бюллетени ТМ-сообщества, ТМ-книги и т. п. Все это было качественно сделано в полиграфическом отношении, чтобы тайм-менеджментом было приятно заниматься и рассказывать о нем коллегам. В бюджет HR-службы на следующий год было отдельной строкой заложено обучение тайм-менеджменту, чтобы вернуться к нему после некоторой передышки и продолжить распространение ТМ-методов в организации.

Задачи следующего этапа проекта намечались отчасти исходя из описанной выше организационной стратегии, отчасти исходя из наблюдений, которые были сделаны консультантом в ходе ТМ-обучения. Дело в том, что тайм-менеджмент, имея дело с организацией времени и работы, обладает достаточно сильным диагностическим потенциалом, т. е. позволяет в ходе обсуждения "проблем со временем" легко выявить недостатки существующей системы управления и резервы повышения ее эффективности. В одном из своих проектов автор, спросив у начальника службы безопасности холдинга: "Почему так долго длятся совещания?", получил в ответ исчерпывающее описание управленческих проблем первого лица — неумение делегировать, неуверенность в готовности топ-менеджеров выполнять его распоряжения и т. п. (что приводило к длительным бесплодным обсуждениям одного и того же). Если бы автор попробовал спросить: "Каковы, на ваш взгляд, основные недостатки стиля управления NN, его проблемы как менеджера?" — едва ли начальник службы безопасности дал бы столь же развернутый и адекватный ответ.

Аналогично сработала диагностическая функция тайм-менеджмента и в описываемом корпоративном проекте. Были собраны в единую картину и обсуждены высказывания менеджеров (например, "мы заложники своего плана, поэтому первый ТМ-семинар можем начать не раньше…"); вопросы, которые они задавали на ТМ-семинарах; проблемы, которые формулировали; показатели для оценки эффективности, которые применяли ("уменьшить время на планирование, увеличить на живую реальную работу"), и т. п. Кроме того, были проанализированы основные регламенты, касающиеся системы корпоративного планирования, стратегические цели и планы на прошедшие и ближайшие годы и т. п. В результате собственником совместно с консультантом в качестве одной из приоритетных задач развития организации были намечены упрощение и повышение гибкости системы планирования. Впоследствии с учетом выводов этой диагностической работы было принято решение о подготовке к внедрению системы планирования класса MRP-II. Кроме того, были достигнуты достаточно интересные интеллектуальные результаты, связанные с применением тайм-менеджмента к повышению управляемости и эффективности организации, ее "адаптивности" к изменениям окружающей среды. Будучи тесно связанными с темой эффективного построения и реализации организационной стратегии, эти результаты выходят за рамки нашей книги и будут предметом других публикаций.

С помощью точечных "гомеопатических" ТМ-воздействий можно экономно стимулировать развитие организации. При этом корпоративная культура, привитая ТМ-бациллой, побуждает сотрудников самостоятельно повышать личную и корпоративную эффективность, без усилий со стороны руководства.

ТМ-ПЕРСОНАЛИИ

Объединиться по интересам и заявить о себе на весь мир

Сергей Козловский, генеральный директор компании "Нилитис", Минск

Темой организации личного времени занимался (и занимаюсь) с 1978 г. С тех пор, как меня зацепила фраза Гранина: "Любищев в одну свою жизнь вместил не меньше двух". И кем только не был: и программистом, и научным сотрудником, и основателем фирмы, и председателем совета директоров международного консорциума. И просто скромным аналитиком, замдиректора, как сейчас.

И отчаянно рад, что в Интернете появился сайт, который объединяет людей, этим обеспокоенных. На самом деле эта тема архиважна для любой уважающей себя творческой личности. Книг издано много, но только сайт дает возможность вживую пообщаться с такими же, как ты.

И к сайту "Организация времени", и к участникам ТМ-сообщества я отношусь с нежностью. Я говорю серьезно. Когда я начинал заниматься ТМ, то всего было очень мало. И главное — было очень мало единомышленников и общения с ними. Это прекрасно, что времена изменились и люди находят друг друга. И ни у кого не нужно спрашивать разрешения на то, чтобы объединиться по интересам, а потом заявить о себе на весь мир.

Любищев 52 года поддерживал свою систему в одиночку. Даниил Гранин донес его опыт до всех, но применяли ТМ все равно одиночки. Только сейчас появилась обратная связь, доступная всем. Это просто чудо. Появилась возможность выйти на новый уровень, развернуть спираль развития, ввести ТМ в культуру менеджмента.

Это только кажется, что процесс интеграции ТМ в культуру идет медленно. Скорость таких социальных процессов не может превышать некоторое значение. На самом деле интеграция ТМ в корпоративную и производственную культуру идет достаточно быстро. И тот, кто раньше поймет это, получит преимущество на рынке. А может, и вторую жизнь — как побочный результат.

 

Логика внедрения корпоративного тайм-менеджмента

 

"Откажитесь от контроля, чтобы добиться контроля" — мысль, настолько критичная для успеха корпоративного ТМ-проекта, что мы не устанем ее повторять. Автора просто преследует образ типичного генерального директора (особенно — собственника), услышавшего слово "время", ощутившего, как много он теряет в этой области, и, возможно, даже прочитавшего выборочно 2–3 абзаца из этой книги. Автор как будто наяву видит переговорную, в которой собственник соберет своих топ-менеджеров и провозгласит Очередное Главное Заклинание Ближайших Трех Недель: "Учет контроля времени сотрудников!" После этого за 2–3 недели лихорадочных мероприятий он привьет всем работникам фирмы глубочайшее отвращение к слову "тайм-менеджмент" на долгие годы вперед. И наконец, забудет про тайм-менеджмент и озвучит следующую Генеральную Линию Партии, Которая Сделает Нашу Фирму Великой.

Автор искренне надеется, что эти строки попадутся на глаза если не самому собственнику, то по крайней мере его помощнику, который предостережет шефа от излишне рьяного насаждения тайм-менеджерского благоденствия и процветания. Советуем такому помощнику либо руководителю рабочей группы по внедрению тайм-менеджмента поставить на окне ящик с какими-нибудь полезными комнатными растениями и регулярно тянуть их вверх (да-да, прямо руками), чтобы быстрее росли. Возможно, это будет достаточно хорошо напоминать ТМ-заинтересованным лицам о том, "как делать не надо".

 

Основные принципы "запуска ТМ-бациллы"

Чтобы понять, "а как надо?", нужно иметь в виду главную цель "ТМ-обацилливания" фирмы — запуск механизмов развития за счет высвобождения "внутриатомной энергии" персонала. Процесс "роста и размножения" ТМ-бациллы является органическим, т. е. его, как и любые природные процессы, невозможно запроектировать, провести по плану, подстегнуть энергичными мерами. Его можно лишь мягко поддерживать, где нужно ограничивать, где-то "рыхлить почву" или "поливать водой". Отличие таких процессов от тех, с которыми привык иметь дело обычный менеджер, прекрасно выразил Эдгар Шейн: "Биолог будет исходить из того, что ребенок должен вынашиваться в течение девяти месяцев, менеджер же будет настаивать на сокращении этого срока до шести месяцев, обусловленном экономическими интересами компании". Так вот, в корпоративном ТМ-проекте вам нужно быть скорее "биологами", чем "менеджерами". Сформулируем несколько принципов, которые помогут делать это эффективно.

Первый принцип — непрожективный подход, образно-интуитивно описанный в предыдущем абзаце, а более формально — в начале предыдущей части книги и особенно в конце приложения III. Этому подходу свойственна "гомеопатичность" — точечные, микроскопические воздействия, распределенные по времени. При этом связи между вашими воздействиями и результатами могут быть очень нелинейными. Не правда ли, странно, что земледелец хочет чего-то от растения, а прилагает свои усилия вовсе не к нему, а, например, к земле, которую рыхлит? Так и вам автор категорически не рекомендует прилагать усилия к плодам, т. е. конкретным методам, которыми люди будут организовывать свое время. Работайте над почвой — их убеждениями, установками, отношением к теме времени. Работайте не "в лоб", а постепенно, небольшими шагами. Это не манипуляция, а элементарное уважение к человеку — говорить с ним на том языке, который он понимает; о тех вещах, которые ему интересны; и ровно в том объеме, который на данном этапе развития для него является необременительным.

Второй принцип — создание "центра кристаллизации" ТМ-темы, своеобразной "закваски" ТМ-бациллы внутри организации, которая заставит постепенно "забродить" и все остальное. В методологии инновационного консультирования В. С. Дудченко есть понятие "инновационного ядра" — той части организации, с которой начинается и в которой в основном сосредоточивается деятельность по ее развитию. Наличие такого элемента в ходе ТМ-проекта оправдано несколькими причинами.

Во-первых, создание "центра кристаллизации" является "пилотным проектом", позволяющим апробировать действие ТМ-бациллы в небольшом "объеме" и внести соответствующие коррективы в предлагаемые нами методы, исходя из специфики вашей организации.

Во-вторых, если изначально ТМ-идею в организацию принес, скорее всего, один человек, то теперь ее "проводником" становится целая группа (не важно, подразделение это или "временная рабочая группа" из разных подразделений). А группа, команда — это уже качественно новый уровень возможностей, здесь появляется определенный системный эффект, недоступный даже большому количеству отдельно взятых людей.

И наконец, наличие "центра кристаллизации", особенно если это одно подразделение, позволяет продемонстрировать руководителям других подразделений не только "личные", но и "командные" и "корпоративные" примеры эффективности ТМ-преобразований, причем, что очень важно, на материале именно вашей организации. Одно дело слышать, что "кто-то где-то когда-то это внедрил", а другое дело увидеть, что "коллеги из отдела продаж стали уходить с работы в 18:00, а не в 20–21, при этом количество продаж увеличилось". Как мы помним, личный пример в тайм-менеджменте очень важен, а личный пример коллег при этом еще и очень убедителен.

Заметим, что начальный "центр кристаллизации" может впоследствии стать "центром развития" компании, т. е. основным подразделением, отвечающим за организационные преобразования, выработку организационной стратегии, поддержание и актуализацию корпоративных стандартов, координацию мероприятий по повышению эффективности и т. д. Исходя из этого, можно выбирать удобную "область пилотного проекта" — например, подразделение, занимающееся корпоративным планированием.

Но возможны и случаи, когда начальный "центр кристаллизации" ТМ-темы и будущий "центр развития" не совпадают — в этом нет ничего страшного, для "области пилотного проекта" важна скорее "зараженность" людей ТМ-идеей, чем их функциональные обязанности.

Третий принцип — дайте людям сделать это самим. Это не просто избавляет вас от лишних забот и трат времени — в случае тайм-менеджмента такой подход становится совершенно необходимым.

Во-первых, этот подход дает людям чувство свободы и контроля в том, как именно они организуют свое время. Не важно, что при этом они потратят на свое ТМ-переустройство больше времени, чем если бы вы сразу дали им "правильные" методы из книжки. В данном случае наиболее "правильные" методы те, которые человек изобрел сам, свободно и с интересом, даже если по каким-то объективным критериям эти методы не максимально эффективны. Ничего страшного, на первом этапе проекта ваша задача не максимальная эффективность, а максимальная заинтересованность людей в ТМ-теме, их реальное желание что-то переделывать. Поэтому не позволяйте себе указывать — позволяйте только советовать, и то исключительно в том случае, когда вас спросят.

Во-вторых, позволяя "ТМ-каше" некоторое время "вариться" самостоятельно, без вашего вмешательства, вы даете возможность родиться, возможно, совершенно новым методам, которые вы не могли вычитать ни в каких ТМ-книжках. Например, в описанном выше проекте "восторженно-возбужденный" руководитель IT-отдела, рассказывая автору и собственнику о результатах первой недели самостоятельного хронометража, поделился изобретенным методом, который для автора, ТМ-консультанта со стажем, прочитавшего много ТМ-книжек, оказался совершеннейшей новостью. Вот что он придумал: "Ваш бланк хронометража я сразу переделал и добавил в нем наверху строчки для задач и места для плюсиков выполнения. Дальше, например, у меня есть на день пять задач — три легкие и две трудные. Я сначала делаю три легкие и ставлю три плюсика. А дальше — ну хочется, ну очень хочется поставить два остальных плюсика, ведь три уже стоят! Тогда я и две сложные задачи легко выполняю". Нетрудно заметить, что ни в каких классических ТМ-книгах такого метода вы не найдете (в частности, потому что он диаметрально противоположен обычному совету "начинать с самого главного"). Однако для этого конкретного человека именно такой подход оказался оптимальным, и никто, кроме него, этого решения ему не подсказал бы.

В-третьих, если вы даете людям возможность самостоятельно делать их ТМ-шаги, это становится их выбором, а не вашим внешним принуждением. Всякий выбор, который делает человек, сильно влияет на его дальнейшее поведение, на его установки и стереотипы — влияет гораздо сильнее, чем внешние приказы. Поэтому "ненасильственная" политика внедрения тайм-менеджмента в долгосрочной перспективе является гораздо более эффективной, чем "приказная". Краткосрочные результаты ваших приказов могут быть более заметны, чем результаты самостоятельных, независимых хотений работника, но долгосрочный эффект от таких приказов будет не больше, чем польза для ростков от ваших вытягивающих усилий.

В качестве примера такого "поощрения свободного выбора" можно привести стратегию собственника из приведенного выше кейса. Один из шагов плана "засева ТМ-бациллы" он наметил следующим образом: "В ближайшие дни позову IT-шника и попрошу его обсудить со мной результаты моего хронометража и помочь мне их проанализировать — так как он тоже читал статью про хронометраж и начал его вести. Затем я дождусь того, чтобы он сам попросил меня помочь ему в анализе его хронометража. И только после этого я буду считать его "дозревшим" до обсуждения того, как распространять ТМ-бациллу в его отделе".

Здесь может возникать вопрос — не являются ли предлагаемые методы манипуляцией, ведь человеку не сразу открывают цели оказываемых на него воздействий? Разобраться в этом вопросе нам поможет принцип, называемый В. К. Тарасовым "право на незнание". Открывая человеку какую-то информацию, вы совершаете необратимый поступок — он уже не может "родить обратно" свое знание. Тарасов справедливо замечает, что именно для реализации права людей на незнание существуют такие вещи, как, например, цензура. Так вот, открывая человеку преждевременно какую-то информацию, связанную с тайм-менеджментом, хронометражом, личным развитием, вы можете лишить его возможности самостоятельно сделать выбор, самостоятельно прийти к соответствующей мысли. Вы лишаете его права на незнание, причем лишаете в жизненно-важных вопросах, в которых именно личный выбор, личный поиск и отыскание ответов являются критически значимыми.

Приведем пример четкого осознания и защиты человеком своего "права на незнание". Автор беседует с одним менеджером о личной стратегии, поиске своего пути и оптимальной точки приложения усилий и т. д. Имеет место следующий диалог.

Автор: "Мне кажется, из вас получился бы идеальный…"

Менеджер: "Стоп! Я хочу найти это сама — если вы мне сейчас скажете, это будет уже не мое. Лучше мы потом обсудим варианты, которые я сама для себя нашла, — не важно, что это будет позже, зато мое".

Подводя итоги, можно кратко сформулировать суть всех принципов развития организации следующими словами кого-то из древних и мудрых: "Не пытайтесь отвечать человеку на вопросы, которые он еще не задал".

 

Основные стадии "ТМ-обацилливания"

Возможный порядок внедрения тайм-менеджмента "в масштабах фирмы" мы описали в кейсе. Сейчас мы обобщим его и дадим основные логические шаги "засева ТМ-бациллы" в любой целостной структуре, имеющей общие цели: фирме, подразделении, команде. Эти стадии являются достаточно условными, могут накладываться друг на друга и осуществляться параллельно. Они дают лишь некую общую схему, которая может существенно корректироваться в зависимости от конкретной ситуации.

Первая стадия — "начальный посев" ТМ-идеи. Основные задачи стадии — вызвать у людей свободную заинтересованность в теме личного времени. Первый и важнейший способ это сделать — личный пример руководителя, который начал что-то такое интересное, часто поглядывая на часы, записывать в какие-то бланки, и т. п. На схеме руководитель достаточно сильно "заражен бациллой" (плотная сеть точек — картина внутреннего процесса) и при этом заметны ясные результаты этого, "обацилливания", (рамочка вокруг треугольника — картина внешних результатов — например, руководитель быстрее достигает целей, раньше уходит с работы и т. п.).

На этой стадии вы объясняете и, что не менее важно, предъявляете (своим примером) сотруднику его личный интерес экономить личное время. В частности, например, вы доносите до него мысль, что в его распоряжении до конца жизни осталось примерно 300 тыс. часов и что распоряжаться ими эффективно выгодно в первую очередь ему, а не вам. Показываете, как личный тайм-менеджмент поможет ему не засиживаться на работе допоздна, забывая семью и детей. И, что очень важно, одновременно четко определяете для себя, какую часть сэкономленного сотрудником времени вы намерены использовать, а за счет какой — дать ему реально полезные для него, а не для вас или для фирмы, результаты.

Естественно, все это не имеет смысла, если задача работника — не выполнить четко зафиксированный объем работ, а отсидеть положенный рабочий день. В последнем случае работник будет заинтересован исключительно в том, чтобы создать максимально приятную для себя имитацию бурной деятельности. Таким образом, чтобы работник был мотивирован на овладение техниками личной эффективности, можно предварительно обеспечить ему объем работ, несколько превышающий его способность справиться с ними к нужному сроку, не выходя за рамки восьмичасового рабочего дня. В старину это называлось "обучение методом бросания с моста в воду".

Вторая стадия — "создание мотивов". В предыдущем абзаце мы уже упомянули один из возможных вариантов. Усилить его воздействие позволяет введение временных количественных показателей деятельности вашего подразделения или фирмы. Напомним этот принцип из первой части книги: если вы хотите что-то изменить, начните это учитывать! На рисунке такая ситуация изображена созданием "рамки" вокруг всей вашей команды (руководитель изображен серым, как полностью самоорганизовавшийся, "пропитавшийся ТМ-бациллой"; работники — более "проникшимися" ТМ-идеей, чем на предыдущем рисунке). Такая количественная рамка позволяет сделать время и организацию труда в подразделении "осязаемыми", легко наблюдаемыми и соответственно сильно мотивирующими сотрудников на изменение методов личной и командной работы.

Как создать такого рода количественные показатели? В этом поможет в первую очередь разделение целей организации на "внутренние" и "внешние". Примеры "внутренних" показателей, соответствующих "внутренним" целям:

• сколько времени мы тратим на совещания;

• во сколько мы уходим с работы;

• насколько сильно мы устаем.

Напомним, что, как показано в первой части, мы можем отслеживать и временные показатели (как первые два в списке), и количественные (например, количество принятых на совещании решений), и качественные (например, оценка уровня нашей усталости по пятибалльной шкале), и, наконец, показатели типа производительности труда, т. е. "результат делить на время". Для начала рекомендуем брать показатели самые простые; их задачи на этом этапе скорее психологические; время сложных показателей настанет потом.

"Внешние" цели фирмы связаны с ее отношением к основным "акционерам" (не только в буквальном смысле слова) — собственникам, клиентам, работникам, обществу. "Внешние" цели подразделения связаны с его функциями по отношению к фирме (удовлетворение нужд других подразделений) либо к внешнему миру (отношения с клиентами, поставщиками и т. п.). Исходя из этих целей можно создавать, например, такие количественные показатели:

• сколько времени проходит от появления идеи нового продукта до его вывода на рынок;

• сколько времени в среднем проходит от обращения к нам клиента до заключения с ним контракта;

• сколько раз в неделю руководители соседних подразделений жалуются на то, что мы предоставили им информацию с опозданием.

Для начала из чисто психологических соображений лучше выбирать такие показатели, изменения которых будут заметны немедленно, т. е. более "локальные", "тактические", либо хотя бы и очень важные, но "среднестатистические" (типа: среднего времени ожидания клиента у телефона, пока найдут нужного ему человека), т. е. опять же легко отслеживаемые.

Подобного рода ограничители могут применяться и для стимулирования ТМ-процессов на уровне внутрикомандных взаимодействий. Автор встречал в деловой прессе пример руководителя, установившего на дверях своего кабинета устройство для прохода с карточками по типу кредитных. Каждому сотруднику в зависимости от статуса выделялось определенное количество часов, которые он может проводить в кабинете. Дальше наиболее рациональное использование этих часов — личная проблема сотрудника, для решения которой он может овладевать любыми ТМ-методами. В частности, там же упоминалось "самозарождение" рыночных механизмов — сотрудники стали брать друг у друга эти карточки, т. е. возник саморегулирующийся "рынок" ресурса времени, на котором этот ресурс стало возможно обменивать на другие ресурсы. Можно предположить, что в развитии именно такого рода "рыночных" методов управления временем (в противоположность "иерархическим", типа проектного менеджмента) лежат наиболее интересные перспективы командного и корпоративного тайм-менеджмента.

Третья стадия — "оформление порядка". Вспоминая описанный в третьей части метод ограниченного хаоса, мы можем констатировать: на предыдущей стадии мы наложили первое "ограничение на хаос", обеспечивающее его "подогрев" и самоорганизацию. Теперь нам необходимо внимательно отслеживать самопоявляющиеся, вырастающие в хаосе элементы порядка — новые приемы работы, предложения по совершенствованию деятельности команды и т. п., и "узаконивать" их, постепенно делать составными частями системы управления. На схеме это изображено структурированием, упорядочением методов работы всей организации в целом, полной победой "ТМ-бациллы". Причем каждый сотрудник, понимая важность организации времени и желая соответствовать "общеорганизационным" целям и показателям, теперь сам умеет ставить себе цели и эффективно достигать их с помощью тайм-менеджмента, а также отслеживает свои успехи с помощью количественных показателей, что показано треугольными рамочками.

Обращаем ваше внимание, что к такой ситуации мы пришли практически без принуждения. Важно было "вырастить" в людях свободное желание ставить себе цели и организовывать свое время. Если бы мы попытались внедрить ситуацию, изображенную на последней схеме, насильственным указом "сверху", такая система была бы нежизнеспособна, она не была бы подкреплена глубоким убеждением людей.

В нашей же схеме мы можем быть уверены в прочности изменений, поскольку мы не выдумали порядок "из головы", а лишь оформили и структурировали то, что выросло самостоятельно. На схеме сверху изображена попытка внедрить порядок "сверху", встречающая неминуемое сопротивление и отторжение сотрудника (он, как и раньше, изображен маленьким квадратом внутри большого квадрата — фирмы). На схеме снизу изображено создание порядка с помощью "тайм-менеджерской бациллы": "засев" ее в отдельных людей на основе их личного интереса; разрастание "очагов заражения"; и, наконец, их подкрепление с помощью регламентации и встраивания в систему корпоративных стандартов. Второй путь более естествен и потому более эффективен.

В разделе, посвященном организационной стратегии, мы будем более подробно говорить о соотношении свободы и принуждения, выстраивая "лестницу принудительности", логическую последовательность применения "свободных" и "принудительных" методов. Там же мы отметим важность перехода, обратного только что нарисованному, а именно — важность разрушения созданного порядка и возвращения к хаосу на новом качественном уровне.

Менеджер, сумевший сделать "свободные" методы частью своего "принудительного" управленческого арсенала, приобретает мощные рычаги контроля и повышения эффективности, которых нет у его конкурентов.

ТМ-МЕТОДОЛОГИЯ

Свобода — это оптимальные ограничения

На вопросы редакции сайта отвечает "аксакал" тайм-менеджерского сообщества Сергей Козловский, генеральный директор софтверной компании "Нилитис", Минск

Это звучит парадоксально, но эффективно ТМ и сходные методики могут применять только свободные люди. Люди, которые добровольно выбрали свой путь…

Они ограничивают себя в одном — например, учитывают и регламентируют свое время. И при этом они становятся более свободными в другом — например, при достижении достойной цели своей жизни.

Вопрос: Нельзя ли пояснить?

Ответ: Допустим, стоит задача — нарисовать гениальный рисунок. Вам и Пабло Пикассо выдали по листу бумаги и по карандашу. И попросили нарисовать. У кого больше свободы? И у кого больше шансов создать что-нибудь достойное? Если Вы не профессиональный художник?

Так вот, у Вас больше свободы в проведении случайной линии на бумаге. А Пикассо знает, какие линии не нужно проводить. Но в достижении конечной цели шансы Пикассо, видимо, выше. Так кто же на самом деле свободнее?

Получается, что свобода — это оптимальные ограничения.

Вопрос: Вы много работали с иностранцами в совместных предприятиях. Есть ли существенные отличия между отечественной и западной традициями управления временем и в чем это заключается?

Ответ: Такие отличия есть. Причина социально-биологическая.

В пещерные времена выживал тот, у кого быстрее реакция, мобильнее нервная система, доминирует правое полушарие. Это, образно говоря, — "артисты". Они творчески активны. Они склонны и к депрессии, и к эйфории. Им комфортно в хаотической среде. И поэтому они с удовольствием создают сложный беспорядок на письменных столах. И отлично в этом беспорядке ориентируются. "Артисты" необходимы. Потенциально это творческая, мобильная компонента общества. "Артистов" в нашей стране абсолютное большинство. Управлять ими непросто, их невозможно "построить", но зато результаты их деятельности могут быть чрезвычайно высоки, особенно в бизнесе, требующем творчества, нестандартных решений, инновационных идей.

Отличие наших условий в том, что нужно проводить большую работу по отбору и воспитанию людей. На Западе издержки на эту работу много меньше. Поэтому наши менеджеры должны быть виртуозами. Я ответственно заявляю — класс работы наших менеджеров-производственников выше, чем на Западе.

 

Корпоративный тайм-менеджмент: философия и технологии

 

Корпоративный стандарт организации времени персонала

 

Сущность любого управления и координации — создание предсказуемости с помощью некоторых норм — правил, стандартов, планов, целей и т. д. Когда мы говорим о "встраивании" тайм-менеджмента в систему управления фирмой, мы неминуемо приходим к теме тех или иных корпоративных стандартов, как бы они ни назывались — правилами, должностными инструкциями, регламентами и т. п. Поскольку одной из наиболее удачных "интегральных", целостных идеологий управления фирмой, причем на основе стандартов, является тотальное управление качеством (TQM), наш подход будет по духу максимально близок именно этой идеологии. При этом в первом разделе главы мы дадим представление о корпоративном ТМ-стандарте, позволяющем добиваться максимальной эффективности работы, а в следующих двух частях — об организационной стратегии, т. е. об основных принципах и подходах, позволяющих системно развивать способы организации деятельности фирмы.

 

Место ТМ-стандарта в системе управления фирмой

В этом подразделе нам предстоит пройти по достаточно узкой жердочке над пропастью, причем, с одной стороны, у нас будет система управления фирмой, а с другой — система управления человека самим собой, своей деятельностью и своим временем. Корпоративный стандарт организации времени персонала — тонкая прослойка между двумя этими системами управления, имеющая специфические свойства и предназначение.

Давайте попробуем выяснить, где пролегает граница между "личной" и "корпоративной" организацией труда и до каких пределов может простираться корпоративная регламентация. Изобразим на схеме двух человек внутри фирмы и рассмотрим различные элементы деятельности и ее организации.

Корпоративная организация труда. В организации деятельности фирмы и ее подразделений есть элементы, которые являются безусловно "корпоративными" и подлежат соответствующей регламентации и стандартизации. Это, например, цели подразделений, должностные обязанности отдельных работников и т. п. Все это никак не должно быть оставляемо на произвол отдельного работника, поскольку касается многих людей и подразделений. А везде, где есть несколько действующих субъектов, присутствует элемент договоренностей, взаимных обязательств и соответственно формализации и стандартизации. Соответствующие стандарты и правила являются частью управления фирмой и могут подкрепляться обычными корпоративными "принудительными" способами. Как правило, это даже необходимо, поскольку такие стандарты регулируют отношения субъектов с различными интересами (понятная аналогия: чтобы "разрулить" чего-то не поделивших граждан, государству необходимо принуждение, причем по возможности по заранее известным формализованным правилам).

Личная организация труда. Далее внутри маленьких квадратов на схеме мы видим незаштрихованные белые пятна — это область полностью "личной" работы человека. На "вход" поступает некое задание, на "выходе" мы получаем результат, который должен поступить в определенное время и удовлетворять определенным требованиям. Внутри — персональная организация труда, техника личной работы человека. Насколько целесообразно и оправдано "корпоративное" вмешательство в нее?

Основоположники научного менеджмента, такие, например, как Ф. Тейлор, считали, что полностью оправдано и совершенно необходимо. Одним из их основных постулатов было отделение планирования работы от исполнения. Инженер, вооруженный передовыми научными методами, разрабатывает оптимальную последовательность исполнения работы, наиболее экономные и рациональные формы движений. Все это отражается в инструкционной карточке, которую рабочий должен прилежно выполнять.

Гуру менеджмента Питер Друкер подверг такой подход обоснованной критике еще в 50-е гг. На многочисленных примерах он показал, как фирмы получали более высокие результаты, передавая часть функций планирования и организации деятельности самому рабочему либо рабочей бригаде. Тому есть несколько причин, важнейшая из которых — индивидуальность любого работника и соответственно необходимость "индивидуализированности" рабочего процесса, определенной свободы в организации своего личного труда. Даже самый неквалифицированный рабочий работает более производительно, если имеет возможность сам регулировать темп своей деятельности, имеет определенный выбор в ходе работы, может принимать решения и т. д. Немаловажной является и психологическая составляющая: любой человек получает удовлетворение от чувства контроля за событиями, возможности влиять на них. Естественно, все эти соображения становятся еще более актуальными для работников умственного труда, а их доля и роль в экономике все возрастают.

Для удобства обобщения можно условно различить два подхода к управлению: "управление по ограничениям" и "управление по структуре". Пример "управления по ограничениям": "К четвергу это должно быть сделано, как ты этого добьешься от своих людей — меня не волнует". Пример "управления по структуре": "Поезжай во вторник с Ивановым и Петровым к Сидорову, при переговорах не забудь упомянуть то-то и то-то, затем. и чтобы к четвергу все было оформлено и лежало у меня на столе". Ясно, что чем более высока "творческая" составляющая, тем более уместно "управление по ограничениям"; чем ниже квалификация и интеллектуальные способности работников, тем целесообразнее "управление по структуре". При этом, "управляя по ограничениям", процессы самоорганизации внутри поставленных ограничений стоит время от времени стимулировать с помощью "гомеопатических воздействий", чтобы эти процессы протекали интенсивнее.

Итак, при управлении высококвалифицированным трудом менеджеров и специалистов, доля которого в прибавочном продукте непрерывно повышается, со стороны фирмы было бы неоправданной "передозировкой" контроля (вспомним "метод ограниченного контроля", рассмотренный в начале этой части книги) насильственно навязывать работнику методы персональной организации труда. В том, что не касается качества выдаваемого "на гора" результата, т. е. во "внутренней" организации работы, человеку должна быть предоставлена достаточно большая свобода.

Стоит, впрочем, заметить, что свобода в выборе методов "сборки конструктора" (элементами которого выступают отдельные операции) не противоречит возможной жесткой регламентации самих этих операций, если этого требует качество конечного продукта (обратите внимание на выход за пределы личной работы). Впрочем, как говорил автору один директор фирмы, очень хорошо внедрившей TQM: "Процедуры, прописанные в наших стандартах, настолько оптимальны, что ни у кого из работников не возникает дискомфорта и чувства несвободы при их выполнении". Здесь можно вспомнить упомянутые в предисловии воззрения А. К. Гастева на стандартизацию, которая должна, по его мысли, не сковывать творческую энергию, а наоборот, освободить ее для переключения на задачи развития методов работы. Подробнее этот вопрос разобран в третьей части, где мы на основе метода ограниченного хаоса говорим о месте стандартизации в балансе эффективности и развития.

Корпоративный стандарт персональной организации труда. Теперь мы вплотную подошли к той прослойке между корпоративной и личной организацией труда, которую бывает полезно стандартизировать для "встраивания" тайм-менеджмента в систему управления фирмой. На схеме эта прослойка изображена заштрихованными внешними границами отдельных людей. Что это за аспекты личной работы, в которых человек соприкасается с коллегами и которые соответственно есть смысл унифицировать и сделать корпоративным стандартом?

Это очень простая, но очень незаметная и оттого доставляющая массу неудобств вещь. А именно — язык, с помощью которого человек организует свою собственную деятельность и координирует ее с деятельностью коллег и руководства (отдает и принимает распоряжения, согласовывает планы, назначает время встречи и т. п.).

Часто ли вам приходится слышать от коллег на вопрос "к какому сроку" ответ "как можно скорее"? Дает ли вам такой ответ удобоваримую информацию для того, чтобы "встроить" задачу коллеги в ваши личные планы?

Сталкивались ли вы с обидами или гневными разносами типа: "Я во вторник распорядился сделать это срочно, а вы мне приносите только в четверг"? Не приходилось ли вам бубнить в оправдание что-то маловразумительное типа: "Но ведь неделю назад под "срочно" вы подразумевали дня два-три"? Или, может быть, распекали как раз вы, а оправдывался ваш подчиненный?

Приходилось ли вам читать записку о сделанном вам телефонном звонке и мучительно пытаться из нее понять, о чем же, собственно, шла речь? Проваливать встречу из-за того, что вы имели в виду как само собой разумеющийся один вход, а контрагент — другой? И наконец, пытаться разобраться в бумагах и планах сотрудника, которого вам пришлось подменить, либо со скрипом пытаться ввести нового сотрудника в курс дел, которыми занимался старый?

Все это примеры отсутствия у менеджеров даже одной фирмы важнейшей вещи — общего языка. Ни один специалист, ни один рабочий не будет говорить со своим коллегой о работе на обыденном, общечеловеческом языке. У них обязательно есть свой язык со своим словарем, со своими устойчивыми конструкциями и оборотами, благодаря которому в профессиональных вопросах они понимают друг друга однозначно, без всяких разночтений и недоумений. Между тем менеджмент, которому как отдельной профессии перевалило как минимум за полвека, еще не имеет однозначного и четкого профессионального языка даже в рамках одной фирмы. Безусловно, есть много "местных диалектов", более или менее выполняющих такую роль, но, как правило, они привязаны к конкретике деятельности, к ее содержанию, которое может быть индивидуальным для каждого подразделения или даже отдельного специалиста. А вот вопросы организации деятельности, которые как раз требуют взаимодействия разных менеджеров и подразделений, такой общепонятной и однозначно толкуемой лексики, как правило, не имеют.

Здесь стоит сделать важное уточнение: дела обстоят лучше в той области, которая связана с корпоративной организацией труда. Например, если в фирме внедрено проектное управление, менеджеры имеют достаточно ясный общий язык для организации взаимодействия. Но нас в данный момент интересует именно личная работа, и вот здесь дело обстоит гораздо хуже, поскольку TMBOK еще не существует.

При этом актуальность согласования именно личных работ, личных планов становится все выше, поскольку фирмы, особенно в интеллектоемких отраслях, все меньше напоминают иерархическую структуру управляемых объектов и все больше — рынок, объединение договаривающихся субъектов ("звезд", "ключевых компетентов" и прочих творческих работников, обеспечивающих благосостояние фирмы в постиндустриальную эпоху). То есть модель обмена становится более адекватной, чем модель управления. Соответственно снижается актуальность способов "запланировать работу исполнителей" и повышается актуальность способов "согласовать совместные усилия свободных самоуправляющихся людей". Ясно, что важнейшей основой такого согласования является общий язык описания организации деятельности, который в рамках свободной команды может быть одобрен как командная договоренность, а в рамках фирмы утвержден как корпоративный стандарт.

Заметим, что корпоративный стандарт организации времени персонала не сводится к языку. Его область — все элементы персональной организации труда сотрудника, которые могут быть значимы для других сотрудников или для фирмы и, таким образом, нуждаются в каких-либо формах регламентации. Например, могут быть стандартизированы методы принятия решений, так как они непосредственным образом отражаются на качестве "исходящего продукта", т. е. самих решений.

 

Схема коммуникации и ее применение для разработки стандартов

Каким образом можно стандартизировать процесс управленческой коммуникации? Первый шаг, очевидно, — стандартизация "словаря" и "грамматики". Именно поэтому в предыдущих частях книги мы уделяли столь значительное внимание точному различению понятий. Если мы совместно организуем деятельность, мы должны точно и одинаково понимать, что такое программа, проект, цель, надцель и т. д. Сплошь и рядом встречаются руководители, не различающие планирование и прогнозирование, рост и развитие и т. п. Но ведь неразбериха в понятиях — это неразбериха в моделях, на основе которых руководители принимают решения, являющиеся основным продуктом их деятельности как менеджеров.

Заметим, что чем богаче наш понятийный аппарат, тем более наши "высказывания" будут адекватны тем объектам и процессам, о которых они делаются. Соответственно управление этими процессами будет более эффективным. Например, если мы определили для себя, чем проблемная ситуация отличается от задачной и какие (различные!) методы адекватны для решения этих ситуаций, получив от руководителя текст "я ставлю вам проблему" (или "задачу"), мы одновременно получаем массу информации о том, какими методами и инструментами мы должны на это распоряжение реагировать.

Итак, мы рассмотрели "тексты", которыми обмениваются между собой люди, организующие деятельность. Эти тексты состоят из "слов" (понятий типа "цель", "план", "программа", "приоритет") и "предложений" ("задача первого приоритета, срок — мягкая привязка к первой неделе октября"). Следующий шаг стандартизации требует рассмотреть процесс коммуникации. Каким образом люди обмениваются текстами и какие резервы эффективности можно здесь найти?

Мы приведем схему коммуникации из "Основ методологии" О. С. Анисимова, комментируя по ходу дела возможные направления ее применения.

В коммуникации можно выделить три основных этапа. На первой части рисунка изображен автор (слева), посылающий партнеру по деятельности некий текст (изображен белым квадратом), не важно, устный или письменный.

Первый этап коммуникации — понимание текста. Уже на этом этапе у людей возникает масса проблем, снижающих эффективность коммуникации. В картине мира каждого человека есть фильтры восприятия (изображены заштрихованными вертикальными полосами), изменяющие для него смысл текста, причем иногда до неузнаваемости. Поэтому часто долгие и жаркие споры и совещания происходят только потому, что люди говорят каждый о своем. Отсюда мы еще раз убеждаемся в необходимости стандартной терминологии. Помогают также стандартные формы построения текста. Например, стандартный бланк телефонного разговора позволит легко зафиксировать (ничего не забыв) основные значимые параметры текста: кто звонил, время звонка, цель и адресат звонка, желаемые ответные действия и т. п. Или знание закономерностей восприятия текста (оптимальная структура — три основных мысли или раздела на одном уровне, максимально допустимая — 7 ± 2) может лечь в основу стандартов выступлений на совещаниях либо оформления письменных текстов.

Эффективность понимания позволяет повысить так называемая работа на понимание. Понимающий посылает автору свою версию его текста (изображена на первой части схемы заштрихованным квадратом) и просит подтверждения правильности своего понимания. Технически это обычно выглядит так: "Правильно ли я вас понял, что вы хотите сказать то-то и то-то?" "Вопросы на понимание" могут касаться как явного смысла текста, так и подразумеваемого ("Уточните, пожалуйста, слово "бездельники" в вашем тексте следует понимать как уменьшительно-ласкательное обозначение или как оценку трудолюбия работников моего отдела?").

Существует много приемов, облегчающих процесс понимания. Например: "Ты понял, что я от тебя хочу? А теперь напиши себе задание, а я посмотрю и подправлю". Этот прием заставляет подчиненного волей-неволей провести работу на понимание, а руководителю позволяет проверить качество этой работы и исправить неадекватности понимания до исполнения работы, а не после, как это часто бывает.

Еще один способ заставить человека провести работу на понимание — принцип: "Приходи не с проблемой (вопросом), а с предложением". В данном случае человека заставляют провести работу на понимание по отношению не к тексту начальника, а к проблеме, с которой человек столкнулся (проблема — тоже своего рода текст, требующий в первую очередь адекватного понимания и уже затем — усилий по ее решению). Вместо того чтобы сразу перебрасывать непонятное (проблему) на начальника, работник, будучи вынужден сочинить гипотезу решения этой проблемы, проводит работу на понимание. Если даже это не снимает проблемы, это облегчает работу начальнику — он может воспользоваться гипотезой (предложением) работника как "полуфабрикатом", просто подправив ее, что гораздо легче, чем сочинять решение "с нуля". Этот же принцип развивает работника, который тренируется в решении проблем и с каждым разом будет делать это все лучше.

Заметим, что военные, у которых все основные сообщения и ответы на них жестко стандартизированы, используют и своеобразную "работу на понимание", когда подчиненный повторяет команду начальника перед тем, как ее исполнить. Но в менее формализованной коммуникации наиболее эффективное понимание обеспечивает как раз не дословное повторение воспринятого текста. То есть говоря "правильно ли я вас понял, что…", лучше выражать гипотезу максимально "своими словами". Если автор узнает и признает (подтвердит) изначально вложенный им смысл в "оболочке" из чужих слов, значит, работа на понимание проведена хорошо.

Следующий этап развития мысли в коммуникации — критика. Здесь это слово понимается не как "отрицание", а приблизительно как "литературная критика", т. е. дополнение, развитие, пояснение исходной мысли автора. На схеме заштрихованной рамкой вокруг исходной авторской мысли изображена "добавка", которую вносит критик. Стандартизация здесь может касаться в первую очередь наличия самой процедуры критики — каждую мысль (даже если она сама впоследствии будет отброшена) стоит продолжить, развить, рассмотреть различные следствия. Соответственно любой текст-распоряжение стоит рассмотреть в более широком контексте, чтобы выявить его возможные неочевидные следствия.

Одним из элементов критики может быть рассмотрение контекста, в котором родился текст. Вспомним "системный оператор", описанный среди инструментов ТРИЗ, помогающий рассматривать любую систему в широком и специальным образом структурированном контексте.

Например, в одном из корпоративных проектов автора руководитель подразделения выявил следующую проблему, снижающую общую эффективность: сотрудники приходят с проблемой, вопросом или предложением, "выстраданными" ими. Но руководителю выдается только результат, без предыстории, и ему приходится долго и с трудом вникать в мысль сотрудника. После обсуждения этой проблемы с сотрудниками было решено принять за общее правило и постепенно превратить в привычку стандарт общения: обращаясь к коллеге с вопросом или проблемой, особенно новыми для него, обязательно начинай с предыстории, задавай контекст, не "вываливай" на коллегу готовую мысль, а подводи его к этой мысли тем же путем, каким пришел к ней сам.

И наконец, этап проблематизации, постановки мысли автора под сомнение. Часто этот этап осуществляется эмоционально, на уровне: "Что за бред?!" или в лучшем случае: "Что-то тут не так…" Культурная же проблематизация осуществляется следующим образом: вы выявляете предпосылки, из которых явно или неявно исходит автор, формулируя свою мысль (изображены на схеме прямоугольником, лежащим в основе исходной мысли). Затем вы показываете или логическую некорректность вывода из этих посылок, или их неприменимость в обсуждаемых обстоятельствах.

Мы видим, что к отрицанию мысли говорящего мы пришли только на третьем логическом шаге коммуникации. Между тем людям свойственно проскакивать этап понимания и ударяться сразу в критику и проблематизацию, что и вызывает массу совершенно бесплодных споров. Естественно, корпоративные стандарты и командные договоренности должны быть направлены на максимальное "окультуривание" коммуникации. Например, в стандарты обсуждений может быть включено правило: "Возражая, в явном виде указывать посылки автора, подвергаемые сомнению".

Особенно эта проблема актуальна для коммуникации топ-менеджеров, как правило, отличающихся высокой степенью критичности мышления. Например, автор говорит на семинаре, рассказывая о свободе и принуждении в корпоративном ТМ: "Любого человека можно условно разделить на две части.", — на что кто-нибудь из "топов" немедленно реагирует: "А почему на две? Я считаю, что можно и больше!" Таким образом, критический настрой мышления, желание иметь "свое особое мнение" и склонность к управленческой борьбе удовлетворены, но вот мысль, которая могла бы быть полезна слушателю, не только не понята, но и вообще "пройдена мимо". Таким образом, при решении вопросов коммуникации топ-менеджеров бывает полезно принимать меры против преждевременного включения их "критического аппарата", который способен убедительно "разбомбить" любую сколь угодно хорошую идею.

 

Несколько примеров стандартизации коммуникации

П. М. Керженцев в своей "Борьбе за время" одним из важных источников знаний по научной организации труда называет армию. Если читатель абстрагируется от неэффективности российской армии в ее современном состоянии, он, скорее всего, согласится с разумностью такого подхода. Действительно, в военное дело (в частности, соответствующую "организацию труда") человечество всегда вкладывало лучшие силы и мозги, поэтому там есть что позаимствовать менеджеру. Кстати, один из "отцов" научного менеджмента, Гаррингтон Эмерсон, в своих знаменитых "Двенадцати принципах производительности" в качестве примера идеальной организации труда подробно описывает одну из военных кампаний Бисмарка, проведенную с немецкой педантичностью и точнейшим предварительным расчетом.

В силу такой прогрессивности военных в некоторых вопросах у них есть чему поучиться. И если общие схемы военного управления в бизнесе применимы далеко не всегда в силу некоторых фундаментальных экономических отличий армии от фирмы, то в вопросах эффективной коммуникации военные достаточно сильны. Впервые автор обратил на это внимание на одном из своих открытых семинаров. В блоке, связанном с эффективностью коммуникации, один из участников (директор круинговой компании, бывший капитан дальнего плавания) сказал: "А у нас на флоте все, о чем вы говорите, уже давно есть. Все действия очень сильно регламентированы и стандартизированы, в частности — коммуникация. Абсолютное большинство сообщений передается в четко установленном формате во избежание любых недопониманий". Заметим, что армейские аналогии, возникающие в теме стандартизации коммуникации, могут вызывать сознательный или подсознательный вопрос: "А стоит ли так ограничивать и стеснять свою свободу этой регламентацией?" Ответ на это прост: стесняя свою свободу в одном, мы добиваемся более высокой свободы в другом, а именно в получении результатов.

Проиллюстрируем приведенные выше принципы стандартизации коммуникации на готовом примере, который автор обнаружил в виде таблички в кабинете президента одной из ведущих российских консалтинговых компаний (кстати, бывшего военного). Пользуясь его любезностью, воспроизводим здесь этот текст.

ПОРЯДОК доклада Директора департамента

на ежедневном вечернем плановом совещании СД

1. Основные события (мероприятия, работы, проекты, встречи), в которых участвовали сотрудники департамента .

2. Результаты работы директора департамента за день (что именно сделано самим руководителем).

3. Трудности (вопросы, проблемы) при взаимодействии с другими подразделениями и предложения по их решению.

4. Вопросы, в решении которых требуется вмешательство ГД (дополнительные ресурсы, новые задачи и пр.), и предложения по их решению.

5. Вопросы и предложения к совету директоров , связанные с развитием компании (стратегия, маркетинг, оргструктура, услуги, персонал, финансы и пр.).

6. Персональный план работы на следующий рабочий день (спланировано по времени не менее 6 часов рабочего дня).

Заметим, что жесткий формат выступления позволяет значительно облегчить его восприятие, поскольку следовать привычной схеме удобнее. Обратим также ваше внимание на число пунктов выступления, которое укладывается в 7 ± 2, что также улучшает восприятие. Наконец, отметим присутствующее в нескольких пунктах "и предложения по их решению". Правило: "Не приходи с проблемой, приходи с вариантами решения" является мощнейшим способом повышения эффективности коммуникации, а также экономии более дорогостоящего времени вышестоящего сотрудника за счет затрат времени нижестоящего (в данном случае в качестве "вышестоящего сотрудника" выступает "субъект" с еще более дорогим временем, чем даже у генерального директора, а именно — коллектив руководителей).

Предвидя справедливое замечание читателя, подтвердим, что привыкание к жесткому формату выступления требует определенных усилий. Чтобы убедиться в окупаемости этих усилий, просто оцените стоимость одного часа совещания нескольких топ-менеджеров большой и серьезной компании. Вооружившись этими соображениями, анализируем регламент выступлений дальше.

Примечания

а) Порядок доклада руководителей: (перечисляются краткие обозначения департаментов, первым, естественно, идет департамент маркетинга).

б) Время на 1-го докладчика — 5 минут. Все совещание должно заканчиваться до 18:30.

в) В случае своего отсутствия на докладе согласуйте это с генеральным директором (или лицом, его замещающим). В случае задержки по деловым или личным обстоятельствам (т. е. вне плана) обязательно сообщите о задержке.

г) Контролируйте появление любого "не" и "но". Старайтесь избегать слов, создающих условия: "если", "бы"; исключите из словаря "должен", "не хочу", "не могу", "могу". Используйте вместо этого слова "я хочу", "я выбираю", "я решил".

д) Старайтесь выносить на это собрание короткие предложения и избегайте продолжительных дискуссий. Все значимые вопросы, требующие длительного обсуждения, будем выносить на отдельное совещание.

Здесь достойна внимания стандартизация языковых форм выражения. Психологи утверждают, что условные и отрицательные конструкции сложнее воспринимаются. Поэтому изложенные здесь стандарты направлены на максимальное их устранение. Но есть и более серьезные причины именно таких требований к языку. Вот как их описывает сам президент компании.

"В своих поступках я сам (и стараюсь передать это другим) исхожу из предпосылки, что мысль могущественна и созидательна. А так как мысли измеряются словом и проявляются словом, они связаны с речью, с языком. Речь гораздо легче контролировать, нежели мысли. Но мысли можно контролировать через речь. А если мы добьемся успеха в работе со словом, мы сможем контролировать процессы мышления. Изменив мышление, можно изменить жизнь.

В произносимых словах таится огромная сила. Однако мы редко обращаем внимание на то, что говорим и как. Мы не задумываемся над выбором слов. Поэтому для достижения Успеха нам следует выучить язык Успеха. Следует внимательно наблюдать, какой язык мы используем во внутреннем диалоге и в диалоге с другими людьми.

Именно поэтому я считаю, что следует внимательно следить за тем, что мы произносим во внутреннем и внешнем диалоге.

Стоит избегать слов:

— "если", "бы" — они создают условия для нас;

— "должен" — все, что мы делаем по обязанности, порождает подсознательное желание избежать этого.

Иначе говоря, таким образом мы исключаем зависимость от внешних условий и берем ответственность за события на себя".

Добавить практически нечего. Предлагаем читателю самому связать эти мысли с одним из лейтмотивов "корпоративной" части книги — "управлением через картины мира". Для этого достаточно учесть, что язык является одним из важнейших элементов картины мира человека, содержащим в себе массу "динамических стереотипов", влияющих на его деятельность.

Наконец, последний пункт стандарта регулирует еще более важный аспект процесса: соответствие выступлений цели совещания, что является необходимейшим условием его эффективности. Приведем простой пример создания такого соответствия. На одном из корпоративных семинаров автора команда во главе с собственниками пришла к выводу: нужно разделить все совещания на несколько основных типов ("оперативная информация", "принятие решений", "просто тусовка и общение" и т. п.) и соответственно выработать для каждого специальные правила. Например, для совещания, целью которого является оперативное информирование и принятие тактических решений (т. е. совещания того же типа, что регулирует приведенный выше регламент), эта команда создала правило: "Если у тебя появилась гениальная идея — запиши ее и вынеси на следующее совещание, а сейчас не обсуждай". Действительно, если цели совещания оперативные и тактические, на нем не место замечательным идеям, мозговому штурму, парению мысли и т. п. Для этого должен существовать отдельный тип совещаний, с совершенно другим режимом функционирования — менее стандартизированным, более свободным, иначе организованным в плане "обстановки и атмосферы".

В заключение приведем простой пример стандартизации коммуникации, находящийся на грани личного и корпоративного тайм-менеджмента. Активный участник тайм-менеджерского сообщества Олег Смирнов, руководитель технологического бюро корпорации "Парус", делится опытом борьбы с самым страшным поглотителем времени менеджера, о котором мы уже говорили в первой части книги, — внешними прерываниями, непроизводительными переключениями внимания. Вот как устроен один из стандартов коммуникации, введенный им в своем подразделении: "Все неоперативные вопросы сотрудников технологического бюро я получаю по электронной почте. Отвечаю разом на утренней планерке. Помимо ликвидации прерываний это дает более точную формулировку вопросов. При этом запрос подчиненного обязательно должен содержать еще и предложение по решению задачи, что экономит мое время и помогает профессионально расти подчиненному".

Если воду преградить плотиной, вы ограничите ее свободу двигаться вширь, но создадите ей свободу двигаться вверх. Чтобы достигнуть свободы в более важном, бывает нужно отказаться от свободы в менее важном.

ТМ-ПЕРСОНАЛИИ

Голова моя давно поняла, что ТМ-тема — это супер…

Виталий Королев, директор фирмы "Включенное консультирование", Санкт-Петербург

Мне уже давно приходится заниматься вопросами корпоративного управления, взаимоотношениями владельцев и менеджеров, конфликтами на корпоративном уровне. Клиенты — люди весьма занятые, дефицит времени напрягает их гораздо сильнее, чем дефицит финансов. Им часто просто физически не удается собраться в одном месте в одно время, чтобы решить даже судьбоносную проблему своей организации. В результате решение откладывается, время уходит, напряженность растет. Первая рекомендация в такой ситуации: "начать с себя", наладить личную работу. И я, давая эту рекомендацию, тоже должен, как честный человек, "начать с себя"…

Голова моя давно поняла, что ТМ-тема — это супер. Но мои лень и неорганизованность это тоже знают, а потому всячески мешают мне заниматься ТМ. Решать эту проблему приходится методом "клин клином": натравливать на свою лень "черную зависть" к тем, кто похваляется на сайте у Глеба Архангельского успехами своего развития. Констатирую, что "черная зависть" иногда побеждает и заставляет меня шевелиться. Не было бы сайта и сообщества, я бы так никогда и не узнал, что кто-то что-то в этом направлении делает сам, а не только учит других.

Неофитам в ТМ-теме: с днем рождения вас!

 

Основы организационной стратегии: от удовлетворения потребителя к реализации ценностей

 

Для плодотворного разговора о роли времени в корпоративной и личной стратегии нам придется ни много ни мало сформулировать новую парадигму менеджмента. Или, говоря более скромно, переставить некоторые акценты при рассмотрении управления фирмой по сравнению с общепринятыми взглядами.

 

Суть концепции "реализации ценностей"

В первой половине XX в. в центре внимания находилось производство — его эффективность, совершенствование соответствующих методов и технологий и т. д. В последние несколько десятков лет мы наблюдали неумолимое перемещение акцента внимания на потребителя — выяснение и формирование его желаний, выстраивание с ним отношений, в том числе эмоциональных, и т. д. Что дальше?

Что будет после "всеобщей шизофрении вокруг потребителя"? Подойдем к ответу на этот вопрос с двух сторон — эмоциональной и интеллектуальной. Эмоциональный ход будет следующим: нарисуйте, пожалуйста, двух человечков, подпишите под одним "Я любимый", под другим — "Мой клиент". А теперь возьмите фломастер своего любимого цвета и честно обведите кружочком того из этих двух человек, который для вас дороже, ближе и важнее. "Честно" — значит не оглядываясь на потребности PR, на стереотипы, которые вдалбливают глянцевые журналы для менеджеров, и т. д. Вряд ли у вас есть сомнения, что у автора есть сомнения, кого вы выбрали.

Теперь сделаем интеллектуальный ход в том же направлении. Каким образом произошел переход от "промышленной" парадигмы к "потребительской"? Фактически это был тризовский "переход к надцели", ответ на вопрос: "Зачем?" Зачем нам совершенствовать методы производства? Для того чтобы продать больше товаров лучшего качества, т. е. лучше удовлетворять потребителя.

Сделаем следующий переход к надцели. Зачем нам нужно удовлетворять потребителя? Чтобы получить больше денег, власти, славы, морального удовлетворения, признания и т. д. и т. п. Формулируя то же самое в более общих терминах: удовлетворять потребителя нужно для того, чтобы реализовывать свои ценности. То есть вашими ценностями являются, например, благосостояние, независимость и т. п. — вы ставите соответствующие цели, подзадачей которых является удовлетворение потребителя.

Ставим на место подход "от потребителя". Нетрудно заметить, что как подход "от потребителя" не отрицал "производственный", но включал его в себя как составную часть, так и "ценностный" подход не отрицает необходимости удовлетворения потребителя, но ставит это удовлетворение на подобающее ему место. Точно так же, как в свое время "производственный" подход был "поставлен на место" "потребительским" подходом. Под "поставил на место" здесь понимается одновременно и указание на место подхода в общей картине, в том числе на его ограниченность, и благодаря этому указанию ограниченности — указание на нежелательные проявления подхода и на возможности их устранения.

"Потребительский" подход сделал невозможными такие проявления "производственного" подхода, как, например, знаменитое фордовское: "Мы можем продать вам машину любого цвета, при условии, что этот цвет — черный". Новый подход позволил избавиться от "производственного снобизма", улучшить жизнь потребителей и общества в целом и т. д. Но всякое положительное явление, переходя разумные границы, может превращаться в свою противоположность. Какие неприятные проявления "потребительского" подхода позволяет прекратить наш "ценностный" подход?

Вряд ли необходимо доказывать правомерность употребления термина "шизофрения" в первом подзаголовке раздела. Болезненность и неестественность гонки, в которой сгорают люди бизнеса, теряя и силы, и здоровье, и вкус к жизни, очевидны. Но причины этой болезни гораздо глубже, чем плохо налаженный личный тайм-менеджмент в техническом смысле слова. Это скорее неумение управлять своим временем на уровне последней ступени "лестницы тайм-менеджмента", на уровне выстраивания своей деятельности в соответствии со своими ценностями.

Ценности, которыми осознанно или неосознанно управляется среднестатистический современный деловой человек, являются в высшей степени навязанными. Для правоверного протестанта гонка за прибылью была вполне органичной, поскольку материальный успех был для него эквивалентен степени "предопределенности к спасению", а следовательно — "степени" блаженства в будущем мире. Для большинства современных бизнесменов уже не существует зависимости между количеством ноликов на банковском счете и уровнем загробного блаженства, но привычка к наращиванию числа этих ноликов сохранилась.

Результат — непрерывная и всеобщая "продажа людям больше сыра, чем они могут съесть", голод в недоразвитых странах на фоне кризисов перепроизводства в переразвитых и т. д. Механизмы этой всеобщей шизофрении описали Веркор и Коронель в романе "Квота" еще несколько десятилетий назад и не слишком ошиблись в прогнозах. Вкратце суть происходящего можно выразить как попытку утолить жажду соленой водой — нужно или вовремя остановиться, или быть готовым к тому, чтобы лопнуть. Чтобы не уподобляться несчастной Кассандре, привлечем авторитет Дж. Сороса, который в "Кризисе мирового капитализма" (чего стоит одно название!) поднимает похожие вопросы, смотря на них несколько с другой стороны (нестабильность финансовых рынков и т. п.).

"Потребительский" подход делает неустойчивым существование не только общества, но и отдельного бизнесмена. Бессмысленность существования — опасная вещь, она съедает человека незаметно, изнутри. При этом все общепринятые попытки ее заглушить (водкой, трудоголизмом и т. п. формами бегства от себя) не более чем суррогаты, только загоняющие болезнь вглубь. Есть всего два выхода: или перестать быть человеком (т. е. принять как должное гонку ради самой гонки, удовольствие ради удовольствия, власть ради власти), или найти смысл в том, что ты делаешь. "Постановка на место" потребительского подхода позволяет сделать первый шаг к поиску смысла — избавиться от лжесмыслов (удовлетворение потребителей, увеличение количества ноликов на счете и т. п.), навязываемых обществом потребления, — раскрученным когда-то маховиком, затягивающим вас в свою орбиту и пытающимся не дать выбора.

Мы отнюдь не призываем к возврату в пещеры или любого другого рода "старые добрые времена". Мы даже не предлагаем отказаться от удовлетворения потребителей — до тех пор пока это не противоречит вашим собственным ценностям. Мы предлагаем "всего лишь" переставить некоторые акценты и благодаря этому избавиться от некоторых проблем, связанных с прошлым подходом, и открыть для себя массу новых возможностей, которые дает новый подход — точно так же, как в свое время подход "от удовлетворения потребителя" принес много нового и положительного по сравнению с "производственным". Такая перестановка акцентов, как и любое изменение в базовых схемах и принципах мышления, будучи с виду незаметной, дает огромные изменения в деятельности.

Извлечение прибыли — цель деятельности фирмы? Хотя этот стереотип и погибает автоматически при переходе к концепции "реализации ценностей", но он настолько прочен и общепринят, что на нем есть смысл остановиться отдельно.

Можно выделить несколько основных источников этого стереотипа. Первый — упоминавшаяся выше протестантская этика. Для правоверного протестанта прибыль была адекватным мерилом достижения его главной жизненной цели — спасения души. Протестантской этики практически не осталось, стереотип ее пережил.

Второй источник, по всей видимости, — искренняя убежденность людей, живущих на зарплату (даже высокую), в том, что предприниматель создает и развивает бизнес для того, чтобы зарабатывать себе на жизнь. То есть имеет место цепочка: "бизнес — прибыль — достижение с помощью этих денег целей, не связанных непосредственно с бизнесом". Убежденность эта совершенно беспочвенна, потому что начиная с некоторого уровня доходности фирмы возникает выбор: или продать ее и безбедно жить остаток дней на проценты от капитала (как частный случай продажи — акционировать и т. п.), или продолжать зачем-то тащить на своих плечах эту совершенно чудовищную ношу — ответственность, риск, перегрузки и т. п. При этом объем материальных потребностей человека не безграничен, и сверхперегрузки типичного собственника нужны ему явно не потому, что без них собственник не имел бы достаточного уровня комфорта и благосостояния.

Загадка такого нелогичного поведения собственников перестает быть загадкой, если предположить, что фирма для собственника — инструмент реализации его ценностей. Причем, что крайне важно, среди них есть ценности, которые трудно купить за деньги. Например, для собственника может быть ценным ощущение азарта, соревнования, борьбы, игры, причем "в особо крупных размерах", которые дает ему именно управление фирмой. Примеры "реализации ценностей" — владение фирмой и ее усиление ради власти или славы (если таковые для человека являются ценностью); ради преобразования общества в том направлении, которое представляется собственнику наиболее достойным (сюда относится и концепция Генри Форда "бизнес как служение обществу"); и т. п.

Итак, замена "удовлетворения потребителя" "реализацией ценностей" позволяет собственнику освободиться от ценностей, навязанных ему стереотипами, традицией и т. п., и попытаться определить, чего же именно он хочет от своей фирмы, а затем построить ее деятельность таким образом, чтобы эти хотения реализовывались максимально полно. Какова при этом роль тайм-менеджмента и организационной стратегии?

 

"Реализация ценностей" и организационная стратегия

Если посмотреть на управление фирмой с позиций "реализации ценностей", тема организации времени и организационной стратегии становится ключевой для управления. Покажем, каким образом организационная стратегия помогает собственнику в реализации его ценностей, но для этого сначала поясним, что мы подразумеваем под интуитивно понятным термином "организационная стратегия".

Что такое организационная стратегия? Как мы помним из второй части, искусство создания личной и корпоративной стратегии — это искусство формирования максимально адекватной модели нашей деятельности. На рисунке управляемая деятельность изображена прямоугольником, а модель (ключевой элемент рефлексивного контура) — серым кружком.

Эта модель может быть достаточно сложной. Например, кроме базовых принципов (миссия, ключевые цели и т. п.) она может содержать принципы, регулирующие отдельные направления деятельности. Например, у фирмы может быть финансовая стратегия, задающая основные принципы управления финансовыми потоками; продуктовая стратегия, регулирующая управление ассортиментом товаров и формами их вывода на рынок, и т. п.

Организационная стратегия, как видно из ее названия, задает принципы, с помощью которых мы организуем деятельность, управляем ею. Таким образом, организационная стратегия является дополнительной рефлексивной "надстройкой" над основной стратегией, системой управления. Она изображена пунктирным рефлексивным контуром, центральной частью которого (белый кружок) является модель системы управления фирмой. Эта модель может содержать в себе такие, например, элементы: "организационная структура в настоящий момент является функциональной" (может прилагаться схема организационной структуры), "в силу таких-то причин мы должны к концу следующего года перейти на матричную структуру" (мы помним, что модель — это не только статика, это еще и динамика, образы будущего, направления движения!), "у нас неплохо работает система управления качеством, но требуются следующие изменения." и т. п.

Средства формализации организационной стратегии. Описанная модель обычно существует в головах руководителей и отчасти в "материализованном" виде. Но сложность систем управления повышается, динамика изменений растет, поэтому возникают средства строгой формализации модели системы управления фирмой, позволяющие поддерживать модель в актуальном состоянии и принимать с ее помощью решения по изменениям системы управления.

К такого рода средствам относятся, например, ARIS и БИГ-структуризатор, позволяющие создавать достаточно удобный обзор системы управления фирмой, а также содержащие средства ее алгоритмизированной оптимизации (например, в ARIS есть модуль ФСА — функционально-стоимостного анализа, позволяющего выявлять наиболее затратные и/или неэффективные участки деятельности). Для динамичных фирм, вся деятельность которых представляет череду проектов, могут быть также удобны системы управления проектами, с помощью которых можно рассматривать деятельность как "мультипроект", состоящий из отдельных проектов, распределять ресурсы между проектами и т. п.

Во второй части мы подчеркивали, что стратегию удобно определить как действие в проблемных ситуациях (в частности, ситуациях конкуренции, борьбы, неопределенности), тогда как тактикой удобно назвать действие в заданных ситуациях, когда ясны цели и пути их достижения, при этом можно пренебречь неопределенностью, в частности чужой волей, противостоящей нашим планам. Перечисленные средства скорее можно назвать способами обзора "организационной тактики", дающими ответ на задачные вопросы (сколько проектов такого-то типа одновременно может вести такое-то подразделение, исходя из его ресурсов и системы управления?), но не дающими ответ на проблемные вопросы. Например: "Хочу с тем же количеством сотрудников достигать вдвое более высоких результатов, но не знаю как". Эту "проблемную цель" можно превратить в ясные задачи совершенно различными способами — "обучить сотрудников тайм-менеджменту", "внедрить проектную систему управления", "убрать на почетные должности всех дармоедов-родственников и нанять нормальных менеджеров" и т. п. Как можно "депроблематизировать" проблемные цели, превратить их в четкие задачи — описано во второй части и в приложении III. Главная же задача организационной стратегии — обзор такого рода проблемных целей, связанных с повышением эффективности, соотнесение их между собой, расстановка приоритетов, взаимоувязка их в программу развития и повышения эффективности фирмы.

Организационная стратегия как важнейший инструмент "реализации ценностей". Теперь, прояснив понятие организационной стратегии, время ответить на вопрос — почему именно она так важна для адекватной реализации ценностей собственника.

Ценности человека выражаются в поступках, которые он совершает, выбирая между различными целями и делами. Реализация ценностей собственника с помощью фирмы происходит аналогично — через достижение целей, родившихся на базе этих ценностей. Ценности собственника отражены, "растворены" в целях, которые он ставит фирме.

Таким образом, финансовые показатели деятельности фирмы в концепции "реализации ценностей" становятся вторичными и служебными по отношению к достижению фирмой ее целей. Точное, своевременное, полное достижение целей фирмы становится основным критерием ее эффективности с точки зрения собственника. При этом финансовые цели (рост прибыли, стоимости бизнеса и т. п.) могут иметь совершенно различную степень приоритетности в зависимости от целей и приоритетов собственника.

Теперь связь организационной стратегии с реализацией ценностей становится очевидной. Организационная стратегия — это основной инструмент повышения управляемости фирмы, скорости и точности ее "реакций" на целеполагание собственника. Причем хорошая организационная стратегия позволяет не просто построить оптимальную систему управления фирмой — она позволяет развивать эту систему, поддерживать ее соответствие меняющимся условиям.

Итак, мы нарисовали для себя основные контуры организационной стратегии. Это позволяет подойти к одному из важнейших вопросов этой книги: что такое организация времени и какое место она должна занимать в технологиях управления.

 

При чем тут организация времени?

Книга близится к концу, поэтому пора дать внятный и недвусмысленный ответ на вопрос: что такое организация времени и почему именно эту технологию автор рекомендует читателю сделать "методом мышления", не относиться к ней в духе общепринятого стереотипа "тайм-менеджмент = одна из управленческих технологий (далеко не главная)". Действительно, почему не считать тайм-менеджмент всего лишь небольшой отраслью самоменеджмента (т. е. науки об управлении собой) наряду с какими-нибудь communication skills (навыками коммуникации) и другими способами повышения личной эффективности?

Ответ на этот вопрос, читатель, для нас с вами является весьма значимым (коли уж вы дочитали книгу до этого места). Если организация времени не занимает центрального положения в управленческих технологиях, то автору не стоило бы писать про нее такую большую и умную книгу (для сбережения времени, мозгов и лесных богатств Родины), а вам — ее читать. Было бы вполне достаточно ограничиться общеизвестными приемами эффективной работы и не делать вид, что мы с вами сейчас занимаемся чем-то жизненно важным. Но если и вас, читатель, не оставляет равнодушным загадочное и немного пугающее слово ВРЕМЯ, насквозь пропитанное ценностями и эмоциями (а не какой-то там "тайм", которым можно бессовестно "менеджерить"), то я надеюсь на ваше благосклонное внимание к дальнейшему и посильное мыслительное соучастие.

Предпосылки: время, деньги, информация… На круглом столе консультантов автору случилось слушать доклад управляющего партнера одной из российских консалтинговых компаний, в котором ключевой мыслью была следующая: если раньше обычной фирме хватало стратегий управления деньгами и людьми, то сейчас добавляется совершенно необходимая новая стратегия — информационная (т. е. совокупность представлений о том, как мы управляем нашей информацией, добываем ее и т. п.).

Автор этих строк, верный принципу "распространять "ТМ-бациллу" при любом удобном случае", развязал дискуссию, суть которой сводилась к следующему: является ли правомерным и необходимым выделение управления временем в отдельную стратегию? Автор, естественно, настаивал, что необходимо, на основании соображений о невосполнимости, невозобновимости и т. п. Докладчик возражала в том духе, что грамотное управление временем будет следствием грамотно осуществляемых предыдущих стратегий (управления людьми и деньгами). Кто-то из зала при этом громко произнес слова: "А как же организационная стратегия?!", и отсюда до итоговой "сборки пазла" автору оставался один шаг.

Итак, нам нужно интегрировать две основные мысли. Мысль первая: для повышения управляемости фирмы (либо управляемости личной работы человека им самим) в условиях ускоряющейся жизни и возрастающей интенсивности потоков информации необходима организационная стратегия, позволяющая системно совершенствовать систему управления. Эта мысль даст нам слово "организация". Мысль вторая: время необратимо, и именно это его уникальное свойство дает человеку возможность реализовывать свои ценности, "материализовать" их в мире, посредством поступков. Эта мысль даст нам слово "время". У нас все готово к тому, чтобы сформулировать важнейшее в этой книге определение:

"Организация времени" — это система средств организации деятельности, основным своим принципом имеющая осознание необратимости времени и наших поступков в нем.

Разъяснение к определению: чтобы максимально полно реализовать принцип осознания необратимости времени, научно-методическая дисциплина "организация времени" включает в себя различные подходы, методы, методики и технологии, помогающие человеку сделать его деятельность (в частности, деятельность его фирмы) максимально соответствующей его ценностям.

Разложим все по полочкам. Не сомневаемся, что наше определение, несмотря на разъяснение, остается достаточно непонятным. Вернее, само по себе оно понятно — непонятно, зачем оно нужно и что из него следует. Поэтому сейчас мы развернем определение до конкретных методов работы. Ведь точные значения терминов нужны именно для того, чтобы построенные на этих терминах здания методов и технологий были прочными и недвусмысленными.

А следует из нашего определения как раз ответ на вопрос, который мы поставили в начале: какое место занимает организация времени в общей совокупности методов управления собой и фирмой? Изобразим новую схему сочетания различных стратегий, которая показывает место организации времени в общей картине.

Сверху изображена стрела времени (термин И. Пригожина), задающая важнейшее для человека мировоззренческое свойство его поступков и дел — необратимость. Рождение, смерть и движение от первого ко второй создают для человека рамки, в которых происходит его деятельность, в которых он совершает свои поступки и реализует свои ценности. В данном случае для нас не принципиально, считает человек физическую смерть полным завершением своей жизни или нет. Важно, что конечность жизни и необратимость каждого ее мгновения накладывают непременный отпечаток на все наши дела.

Под стрелой времени мы изобразили человека с его целями (впереди) и направлениями движения (черная стрелка). Цели человека, средства, которые он избирает для их достижения, и поступки, которые он совершает на этом пути, в том числе расставляя приоритеты в повседневной деятельности, являются непосредственной реализацией его ценностей, их воплощением в мире.

Чтобы достичь этих целей, человеку необходимы стратегия, т. е. искусство двигаться в направлении, адекватном его ценностям, и организационная стратегия, т. е. искусство делать это эффективно. Они изображены двумя белыми стрелками (одна является "рефлексивной надстройкой" над другой). Связь стратегии с поступками и реализацией ценностей проиллюстрируем кратким афоризмом собственного сочинения: "Стратегия — это искусство сегодня принимать такие решения, о которых ты не будешь жалеть завтра". Действительно, ценности человека со временем меняются, и сделать сегодняшние поступки и достижения максимально ценными в долгосрочной перспективе — задача стратегии. Идеал стратегии жизни — когда в ее конце не будет "мучительно больно" ни за один совершенный поступок.

Наконец, для того чтобы максимально эффективно достигать своих целей, человеку нужно оптимально распоряжаться некоторыми ресурсами. Дмитрий Литвак, активный участник ТМ-сообщества, руководитель проектов компании "Арсеналъ", придумал прекрасное сокращение для обозначения основных ресурсов. TIME-менеджмент, по Литваку, организует:

1. Time— время.

2. Information — информацию.

3. Money — деньги.

4. Energy — энергию.

Подробнее об организации этих ресурсов мы скажем дальше. Заметим, что время в данном случае совсем не то необратимое, экзистенциальное время, что в верхней части схемы. Здесь это ресурс, который можно купить (делегировав задачу), обменять (например, выиграв время за счет наличия у нас некоторой информации) и т. п.

Отметим связь изображенной схемы с "лестницей организации времени", которую мы давали в предисловии. Нижняя часть схемы, слово TIME, оптимизация ресурсов, — это область личной эффективности и технологий. Далее идут стратегия, организационная стратегия, цели и направления движения человека, которые полностью соответствуют ступеньке "стратегия" на "лестнице времени". И, наконец, вершина, отношения человека и необратимого времени, дают ступеньку "философия".

Как именно человек реализует ценности? Напомним читателю несколько мыслей из второй части, высказанных в связи с темой личной стратегии. Ценности человека проявляются не в том, что он провозглашает, а в том, что он делает, как он поступает. В пределе любой поступок — это некоторый выбор. Мы приводили в качестве примера экстремальную, предельную ситуацию (ехать к ребенку в больницу или в аэропорт, чтобы заключить контракт), когда именно выбор становится "материализатором" ваших реальных, а не декларируемых ценностей. Там же мы говорили, что подобный выбор все мы совершаем ежеминутно, расставляя приоритеты. Расстановка приоритетов является смягченным, менее острым вариантом все того же выбора. Назначая делу более высокий приоритет, вы повышаете вероятность его осуществления и соответственно снижаете вероятность осуществления другого дела. Таким образом, вся наша деятельность является непрерывной реализацией ценностей, выражаемых в том, как именно мы организуем свою деятельность (поскольку расстановка приоритетов — ключевая часть организации деятельности).

Отсюда следует вывод, который чрезвычайно значим для заявленной в начале четвертой части темы "управление через ценности и картины мира". Вывод следующий: если вы хотите управлять через ценности, передавать людям свои ценности, побуждать людей следовать им — предъявляйте эти ценности, а не рассказывайте о них.

Приведем очень яркий пример такого предъявления. Делится опытом один из старейших участников конференции fido7.ru.triz Евгений Петров.

"…Руководя разработкой, я имел возможность набирать команду по своему усмотрению — это было одно из граничных условий, выставленных мной руководству. Оно было им выполнено, и в свою команду я взял только тех, кому доверял — своих друзей, естественно. На первом же собрании группы я объявил, что буду вести себя по-диктаторски — любые мои распоряжения обязательны к исполнению и не подлежат обсуждению. А также, продолжил я, буду абсолютно единолично и волюнтаристски делить премию в пределах от 100 % до 0 для каждого индивидуально. В этот момент они опустили глаза и невольно скорчили кислые рожи — типа, ну да… ну да… понимаем… так надо…

Но я закончил это сообщение такой фразой: "Поскольку я несу за весь процесс персональную ответственность, то моя личная премия будет всегда равняться минимальной, полученной моим работником…"

Надо было видеть реакцию. Секунд десять тупо молчали, переваривая ход, а я держал паузу. Потом зашевелились, распрямили спины и стали открыто глядеть в глаза с довольными улыбками на физиях. Дошло!

В общем, я ни разу не снизил премию никому — весь цикл делили равномерно. И ни одного замечания за качество или темп работы я не сделал — у меня работу рвали из-под рук и бежали вприпрыжку ее выполнять. А всего-то я обошелся с ними, как с людьми, поставив себя демонстративно не выше их…

Это была одна из причин полного успеха разработки — коллектив работал с азартом, какого никто и никогда не видел…"

Итак, выстраивая окружающий мир (фирму, сотрудников и т. п.) в соответствии со своими ценностями, реализуя эти ценности, будьте готовы не просто провозглашать их, но и предъявлять. Помните, что картина мира человека (и корпоративная культура фирмы) управляется не столько рациональными соображениями и декларациями, сколько яркими поступками, а также воплощающими их традициями, преданиями, мифами и т. п. Сделайте управление этими трудно формализуемыми вещами частью своей организационной стратегии: в ней должны содержаться методы управления не только рациональными, но и эмоциональными проявлениями человеческой натуры.

Осознав свои ценности и провозглашая их миру, вы получаете и осмысленность своих действий, и мощный инструмент влияния на людей. Но это накладывает на вас высокую ответственность — в первую очередь за поступки, которыми вы предъявляете эти ценности.

 

ТМ-МЕТОДОЛОГИЯ

Чего хотеть собственнику?

Виталий Королев, директор фирмы "Включенное консультирование", Санкт-Петербург

…Приведу случай из консультантской практики. В разговоре принимают участие Собственник бизнеса, Менеджер, Консультант (это я), Наследник собственника. Бизнес производственный, на базе имущества приватизированного акционерного общества. Численность занятых: более 500 человек.

Речь идет о консультационных услугах, связанных с повышением "иммунитета" бизнеса, его сохранением и связи этой задачи с задачами развития бизнеса. В процессе разговора Собственник отлучается на несколько минут. Пока он отсутствует, Менеджер просит Консультанта ответить, какой "конкретный" результат будет получен в результате сотрудничества с Консультантом.

Консультант отвечает вопросом на вопрос: "Будете ли Вы считать "конкретным" такой ответ: "В результате совместной работы Собственник будет лучше понимать, что ему хотеть от своего бизнеса"?"

Менеджер: "Как бы вам ответить. чтобы это было прилично."

Через некоторое время возвращается Собственник, Консультант рассказывает ему о состоявшемся диалоге и, в свою очередь, просит оценить насколько "конкретной" является такая постановка задачи.

"Это наиважнейшая задача!", — отвечает Собственник.

Немая сцена.

После этого разговора Собственник попросил Консультанта подготовить упорядоченный перечень вопросов, на которые ему придется давать ответ, определяя судьбу своего бизнеса. Достаточно редкий случай, когда клиент просит от консультанта вопросы, а не ответы.

Этот диалог произвел на меня сильное впечатление. Он продемонстрировал, насколько могут быть сильны различия в представлениях о перспективах развития бизнеса между собственниками и менеджерами, несмотря на то что и Собственник, и Менеджер лично знали друг друга и работали совместно очень давно. Видимо, Менеджер просто не задумывается о том, откуда Собственник берет задачи, которые потом ставит перед ним. Он принимает эти задачи как таковые и начинает думать над их решением. Он не может проникнуть в проблему, которая не дает покоя Собственнику…

 

Организационная стратегия: повышаем управляемость фирмы

 

Известная истина: чем больше компания, тем меньше она озабочена внешним миром и тем больше — собственной громоздкой плохо управляемой структурой. Для небольшой компании проблема организации выглядит иначе: мы такие маленькие и сравнительно беззащитные, как нам нарастить "мускулы" посильнее, чтобы выжить в этом мире и достичь своих целей? И та, и другая проблемы "подведомственны" организационной стратегии, которая должна отвечать на вопросы:

• Как обеспечить постановку целей компании, максимально соответствующих ценностям собственника?

• Как обеспечить максимально эффективное и точное достижение этих целей, какие методы и инструменты компания должна для этого осваивать?

• Как осуществлять своевременное перепроектирование методов и инструментов, используемых компанией, ее системы управления и организационной структуры, чтобы способность компании эффективно достигать поставленных собственником целей непрерывно возрастала, в условиях непрерывно и непредсказуемо изменяющейся внешней среды?

В этом разделе смыкаются две "сюжетные линии", до сих пор переплетавшиеся в причудливых сочетаниях, — личный тайм-менеджмент и корпоративная организация труда. Организационная стратегия стоит "над" обеими этими технологиями, регулируя их применение и их взаимоотношения. Главный вопрос, на который нам предстоит ответить в этом разделе, который возвращает нас к самому началу четвертой части: "Как повысить управляемость сотрудников и фирмы, не потеряв преимуществ, которые дают свобода и инициатива людей?"

Этот вопрос будет центральным, поскольку основная задача организационной стратегии — именно повышение управляемости фирмы, ее способности достигать поставленных собственником целей. Для ответа на этот вопрос мы сначала рассмотрим закономерности "свободного" и "принудительного" в управлении фирмой, а затем покажем, как оптимальным образом фокусировать усилия по развитию фирмы и повышению ее эффективности.

 

Как принуждать, не принуждая?

"Шкала принуждения". Мы неоднократно уже формулировали противоречия типа "повысить управляемость, не потеряв свободы и гибкости", "встроить "свободные" ТМ-методы в "принудительную" систему управления фирмой" и т. п. Как мы помним из третьей части, противоречия можно разрешать во времени и в пространстве. Покажем, как разрешается противоречие "свободы — принудительности". Для этого вспомним известную из психологии "шкалу обучения", которую мы описывали в конце первой части.

• Неосознанное незнание. Вы не знали, что можете посмотреть на свою деятельность с помощью показателя "расходы времени на ненужные телефонные разговоры".

• Осознанное незнание. Узнали, что можете посмотреть, но еще не посмотрели.

• Осознанное знание. Посмотрели; узнали, какой процент рабочего времени тратится на эти разговоры.

• Неосознанное знание. Перестали учитывать расходы времени на разговоры, но безошибочно чувствуете, когда разговор становится неэффективным, и принимаете соответствующие меры.

Для обобщения мыслей о соотношении свободного и принудительного в управлении фирмой автор придумал аналогичную шкалу, которую можно условно назвать "шкалой принуждения".

• Неосознанное непринуждение. Сотрудники не знают, что у совещания могут быть протокол и ведущий, и не принуждаются к тому, чтобы протокол вести.

• Осознанное непринуждение. Сотрудникам рассказали, что на совещаниях можно вести протокол и что это может помочь им всем экономить время. Но вести протокол пока никто не принуждает.

• Осознанное принуждение. Когда всем стало ясно, что протокол — это полезно, но никто конкретно не хочет его вести, руководитель сказал: "С сегодняшнего дня ведение протокола является обязательным элементом любого совещания. Ответственного за протокол назначает сотрудник, созывающий совещание; все протоколы подшиваются в Большие Папки". И стало так.

• Неосознанное принуждение. Все вскоре осознали великую выгоду письменных протоколов и даже на небольших и маловажных совещаниях привыкли обязательно что-то фиксировать на бумаге. Грамотное ведение совещаний стало частью корпоративной культуры, традиций и стереотипов, не подвергаемых сомнению и выполняемых не потому, что принуждают, но потому, что "а разве бывает по-другому?"

Этот раздел, посвященный организационной стратегии, очень похож на последний раздел первой части, где мы утверждали: мастер не тот, кто управляет собой с помощью сложной аналитики, а тот, кто эффективен без всякой аналитики. Но чтобы этого добиться, необходимо пройти этап применения аналитики, т. е. нельзя сразу перепрыгнуть из "неосознанного незнания" в "неосознанное знание".

Аналогично в управлении фирмой нельзя сразу перепрыгнуть в "неосознанное принуждение", когда эффективные методы работы для людей являются само собой разумеющимися. На каком-то этапе необходимо принуждение, причем далеко не всегда это принуждение неприятно людям. В каждом человеке сидят две личности, одну из которых условно можно назвать "сильной", а другую "слабой". Первая планирует, ставит цели и т. д.; вторая ленится, откладывает, занимается промедлением. И первый, "человек сознательный", будет вполне доволен и благодарен, если вы поможете ему победить в себе "человека ленивого".

"Проблема безбилетника" и "монополизация насилия". Еще выше значение принудительности, когда речь идет о введении командных или корпоративных методов работы. Даже если все понимают, что новые методы лучше, что они помогают всем экономить время, от этого понимания еще достаточно далеко до внедрения методов в практику. Здесь работает синдром, который социальные психологи называют "социальная леность", а экономисты — "проблема безбилетника". Простейший пример "проблемы безбилетника": 99 жильцов готовы сдать деньги на дверь с кодовым замком, один говорит: "А я не хочу, мне и так хорошо!", и 90 из 99 на это отвечают: "Тогда и мы не сдадим, что это он за наш счет будет пользоваться!" В итоге один "безбилетник" может развалить большое общее дело. Поэтому в масштабах общества "проблему безбилетника" решает государство, монополизируя насилие и позволяя себе его применять для недопущения "безбилетников" в таких общих проблемах, как охрана окружающей среды, защита границ и т. п.

Еще один пример. В габровском анекдоте рассказывается о том, как габровцы наняли учителя в школу, оплатой положив большую бочку ракии (водки), по два ведра с каждого двора. Когда пришел час оплаты и каждый вылил в бочку свои два ведра, в бочке оказалась чистая вода. Каждый габровец думал, что два ведра воды не испортят бочки крепкой ракии.

Социальная леность — это мысль любого человека из однородной группы: "Да, неплохо было бы это сделать. Что ж, нас тут немало — кто-нибудь это сделает". Один из способов преодоления этого эффекта — персональное обращение к конкретному человеку (если вы при этом обращаетесь и к другим, желательно, чтобы каждый из них не знал об остальных). Для нас же в данный момент наиболее важна роль руководителя, который может административными методами решить "проблему безбилетника" и преодолеть социальную леность, "назначив добровольца". Руководитель в данном случае является, как и государство, монополистом на право применения насилия (только в более ограниченных масштабах). Именно в наличии центра, монополизирующего насилие и решающего "проблему безбилетника", состоит важнейшее преимущество иерархической модели фирмы перед "рыночной", которую мы описывали выше.

Концентрация принуждения во времени и в пространстве. Концентрацию принуждения "в пространстве" мы уже описали: административные инструменты желательно применять там и только там, где имеет место "проблема безбилетника", не разрешимая без принуждения и насилия, монополия на которые принадлежит "центру" (руководству фирмы, подразделения и т. п.). Во всех остальных случаях лучше полагаться в большей степени на убеждение и самостоятельную инициативу людей.

Еще один способ разделить принуждение и свободу — принуждение и контроль на "глобальном" уровне с сознательным отказом от контроля на "локальном" уровне. Как мы помним, второй основной стадией в "засеве ТМ-бациллы" было "создание мотивов" — искусственный "подогрев" ситуации с точки зрения времени и эффективности (с помощью количественных показателей, повышения объемов работ подразделения и т. п.). В данном случае применение допускающих принуждение (легко отслеживаемых и контролируемых) "глобальных" показателей (таких, как средняя продолжительность тестирования системы, время ухода с работы и т. п.) позволяет стимулировать свободный выбор и применение сотрудниками тех или иных способов повышения личной эффективности "внутри" рамки этих "глобальных" показателей.

Оптимальной концентрации принуждения помогает также осознание уже упоминавшегося различения в человеке двух частей — "сознательной" и "ленивой" (на схеме заштрихована, принуждение обозначено стрелкой, убеждение — пунктирной стрелкой). "Сознательная" часть чего-то хочет, ставит цели, намечает планы и т. д. "Ленивая" отчаянно сопротивляется и тянет в какую-нибудь совершенно противоположную сторону.

Применяя принуждение для внедрения тайм-менеджмента, стоит учитывать, что человек часто с благодарностью принимает принуждение, направленное на его "ленивую" часть, и никогда не рад принуждению его "сознательной" части. Именно из-за этого многие люди, которые в принципе могли бы работать дома (особенно в условиях всеобщей интернетизации), предпочитают аккуратно ходить на работу в офис. Как необходимость приходить и уходить вовремя, так и вся корпоративнаая обстановка являются для них желанным "принудителем", помогающим обуздать собственную "ленивую" составляющую. Учет различия этих двух составляющих поможет вам сэкономить "ресурсы принуждения" там, где их применение непродуктивно (в общении с "сознательной" частью людей), и направить их туда, где они работают оптимально (в принуждении "ленивой" части).

Концентрация насилия "во времени" напоминает подход, который мы описывали в первой части под названием "дисциплинарных недель". Напомним, что там мы рекомендовали регулярно применять жесткую подробную аналитику в течение небольшого срока, например одной "дисциплинарной недели" раз в квартал. Такие недели, будучи не слишком трудоемкими и не успевая утомить, позволяют благодаря регулярности "поддерживать тонус" высокой эффективности. Аналогичный подход можно применять к корпоративной эффективности, концентрируя "во времени" применение или испытание корпоративных стандартов и других "средств принуждения". Например, решить проблему "как выделить время на тайм-менеджмент?" часто помогает регуляризация соответствующих мероприятий. То есть если мы сумели сделать привычным, что с 17 до 19 каждый понедельник у нас проходит совещание, посвященное повышению личной и корпоративной эффективности, то мы "застолбили" небольшой, но постоянный "кусочек времени" под тайм-менеджмент и его регулярность принуждает нас заниматься в это время именно тайм-менеджментом.

Обобщением этого приема, помогающим, в частности, управлять эффективностью деятельности в различных условиях, может быть ясное различение режимов в деятельности компании. Например, "режим военного времени" в экстремальных обстоятельствах (жесткая дисциплина, немедленное исполнение распоряжений, готовность к высоким нагрузкам), "штатный режим" (обычная функциональная деятельность), "проектное напряжение" (всеобщая "запойная" работа на один большой небанальный результат), "всеобщий отходняк" после проектного напряжения и т. п. Для "переключения" между режимами можно применять различные "якоря", как это описано в третьей части для личной работы. Вообще говоря, "переключение режимов" можно применять и в личной работе, но особенно оно полезно именно в корпоративной деятельности, поскольку позволяет быстро передать всем сотрудникам информацию о требуемых на предстоящем этапе нормах поведения и стереотипах мышления, "запаковать" в один легко используемый "переключатель" огромное количество управленческой информации.

 

На чем концентрировать усилия по повышению эффективности?

Описанная выше последовательность убеждения-принуждения дает нам мощный инструмент воздействия на организацию и "внесения" в нее любых организационных преобразований. Теперь нужно ответить на вопрос: "Какова логика применения этого инструмента?" К каким частям организации его нужно применять в первую очередь? Какие методы и технологии "насаждать" с помощью этого инструмента? Ведь современный менеджмент предлагает огромное количество различных подходов и технологий, причем каждый "гуру" старается перекричать окружающих и доказать вам, что именно его метода — та самая панацея, которой вам всю жизнь не хватало для достижения нирваны. В этом подразделе мы сначала дадим общие принципы ориентации в различных подходах, затем покажем, как выбирать оптимальные точки приложения организующих усилий, и, наконец, выскажем несколько соображений по наиболее универсальным технологиям организации, которые могут вам пригодиться.

Стратегия организационных преобразований. Здесь мы не скажем практически ничего нового для читателя, знакомого со второй частью нашей книги. Если вы хотите системно и последовательно повышать эффективность вашей фирмы или подразделения, необходимо иметь адекватную модель того, как они управляются на данный момент, какие изменения в систему управления ими нужно внести и в какой последовательности. Чтобы создать такую модель, необходимо сделать несколько основных шагов, описанных нами в приложении к личной стратегии.

1. Обзор ситуации, замыслов, целей, задач. Вы берете файл, например Excel-евский (Excel, на взгляд автора, наиболее удобная программа для создания простого обзора), называете его громкими словами "Организационная стратегия моей фирмы (подразделения)" и начинаете сначала беспорядочно (порядок придет потом, постепенно) заносить в него ваши мысли по поводу совершенствования управления вашей фирмой, повышения ее эффективности и т. д. Стоит сразу выделить в файле три основных раздела (в Excel для этого удобно использовать отдельные листы) соответственно планированию методом структурирования внимания: оперативный, тактический и стратегический. В стратегический раздел можно начать забрасывать различные замыслы относительно повышения эффективности (как и в личной работе, замыслов должно быть заведомо больше, чем вы можете осуществить). Там же могут быть значительные цели ("перейти на проектную структуру управления"), дерзкие цели ("мы такие маленькие, но за счет эффективного и нетривиального управления информацией хотим утереть нос самой "Мега Супер Инкорпорейтед"") и т. д. В стратегическом разделе могут находиться и другие инструменты управления, описанные во второй части: принципы, приказы и т. п.

Аналогично в оперативный и тактический разделы заносятся более близкие мероприятия количественные показатели для отслеживания эффективности и т. д. Кроме того, можно завести отдельные "контекстные" разделы, посвященные определенным людям, подразделениям, задающим "контекст" особым периодам времени или состояниям фирмы ("летом, когда все равно работать никто нормально не будет, заняться обучением персонала тайм-менеджменту") и т. п.

2. Создание базы для принятия решений. Как в личной работе мы определяли миссию, ключевые области, основные критерии для принятия решений — так мы делаем это и здесь. Естественно, в организационной стратегии все это будет менее "мировоззренчески нагруженным", более технологическим. Хотя и "мировоззренческие" ценности тут сохраняют определенное значение. Например, между автором и одним из его клиентов, директором производственной фирмы, однажды состоялся примерно следующий диалог.

— Я хотел бы получить ваш независимый консультантский взгляд на следующую проблему, не относящуюся к тайм-менеджменту, но на данный момент для меня важную. Один из сотрудников моего IT-подразделения упорно отказывается принимать участие в обучении других сотрудников компьютерным вопросам. Сейчас IT-отдел должен подготовить программу обучения персонала, и программа упирается в этого сотрудника. Не знаю, как его убедить.

— А нужно ли убеждать? Считаете ли вы, что если переубедить этого сотрудника, он проведет обучение персонала более эффективно, чем, например, привлеченные внешние специалисты?

— Понятия не имею. Мне важно, чтобы мои сотрудники развивались, — более важно, чем какая-то количественная эффективность. Здесь человек явно столкнулся с каким-то препятствием в своем развитии и не хочет его преодолеть. Поэтому я бы хотел от вас получить мысли и аргументы, которые могли бы пригодиться в диалоге с этим сотрудником.

Как видим, имело место обсуждение некоторого решения относительно организационных преобразований: кому и как осуществлять программу обучения персонала. При этом консультант исходил из чисто технических и экономических критериев. Руководитель же привлек к принятию решения еще и свои мировоззренческие критерии — он хотел работать с развивающимися, "растущими над собой" людьми, и это для него было важнее чисто количественной эффективности.

Заметим, что организационная стратегия имеет своим предметом достаточно специфическую вещь — организацию труда и управления. Поэтому многие инструменты обзора и принятия решений, о которых мы говорили во второй части, здесь могут принимать специфический вид. Например, участник тайм-менеджерского сообщества Сергей Севрюгин, руководитель проектов фирмы RGSound, один из первых пользователей программы "Учебный органайзер" (описанной в приложении IV), в ходе работы над программой применил необычным образом схему "ключевых областей деятельности". Он составил "схему препятствий на пути к личной эффективности". Принцип применения инструмента остался тем же: рисуем иерархическую или сетевую структуру материала, которая помогает нам в нем ориентироваться и принимать решения. Но сам организуемый материал изменился (это уже не "ключевые области" деятельности, а проблемы, связанные с личной эффективностью), в связи с чем изменилось и применение инструмента. Если схема ключевых областей деятельности помогала поддерживать гармонию расходов времени и внимания на них, то схема проблем скорее помогает выявить их взаимосвязи и найти наиболее приоритетные проблемы, заслуживающие первоочередного решения.

3. Распределение целей и задач по времени, обеспечение эффективности их выполнения. На этом этапе из простого обзора задач, упорядоченных по приоритетности, могут "вырастать" более сложные структуры — например, план организационных преобразований на год, план мероприятий по повышению эффективности на ближайшую неделю и т. п. Таким образом, стратегическая программа повышения эффективности фирмы, созданная на основе метода структурирования внимания, дополняется планами и проектами, описывающими ближайшую перспективу и готовыми к осуществлению. Таким образом происходит переход от стратегии организационных преобразований к тактике, конкретным ближайшим действиям по развитию фирмы и повышению ее эффективности.

Как выбрать оптимальные точки приложения усилий? Мы помним, что программа на основе метода структурирования внимания позволяет отразить одну очень важную особенность человека: он не может концентрироваться одновременно на нескольких делах. Причем это верно как в "локальном" масштабе, на уровне личной работы, так и в "глобальном" масштабе, на уровне управления фирмой. Программа действий на основе метода структурирования внимания — это "фонарь", позволяющий высвечивать наиболее значимые участки деятельности и концентрировать на них внимание.

Как же искать в организации те участки, на которые следует обратить первостепенное внимание? На этот вопрос дал ответ отечественный "отец-основатель" системного подхода А. Богданов в своей "Всеобщей организационной науке — тектологии". Он утверждал, что ориентироваться в совершенствовании деятельности нужно на слабое звено, поскольку "где тонко — там и рвется". Иначе говоря, наиболее неэффективный участок вашей организации (подразделение, сотрудник, применяемая технология.) является основным сдерживающим фактором для развития всей организации в целом. Именно на него нужно обратить первоочередное внимание.

Типичным примером "слабого звена" являются "ключевые компетенты" — высококвалифицированные сотрудники, через которых должен "проходить" любой проект, договор, и т. п. Помимо обучения "заместителей", способом повышения "пропускной способности" сотрудника является придача ему "диспетчера", решающего все незначительные организационные и технические вопросы.

Отметим одно наиболее важное "слабое звено", которое часто по понятным причинам ускользает от внимания руководителя. Это он сам. Не утруждая читателя напоминанием народной мудрости типа "рыба гниет с головы", приведем более современные рассуждения на этот счет участника ТМ-сообщества Виталия Королева, консультанта по вопросам корпоративного управления. Анализируя свою практику работы, он выдвигает следующие тезисы:

• руководитель — самое значимое лицо в организации, от которого больше всего зависят ее эффективность и развитие;

• любой сотрудник видит фирму, но не видит себя в ней (чтобы увидеть себя, нужно "зеркало" — помощь консультанта либо выход в рефлексию);

• руководитель, видя фирму без себя, т. е. без наиболее значимого ее звена, обладает наиболее ущербным представлением о фирме.

На схеме реальные объекты плотно заштрихованы, ясные представления о них закрашены белым. Изображенный внизу работник видит фирму достаточно адекватно. Конечно, в его картине фирмы есть ущербность, связанная с неадекватным восприятием себя, но он не настолько значим в структуре фирмы, чтобы это сильно мешало адекватности ее образа. Слабой штриховкой изображен образ руководителя в его картине мира — конечно, он имеет какое-то представление о себе во главе фирмы, но менее адекватное, чем окружающие. Таким образом, именно над собой ему нужно сильнее всего работать.

Технически, в частности, это выражается в необходимости создания собственником (в первую очередь это касается единоличного собственника, не делегировавшего полностью функций оперативного управления) системы контроля, которая могла бы в нужный момент сказать: "Вася, ты не прав!" даже ему. Королев уточняет: это справедливо для, условно говоря, "президентской" формы правления, когда правила, издаваемые собственником, он считает относящимися и к нему, — в противоположность "монархической" системе, когда собственник создает правила для подчиненных, но не для себя. Такое самоограничение собственника позволяет как повысить эффективность фирмы, так и сделать ее развитие более соответствующим ценностям собственника же. (Здесь, как нетрудно заметить, вводя некую систему ограничения себя, "сознательная" часть собственника придумывает способы обуздания "несознательной".)

Небольшой пример "обуздания собственника" автор позволит себе привести из своей практики. Когда он решил, что, обучая других, пора, наконец, навести "регулярный менеджмент" в собственном хозяйстве, необходимость отдавать распоряжения своим сотрудникам по функциональным задачам на основе четко прописанных стандартов сначала вызывала достаточно серьезный дискомфорт. Помогла смириться с этим дискомфортом одна простая мысль: эффективность моего работника — это эффективность всего моего дела, и этой эффективности иногда нужно принести в жертву мое личное мелкособственническое самодурствующее удобство.

Какие технологии повышения эффективности применять? В задачи нашей книги не входит описание конкретных технологий повышения эффективности на корпоративном уровне. Отметим лишь некоторые направления для размышления. Удобно сделать это с помощью введенной выше классификации основных ресурсов, находящихся в поле зрения организатора, а именно времени, денег (и вообще материальных ресурсов), информации и энергии (TIME).

1. Время и материальные ресурсы (в том числе деньги). Здесь отметим в первую очередь такую технологию, как управление проектами (project management). Необходимость в ней тем выше, чем более инновационна ваша деятельность. Проект по определению временное предприятие для создания уникальных продуктов. То есть если вы из года в год штампуете одинаковые пластиковые стаканчики, вам не нужно проектное управление — вам нужна хорошая корпоративная информационная система (КИС), которая поможет рационально управлять запасами сырья, легко принимать решение по приемлемым для вас объемам и параметрам поставок и т. п. Если же вы, например, поставляете трансформаторы, установка каждого из которых является достаточно своеобразной и зависит от многих различных факторов, то каждую из них уместно оформлять в виде отдельного проекта — со своими целями, ограничениями по качеству и ресурсам, командой проекта и т. п. При этом программное обеспечение для управления проектами позволяет моделировать различные ситуации, искать баланс внутри треугольника противоречий "сроки — ресурсы — цели проекта". В частности, такое моделирование позволяет оптимально распределять временные и материальные ресурсы между работами в рамках одного проекта либо между различными проектами.

Для фирм, более ориентированных на функциональную структуру и стабильную деятельность, отметим также такой подход, как скользящее планирование. Мало кто из участников советских "пятилеток" знал, что аналогичное планирование осуществляло и американское правительство. Только наши пятилетние планы составлялись один раз на весь предстоящий срок, а американские пересчитывались каждый год на следующие пять лет вперед. Таким образом, период чередования "спланировали-сделали" становится меньше, планирование как бы "размазывается" по всей деятельности, непрерывно следует впереди нее, как луч фонаря перед идущим человеком. Естественно, что при этом действует закономерность: "Чем дальше от настоящего момента, тем менее детален план".

2. Информационные ресурсы фирмы в новой экономике становятся не менее, а даже более значимыми, чем материальные. Соответственно возрастает роль информационной стратегии, позволяющей системно управлять интеллектуальной собственностью фирмы (права на торговые марки, изобретения, авторские права, и т. п.) и ее знаниями (опытом и методическими наработками сотрудников, информацией о клиентах и конкурентах и т. п.) В частности, вопросы управления знаниями фирмы помогает решать дисциплина, которая так и называется "управление знаниями", knowledge management. В ходе проектов по внедрению управления знаниями в компании могут разрабатываться способы формализованной и неформализованной работы с информацией: например, организация корпоративной базы знаний со стандартными формами и способами пополнения, форумов в корпоративной информационной сети и т. п.

Безусловно, говоря об управлении информацией, невозможно обойти стороной современные информационные технологии, технически воплощающиеся в корпоративных информационных системах, а также в корпоративной культуре — например, умении и желании сотрудников активно использовать e-mail и т. п. Билл Гейтс в своей книге "Бизнес со скоростью мысли" приводит чрезвычайно удачную метафору для всей информационной инфраструктуры компании: электронная нервная система. Как и нервная система человека, информационная инфраструктура помогает компании практически моментально реагировать на изменения ситуации, выявлять неочевидные закономерности развития окружающей среды, передавать информацию в нужные участки организма ("Сколько идей рядовых сотрудников доходит до высшего менеджмента?", "Доступна ли среднему менеджменту подробная информация об основных показателях деятельности компании?") ит. п. В частности, Гейтс достаточно тесно связывает применение информационных технологий именно со временем, например со скоростью отклика фирмы на любые пожелания клиентов, удобством для них дистанционного обслуживания и поддержки с помощью веб-представительства компании, а также со взаимодействием участников новых разработок (приводятся примеры сокращения длительности проектов в разы за счет удобства "электронного" согласования действий) и т. д.

3. Энергетические ресурсы фирмы — пожалуй, наименее исследованная тема. Идея "энергетической стратегии" (как одной из составных частей стратегии фирмы) пришла автору в голову после следующего разговора с одним из клиентов.

— Пока вы в командировке — давайте общаться по e-mail по поставленным задачам. Кстати, может быть, вообще часть наших обычных вопросов стоит перенести в переписку?

— Нет, Глеб, не согласен — мне нужна от вас не только информация, но и эмоциональная подпитка. Я подзаряжаюсь энтузиазмом и желанием продолжать занятия тайм-менеджментом. Поэтому очные встречи все равно необходимы.

Еще одним источником мыслей на эту тему стала необходимость как-то восстанавливаться после семинаров (любая группа "выжирает" у ведущего достаточно много энергии). Сначала начали изобретаться методы управления энергетическим ресурсом — например, автор обнаружил, что после семинаров для отдыха ему нужно читать не художественную литературу (как делалось вначале), а, наоборот, книги по менеджменту (среднего уровня сложности) — поскольку на семинарах тратится в первую очередь эмоциональный капитал и в значительно меньшей степени — интеллектуальный. Соответственно и для отдыха нужно выбирать литературу, требующую не эмоциональной активности, как художественная, а, наоборот, не слишком напряженного чисто интеллектуального анализа.

После этого естественным образом возник вопрос: почему бы не разрабатывать специальные методы управления энергетическим ресурсом фирмы, применяя их системно и последовательно, в рамках некоторой "энергетической стратегии"?

Управление энергетическими ресурсами не следует путать с обычной мотивацией и прочими элементами HR (управления человеческим капиталом фирмы), хотя, безусловно, здесь есть много пересечений. Скорее всего, подходы к работе над "энергетическим капиталом" должны быть аналогичны продемонстрированным в третьей части в применении к личной работе (в разделе "Домашний фордизм-тейлоризм"). Там же, кстати, даны и некоторые "корпоративные" методы — вспомним, например, того директора завода, который по завершении каждого большого проекта вывозил всех сотрудников на 2–3 дня на экскурсии на природу или в другие города, что позволяло им легко снять "послепроектное одурение" и вернуться к работе со свежими силами.

Подтверждение важности учета и контроля энергетической составляющей деятельности фирмы автор получил в одном из своих первых корпоративных проектов. Когда разрабатывалась программа организационных преобразований, недавно появившийся в компании HR-директор, мудрый человек, спросил: "Глеб, вы видели этих людей? Они же совершенно зачуханные и заморенные, задушенные той совковой системой оплаты, которая есть сейчас. О каком тайм-менеджменте вы им собираетесь говорить? Сначала их нужно как-то оживить и потом уже учить эффективности". Автор согласился с этими доводами, и одним из первых мероприятий по повышению эффективности стал проект изменения системы мотивации, который и создал "энергетическую базу" для дальнейшей работы. Последующий скачок в развитии компании подтвердил, что ее энергетическая истощенность действительно была наиболее "слабым звеном", с которого и следовало начинать работу.

 

Системно строить и выращивать управление фирмой

В заключение корпоративной части осталось наметить несколько достаточно важных ориентиров, которые помогут читателю грамотно формировать организационную стратегию своей фирмы или подразделения, а также максимально эффективно использовать тайм-менеджмент для развития фирмы. Для этого нам потребуется различить некоторые важные понятия — как мы помним, определенность в терминах создает определенность и надежность методов и технологий, в которые эти термины разворачиваются.

Задачная и проблемная ситуации. Мы уже давали интуитивное различение этих понятий в части II книги. Сейчас нам необходимо сделать это на более строгом уровне. В определениях мы следуем уже упоминавшимся "Основам методологии" О. С. Анисимова, в которых он дает фундаментальный понятийный аппарат для описания деятельности.

Под задачной ситуацией О. С. Анисимов понимает такую, в которой существует некая абстракция (см. рис. 1, уровень А) с соответствующей конкретикой (уровень К), и в этой конкретике есть "пустота", "ущербность", требующая "заполнения" некоторым конкретным объектом. Иначе говоря, в конкретике есть "искомое" (на рис. 1 место для него заштриховано), в абстракции есть соответствующее ему "неизвестное". Например, конкретика: "В первом автобусе было неизвестное количество человек, во втором на 10 человек больше, всего было 50 человек"; соответствующая абстракция: х + х + 10 = 50. Здесь х — неизвестное, 20 человек — искомое.

Рис. 1

Другой пример задачной ситуации: необходимо создать отдел маркетинга. В роли изменяемой (достраиваемой, "ущербной") конкретики здесь выступает фирма, в роли абстракции — некая модель фирмы, в которой присутствует отдел маркетинга. На этом примере хорошо видна связь задачи и классической SMART-цели: задача как описание нынешнего "ущербного" состояния конкретики содержит в себе цель как описание будущего желаемого состояния конкретики, "достроенной" до требуемого состояния.

Проблемная ситуация — это ситуация, в которой имеющиеся абстракции неадекватны конкретике (см. рис. 2), поэтому не существует очевидного "неизвестного", или, иначе говоря, невозможно поставить ясную цель, поскольку неизвестно, в чем именно "ущербность" конкретики и какое ее состояние является желаемым. Лучше всего эта ситуация описывается фольклорным: "Пойди туда, не знаю куда, принеси то, не знаю что", а если говорить о современности, именно в проблемной форме достаточно часто формулируется заказ на консультирование: "В фирме все плохо, что именно плохо — непонятно, но нужно сделать так, чтобы стало хорошо".

Рис. 2

Нетрудно заметить, что если мы имеем некий уровень абстракции АА (см. рис. 3), на котором возможно абстрактное описание ситуации более конкретного уровня А, то проблемная ситуация является задачной, но "сдвинутой" на один уровень абстрактности выше. Как задаче соответствовала цель, так и проблеме можно поставить в соответствие надцель — некое описание будущего состояния, сформулированное на уровне АА (в менее строгой формулировке понятие "надцель" уже появлялось у нас во второй части). Если взять пример из классической стратегии, проблема "тяжелое положение на южных границах" дает надцель "умиротворить южные провинции", которая может воплощаться в очень различные цели уровня А ("разбить войско повстанцев", "склонить вождей повстанцев к миру" и т. п.) и соответственно давать различные задачи.

Рис. 3

Применение метатеорий для проектирования организации. Очевидно, все ситуации, связанные со стратегией (как искусством работы с неопределенностью), а также с развитием фирмы (которое также имеет дело с поиском новых, не существовавших до того возможностей), являются проблемными ситуациями. Каким образом нужно действовать в этих ситуациях?

Решение проблемы, как видно из ее определения, распадается на два этапа. Первый — депроблематизация, т. е. превращение проблемы в задачу. Второй — решение задачи. Из сказанного о проблеме как задаче более высокого уровня абстрактности следует, что естественным способом решения проблемы в ситуации неадекватности моделей практике является выход на уровень метамоделей и "достройка" моделей уровня А с помощью метатеории уровня АА.

В качестве примера метатеории, позволяющей строить метамодели, можно привести системомыследеятельную методологию (СМДМ), в рамках которой разработан изложенный понятийный аппарат О. С. Анисимова. Обратите внимание, что все предложенные понятия являются "распредмеченными", универсальными, приложимыми к любой предметной области. Не исключаю, что многие читатели уже успели посетовать на "неконкретность" вышеизложенного, но эта самая неконкретность в проблемных ситуациях является необходимой. Менеджер, который способен только спрашивать: "Это все хорошо, но что конкретно делать-то?!", сильного решения и нового пути развития никогда не найдет и будет всегда обречен на пребывание в хвосте, в жалких попытках догнать лидеров, которые умеют отходить от конкретики, когда это необходимо для решения проблем.

В качестве другого примера метатеории можно привести ТРИЗ (теорию решения изобретательских задач), которая позволяет решать проблемы и развивать технические и бизнес-системы благодаря использованию закономерностей "уровня АА" (философских: противоречие как двигатель развития; близких к математическим: понятие идеального конечного решения).

Такими метатеориями, естественно, являются кибернетика и системный анализ — именно поэтому на страницах нашей книги достаточно часто появлялись соответствующие инструменты. Применять их для развития организации мы рекомендуем в связке с ТРИЗ, поскольку сам по себе системный анализ является средством решения скорее задач, чем проблем. Вы можете описать бизнес-процессы с помощью IDEF0, выявить наиболее затратные участки с помощью ФСА (функционально-стоимостного анализа) и т. п. Но для системной и целенаправленной постановки и решения проблем (в частности, совершенствования бизнес-процессов) классического системного анализа будет недостаточно. Инструменты ТРИЗ позволят это сделать за счет использования объективных законов развития систем. Соответствующий инструментарий изложен в приложении к третьей части.

Наконец, стоит отметить метод концептуального проектирования С. П. Никанорова, основная идея которого состоит в проектировании организации на основе разворачивания некоторого базового абстрактного представления, конструкта (например, рефлексивного контура), который выполняет роль своеобразной "молекулы ДНК", благодаря которой обеспечивается единство и непротиворечивость всей сложной структуры организации (точно так же, как это происходит с живыми организмами и их генами). Это направление исследований, бурно развивавшееся в 1970-е гг. в связи с возрастающей сложностью военных разработок, впоследствии испытало некоторый упадок. Возрастающая сложность бизнес-систем и управления ими, а также усиливающиеся требования к динамичности их непрерывной перестройки делают широкое применение соответствующих системных методов и подходов все более насущным (надеемся, наша работа внесла некоторый вклад в их популяризацию).

Выращивание организаций. В дополнение к указанному О. С. Анисимовым методу решения проблем мы можем добавить другой, основанный не на выходе на уровень АА, но, наоборот, на изменении уровня К. Если наша абстракция неадекватна конкретике, можно не только выходить на уровень мета-абстракции, но и попытаться случайным образом изменять конкретику, внести дополнительную информацию о конкретике, и, возможно, на материале этой новой конкретики появятся дополнительные обобщения уровня А, которыми можно будет "достроить" уже имеющиеся модели и тем самым снять затруднение.

В качестве примера решения проблем с помощью организации хаоса на уровне К можно привести пример с мухами и осами, посаженными в открытую бутылку, обращенную дном к свету. "Умные" осы, имеющие на уровне А вполне ясную модель решения подобных задач, гласящую "выход находится там, где свет", но не обладающие способностью выйти на уровень АА и отрефлексировать очевидную неадекватность этой модели в данной конкретной ситуации, вскоре погибают. "Глупые" мухи, не связанные моделями на уровне А, совершают хаотические движения в пространстве бутылки и вскоре находят выход. Вам это не напоминает многих сегодняшних российских собственников, выросших из предпринимателей? В фирме царит полнейший бардак, деньги тратятся на совершенно невообразимые вещи, все балансирует на грани банкротства — но вдруг все возрождается, как феникс из пепла. Это характерный пример реализации "мушиной стратегии", тем более что предпринимательский тип личности как раз характеризуется склонностью к таким суматошным броскам в разные стороны, которые иногда загоняют в тупик, но иногда позволяют выскочить из него на новый качественный уровень развития.

Другой пример — поощрение предпринимательской инициативы в сотрудниках, создание им условий к самостоятельному целеполаганию, к возможности распоряжаться некоторой частью ресурсов фирмы не в рамках общекорпоративного плана, а в рамках их собственных представлений о том, что может быть для фирмы наиболее полезным. Иначе говоря, переход от "винтиков", являющихся не более чем элементами плана, к действующим субъектам, из активного самостоятельного целеполагания которых могут "вырастать" новые направления деятельности фирмы.

Итак, кроме "рефлексивного" развития возможно еще и "предметное" наощупь. Читатель может справедливо заметить, что мы предлагаем здесь тот самый метод проб и ошибок, в качестве антитезиса которому родилась ТРИЗ. Что ж, возможно, пора сделать следующий шаг и осуществить синтез. Необходимость такого синтеза диктуется следующим простым соображением: ценности, стереотипы, убеждения, традиции невозможно изменять путем рефлексии, рассудочного анализа. Они изменяются только при непосредственном переживании каких-либо значимых событий, а передаются только предъявлением. Поэтому подлинное развитие невозможно без "предметного", "нерефлексивного" аспекта.

Надеемся, эта книга дала читателю, помимо всего прочего, и инструменты такого "предметного" развития организации и себя:

• метод ограниченного хаоса — для различения областей упорядочения и областей предметного развития; для "подогрева", повышения эффективности областей развития;

• непрожективный подход — для грамотного управления естественным ростом в областях развития;

• метод структурирования внимания — для ориентации во внешнем хаосе и неопределенности, для создания гибкой программы развития;

• и ВРЕМЯ — как принцип мышления, стратегический ориентир, эталон для действий и камертон для чувств.

Творите организацию. Ощущайте ее послушные контуры под своими руками, лепите, выравнивайте, создавайте форму. Будьте архитектором, стройте гармонию, наслаждайтесь соразмерностью!

Растите организацию. Рыхлите почву, засевайте семена, с трепетом ожидайте всходов. Удивляйтесь цветам и плодам — их создали не вы, но они появились благодаря вам. Вы не знали, что они будут именно такими, — но в них есть частица вас.

Радуйтесь красоте и добру, которые вы принесли в мир.

 

Схематическое обобщение: основные элементы корпоративной тм-программы

По аналогии с тем, как в конце третьей части книги мы изложили несколько подходов к схематизации личного ТМ, сейчас будут предложены аналогичные подходы к схематизации общей картины корпоративного тайм-менеджмента. Напоминаем, что подобные схемы в отличие от четких последовательных алгоритмов, сковывающих свободу действий, чрезвычайно полезны для гибкого, реагирующего на все изменения ситуации проведения логичной и целостной программы преобразований, помогая не упустить существенных ее элементов.

1. "Консалтинговая" схема. Ее мы построим на пересечении трех осей, которые можно условно отнести к консультантскому мышлению и подходу. Первая ось — "диагностика — проектирование — внедрение" (нетрудно заметить, что это всего лишь одна из конкретизаций хорошо знакомого нам рефлексивного контура "анализ — моделирование — регулирование"). Вторая ось — движение от основного постановщика задачи (как правило, первого лица компании) через пилотный проект к программе полномасштабных организационных преобразований. О третьей оси будет сказано далее.

Эта таблица дает менеджеру программы ТМ-преобразований сразу несколько полезных рамок для мышления. Во-первых, здесь задана логика "развертывания" ТМ-программы в направлении от работы с первым лицом к компании в целом, являющаяся достаточно самоочевидной.

Второй, менее "самопонятный" аспект схемы, — логика сочетания основных функций команды проекта преобразований. Фигурная стрелка означает, что процессы анализа, моделирования и регулирования осуществляются параллельно. Иначе говоря, вслед за общей постановкой задачи первым лицом немедленно следует мини-диагностика, затем выдача первоначальных мини-рекомендаций и их внедрение в ближайшие сроки; опыт этих первых шагов является следующим шагом диагностики и должен содержать в себе соответствующие инструменты. Например, коучинг для первого лица может содержать в себе диагностические вопросы по эффективности команды топ-менеджеров и/или области пилотного проекта, семинар для топ-менеджеров — элементы диагностики состояния системы управления и планирования в компании в целом и т. д. Таким образом, корпоративная ТМ-программа "разворачивается" на основе непрерывного взаимодействия моделей и реальности, непрерывного перепроектирования деятельности по мере ее осуществления, т. е. на основе непрожективного подхода к организации деятельности.

При этом таблица позволяет с помощью левой колонки "Основные функции" структурировать содержимое основных стадий ТМ-проекта. То есть планируя, например, пилотный проект, можно принимать три функции из левого столбца за верхний уровень декомпозиции целей этого проекта и в соответствующие клеточки на пересечениях записывать основные задачи. Например, "Пилотный проект: Диагностика = 1. Состояние личного ТМ в подразделении. 2. Состояние командного ТМ. 3. Состояние корпоративных аспектов ТМ" (нетрудно заметить, что для более глубокой декомпозиции мы использовали еще одну фундаментальную ТМ-ось, которая будет фигурировать и в следующих схемах).

Наконец, третий полезный для организатора ТМ-проекта аспект "консалтинговой" схемы проявляется при появлении еще одной оси, направленной перпендикулярно первым двум. Корпоративная тематика сложнее личной, поэтому если там нам было достаточно двухмерного пространства, здесь приходится перейти в трехмерное. На третьей оси удобно изобразить основных действующих лиц ТМ-программы и на пересечениях с другими осями наметить их функции в соответствующих частях проекта. Например:

A. Внешний консультант. Работа с первым лицом — основной диагност, равноправный "моделировщик", отходит на второй план при внедрении методов (либо сохраняет "принудительно-пинательную" формальную функцию, регулярно "тормошит" клиента по поводу внедрения ТМ-методов, не вмешиваясь в содержание этого процесса). В пилотном проекте его функции могут сокращаться, например он уже не диагностирует, но консультирует руководителя пилотного подразделения, который сам диагностирует ситуацию. В общекорпоративной программе может выполнять функцию методолога при первом лице, интегрирующем противоречивые интересы подразделений и устанавливающем общекорпоративные ТМ-нормы, регулирующие взаимодействие между подразделениями в условиях пересечения интересов.

Б. Первое лицо. Функции на первой стадии и в корпоративном проекте обозначены в предыдущем пункте; на стадии пилотного проекта может выполнять функции "консультанта" при руководителе пилотного подразделения.

B. Руководитель пилотного подразделения ("центра кристаллизации" ТМ-темы). В "корпоративной" клеточке таблицы руководитель и, возможно, сотрудники пилотного подразделения могут становиться ТМ-преподавателями, консультантами при руководителях других подразделений и т. п.

Отметим, что в этой схеме мы по максимуму проводим принцип "организация сама повышает свою эффективность". Рационально ли это с той точки зрения, что любые "неосновные" функции, те, в которых организация не собирается быть лидером, логичнее отдавать на аутсорсинг? В общем случае — да, но в случае обучения тайм-менеджменту наиболее эффективной обычно бывает именно предложенная схема. Дело в том, что лучший способ обучиться самому — научить этому других; таким образом, данная схема "взаимообучения" сотрудников компании обеспечивает максимально глубокое внедрение "ТМ-бациллы". Кроме того, тайм-менеджмент — это рефлексивная, управленческая функция, делегировать которую чрезвычайно опасно. Секретарь может сделать за руководителя черновую работу, но если он начинает расставлять за руководителя приоритеты (например, определяя круг "допущенных к телу"), руководитель попадает в крайне нежелательную зависимость. Аналогично ТМ-консультанты могут подготовить предложения по оптимизации системы планирования, выполнить черновую техническую работу, но основной импульс развития, совершенствования, повышения эффективности должен исходить изнутри организации и поддерживаться ее сотрудниками.

2. "Управленческая" схема. Эту схему, полезную не столько для конечного проекта ТМ-преобразований, сколько для непрерывного развития организации, удобнее построить в циклической форме на основе изложенной в части IV последовательности "от неосознанного непринуждения к неосознанному принуждению".

На схеме рядом со стадиями "цикла принуждения" изображены мероприятия, которые позволяют эти стадии пройти. Например, корпоративное обучение позволяет от неосознанного непринуждения перевести персонал компании в состояние готовности к осознанному принуждению; корпоративные стандарты закрепляют ТМ-приемы и позволяют постепенно переводить их из "принудительных" в "само собой разумеющиеся", т. е. неосознанно-принудительные. При этом стадия "внесение ТМ-бациллы в компанию" на следующих "витках" цикла касается уже не ТМ-бациллы вообще, а новых, до того неизвестных в компании, методов повышения эффективности.

Второе измерение, которое можно внести в этот график (и которое мы для простоты не изображаем на схеме), — основные уровни управления, т. е. "первое лицо — топ-менеджеры — средние менеджеры — рядовые работники". Ясно, что на пересечениях этой оси с осью принуждения мы можем формулировать различные подходы и рекомендации. Например, для топ-менеджеров более актуальными методами будут убеждение и командные договоренности, для работников, находящихся ближе к основанию организационной иерархии, может оказаться более эффективным сделать акцент на принуждении.

Третье измерение, которое может пригодиться в этой схеме, — разделение методов управления временем на "личные" (человек применяет сам для повышения собственной эффективности), "командные" (применяемые среди равных, "по горизонтали") и "корпоративные" (применяемые "сверху вниз", начальником по отношению к подчиненным). Очевидно, соотношение свободы и принуждения во внедрении этих методов на разных "этажах" иерархии будет различным.

Нетрудно заметить, что нашу циклическую схему можно было построить в виде обычного трехмерного "бизнес-куба", такого же, как в предыдущем пункте, с тремя осями и 27 "ячейками"-пересечениями, для каждой из которых можно прописать свои "оптимальные стратегии". На практике такая схема удобнее; циклическую мы привели лишь для того, чтобы показать многообразие возможных подходов к построению "пазла", который приходится собирать менеджеру ТМ-проекта.

3. Схема "распространения ТМ-бациллы". Если предыдущая схема выходила за рамки ТМ-проекта, то нижеследующая схема выходит за рамки корпоративного тайм-менеджмента и показывает его место в более общем контексте. Схему образуют три оси: масштаб социальной системы, подверженный "внедрению ТМ-бациллы"; основные установки или принципы, принимаемые при внедрении; и наконец, основной "двигатель" этого внедрения, основные мотивы внедряющих. На пересечениях этих осей можно рассматривать и формулировать различные "оптимальные стратегии" решения соответствующих задач и проблем.

Первая ось, которая будет нам полезна для понимания контекста нашей ТМ-деятельности (т. е. для системного подхода к ней), — это ось социальных систем, на схеме изображенная вертикальной. "Распространение ТМ-бациллы" и внедрение ТМ-методов мы можем рассматривать на уровне отдельного человека: его ближайшего окружения, состоящего из "знакомых" личностей (это могут быть семья, вуз, фирма и т. п. — для каждой из систем актуальны свои ТМ-методы); и наконец, на уровне взаимоотношений человека и большой социальной системы, воспринимаемой как более или менее обезличенный механизм или организм. Это может быть большая фирма, общество, государство. Понятно, что меняются и методы: например, вместо психологии или социальной психологии основным "поставщиком" полезных моделей станет социология.

Вторая ось, изображенная слева, — ось подходов к внедрению некоторых исходных мировоззренческих установок. Таких установок мы можем выделить три. Первая — "удовлетворение потребностей" социальной системы (желаний себя любимого, требований и запросов ближайшего окружения, потребностей больших социальных систем). Это позиция "снизу", на ее пересечениях с другими осями будут находиться стратегии того, как "прогибаться под изменчивый мир". Эти слова мы произносим безоценочно — как говорится, "согнешься — не переломишься", иногда нет ничего зазорного или постыдного в том, чтобы согнуться, если это не противоречит базовым ценностям.

Вторая установка, условно говоря, "прогрессорская", от "прогрессоров" в произведениях братьев Стругацких. Это навязывание социальным системам своего идеала, своих ценностей. Возвращаясь к той же песне об изменчивом мире, "пусть лучше он прогнется под нас". Ясно, что стратегии воздействия на большую социальную систему (или, например, стратегии отношения с самим собой) для этой установки будут существенно отличаться от таких же стратегий для предыдущей.

Наконец, третья установка, "тризовская", или "непрожективная", постулирующая, что стремление к лучшему уже заложено в социальной системе (либо в отдельном человеке) и нужно лишь грамотно способствовать естественным процессам, которые позволят ему самостоятельно проявиться. Методы, которые мы предлагаем в нашей книге (в частности, в ее корпоративной части), в основном лежат именно в этой области. При этом заметим: далеко не факт, что такая установка наиболее эффективна. Выбор именно такого подхода (например, стимулировать развитие сотрудников, а не выстраивать "потогонную систему" из винтиков) — вопрос зачастую скорее эстетический и мировоззренческий, чем технологический.

Третья ось нашей завершающей схемы, изображенная справа, — это ось мотивов. Кубиком, "земным" символом (в противоположность традиционному кругу для неба), изображены мотивы прагматические, из области скорее "иметь", чем "быть". Они могут управлять воздействием человека на социальные системы разного масштаба и при этом сочетаться с разными установками, "принципами воздействия" из перечисленных выше. Это мотивы, как правило, имеют конечный характер и могут быть удовлетворены в конечные сроки конечными усилиями.

Следующая фигура, что-то вроде колеса, — иррациональные, "процессоориентированные" мотивы типа игры, бесконечного карабкания к вершинам пирамиды власти, научного познания ради упоения самим познанием и т. п. Эти мотивы, вообще говоря, могут удовлетворяться неограниченно долго, более того, часто обладают свойством самоусиления (именно к ним относится поговорка: "Пытаться утолить жажду соленой водой"). Им есть всего одно заметное препятствие — физическая смерть "носителя" либо как вариант, его эмоциональное, энергетическое и духовное "выгорание", основную причину которого В. Франкл называет "экзистенциальным вакуумом", т. е. отсутствием реально значимых ценностей, способных придать жизни невыдуманный и ненавязанный смысл.

Наконец, солнцем, бескорыстно светящим для всех, обозначены мотивы, позволяющие человеку выходить за пределы себя, собственных рациональных или иррациональных интересов. Рискнем предположить, что "твердость" действий и результатов, создаваемая такого рода мотивами, многократно превосходит прочность и надежность любых действий, основанных на мотивах предыдущих родов, хотя бы носители последних и были вооружены самими совершенными технологиями и распоряжались ресурсами самых больших социальных систем.

Проще говоря, дух сильнее технологий. Только не подумайте, что эта мысль является результатом лирического отступления и не относится к вопросу о схемах и методах проведения эффективных и успешных корпоративных ТМ-проектов. Она имеет самое прямое, абсолютно инструментальное, прикладное и методологическое отношение ко всему, что вы делаете, — и к внедрению ТМ-методов в особенности. Автор надеется, что после того, как вы забудете все методы и схемы, которые здесь предлагались, мысль о творческой, преобразующей, несущей победу силе духа по-прежнему будет оставаться одним из основных ваших ТМ-инструментов.

ТМ-ТЕХНОЛОГИИ

Тайм-менеджмент для дочки: история одной игры

Виталий Королев, директор фирмы "Включенное консультирование", Санкт-Петербург

Как все начиналось

Началось все в августе 2002 г. на даче. Ребенок попросил денег. Не просто на мороженое или игрушку, а "вообще", в качестве постоянного источника, на карманные расходы. Потому что уже подружкам в школе дают, а ей все еще не дают. Первое желание, которое появилось у меня, это желание поторговаться. Раз ребенку что-то надо от родителей, значит, надо ему какие-то условия поставить. Так и сделаем. Ставлю ребенку условие, что это не просто будет еженедельная дань, которую родители платят ребенку, а напротив, деньги нужно заслужить. Будет назначена система поощрительных и штрафных очков, которая будет влиять на получаемую сумму. Полинка, на удивление, сразу согласилась.

Как создавались правила

Мы забрались с ней на второй этаж подальше от всех, сели на кровать и стали придумывать, за что мы будем ставить "плюсики" и "минусики". Начали, естественно, с минусиков. Как у многих детей в ее возрасте, у Полинки существует букет "детских поведенческих болезней": неорганизованность, непослушание, плохое поведение и т. п. Вот все эти "болезни" мы попытались выписать. Я называл критерии "минусиков", а она покорно записывала. Я даже удивился, что дочка совсем не возражает против моих предложений. Действительно, дети иногда доверчивы и мягки, как пластилин. Так что я понял, что нельзя переусердствовать. Поэтому после каждого критерия по минусикам, я спрашивал ее, согласна ли она с моим предложением. Поскольку дочка у меня оказалась самокритичной, отказов не наблюдалось. Оснований для минусиков набралось восемь.

Затем мы перешли к придумыванию оснований для плюсиков. Их оказалось гораздо меньше: вначале всего три. Но в жизни, нам кажется, так и бывает: шансов потерять больше, чем шансов найти. Во всяком случае, мы сохранили возможность увеличения оснований для плюсиков, причем инициативу в этой части ожидаем со стороны ребенка.

В первой редакции Правил мы записали в качестве основания для "плюсиков" — "наличие доброго дела" в этот день, а в качестве основания для минусика — его отсутствие. Я даже соответствующие графы в плане и отчете ввел. Но очень быстро мы поняли, что добрые дела должны быть выведены из пространства "очково-денежных" отношений. Иначе ребенок начинает манипулировать своей добротой. Да, мы сохранили соответствующие графы в плане и отчете (помните, как Мюнхгаузен планировал совершение подвига), но при этом форма реакции родителей осталась лишь в пространстве морального поощрения (или сожаления, если доброго дела не было). Добрые дела должны делаться от души, а не в обмен на очки.

Хотелось бы отметить важность именно письменной формы закрепления договоренностей. Представления людей, а особенно детей, очень быстро меняются, поэтому нужно как-то фиксировать эти первые договоренности ребенка с родителями. Кроме того, письменная фиксация взаимно согласованных правил позволяет и родителям, и ребенку, отнестись к ним как к правилам игры, а не как к инструкции. Это означает, что возникает возможность взаимного контроля за их соблюдением, а не одностороннего (со стороны родителей). Обе стороны выступают как в роли игроков, так и в роли рефери. У нас были случаи, когда мы начинали громко ругать Полинку, а она резонно осаживала нас: "Можете минусик поставить, а про ругать у нас в правилах не записано".

Формы для планирования и пинарики

Поскольку одним из оснований оценки в Правилах было наличие и выполнение напряженного плана дня, то пришлось придумывать формы планирования и отчетности, приспособленные к порядку дня ребенка. Это оказалось не простым делом. Надо было сделать и компактно, и не скучно, и понятно. За неимением лучшего я взял формы еженедельного подневного планирования, которые разработал для себя, и постарался модифицировать их. Как сейчас понимаю, вначале получилось очень коряво: я час объяснял жене с дочкой, как ими пользоваться, и затем еще две недели слышал как жена вздыхает, когда садится с ребенком заполнять эти формочки. Я сам часто поздно возвращаюсь домой, и чаще именно жене приходилось помогать дочке заполнять их. Но, как ни странно, ребенок быстро их освоил, и вскоре это занятие перестало требовать у него более пятнадцати минут в день.

Конечно, по ТМ-науке нужно начинать с долгосрочного планирования. Это была первая трудность: можно ли всерьез рассчитывать, что ребенок назовет свои долгосрочные (тем паче жизненные) цели? Так что ограничились годом и фиксацией "хотелок" года. Я просто взял и распечатал "пинарик" имени Литвака, добавил к нему поля "хотелки года" и предложил дочке записать в них то, чего бы она хотела бы в конце года достичь. Естественно, она начала перечислять названия игрушек. Что же, пусть будут игрушки. Поглядим, что будет на следующий год. По крайней мере понятно, на что она будет копить "карманные" деньги.

Далее. Пинарик — вещь очень действенная, но для взрослых людей, которые уже почувствовали протяженность времени и ограниченность жизни. Для ребенка пинарик не будет выполнять своей основной стимулирующей функции. Поэтому вместо зачеркивания клеточки каждого дня мы договорились, что Полинка будет закрашивать эти клеточки в цвета, соответствующие ее настроению в этот день. Хорошее настроение — оранжевый, похуже — синий. Совсем плохое — черный. А в конце года взглянем, какая картинка получилась. А на следующий год сравним, какой год был "счастливее".

О неприменимости "взрослых" органайзеров

Первое, с чем пришлось столкнуться, это с неприменимостью "взрослых" органайзеров. Дело в том, что взрослый человек (я по крайней мере), оказывается, гораздо более свободен в выборе своей загрузки. Если даже не свободен, то эта загрузка более разнообразна, чем у ребенка. У моего ребенка оказалось, что можно составить расписание "типовой недели". Расписание занятий в школе и во всяких кружках известно, все перемещения расписаны до минуты, особо не распланируешь. Время для какого-то планирования остается в основном в выходные. Так что основная масса дел у нас оказалась "привязанной ко времени". Но время для планирования-отчета мы все же нашли: ежедневно с 20.00 до 20:30, за час до сна.

На наш взгляд, такая ситуация не оставляет детям пространства самоопределения. У них не остается свободного ресурса, к которому можно приложить планирование и хронометраж. Возможно, что это инфантилизирующая ситуация. Она не приучает к самостоятельному выбору, хотя приучает к дисциплине (но не к самодисциплине, а к внешней дисциплине). Во взрослой жизни при условии отсутствия внешних регуляторов существует опасность "слететь с катушек" и набить шишек, пока не выработаются собственные критерии самодисциплины. Да и не у всех они вырабатываются.

Кроме того, в ежедневный план мы включили "Доброе дело", а позже "Учебную цель дня: (уроки и целевые оценки)" и "Прогнозы на учебу (уроки и прогнозные оценки)". "Доброе дело" должно было как-то сохраниться, хотя скажу сразу, что нечасто удается порадоваться доброму делу, совершенному ребенком. Это скорее задача родителей как-то нацеливать ребенка на продумывание возможностей совершения для кого-то доброго дела. Например, один из родителей может совершить "заговор" с ребенком, чтобы сделать приятный сюрприз другому родителю. Это как раз тот случай, когда необходимо совместное творчество доброты.

О прогнозах и игре в "тотализатор"

Что касается целевых и прогнозных результатов, то идея эта пришла к нам позже, уже во время учебы. Всем известно, что дети не хотят, чтобы их учителя вызывали к доске отвечать урок. Кто не помнит своих школьных ощущений в момент, когда учитель говорит заветные слова: "А сейчас к доске пойдет." — и смотрит в журнал. Так и хотелось спрятаться под парту. И таким образом, вызов к доске воспринимался не как возможность продвинуться, а как неудача, на которую надо как-то отреагировать.

А что если изменить к этому отношение? Если ребенок хочет получать хорошие оценки, то почему бы ему самому не взять инициативу в свои руки и не вызваться отвечать самому, предварительно особенно хорошо подготовив именно этот урок. Здесь важна операция по выбору приоритетов, "направления главного удара": учим все уроки, но особенно готовим тот, в котором завтра хотим достичь успеха. И в момент опроса стараемся не "спрятаться", а вызваться, чтобы труд даром-то не пропал.

Такая стратегия позволит всегда бежать на шаг впереди учителя, а не отвечать на его вызовы, не будучи уверенным в себе. Именно эти уроки и считаем целевыми и планируем подготовиться к ним лучше других, и решаемся вызваться, взять на себя ответственность за результаты "выступления". Такую стратегию мы и называем активным планированием, т. е. планированием, результат которого зависит от ребенка.

Конечно, при выполнении плана (получении планируемой оценки) Полинка зарабатывает плюсики. За запланированную и полученную пятерку — два плюсика. За запланированную и полученную четверку — один. При запланированной четверке и полученной пятерке — все равно один: перевыполнение плана есть частный случай его нарушения, а заниженная планка — признак неуверенности. А вот при запланированной пятерке и полученной четверке — ни одного: план не выполнен. Риск должен быть обязательно при любом планировании.

Кроме планирования мы ввели и прогнозирование результатов. Оно относится к разного рода внеплановым опросам, контрольным работам. В отличие от планирования прогнозируемый результат не зависит уже от воли прогнозиста. Он скорее выявляет объективность самооценки. Если удается точно спрогнозировать будущую оценку, то Полинка получает 2 или 1 плюсик в зависимости от того, пятерка это была или четверка. Цель прогнозирования: приучить (не столько научить, сколько приучить!) прогнозировать последствия своих действий.

Полька, к нашему удивлению, тоже подхватила эту игру и быстро разобралась с тонкостями различия между прогнозом и планом. Кстати, моя консультационная практика показывает, что не всякий директор различает эти понятия…

Хронометраж в 7 лет?

Теперь от планов перейдем к отчетам. Именно на их основании должны выставляться плюсики и минусики.

Сразу пришлось забраковать ТМ-хронометраж с пятиминутными интервалами и прочими точностями. Ребенок еще не просто не чувствует времени, но и к часам-то не привык пока (хотя часы уже носит). Детские отчетные формы достаточно сильно отличаются от взрослых. Из существенных отличий хотел бы отметить следующие.

Во-первых, в поле отчета наряду с полями, заполняемыми ребенком, должны быть поля, заполняемые родителями. Во взрослом отчете такого не представишь. Собственно родительские поля заполняются при выставлении плюсиков или минусиков. Детский таймшит, на мой взгляд, в принципе должен содержать родительскую часть. И итоговая оценка дня также выставляется родителями.

Во-вторых, мы включили поле "Доброе дело". Если доброго дела не было, пустота этого поля напомнит о том, что день прожит не "полностью", немножко "впустую".

В-третьих, мы включили поле "Главное событие дня". Здесь важны не столько оценки, выставляемые родителями, сколько выработка ПРИВЫЧКИ ребенка и родителей ВМЕСТЕ вспоминать и оценивать прожитый день, выделяя ГЛАВНОЕ. Именно обсуждая вопросы о том, что же ГЛАВНОЕ, мы движемся вперед, мы мыслью крепимся к ГЛАВНЫМ вопросам. Если хотя бы 10–15 минут в день думать о ГЛАВНОМ, это будет очень большой личный прогресс, мы так думаем.

В-четвертых, мы выделили специальное поле для подведения итогов недели. В этом поле мы выделяем "главное событие недели", "доброе дело недели", "самое большое спасибо Полинке от родителей" и "самое большое замечание", а также поля "Что думает Полинка?" по поводу выполнения ею недельного плана и "Что думают родители?" по тому же поводу. Там же мы сводим воедино все оценки дней и выставляем итоговую оценку за неделю, влияющую на прибавку или штраф к базовой еженедельной "стипендии" Полинки.

Из "взрослых" атрибутов хронометража я оставил "временную линейку", позволяющую отмечать на ней номера дел, которые записываются затем в отчет. Поскольку номеров дел совсем немного (учеба, игры, сон, еда и еще несколько), то это не составляет труда. Здесь важно не столько получить результат хронометража, сколько ввести его в привычку и продемонстрировать, насколько малозатратным по времени он может быть. Это работа на будущее.

Первые наблюдения

Все, что изложено в этой заметке, не претендует ни на научную обоснованность, ни на "пропаганду передового опыта". Все это — чистая импровизация, которая может закончиться в любой момент, как только ребенку наскучит играть в эту игру, и дочка об этом знает. Но первые наблюдения показали, что игра оказалась не только полезной, но и увлекательной.

Мы с удивлением отмечаем, что все эти правила и формы вызвали подъем энтузиазма у дочки. Она сама помнит, что нужно заполнять планы и отчеты, и даже старается это сделать в ущерб домашнему заданию. В первое время с интересом докладывала нам, сколько у нее накопилось в копилке. С устным счетом стало полегче.

Видим и минусы. Временами возникает желание "приписать" плюсик за незначительные дела. Однажды она пришла ко мне с таким предложением. Я спросил ее, как она на самом деле считает, заслуживает ли ее просьба плюсика? Она ответила честно, что нет. Тогда мне не осталось ничего иного, как продолжить задавать вопросы: не считает ли она, что ее просьба ко мне — это попытка завысить себе оценку? Она согласилась, что выходит так. Тогда не считает ли она, что сама эта попытка завысить себе оценку заслуживает минусика? Она СПОКОЙНО согласилась и с этим. После чего без всяких обид уменьшила себе оценку дня на один балл, чем немало удивила меня. Именно спокойствие, с которым она потеряла очко, вселяет оптимизм. Значит, для нее важен процесс, игра, соблюдение правил, справедливость, а не "результат", не деньги. Правда, и я в этом разговоре не проявлял никакого возмущения или раздражения. Просто разговаривали, как будто разбирали чужую игру в шахматы.

Возникают трудности и с определением "Главного события дня" (ГСД). Если оно не было определено в тот же день, то через день и более ребенку очень трудно восстановить ГСД самостоятельно.

Иногда случаются очень интенсивные по загрузке недели, когда у ребенка не остается просто физически ни времени, ни сил заполнять планы-отчеты. Так случилось, когда мы возили ее на вечерний курс массажа. В ту неделю Полинка даже отказалась от "базовой стипендии" и сама попросила: "Хочу отдохнуть от планирования".

Каков сухой остаток?

Во-первых, ловите инициативу ребенка. Он должен первым проявить свое хотение.

Во-вторых, импровизируйте, придумывайте игру, а не "воспитательный процесс". Одно из основных отличий первой от второго в том, что ребенок понимает: игру он может прекратить в любой момент, а "воспитательный процесс" — нет. И еще: в игре ребенок может потребовать от родителя соблюдать правила игры, а в "воспитательном процессе" — нет. Там правила с ребенком не согласовываются.

В-третьих, не бойтесь фиксации планов и результатов. Это не "бумажки", а то твердое, что "не вырубишь топором".

И в последних: занятые папы и мамы, впишите в свои с ребенком органайзеры время, которое вы проводите вместе. Хотя бы для обсуждения "главного события дня".

 

Приложение IV

Основные инструменты обучения тайм-менеджменту

Введение

Задача этой заметки — познакомить читателя с основными технологиями обучения тайм-менеджменту, их сравнительными достоинствами и недостатками. Основное внимание в заметке уделено ТМ-обучению в корпоративном контексте. Таким образом, максимально полезной она может быть руководителю, выбирающему оптимальный путь развития ТМ-компетенции подчиненных или по договоренности с коллегами подбирающему семинар или консультанта для налаживания командного тайм-менеджмента. Несмотря на такой "корпоративный" акцент, заметка может пригодиться также читателям, желающим в индивидуальном порядке углубить свои тайм-менеджерские знания и навыки.

Предварительно выскажу некоторые общие соображения о ТМ-обучении. На основании нескольких лет опыта проведения семинаров, консультирования и дистанционного обучения тайм-менеджменту я могу сделать следующий вывод: наиболее сложная задача в ТМ-обучении — закрепление результатов. Можно прочитать человеку лекцию по новым способам ведения бухучета, и он сможет начать вести бухучет по-новому. Но чтобы с таким же успехом "пошли в практику" теоретические сведения о тайм-менеджменте, нужно приложить неизмеримо большие усилия. Мало узнать, как эффективно планировать свой рабочий день, — важно начать реально это применять, как правило, в условиях окружения, которое осталось неизменным и затягивает назад — в прежние, привычные, стереотипные методы работы. Такого рода естественная инерция человека — основная проблема, которую нужно учитывать при планировании ТМ-обучения. Поэтому при описании различных методов обучения я буду особо останавливаться на том, насколько высокую надежность долгосрочных результатов они обеспечивают.

В заключение замечу, что ТМ-обучение не следует рассматривать и оценивать как самоцель, отдельно от общего "внедрения ТМ-бациллы" в корпоративную культуру. Всякое учебное мероприятие должно в конечном итоге вносить вклад в рост эффективности фирмы и оцениваться в первую очередь с этой точки зрения.

Очные формы обучения

Семинары

Общее преимущество очных форм обучения и консультирования — более серьезная эмоциональная "подпитка" (при хорошем преподавателе), что для ТМ-темы является особенно важным, так как для внедрения новых методов личной организации труда нужна сильная мотивация. Чтобы подчеркнуть значимость эмоциональных результатов, я обычно провожу в конце семинара мини-опрос — прошу каждого участника зафиксировать основной результат, полученный на семинаре. Затем сравниваю полученный список с зафиксированными в начале семинара целями, которые ставил каждый участник. Как правило, в целях больше "технических" вещей ("хочу получить методы.", "научиться тому-то.", "разобраться с приоритетами"). В результатах же появляются моменты "психологические": "захотелось начать хронометраж", "вдохновился ТМ-темой и обязательно буду применять полученные методы" и т. п. Наличие таких результатов является для меня одним из важнейших показателей эффективности семинара — я не просто дал людям методы, главное, что им захотелось эти методы применять.

Долгосрочные результаты семинара, не подкрепленного дополнительными инструментами обучения, как правило, не слишком высоки. Поэтому если речь идет о корпоративном семинаре, может быть полезным разбить его на несколько минисеминаров с промежутками между ними. Оптимальный размер промежутка — неделя или две. Такое дробление семинара позволяет повысить качество обучения за счет постепенного усвоения и внедрения ТМ-методов, а также взаимной обратной связи. За время между "сессиями" у обучаемых появляется значительное количество практических вопросов, а преподаватель, снимая обратную связь, может корректировать содержание обучения гораздо сильнее, чем при обычном однодвухдневном семинаре. Кроме того, тайм-менеджмент вообще очень медленно внедряемая технология, поскольку перестройку личного рабочего стиля нельзя осуществлять "революционно" — это обязательно медленная плавная эволюция. Поэтому большое количество распределенных по времени небольших порций обучения более полезно, чем одна большая.

Несколько слов о сравнительных достоинствах корпоративного и открытого семинаров. Главное достоинство корпоративного семинара — он позволяет (при достаточной квалификации ведущего) решать достаточно важные задачи, связанные с выработкой методов командной работы. Решение ТМ-вопросов на уровне команды, а не отдельного работника сильно повышает вероятность того, что новые методы будут внедрены. В качестве очень полезного побочного эффекта можно назвать сплочение команды, общение и взаиморазвитие ее членов. Из анкет с моих семинаров: "(что удивило?) Коллеги, оказывается, неглупые люди!"; "(главный результат) Мое видение путей развития фирмы стало видением каждого члена команды".

Важное преимущество открытого семинара — полезные деловые и профессиональные контакты. Кроме того, если посланный на семинар работник способен по результатам семинара сделать внятную лекцию для своих коллег, такая схема может быть достаточно дешевой заменой корпоративному семинару. Вообще, при любых формах обучения полезно, когда в организации есть человек или небольшая группа людей, уже "обацилленных" ТМ-темой, готовых продвигать ее в организации, обучать других, выбирать оптимальные формы привлечения внешних консультантов и т. п. Наличие такого "центра кристаллизации" помогает существенно сократить расходы на обучение и сделать его результаты более прочными.

Стоимость ТМ-семинаров, как и любых других консалтинговых услуг, величина очень нелинейная и с качеством, вообще говоря, напрямую никак не связанная. За сотни (в корпоративном варианте — тысячи) долларов вам могут в евроремонтном помещении показывать прекрасно сделанные слайды и хорошо поставленным голосом сообщать заученный текст о том, что "нужно быть четким и собранным, тогда ваши волосы станут мягкими и шелковистыми" — с нулевым долгосрочным эффектом. Прекрасный результат для функционера большой корпорации, которому нужно написать отчет об "исполнении программы развития персонала за. год", упомянув в нем "ведущие и всемирно известные фирмы", проводившие "обучение персонала по наиболее передовым и высококачественным методикам". Если же вам нужен результат, а не галочка, рекомендуем ориентироваться не столько на "раскрученную" торговую марку, сколько на личность конкретного тренера или преподавателя. Адекватный ее подбор позволит снизить стоимость обучения на порядки, не потеряв и даже выиграв в качестве.

Кроме того, по стоимости можно дать основную рекомендацию: не экономьте на спичках! Нельзя родить ребенка за 6 месяцев, невозможно вместить 8-часовую программу в 5 часов, даже если очень хочется. Не поймут и не воспримут никакого тайм-менеджмента люди, которых вы попробуете обучать после рабочего дня, пожалев выделить на обучение часть основного рабочего времени. Если хотите получить реальный результат, а не просто удовлетворение от "поставленной галочки", не пожалейте денег на вывоз народа куда-нибудь в близлежащий санаторий с соответствующими послесеминарными шашлыками и прочим. Лучше провести меньше семинаров, но зато доставивших людям удовольствие и давших реальные результаты благодаря совмещению учебы с отдыхом и сменой обстановки. Такие затраты времени и денег — инвестиции, а не потери.

Наконец, несколько слов о выборе преподавателя. Рекомендую обращать внимание не столько на перечень фирм, с которыми преподаватель работал, отзывы предыдущих клиентов и т. п., сколько на личное впечатление. Важно не то, чего когда-то достиг преподаватель, а то, сможет ли он дать адекватный результат в вашей организации, с ее спецификой и особенностями.

При принятии решения обратите внимание как на интеллектуальные, так и на эмоциональные аспекты личности преподавателя. Поскольку в ТМ-теме крайне важна мотивация обучаемых, их "эмоциональная подпитка", ни в коем случае нельзя доверять обучение "начетчику", изучившему достаточное количество теоретического материала и способному более или менее доступно его пересказывать. ТМ-тренер обязательно должен сам применять то, о чем рассказывает, быть глубоко убежденным в важности и актуальности ТМ-темы, не побоюсь этого слова, быть энтузиастом темы. При переговорах попросите его, например, показать свой органайзер и немного рассказать о личной системе планирования. Если это не сделаете вы, это с большой вероятностью сделают ваши работники на семинаре — и будут глубоко разочарованы, если вы отдали их в руки "сапожника без сапог".

Кроме того, если ваши сотрудники достаточно умны и критичны, материал семинара должен быть для преподавателя всего лишь "одной десятой" айсберга, находящейся на поверхности. Попробуйте углубиться в какие-нибудь тонкости, позадавать заковыристые вопросы. Даже если вы ничего не поймете в его ответе, вы безошибочно почувствуете, насколько он компетентен. Впрочем, способность затем перевести умные слова на понятный вам язык тоже стоит проверить. Как говорил Нильс Бор, настоящий ученый способен даже уборщице объяснить суть тех проблем, которыми занимается. Для проверки компетенции преподавателя полезно также осведомиться о наличии у него публикаций в деловых изданиях — это не слишком надежный, но все же тест на наличие самостоятельных мыслей, способных пройти редакторскую и читательскую проверку.

Не стоит и говорить, что ТМ-тренер должен сам предъявлять способность уважать чужое время и грамотно организовывать свое. То есть не опаздывать на встречи (или звонить и передоговариваться при форс-мажоре), кратко и четко формулировать мысли в деловой переписке, без труда удерживать линию развития обсуждения при переговорах и т. д.

Тренинги

Тренинг, на мой взгляд, максимально полезен там, где стоит задача повышения эффективности стабильного функционирования. Например, продавец после тренинга сможет больше, увереннее и быстрее продавать; секретарь — более четко и кратко разговаривать по телефону и т. д. Тренинг формирует некие устойчивые навыки и стереотипы, которые очень полезны для выполнения достаточно стабильных и предсказуемых операций. Меня же в тайм-менеджменте, как видно из всего текста книги, интересует в первую очередь тема развития человека и фирмы, и соответственно мне интересны развивающие формы обучения, учащие самостоятельно мыслить, а не тренирующие, натаскивающие на эффективное выполнение определенных действий.

Естественно, здесь имею в виду только тренинги в изначальном смысле слова (по-английски "тренировать" и "дрессировать" обозначаются одним глаголом to train). Развивающие интерактивные формы обучения, дающие место самостоятельному творчеству обучаемого, часто тоже называют тренингами, хотя, на мой взгляд, это не вполне корректно. Из "западнического" лексикона здесь более всего уместно слово "фасилитация" (т. е. помощь обучаемым в самостоятельном решении проблем организации), из отечественного — организационно-деятельностные игры (ОДИ) и инновационные игры (ИНИ).

Итак, первое, что следует различать при выборе тренинга по тайм-менеджменту, — какую задачу вы ставите: повышения эффективности сотрудников, тренировку у них определенных навыков или же развития сотрудников, обучения их умению самостоятельно решать проблемы, связанные с личной эффективностью. При этом также стоит учитывать важнейшую роль мотивации в личном тайм-менеджменте (борьба с ленью и промедлением, общее вдохновение на повышение личной эффективности и т. д.). Соответственно в тренинге уместно акцентировать внимание именно на этих проблемах, поскольку если не будет мотивации — не помогут никакие технические ТМ-навыки типа эффективного разговора по телефону. У людей просто не будет достаточного мотива эти навыки применять.

Исходя из сказанного о тренингах, следует вполне естественная рекомендация при выборе формата обучения для топ-менеджеров. Как правило, в таком случае оптимален семинар с максимумом интерактива (ответами на вопросы, обсуждениями и т. п.), но минимумом классических тренинговых элементов (игры, отработка навыков и т. п.). Тренинговый формат работы для топ-менеджеров, как правило, неадекватен — странно "тренировать = дрессировать" высокоразвитых людей, многого достигших в жизни, обладающих высоким интеллектом, опытом и способностями. Зато интерактивность семинара, возможность критического обсуждения предлагаемой информации становятся более важными, чем для средних менеджеров. Само собой, при этом возникают более высокие требования к компетентности преподавателя, в частности к его практическому опыту. Очень остро я ощутил важность этого фактора на семинаре для топ-менеджеров одной московской высокотехнологичной компании. Весьма критичная, динамичная и компетентная в современных управленческих технологиях аудитория в единицу времени выжимала из меня в среднем вдвое больше информации, чем обычно на таких семинарах, причем успевала с разных сторон поставить ее под сомнение и вызвать бурную дискуссию между собой и с ведущим. Зато после этой "интеллектуальной мясорубки" были такие, например, отзывы в анкетах.

(Общее впечатление.) Очень насыщенный тренинг для мозгов, полезен только тем, кто реально много работает и имеет опыт серьезного руководства людьми (от 7-10 человек).

(Что удивило.) Чрезвычайно много взято из практики бывших клиентов, а не теории.

(Что показалось особенно важным.) "ТМ-бацилла". Решаю подобную задачу, попробую подумать, как с этим работать.

Выбирая между семинаром и тренингом, стоит учитывать аспект, который я считаю скорее недостатком тренинга, — учебные задачи. В них есть какая-то несерьезность, искусственность. Я считаю, что лучший способ обучения — обучение на материале самой жизни, с моста в воду — и вперед, поплыл! Поэтому практические блоки моих собственных семинаров построены на реальном жизненном материале. Во-первых, на кейсах из практики индивидуального и корпоративного консультирования; во-вторых, на самом близком и доступном — организации времени самого семинара и организации самостоятельной работы участников после семинара. Например, после рассказа о хронометраже я предлагаю совместными усилиями разработать 1–2 показателя, с помощью которых мы будем отслеживать эффективность семинара (количество заданных вопросов, отмеченных каждым участником полезных для себя мыслей и т. п.). Или в теме целеполагания я могу предложить кому-нибудь из участников сформулировать, чего он хотел бы в первую очередь добиться в плане повышения личной эффективности после семинара, и затем "перевести" это на язык SMART-критериев, т. е. поставить четкую цель. Таким образом люди не только осваивают основные методы организации времени, но и тут же апробируют их на реальных задачах из области своего личного тайм-менеджмента.

Еще один способ повысить эффективность ТМ-тренинга, на мой взгляд, значительное присутствие в нем "фасилитаторской" составляющей, т. е. помощи участникам в самостоятельной постановке и решении задач, связанных с повышением личной эффективности. Важно, чтобы человек почувствовал — он сам способен системно, рационально выстраивать свои отношения с временем. Благодаря тому что на семинаре или тренинге был грамотно дан "стартовый толчок", человеку больше не нужен "допинг" в виде новых тренингов. Вот как описывает долгосрочный эффект семинара-тренинга, делающего ставку на самостоятельные усилия людей, один из участников моего семинара, владелец небольшой рекламной фирмы (открытый семинар, осень 2001 г., ответ в анкете, разосланной по e-mail через полтора месяца после семинара):

"Благодаря семинару я вновь задумался над тем, как более рационально провести наступающий день, расчитать свои возможности с объективными условиями временных рамок.

Более острые ощущения при потере времени.

Приятно чувствовать себя организованным человеком, когда что-то получается. Но даже если что-то и не выходит, я не теряюсь, как раньше, потому что я знаю, где допустил оплошность. Раньше в таких случаях опускались руки, и я надолго забрасывал идею организоваться. Теперь есть система. Она меня вдохновляет".

Таким образом, выбирая ТМ-тренинг, ищите тот, который запускает механизм системного и последовательного самостоятельного повышения человеком личной эффективности. Тогда долгосрочные результаты, скорее всего, вас не разочаруют.

Что касается стоимости тренинга и выбора ведущего, здесь действуют примерно те же соображения, что высказаны о семинарах. Важнейшее отличие состоит в том, что становятся выше требования к эмоциональным и социальным навыкам тренера: способности "держать" аудиторию, снимать с нее обратную связь "в режиме реального времени", активно поддерживать оптимальный эмоциональный фон и т. п. В частности, при работе с топ-менеджерами крайне важно умение "держать удар", проходить "проверку на прочность", которую, как правило, устраивает группа.

Консультирование

Из всех очных форм ТМ-обучения эта наиболее затратна по деньгам, но при этом наиболее эффективна. Таким образом, ТМ-консультирование предназначено в первую очередь для тех, кто ценит время больше, чем деньги. У консультирования есть одно достоинство в денежном плане — процесс консультирования разбит на небольшие порции, которые можно оплачивать по отдельности, прекращая сотрудничество ровно в тот момент, когда вы сочли его продолжение неэффективным. Таким образом, у вас в руках постоянно находится "ядерная кнопка", заставляющая консультанта "поддерживать тонус" и не ослаблять усилий.

К достоинствам работы с консультантом я бы отнес в первую очередь, возможность индивидуальной тщательной "заточки" методов под ваши потребности. В частности, консультант здесь выступает в качестве достаточно мощного "фильтра", отсеивающего лишнюю информацию. Говоря конкретнее, если на открытом семинаре я даю ссылку на какую-то книгу по тайм-менеджменту, на корпоративном могу дать ссылку на конкретную главу ("А вот у нас в фирме с совещаниями особенно плохо обстоят дела, что посоветуете?"), то при личном консультировании я могу выбрать буквально 2–3 абзаца, идеально подходящих для данного клиента, и отсеять все остальное.

Еще одно преимущество консультирования перед семинаром — выше гибкость в плане распределения занятий по времени, а также выше мотивация. Как написал в отзыве один мой клиент, "явно не подойдет такой консультант тем, кто подходит к вопросу занятий для галочки, будет возникать утомление от того, что тебя непрерывно тормошат". Поскольку основная проблема при занятиях тайм-менеджментом — необходимость выделять на них время и вообще помнить о тайм-менеджменте, я считаю способность методично и неотступно "тормошить" клиента очень важным качеством ТМ-консультанта. Естественно, тормошить в заранее оговоренных и согласованных пределах.

Наконец, консультант обеспечивает вам диалогичность рефлексии, работает в качестве своеобразного "зеркала", дающего обратную связь. Причем, что очень важно, зеркала независимого, не являющегося вашим подчиненным, и поэтому непредвзятого.

Выбор консультанта можно осуществлять аналогично выбору преподавателя для семинара. Здесь советую обратить особое внимание на готовность консультанта обсуждать, рассматривать и учитывать именно вашу специфику деятельности. Это важно, поскольку именно "индивидуальный пошив" — основная функция консультанта при работе с руководителем один на один. Кроме того, могу вслед за П. Капустиным посоветовать обратить внимание на такой незначительный, но очень показательный элемент поведения консультанта, как готовность и желание давать небольшие полезные советы по ходу дела, даже если это происходит еще во время предварительных переговоров. Действительно, если консультант богат идеями, методиками, практическими примерами, он не будет крохоборствовать и упускать удобный момент принести клиенту небольшую пользу, даже если сотрудничество с этим клиентом может в итоге не состояться. Поведение же в стиле "решение конкретных вопросов только после заключения договора" или "на семинаре только вопросы на понимание, все остальные вопросы — это уже консультация" я считаю однозначным признаком или невысокой компетенции консультанта, или своеобразной формой мании преследования на почве мании величия.

Естественно, речь не идет о том, что вам должны давать бесплатные многочасовые консультации, обхаживая и облизывая вас со всех сторон. Все должно быть соразмерно и адекватно. Более того, я считаю, что очень сильно цепляющийся за клиента консультант вряд ли сможет дать 100 %-ное качество. Обратная связь клиенту, являющаяся одной из основных функций консультанта, может быть достаточно неприятна. Дрожащий над каждым клиентом консультант с высокой вероятностью побоится дать вам такую обратную связь, которая вызовет ваше неудовольствие. Поэтому рекомендую покупать консультационные услуги у людей, которые свободны и в экономическом, и в духовно-психологическом плане. С ними будет несколько труднее наладить взаимодействие, но зато значительная польза от сотрудничества для вашего развития будут гарантирована.

В заключение — об оценке эффективности услуг консультанта. Советуем подходить к этому вопросу так же, как к оценке личной эффективности. Сформируйте несколько показателей, как показано в первой части, и отслеживайте их динамику, внося при необходимости коррективы в процесс консультирования. Такими показателями могут быть количество принятых вами решений по преобразованию деятельности; количество таких решений, воплощенных в жизнь; количество мыслей, схем или примеров, которые вы отметили как полезные для себя и расширяющие вашу картину мира и т. п.

ТМ-ПЕРСОНАЛИИ

Нужно пробовать, и аппетит не заставит себя ждать

Сергей Севрюгин, руководитель проектов, RGSound,Москва

О себе. Родился, вырос и живу в Москве. Образование высшее гуманитарное плюс дополнительное. При этом страшно завидую белой завистью всем технарям и прочим кибернетикам. Работаю в сфере ИТ-технологий, которые стоят на службе Бизнеса. Профессиональные интересы — диагностика, анализ и оптимизация бизнес-процессов, ИТ-технологии в автоматизации бизнеса, управление качеством, управление проектами, логистика.

В личных интересах не отличаюсь особой оригинальностью: очень люблю автомобиль и все с ним связанное (за исключением, может быть, ремонта). Люблю театр, особенно молодежный, в который не хожу по причине несовершенства в управлении временем, всевозможные выставки, особенно фото. Увлекаюсь фотографией. Со спортом дружу, но не очень крепко. Видимо, скоро полюблю горные лыжи — жене очень нравится.

О времени. "ТМ-бациллой" заразился случайно, но, похоже, неизлечимо. Заболевание прогрессирует, начинает охватывать все больше сторон жизни как профессиональной, так и личной. Большое количество окружающих, в основном друзей и коллег, не подозревают о моем "недуге" и реальном риске заразиться.

С тех пор учусь… Учусь ценить время, использовать время эффективно, управлять временем. И дается мне это учение не так просто, как, наверное, и многим. Но "тяжело в учении — легко в бою".

О ТМ сообществе. С помощью ТМ-сообщества в целом и Глеба Архангельского в частности я двигаюсь вперед. ТМ-сообщество для меня представляет особую ценность, так как ВЫНУЖДАЕТ не стоять на месте.

Начинающим. В общем, нужно пробовать, и аппетит не заставит себя ждать ни минуты.

Заочные формы обучения

Самостоятельная работа

Самостоятельное обучение является наиболее дешевой и, как правило, наименее эффективной формой ТМ-обучения. Впрочем, возможности эффективного самообучения тайм-менеджменту существенно расширились с появлением сайта "Организация времени" и тайм-менеджерского онлайн-сообщества. Сайт позволяет бесплатно получить в электронном виде материалы по тайм-менеджменту, в том числе новейшие разработки участников ТМ-сообщества. Причем, что особенно важно, сайт — это не "библиотека", мертвое хранилище текстов, а скорее "журнал", регулярно обновляемое "средство массовой информации". Чтение публикаций сайта позволяет поддерживать определенный ритм самостоятельного обучения, не забывать о тайм-менеджменте, внедрять ТМ-навыки постепенно, один за другим.

Еще одной формой самостоятельного обучения является активное участие в деятельности тайм-менеджерского сообщества. Коллектив — великий мотиватор. Именно поэтому, например, большинство ТМ-сообщников владеют слепой десятипальцевой печатью. Когда все вокруг "умеют это", не уметь самому становится странно. И самое главное — личный опыт людей, с которыми общаешься, убеждает и мотивирует гораздо лучше, чем тонны ТМ-книжек.

К способам организации самостоятельного обучения можно отнести также курсы дистанционного обучения, основанные на простой рассылке учебных материалов. Мне известны подобные курсы по поиску в Интернете и другим подобным дисциплинам, поэтому могу предположить наличие или появление подобных курсов и по тайм-менеджменту.

Использовать такие курсы читателю не посоветую, поскольку они соединяют недостатки сайтов и рассылок (невысокая мотивация) с недостатками семинаров и консультаций (платность). Поэтому выбирая дистанционный курс, обязательно убедитесь в наличие "интерактивных" приложений — возможности общения учащихся между собой (как, например, у пользователей программы "Соло на клавиатуре" В. Шахиджаняна) или с консультантом.

Наконец, стоит отметить достаточно экзотические способы организовать самостоятельное (для одного человека или для команды сотрудников) обучение тайм-менеджменту: видеокурсы и деловые игры. С видеокурсами все примерно понятно; деловые игры, судя по описанию на сайте , представляют собой что-то вроде популярных в свое время игр "Монополия". То есть вы получаете некий набор бумажных материалов, с помощью которых можно играть во что-то, имеющее отношение к тайм-менеджменту и тренирующее соответствующие навыки.

Должен честно признаться, что мне самому такие формы обучения использовать не случалось, поэтому раскрывать их плюсы и минусы не могу. По всей видимости, к ним вполне приложимы соображения, высказанные выше о тренингах, так как видеокурсы и игры также ставят своей основной целью формирование навыков.

Дистанционное обучение: "Учебный органайзер"

Идея программы "Учебный органайзер" родилась у меня благодаря пересечению двух основных запросов обучаемых.

Запрос первый: "Мы хотим получить на семинаре пустографки, расставить в них галочки, потом отксерить эти пустографки, расставлять в них галочки всю оставшуюся жизнь и видеть, как это экономит наше время". Таким образом, людям нужно было дать какой-то прототип, от которого они могли бы отталкиваться в создании собственной системы управления временем.

Запрос второй: "Мы приходим на работу после семинара, и все начинает идти по-прежнему!" Действительно, изменение своего рабочего стиля, совершенствование организации труда — очень медленный, эволюционный процесс. Причем в условиях окружения, оставшегося прежним, менять свои привычки становится еще труднее. Да и некогда это делать — затягивает текучка, не оставляет времени на работу над личным временем.

Обычные формы обучения (семинар, тренинг) очень мало приспособлены к тому, чтобы дать долгосрочные результаты. Нужно несколько недель самостоятельной работы — хотя бы по 15 минут в день, но непрерывно. Нужен внешний побудитель и принудитель: как курсы английского языка, на которые люди в основном ходят не потому, что не могут пройти тот же материал сами, а потому что оплаченность принуждает работать.

Таким внешним принудителем и стал "Учебный органайзер". Это четырехнедельная программа, дающая четкие пошаговые инструкции по повышению личной эффективности. Физически она представляет собой небольшую книжку, похожую на обычный органайзер. На каждый день в нем есть рабочие бланки и пустографки, а также два-три абзаца теории и несколько небольших практических заданий. Задания не являются тренировочными, учебными — все они связаны с реальным повышением своей личной эффективности. Все это "разбавлено" полезными и забавными историями, цитатами из опыта ТМ-сообщников и т. п. Кроме того, имеется раздел стратегического планирования, в котором анализируются данные хронометража и ставятся стратегические цели, связанные с личной эффективностью.

Работа с органайзером возможна в трех основных режимах.

"Экономный" — без участия консультанта. При этом просто покупается технология для самостоятельной работы. Это самый дешевый вариант, но в нем присутствуют все основные недостатки самостоятельной работы — невысокая степень мотивации, отсутствие обратной связи от более опытного в тайм-менеджменте человека. Впрочем, даже такая форма работы с программой гораздо эффективнее чтения книги по тайм-менеджменту, поскольку "Учебный органайзер" не книга, а скорее рабочая тетрадь, содержащая минимум теории и максимум практики.

"Базовый" — с контролем результатов. По итогам каждой учебной недели обучаемый отсылает консультанту небольшое "контрольное эссе" размером около страницы, с обозначением достигнутых за неделю результатов, возникавших проблем и найденных решений и т. п. Если анализ эссе показывает, что требуемый уровень освоения материала достигнут, дается "добро" на следующий этап; если нет — рекомендуется еще неделю задержаться на предыдущем, с кратким указанием причин "поворота". Этот вариант дороже, но мотивация здесь гораздо выше — у обучаемого есть достаточно ощутимая "морковка" впереди, побуждающая не бросать обучение.

"Эффективный" — с полномасштабным консультированием. В стоимость этого варианта кроме проверки эссе включено определенное время консультирования по e-mail. В эссе обучаемый может отразить вопросы и не нашедшие решения проблемы, по которым консультант даст рекомендации в рамках оплаченного времени. Этот вариант, наиболее дорогой, дает и наиболее сильную обратную связь и мотивацию. В частности, такой вариант позволяет создавать "индивидуальный пошив", корректировать программу под потребности конкретной ситуации и личных предпочтений обучаемого.

Корпоративное применение "Учебного органайзера"

Генри Форд совершил революцию в автомобилестроении, предложив стандартизированный, массовый, недорогой продукт, свой знаменитый "Форд-Т" и другие близкие модели. На фоне непомерно дорогих, выпускаемых крохотными партиями автомобилей это было неслыханным новшеством. Форд изменил само понятие об автомобиле, сделав его из роскоши обычным, общедоступным средством передвижения.

По сравнению с достаточно дорогими, индивидуально выполняемыми консалтинговыми услугами, мало доступными широкому потребителю, "Учебный органайзер" является своеобразным "Фордом-Т". За счет стандартизации учебной программы, отражения в ней типовых проблем и универсальных решений "Учебный органайзер" делает консалтинг из элитной "роскоши для немногих" обычным и привычным "средством передвижения", повышения эффективности для всех. Снижению стоимости помогает также активное использование возможностей Интернета, позволяющее избавиться от расходов, связанных с "транспортировкой" консалтингового продукта. Вместо авиабилетов, командировочных, массы организационных сложностей — обмен e-mail-ами, позволяющий и консультанту, и клиенту работать в удобное для них время в удобной обстановке.

Помимо сравнительно низкой цены при высоком качестве результатов у "Учебного органайзера" есть еще несколько важных преимуществ, делающих его удобным инструментом для корпоративного использования. В "Учебном органайзере" не просто предлагаются некие методы и формы организации личной работы. С помощью этих самых методов и форм организован сам процесс обучения. То есть человеку не просто рассказывают, как ставить цели. Он каждый день просто вынужден поставить как минимум одну цель, связанную с процессом обучения. При этом органайзер показывает ему, как правильно ставить цели. Это может выглядеть, например, так (цитата из первой учебной недели):

"Цель дня. Добиться количественного успеха по созданному вами показателю.

Задачи дня. Для достижения цели нужно: сформировать показатель, как описано в сегодняшней теории; проанализировать с его помощью данные одного из прошедших дней; поставить для себя количественную цель на предстоящий день. Например, вчера на приоритетный проект вы потратили 3 часа 40 минут — поставьте на сегодня цель потратить на него не меньше 4 часов".

Благодаря такому устройству органайзера за время учебы человек вырабатывает устойчивые навыки постановки целей, разбиения целей на задачи, управления своей деятельностью с помощью "приоритетов", "приказов" и других использованных в органайзере инструментов. Таким образом, ему становится достаточно просто перенести эти инструменты на всю остальную деятельность — вместо расплывчатых пожеланий начать ставить четкие цели, разбивать их на ясные задачи, грамотно распределять эти задачи по времени и т. д.

В корпоративном обучении программа "Учебный органайзер" позволяет снизить необходимость во внешних консультантах и тренерах до минимума. Как правило, для руководителей небольших фирм или подразделений я рекомендую следующий способ работы. Для сотрудников заказывается вариант "базовый", т. е. с написанием контрольных эссе и их проверкой консультантом; для руководителя — вариант "эффективный" с e-mail-консультированием. Таким образом, руководитель в рамках своих оплаченных часов консультирования может получать от консультанта помощь как по вопросам личной эффективности, так и по ТМ-обучению сотрудников, налаживанию командного тайм-менеджмента и т. п. Кроме того, анализ контрольных эссе сотрудников позволяет консультанту провести "мини-аттестацию" персонала и дать руководителю ценную обратную связь, поскольку в контрольных эссе достаточно четко отражается корпоративная культура фирмы. Таким образом, консультант позволяет руководителю увидеть "в зеркале" не только себя, но и всю фирму в целом, что дает массу полезных соображений для ее развития.

Для более масштабных задач (обучение сотрудников сразу нескольких подразделений) нужна более сложная организация процесса обучения. Основные закономерности такой организации изложены в части IV. Кроме того, существует методика проведения корпоративных проектов — своеобразный "учебный органайзер для преподавателя". Эта методика позволяет руководителю ТМ-проекта в компании, создающему "центр кристаллизации" ТМ-темы, иметь в своем распоряжении готовые схемы действий, ответы на типовые вопросы обучаемых, набор заданий для проведения очных "сессий" обучения и т. д. Таким образом, за счет применения этой методики существенно повышается эффективность корпоративных ТМ-проектов, причем снижаются расходы заказчика на внешних ТМ-консультантов и тренеров.

ЛИЧНЫЙ ОПЫТ

Как возможно записывать за собой каждое действие?

Сергей Севрюгин, руководитель проектов, RGSound,Москва.

Отрывки из заметки "Личный опыт работы с "Учебным органайзером""

Первый вопрос, который возник после подробного ознакомления с полученными материалами: "Как же возможно записывать за собой каждое действие?" Практика показала — можно и даже нужно. Ведение хронометража не просто дает представление о структуре затрат времени в течение дня. Хронометраж бросает в ваши глаза "эффективность". В материалах, размещенных на сайте , немало говорится об этом явлении, но чтобы его понять — нужно испытать самому. В противном случае все ограничивается только мысленным согласием с предлагаемыми материалами и не вызывает внутреннего протеста, побуждающего к действиям.

Пример: хронометраж позволил увидеть, что в некоторые дни 50 % рабочего времени тратится совсем не на работу, а на всевозможные прерывания: Интернет, e-mail, перекуры и болтовню. Это известный факт, что на прерывания тратится много времени. Но человек по-другому начинает относиться к "МНОГО", когда оно составляет 4 часа из 8 возможных.

После недели хронометража все то безобразие, которое становится очевидным, у любого адекватного человека начинает вызывать сильное желание уменьшить совсем уж неэффективные затраты времени. Особенно если в личной жизни или работе есть чувство нехватки времени.

С этого момента начинается осознанная оптимизация времени. Но на самом деле оптимизация уже началась. Как только ты слышишь призыв коллеги сходить покурить, в голове появляется сделанный накануне вечером подсчет "ПЕРЕКУРЫ — 70 минут" и ты отвечаешь отказом. А сам про себя думаешь: "Так вот где потерялись мои еженедельные двухразовые посещения бассейна!" Осознанная оптимизация хороша тем, что вызывает чувство победы над временем, получаешь практическое подтверждение фразы: "Я управляю временем, а не оно мной". Здесь хотелось бы отметить, что чувство победы, даже незначительной, является необходимым условием в реализации любого проекта, будь то в работе, семье и т. п.

Надо сказать, что большим подспорьем в этих победах была "принудительность" "Учебного органайзера". Потому что после первых дней хронометража начались проблемы, и если бы не контрольные эссе, не проплаченные деньги — я бы просто бросил. Вот что я тогда писал в эссе, отчитываясь о результатах первой недели:

"Достигнуто самое главное — понимание, какая это непростая штука ТМ. И с психологической, и с практической точек зрения. Одно дело прочитать на сайте материалы, другое — попробовать самому вести хронометраж, смотреть, что ты сделал за день, захотеть все бросить к такой-то матери (извиняюсь), потом опять продолжать. В результате в понедельник утром понять, что ничего ты толком не сделал за прошедшую неделю, что нужно все начинать с начала, с нуля. По-моему, это тоже неплохой результат".

Хотелось бы отметить именно практическую ценность программы "Учебный органайзер". По работе мне часто приходится сталкиваться с разного рода источниками знания. В основном это книги и статьи, претендующие на звание методик, методологий, инструментов, коими они не являются. Такие источники в основном содержат общие "соображения по поводу." и не дают ожидаемых инструментов решения конкретной проблемы.

Программа "Учебный органайзер" является, на мой взгляд, систематизированным набором инструментов и методик, которые взаимодополняют друг друга. Их применение очень эффективно в комплексе и просто эффективно в отдельности, причем в самых разных жизненных ситуациях и проектах. Более того, основа программы — ОРГАНАЙЗЕР — представляет собой комплекс различных форм фиксации, учета информации, форм для планирования плюс теоретические обоснования этих же форм. Таким образом, он сам по себе ценен и не имеет аналогов. Он помогает поставить правильные проблемы и правильно их решать.

Основные принципы обучения тайм-менеджменту

Специфика и принципы ТМ-обучения

Обучение тайм-менеджменту имеет ряд особенностей, обусловленных спецификой предмета. Сформулируем несколько принципов, которые помогут вам учесть эту специфику и сделать обучение максимально эффективным.

Учитывайте нелинейность мотивации. В теме личного времени, как нигде, важны личная мотивация и личный интерес обучаемых, их свободное желание работать над своей эффективностью. Но мотивация и интерес — вещи нелинейные. Один из первых моих клиентов, описав свой типичный рабочий день, спросил: "Глеб, что принципиально нового Вы мне можете предложить?" Я написал в ответ достаточно масштабное письмо, начинавшееся с технологий хронометража и завершавшееся фразой: "Не очень люблю громкие слова, но предлагаю начать новую жизнь". Из всего письма адресат выбрал почти случайно попавшие туда мысли о биоритмически обоснованном вставании в 5 утра и именно с этого начал работу, а до хронометража дошел только через несколько недель. С объективной точки зрения "правильного" проекта личного реинжиниринга это было неоптимально. Но с точки зрения конкретной личности, с ее субъективными, в том числе иррациональными, соображениями, это был наилучший вариант.

Аналогичный "корпоративный" пример обсуждался на одном из моих открытых семинаров. Сотрудница тренингового центра компании, занимающаяся, в частности, программами обучения тайм-менеджменту, в качестве своей цели на семинаре назвала "разобраться с проблемой мотивации дизайнеров на внедрение ТМ-методов". Помимо стандартного набора трудностей в ее случае добавлялись типичные возражения о неформализуемости творческого процесса и т. п. В одном из следующих блоков, когда я рассказывал о диаграмме Гантта, эта участница отметила, что увидела в моем рассказе инструмент, которого дизайнерам очень не хватало для координации работы, за который они с радостью возьмутся, и с которого можно будет начать "раскручивать" среди них ТМ-тематику.

Тот же подход работает в большинстве случаев корпоративного ТМ-обучения: вы даете людям некую небольшую, легко применимую "полезность", которая именно им представляется наиболее интересной и актуальной на данный момент времени. Дальше можно переходить к более системным и последовательным способам повышения эффективности, при необходимости "подогревая" интерес аналогичными небольшими "полезностями".

Дайте людям сделать это самим . Этот принцип уже был упомянут в числе принципов организации корпоративных проектов; теперь покажем, как он "работает" в ТМ-обучении. Принцип тесно связан с мотивацией и помогает построить обучение так, чтобы мотивация была максимальной. Даже если вы абсолютно убеждены в том, что сотрудник делает что-то неоптимально, — не спешите указывать ему "более правильный" путь. Пусть он найдет его сам. Да, это совершится позже, но это будет его находка и найденный метод станет "родным", действительно вдохновляющим и мотивирующим. Кто-то из древних и мудрых говорил так: "Не торопись отвечать ученику на вопросы, которые он еще не успел задать".

Этот принцип диктует также определенную расстановку акцентов в содержании обучения. Считаю одним из достоинств своих собственных семинаров и неизменно рекомендую обучаемым мною ТМ-тренерам и просто менеджерам принцип "удочка вместо рыбы". Древняя китайская поговорка гласит: "Дай голодному рыбу — и ты сделаешь его сытым на один день; дай ему удочку и научи ловить — и ты сделаешь его сытым на всю жизнь". Соответственно лучше давать людям не готовые приемы управления временем, но универсальные схемы, принципы и подходы, которые помогут им самостоятельно выработать конкретные решения, "заточенные" под специфику их деятельности.

Этот вывод был очень ярко подкреплен на одном из моих семинаров для топ-менеджеров генподрядной компании, т. е. высокотехнологичной, торгующей "чистым менеджментом" в строительстве, для которой в условиях полного отсутствия собственных экскаваторов и бульдозеров время сотрудников — основной ресурс. Один из "ключевых компетентов" компании, которого генеральный директор относил к "целевой аудитории" семинара (по сочетанию личной неорганизованности, важности его времени для компании, а также скептичности отношения к обучению), высказался в анкете так:

(Главный результат, достигнутый Вами на семинаре.) То, что был обозначен подход, который дает возможность совершенствоваться самому. Главное! На этом семинаре не дают "рыбу", которая все равно рано или поздно кончится, а дают "удочку" и учат ею пользоваться.

(Что больше всего удивило.) То, что действительно вроде бы очевидные вещи, над которыми обычно нет времени задуматься, на самом деле могут крайне сэкономить это же время.

(Общее впечатление от семинара.) Крайне полезно. Кажется, здесь действительно дают методологию, как найти время, когда его нет.

Учитывая исходную гиперкритичность настроя этого топ-менеджера (да и всей группы в целом — мне пришлось работать после неудачного ТМ-тренинга, проведенного психологом, которая не справилась с группой), можно считать такой отзыв достаточно ярким свидетельством адекватности подхода "рыба вместо удочки".

Стоит отметить, что дать людям инструменты самостоятельного изобретения приемов организации личного времени не так просто, поскольку эти инструменты неизбежно более абстрактны, чем пресловутые "36 способов борьбы с телефоном" и "25 приемов проведения совещания". Образно выражаясь, голодный отбрасывает несъедобную удочку и просит рыбы "здесь и сейчас", не слишком задумываясь о том, что будет с ним завтра. Поэтому при донесении до обучаемых общих принципов нужно не забывать "подкармливать" их мелкими конкретностями и практичностями, соблюдая баланс приятного и полезного.

Опирайтесь на мечту. Главная польза тайм-менеджмента не в том, что он помогает человеку стать более эффективным, а в том, что он помогает счистить все наносное, чуждое и выстроить личную деятельность на основе реальных, а не навязанных ценностей и приоритетов. Этим и обусловлен мотивирующий эффект тайм-менеджмента, дающий стимул развития сотрудникам и фирме в целом. Но добраться до подлинно своих, "родных" ценностей и приоритетов зачастую не так просто. В этом лучше всего помогает мечта, отталкиваясь от которой можно достаточно радикально изменить текущую деятельность.

Где-то в Интернете я встретил рассказ, поразивший меня могуществом мечты, когда ее удается "спроецировать" на текущую реальность. Провинциальная девушка, работающая в библиотеке за гроши, с детства мечтает выйти замуж за князя. Все свободное время она тратит на свое единственное увлечение — изучение документов о дворянских семьях, живших в ее родном городе, посещение бывших дворянских усадеб и т. п. Через некоторое время эта же девушка — владелица преуспевающего предприятия, организующего для заграничных потомков русских эмигрантов экскурсии по городским домам и усадьбам их предков, знакомство с семейными документами в библиотеках и т. п. Более того, после такого "прагматичного воплощения" мечты исполняется и сама мечта: девушка выходит замуж за одного из экскурсантов, потомка благородной российской княжеской фамилии, и продолжает развивать свой международный бизнес уже вместе с ним.

Без другого случая, не совсем "про мечту", но близкого по смыслу, не появилась бы эта книга. До того как стать руководителем проекта исследования рабочего времени в банке, я работал над совершенно другим проектом, производственного характера, постепенно теряя мотивацию и приходя к выводу: "Это не мое — пора прощаться". Надо сказать, что к тому моменту хронометражом я занимался уже достаточно долго, причем именно в это время активно размышлял над перенесением в личную работу современных методов управленческого учета — Activity Based Costing, Balanced Scorecard и т. п., но совершенно не предполагал, что хронометраж может иметь какую-то коммерческую ценность, рассматривал его как чисто личный инструмент. Когда пришел "прощаться" к председателю правления банка, имел место следующий диалог:

"Хорошо, давайте забудем про этот проект, расскажите — что вообще по жизни интересно?

(Излагаю первое попавшееся из интересного на тот момент.) Например, структурная гармония систем, числа Фибоначчи.

(Банкир — человек "из народа".) Чего-чего? Каких систем?

(Тут вспоминаю про хронометраж.) Например, система рабочего времени.

— Рабочего времени?!! Что ж вы молчали?? Я отчетность подписываю за пять минут до крайнего срока отправки! Рабочий день у всех по десять часов и больше! Забудьте про тот проект, давайте исследовать рабочее время!.."

Дальше последовала чрезвычайно эмоциональная беседа, в которой я излагал возможности хронометража, а шеф подробно рассказывал, насколько это важно и полезно для банка. В итоге на свет появились специалист по управлению временем Архангельский и эта книга.

Итак, с помощью опоры на мечту, на личный интерес вы можете помочь сотруднику отыскать в себе огромные резервы мотивации, в том числе и в первую очередь — на обучение тайм-менеджменту, который теперь станет не инструментом повышения эффективности работы "на чужого дядю", но инструментом достижения своей мечты.

Тонкие настройки в "распространении ТМ-бациллы"

Обучая людей тайм-менеджменту, нужно иметь в виду, что это инструмент нелинейного действия, приводящий помимо ожидаемых последствий к неожиданным. Механизм действия этого инструмента прост. Человек начинает заниматься организацией своего времени из прагматических, совершенно утилитарных соображений: "Хочу вовремя уходить с работы", "Хочу получать более высокую зарплату", "Хочу, наконец, найти время на второе высшее образование" и т. п.

Дальше происходят достаточно интересные вещи. Задавшись вопросом: "На что тратится мое время и как тратить его более рационально", человек приходит к вопросу о целях своей деятельности. Без понимания целей невозможно выяснить, что более эффективно, а что менее; на что стоит тратить время, а на что — не стоит. Приходится определяться с целями, и самое главное — с приоритетами.

Но вопросы целей и приоритетов неотделимы от вопроса ценностей. Нельзя ответить на вопрос: "Что для меня важнее, то или это?", не ответив на вопрос: "Что для меня важно вообще?" Таким образом, благодаря тайм-менеджменту всего за несколько логических ходов происходит переключение внимания с технологических вопросов организации времени на мировоззренческие. Человек задумывается о том, зачем ему нужно достижение тех или иных результатов, проще говоря — зачем и ради чего он живет в этом мире.

Что самое главное, это внимание к собственным целям и ценностям, как правило, делает человека лучше. Из запрограммированной социумом амебы, полностью подпадающей под схему "стимул — реакция", он постепенно становится все более свободной и ответственной личностью, способной делать самостоятельный выбор и совершать поступки, не детерминированные внешними обстоятельствами. Благодаря вниманию к себе, своей деятельности, своему времени благодаря осознанию необратимости и конечности этого времени, человек достаточно заметно и существенно изменяется. Отцы-аскеты открыли этот механизм самосовершенствования много веков назад, рекомендуя своим ученикам "внимать себе" и "помнить о смерти" (в нашей интерпретации, о конечности времени жизни), чтобы удерживаться от неподобающих поступков.

Тайм-менеджмент, таким образом, работает как инструмент своеобразного "прогрессорства", в терминологии братьев Стругацких. Но в отличие от прогрессоров, "засеивая" "ТМ-бациллу", вы не навязываете человеку свои ценности. Вы "всего лишь" помогаете ему найти, очистить от внешних наслоений свои собственные. За счет такого применения "идеального конечного решения", когда человек изменяет себя сам, тайм-менеджмент решает задачу, непосильную для сотен книжек про "что такое хорошо и что такое плохо".

Этот результат применения тайм-менеджмента я считаю гораздо более важным, чем собственно повышение эффективности, результативности и продуктивности, которые по большому счету "суть суета сует и всяческая суета". Настоящие счастье и удовлетворенность жизнью крайне нелинейно зависят от чисто материальных результатов. Поэтому создавать и видеть изменения в ценностях людей, их установках, отношении к жизни гораздо интереснее, чем создавать прирост бездушных цифр и кривых на графиках.

Такой аспект обучения тайм-менеджменту дает несколько дополнительных соображений о том, как лучше распространять "ТМ-бациллу". Типичная ошибка начинающих ТМ-тренеров состоит в следующем. Вкусивший "ТМ-бациллы" человек ощущает ни с чем не сравнимое наслаждение осознанного бытия. Он выскочил из суетного мелькания, в которое погружает современная "цивилизация" с ее непрерывными "развлечениями", гиперпотреблением и прочими механизмами превращения человека в обезьяну. У человека появилась возможность спокойно и неторопливо заниматься тем, что ему по душе, получать глубокое и подлинное удовольствие от любимых дел, отсеивая искусственно навязанные.

Естественно, это состояние хочется передать другим. Поэтому первые фразы, которые такой распространитель "ТМ-бациллы" обращает к аудитории, обычно звучат в духе: "Я помогу вам найти смысл жизни". Подчиненные одного владельца дистрибьюторской фирмы, ставшего большим поклонником хронометража, жаловались мне: "Шеф распорядился всем поставить себе жизненные цели. Мы не знаем, что туда писать, помогите!!!"

Это и есть обещанная выше типичная ошибка. Чтобы плоды выросли на ветвях, поливать и рыхлить нужно корни. Если вы уже дошли до вопроса жизненных целей, это не значит, что он актуален и интересен для тех, кому вы предлагаете "ТМ-бациллу". Поэтому начинать "ТМ-обацилливание", как правило, лучше, на мой взгляд, с прагматики и технологий, но не с ценностных, мировоззренческих вещей. Более того, любым словам о ценностях вообще свойственно затрепываться от слишком частого употребления. Поэтому стоит давать людям то, чего они хотят, — методы и технологии. Мировоззренческие сдвиги и внимание к своим ценностям появятся сами. Ваша роль в этом процессе не более существенна, чем роль садовника, разрыхлившего почву и бросившего семя. Все остальное сделают солнце, дождь и законы природы. Достаточно им не мешать.

ТМ-философия и ТМ-этика

Особенности ТМ-инструментария, описанные выше, ставят некоторые вопросы этического свойства. Фактически вы "продаете" (в широком смысле слова) человеку некую мину замедленного действия, причем грозящую необратимыми последствиями (от осознанного и осмысленного бытия уже невозможно вернуться к биологическому существованию). Причем заведомо известно, что после "срабатывания" мины человек будет вам за нее благодарен, а до ее срабатывания, знай он о последствиях, скорее всего, он не согласился бы "выпить пробирку с ТМ-бациллой".

Поясню эту проблему на более конкретном частном примере. На "офлайновой" встрече ТМ-сообщества с участием Даниила Гранина в октябре 2002 г. вторая часть была посвящена небольшим докладам "ТМ для детей" и "ТМ для студентов". Докладчик по теме "ТМ студентам" поделился личным опытом чтения ТМ-лекций в престижном столичном вузе, после которых некоторые студенты начинали размышлять на тему: "Туда ли я попал, и здесь ли дело моей жизни", а разгневанные родители приходили с претензиями: "Что вы сделали с нашим ребенком, мы его с таким трудом протащили в такой вуз и на такой факультет, а он теперь из-за вас."

Естественно, у аудитории возник вопрос: насколько приемлемо с точки зрения этики консультанта осуществлять достаточно глубокое воздействие, которое не было заказано и заранее оговорено. Лица психологической ориентации в голос возопили: "Это неэкологично! Вы внесли осознание в их умы и создали конфликт между родителями и детьми, который им теперь расхлебывать! Если не было прямого запроса на это, зачем вы это сделали?" Ответом были не менее эмоциональные реплики со стороны участников ТМ-сообщества: "А вы, менеджеры, хотите работать с подчиненными без царя в голове, которых папа-мама протащили в институт, которые в лучшем случае к 30–40 годам начнут себя осознавать и поймут, что все это время шли не туда? Не было запроса — ну и плевать! Создали конфликт — прекрасно, дети начнут хоть немного своим умом думать, а не родительским!"

Проблема этической приемлемости "незапрошенных" воздействий вряд ли имеет решение "в общем виде". В приложении конкретно к времени — представьте себе человека, не осознающего подлинной ценности имеющегося у него богатства и по неразумию променивающего его явно неадекватно. Например, насколько морален обмен ящика золота на мешок хлеба в осажденном городе, если владелец мешка хлеба не отдает себе отчета в серьезности ситуации? Насколько этично поступит тот, кто даст предприимчивому владельцу ящика золота в зубы, а владельцу мешка хлеба постарается в простых доходчивых выражениях объяснить всю недальновидность его поведения? А теперь вспомним, что отъемом времени в обмен на псевдоценности занимаются целые отрасли промышленности, не говоря уже о государственном аппарате с его чудовищным бюрократизмом и патологической неэффективностью. И после этого кто-то возьмет на себя смелость утверждать, что бороться с этим безобразием можно, только если на то имеется прямой заказ?

Помимо рассмотрения этических аспектов "засева" "ТМ-бациллы" необходимо отметить изменения, которые должны быть внесены в саму этику и мораль, с точки зрения тайм-менеджмента. Ценность времени более чем недостаточно присутствует в общепринятых представлениях о достойном и недостойном. Вытащить у человека из кармана купюру считается значительно более аморальным поступком, чем отнять у него полчаса пустым разговором, хотя время в отличие от денег не возобновимо. Со времен Сенеки, который первым подметил это несоответствие, практически ничего не изменилось. Преодолеть столь значимый пробел в системе моральных и правовых норм — разве не достойная задача для человека, ищущего сильных целей и достойного приложения своих талантов?

Направление для действий в этой области прекрасно сформулировано Д. Граниным в последней главе книги о Любищеве.

Автор убежден, что проблема разумного, человеческого обращения со Временем становится все настоятельней. Это не просто техника экономии, проблема эта помогает понять человеку смысл его деятельности. Время — это народное богатство, такое же как недра, лес, озера. Им можно пользоваться разумно и можно его губить. Рано или поздно в наших школах начнут учить детей "времяпользованию". Автор убежден, что с детства надо воспитывать любовь к природе и любовь ко времени. И учить, как беречь время, как его находить, как его добывать. Самое же главное — научить отчитываться за время.

С 1974 г., когда были сказаны эти слова, прошла уже четверть века. С 1920-х гг., когда Гастев и Керженцев говорили о выработке разумного отношения ко времени, прошло три четверти века. Сколько еще времени нам нужно, чтобы нашлось достаточное количество людей, которые увидят здесь для себя Достойную Цель и достигнут ее с помощью всего арсенала тайм-менеджерских технологий?

КНИГА ДЛЯ НАШИХ ЛЮДЕЙ

Совершить невозможное

Марина и Сергей Дяченко. "Армагед-Дом".

См. текст первой части романа на странице авторов: http://www.rusf.ru/

Критики часто ругают супругов Дяченко за то, что у них во всех книгах один и тот же сюжет. Действительно, происходит ли действие в магическом, фэнтезийном мире "Скрута", или в жутковатом антиутопийном пространстве "Армагед-Дома", или в абсолютно реалистичном Киеве 1990-х в "Зеленой карте", мировоззренческий стержень произведения всегда один. Это Путь и Выбор. Путь, от которого ты не властен отказаться. Выбор, который ты властен сделать.

Мир "Армагед-Дома" в своей обыденной жизни мало отличается от нашего. Те же люди, те же проблемы, сходный уровень развития "науки и техники". Единственное отличие — раз в 20 лет происходит конец света. Землетрясение разрушает дома, милые морские животные дальфины оборачиваются пожирающими людей глефами, метеоритные дожди и извержения вулканов уничтожают все живое. Спасаются только те, кто за несколько отпущенных часов успевает укрыться в Ворота — неизвестно откуда появляющиеся, неизвестно в каком параллельном пространстве дающие приют на время катастрофы. Дальше — нужно восстанавливать дома и школы, оплакивать растоптанных и задавленных при штурме Ворот, одним словом — готовиться к следующему Армагеддону.

По мере того как герои романа проходят свой путь, неумолимо нарастает чувство отчаяния и безысходности. Интеллектуальные усилия ученых, организаторский талант и несокрушимая воля политиков — все оказывается бесполезным перед чуждой загадочной силой, из каких-то своих соображений надевшей на человечество намордник. Понять эту силу, "договориться" с ней, преодолеть созданные ею ограничения — кажется невозможным.

Но выход есть. Главное — не сворачивать с Пути. И не бояться сделать Выбор.

 

Заключение: перспективы развития ТМ-темы в России

 

Тайм-менеджмент — чрезвычайно мощный инструмент преобразования людей и организаций. Надеемся, все предыдущее изложение достаточно наглядно раскрыло этот тезис. В конце книги стоит задаться вопросом о возможной роли этого инструмента в достаточно широком общественном и государственном контексте.

Дальнейшие несколько страниц написаны для тех, кто не ограничивает свои интересы собственной кормушкой; для тех, кому не безразлично, в каком Отечестве живет он сам и будут жить его дети; для тех, кому интересна Жизнь, а не существование. Причем, что самое главное, для готовых действовать для реализации своих ценностей, а не выплакивать их на кухне за коньяком по широко распространенной у нас традиции.

Задача этого текста — поставить достаточно глобальные задачи и вопросы. Как уже было сказано в разделе о стратегическом планировании, любой человек, желающий совершить что-то заметное и интересное, неизбежно придет к рассмотрению роли и места своих дел в жизни больших социальных систем. Решение же вопроса о том, собираетесь ли лично вы совершать что-либо значительное, зависит только и исключительно от того, на дела какого масштаба вы решаете потратить необратимое время своей жизни.

 

Исходная ситуация

В деловом мире при обсуждении вопросов, связанных с эффективностью и развитием в России, почти принято сетовать на испорченность "славянской ментальности" различными историческими и идеологическими факторами, сделавшими ее мало приспособленной к активной и эффективной деятельности.

Позволим себе не согласиться с этим стереотипом, как правило, обусловленным недостаточным знанием "матчасти". Вырастившая русскую культуру православная вера явно не годится на роль источника пассивного отношения к жизни, которую ей приписывают. Приведем несколько ярких примеров, не являющихся объективными доказательствами, но эмоционально близких автору.

Сергий Радонежский, будучи образцом "созерцательного" подвижника, отшельника, в то же время принимал активное участие в жизни государства на самом высоком, можно сказать, правительственном уровне, оказав, в частности, неоценимую помощь Дмитрию Донскому в укреплении связей русских князей перед внешней опасностью; ту же линию продолжили его многочисленные ученики.

Иоанн Кронштадтский, организуя для кронштадтских нищих Дома Трудолюбия, реализовал "социальную стратегию", которую впоследствии практически буквально повторит Генри Форд в своих производственных училищах для детей-сирот, а именно: "Не давайте голодному рыбу, дайте ему удочку и научите ловить".

Игумены Валамского монастыря в XIX в. одновременно с возрождением "созерцательных" аскетических традиций в удаленных скитах устраивают колоссального масштаба эффективное хозяйство по последнему слову техники. Молочная ферма с паровыми машинами и железной дорогой; первый водопровод раньше, чем в Петербурге; 40 тысяч специально выращенных мальков, ежегодно выпускаемых в Ладогу, — это в те времена, когда даже слова "экология" еще не существовало. Все это очень плохо стыкуется с "отсталостью", "пассивным отношением к жизни" и прочими поклепами на "русский менталитет".

Краткие, но яркие периоды нашей истории, когда государство умеряло свои параноидальные попытки самостоятельно построить общество благоденствия и процветания и давало гражданам свободу думать и действовать более или менее независимо, на наш взгляд, достаточно убедительно показывают: нет никаких серьезных оснований считать русских пассивным и безынициативным народом. Более того. Признаем в качестве полезной и небезосновательной рабочей гипотезы наличие у нас "дурной наследственности" от советского уничтожения предпринимательского духа или петровского насаждения бюрократии по немецкому образцу. Что это меняет по существу для нас сегодняшних, строящих свою жизнь и жизнь своей страны? Для кого-то дает прекрасный повод сложить руки и сетовать на неподходящие исторические или географические условия. Для кого-то придает дополнительную энергию в ответе на вызов, которой нам бросает история.

 

Эффективность государства

Задумаемся на несколько минут об эффективности общества и государства. Вряд ли необходимо доказывать, что современная Россия патологически неэффективна в большинстве аспектов своей жизни. Можно ли с этим что-то сделать, и если да, то как?

Невозможно говорить об эффективности, пока не определена цель. Невозможно говорить о цели, пока нет идеи. Откуда возьмется идея?

Можно точно сказать, откуда она не возмется. Никакие самые умные, искренние и болеющие о судьбе своей Родины писатели, академики, журналисты, собранные вместе, не "родят" национальную идею, которую затем можно было бы начертать на знаменах, с ее помощью сформулировать стратегические цели и т. д.

Не может родиться идея, общая для всей страны и для всего народа, когда большая часть этого народа — не свободные и ответственные люди, сознательно строящие свою жизнь, а винтики рассыпавшегося механизма, жизнедеятельность которых на 98 % обусловлена внешними воздействиями самого приземленного характера. Замечательный русский предприниматель Александр Паникин пишет:

"Ведь самый впечатляющий урок из нашего прошлого в том, что достигнутое большевиками, во многом определялось их искусным умением вызвать в людях стремление к высшим целям. Стремление к идеальному универсально, именно оно правит миром".

Скажем больше: только умение вызывать в людях стремление к целям, превосходящим задачу биологического выживания и любимой психологами максимизации удовольствия, может обеспечить достижение высоких результатов на общественном и государственном уровне. Исходя из этого соображения, становится понятным возможное направление применения тайм-менеджмента в государственном строительстве. Тайм-менеджмент — технология, наиболее просто и естественно помогающая человеку перейти от существования амебы, реагирующей на внешние механические раздражители, к осознанному бытию человека в подлинном смысле слова; человека, сознательно строящего свою жизнь.

Таким образом, тайм-менеджмент способен помочь активному деятелю, ставящему масштабные задачи, решить проблему преобразования косного болота в общество активно и инициативно действующих личностей. Проблему, которую в свое время Петр I, не владея методами "рыхления почвы", организации и стимулирования процессов развития, мучительно и безуспешно пытался решить с помощью репрессивно-административного "вытягивания ростков". Тайм-менеджмент, как показано в нашей книге, может быть достаточно эффективным инструментом осуществления преобразований, опирающимся на высвобождение "внутриатомной энергии" людей, их самостоятельного целеполагания.

Наконец, в качестве одной из перспектив для исследователей и практиков можно наметить тему "Фактор времени и эффективность деятельности органов государственного управления". Можно предположить, что при понятной сложности применения в этой области экономических критериев могут оказаться весьма актуальными критерии эффективности, связанные со временем, — такие как скорость достижения поставленных целей, среднее время выполнения типовых функций, и т. п. В частности, нам представляется перспективным приложение теории ограниченного хаоса к деятельности государства как обладателя "монополии на насилие", главной задачей которого является не столько непосредственное созидание, сколько установление определенных "рамок", ограничений, оптимальным образом направляющих естественные процессы роста и развития.

 

Эффективность общества

Даже беглого взгляда на классический тайм-менеджмент достаточно, чтобы заметить: в нынешнем своем состоянии он является технологией достаточно эгоистичной. 80 % рекомендаций относится к тому, как соблюдать свой собственный интерес в области личного времени — защищаться от поглотителей и т. п. 15 % — к тому, как согласовывать свой личный рабочий график (план, список задач и т. д.) с графиками других людей. И оставшиеся 5 % остаются на долю общих слов о том, что нужно уважать и беречь не только свое, но и чужое время.

В нашем обществе худо-бедно, но существуют достаточно общепонятные этические нормы, касающиеся присвоения чужой материальной собственности (насколько они соблюдаются — отдельный вопрос). Но никакие этические, и тем более правовые, нормы не регулируют воровство гораздо более ценного ресурса — времени. Украсть у друга полчаса ненужным ему телефонным разговором; украсть у работодателя несколько часов проданного ему рабочего времени, потратив его на интернет-форумы; украсть у предпринимателя день, заставив его заполнять очередную необъятную форму отчетности о копеечных суммах, — все это в порядке вещей.

Более того, время, наиболее ценный ресурс, которым обладает человек, может отниматься под знаменем защиты его же прав и свобод, соблюдения законов и т. д. Представитель власти достаточно часто имеет прекрасный рычаг давления на представителя общества — возможность на совершенно законных основаниях отнять у него некоторое количество времени, которое для любого человека Дела (т. е. основного производителя прибавочного продукта, основного "кормильца" и общества, и государства) гораздо дороже суммы, которая нужна для взятки этому чиновнику. При этом, к сожалению, и власти, и законодатели очень плохо помнят мудрую поговорку римлян, кое-что понимавших в государственном устройстве: "Орел мух не ловит" ("магистрат не принимает к рассмотрению не важных дел"). При принятии решений совершенно не учитывается возрастающая сложность законов, систем отчетности и т. д., напрямую связанная с затратами времени и часто перевешивающая те материальные выгоды, которые предполагались.

При этом методы защиты времени граждан от злоупотребления государственных чиновников существуют. В одной из книг Питерса и Уотермена приводится любопытный пример повышения эффективности американского муниципального предприятия, занимавшегося регулированием чего-то "жилищно-коммунального". В числе новых "правил игры" для чиновников было принято ограничение на количество отказов в выдаче лицензий, которые чиновник может дать в течение месяца. Как говорится: "Крутись, теща, как хочешь, а похороны завтра", давить на предпринимателей ты можешь, но в строго установленных пределах. Расставляй приоритеты, думай, оптимально распределяй ограниченный "административный ресурс", умеряй свои "регулирующе-контролирующие" потуги и "чувство собственной крутости". Знай свое место и понимай, что это предприниматель кормит тебя, а не ты его.

Подведем итоги. Пока время как один из ключевых ресурсов не присутствует в "картине мира" большинства людей, невозможно говорить об эффективности ни государственной машины, ни ее взаимодействия с обществом. Соответственно не видны и не используются пути оптимизации давления государства на общество и экономику, распределения этого давления таким образом, чтобы разрешалось противоречие между задачами "сохранять контролируемость ситуации с помощью целенаправленного принуждения" и "стимулировать рост и развитие, допуская и поощряя свободную инициативу".

В первой части книги мы говорили о том, что только мышление, направленное на эффективность, может быть основой действительно работоспособной системы управления личным временем. В четвертой части мы показали значение "бациллы эффективности" в корпоративной культуре для обеспечения развития фирмы. Сейчас мы можем по аналогии предположить, что лишь общераспространенная, общепонятная, общепринятая этика отношения к времени, не только к своему, но и к чужому, может создать эффективное, успешное и развивающееся общество и государство.

Задача формирования такой ТМ-этики, "распространения ТМ-бациллы" в широких масштабах подпадает под "проблему безбилетника" и синдром "социальной лености", которые мы описывали в четвертой части книги. Иначе говоря, все знакомые с ТМ-тематикой люди понимают, что общераспространенность ТМ-культуры, общее внимание и уважение к времени были бы полезны и для всех вообще, и для каждого в отдельности. Но конкретные усилия каждого конкретного человека в насаждении этой ТМ-культуры являются занятием чрезвычайно неблагодарным, не окупающим "в ближайшей перспективе" затраченных вложений времени, сил и энергии.

Поэтому у автора есть только один, совершенно "нематериальный" аргумент, с помощью которого он попытается побудить читателя вложить свою лепту в распространение культуры отношения к времени в нашем обществе. Тратя невосполнимое время своей жизни на дела, которые необходимо сделать для выживания и для удовлетворений требований окружения, вы не живете, а существуете, как и амеба, полностью удовлетворяя модели "стимул-реакция". Тратя же время на дела, не "вознаграждаемые" немедленно и материально, например на помощь другим людям в поиске общего языка со Временем, вы делаете это только потому, что вы этого захотели, потому, что это соответствует вашим ценностям, потому, что вы решили принести в мир нечто уникальное, неповторимое и удивительное. Таким образом вы уже не реагируете на требования обстоятельств, но свободно творите свою жизнь.

ТМ-ТРАДИЦИЯ

Даниил Гранин: Жизнь — осуществление самого себя

На вопросы редактора сайта "Организация времени"  отвечает Даниил Гранин, известный писатель, автор книги "Эта странная жизнь" об А. А. Любищеве и его системе управления временем. Книги, с которой в обществе началось движение "людей, ощущающих долг перед Временем"

Архангельский. Получается, система Любищева — это не только система достижения рабочих результатов, но вообще система проектирования жизни.

Гранин. Я считаю, это скорее система отношения к времени своей жизни. Вот нам отпущено какое-то время судьбой или Господом — смотря кто как считает. Вопрос в том — как мы его расходуем? Мы вроде бы ценим свою жизнь, но это чисто абстрактно сказано. Мы ценим жизнь как биологическое состояние или как время деяний, как осуществление самого себя?

Архангельский. У вас в книге, в самом конце, есть размышления относительно долга человека по отношению к своему времени как некоторой этической рамки, которую на него накладывает конечность времени жизни. Каков, на ваш взгляд, источник этого этического долга? Человек может сказать: "Почему я, собственно, должен относиться ко времени именно так — внимательно, вдумчиво, осмысленно?"

Гранин. Это непростой вопрос. Он восходит к вечному вопросу о смысле жизни. Есть ли вообще какой-то смысл в жизни? Если считать, что нет никакого смысла жизни, она бессмысленна, поскольку будет перечеркнута смертью, то тогда нет никакого долга перед временем. Но если считать, что жизнь имеет какой-то смысл — например, она дарована Творцом, каким-то провидением тебе, или если верить, что жизнь входит в общее существование человечества, которое, может быть, имеет какой-то смысл, связанный с любовью, желанием оставить какой-то след, то, может быть, какой-то смысл жизнь имеет. Но это вопрос, конечно, спорный, и вряд ли кто-нибудь сможет дать на него однозначный ответ. Скорее, каждый может попытаться найти этот ответ для себя сам.

Архангельский. Вы упоминали Тимофеева-Ресовского. В "Зубре" вы пишете о том, как он подходил к проблемам, сколько он сделал. Насколько и как мы можем перенять черты, подходы, методы таких людей? Насколько человек может быть или стать сильным интеллектуально, морально? Это в него вложено изначально? Или он сам может стремиться к высокой планке?

Гранин. Я думаю, есть два ответа на этот вопрос. Есть ярко выраженный талант или призвание, тут все понятно. И существуют люди, имеющие честолюбие, они ставят себе задачи, в частности — непосильные. И они во имя этой задачи начинают действовать и поднимаются на этом, вырастают. Чем более велика задача, тем сильнее она помогает человеку подняться над собой. А ведь человек может гораздо больше, чем ему кажется. Я сталкивался с ситуациями, когда человек средних способностей совершает замечательные открытия, потому что сама задача дает ему силы.

Архангельский. Вы сказали про призвание — это важная и сложная тема в вопросе личного времени, личной стратегии. Как понять — где моя ниша, моя область, стезя? Насколько я знаю, у вас тоже был такой момент, когда два пути расходились — научный и писательский, и вы выбрали писательский. Вы могли бы что-то посоветовать человеку — как раскрыть свое призвание?

Гранин. Эта проблема сложная, поскольку, как я убедился, большинство людей не успевают узнать себя, свой дар, свои способности. Человек всю жизнь служит, выполняет свою работу — менеджера, строителя, журналиста. А на самом деле у него совершенно другие способности. Может быть, он великий летчик или великий врач?

Как раскрыть свои способности — это проблема, которая стоит перед человеком и человечеством, в целом. Если бы каждый мог узнать, на что он годится, это было бы величайшим благом. Каждый человек был бы счастлив, если бы почувствовал это и смог себя осуществить.

Думаю, что, во-первых, надо прислушиваться к себе. Какие-то неясные есть у каждого человека призывы, симпатии, тяга к чему-то. Но люди часто боятся это раскрыть. Думаю, нужно прислушиваться к тем сигналам, которые подает душа. Нужно не фальшивить в этой жизни, не врать самому себе, ясно отдавать себе отчет, где у тебя начинаются компромиссы, и быть самим собой.

Архангельский. Как вы видите будущее развития темы времени у нас в стране? Не потеряны ли мы в этом плане, есть ли перспективы?

Гранин. Самое первое, что приходит в голову, — в нашем совершенно чудовищном бюрократизме мы воруем человеческую жизнь. Мы воруем время у каждого человека. Люди часами сидят в приемных, в больницах и т. п. Это безобразно. Жизнь состоит из часов и минут, которые теряются безвозвратно. Это — преступление, которое непрерывно совершается и которое должно быть наказуемо.

Но человек должен приспосабливаться к этим жестоким условиям. Я не уверен, что вашему сообществу можно поставить задачу бороться с этой машиной. Но можно учить человека жить в условиях этой машины, экономить свое время, несмотря на неблагоприятные внешние обстоятельства.

Архангельский. И в заключение — ваши пожелания нашему тайм-менеджерскому сообществу?

Гранин. Я не очень люблю такого рода вопросы — пожелания, призывы. Но я могу сказать вот что: я очень рад, что такое сообщество, как ваше, появилось, существует, что его что-то интересует, занимает, мучает. Это очень хорошо, это дает надежду.

 

Приложения: управление временем на Microsoft Outlook

 

Если вы хотите разумно использовать самый невосполнимый капитал — время, вам не обойтись без системного управления личными задачами, целями, планами, информацией. В современном мире это невозможно без соответствующей "компьютеризации".

Практически каждый из нас сталкивался с Microsoft Outlook. В большинстве компаний эта программа используется только для управления электронной почтой, хотя во многих корпорациях она является корпоративным стандартом в организации задач, встреч и контактов.

При этом очень часто Outlook не любят. И есть за что, надо признаться — недоделок и непродуманностей в нем хватает. Однако при должной изобретательности и смекалке на Outlook прекрасно реализуются современные методы управления временем, не зацикленные на попытке жестко распланировать все и вся.

 

Гибкое и жесткое планирование на microsoft outlook

Обычно считают, что управление временем — это планирование, причем планирование жесткое. Например: "В 8 утра — подвиг, в 9 — разгонка туч". И справедливо возмущаются: "Как я могу планировать, если все вокруг так быстро меняется?"

Действительно, мы можем назначить точное время выполнения очень немногим задачам. Как правило, это только встречи, презентации, семинары и тому подобные мероприятия с заранее известным точным временем начала.

Остальные задачи, как правило, имеют более "гибкий" характер — время их исполнения мы назначаем, как говорится, "по ситуации". Эти задачи также можно и нужно планировать, важно делать это грамотно.

Для жесткого и гибкого планирования в Outlook предусмотрены две разных сущности:

• Встреча, создаваемая в разделе "Календарь", имеющая привязку к конкретному жесткому времени исполнения, — "Пятница, 15:00".

• Задача, создаваемая в разделе "Задачи", имеющая лишь срок исполнения, т. е. дату, до которой необходимо выполнить задачу.

Встречи дают удобный обзор "жесткой", связанной с линейным временем, хроносом, части вашего плана дня или недели. Задачи — обзор всех "гибких", привязанных к кайросу, дел. При этом задачи можно группировать, сортировать и раскрашивать самыми разнообразными способами, что позволяет легко контролировать все множество дел.

Стандартный способ увидеть все ваши задачи — перейти в раздел "Задачи", нажав соответствующую кнопку на панели навигации (стрелка 1).

Рекомендую использовать другой, более тонкий способ доступа к задачам. Это "Панель задач" в "Календаре". Выглядит она так:

Благодаря этой панели можно видеть одновременно и расписание встреч на день либо неделю (на рисунке слева), и ваши задачи (на рисунке справа). Таким образом, на одном экране удобно объединяются два вида планирования: жесткое (встречи) и гибкое (задачи).

Встречи в "Календаре" слева можно создавать, просто выделив мышкой нужное время и вписав название встречи. Для создания задач обратите внимание на стрелку 1 — она указывает на небольшое поле с серой надписью "Щелчок добавит элемент "Задача"". Сделав на этой надписи двойной клик мышью, вы создадите задачу. Потренируйтесь в создании встреч и задач.

Как настроить отображение "Календаря" с панелью задач:

1. Зайдите в раздел "Календарь".

2. В меню "Вид" выберите пункт "Рабочая неделя". "Календарь" приобретет такой вид, как на рисунке справа — по горизонтали дни, по вертикали часы.

3. В этом же меню выберите пункт "Список задач". Справа от "Календаря" появится панель задач.

Если вам нужно увидеть в "Календаре" не всю неделю, а только сегодняшний день, в меню "Вид" вместо "Рабочая неделя" выберите пункт "День".

Если вы хотите изменить цвет "Календаря", точность временной сетки, количество дней в "Рабочей неделе" — все это можно сделать в меню "Сервис / Параметры / Настройки / Параметры календаря".

 

Тонкие способы установки "напоминаний"

Создавая задачу в Microsoft Outlook, мы видим много различных параметров — срок исполнения, процент готовности и т. д. Многие из этих параметров вам понадобятся сравнительно редко.

Чаще всего при создании задач используют оповещение, "напоминалку". Когда вы задаете срок исполнения задачи, Outlook автоматически "узнает", что в этот день вас нужно оповестить "напоминалкой" в отдельном окошке. По умолчанию оповещение появится в тот же день, на который запланирован срок исполнения задачи, в 9 утра.

Если задача достаточно крупная и сложная — рекомендую установить оповещение на некоторое время раньше срока исполнения задачи. Посмотрите на следующий рисунок (создание задачи "Подготовить отчет"):

Обратите внимание, срок исполнения задачи — к утру четверга, в поле "Срок" (стрелка 1) выставлен четверг. А вот напоминание мы установили на среду. Таким образом, в среду утром Outlook напомнит о необходимости подготовить отчет, и мы сможем начать выполнять эту задачу либо запланировать ее на какое-либо конкретное время в "Календаре".

Не злоупотребляйте оповещениями, используйте их только для задач, действительно привязанных к определенному дню. Иначе каждый час будут появляться все новые и новые звенящие "напоминалки", а рабочий день будет заполнен в основном нажиманием кнопки "Отложить".

Уменьшить количество оповещений помогает простая техника: планирование по реперным точкам. "Репер" (от франц. repere — ориентир) — понятие из артиллерии. Это некоторая заметная точка на местности, например водокачка, высокое дерево, от которой отсчитывается направление при стрельбе. Если есть такой заметный ориентир, жизнь существенно облегчается: не нужно вычислять, какие координаты у вражеского танка, лейтенанту-разведчику достаточно сообщить на батарею по рации, насколько правее/левее или дальше/ближе взять от репера.

При создании оповещений этот подход используется следующим образом. Например, вы создаете задачу "Где-то в начале января созвониться с Ивановым". Вы знаете, что для вас основной день прозвона клиентов, предположим, вторник. Тогда "напоминалку" уместно поставить на первый вторник января. Аналогично, все клиентские дела, намеченные примерно на начало января, вы привязываете к этому первому вторнику. В начале января во вторник утром у вас появится десяток "напоминалок" о клиентских делах. Посмотрев их все, вы сможете точнее спланировать эти дела по расписанию недели (Иванов будет только в четверг, перенесем на четверг; Петрову позвоним прямо сейчас и т. д.). Таким образом, вы разбираете все напоминалки в один день, день реперной точки, а не сталкиваетесь с ними в самые разные моменты в начале января.

Кроме "Дня прозвона клиентов", достаточно часто используемой реперной точкой является "День просмотра долгосрочных задач и мыслей". У автора, например, это последняя суббота месяца. Задача "Во время летнего делового спада внедрить в компании такую-то новую технологию" будет отнесена к последней субботе июня. В последнюю субботу июня, скорее всего, появится пять-десять оповещений о такого рода задачах, и их можно будет запланировать на какое-то более точное время.

 

Расстановка приоритетов: важное — красным!

Один из главных секретов успешного управления личным временем — грамотная расстановка приоритетов. В любом списке задач выделяйте главное — и начинайте именно с него — вот самое важное правило в этом деле. Microsoft Outlook позволяет этот процесс автоматизировать и сделать более удобным.

Создайте в Outlook несколько задач, о которых вам необходимо помнить. Например:

• "Петров: проверить готовность отчета";

• "В банке: оплатить домашний Интернет";

• "Проект А: подготовиться к встрече";

• "Сделать презентацию по новому продукту".

Рекомендую начать со среднесрочных задач, т. е. таких, которые нужно выполнить в ближайшие несколько недель. Если вы активно пользуетесь бумажным ежедневником, не рекомендую сразу пытаться "перепрыгнуть" с него на Outlook. Оставьте пока краткосрочные встречи и задачи в ежедневнике, а вот среднесрочные создавайте в Outlook. Тем более что именно со среднесрочными задачами Outlook справляется гораздо лучше ежедневника.

В дальнейшем мы будем разбирать все техники планирования времени с помощью Outlook на одном большом управленческом "кейсе". Чтобы никому из представителей различных отраслей и профессий не было обидно, возьмем в качестве главного героя хорошо всем известного "менеджера" — Остапа Бендера из "Золотого теленка". Типичный предприниматель, владелец малого бизнеса, несколько подчиненных (Козлевич, Балаганов и Паниковский), большой сложный проект (раскулачивание Александра Ивановича Корейко), много мелкой "текучки", необходимость создавать баланс работы и личной жизни (Зося Синицкая), и т. д.

Неупорядоченный список задач, составленный для Остапа Бендера на момент въезда в город Черноморск, можно увидеть на рисунке.

Неупорядоченный список задач на "Панели задач":

Как только вы внесете первые 10–15 задач, ориентироваться в них станет сложно. Поэтому важно сразу начать расставлять приоритеты: выделять наиболее значимые задачи, чтобы, согласно принципам тайм-менеджмента, начинать работу именно с них.

Outlook позволяет автоматически раскрашивать приоритетные задачи. Выделим приоритеты в работе Остапа Ибрагимовича: очевидно, первым делом необходимо обеспечить команду проекта деньгами на текущее существование и выяснить адрес тов. Корейко. После отыскания некоторого количества денег и выяснения адреса можно будет уже заняться поиском жилья и запугиванием Корейко.

Приоритезированный список задач для Остапа Бендера вы можете видеть на рисунке.

Приоритезированный список задач на "Панели задач":

Если при создании задачи вы выбирали "Важность — высокая", то Outlook будет по умолчанию выделять ее более крупным и красивым шрифтом (на приоритезированные задачи указывают стрелки). Если задача потеряла актуальность, вы снимаете "Высокую" важность и она возвращается к обычному шрифту и цвету. Таким образом, Outlook помогает вам структурировать ваше внимание, сразу видеть в списке главное, не рассеиваясь на мелочи.

Мы решили управленческую задачу: концентрироваться на приоритетном. Разберемся теперь, как решить ее технически, т. е. что нужно сделать в настройках Outlook, чтобы получать красивый приоритезированный список задач.

 

Как настроить пользовательское представление. Правила автоформатирования

Настроить пользовательское представление означает побудить Outlook показывать задачи сгруппированными, отсортированными и раскрашенными именно так, как вам хочется.

Для эффективной работы с Outlook нужно знать всего два словосочетания и пять кнопок. Два волшебных словосочетания — "пользовательское представление" и "пользовательское поле". О пяти кнопках — чуть дальше.

Пользовательское представление — это некий взгляд на список задач, возможность представить их именно так, как хотите вы. То есть сгруппированными по смыслу, раскрашенными в разные цвета, упорядоченными по алфавиту или дате и т. д. Поскольку для Outlook вы — пользователь, то и настроенное представление называется пользовательским, в отличие от стандартных представлений, уже заложенных в Outlook.

Возможность увидеть приоритетные задачи раскрашенными и отображенными крупным шрифтом — это как раз пример пользовательского представления. Давайте на этом примере разберемся, как настраивать удобное вам представление.

1. Кликните правой кнопкой мыши на серой надписи "Панель задач" в панели задач (стрелка 1).

2. В появившемся меню выберите пункт "Изменить текущее представление" (стрелка 2).

Мы вошли в то место, где можем менять текущее представление "Панели задач". Перед собой вы видите такое меню:

Вот они, те самые 5 кнопок, которые нужно знать для эффективного управления Outlook. Кнопок здесь больше, но нам потребуются не все. Сейчас мы освоим одну кнопку, "Автоформат", с остальными разберемся позже. Настроим отображение приоритетных задач красным цветом.

3. Выберите в меню пункт "Автоформат" (рис. внизу, стрелка 1). Появится окно "Автоматическое форматирование". Перед собой вы видите список правил, которые говорят Outlook, какие задачи как раскрашивать. Это стандартные правила — "Завершенные и непрочитанные отображать серым полужирным перечеркнутым", "Просроченные задачи — красным" и т. п. К этим стандартным правилам мы можем добавлять свои, пользовательские.

Создание правила автоформатирования

4. Нажмите в списке правил кнопку "Добавить" (стрелка 2). В списке правил появится новое правило (стрелка 3), изначально называющееся "Без имени". Назовите это правило "Приоритет" (просто впишите название правила на место слов "Без имени").

5. Каждое правило состоит из двух компонентов: условие и шрифт (стрелка 4). Условие — это тот параметр задачи, видя который, Outlook выделяет задачу соответствующим шрифтом (а также цветом, курсивом либо полужирным и т. п.) Чтобы определить наше правило "Приоритет", нам нужно в параметре "Шрифт" задать тот цвет, в который вы хотите видеть раскрашенными приоритетные задачи; в параметре "Условии" задать проверку задачи на то, что у нее параметр "Важность" равен "Высокая".

6. Нажмите кнопку "Шрифт" и выберите, каким шрифтом Outlook должен раскрашивать для вас приоритетные задачи. На следующем рисунке для этого выбран шрифт Verdana, полужирный курсив, 11 пунктов (т. е. немного крупнее, чем обычные задачи, которые отображаются шрифтом 8 пунктов), красного цвета.

Выбор шрифта, которым будут раскрашены ваши задачи.

7. Закройте окно выбора шрифта, нажав "ОК". Теперь нажмите кнопку "Условие" (стрелка 4). Здесь вы скажете Outlook, какие именно задачи хотите видеть раскрашенными красным полужирным курсивом. При нажатии кнопки "Условие" появится меню:

Выбор условия для отбора раскрашиваемых задач

8. В этом меню выберите вкладку "Дополнительно", на ней кнопку "Поле", в появившемся меню пункт "Все поля задачи", в нем подпункт "Важность". Выглядит это так.

Выбор параметра задачи, который подскажет Outlook ее раскрасить

9. Установите значение поля "Важность", при котором Outlook будет раскрашивать соответствующую задачу красным. В нашем случае это "Важность — равно — высокая" (стрелка 1). Нажмите кнопку "Добавить к списку" (стрелка 2) и "ОК" (стрелка 3), потом опять "ОК" в меню "Автоматическое форматирование" и "ОК" в меню "Настройка представления".

Установка значения параметра, при котором Outlook будет раскрашивать задачу

Теперь откройте одну из ваших задач в "Панели задач", и установите параметр "Важность — высокая" (стрелка 1). Нажмите "Сохранить и закрыть" (стрелка 2).

Установка параметра важности в задаче

Если все в шагах 1–8 сделано правильно, определенная вами как "Важная" задача в списке задач выделится выбранным вами шрифтом.

Список задач с запущенным правилом автоформатирования "важное — отображать крупным полужирным курсивом"

Чтобы отработать навык настройки представлений, вы можете сделать следующие упражнения.

Упражнение 1: настройте правило автоформатирования, заставляющее Outlook раскрашивать неприоритетные задачи в серый цвет.

Упражнение 2: настройте правило автоформатирования "Задачи, до срока исполнения которых осталось меньше недели, выделять синим цветом".

 

Удобная группировка задач

 

Чем больше задач, тем труднее в них ориентироваться. Чтобы вспоминать о нужных задачах в нужное время, необходимо их материализовывать, разгружать от них голову и нагружать этими задачами Outlook.

Обязательно создавайте в "Панели задач" отдельную задачу на каждое ваше дело или поручение и просматривайте ваш список задач минимум раз в день. Ваши коллеги и подчиненные быстро привыкнут к тому, что вы никогда ничего не забываете.

Как только количество задач перевалит за 15–20, они перестанут помещаться на "Панели задач" и в них станет трудно ориентироваться. По данным психологов, внимание человека эффективно контролирует не более 7±2 предметов одновременно.

Отсюда напрашивается естественный вывод: необходимо сгруппировать задачи, собрать близкие по смыслу задачи вместе. В Outlook для этого предусмотрено специальное понятие — категория.

При создании задачи вы можете не только назначить ей срок и важность, но и присвоить некоторую категорию, т. е. отнести задачу к определенной смысловой группе. Как это делается технически — обсудим чуть дальше, сейчас важно понять управленческий смысл.

Например, многие из задач Остапа Бендера очевидным образом группируются в категорию "Проект раскулачивания тов. Корейко", или короче — "КОРЕЙКО". Сгруппируем все задачи, относящиеся к этому проекту, в отдельную категорию, как показано ниже.

Задачи, сгруппированные по категориям

Вспомните, говоря о планировании, мы выделяли жесткое время, хронос, и гибкое время — кайрос. Например, задача "Выяснить более точно размер капитала Корейко" не привязана к конкретному жесткому моменту времени, хроносу, но привязана к проекту Корейко. При наступлении таких кайросов, как "Планирование работы по проекту Корейко", "Встреча с любым человеком, причастным к махинациям Корейко" и т. п., можно открыть на "Панели задач" категорию "КОРЕЙКО" и увидеть все задачи, привязанные к этому проекту.

Типичные кайросы, с которыми имеет дело любой менеджер, — это люди, проекты, места, обстоятельства. В работе Остапа Бендера мы сразу можем заметить еще один кайрос. После того как будет выяснено место работы тов. Корейко, имеет смысл завести категорию "ГЕРКУЛЕС" и заносить в нее все задачи, которые удобно выполнить в момент нахождения в этом учреждении.

При этом, что очень удобно, одна задача может быть "видна" из разных категорий. Например, задача "Будучи в "Геркулесе", не забыть купить в буфете бутерброд с красной икрой" должна быть видна только из категории "ГЕРКУЛЕС". А вот задачу "Допросить бухгалтера Берлагу" хочется видеть и при планировании работ по проекту Корейко, и придя в "ГЕРКУЛЕС". При создании этой задачи мы присвоим ей сразу две категории: и "КОРЕЙКО", и "ГЕРКУЛЕС".

Придя в "Геркулес", мы откроем категорию "ГЕРКУЛЕС" и увидим все задачи, связанные с этим учреждением. А вот категорию "КОРЕЙКО" и задачи без категорий открывать не будем, чтобы они не мешали. Выглядеть это будет так.

Сгруппированные задачи, открыта одна нужная категория

Обратите внимание, на рисунке названия категорий начаты с единицы. Смысл в этом следующий: Outlook, группируя задачи по категориям, сами категории располагает в алфавитном порядке по названию. Когда у нас будет несколько категорий, разобьем их на смысловые группы. "Кайросовые" категории, которые мы сейчас завели, будут всегда начинаться с единицы, другие виды категорий — с других цифр.

Категории — одно из самых больших удобств Outlook. Ни в каком бумажном ежедневнике вы не сможете видеть задачи не только привязанными к определенному сроку, но еще и сгруппированными по смыслу, причем по разным признакам — по проекту, по исполнителю, по месту и т. д. При этом создавать категории вы можете сами, что дает колоссальные возможности для гибкого планирования, адаптированного под специфику именно вашей деятельности.

С "тайм-менеджерским" аспектом категорий мы познакомились — теперь освоим технику работы с ними.

 

Как создавать категории

Давайте создадим вашу первую категорию. Если затрудняетесь в выборе, советую начать с категорий "1_ШЕФ" либо "1_ПОДЧИНЕННЫЕ", скорее всего, в этих категориях у вас будет достаточно много задач.

Откройте либо создайте любую задачу, тематически относящуюся к вашему шефу. Обратите внимание на кнопку "Категории" в нижней части окна создания задачи. Нажмите на кнопку "Категории" (стрелка 1), перед вами появится окно "Категории". В нем вы видите стандартный, предусмотренный по умолчанию список категорий, который редко бывает полезен на практике. Но ценность в том, что мы можем добавить в этот список свою категорию.

Для этого в окно "Элемент принадлежит следующим категориям" (стрелка 2) впишите название категории "1_ШЕФ". Далее нажмите кнопку "Добавить" (стрелка 3), и ваша категория появится в списке категорий с уже проставленной галочкой (стрелка 4). Эта галочка показывает, что задача отнесена к созданной вами категории.

При создании задачи ей присваивается категория

Нажимайте "Сохранить и закрыть" в верхнем левом углу задачи. Откройте или создайте еще одну вашу задачу, относящуюся к шефу. Нажмите кнопку "Категории" (стрелка 1). В появившемся окне "Категории" в списке категорий вы увидите первым номером вашу "1_ШЕФ". Теперь достаточно поставить в ней галочку (стрелка 4) и нажать "ОК" (стрелка 5). Нажимайте "Сохранить и закрыть", второй вашей задаче тоже присвоена категория "1_ШЕФ".

Теперь самое интересное: как настроить группировку по категориям на панели задач.

 

Как настроить пользовательское представление. Группировка

Напомню, пользовательское представление — это некий взгляд на список задач, возможность представить задачи именно так, как хотите вы. Из пяти главных кнопок мы уже освоили одну — "Автоформат", т. е. научились делать так, чтобы Outlook выделял некоторые задачи, например важные — красным цветом и крупным шрифтом. Теперь мы научимся применять вторую кнопку — "Группировка".

Группировка — это возможность видеть задачи разбитыми на некоторые смысловые группы, чаще всего на категории. Можно также группировать задачи по исполнителям, по сроку и т. п., но это применяется реже.

Зайдите в меню окна "Настройка представления" в "Панели задач". Напомню: для этого кликните правой кнопкой мыши на серой надписи "Панель задач" в панели задач. В появившемся меню выберите пункт "Изменить текущее представление". В появившемся окне "Настройка представления" выберите пункт "Группировка" (стрелка 1).

Настройка группировки в пользовательском представлении

Появится окно "Группировка". В подменю "Группировать элементы по полю" выберите "Категории" (стрелка 2). Обратите внимание на остальные возможности группировки в этом меню: они используются гораздо реже, но не исключено, что когда-нибудь вам пригодятся. В заключение выберите в меню "Развернуть / свернуть группы" (стрелка 3) пункт "Как при последнем просмотре". Здесь имеется в виду следующее: если вы ушли из "Календаря" и затем вернулись, Outlook может показать вам категории либо свернутыми (закрытыми), либо развернутыми (открытыми), либо такими, как вы их оставили при последнем просмотре (что-то свернуто, что-то развернуто).

Нажмите теперь "ОК" в меню "Категории" и "ОК" в меню "Настройка представления". Если все сделано правильно, на панели задач вы увидите ваши задачи разбитыми на две группы — "Нет категорий" и "1_ШЕФ". Теперь можно таким же путем создавать следующие категории, группируя задачи так, как это удобно именно вам.

 

Выявление личных кайросов и создание системы категорий

 

Один из самых актуальных вопросов в проектах разработки корпоративных стандартов тайм-менеджмента на Outlook — это эффективная система категорий.

Распространенная ошибка — завести сразу множество категорий: на людей, проекты, направления, региональные филиалы… В каждой категории окажется по 3–5 задач, а пользоваться всем этим множеством категорий будет совершенно неудобно.

Рекомендую не придумывать из головы сразу некую единственно верную систему категорий. "Выращивайте" категории постепенно, методом ограниченного хаоса. В приложении к категориям этот метод выглядит следующим образом.

1. Как только количество задач превысит 15–20 и они перестанут помещаться на панели задач — делайте первый шаг. Смотрите внимательно на список задач, выделяйте первую категорию, наиболее "самопонятную", очевидную на данный момент. Категория имеет смысл, если в ней сразу окажется не меньше 7–8 задач.

2. Все задачи, относящиеся к этой категории, храните в ней, всем остальным не присваивайте категории. Они будут видны на панели задач в группе "Нет категорий". Эта группа — то самое "место хаоса", из которого вы постепенно выращиваете систему категорий.

3. Когда в "месте хаоса", т. е. в группе "Нет категорий", количество задач приблизится к 15–20, выделяйте следующую категорию. И так далее.

Приведу несколько типичных категорий.

• "Подчиненные".

• "Вопросы к руководителю (или руководству)".

• "Клиенты".

• "Поставщики".

• "Проекты (либо конкретный проект)".

• "Места (филиалы, города, отделения и т. п.)".

• "Субподрядчики, контрагенты".

• "Личное развитие".

• "Друзья / знакомые".

• "Домашние дела".

• "Справочная информация (реквизиты, пароли, ссылки)".

На тренингах "Тайм-менеджмент на Outlook" часто спрашивают: есть ли в Outlook подкатегории? Например, категория "Подчиненные", в ней подкатегории — на каждого подчиненного отдельно. К сожалению, технически подкатегории в Outlook не предусмотрены. Бороться с этим можно двумя способами.

Первый способ — заводить категории со сложным названием: 1_Подчиненные_Петров, 1_Подчиненные_Иванов и т. д. Outlook при группировке по категориям располагает их в алфавитном порядке, поэтому категории всех ваших подчиненных будут отображены рядом. Этот способ редко удобен, слишком уж он утяжеляет систему категорий.

Более эффективен, как правило, другой способ. Заводите одну общую категорию — "Подчиненные", "Клиенты", "Филиалы" и т. п. Внутри категории начинайте название каждой задачи с фамилии подчиненного, названия компании-клиента, имени города, в котором расположен филиал, и т. п. Если в пользовательском представлении настроена сортировка по полю "Тема" (как это сделать, мы сейчас узнаем), внутри категории все задачи будут расположены по алфавиту. Например, список делегированных задач Остапа Бендера, находящихся на контроле, может выглядеть так.

Список задач, отсортированный по алфавиту

При такой системе вы можете держать в одной категории по 40–50 задач, не теряя обзорности и управляемости. И при наступлении "кайроса" — например, звонок подчиненного, поездка в филиал, встреча с клиентом… — открывать категорию, находить по алфавиту фамилию подчиненного, название филиала или имя клиента и сразу видеть все задачи, с ним связанные. Узнаем, как это настроить.

 

Как настроить пользовательское представление. Сортировка

Зайдите в меню окна "Настройка представления" в "Панели задач" (правой кнопкой мыши на серой надписи "Панель задач" в панели задач, выберите пункт "Изменить текущее представление"). В появившемся окне "Настройка представления" выберите пункт "Сортировка" (стрелка 1):

Настройка сортировки в пользовательском представлении

В окне "Сортировка", подменю "Сортировать элементы по полю" выберите "Важность" (стрелка 2), сортировку "По убыванию" (стрелка 3). В подменю "Затем по полю" выберите "Тема" (стрелка 4), "По возрастанию".

Этими действиями вы отдали Outlook следующую команду: после того как задачи сгруппированы по категориям, внутри категорий необходимо сначала отсортировать их по убыванию важности. То есть задачи с параметром "Важность — высокая" отразить в начале списка, затем задачи с обычной важностью и в самом конце — с низкой. После того как задачи отсортированы по важности, необходимо дополнительно отсортировать их в алфавитном порядке по названиям (официально название задачи именуется "Тема").

Посмотрите, как это выглядит в списке задач Остапа Бендера.

Задачи, отсортированные по важности и затем по алфавиту

Сортировка внутри категории сначала по важности и затем по алфавиту очень удобна с тайм-менеджерской точки зрения. Важные задачи автоматически перемещаются Outlook в начало списка. Еще классиком западного тайм-менеджмента Стивеном Кови было сформулировано правило: "Первые вещи — вперед". То есть работу всегда необходимо начинать с главных, ключевых вопросов, все остальное — "по остаточному принципу". Outlook позволяет автоматически, без особых усилий, воплотить это важнейшее правило в практику.

На этом примере хорошо виден важнейший смысл внедрения тайм-менеджмента на Outlook: здесь мы не должны учить, запоминать или отрабатывать грамотные принципы планирования. Вы можете "прошить" их в настройки Outlook, после чего эти принципы будут автоматически работать на вас и вашу эффективность.

 

Планирование по методу "день — неделя"

 

Мы подробно разобрали гибкое планирование, связанное с тематическим временем — кайросом. Для такого планирования удобны категории, на которые мы разбиваем задачи. Но у большинства задач кроме тематической привязки (проект, человек, место…) есть еще срок, в который ее необходимо исполнить.

Как быть, если у задачи есть срок исполнения, но заданный не жестко? "Нужно бы в ближайшие дни сделать то-то.", например. Для этого служит техника планирования "День — Неделя" и соответствующие категории — "ДЕНЬ" и "НЕДЕЛЯ". В категорию "ДЕНЬ" помещаются задачи, которые необходимо сделать в ближайшие день-два. В категорию "НЕДЕЛЯ" — задачи на ближайшие одну-две недели. Посмотрите на список задач Остапа Бендера.

Категории "День" и "Неделя"

Обратите внимание, никто не мешает задачам, отнесенным в категорию "ДЕНЬ" или "НЕДЕЛЯ", быть одновременно "видимыми" из других категорий, тематических — "Проекты", "Подчиненные", "Места" и т. д. В этом огромный плюс планирования на Outlook по сравнению с бумажным ежедневником. Остап Ибрагимович увидит задачу "Допросить бухгалтера Берлагу" и планируя наступающий день (заглянув в категорию "0_ДЕНЬ"), и в момент прихода в "Геркулес" (заглянув в категорию "1_ГЕРКУЛЕС"). Таким образом, Outlook, в отличие от ежедневника, где все задачи жестко разнесены по каким-либо дням, позволяет более динамично реагировать на динамично и неожиданно изменяющуюся реальность.

Как вы уже, наверное, догадались, название категорий "0_ДЕНЬ" и "0_НЕДЕЛЯ" начинается с нуля для того, чтобы эти категории отразились в самом верху списка, до тематических категорий. Иногда бывает полезно завести категорию "2_ГОД" для долгосрочных задач. Начать рекомендую с цифры 2, поскольку к этой категории вы будете обращаться реже, чем к тематическим, начинающимся с цифры "1".

Как работать с категориями "ДЕНЬ" и "НЕДЕЛЯ"? Когда мы задумываемся о планировании, первое, что обычно приходит в голову, — понятия "план на неделю", "план на месяц", "план на год". Такое жесткое планирование вряд ли вам понадобится. В личной работе план на неделю рухнет в первый же день, план на месяц — в первые три дня. Нужен не жесткий план на период, а жесткие правила перемещения задач между разделами.

А именно: вечером при планировании следующего дня просматривается категория "НЕДЕЛЯ". Все "дозревшее до выполнения", наиболее актуальное, переносится в категорию "ДЕНЬ". И наоборот, менее актуальные задачи могут быть перенесены из категории "ДЕНЬ" назад в "НЕДЕЛЯ".

 

Как перенести задачу из одной категории в другую

Кликните правой кнопкой мыши на значке задачи (квадратик с галочкой слева от названия задачи, стрелка 1). Появится контекстное меню. В нем выберите пункт "Категории" (стрелка 2). Появится стандартное окно выбора категорий для задачи, в нем снимите галочку с категории "НЕДЕЛЯ" и поставьте галочку в категорию "ДЕНЬ". Готово, ваша задача из списка задач на неделю переместилась в список задач на день.

Смена категории задачи

С перемещением задач между категориями "ДЕНЬ" и "НЕДЕЛЯ" мы разобрались. Раз в неделю при планировании следующей недели просматривается раздел "ГОД". Все наиболее актуальное переносится в раздел "НЕДЕЛЯ". Как правило, при этом не нужны разделы "Месяц", "Квартал" и т. д. Все задачи этих горизонтов планирования уже находятся в разделе "ГОД" и при его еженедельном просмотре будут при необходимости передвигаться в раздел "НЕДЕЛЯ".

Такая система позволяет не загонять себя в рамки жесткого плана, не пытаться прописывать будущее слишком детально, составляя планы на неделю / месяц. Но при этом не отдавать все "на волю волн", гарантировать себе, что нужная задача вспомнится в нужное время, за счет регулярного просмотра разделов "НЕДЕЛЯ" и "ГОД".

 

Обзор сроков исполнения задач

 

Для задач, исполнение которых не привязано жестко к определенному дню, достаточно планирования "День — Неделя". Но если у вас сравнительно много задач с точными сроками, нужно отдельно позаботиться о том, чтобы эти сроки соблюдались.

Первый к этому шаг — грамотное выставление напоминаний, это мы уже проходили. Следующий шаг — удобный обзор сроков исполнения задач. Самый простой для этого инструмент — вывести поле "Срок" на панель задач, чтобы видеть не только названия задач, но и сроки их исполнения. Научимся это делать.

 

Как настроить пользовательское представление. Поля

С помощью этого элемента пользовательского представления мы говорим Outlook, какие поля, т. е. параметры, аспекты задач мы хотим видеть в нашем пользовательском представлении. По умолчанию в представлении отображаются всего два поля — "Значок" и "Тема". "Тема" — это название задачи, "Значок" (квадратик с галочкой слева от поля "ТЕМА", стрелка 1) служит для того, чтобы брать его мышкой и перетаскивать задачу. Если вы ставите мышку не на значок, а на поле "Тема", вы сразу попадете внутрь этого поля и сможете изменить название задачи (стрелка 2), но не сможете ее перетащить или удалить.

Поля задачи, видимые в стандартном представлении

Сейчас мы научимся добавлять дополнительные поля задачи, которые хотели бы видеть. Зайдите в меню настройки пользовательского представления панели задач (правой кнопкой мыши на серой надписи "Панель задач" в панели задач, выберите пункт "Изменить текущее представление"). В появившемся окне "Настройка представления" выберите пункт "Поля" (стрелка 1).

Добавление полей в представление

Появится окно "Поля". В подменю "Имеющиеся поля" (стрелка 2) выберите поля "Важность" и "Срок", нажмите "Добавить" (стрелка 3). Выбранные вами поля появятся в списке полей справа. Теперь кнопками "Вверх" и "Вниз" (стрелка 4) расставьте поля в таком порядке: "Значок", "Важность", "Тема", "Срок". Нажмите "ОК" в окне "Поля" и "ОК" в меню "Настройка представления". Если все сделано правильно, в окне "Панель задач" вы увидите ваши задачи с дополнительными полями — важностью и сроком исполнения, примерно так.

Представление с добавленными полями

Слева, сразу после значка, вы видите поле "Важность" (для важных задач там стоит восклицательный знак, для не важных — стрелка вниз). Справа — поле "Срок". Причем, что особенно удобно, эти поля вы можете менять прямо из представления. Кликнув мышью на соответствующем поле (например, на поле "Срок" в задаче "Паниковский: отослать Корейко книгу "Капиталистические акулы"), вы получаете возможность сразу изменить это поле, не открывая саму задачу.

Аналогично вы можете изменять поле "Важность", не открывая саму задачу, а просто выставляя или убирая на ней восклицательный знак. При этом Outlook сразу будет раскрашивать ее в цвет, назначенный для важных задач, либо наоборот, при снятии восклицательного знака возвращать задаче обычный цвет и убирать ее из начала списка. Таким образом вы можете гибко планировать — не переверстывая жесткий план дня или недели, а всего лишь меняя приоритеты в обзорном списке задач, который подсказывает вам, с чего начинать.

Итак, мы научились выводить сроки исполнения задач на панель задач, что позволяет всегда держать эти сроки под контролем. Чтобы вспоминать о приближающихся задачах заблаговременно, можно сделать еще одну простую вещь: настроить правило автоформатирования "Все задачи, до срока исполнения которых осталось меньше недели — отображать синим цветом". Вы уже знаете все необходимое, чтобы это сделать.

Подсказка. Открываем окно "Настройка представления", выбираем "Автоформат". Создаем новое правило автоформатирования, "Шрифт" — синий. "Условие" — вкладка "Дополнительно", кнопка "Поле", подменю "Все поля задачи", поле "Срок". Для него устанавливаем условие "Срок = В следующие семь дней", нажимаем "Добавить к списку", "ОК" во всех меню. Установите для какой-нибудь задачи срок исполнения через 3–4 дня от сегодняшнего числа. Если все сделано правильно, задача отобразится синим цветом.

Согласитесь, даже не всякий профессиональный секретарь настолько искушен в тайм-менеджменте, чтобы аккуратно и пунктуально начать привлекать ваше внимание к задаче за неделю до ее исполнения. Для Outlook это не составляет никакого труда.

 

Контроль назначенных кому-либо задач

Разобранная нами ранее идеология планирования "День — Неделя" применяется для управления не только личными задачами, но и поручениями, находящимися "на контроле". Для этого создаются категории "0_Контроль близкий" и "0_Контроль дальний". В них помещаются задачи, по которым вам уже не нужно предпринимать активных действий, но про которые вы хотели бы помнить.

Это важный принцип эффективного тайм-менеджмента: ваша работа над задачей не заканчивается с момента ее передачи подчиненному или коллеге. Необходимо оставлять у себя напоминание об этой задаче и обеспечивать активный контроль, а возможно, и регулярное "подпинывание" исполнителя. Для этого категория "Контроль близкий" просматривается раз в день, категория "Контроль дальний" — раз в неделю. Можно также назвать их "Контроль ежедневный" и "Контроль еженедельный".

Для контроля задач можно применить и другой способ. Поручив кому-либо задачу, не удаляйте ее, но ставьте в поле "Тема" какой-нибудь значок (звездочку, плюсик.) Настройте автоформатирование так, чтобы эти задачи отображались бледным серым перечеркнутым шрифтом. Например, как в следующем списке.

Задачи, оставленные в списке для контроля

Обратите внимание: порученные Балаганову задачи "Начать запугивание Корейко телеграммами" и "Обчистить карманы Корейко" изображены серым перечеркнутым шрифтом. Это говорит Остапу Ибрагимовичу о том, что ему самому уже никаких действий по этим задачам предпринимать не нужно, но он оставляет за собой контроль, помнит об этих задачах.

Подсказка. Как настроить отображение задач, оставленных на контроле. Открываем окно "Настройка представления", выбираем "Автоформат". Создаем новое правило автоформатирования, "Шрифт" — светло-серый, перечеркнутый. "Условие" — вкладка "Дополнительно", кнопка "Поле", подменю "Все поля задачи", поле "Срок". Для него устанавливаем условие "Тема — содержит — *" (или +, или любой значок, который вы решили использовать для обозначения задач "на контроле"). Нажимаем "Добавить к списку", "ОК" во всех меню. Пометьте какую-нибудь из ваших задач выбранным вами значком в поле "Тема". Если все сделано правильно, задача отобразится светло-серым перечеркнутым шрифтом. Если что-то не получилось, не беда, перечитайте приключенческий детектив "Настройка пользовательского представления. Серия 1: Автоформат", алгоритм точно тот же, только несколько изменилось условие в правиле автоформатирования.

Обращу ваше внимание: в Outlook есть специальные средства назначения и отслеживания исполнения задач. К сожалению, их вы сможете применить только в том случае, если ваши подчиненные и коллеги также полностью владеют Outlook. Механизмы контроля, описанные в этой статье, полезны в тех случаях, когда вы назначаете задачу устно либо человеку, не владеющему Outlook. Либо вообще не назначаете задачу подчиненному, а оставляете за собой контроль относительно какой-либо договоренности с коллегой, клиентом и т. п.

 

Анализ выполненных задач

 

До сих пор мы говорили только о создании задач и различных операциях с ними — планировании, группировке, постановке "на контроль" и т. п. Но с выполнением задачи ее "жизненный цикл" не заканчивается.

Весьма полезно настроить анализ уже выполненных задач — для подведения итогов, составления отчета руководителю, и т. п. Чтобы это сделать, необходимо научиться устранять выполненную задачу из панели задач, не удаляя ее. Это легко сделать с помощью функции "Отбор" в окне "Настройка представления" в "Панели задач".

 

Как настроить пользовательское представление. Отбор

Отбор — это указание Outlook, что вы хотите видеть в пользовательском представлении не все имеющиеся у вас задачи, а только некоторые из них. Самое актуальное применение этой функции — возможность убрать выполненную задачу из "Панели задач", не удаляя ее.

Зайдите в окно "Настройка представления", пункт "Поля" и добавьте в число полей, видимых в представлении, поле "Завершена", кнопками "Вверх" и "Вниз" поместив его между полями "Значок" и "Тема". Получится такая картина.

Задачи с полем "Завершена"

Обратите внимание на квадратик слева от поля "Тема". Кликая мышью на этот квадратик, вы устанавливаете в нем галочку "Завершена". Задача при этом перечеркивается, это правило автоформатирования для завершенных задач, по умолчанию установленное в Outlook. Теперь сделаем так, чтобы завершенные задачи перестали быть видны на панели задач.

Зайдите в меню настройки пользовательского представления панели задач (правой кнопкой мыши на серой надписи "Панель задач" в панели задач, выберите пункт "Изменить текущее представление"). В появившемся окне "Настройка представления" выберите пункт "Отбор" (стрелка 1).

Настройка параметров отбора

Появится окно "Отбор". Вкладка "Дополнительно", кнопка "Поле" (стрелка 2), пункт в меню "Все поля задачи", поле "Завершена". Устанавливаем условие: "Завершена — не равно — Да" (т. е. отбирать все задачи, у которых не поставлена галочка "Завершена"). Нажмите "ОК" в окне "Отбор" и окне "Настройка представления". Если все сделано правильно, завершенные задачи пропадут из "Панели задач".

Итак, мы не видим завершенные задачи на панели задач. Но если уйдем из раздела "Календарь" в раздел "Задачи" (стрелка 1), мы увидим полный список всех наших задач — и завершенных, и запланированных.

Посмотрите — это раздел "Задачи" Остапа Бендера.

Список задач в разделе "Задачи"

Для этого списка можно настраивать пользовательское представление точно так же, как мы делали это на панели задач в "Календаре". Для этого достаточно кликнуть правой кнопкой мыши на серой панели "Тема" (стрелка 2) и в появившемся контекстном меню выбрать пункт "Изменить текущее представление" (стрелка 2). Далее вы попадете в знакомое окно "Настройка представления", с пятью кнопками, которые уже хорошо освоили.

Попробуйте самостоятельно настроить такое представление: отбор — только завершенные задачи, автоформат — важное — красным, сортировка — по сроку, группировка — по параметру "Дата завершения". Вот простейшая форма отчета о проделанной работе для вашего руководителя либо для самостоятельного подведения итогов.

 

Корпоративный тайм-менеджмент на Microsoft Outlook

Как в наше время, когда все так быстро меняется, можно все успевать динамичному, современному, контролирующему множество проектов менеджеру? Количество дел и поручений непрерывно возрастает. Удержать все это в голове решительно невозможно.

Приходилось ли вам терять бумажный ежедневник? А разбираться в документах после уволившегося сотрудника? Или терять деньги из-за отсутствия полной истории переписки с клиентом? Все это — неизбежные недостатки "бумажного" управления информацией и задачами.

С помощью Outlook можно эффективно организовать командную работу — назначить задачу подчиненному, увидеть на одном экране несколько календарей подчиненных или коллег и т. п. Работа становится более прозрачной и эффективной.

Более того: с помощью механизма пользовательских полей в Outlook можно структурировать практически любые бизнес-процессы. При этом Outlook, естественно, не подменяет собой более сложные и масштабные корпоративные информационные системы (ERP, CRM, системы project management и т. п.) Он позволяет оптимально настроить бизнес-процесс не на уровне компании в целом, но на уровне личной эффективности менеджера и команды, в которой он работает.

Например, в строительной компании в ходе тренинга "Тайм-менеджмент на Outlook" была выявлена следующая проблема: дизайнеры не всегда вовремя оформляют все документы и разрешения, касающиеся перепланировок. В результате строительство задерживается, компания теряет серьезные деньги.

Решение достаточно простое: в папке "Задачи" настроили пользовательское представление с пользовательскими полями, отражающими все стадии процесса.

Для каждой перепланировки с помощью пользовательских полей заданы ключевые этапы процесса:

• дата принятия заявления;

• необходимые согласования (поля формата "да/нет", в реальности их не 3, как на рисунке, а около 10);

• дата получения согласования;

• длительность процесса (поле формата "формула", вычитает из даты получения согласования дату принятия заявления);

• срок, в который необходимо получить согласование.

Эта таблица позволяет дизайнеру (и его руководителю!) полностью контролировать процесс получения согласований, расставляя "галочки" в колонках соответствующих согласующих инстанций (ПТО и т. д.). Ничего не теряется, ничего не забывается. Более того, простое правило автоформатирования раскрашивает задачи, срок исполнения которых приближается, в синий цвет. Поле "Длительность" позволяет узнать среднее время согласования перепланировок и поставить задачу уменьшения этого показателя.

Аналогично можно контролировать многие другие процессы.

• Продажи: список клиентов, отображающий значимые этапы взаимодействия, ближайшие необходимые действия, сроки и т. п.

• Пресса: список изданий, позволяющий контролировать и планировать наши публикации или публикации о нас.

• Контрагенты: список поставщиков, с помощью которого можно "держать руку на пульсе" и быть уверенным, что все будет доставлено вам вовремя.

• Документы: список договоров или других документов, проходящих некоторые стандартные стадии согласования.

В отделе продаж одной IT-компании было настроено примерно следующее пользовательское представление:

Здесь отображены ключевые этапы работы менеджера по продажам, каждый из соответствующих столбцов имеет формат "дата"; столбец "ОК" означает, что продажа завершена; в столбце "Контакт" отображается контакт менеджера со стороны клиента. Поле "Тема" после названия клиента содержит краткое описание ближайших необходимых шагов.

С помощью пользовательских полей можно также создать, например, двухмерный обзор регулярных рутинных задач. Как правило, их стоит "отсадить" в отдельное представление, чтобы они не перегружали основную систему планирования. Это могут быть как ежедневные задачи, так и еженедельные. Таблица выглядит так:

Выполнение или невыполнение регулярной задачи отмечается галочкой. Таблица моментально бьет тревогу при возникновении "провисов", когда какая-то задача не выполняется слишком долго (например, не создаются резервные копии информации, что чревато ее потерей в случае аварии). Обратите внимание, что даты в столбцах — это не день выполнения задачи, а обозначение недели, в течение которой она должна быть выполнена.

Управление делегированными задачами может также осуществляться с помощью настройки пользовательских форм постановки задач. Такие формы могут использоваться как для постановки задач подчиненным, так и для обмена стандартными задачами или информацией "по горизонтали". Например, вот очень простая форма для приема и передачи коллеге телефонного звонка:

Применение такого рода форм в управлении делегированными задачами помогает руководителю "ничего не упустить" как при постановке задачи, так и при контроле ее исполнения.

 

Приложения: личный опыт

 

ТМ-юмор. Один день из жизни тайм-менеджера

[124]

 

План — это Закон

Только в отпуске я могу отдохнуть душой по-настоящему. Только в отпуске не бывает авралов, дедлайнов, разборок с контрагентами и прочих мелких и крупных стихийных бедствий. Только в отпуске не нужна работа с хаосом, неопределенностью и назойливой срочностью.

В отпуске господствует Его Величество План.

Первое Правило эффективного отпуска — никаких неожиданностей. В заграницы мы ездим с семинарами, нам за это деньги платят. А отпуск — это святое, его на заграницы разменивать жалко. Рецепт хорошего отпуска прост: своими руками сколоченная скамейка под яблонями, хорошая книга и что-нибудь вкусненькое из огорода, для полного счастья.

В порядке приятного, приемлемого разнообразия допускается дождь. Порядок реагирования: оперативная передислокация под своими же руками сколоченный навес, с последующим продолжением прерванного планового занятия. Иногда разнообразие вносит поездка за грибами. Естественно, всегда в один и тот же сосновый лес, в котором каждая полянка хорошо знакома, а лучшие из белых грибов отыскиваются под много лет назад отмеченными деревьями.

 

Ресурсно-календарный график планирования времени

Кто видел это, тот поймет. В "рабочей" части жизни я пользовался им от силы раза два, считая с самого момента изобретения. В отпуске этот гибрид графика Гантта и ресурсного графика становится просто незаменим. Иначе как распределить по двум неделям все множество интересностей, которые нужно в них вместить?

Подчитываю, деля и перемножая дни и страницы, хватит ли затрепанного до дыр "Петра Первого" до конца отпуска. Прикидочно хватает, особенно если пару раз смухлевать, подсунув себе вместо любимого романа газету. Бюджетные проблемы возникли из-за необоснованного предположения, что за едой весь отпуск будем читать про экономику. Угу, размечтались. Смакую жареные пельмени и блестящее пособие Алексея Толстого по социально-политическим вопросам. "…Иван Артемьевич уже понял, что смеется государь сегодня не над ним, но продолжал прикидываться дурнем. Великого ума был мужик…"

После еды можно отправляться под яблони и выполнять первую половину дневной нормы по "Социальной психологии" Майерса. С удовлетворением отмечаю медленное, но верное расширение кругозора. По завершении очередной главы сравниваю план с фактом, отмечаю некоторое отставание. Распекаю, ставлю на вид, выношу грозное постановление. Чтобы не далее как завтра! Все поняли? То-то же.

 

Ежедневное плановое купание в реке

Рекой она имела право называться раньше: когда татаро-монголы отступали по ее льду от Новгорода. А также когда Иван Грозный основал на ее берегах монастырь для защиты от Литвы. Ну и на худой конец, когда в поздне-царские и ранне-советские времена по ней ходили пароходы. Сейчас этот первый приток Волги превратился в двухметровой глубины лягушатник — во всяком случае там, где я купаюсь.

Продираясь сквозь уху из воды и плескающейся мелюзги, отплываю чуть ниже по течению. Это благодатное место (глубина: 1,5–2 м; дно: песочек; солнышко: ничем не заслоняется) обделено вниманием купающихся по двум серьезным причинам. Причина первая — жуткие заросли на берегу, следовательно, попасть сюда и выбраться отсюда можно только в два хода, спускаясь и поднимаясь по течению. Но в два хода мы думать не умеем. Причина вторая — не менее жуткие слухи о камнях, омутах, воронках и рельсах от взорванного полвека назад ж/д моста. Мост, правда, был взорван по противоположную сторону от пляжа, что явственно видно из остатков насыпи. Но жуткие слухи неистребимы. Профессиональный пиарщик, наверно, сможет объяснить этот феномен, а я всего лишь пользуюсь его плодами.

Выполнив и перевыполнив дневную норму обалдения от прохладной воды и жаркого солнца, удаляюсь, благостно созерцая восточный базар, заполняющий водное пространство. Что и говорить, хорошую я себе ниже по течению нишу подыскал. Верно маркетологи говорят: или позиционируйся правильно, или плескайся в коммуналке и грызи глотку за каждый метр акватории. Но и пиар у ниши должен быть подходящий — тут мне повезло, не отнимешь…

 

Регламент о Кошке

Дразнить Кошку наиболее рационально с помощью длинного (не менее 70 см) и прочного (выдерживающего не менее 10–15 минут активного использования) стебля травы, предпочтительнее с метелкой на конце. Метелка необходима для более достоверной имитации Мыши.

Путем имитирующего жизненную активность Мыши шевеления метелкой в траве Кошка побуждается к динамичным телодвижениям в требуемом направлении, сопровождающимся хватательными и глотательными рефлексами, прыжками высотой до 20 см и длиной до 70–80 см, а также другими изобретательными маневрами.

При ослабевании интереса Кошки к процессу рекомендуется похлопать ее метелкой по носу и предоставить возможность потрепать метелку зубами и когтями. После этого интерес к псевдо-Мыши, как правило, возобновляется. Эта несложная технология создания мотивации и вовлеченности персонала может применяться, вообще говоря, неограниченно долго. Но фактическая, эмпирически установленная в ходе исследований продолжительность процесса, по истечении которой Кошка окончательно пугается и убегает, составляет от 10 до 30 минут.

 

Исследования и разработки

Плановые, естественно. Бабушка старенькая, но дело свое туго знает. Перечисляет доподлинно, сколько у прадедушки было лошадей, какой инструмент в сараях и какая собственноручно сработанная резная мебель, как сначала хотели раскулачить, а потом выбрать в председатели колхоза. Применяя консалтерские навыки диагностики, вопросы задаю перпендикулярные тому, что требуется узнать. В результате аккуратно выписываю многочисленные родственные связи в разных коленах, которые напрямую бабушка нипочем бы не вспомнила.

Относительно отчества одной из двоюродных прабабушек возникли разночтения с прошлогодними данными. Иду за соседом, он же троюродный дедушка, приглашаю на интервью. Долго отнекивается, поросенок не кормлен и вообще. Проявляю чудеса дипломатии и изворотливости финансового гения. Ведро "белого налива" перевешивает некормленного поросенка, теперь нужно решать обратную задачу — удержать беседу в намеченных временных рамках.

В результате неспешной и многоплановой тематической дискуссии искомые крупицы информации добыты. Заношу новые сведения в генеалогические листы. Генеалогические древа на генеалогических листах чрезвычайно напоминают картинки оргструктуры ЗАО… бр-рр! Чур меня, чур! Поспешно прячу листы в папку. Увезем домой, сложим в шкаф, дадим инвентарный номер. Социализм — это учет и контроль. Но в меру!

 

Эффективное создание энтузиазма

Незадолго до отпуска подарили "Опыт дурака" Норбекова. Это была засада! Осознав всю меру своего ничтожества, решил в отпуске заняться глазами, суставами и общим морально-политическим состоянием.

Так, что там у нас сегодня… "Читатель, если вам в душе больше шестнадцати — вы покойник". Осмысляю, сверяю с внутренним состоянием, соглашаюсь. "Забудьте всякие глупости — я ученый, я бабушка, я начальник". Забываю глупости. Принимаю зверски-оптимистическое выражение лица, размахиваю руками и ногами, пытаясь сохранять бодрость и радость. Мысленно торжественно обещаю: никогда не упоминать при клиентах про хоровое пение корпоративного гимна и прочие способы поднятия энтузиазма персонала.

В заключение физкультурной паузы трачу 45 минут на занятие, в тайм-шите фиксируемое как "Дурилки". Это торжество иррационализма осуществляется следующим образом. С земли подбирается несколько яблок, желательно небольшого размера. После этого выбирается яблоко, висящее достаточно высоко на яблоне. Задача — минимальным количеством бросков его сбить. Чрезвычайно увлекательно и абсолютно бесплатно. Особую остроту и пикантность этому шоу придает появление в поле зрения Кошки (той самой либо соседской). В утешение сторонникам защиты животных можно отметить, что для Кошки яблоки выбираются самые маленькие и производят на противника скорее психологическое, чем физическое воздействие.

 

Ежедневное плановое созерцание заката

Беседка в яблонях расположена чрезвычайно удачно (а как же иначе, са-а-ам строил!). Заходящее солнце, пробираясь сквозь листья, создает удивительные сочетания золотого и разных оттенков зеленого. Глаз радуется закатному свету, мысль — комментариям Щуцкого к "И-Цзин". Хорошо!

Когда до заката солнца за крышу соседской бани остается не более получаса, можно отложить книгу с инструментарием для выписок и предаться чистому созерцанию. Самый лучший закат бывает при слегка облачном небе. Тогда перистые облака становятся разноцветными, а кучевые бывают позолочены солнцем снизу. Красиво…

После заката можно почитать, покушать и даже немного поработать. Завершает дневные труды и думы созерцание звездного неба на фоне высоченных тополей. Вдоволь надивившись гармонии мироздания, величию и соразмерности его частей, отправляюсь на заслуженный отдых. Мысленно расставляю галочки над сегодняшними достижениями. Прикидываю план на завтра. Завтра, завтра… завтра же в лес за грибами! Полдня угробить, а когда отставание по чтению Майерса ликвидировать?

Обдумываю. По консультантской привычке привожу сам себе случай из собственной практики. Когда зачитался Стругацкими с вечера и до утра, игнорируя дедлайны и сбивая график работоспособности. На следующий день пожаловался другу — тайм-менеджеру. Тот мудро ответил: "Глеб, в нашем деле главное — не превратиться в машину для экономии времени".

Успокоенный этой мыслью, засыпаю.

ТМ-ПЕРСОНАЛИИ

Нет пределов совершенству!

Глеб Архангельский, консультант по управлению временем

О себе официально. Закончил с отличием факультет прикладной математики Санкт-Петербургского государственного университета, прошел курс обучения в Институте проектного менеджмента (PMI). До перехода в консалтинг работал в ЗАО АКБ "Банкирский дом" помощником председателя правления по вопросам стратегического планирования. С 2001 г. — консультант по вопросам организации времени, с 2003 г. — генеральный директор консалтинговой компании "Организация Времени". Создатель интернет-проекта "Организация времени" . Автор многочисленных публикаций в деловой и научной прессе по вопросам личной и корпоративной эффективности.

О себе неофициально. Важнейшие "не-тайм-менеджерские" интересы — древнерусское певческое искусство, классическая музыка. В музыке почти всеяден и склонен совмещать несовместимое. В приоритетах — Бах, Прокофьев, Вагнер, Брукнер, Малер, Чайковский, Рахманинов, немножко Верди ("Аида", "Реквием"). Из современного — хороший рок (типа Scorpions, ДДТ). Уважаю и классическую литературу, и вообще всякое искусство, дающее пищу интеллекту и чувству гармонии. "Фирменный стиль" и жизненный принцип — Everything Has Room for Improvement, нет пределов совершенству и развитию. Люблю глубину мысли, выражаемую без "звериной серьезности".

О времени. Для меня понятие "организация времени" имеет несколько измерений. Измерение прагматическое — эффективность, "как идти быстрее?" Второе измерение — стратегия, "куда идти?" Самое важное измерение — философско-психологическое, "зачем идти, чего ради?" Таким образом, время — не ресурс, хотя бы и ограниченный, а некий способ смотреть на вещи, метод мышления.

О ТМ-сообществе. Первая его замечательная черта — способность ненавязчиво и непринужденно мотивировать участников к саморазвитию. Участие в TM-сообществе в этом смысле гораздо полезнее, чем чтение любой книжки по тайм-менеджменту. Очень рекомендую, от многого помогает — и курить люди бросают, и десятипальцевую печать осваивают… Причем без особых усилий — само как-то получается.

Вторая замечательная черта — с определенного момента благодаря сообществу сайт "Организация времени" перестал быть просто продолжением Глеба Архангельского, и я с чувством глубокого удовлетворения пошел в раздел "О сайте" и разжаловал себя из "автора" сайта в "создателя". Сообщество стало порождать заметки и инициативы, копать тему времени вглубь и вширь — и мне осталось только удивляться, какие интересные и талантливые, а главное — разные люди здесь собрались. Искренне благодарен им за все, что они делали и делают для развития и сайта, и тайм-менеджерского дела вообще.

Пожелания входящим. Программа-минимум — найти в ТМ-сообществе что-то полезное для себя и своих друзей. Программа-максимум — поделиться своим опытом и талантами, внести вклад в жизнь сообщества и помочь будущим поколениям тайм-менеджеров. Успехов вам, эффективности и развития!

Контакт: [email protected]

 

Приложения: корпоративный ТМ

 

Тайм-менеджмент на базе MS Outlook

 

• Как эффективно "компьютеризировать" управление временем?

• Наладить удобную электронную систему планирования?

• Организовать командную работу без дорогих и сложных IT-систем?

Вам приходилось терять бумажный ежедневник? А разбираться в документах после уволившегося сотрудника? Или терять деньги из-за отсутствия полной истории переписки с клиентом? Все это — неизбежные недостатки "бумажного" управления информацией и задачами.

 

Эффективность невозможна без "электрификации"!

Компания "Организация Времени" предлагает вашему вниманию простую и эффективную систему личного и командного планирования на базе MS Outlook. Эта программа является всемирным стандартом "де факто" в организации личной и командной работы менеджеров. Система управления временем реализована на базе "штатных" возможностей Outlook, без дополнительного программирования.

 

Обзор ТМ-системы на Outlook

1. Учет и анализ расходов времени [125]

Время — самый ценный и невосполнимый ресурс. Хронометраж в Outlook с анализом в Excel позволит точно знать, на что расходуется время, и найти до 2-х часов дополнительного времени в день.

Учет расходов времени ведется с помощью "встреч в прошлом" в разделе "Календарь". При этом расходы на фиксацию событий минимальны: если встреча или задача была запланирована в Календаре, для превращения ее в хронометражную запись достаточно просто подправить ее границы, исходя из фактического времени начала и завершения. Можно также заводить отделые "встречи в прошлом" для фиксации "факта" и сравнения его с "планом".

Экспорт данных в Excel позволяет использовать разнообразные формы обработки и анализа данных. Можно настроить экспорт не только длительности и названия "встречи в прошлом", но и других ее полей, например цветовых меток.

Например, если нас интересует анализ и эффективное распределение рабочей нагрузки, мы можем помечать каждую встречу цветом, исходя из ее "энергоемкости": "тяжелая работа", "обычная работа", "отдых", "физическая нагрузка и сон". Данные за продолжительный период времени можно представить в виде графика, позволяющего определить реальный ресурс времени разных категорий, и в результате более адекватно планировать рабочую нагрузку и бюджетировать расходы времени.

Excel также позволяет анализировать динамику изменения расходов времени. Например, как на графике одного из участников курса "Школа тайм-менеджмента":

К "встречам в прошлом" в Outlook могут добавляться текстовые комментарии, прикрепляться файлы и e-mail’bi. Наряду с использованием возможностей поиска и применением классификаторов проектов и ключевых областей, это позволяет получить "историю вопроса" по любой проблеме, проекту или направлению. В том числе в количественном аспекте: вы можете видеть и структуру работ по проекту, и расходы времени на различные работы, и все необходимые содержательные подробности работ.

ПРИ КОРПОРАТИВНОМ ВНЕДРЕНИИ СИСТЕМЫ ОСУЩЕСТВЛЯЕТСЯ:

Разработка индивидуальных и командных систем классификаторов задач . Классификаторы (краткие условные обозначения, используемые при хронометраже) позволяют эффективно планировать и анализировать структуру расходов времени в личной и командной работе. Классификация расходов времени является основной для их анализа и оптимизации.

Разработка системы экспорта и анализа данных в MS Excel . Экспортированные в Excel "встречи в прошлом", т. е. данные хронометража, могут обрабатываться различным образом, с анализом структуры расходов времени, динамики изменения интересующих руководителя показателей и т. п. При этом строятся удобные обзорные таблицы и диаграммы.

Разработка системы использования хронометража как основы "мини-CRM". В личной работе и работе небольших команд Outlook может использоваться как CRM-система (Customer Relationship Management — управление взаимоотношениями с клиентами). Руководитель получает полный обзор истории контактов с клиентами и планов будущих контактов; минимизируются риски, связанные с уходом из компании сотрудников, в частности менеджеров по продажам.

2. "Жесткое" краткосрочное планирование и бюджетирование времени

"Жесткое" краткосрочное планирование в системе осуществляется с помощью назначения встреч (как с контрагентами, так и "встреч с самим собой" — приоритетных задач, на которые жестко планируется время исполнения). "Жесткие" встречи легко переносятся в раздел "гибких" задач и наоборот.

Бюджетирование времени осуществляется с помощью "встреч в будущем", не привязанных к четкому времени. Такой подход позволяет планировать расходы времени реалистично, не тратя при этом усилия на составление жесткого расписания. "Гибкая встреча", обозначающая вашу задачу, задает лишь приблизительно бюджетируемые расходы времени на ее выполнение, но не жесткое время начала и окончания. Легко передвигая "гибкие" встречи "мышкой", вы оперативно формируете и меняете план действий.

MS Outlook начиная с версии 2002 позволяет применять цветовую "раскраску" встреч, существенно облегчающую их обзор и градацию по приоритетности, срочности, "жесткости" привязки к времени, и т. п. При этом "раскраска" может быть автоматической, благодаря соответствующим настройкам автоформатирования. Например, все приоритетные встречи отображаются красным, все "жесткие" встречи с участием нескольких человек — синим, все встречи, в названии которых присутствует классификатор "Проект-А", — зеленым и т. п.

ПРИ КОРПОРАТИВНОМ ВНЕДРЕНИИ СИСТЕМЫ ОСУЩЕСТВЛЯЕТСЯ:

Разработка индивидуальных и командных форм планирования и бюджетирования задач , позволяющих повысить реалистичность планирования, укладываться в сроки, "все успевать".

Разработка индивидуальных и командных форм обзора и визуализации задач , позволяющих эффективно управлять ресурсами внимания сотрудников и расставлять необходимые акценты и приоритеты в деятельности.

3. Гибкое краткосрочное планирование

Большинство задач в работе менеджера не привязано к точному времени. "Вспомнить о нужном в нужное время" позволяет методика контекстного планирования. Для оптимальной "привязки" задач к времени используется понятие контекста — наиболее благоприятной для выполнения задачи совокупности обстоятельств. ("Увидев пробегающего Скумбриевича, поймать его и взять показания для занесения в желтую папку с ботиночными тесемками"). Управление "контекстно-привязанными" задачами осуществляется с помощью присвоения этим задачам соответствующих категорий.

Также с помощью категорий реализуется метод структурирования внимания, позволяющий гибко распределять ресурсы внимания между задачами как на оперативном, так и на тактическом и стратегическом уровнях планирования.

"Панель задач" в представлении "Календарь" находится справа от собственно календаря. Близкое расположение этих представлений позволяет одновременно осуществлять и жесткое, и гибкое планирование, легко перемещая задачи из одного представления в другое. Задачи могут быть сгруппированы и отсортированы различным образом, в зависимости от специфики личной работы пользователя.

Оперативное гибкое планирование (на уровне 1–3 дней) осуществляется с помощью присвоения соответствующим задачам категории "День"; при необходимости — установкой сроков и напоминаний.

С помощью цвета осуществляется управление двумя ключевыми параметрами задач: важностью (красный) и срочностью (синий). "Раскрашивание" задач осуществляется автоматически с помощью настроек автоформатирования. В соответствии с методом структурирования внимания автосортировка настроена так, что важные и срочные задачи автоматически выносятся в вершину списка.

Тактическое гибкое планирование (на уровне недели) осуществляется с помощью нескольких видов категорий. При этом любая задача или проект могут быть "видны" одновременно из нескольких категорий, что позволяет гарантировать их своевременное выполнение. Основные типы категорий:

• Хронологическая категория "Неделя" объединяет задачи с "гибкой" привязкой к текущей неделе (т. е. "выполнить приблизительно в течение этой недели, но неважно в какое время"). Обмен задачами между разделами "День" и "Неделя" осуществляется в соответствии с методом структурирования внимания.

• Контекстные категории задают некие обстоятельства, оптимальные для выполнения задачи. Это могут быть обстоятельства места, времени, состояния, взаимодействия с каким-либо человеком и т. п. Например, "В офисе", "В автосервисе", "На совещании", "Когда хочется работать", "Когда шеф в хорошем настроении", "именные" категории на каждого из подчиненных или коллег и т. п.

• Проектные категории объединяют оперативные задачи по какому-либо проекту. При этом проектную категорию можно просто "перетаскивать" мышью в другие разделы целиком, вместе со всеми содержащимися в ней задачами, т. е. оперировать проектом не только как набором задач, но и как единым целым.

"Обзорный файл проекта" — элемент стратегического планирования, может содержать общие мысли и информацию по проекту. На тактических и оперативных уровнях планирования для отличия от задач выделяется особым шрифтом.

• Служебные категории оформляют справочную информацию, регулярные задачи и т. п.

• Категории ключевых областей позволяют создать обзор всех проектов и задач на уровне тактического планирования.

Приоритетные задачи и проекты в примере выделены красным; проекты — черным полужирным; мысли и информация к сведению — серым. Пример на рисунке характерен для специфики консалтинговой деятельности; в работе менеджера скорее будут преобладать задачи, а не проекты. При этом для упрощения обзора с помощью автофильтрации по признаку "Статус/Выполняется" либо по полю "Срок" на панель задач могут быть выведены только наиболее актуальные на данный момент проекты и/или задачи.

Оптимальный обзор организуется с помощью авторсортировки, группировки задач (возможны "вложенные" уровни группировки внутри каждой ключевой области), автоформатирования. На основе общих принципов метода структурирования внимания создается наиболее эффективный обзор для конкретного менеджера, с учетом специфики деятельности и психологического типа личности.

Дополнительное распределение "стратегического внимания" между проектами осуществляется с помощью календарных привязок напоминаний о проектах к дням "разгребания завалов" и планирования (например, на рисунке — 29 мая, т. е. наиболее удобный день в конце месяца, выделен как день пересмотра статуса наиболее актуальных проектов).

ПРИ КОРПОРАТИВНОМ ВНЕДРЕНИИ СИСТЕМЫ ОСУЩЕСТВЛЯЕТСЯ:

Разработка системы индивидуальных и командных "ключевых областей" и "контекстов". При этом основной задачей является обеспечение "индивидуального пошива" в структуре категорий для каждого менеджера, но при этом совместимости индивидуальных систем между собой, в рамках командного тайм-менеджмента.

Оптимизация управления личными и командными проектами. В деятельности, не требующей применения специализированного программного обеспечения для управления проектами, эта задача может решаться с помощью Outlook. Разрабатывается оптимальная форма представления проектов; при необходимости подбираются готовые "надстройки" к Outlook, в изобилии представленные на рынке.

Разработка командных стандартов управления задачами — проработка, согласование и регламентация понятий "важность", "срочность", "приоритетность" и соответствующих правил работы с задачами и сроками.

4. Долгосрочное планирование

Настройка различных пользовательских представлений обеспечивает удобный обзор стратегических задач и проектов.

Пример стратегического обзора — проекты, отсортированные по контексту ("лето" в данном случае — не столько хронологическая привязка, сколько "контекст", связанный со спецификой делового сезона). Красным выделены приоритетные проекты; синим проекты "в ожидании", т. е. "срочные", наиболее близкие к состоянию "выполняется". Часть названий проектов на рисунке стерта.

Стратегическое планирование является наиболее многовариантной составляющей системы. Возможны представления проектов в виде "Упрощенного графика Гантта", "По исполнителям", "По контекстам" и т. п. При этом представления могут разрабатываться как "с нуля", так и на основе стандартных, например представления "Временная шкала для задач".

ПРИ КОРПОРАТИВНОМ ВНЕДРЕНИИ СИСТЕМЫ ОСУЩЕСТВЛЯЕТСЯ:

Разработка индивидуальных и командных форм стратегического обзора , позволяющих эффективно и динамично управлять множеством проектов, не затрачивая избыточные ресурсы на детальное планирование.

5. Управление входящей информацией и e-mail

Грамотно построенная структура папок входящей почты и информации, автосортировка и автоотбор — позволят не "захлебнуться" в постоянно увеличивающемся потоке информации. В командной работе не возникнет проблемы "незаменимости от неорганизованности", за счет удобных и известных всему коллективу правил хранения информации.

"Метод ограниченного хаоса" и эффективно используемая папка "Заметки", либо методика интеграции мыслей в раздел "Задачи", помогут вырастить решения самых сложных проблем и "родить" новые блестящие идеи.

ПРИ КОРПОРАТИВНОМ ВНЕДРЕНИИ СИСТЕМЫ ОСУЩЕСТВЛЯЕТСЯ:

Разработка индивидуальных и командных форм структурирования информации , позволяющих организовать удобное хранение и поиск нужных документов. Может упорядочиваться информация как только внутри Outlook, так и в стыковке со структурой папок файловой системы.

Разработка и настройка правил сортировки входящей почты , благодаря которым информационные потоки легко упорядочиваются по важности, срочности, отдельным проектам и т. п.

Разработка системы управления эффективностью интеллектуального труда для топ-менеджеров, специалистов, сотрудников "творческих" подразделений (маркетинг, дизайн и т. п.)

6. Управление контактами

Увидеть полную историю делового взаимодействия с контрагентом — для этого достаточно одного "клика" мыши. Полная и достоверная информация — ваше оружие!

При выборе вкладки "Действия" вы можете получить всю историю взаимодействия с человеком. При этом выведенные встречи, задачи, сообщения электронной почты, дневниковые записи можно отсортировать и отформатировать различными способами.

ПРИ КОРПОРАТИВНОМ ВНЕДРЕНИИ СИСТЕМЫ ОСУЩЕСТВЛЯЕТСЯ:

Регламентация системы управления контактами: документирования и обзора внутрикорпоративных и внешних взаимодействий.

7. Командное планирование; управление проектами и делегированными задачами

Outlook позволяет эффективно координировать работу команды — с помощью автоматического согласования встреч, обмена расписаниями через Интернет, настройки форм делегирования задач и других технологий.

На рисунке — экран автоматического согласования расписаний участников встречи:

Для того чтобы видеть расписания других членов команды в вашем Outlook, не обязательно покупать дорогой корпоративный сервер — достаточно зарегистрироваться на специально бесплатном интернет-сервере Microsoft. Также можно воспользоваться многочисленными "надстройками" к Outlook (в том числе очень недорогими), позволяющими организовать удобный обзор командных задач и проектов.

Управление делегированными задачами может осуществляться с помощью настройки пользовательских форм постановки задач. Такие формы могут использоваться как для постановки задач подчиненным, так и для обмена стандартными задачами и/или информацией "по горизонтали".

Применение такого рода форм в управлении делегированными задачами помогает руководителю "ничего не упустить" как при постановке задачи, так и при контроле ее исполнения.

При работе с топ-менеджерами может проводиться разработка систем контроля делегированных задач для секретарей, на базе Outlook и/или Excel, а также соответствующих регламентов для секретарей.

Например, так выглядит (см. ниже) выдержка из Excel-формы контроля делегированных задач, разработанной для секретаря топ-менеджера российской телекоммуникационной компании. Все контролируемые задачи разделены на два вида — "задачи", по которым секретарь узнает у исполнителя и докладывает руководителю факт исполнения, и "процессы", по которым исполнители отчитываются перед руководителем лично, задача секретаря при этом — своевременно организовать очередное "соединение".

Аналогичные формы разработаны для контроля задач на уровне недели и месяца. К каждой форме прилагается регламент для секретаря. Например, регламент уровня "День":

ПРИ КОРПОРАТИВНОМ ВНЕДРЕНИИ СИСТЕМЫ ОСУЩЕСТВЛЯЕТСЯ:

Разработка системы командного тайм-менеджмента , координации работы членов команды, как на базе штатных возможностей Outlook, так и с применением "надстроек". Также может прорабатываться вопрос взаимодействия с системами автоматизации документооборота, системами управления проектами и CRM-системами.

Разработка форм и регламентов управления делегированными задачами . Достигаемая автоматизацией четкость в постановке задач и передаче информации позволяет, сохранив гибкость планирования и реагирования на непредвиденные обстоятельства, избежать беспорядка и "несостыковок" в командной работе.

8. Синхронизация с внешними устройствами, "мобилизация"

Ноутбук, карманный компьютер, диктофон, мобильный телефон… Все это должно согласованно работать на повышение вашей личной и командной эффективности.

ПРИ КОРПОРАТИВНОМ ВНЕДРЕНИИ СИСТЕМЫ ОСУЩЕСТВЛЯЕТСЯ:

Оценка потребности в "мобилизации" работы менеджеров , проработка вопросов совместимости ТМ-системы с внешними устройствами.

Разработка критериев и процедуры формирования оптимального набора внешних устройств , в зависимости от специфики работы конкретных менеджеров.

9. Логика корпоративного внедрения системы

Приведенный порядок следования блоков является типовым. На стадии диагностики логика внедрения уточняется исходя из потребностей и специфики деятельности Заказчика.

При корпоративном внедрении тайм-менеджмента на Outlook применяется набор диагностических анкет, позволяющих выяснить текущий уровень владения Outlook и "заточить" систему под потребности команды менеджеров. В качестве примера приведем выдержки из вводной диагностической анкеты.

 

Методики ТМ-диагностики и ТМ-аттестации

 

• Как определить эффективность использования рабочего времени?

• Измерить результаты корпоративного обучения?

• Выявить актуальные направления развития сотрудников?

Прошли времена, когда можно было просто "провести обучение персонала". Современный руководитель хочет количественных результатов, измеримой эффективности. Растет значение "нематериальных" факторов успешности компании — уровня командности в работе, целеориентированности управления, лояльности и мотивации сотрудников. Эти факторы нужно уметь оценивать объективно.

 

ТМ-профиль команды менеджеров

По мере ужесточения конкуренции, повышения темпов изменений, навыки тайм-менеджмента становятся не просто желательными — без них уже немыслим современный менеджер. Но после обучении тайм-менеджменту нередко возникает обратная связь: "Нам рассказали, как "правильно" жить. Все согласились, и на этом все закончилось. Как опаздывали на встречи, так и опаздываем; как работали в непрерывных авралах, так и работаем". Вроде бы все довольны обучением, но есть ли результат — не очевидно.

На одном из тайм-менеджерских семинаров был задан вопрос: "Мы производственники, привыкли к точным цифрам. Скажите, можно ли объективно измерить "качество" тайм-менеджмента в компании?" Так родилась идея ТМ-профиля: простой диаграммы, которая отражала бы ситуацию в компании или подразделении по всем аспектам тайм-менеджмента (см. пример ТМ-профиля ниже).

Невооруженным глазом видны основные направления развития: применение хронометража и количественных показателей (критерий "измеримость"); снижение расходов времени на "текучку" и повышение — на долгосрочные проекты (критерий "инвестиционность"); внедрение тайм-менеджмента в работу подчиненных (критерий "внимание к эффективности", направление "корпоративный ТМ").

Профиль строится на основе данных анкетирования команды менеджеров по трем основным направлениям внедрения тайм-менеджмента в компании (на графике — три замкнутые кривые):

• личный тайм-менеджмент — степень владения навыками тайм-менеджмента в среднем по данной группе менеджеров;

• командный тайм-менеджмент — качество "ТМ-взаимодействия" по горизонтали внутри команды;

• корпоративный тайм-менеджмент — качество "ТМ-взаимодействия" менеджера со своими подчиненными.

Даже поверхностный взгляд на построенный ТМ-профиль позволяет выявить "провисы", наиболее приоритетные направления развития, актуальные проблемы для решения в ходе обучения тайм-менеджменту. Проведение повторного анкетирования после обучения позволяет оценить его эффективность. О некоторых формах более детального анализа данных анкетирования будет сказано далее.

 

"Десять заповедей тайм-менеджмента"

ТМ-профиль строится на основании оценок по десяти основным критериям, охватывающим все ключевые аспекты тайм-менеджмента. Число десять выбрано исходя из того, что каждому критерию сопоставляется "Заповедь тайм-менеджмента". Как выразился один руководитель корпоративного ТМ-проекта, "что-то должно остаться после того, как все забудется". Таким "сухим остатком" и должны быть "Десять заповедей тайм-менеджмента".

Полный список ТМ-критериев и соответствующих ТМ-заповедей приведен ниже.

Вкратце остановимся отдельно на каждом критерии.

1. Материализованность. Хороший тайм-менеджмент начинается с "материализации" задач, мыслей, планов, договоренностей. Наличие всех задач на "внешних носителях" (желательно электронных) позволяет в личной работе освободить мышление для приоритетных вопросов и сократить расходы времени на поиск информации. В командном тайм-менеджменте "материализация" помогает избежать "незаменимости от неорганизованности", легко передавать задачи по горизонтали. В частности, грамотно налаженная материализация задач снижает ряд рисков, связанных с увольнением сотрудников. Уволившийся сотрудник может унести с собой бумажный ежедневник с полезными контактами, но он не сможет унести налаженную в Outlook систему обзора задач, структурированную по определенным, всем известным правилам.

2. Измеримость. Необходимость количественного измерения показателей в общем менеджменте — практически аксиома. То же самое верно и в отношении личного и командного тайм-менеджмента. Только введение объективных количественных показателей позволяет по-настоящему системно управлять временем. Как правило показатели применяются при хрономентраже для анализа расходов времени. Например, "доля времени на приоритетные задачи", "расход времени на задачи, которые выполнял сам, хотя мог бы делегировать", и т. п.

КЕЙС: ИЗМЕРИМОСТЬ. ГРУППА ПРОИЗВОДСТВЕННЫХ КОМПАНИЙ

В ходе корпоративного проекта в группе производственных компаний, руководитель одного из департаментов искал способ "замотивировать" подчиненных на самостоятельное внедрение тайм-менеджмента, преодолеть естественное недоверие к новой технологии. Сработал простой прием. На видном месте был повешен лист бумаги, на котором в ходе рабочего дня отмечались основные задачи, решенные за день. В конце дня красным отмечались "авральные" задачи, которые, как выяснилось, отнимали значительную долю рабочего времени. Этот простой измеритель позволил наглядно продемонстрировать сотрудникам важность "планово-предупредительных" работ, время на которые до того выделялось с трудом. Более того, сотрудники сами составили график планово-предупредительных работ и сами распределили между собой обязанности по его выполнению. Благодаря простому измерителю люди поняли: выгоднее сегодня вложить час в "предотвращение пожара", чем завтра потратить неделю героических усилий на его "тушение".

3. Системность. В личной работе этот критерий оценивает согласованность задач и проектов, "синергетический эффект" их взаимодействия. В командном тайм-менеджменте это один из ключевых критериев, отвечающий на вопрос: "Является ли команда единым целым, результативность работы которого выше суммы результатов каждого входящего в команду менеджера?"

4. Гибкость. Тайм-менеджмент часто отождествляют с жестким планированием, "расписыванием себя по минутам". Но план — не самоцель. Планы как в личной, так и в командной работе должны быть максимально простыми, гибкими, позволяющими легко "ловить" возникающие возможности.

5. Целеориентированность. Деятельность может быть суматошной реакцией на внешние раздражители, а может — четкой логической последовательностью задач, каждая из которых работает на ясно сформулированные цели. В командной работе этот критерий оценивает ясность целей для всех членов команды и согласованность их движения в едином направлении.

6. Приоритизированность. Этот критерий позволяет оценить степень "загруженности текучкой", долю времени, выделяемую на приоритетные задачи. Как правило, именно в направлении приоритизированности лежат самые результативные действия на ранних этапах внедрения тайм-менеджмента. Ведь практически любой организации хорошо знакома проблема "текучки", которая по какому-то "закону природы" всегда растет в объемах.

7. Инвестиционность. Любая выполняемая в личной или командной работе задача может давать результаты. Но она же может в большей или меньшей степени работать на развитие, создавать новые возможности для будущих результатов. В идеале все задачи работают на развитие, создают "инвестиции в будущее".

КЕЙС: ИНВЕСТИЦИОННОСТЬ. БАНКОВСКИЙ БИЗНЕС

В корпоративном ТМ-проекте в одном из сибирских банков в практику заседаний правления введены обязательные "15 минут на тайм-менеджмент". В ходе этих "ТМ-совещаний" председатель правления делится опытом личного освоения очередного инструмента "Учебного органайзера" и получает от топ-менеджеров мини-отчеты по сделанным ими ТМ-шагам. Аналогичные совещания один из заместителей Председателя Правления регулярно проводит со средними менеджерами. Таким образом удается решить самую сложную проблему тайм-менеджмента: "Как выделить время на то, чтобы заняться организацией времени?"

8. Своевременность. Этот критерий оценивает как своевременность в плане соблюдения сроков выполнения задач, так и своевременность осуществления проектов, не "привязанных" к жесткому времени, что возможно только при гибкой системе планирования, оперативно реагирующей на возникающие благоприятные возможности.

9. Контролируемость. Если вы поставили задачу подчиненному или договорились о чем-то с коллегой — насколько вы можете быть уверены в исполнении? Потребуется ли много раз напомнить об этой задаче?

КЕЙС: КОНТРОЛИРУЕМОСТЬ. ТЕЛЕКОММУНИКАЦИОННАЯ КОМПАНИЯ

В ходе ТМ-проекта в коммерческом департаменте одной из ведущих московских телекоммуникационных компаний были разработаны простые Excel-формы контроля задач секретарем, включающие регламент для секретаря, формы контроля задач, формы мониторинга проектов (процессов). Внедрена процедура сбора информации секретарем — задействуются e-mail, устные распоряжения коммерческого директора, расшифровка диктофонных записей, сделанных в ходе совещаний и в нерабочее время. С определенной периодичностью секретарь в соответствии с регламентом собирает информацию о статусе задач и проектов с исполнителей для доклада топ-менеджеру. Коммерческий директор компании по итогам очередного этапа ТМ-проекта назвала "Excel-систему для секретаря" одним из трех лучших результатов наряду с внедрением диктофона и системы обзора стратегических задач.

10. Легкость. Этот критерий оценивает степень напряженности как личной работы, так и взаимоотношений в команде и с подчиненными. При идеально налаженном личном, командном и корпоративном тайм-менеджменте ни личная работа, ни взаимодействие с коллегами не становятся "напрягом", не требуют постоянных мучительных усилий.

Дополнительно к оценке по десяти критериям ситуация оценивается по одному интегральному критерию "Внимание ко времени и эффективности", описывающему уровень уважения к своему и чужому времени в целом, осознание важности вопроса, его "внедренность" на уровне само собой разумеющихся принципов командного взаимодействия.

 

Анкетирование и оценка достоверности данных

Для построения ТМ-профиля применяется в несколько измененном виде подход к анкетированию, предложенный В. К. Тарасовым в его "Персонал-технологии". Для построения ТМ-профиля сотрудники диагностируемого подразделения отвечают на вопросы анкеты, включающей 33 multiple choice (11 критериев, каждый оценивается по 3 направлениям). Пример оценки "материализованности" тайм-менеджмента по личному и командному направлениям приведен ниже.

Аналогично респондент оценивает состояние дел по остальным критериям и направлениям. Нетрудно заметить, что из вопросов видны "социально ожидаемые" ответы. В этой "социальной ожидаемости" кроме очевидных минусов (искажение данных в сторону "правильных" ответов) есть и плюсы. Они заключаются в том, что в форме анкетирования фактически осуществляется внедрение ТМ-принципов в корпоративную культуру. Сопоставляя себя с очевидным из анкеты "ТМ-идеалом", менеджер примеряет к себе этот идеал и понимает, к чему можно стремиться. Это весьма важный эффект применения методики: самая элементарная грамотность в вопросах тайм-менеджмента часто оставляет желать лучшего у менеджеров далеко не последних российских компаний.

Для нивелирования эффекта "социальной ожидаемости" анкетирование проводится только анонимно, о чем предупреждаются все его участники. Профиль составляется по команде менеджеров в целом и не является основанием для каких-либо "репрессий". Важно учитывать, что методика ТМ-диагностики не является методикой аттестации сотрудников или подразделений. Задача методики — выявить наиболее приоритетные направления развития ТМ-навыков менеджеров и их командного взаимодействия.

"Завышенные" ответы выявляются в ходе детального анализа ТМ-профиля и матрицы ответов. Например:

"Высокие показатели по критерию приоритизированности могут быть поставлены под сомнение при сопоставлении с низкими показателями по инвестиционности. Не исключено, что в команде отсутствует общее представление о том, что такое "приоритетная задача". Возможно, под приоритетным понимается "срочное" и/или "обязательное/неизбежное", но не "работающее на стратегическую перспективу, создающее возможности выхода на новый качественный уровень"".

Еще один пример, достаточно типичный, когда "в целом все хорошо", но детальный анализ показывает, что хорошо не все и не везде:

"Обращает на себя внимание противоречие между высокой оценкой командного отношения к времени у значительной доли респондентов (50 %) и низкой оценкой по своевременности исполнения "переданных по горизонтали" задач в командном взаимодействии, выявленные в анализе по критерию своевременности.

Оценка "отношение к времени в команде хорошее" на фоне "достаточно часто коллеги не укладываются в оговоренные сроки" означает, что в команде нет четкого понимания, что такое "эффективнаяработа команды", в чем должно выражаться "чувство эффективности" в командном взаимодействии, какова здесь роль взаимной обязательности и пунктуальности".

Наконец, оценка достоверности результатов проводится статистическими методами с помощью анализа внутренних корреляций в матрице ответов.

Кроме формализованных вопросов по набору критериев, анкета содержит также шесть "открытых" вопросов. Менеджеру, заполняющему вопросник, предлагается в произвольных терминах описать нынешнее и желаемое состояние в области личного, командного и корпоративного тайм-менеджмента. Например, руководитель отдела нефтеперерабатывающей компании оценивает состояние личного тайм-менеджмента:

Нынешнее . "Стараюсь каким-то способом отсистематизировать поток информации и спланировать свою деятельность. Пока вроде успеваю, но боюсь что меня захлестнет этот поток и тогда придется уже плыть против течения".

Желаемое . "Информация входит — систематизируется — распределяется — выполняется, сам занимаюсь главными вопросами в плановом режиме".

Открытые вопросы позволяют уточнить и "наполнить красками" оценки, получаемые в формализованной анкете. Например, в приведенном случае ответы руководителя явно коррелировали с низкими показателями по материализованности, т. е. обзору задач и информации, и инвестиционности, т. е. возможности выделять время на долгосрочные задачи, не дающие сиюминутных результатов.

 

Интепретация результатов, примеры рекомендаций

Результаты анкетирования представляются тремя основными блоками.

1. Анализ обобщенного профиля.

2. Анализ по наиболее "проблемным" критериям, с учетом статистики распределения ответов респондентов в группе.

3. Карта проблем и решений, рекомендации — обобщение выводов анализа, рекомендации по приоритетным действиям.

Анализ обобщенного профиля позволяет выявить основные проблемы и их взаимосвязи. Например, нехватка времени на перспективные задачи (низкие показатели по критерию инвестиционности) часто бывает очевидным образом связана с плохо налаженным обзором и структурированием информации (низкие показатели по материализованности) и перегруженностью руководителя многочисленными незначительными запросами коллег и подчиненных (низкие показатели по "вниманию к времени" в команде и/или подразделении).

Далее проводится детальный анализ по отдельным критериям, учитывающий статистику распределения ответов внутри группы, корреляционные функции матрицы ответов и т. п.

Например, на нижеследующем графике отображена статистика распределения ответов по критерию "Инвестиционность". По горизонтальной оси отмечен балл оценки, по вертикальной — количество респондентов, выбравших эту оценку.

При анализе приводится взятая из анкеты расшифровка наиболее статистически значимых ответов (т. е. оценок, выставленных большинством членов команды). Например показатели, приведенные на графике, расшифровываются так:

Личный ТМ, оценка 0. Время на "инвестиции в себя" в принципе выделяется, но далеко не в таком количестве, как хотелось бы.

Командный ТМ, оценка 1. В нашей команде сознательно выделяются время, энергия и ресурсы на проекты "инвестиционного" характера. У нас нет проблемы "некогда учиться", "нет времени внедрять новые технологии". Но при этом 20–30 % времени все равно занимает деятельность, дающая только краткосрочные результаты.

Корпоративный ТМ, оценка 0. В моем подразделении и моими подчиненными в принципе уделяется внимание работам перспективного характера, но в центре внимания все-таки краткосрочные результаты, их легко измерить и по ним оценивают нашу деятельность.

Уже сами эти оценки позволяют получить некоторое представление о ситуации. Именно такой подход применен в упоминавшейся методике В. Тарасова: результатом обработки анкет является "портрет", составленный из наиболее статистически "весомых" выбранных ответов. Анализ и сопоставление оценок позволяют получить дополнительные выводы. Например:

В целом ситуацию с инвестиционностью, исходя из приведенных данных, можно оценить следующим образом: "В нашей команде топ-менеджеров время на перспективные дела выделяется в достаточном количестве, а вот в моей личной работе и во вверенном мне подразделении — нет".

Реально это означает, что руководство Заказчика уделяет большое внимание задачам "инвестиционного" характера и создает соответствующее давление на топ-менеджеров. Но большинство руководителей не транслирует это давление "вниз" — на свое подразделение, а также на свою личную работу.

В ходе как общего, так и детального анализа ТМ-профиля каждый тезис анализа иллюстрируется схемой причинно-следственных взаимосвязей проблем и их источников (см. ниже пример такой схемы). Заключительным этапом анализа является формулирование рекомендаций и сведение всех схем в единую Карту проблем и решений, дающую обзорный взгляд на все предстоящие ТМ-мероприятия.

 

Методика ТМ-аттестации

ТМ-диагностика позволяет оценить общую ситуацию с тайм-менеджментом в команде менеджеров. Одновременно или раздельно с ней может применяться методика ТМ-аттестации, служащая для оценки личных ТМ-навыков каждого руководителя или специалиста.

Одной из классических методик оценки менеджеров является "аттестация по методу 360/270/180 градусов". Ее основные идеи:

• Один из самых сильных мотиваторов для человека — мнение коллег. Чтобы донести до сотрудника необходимость развиваться и работать более эффективно, нужно с помощью процедуры анкетирования дать ему возможность узнать, что реально думают коллеги о его управленческих качествах.

• Лучше всего способны оценить человека те, кто с ним работает. В 360-аттестации собирается структурированное мнение о сотруднике всех, кто наиболее плотно с ним взаимодействует: руководства, коллег, подчиненных; иногда клиентов. В 270-аттестации — только коллег и руководства, в 180-аттестации — только коллег. Для диагностики тайм-менеджмента применяется 270-аттестация.

• Аттестация является инструментом управления, а не основанием для "репрессий". Обратная связь от коллег — сильный мотиватор, при условии ее объективности. Объективности можно достичь только при анонимности анкетирования и отсутствии "оргвыводов" по итогам аттестации.

Ключевым моментом аттестации является ознакомление сотрудника с результатами его оценки коллегами в форме структурированной беседы с его непосредственным руководителем. В ходе беседы заполняется Личный план повышения эффективности, исполнение которого регулярно контролируется.

Для аттестации применяется вопросник, который анонимно заполняют несколько коллег аттестуемого. Структура вопросов отражает структуру "ТМ-заповедей", что делает результаты ТМ-диагностики и ТМ-аттестации сопоставимыми и позволяет применять их в едином комплексе. В качестве примера приведем несколько первых вопросов, соответствующих критерию "материализованность".

1. В ходе встреч и рабочих совещаний этот сотрудник письменно фиксирует основные мысли (результаты, договоренности…) и в дальнейшем пользуется этими записями, например при последующих встречах?

2. В ходе встреч и рабочих совещаний этот сотрудник для иллюстрации сложных мыслей и структурирования проблем рисует наглядные схемы, графики?

3. Этот сотрудник легко и быстро находит у себя и выдает нужную информацию по вашему запросу или запросу других коллег?

ОТЗЫВЫ ПО КОРПОРАТИВНЫМ ПРОЕКТАМ

"Comstar — Объединенные ТелеСистемы"
Юлис Любовь Яковлевна, коммерческий директор

Компания "Комстар" является одним из лидеров российского телекоммуникационного рынка. Эффективность работы сотрудников и оперативность удовлетворения запросов клиентов — наши приоритеты. Поэтому мы решили провести обучение тайм-менеджменту по методикам Г. А. Архангельского.

Проект обучения сотрудников коммерческого отдела проходил в июне — августе 2003 г. и включал в себя фокус-группу и вводный ТМ-семинар; обучение по программе "Учебный органайзер"; промежуточные мини-семинары для разбора возникающих вопросов; заключительный семинар по программе "Технологии поиска сильных решений". В ходе проекта использовалось также консультирование по e-mail и телефону.

Можно отметить следующие основные результаты:

• хронометраж и анализ личного времени способствовал появлению "чувства времени", в том числе, что особенно важно, на уровне взаимоотношений в команде;

• обучение тайм-менеджменту стимулировало поиск более эффективных способов взаимодействия "по горизонтали". В частности, благодаря присутствию на семинаре сотрудников Технического отдела мы смогли "в режиме реального времени" обсуждать координацию действий "коммерсантов" и "технарей". Тайм-менеджмент стал общим языком, позволившим находить новые схемы работы. Кроме того, в ходе семинара мы приняли решение проводить "круглые столы" с участием представителей различных подразделений, и за прошедшее время, проведя уже два таких мероприятия, успели оценить их пользу. Таким образом, обучение личной эффективности стало катализатором развития корпоративных методов работы;

• активные обсуждения практических вопросов нашей деятельности в ходе семинаров позволили выявить новые резервы корпоративной эффективности, системно проанализировать процесс продаж и наметить перспективы повышения его результативности.

К достоинствам учебных программ Г. А. Архангельского можно отнести большое количество авторских методов (управление собой как компанией, метод ограниченного хаоса и т. п.); емкость, информационную насыщенность, наглядность и доступность изложения; обилие реальных практических примеров, в том числе из корпоративных проектов. Особенно приятным было то, что Глеб Алексеевич в ходе семинаров находил время на разбор возникавших "в кулуарах" значимых для нас практических вопросов. В целом главным результатом я считаю осознание необходимости перемен и решимость к ним приступить.

Группа компаний MC-Bauchemie-Russia
Мондрус Александр Александрович, управляющий группой компаний MC-Bauchemie-Russia

В ходе корпоративного проекта по внедрению тайм-менеджмента в группе компаний MC-Bauchemie-Russia (торговая марка "Плитонит") под руководством Архангельского Глеба Алексеевича были проведены следующие мероприятия.

1. Индивидуальная консультационная работа с первым лицом компании по совершенствованию персональной организации труда.

2. Две полуторамесячных серии семинаров по тайм-менеджменту для топ-менеджеров компании и для менеджеров среднего звена.

3. Диагностика системы планирования в компании и выработка решений по ее совершенствованию.

При этом были достигнуты следующие результаты.

1.  Эффективность деятельности первого лица компании . Проведен детальный хронометраж и анализ расходов времени, выявивший резервы повышения производительности. Перестроена система персонального планирования и контроля на базе MS Outlook, что дало заметное упрощение работы и повышение своевременности исполнения личных задач и контроля делегированных. В целом достигнутые результаты приблизительно можно оценить в 30 % роста производительности.

2.  Обучение сотрудников тайм-менеджменту . В анкетах по итогам серии семинаров менеджеры отметили рост эффективности личной работы, значительное количество принятых решений по организации деятельности своих подразделений, появление общего понимания ценности времени на уровне команды менеджеров. Был выработан ряд общих стандартов и принципов, направленных на экономию времени коллег и повышение эффективности взаимодействия.

3.  Диагностика системы планирования . Благодаря информации, полученной в ходе обучения сотрудников тайм-менеджменту и совещаний топ-менеджеров с участием консультанта, был сделан ряд важных выводов по направлениям совершенствования системы корпоративного планирования.

Таким образом, тайм-менеджмент был успешно применен как инструмент:

• повышения личной эффективности сотрудников компании;

• организационного развития, изменения корпоративной культуры, типовых приемов и стандартов деятельности;

• диагностики системы планирования и управления компанией.

К достоинствам авторских методов Архангельского Г. А. можно отнести их гибкость, пригодность для организации работы творческого и управленческого характера в динамично и непредсказуемо изменяющейся обстановке. Их преимуществом является также тесная взаимоувязка технологий персональной организации труда и методов повышения корпоративной эффективности и развития корпоративной культуры.

ОАО "Банк24.ру"
Дьяконов Борис Петрович, зам. председателя Правления, к. п. н, руководитель корпоративной ТМ-программы

ОАО "Банк24.ру" занимает 2 место по прибыли среди всех банков г. Екатеринбурга (по оценкам журнала "Эксперт-Урал"). Одна из основных наших задач — построить успешный Банк с эффективной системой менеджмента, которую невозможно создать без использования базовых принципов тайм-менеджмента. Всегда существовало ощущение, что управлять временем возможно, только было непонятно, как вырваться из аврального режима и понять, наконец, куда "уходит" время и как же все-таки можно его использовать более эффективно.

Познакомившись с основами, нам захотелось пройти полностью курс обучения по методикам Глеба Архангельского. Что и было сделано. В марте 2003 г. Глеб Алексеевич провел семинар для топ-менеджмента Банка, давший нам мощный стимул для дальнейшего развития. После семинара была организована подготовка корпоративного ТМ-тренера для работы по программе "Учебный органайзер".

На сегодняшний день весь персонал нашего банка прошел корпоративный тренинг по ТМ. Последовательно, шаг за шагом, мы провели обучение всех сотрудников основам организации времени. Удивительно, что персонал воспринял эту учебу не как "нечто, насаждаемое сверху", а именно как возможность научиться "искусству успевать", необходимость освоения которого давно назрела. Параллельно была начата работа над корпоративными стандартами организации времени, которые должны закрепить внедрение соответствующих методов и контролируемость их применения.

Использовать наше время эффективно — одно из необходимых условий прохождения сертификации по международным стандартам качества ISO 9001:2000. Когда мы приняли решение о сертификации, обучение по ТМ сначала топ-менеджмента, а затем и всего персонала Банка было одной из приоритетных задач. Процесс подготовки к сертификации показал, что ТМ стал нам хорошим другом и помощником.

В сентябре ОАО "Банк24.ру" первым среди российских кредитных учреждений получил сертификат соответствия международным стандартам качества ISO 9001:2000. Сегодня тайм-менеджмент является корпоративным стандартом для всего персонала Банка.

 

ТМ-глоссарий

Абсолютный/относительный показатели в анализе расходов времени. Абсолютный показатель — сумма расходов времени по интересующей нас категории; относительный — доля этих расходов в "общей картине" (например в общих расходах времени за неделю; в суммарном времени "нетто" по всем работам; и т. п.).

Аврал, авральная работа — ситуация острого дефицита времени при высокой "цене вопроса", которого касается деятельность; работа в такой ситуации. В классическом тайм-менеджменте авральная работа не одобряется, хотя очевидно, что руководитель, владеющий методами эффективного управления авралами, имеет более широкое "пространство возможностей", чем руководитель, способный исключительно к стабильной плановой работе. Кроме того, достаточно многие люди по своему психотипу более склонны к авральной работе, и часто сознательно ставят себя в экстремальные условия (например по срокам), чтобы достичь максимальной эффективности.

Альтернативная стоимость времени — по аналогии с альтернативной стоимостью денег в экономике, это стоимость тех благ, которые вы могли получить в единицу времени, но от которых вы отказались, "купив" на эту единицу времени что-то еще. Концепция альтернативной стоимости особенно полезна при расстановке приоритетов для понимания того, что "текучка" "стоит" не потраченного на нее часа, но тех результатов, от которых вы отказались, "отняв" этот час у более приоритетной задачи.

Аналитика ("личная аналитика", "упростить аналитику" и т. п.) — совокупность способов анализа личной деятельности (расходуемых ресурсов и достигаемых результатов), дающих информацию для принятия решений. Может включать в себя коэффициенты, графики, правила учета и т. п.

Бездефицитность сил — принцип, согласно которому соотношение работы и отдыха должно строиться так, чтобы к концу естественного периода (день, неделя, год) достигался нормальный уровень работоспособности. Это возможно в том случае, когда за повышенным расходом сил ("авральной" работой и т. п.) следует адекватное снижение нагрузки и отдых. Несоблюдение принципа бездефицитности ведет к накоплению долговременной усталости, могущей быть источником срывов и резкого падения уровня работоспособности.

Борьба за время — в отличие от организации времени (управления временем) совокупность технологий, позволяющих эффективно строить деятельность при наличии активно противоборствующих вашим намерениям внешних или внутренних обстоятельств.

Внимание — 1) оперативное (психологическое): способность человека удерживать в мышлении (оперативной памяти) задачу, достаточная для ее выполнения; а также объем соответствующих ресурсов мышления; 2) стратегическое: способность обеспечить в заданный отрезок времени усилия (ресурсы времени, энергии и т. п.), необходимые для выполнения какого-либо проекта; а также сам объем этих усилий и ресурсов. Примеры употребления термина: внимание рассеяно между задачами (проектами); внимание сконцентрировано на задаче; высокая переключаемость внимания (способность оперативно "перебрасывать" психологические или деятельностные ресурсы на решение другой задачи или реализацию другого проекта).

Восприятие времени — субъективное представление о времени, могущее быть различным в зависимости от психотипа человека. Например, в НЛП выделяют "ассоциированное" (нахожусь "внутри" линии времени, движусь в реке времени, переживаю события) и "диссоциированное" (вижу "стрелу времени" со стороны) восприятия времени. Восприятие времени может также зависеть от специфики профессиональной деятельности человека: например, исполнитель в механистической структуре скорее будет представлять время как линейную шкалу, менеджер инновационного интеллектоемкого проекта — как "пазл", элементы которого в ходе проекта он должен "состыковать".

Время — 1) физическое явление, ключевым свойством которого для целей организации деятельности является необратимость; 2) измеримый ресурс, допускающий осуществление по отношению к нему операций распределения, обмена, структурирования, "конвертации" в другие ресурсы (например, деньги, информацию, энергию).

Время "нетто"/"брутто". "Брутто" — общее учтенное время; "нетто" — "чистый" расход времени на задачи. "Нетто" = "брутто" минус мелкие поглотители времени. Автор термина А. А. Любищев.

Гармонизация (совокупности задач; деятельности) — установление равновесия, гармонии, баланса между задачами сходного уровня приоритетности, равно требующими выполнения в заданный период. Осуществляется с помощью сознательно управляемого распределения между ними ограниченных ресурсов (в первую очередь ресурсов времени), например в форме нормирования доли расходов ресурса на каждую из задач. Гармонизация взаимодополнительна к приоритизации.

Гибкое планирование — планирование, в которое заложены механизмы оперативного изменения планов в зависимости от обстоятельств. Под этим названием можно обобщить методики планирования различной степени "гибкости" — обычный план с заложенными в него резервами по времени; план с вариантами реагирования на различные варианты развития ситуации; контекстный план (список задач, "привязанных" к контекстам, а не к астрономическому времени).

Грамотность действий — их соответствие распространенным, хорошо апробированным, дающим некоторую гарантию результата, образцам (типовым приемам и схемам деятельности). Как правило, в управленческом обиходе вместо этого термина употребляется менее точный "правильность".

График Гантта упрощенный — применяется для планирования в личной работе, отличается от обычного нечеткой привязкой задач к времени (типовой вариант — вертикальные колонки означают периоды, например недели; галочка на пересечении задачи и вертикальной колонки означает необходимость выполнить эту задачу в соответствующем периоде).

Дедлайн, критический срок (deadline) — дата и/или время, к которому должна быть выполнена задача; получение результата после этого срока, как правило, снижает его ценность до нуля.

Делегирование — передача задачи на выполнение подчиненным, коллегам, внешним поставщикам; покупка услуги, заменяющей "собственноручное" выполнение задачи. Делегирование полномочий — передача прав и ресурсов, необходимых для выполнения задачи.

Делегирование проблемы подсознанию — отказ на некоторое время от сознательного обдумывания проблемы, радикальное переключение внимания на что-то другое. Позволяет подсознанию более "спокойно", без отвлечения, поработать над проблемой и "родить" необходимый результат. Способом вывода рожденного решения из подсознания в сознание могут быть возвращение к размышлениям над проблемой и/или творческая лень.

Депроблематизация — превращение проблемной ситуации в задачную, уточнение обстановки и проекта наших действий в ней, переход от абстрактного проекта действий или результата (например, от надцели) к конкретному (например, SMART-цели).

Дерзкие цели — цели, по степени "проблемности" достижения эквивалентные надцелям (нет четкого описания конечной ситуации и пути движения к ней); по степени конкретности описания сходные со SMART-целями — задающие в конкретных, осязаемых терминах и образах некоторый "знаковый" элемент желаемой будущей ситуации.

Деятельность человека отличается от стихийно разворачивающейся жизнедеятельности наличием осознанного применения некоторых норм, сознательных ограничений, накладываемых на деятельность (проектов, целей, планов, принципов и т. п.). (Различение по О. С. Анисимову.)

Диверсификация аналитики. "Дробление" аналитики в зависимости от характера анализируемых работ и расходов времени. Например усложнение и детализация коэффициентов для анализа ответственных проектов; упрощение — для типовых регулярных задач, не содержащих больших резервов повышения эффективности.

Динамические стереотипы — усточивые схемы действия, полезные с точки зрения эффективности деятельности и нуждающиеся в постоянном критическом пересмотре с точки зрения ее развития. Также устойчивые схемы мышления, отлаженные механизмы принятия решений.

Дисциплинарная неделя — небольшой период времени (например, одна неделя в квартал), в течение которого инструменты тайм-менеджмента применяются более интенсивно по сравнению с обычным уровнем. Позволяет поддерживать "тонус" в области личного тайм-менеджмента, своевременно совершенствовать систему управления личной деятельностью, при этом не перегружая деятельность постоянным активным и времязатратным применением ТМ-инструментов.

Дневник — инструмент самоуправления, наименее широко используемый элемент необходимой и достаточной системы "органайзер — дневник — картотека". Служит для фиксации событий и выводов по ним с целью последующего ретроспективного анализа деятельности.

Достойные цели, достойные цели жизни (классическое сокращение: ДЦ) — глобальные цели жизни, носящие не меркантильный характер, связанные со значительным вкладом личности в развитие общества. Термин введен в ТРТЛ (Теории развития творческой личности) Г. С. Альтшуллером и И. М. Верткиным.

Ежедневник — органайзер, основным элементом которого является система бланков планирования на календарный год (как правило, одна страница на день либо один разворот на неделю). Обычно не содержит механизмов работы с целями и по этой причине удобен только для оперативного и тактического планирования при наличии большого количества задач, привязанных к точному времени исполнения (например, встреч).

Задача/проблема — различные формы описания исходной ситуации, задающего направление движения. Различаются уровнем конкретности и точности; задача эквивалентна SMART-цели, проблема — надцели.

Задачная/проблемная ситуации. Отличаются степенью понимания субъектом желаемого результата. Задачная ситуация — четко понятно, чего необходимо достигнуть и как это сделать; проблемная ситуация — нет четкого понимания ни того ни другого.

Замысел проекта — ключевая идея проекта, в ходе сбора информации и обдумывания "обрастающая" подробностями, касающимися ее реализации. Фиксация в органайзере замысла проекта и постепенное наращивание объемов и качества относящейся к нему информации и мыслей — наиболее простой и естественный способ депроблематизации в личной работе, постепенного органичного самопревращения проблемы в задачу (проект). Наличие в органайзере значительного количества замыслов проектов позволяет своевременно отреагировать на представившиеся возможности для осуществления какого-либо из них. Для наиболее эффективного использования представляющихся возможностей целесообразно иметь в органайзере значительно больше замыслов проектов, чем мы реально можем выполнить (этот подход является антитезисом предлагаемой в классическом тайм-менеджменте "реалистичности" планирования).

"Здоровый пофигизм" — подход к управлению личной работой (в первую очередь в области чистки и расстановки приоритетов), исходящий из психологической установки "всех дел не переделаешь", "накажут, но не убьют же", "подожди выполнять, отменят" (армейский "принцип ПВО") и т. п. Принцип позволяет сохранять спокойствие и выдержку в хаосе, аврале и непредсказуемости управленческой деятельности.

Инвестиционный подход в личном ТМ — рассмотрение задач, связанных с развитием, созданием новых возможностей как инвестиционных проектов, для которых можно оценить "окупаемость", "рентабельность вложений" и т. п., и таким образом сопоставить значимость этих задач с задачами, приносящими непосредственный результат.

Инертность человека — свойство постепенно (за время, большее нулевого) "втягиваться" в работу (доходить до максимального уровня производительности) и постепенно выходить из нее (мозг не может моментально "забыть" о выполненной работе). Свойство инертности необходимо учитывать при планировании и оперативном управлении личной деятельностью, особенно при работе с интеллектоемкими сложными задачами.

Календарно-приоритетное планирование — технология планирования, заключающаяся в разметке времени на периоды, предшествующие критическим срокам (deadlines), и в упорядочении задач внутри этих периодов методом "планирования через приоритеты", т. е. в составлении приоритизированных списков задач для этого периода.

Картина мира — отражение мира на "экране" нашего сознания. Понятие "адекватность картины мира" (соответствие отражения реальности) является одним из ключевых для персонального стратегического планирования.

Картотека, творческая картотека — инструмент управления мыслями, замыслами, интересной информацией (скорее всего не привязанной к точным целям), темами для обдумывания. По мере того как растет роль творческого труда в работе менеджера, повышается и потенциальная польза творческой картотеки. Творческую картотеку как элемент управления местом хаоса в личной информации следует отличать от картотеки контактов, источников информации и т. п. — т. е. хорошо структурированных инструментов управления местом порядка в информации.

Картотечность — принцип организации информации, предполагающий, что каждая единица информации "материализуется" на своем отдельном носителе (карточке бумажной картотеки, заметке Outlook и т. п.). Применение этого принципа позволяет существенно облегчить ориентацию в информации за счет возможности упорядочивать ее произвольным образом. При этом понятие "единица информации" является относительным, неделимым "атомом" информации можно считать разное ее количество в зависимости от специфики функционирования информационной системы.

Карточка проекта. Способ создать простой обзор для по-проектной аналитики: бумажная или электронная карточка (файл, форма и т. п.), в которой фиксируется значимая "тайм-менеджерская" информация по личному проекту. Например цель проекта, сроки исполнения, плановые и фактические расходы времени, результаты, производительность труда и т. п.

Кастомизация методов управления — дифференциация методов управления людьми в зависимости от их склонностей и предпочтений, поиск "индивидуального подхода" к каждому сотруднику. Термин введен нами по аналогии с кастомизацией товаров и услуг, приходящей на смену господствовавшей в XX в. стандартизации.

Классический/постклассический тайм-менеджмент. Классический ТМ, сложившийся в 70-е гг. XX в., можно охарактеризовать жесткостью (негибкостью) предлагаемых систем, акцентом внимания на планирование и структурирование деятельности. В конце XX в. этот подход был подвергнут активной критике как в отечественных, так и в западных работах. Суть критики сводится к неадекватности классических подходов к: 1) непредсказуемости среды, 2) психологии людей, спонтанных и эмоциональных по типу личности. Основным своим вкладом в постклассический тайм-менеджмент автор считает системный подход к созданию технологий работы с хаосом и неопределенностью (как внутренними, так и внешними), являющийся логическим следующим шагом после эмоциональной критики классического тайм-менеджмента, характерной для современных некомпилятивных западных работ в этой области.

Классическое ("жесткое") планирование — составление списка дел, "привязанных" к определенному времени ("хроносу", четко определенному астрономическому времени).

Ключевые области — основные направления деятельности. Схема ключевых областей (как правило древовидная) позволяет создать стратегический обзор деятельности, поддерживать ее гармонию. Аналог ключевых областей у С. Кови называется "ролями" (человек выступает одновременно как "глава семьи", "руководитель" и т. п.)

Командный тайм-менеджмент — дисциплина на пересечении личного тайм-менеджмента и общего менеджмента, рассматривающая вопросы взаимосвязи систем личного тайм-менеджмента работников, не находящихся в отношении подчиненности. То есть командный тайм-менеджмент отличается от корпоративного меньшей возможностью применения инструментов принуждения и большей необходимостью применения инструментов согласования планов.

Контекст — совокупность внешних и/или внутренних обстоятельств, обеспечивающих наиболее благоприятные условия для выполнения какого-либо дела.

Контекстное планирование — структурирование списка дел в соответствии с оптимальными для их выполнения контекстами; отслеживание в ходе деятельности "появления" или "приближения" различных контекстов и выполнение в эти моменты соответствующих дел.

Контроль — создание обзора указателей на личные либо делегированные задачи, позволяющего обеспечить их своевременное исполнение либо заблаговременное стимулирование исполнителя.

Концентрация внимания. На оперативном уровне — сосредоточение психологического внимания на какой-либо задаче; на стратегическом уровне — уделение задаче или проекту значительной доли ресурсов времени.

Концентрируемость задачи во времени — отношение необходимых на выполнение задачи затрат времени к календарной длительности ее выполнения (количеству дней от начала до завершения). Как правило, чем выше "проблемность", интеллектоемкость задачи, тем ниже ее "концентрируемость", так как любым сильным мыслям и нетривиальным решениям требуется некоторое время на "вызревание". Учет концентрируемости задач во времени — один из возможных шагов от механистического планирования к органическому.

Корпоративный тайм-менеджмент. В широком смысле слова — любые комплексные технологии организации деятельности фирмы, тесно связанные с оптимизацией временных ресурсов. Например, управление проектами, тотальное управление качеством. В узком смысле слова — дисциплина на пересечении личного тайм-менеджмента и общего менеджмента, рассматривающая связь личного тайм-менеджмента работников с системой управления фирмой.

Корпоративный стандарт организации времени персонала (КСОВП) — совокупность принципов и правил, регламентирующих вопросы личного и командного тайм-менеджмента сотрудников, а также вопросы взаимодействия личных систем самоменеджмента сотрудников с системой регулярного менеджмента компании. Например стандарт может указывать, какие сотрудники в силу частых командировок, когда их заменяют коллеги, обязаны содержать свой рабочий стол и документы в порядке, и по какой общеизвестной системе должен строиться этот порядок; а какие сотрудники в силу специфики их функций в компании этими правилами не связаны.

КСОВП может воплощаться как в формальных регламентах (в том числе разрабатываемых в рамках системы менеджмента качества по стандартам ISO, включаемых в виде "системы персональных сбалансированных показателей для такой-то должности" в корпоративный Balanced Scorecard и т. п.), так и в любых инструментах организации деятельности. Например, "материальным воплощением" стандарта командного тайм-менеджмента может быть доска, на которую собирающийся куда-либо сотрудник прикрепляет стикер "тогда-то буду там-то", а другие сотрудники имеют возможность прикрепить стикеры "осведомись, пожалуйста, у Иванова из соседнего отдела о том-то", "забери у Петрова для меня такие-то документы" и т. п.

Одним из ключевых элементов КСОВП является формализация языка, которым сотрудники пользуются для организации и координации деятельности. Реальные (из практики юридической фирмы) примеры такой формализации: ""Сегодня" — означает "сегодня до 18:00""; ""В течение недели" — означает "работа должна быть представлена до 15:00 пятницы"" и т. п. Пример из глоссария в корпоративном проекте автора (формулировка — руководителя проекта со стороны заказчика): "Принцип единичности информации. В каждом сообщении должна быть одна мысль, недопустимо составление сообщений, проведение совещаний и т. д. по широкому спектру вопросов. Один вопрос легче решать, передавать, анализировать. Помогает концентрироваться, и решать вопрос, а не трепаться".

Лайф-менеджмент (life-management), самоменеджмент (self-management) — комплексная технология управления собой, управления своей жизнью. Отличие от тайм-менеджмента: тайм-менеджмент в нашем толковании — технология организации (см. статью Организация/управление), создания структуры деятельности, оперирующая абстрактными понятиями (цель, план, ресурсы и т. д.). Самоменеджмент — более конкретная, предметная технология самоуправления, могущая включать в себя, например, "управление эмоциями", "навыки переговоров", и т. п. Тайм-менеджмент можно сравнить с рефлексивными, системообразующими дисциплинами типа тотального управления качеством, реинжиниринга бизнес-процессов, проджект-менеджмента; самоменеджмент — с дисциплинами и техниками общего менеджмента, необходимыми для "наполнения" каркаса, создаваемого системообразующими дисциплинами.

Лестница тайм-менеджмента — модель управления собой, разбивающая личный тайм-менеджмент на три уровня: эффективность (управление сроками, задачами, ресурсами времени, производительностью труда и т. п.), стратегия (определение личной стратегии и долгосрочных целей), философия (определение личных ценностей). Модель позволяет связать мировоззренческий и оперативный уровни в деятельности и управлении личным временем.

Личное время сотрудника. Термин употребляется в контексте темы корпоративного тайм-менеджмента для обозначения индивидуальных ресурсов времени сотрудника. Термин отражает двойственное состояние этого "индивидуального времени": с одной стороны, оно продано работодателю (и в этом смысле термин "личное" условен), с другой — это время остается временем жизни человека, его основным и невосполнимым ресурсом, экономить который у него существуют личные (не связанные с интересами фирмы) причины. Такая двойственность является основой механизма действия ТМ-бациллы, когда интерес сотрудника к экономии времени его жизни приводит к его стремлению более эффективно организовать свое индивидуальное время как работника и, соответственно, стимулировать необходимые для этого преобразования менеджмента на уровне фирмы.

Масштаб (проекта, задачи) — приблизительный (нечетко формулируемый) объем работ по проекту, учитывающий как длительность проекта, так и расходы времени на него. В личной работе удобно различать проекты дневного, недельного и годового масштабов.

Материализация информации — принцип организации личной работы, заключающийся в "вынесении" любой информации на внешние носители (бумажные, электронные, сознание других людей и т. п.) с целью разгрузить внимание и память, направив сэкономленные ресурсы на решение задач, вместо того чтобы тратить их на хранение информации.

"Место хаоса"/"место порядка". Элементы пространства, структурируемого с помощью метода ограниченного хаоса. В "место хаоса" поступает информация ("единицы хранения" и т. п.); по мере снижения полезности хаоса в этой информации выделяются некоторые классы (кластеры, однородные группы), выносимые как элементы в "место порядка". Понятия "место хаоса" и "место порядка" применимы как к материальным объектам и информации, так и к нормам, например возможно выделение "места хаоса" в системе целей, системе управления ресурсами ("10 % бюджета сотрудник имеет право тратить по своему усмотрению на разработки, представляющиеся ему наиболее перспективными") и т. п.

Метод безумной мечты. Заключается в постановке и достижении "безумной", иррациональной, не обоснованной разумными соображениями цели. Позволяет прояснить собственные ценности в условиях отсутствия целей, ясно ощущаемых как "родные", органичные. Механизм действия метода, по всей видимости, состоит в избавлении от навязанных внешним миром целей за счет обращения к иррациональной (не поддающейся на "пропаганду" извне) части собственной личности.

Метод ограниченного хаоса — метод управления, заключающийся в постепенном "выращивании" оптимального уровня порядка с помощью внесения элементов упорядоченности в начальный хаос. Является альтернативой классическому "методу полного упорядочения" (термин наш), предполагающему создание полного порядка ("каждая вещь должна знать свое место") и непрерывное поддержание этого порядка на протяжении деятельности. Метод ограниченного хаоса приложим как к материальным объектам и единицам информации, так и к нормам, т. е. элементам порядка в организации деятельности.

Метод структурирования внимания — метод привязки задач к времени, заключающийся в создании системы структурирования внимания, обеспечивающей появление указателей на задачи "в поле зрения" (приближение их к фокусу внимания) по мере приближения оптимального времени (контекста) для их выполнения. Является альтернативой классическому планированию, предполагающему определять время выполнения задач заранее и не предусматривающему механизмов привязки задач к могущему быть непредсказуемым заранее оптимальному контексту для их выполнения. Метод является технологическим воплощением одного из важнейших концептуальных шагов в тайм-менеджменте: расширения базовой модели времени с управляемого в классическом ТМ хроноса до чрезвычайно актуального в современной непредсказуемой динамично изменяющейся бизнес-среде кайроса.

Метод швейцарского сыра — прием, заключающийся в "выгрызании" из неприятной задачи небольших кусочков, постепенном "подтачивании" неприятной задачи с разных сторон. Автор термина А. Лакейн.

Механистический/органический подходы к планированию — планирование деятельности, исходящее из предположения механистичности ее компонент (можно структурировать, менять местами, уплотнять во времени при необходимости выполнить быстрее) либо соответственно из предположения об органическом характере деятельности (необходимо учитывать внутренние законы ее развития, выделять время на "созревание" результатов и т. п.) Чем выше интеллектоемкость и "проблемность" деятельности, тем более целесообразно применение органического подхода.

Моделирование предельных ситуаций — метод выявления личных ценностей и приоритетов, заключающийся в моделировании, мысленном проживании ситуаций совершения поступка, жизненно важного выбора между взаимоисключающими возможностями.

Модель обмена/иерархическая модель в корпоративном тайм-менеджменте. Иерархическая модель управления временем персонала — классические технологии управления временем, "госплан", централизованное распределение ресурсов времени. Модель обмена — рассмотрение командного и корпоративного ТМ с точки зрения "рыночных" механизмов. Пример из делового журнала: президент компании на входе в кабинет поставил аппарат для проверки пластиковых карт и роздал всем допущенным "к телу" карточки, дающие право находиться в кабинете определенное количество часов в месяц. Таким образом сотрудникам было "делегировано" управление их долей ресурса времени руководителя. Через некоторое время сотрудники начали обмениваться этими картами — начал складываться "рынок" рабочего времени. Таким образом произошел переход от "госплановской" модели распределения времени к "свободному рынку", как правило позволяющему более оптимально распределить ресурсы за счет процессов саморегуляции и обмена "по горизонтали".

Модель согласования/подчинения во "встраивании" личной работы в систему управления фирмой. Модель подчинения — "я продаю свое рабочее время и в рамках проданного времени и оговоренных обязанностей подчиняюсь фирме (в лице руководителя)". Модель согласования — корпорация "Я" и "Фирма Х" заключают договор о сотрудничестве, в рамках которого происходит постоянное взаимосогласование целей и совместных действий обеих высоких договаривающихся сторон". Вторая модель является развитием первой; в отличие от нее учитывает наличие у "винтика", элемента корпоративной иерархии, собственных целей.

Мысли о делах — соображения по поводу изменений в деятельности, по масштабу и характеру не являющиеся ни задачами, ни замыслами проектов. Хранить этот тип информации лучше в органайзере, а не в творческой картотеке, но при этом способы управления приближаются к "картотечным" — наличие для таких мыслей "мест хаоса" в органайзере и т. п.

Мышление, направленное на эффективность (краткая, но несколько неточная замена — "эффективное мышление"). Результат применения хронометража и вообще организации времени, "шестое чувство", позволяющее обладателю отслеживать и ощущать эффективность любых процессов как в личной, так и в окружающей деятельности. После выработки такого мышления неэффективные процессы и действия создают ощущение почти физического дискомфорта. "Эффективное мышление" не только позволяет выявлять неэффективные "участки" деятельности и резервы ее совершенствования, но и побуждает, мотивирует "носителя" это делать.

Мягкие/жесткие привязки (задач к времени; возможное сокращение — "мягкие/ жесткие задачи") — соответственно нечеткие (например, "в конце сентября", "к завтрашнему вечеру", "в ближайшие пару дней") и точные ("25 сентября", "завтра в 18:00", "во вторник") привязки по срокам.

Навязанные цели — цели, принимаемые субъектом за свои, но не соответствующие его реальным ценностям, навязанные внешней средой (ближайшим окружением, социальными стереотипами и ожиданиями и т. п.).

Надцели — абстрактные цели, задающие общее направление движения, но не связывающие субъекта конкретным описанием желаемого результата.

Назначение встречи самому себе — прием, позволяющий выделить время на "обделяемые" высокоприоритетные задачи, связанные с личным развитием. Механизм действия приема основан на том, что договоренности о встречах психологически воспринимаются как более приоритетные по сравнению с другими запланированными делами.

Неоднородность времени — термин для обозначения свойства времени быть благоприятным или неблагоприятным для совершения тех или иных действий. В термине заложена та же условность, что и в термине "управление временем": неоднородно не время, а обстоятельства, задающие благоприятные или неблагоприятные условия для совершения различных действий.

Нечеткий подход к планированию и вообще организации деятельности. Является прямым следствием нечеткой логики (fuzzy logic), дающей математические инструменты работы с нечеткостью ("хотим продавать побольше арбузов" вместо "повысить продажи на 10 % к 15 июня"). В личном тайм-менеджменте нечеткий подход позволяет, например отказаться от привязки задач к жестким срокам ("25 сентября, 15:00") и заменить их на более адекватные жизненным реалиям нечеткие привязки ("примерно в конце сентября"). Технологическим воплощением нечеткого подхода к планированию являются понятия "Масштаб" и "Уровень" задачи, заменяющие "четкие" "Затраты времени/Длительность" и "Срок исполнения".

Важнейшее применение нечеткого подхода в разработке средств организации деятельности — представление о том, что не существует "правильных" способов организации деятельности; что для каждых двух диаметрально противоположных подходов ("планирование/спонтанность", "рациональность/эмоции" и т. п.) можно наметить некую шкалу (типа "регулятора громкости"), на которой противоположности находятся в крайних позициях, а между ними — бесконечное количество оттенков и вариантов, каждый из которых наиболее адекватен тем или иным ситуациям и проблемам. Этот подход позволяет "снять" противоречия между огромным количеством конкурирующих технологий управления и создать системы и методы, интегрирующие достоинства противоположных технологий.

Обзор ("создание обзора", "классический ежедневник не дает достаточного обзора") — представление информации (задач, сроков, справочных данных и т. п.), позволяющее легко видеть всю совокупность значимых элементов и их взаимосвязи; дающее таким образом возможность эффективно принимать решения при просмотре этой информации. В классических источниках (например, пособиях TMI) часто употребляется в сочетании "обзор и контроль (совокупности задач)", при этом имеется в виду не столько "обозримость" задач, как в нашем определении, сколько их структурированность, упорядоченность, возможность найти нужную.

Область ближайшего внимания — область рабочего пространства или органайзера, близкая к фокусу внимания, содержащая дела, "кайрос" для исполнения которых может наступить в ближайшей перспективе.

Область далекого внимания — часть органайзера или рабочего пространства, находящаяся за пределами фокуса внимания и области ближайшего внимания. Содержит задачи, концентрация внимания на которых в ближайшей перспективе не предполагается.

Органайзер — средство фиксации и структурирования целей и задач, привязки их ко времени выполнения. Кроме классических бумажных и электронных органайзеров, возможны нетривиальные варианты, например разграфленный каким-либо содержательным образом лист ватмана на стене, на который прикрепляются стикеры с задачами.

Организационная стратегия фирмы — совокупность основных принципов и целей, касающихся развития и совершенствования системы управления фирмой. Таким образом, если другие стратегии (продуктовая, финансовая, маркетинговая…) регулируют отдельные аспекты деятельности фирмы, организационная стратегия регулирует вопросы организации этой деятельности, являясь, таким образом, "рефлексивной надстройкой" над системой управления фирмой.

Организация/управление. Организация — создание, структурирование некоторого "самодвижущегося", самостоятельно функционирующего объекта (фирмы, системы личной работы, саморазворачивающейся деятельности); управление — влияние на курс его движения, имеющее целью привести объект в нужную точку или по нужной траектории. (Различение по П. Г. Щедровицкому.)

Отделение планирования работы от исполнения — один из постулатов "отцов" научной организации труда (например, Ф. Тейлора), подвергнутый критике П. Друкером, давшим примеры роста эффективности в результате делегирования сотрудникам или коллективам сотрудников права самостоятельно организовывать процесс своей работы. Принцип является крайне важным для рассмотрения темы роли и места тайм-менеджмента (т. е. технологии самостоятельной организации сотрудником своей работы) в менеджменте фирмы.

Отечественная/западная школы организации времени. К основным отличительным признакам отечественной (в широком смысле "бывшего СССР") школы организации времени можно отнести: 1) больший акцент на хронометраж времени по сравнению с планированием, в частности такое know-how как выработка "эффективного мышления" с помощью хронометража; 2) широчайшее применение к задачам личного тайм-менеджмента подходов и методов других дисциплин, не свойственное западным специалистам по тайм-менеджменту, как правило чрезвычайно узко специализирующимся на этой тематике и не способным привлекать к ее развитию другие дисциплины; 3) взгляд на управление личным временем в широком общественном и государственном контексте как на инструмент преобразования людей, бизнеса и общества, а не просто технику управления задачами.

"Отказаться от контроля, чтобы добиться контроля" — принцип, сформулированный Питерсом и Уотерменом, состоящий в отказе от контроля за процессом с целью получения контроля за результатом (уверенности в его появлении за счет того, что вы не стесняли свободу и инциативу сотрудников, осуществляющих процесс).

Правильность действий — их соответствие правилам. Некорректно употребляемый термин "правильно" — любимый (и достаточно вредный) кумир менеджеров, происходящий из смешения "научной" ("каковы вещи "на самом деле"?") и "инженерной" ("как оптимально действовать с вещами для достижения нужных результатов?") реальностей, что приводит к представлению о существовании "правильных" и "неправильных" способов действия. Более корректным является применение термина "грамотные" действия; термин "правильные" уместен в тех и только в тех случаях, когда существуют правила (например можно "правильно" или "неправильно" заполнить форму заказа, но нельзя "правильно" или "неправильно" сформулировать миссию фирмы).

Персональная миссия, декларация о личной миссии (personal mission statement) — инструмент личного стратегического позиционирования и планирования, аналогичный миссии фирмы. Краткая декларация субъекта, формулирующая и выражающая его уникальное место в мире, основную задачу в жизни.

Персональное "корпоративное управление" — расстановка приоритетов с помощью определения основных "держателей акций" "персонального ЗАО" и моделирования их "голосования" при принятии какого-либо решения.

Персональное оперативное управление — совокупность технологий, обеспечивающих реализацию решений в личной работе. Включает методики самомотивации, управления рабочей нагрузкой и т. п.

Персональное стратегическое планирование — совокупность технологий построения моделей личной деятельности и ее взаимосвязей с окружающей средой, обеспечивающих обозримость и управляемость деятельности. Включает методики обзора, принятия решений, расстановки приоритетов, формулирования ценностей, целеполагания, бюджетирования и планирования времени и т. п.

Персональное "тотальное управление качеством" — подход к налаживанию "регулярного менеджмента" в личной работе, как и TQM в управлении фирмой, акцентирующий внимание на качестве продукта, и стремящийся обеспечить это качество комплексом мер, включающих формализацию и стандартизацию деятельности, ее непрерывное совершенствование и т. п. "Клиентами", "потребителями" продуктов личной работы, обеспечение качества для которых ставится во главу угла, в данном случае выступают все, с кем субъект взаимодействует и кого касается его умение грамотно организовывать свою работу и "состыковывать" ее с деятельностью других людей.

Персональный информационный менеджер (PIM) — программа для структурирования информации в личной работе, как правило позволяющая создавать удобный обзор единиц информации, контекстный поиск по ключевым словам и т. п. Информационный менеджер может быть самостоятельной программой (например TheBrain) либо совмещенной с органайзером (например, MS Outlook).

Персональный реинжиниринг — критическое рассмотрение деятельности и поиск более эффективных способов ее осуществления, аналогичный реинжинирингу бизнес-процессов (BPR) в "большом" менеджменте.

Персональный управленческий учет — совокупность технологии получения и анализа информации о личной работе и личной эффективности, необходимой для принятия решений. Включает хронометраж времени, количественную фиксацию результатов деятельности, построение различных коэффициентов и т. п.

Пинарик (календарик-пинарик; от слова "пинать") — календарь года, в котором ежедневно вычеркивается проходящий день. Является способом "материализации" времени, привлечения внимания к его ограниченности. Автор метода и термина — участник ТМ-сообщества Дмитрий Литвак.

Планирование/привязка задач ко времени. Планирование предполагает создание модели будущих действий (как правило, в форме их последовательности с привязкой к более или менее точному времени исполнения) и максимальное следование этой модели. Привязка задач ко времени — более широкое понятие, включающее в себя способы реагирования на неожиданно возникающие обстоятельства, в частности — технологии выбора в ходе деятельности оптимального времени выполнения для задач, по своей специфике ни к какому точному времени (заранее) не привязанных.

"Планирование через приоритеты" — технология планирования, заключающаяся в составлении списка дел на период и упорядочении их по приоритетности, с целью последующего выполнения в порядке убывания приоритетов.

"Плановое время"/"время становления" — время, являющееся базовым для, соответственно, механистического и органического подходов к планированию. Э. Шейн, автор различения этих типов времени, приводит пример: "…биолог будет исходить из того, что ребенок должен вынашиваться в течение девяти месяцев, менеджер же будет настаивать на сокращении этого срока до шести месяцев, обусловленном экономическими интересами компании". В примере биолог мыслит в терминах "времени становления", менеджер — "планового времени".

Поглотители времени — обстоятельства (люди, задачи, особенности внешней среды и т. п.), приводящие к неэффективной трате времени. Важно понимать, что как определение эффективности использования времени, так и отнесение каких-либо обстоятельств к поглотителям, является субъективным и зависящим от системы ценностей конкретного лица, анализирующего свою деятельность.

Подходы "сверху вниз" и "снизу вверх" в корпоративном тайм-менеджменте (вариант: "системная" и "человеческая" "сюжетные линии" в методах корпоративного тайм-менеджмента). Подход "сверху вниз" — оптимизация систем управления с целью более эффективного использования времени сотрудников. Подход "снизу вверх" — вдохновление сотрудников на управление личным временем, "цепляющее" за личный интерес (ограниченность времени жизни) и постепенно приводящее к предпринятию сотрудниками самостоятельных усилий по оптимизации корпоративных схем деятельности и управления.

Полезность хаоса/полезность порядка — условные показатели суммарных выгод и потерь, которые несет, соответственно, сохранение хаоса либо создание порядка в рассматриваемом пространстве.

Поступок — выбор по жизненно важному вопросу между взаимоисключающими альтернативами (обстоятельства не допускают компромисса между ними). Поступок является основным способом реализации, предъявления ценностей (в отличие от декларирования, провозглашения).

Предъявление ценностей — проявление в деятельности реальных, а не декларируемых, ценностей, происходящее при совершении поступков, т. е. необратимых жизненно важных выборов.

Привычка побеждать — навык, являющийся результатом выработки "чувства уверенного победителя", не описанный в классических руководствах по тайм-менеджменту, являющийся одним из технологических проявлений перехода в тайм-менеджменте от технологий организации к технологиям борьбы. Автор термина — участник ТМ-сообщества Андрей Томилин.

Приоритизация (совокупности задач) — упорядочение задач (дел, проектов.) по приоритетности. Взаимодополнительна к гармонизации.

Привязка — договоренность или событие (как правило жестко "привязанное" к определенному времени), создающее пространственные и временные ограничения при планировании. Пример использования и отличия от плана: "Мои привязки в конце мая — ТМ-клуб 27.05 в Москве и корпоративный семинар 29.05 в Омске. Исходя из них, мы можем строить планы проведения семинара в Архангельске".

Приказ — инструмент самоуправления, задающий ограничение на процесс деятельности, как правило не связанное с конкретными проектами или целями. Например "перестать курить".

Принцип "первое — вперед" (Put first things first). Простой и удобный способ повысить совокупную полезность деятельности: выполнение наиболее приоритетных задач в первую очередь. Может действовать как на стратегическом, так и на оперативном уровнях деятельности (например, порядок выполнения проектов в течение года; порядок обсуждения вопросов на совещании). Принцип сформулирован С. Кови в работе "Семь привычек высокоэффективных людей".

Приоритеты — критерии, влияющие на определение сравнительной важности задач, и, соответственно, на выбор при наличии между ними "конфликта интересов", обусловленного ограниченностью ресурсов.

Прожективный ("платонический")/непрожективный подходы к организации деятельности. В прожективном подходе делается акцент на исполнение некоторого разработанного до осуществления деятельности проекта, на "подгонке" деятельности под этот проект; в непрожективном — на отслеживании естественных закономерностей развития деятельности, присоединении к тенденциям ее развития, гибком реагировании на представляющиеся возможности. Прожективный подход наиболее уместен в задачных ситуациях и в ситуациях организации более или менее косных, малоподвижных объектов; непрожективный — в проблемных ситуациях и в ситуациях борьбы, неопределенности, высокой непредсказуемости среды.

Проект — совокупность действий, ограниченная во времени и имеющая целью создание некоторого уникального продукта. В личной работе проекту можно противопоставить регулярно повторяющуюся задачу, результат решения которой не уникален.

Проектная/функциональная система целей. "Функциональная" система целей (по аналогии с функциональной системой управления фирмой) — принятый в классическом тайм-менеджменте способ структурирования деятельности, при котором она разбивается на ключевые области; в них ставятся цели; цели разбиваются на задачи и мероприятия. "Проектная" система целей предполагает разделение модели деятельности на абстрактный (ключевые области, надцели, "дерзкие цели") и конкретный (задачи, проекты) уровни, не находящиеся в жесткой взаимосвязи (проекты вносят вклад в достижение надцелей, движение в задаваемом ими направлении, но не являются элементами декомпозиции надцелей).

Проектная/функциональная аналитика. В классических технологиях хронометража анализ показателей осуществляется, как правило, за период, например за месяц — такую аналитику уместно назвать функциональной. Проектная (либо "попроектная") аналитика является одной из технических реализаций проектного подхода к личной работе и заменяет показатели "за период" показателями "по проекту". Например, не доля таких-то расходов времени в бюджете времени за месяц, а доля в расходах времени на проект; результаты не за период, а достигнутые в проекте и т. п.

Производительность (в классическом употреблении: "производительность труда") — "результат делить на время" — показатель результативности процесса в единицу времени.

"Производство"/"удовлетворение потребителя"/"реализация ценностей" — последовательно сменяющие друг друга принципы организации деятельности бизнеса, находящиеся в отношении "предыдущее является одной из подзадач, частных случаев последующего". Последний подход предложен автором и переносит в деятельности фирмы акцент с удовлетворения потребностей клиента на реализацию ценностей собственника бизнеса. "Технологическим воплощением" первого подхода является классическая научная организация труда, второго подхода — тотальное управление качеством, третьего подхода — (тотальное) управление временем.

Рабочий "запой" — неосознанно или сознательно организованное многочасовое (или многодневное) "погружение" в задачу. Оптимально при решении задач, связанных с созданием сложных систем, поскольку расходы на истощение организма окупаются экономией времени на "раскачке", которая при работе со сложными системами и проблемами занимает значительное время (сложная проблема требует высокой степени "втянутости" в процесс решения, втянутости как рациональной, с точки зрения "пропитанности" мозга информацией, так и психологической, с точки зрения мотивации на преодоление возникающих по пути объективных и субъективных препятствий).

"Разгребание завалов" — выполнение накопившихся незаконченных дел (как правило, незначительных). Регулярное проведение этой процедуры является своеобразным перенесением метода ограниченного хаоса с управления информацией на управление деятельностью ("местом хаоса" в данном случае являются периоды, в которые завалы накапливаются, "местом порядка" — периоды их разгребания). Помимо экономии времени и усилий на поддержании порядка (в качестве которого в данном случае выступает отсутствие "завалов") метод позволяет облегчить выполнение неприятных или неинтересных дел за счет их уничтожения не поодиночке на протяжении всей деятельности, а большими группами — в четко определенные моменты "разгребания завалов".

Режим деятельности — определенный ее тип, характер, объединяющий некоторую систему норм, стереотипов, типовых действий и т. п. Например, "Иванов сейчас работает в режиме аврала", "фирма в связи с требованиями кредиторов живет в режиме военного времени", "после двух месяцев пребывания в режиме проектного "напряга" крайне необходимы две-три недели послепроектного "отходняка" для восстановления сил".

Концепция режимов позволяет от представления о стабильной и постоянной корпоративной культуре ("плановой", "предпринимательской", "демократической", "авторитарной" и т. п.) перейти к управлению "переключениями" "текущей корпоративной культуры" в зависимости от актуальных на соответствующий момент задач.

Редлайн — внутрикорпоративный "критический срок", задающий резерв по времени между "приемкой" продукта внутри компании и моментом его передачи заказчику (дедлайном). (Термин введен в широкое употребление Николаем Павленко, управляющим партнером компании "Георг Консалтинг", в докладе на секции "Корпоративный тайм-менеджмент" Первой межрегиональной конференции "Тайм-менеджмент: от личной эффективности к развитию бизнеса", проведенной ТМ-сообществом 18–19 апреля 2003 г. в Москве.)

Резервы (в планировании) — запасы по срокам и ресурсам, закладываемые при планировании. Чем выше непредсказуемость ситуации и ниже вероятность осуществления первоначального плана, тем выше должны быть резервы, закладываемые в план. Популярный пример резервов по ресурсу "время": "планировать не более 60 % рабочего дня"; резервов по сроку и бюджету: "умножай плановый бюджет проекта на два, плановые сроки — на три, получишь реальные цифры как все произойдет" (народная мудрость проджект-менеджеров).

Резервы (эффективности) — потенциальный прирост эффективности, который можно получить при совершенствовании процесса. Автор предлагает принять за аксиому утверждение, что резервы эффективности существуют всегда ("Everything has room for improvement", все может быть усовершенствовано). Задача субъекта, совершенствующего систему, состоит в том, чтобы выбрать направления приложения усилий (процессы, элементы системы), которые дадут наибольший прирост эффективности.

Результативность/способность производить результаты (Productivity/Productivity Capability) — одно из важнейших различений в тайм-менеджменте, позволяющее создать в деятельности баланс между получением результатов ("золотые яйца", которые несет курица) и созданием будущей способности их производить ("кормежка курицы"). Термины и аналогия принадлежат С. Кови. Это различение можно сопоставить с различением "Функционирование/развитие", позволяющим от оперативных терминов перейти к более философским.

Ресурсно-календарное планирование — технология планирования и бюджетирования расходов времени, заключающаяся в "раскройке" бюджета времени, представленного в виде поля (дни по горизонтали, часы по вертикали), с учетом календарных привязок (deadlines) и приоритетности задач (на более приоритетные ресурс времени "выкраивается" в первую очередь). При этом ресурсно-календарный график задает не время выполнения задач в течение дня, но количество времени, которое необходимо на них выделить, являясь таким образом скорее инструментом бюджетирования времени, чем планирования. График является примером перенесения в личную работу инструментов управления проектами (календарного и ресурсного графиков, объединенных в один график), упрощенных с учетом отличий организации личной работы от корпоративной деятельности.

Ресурсы — измеримые, организуемые, управляемые материальные и нематериальные "субстанции", необходимые для достижения целей. К наиболее универсальным ресурсам, могущим выступать в качестве "универсального эквивалента", мерила при обмене, можно отнести время, деньги, информацию, энергию.

Рефлексия ("отражение") — взгляд на себя и свою деятельность "со стороны", анализ своей деятельности и поиск способов ее совершенствования. Центральный процесс для системы личного тайм-менеджмента; большинство ТМ-техник являются конкретизацией, практической реализацией философского понятия рефлексии.

Решение — выбор между несколькими различными вариантами действия. Принятие решения — поиск оптимального варианта из имеющихся альтернатив. Реализация решения — осуществление избранного варианта действия.

Сильные цели — цели, не навязанные субъекту социумом, ярко выражающие его индивидуальность, прочно базирующиеся на его ценностях; в результате — хорошо мотивирующие на активные действия по их достижению.

Система структурирования внимания — система организации, структурирования задач, основанная на разделении рабочего пространства или органайзера на три основных области внимания и позволяющая вводить задачи в поле зрения (приближать к фокусу внимания) при приближении "кайросов", благоприятных контекстов для их выполнения.

Скользящее планирование — технология планирования, предполагающая после прохождения определенного этапа деятельности изменять планы на будущее, "отдаляя" их границу на длину пройденного этапа. Например, ежегодно составлять план на ближайшие 5 лет. При этом, как правило, детальность планов уменьшается пропорционально "удаленности" соответствующего периода от точки планирования.

Скользящее проектирование — технология проектирования, предполагающая "запараллеливание" процессов проектирования и создания продукта, т. е. изменение проекта (в том числе его уточнение, углубление проработки деталей) по мере произведения и осмысления очередных произведенных шагов по созданию продукта. Является альтернативой классическому подходу к проектированию, при котором предполагается сначала разработка полного подробного проекта и затем его воплощение. Скользящее проектирование более адекватно проблемным ситуациям и является по понятным причинам более ресурсоемкой технологией, чем обычное проектирование. Дополнительные затраты ресурсов при этом являются "платой за понимание", за уточнение картины мира, происходящее в ходе создания продукта. (Термин "скользящее проектирование" автор не встречал, но предполагает существование аналогов.)

Слоновая задача — задача, которую невозможно выполнить сразу и каждый маленький шаг в выполнении которой не дает заметного результата. Типичный пример — изучение иностранного языка. Типовой способ решения — "разрезать" слона на измеримые, доступные ежедневному поеданию "бифштексы". Термин Time Manager International.

Стратегическое самоопределение, стратегическое позиционирование — элемент персонального стратегического планирования, "отвечающий" за определение ключевых аспектов личной стратегии (базовые ценности и приоритеты, личная миссия), на основе которых строится прогнозирование и планирование.

Тайм-шит (time-sheet) — листок для учета затрат времени.

Тайм-менеджер — человек, осознанно и ответственно строящий свою жизнь, ставящий осмысленные цели и достигающий их, вместо того чтобы бездумно "плыть по течению".

Творческая лень — состояние лени, отличающееся осознанностью применения, высоким удовлетворением от процесса (отсутствием чувства вины) и высокими творческими результатами. Творческую лень наиболее эффективно применять после "загрузки" подсознания информацией по небанальной проблеме с целью дать ему возможность в спокойных и благоприятных условиях "родить" решение.

"Текучка" — повседневные, рутинные, текущие задачи; каждая, как правило, незначительна по объему затрат времени и по получаемому результату. В совокупности эти задачи имеют свойство разрастаться в объеме, занимая львиную долю времени и отнимая огромное количество нервной энергии. Противоположность "текучке" — проектные, инновационные задачи, позволяющие выводить деятельность на качественно новый уровень.

ТМ-бацилла (бацилла эффективности) — совокупность рациональных и эмоциональных представлений и установок относительно времени и эффективности, "забрасываемая" в организацию, "прививаемая" к корпоративной культуре и создающая в ней аналог того, что в личной работе называется "мышлением, направленным на эффективность", т. е. стремление к повышению эффективности, "прошитое" в мышление людей, а не просто заложенное в формальные процедуры.

Механизм действия ТМ-бациллы — создание начального интереса к рациональному управлению личным (невосполнимым и весьма ограниченным) временем, что приводит к пониманию людьми необходимости оптимизировать корпоративные процедуры и схемы деятельности, а также к самостоятельной работе людей в этом направлении без давления "сверху". Термин "ТМ-бацилла" восходит к "организационно-трудовой бацилле" отечественного классика организации труда А. К. Гастева, стыкуясь с его концепцией "трудовой установки", стремления развивать и совершенствовать деятельность, которую необходимо прививать рабочему, помимо обучения четкому исполнению стандарта ("инструкционной карточки").

Удача — достижение высокого результата, обусловленное благоприятным стечением внешних обстоятельств, не зависящих от наших воздействий.

Указатель на задачу — любой носитель информации, кратко и емко напоминающий о задаче. Может существовать в электронном виде (например, запись в файле, задача или заметка в Outlook) либо в виде материального объекта (стикер, записка и т. п.) Частный полезный случай — указателем на задачу является предмет, ее "содержащий" (папка с документами, положенная на видное место; e-mail, скопированный в папку "Сделать в течение недели").

Управление вниманием, структурирование внимания. Создание такой структуры процесса работы или структуры рабочего пространства, которые позволяют оптимально распределять ресурсы внимания (т. е. емкость сознания и предсознания). Значимые для управления вниманием аспекты структурирования процесса работы: количество и частота переключений внимания, характер разнообразия решаемых задач. Наиболее общий способ оптимизации расходов внимания: мелкие дела группировать в блоки по характеру (телефонные звонки) или по смыслу (проект А); крупные дела чередовать, предоставляя сознанию отдых через смену ощущений. Значимые аспекты структурирования рабочего пространства: наличие ярко выраженных фокуса (центра) внимания, пространства близкого внимания (как правило оптимально нахождение в нем 7 ± 2 объектов), прочего пространства (находящегося за пределами внимания).

Управление временем, организация времени, тайм-менеджмент — комплексная технология организации деятельности, акцентирующая внимание на необратимости времени. Такое понимание является более широким, чем классический взгляд на тайм-менеджмент как технологию управления ресурсом времени, задачами, сроками и т. п. Аналогия: "Тотальное управление качеством" — комплексная технология организации деятельности, акцентирующая внимание на качестве.

Управление личным временем как управление фирмой — подход к организации личной деятельности, сравнивающий человека с фирмой (корпорация "Вы", "Персональное ЗАО") и переносящий на управление собой все методы, известные в общем менеджменте. Этот подход эпизодически проявляется во многих работах 90-х гг.; в нашей работе, по всей видимости, впервые положен в основу построения системы личного тайм-менеджмента и изложен комплексно. Некоторые реализации подхода: персональный управленческий учет (хронометраж, анализ личной эффективности); персональное стратегическое планирование (жизненные цели, "маркетинг" — ориентация на рынке труда); персональное корпоративное управление (баланс интересов между различными "акционерами" — семьей, работой, личным развитием и т. п.); персональный Human Resource Management (самомотивация, управление рабочей нагрузкой, борьба с ленью); персональное управление проектами и т. п.

Управление через картины мира — изменение деятельности сотрудников через воздействие на стереотипы и другие элементы их картины мира, т. е. на модели, на основе которых сотрудники принимают решения. Является альтернативой привычному многим менеджерам исправлению, корректировке результатов деятельности сотрудников, воздействием не на результаты, а на механизм создания сотрудниками этих результатов. Пример: предложение сотруднику в явном виде сформулировать критерии, на основе которых он принял решение, и дополнение этих критериев другими, совершенствующими имеющийся в картине мира сотрудника механизм принятия решений такого типа.

Уровень ("уровень проекта — недельный"; "проект относится к недельному уровню планирования") — приблизительная (нечетко формулируемая) близость проекта к фокусу стратегического внимания. В личной работе удобно различать проекты дневного (выполнить в ближайшие 1–3 дня), недельного (выполнить в ближайшие 1–3 недели) и годового (выполнение за пределами ближайшего месяца) уровни.

Успех — достижение высокого результата, обусловленное как высокой эффективностью наших действий, так и удачным стечением обстоятельств.

Учебный органайзер — инструмент обучения тайм-менеджменту, состоящий из органайзера (набора готовых ТМ-бланков и пустографок) с распределенными в нем теоретическими блоками и практическими заданиями на несколько недель самостоятельного обучения тайм-менеджменту. Позволяет достигнуть более высокой "внедряемости" ТМ-методов, за счет распределения практических упражнений по времени, их основанности на реальном, а не учебном материале, а также за счет наличия готового прототипа системы личной работы в виде органайзера.

Фокус внимания — область органайзера или любой его части (при этом в качестве "органайзера" может выступать рабочее пространство), в которой сосредоточены указатели на задачи, на которых необходимо концентрировать внимание в данный момент времени.

Функционирование/развитие — два основных режима осуществления деятельности, соответственно стабильного, предсказуемого получения известных результатов и нестабильного, трудно предсказуемого, скачкообразного выхода деятельности на новый качественный уровень.

Хаос/порядок. Значимыми для темы управления личным временем признаками хаоса являются непредсказуемость, спонтанность, случайность, самодвижение реальности по заложенным в ней законам, не стесненное внешним структурированием со стороны действующего человека. Исследовательской темой для личного тайм-менеджмента остается тесная связь хаоса с необратимостью времени, раскрытая в работах И. Пригожина и Г. Хакена.

Хронос/кайрос — линейное, измеримое, "астрономическое" время/"уместное", "подходящее" время, удачный момент для совершения каких-либо действий. В отечественной литературе "кайрос" часто расшифровывают как "психологическое время", что является одним из возможных частных случаев "уместного" времени, но ни в коем случае не исходным значением классического древнегреческого термина.

Хронометраж — один из ключевых методов тайм-менеджмента — фиксация расходов личного времени (либо других значимых количественных или качественных признаков деятельности), дающая материал для анализа и принятия решений. Классический аналог термина — "фотография рабочего дня" — отличается тем, что производилась как правило внешним наблюдателем; при самостоятельной фиксации времени — "самофотография".

Цели — более или менее четкие описания желаемой конечной ситуации (результата, продукта действий). В классическом ТМ "каноническими" считаются SMART-цели — цели, удовлетворяющие критериям "конкретные, измеримые, достижимые, реалистичные, привязанные к точному времени".

Ценности — базовые мировоззренческие установки человека, определяющие его выбор в различных ситуациях.

Центр кристаллизации ТМ-темы в компании — группа энтузиастов ТМ-тематики, могущая как принадлежать одному "пилотному" подразделению, так и состоять из сотрудников разных подразделений, объединенных на проектной основе. Формирование такой группы является одним из этапов распространения ТМ-бациллы в компании. В методологии инновационного консультирования В. С. Дудченко аналогичная группа, являющаяся основным проводником организационных преобразований, называется "инновационным ядром".

Чек-лист (checklist) — список пунктов для выполнения, товаров для покупки, параметров конечного продукта при постановке задачи и т. п. Чек-лист является наиболее простым и удобным воплощением любых стандартов управления, позволяющим не упускать значимых элементов осуществляемого действия.

Чистка, отсев лишнего — технология, взаимодополнительная к расстановке приоритетов. Если расстановка приоритетов имеет целью сконцентрировать усилия на главном, чистка позволяет предварительно избавиться от явно избыточного (навязанного извне, устаревшего, потерявшего актуальность, выполняемого по привычке и т. п.).

Шкала принуждения — последовательность внедрения новых методов деятельности, "неосознанное непринуждение — осознанное непринуждение — осознанное принуждение — неосознанное принуждение", разработанная автором по аналогии с известной в психологии "шкалой научения" (от неосознанного незнания к неосознанному знанию). Второй этап шкалы соответствует "засеву ТМ-бациллы", третий — внедрению корпоративных ТМ-стандартов, четвертый — укорененности принципов эффективной работы в корпоративной культуре фирмы, в общепринятых стереотипах и "обычаях делового оборота", "неосознанно принуждающих" сотрудников к применению эффективных способов действия.

Эпитафия как метод личного стратегического планирования — определение личных ценностей, жизненной миссии и "программы", с помощью написания предполагаемой эпитафии самому себе, подводящей основные итоги жизни. Другой вариант метода — представить себе содержание надгробных речей родственников, друзей, коллег и т. д. на собственных похоронах.

Эффективность — "результат делить на затраты", показатель рациональности организации процесса с точки зрения "окупаемости" затрат на него.

 

Технология корпоративного ТМ-обучения

"Время — деньги" — известная истина? XXI век поставил эту истину под сомнение. Время — дороже денег, время — важнее денег. Быстрота реакции на изменения рынка становится важнее оптимизации финансовых затрат. При этом время, в отличие от денег, нельзя накопить, это невосполнимый ресурс. Как максимально эффективно распорядиться этим ресурсом?

Современные корпоративные ТМ-решения

Консалтинговая компания "Организация Времени", единственная на российском рынке специализирующаяся исключительно на тайм-менеджменте, предлагает Вашему вниманию эффективные решения в области управления временем:

• ТМ-семинары по методике Г. А. Архангельского, ведущего отечественного эксперта в области управления временем. Авторские методы управления временем в условиях хаоса, неопределенности, невозможности "распланировать" непредсказуемое будущее.

• "ТМ-школа" — уникальный курс дистанционного ТМ-обучения на базе авторской методики "Учебный органайзер". Пособие с четкими пошаговыми заданиями на 4 недели самостоятельной работы и консультационная поддержка опытных тренеров; интеграция с очными сессиями обучения.

• Корпоративная методика внедрения тайм-менеджмента. Разработка корпоративных ТМ-стандартов; бумажных и электронных органайзеров, оптимизированных под Ваши потребности; при необходимости подготовка корпоративного ТМ-тренера.

Наши технологии используют современные динамично развивающиеся компании, входящие в число лидеров в своих секторах рынка. По Вашему запросу мы вышлем подробную информацию о проектах и отзывы клиентов, а также бесплатные анкеты диагностики командного тайм-менеджмента.

Основные этапы корпоративного ТМ-проекта

• Этап 1. Постановка задачи. Определяется формат обучения, способы мотивации сотрудников, виды обратной связи для сотрудников и руководства. Проводится вводная ТМ-диагностика, позволяющая построить профиль командного и корпоративного тайм-менеджмента и количественно оценить результаты обучения.

• Этап 2. Обучение сотрудников тайм-менеджменту. Наиболее эффективно сочетание очных и заочных форм обучения. Стандартный вариант:

— вводный семинар-тренинг: методы повышения личной эффективности и элементы командного тайм-менеджмента;

— обучение по программе "Школа тайм-менеджмента" с индивидуальным консультированием сотрудников по e-mail и обратной связью руководству;

— завершающий семинар-тренинг: работа над итогами обучения, оформление выработанных командных договоренностей и ТМ-стандартов.

• Этап 3. Оценка результатов обучения: проведение заключительной ТМ-диагностики. При необходимости: разработка и внедрение форм контроля исполнительской дисциплины для топ-менеджеров, бланков эффективной организации рабочих процессов, регламентов ТМ-аттестации сотрудников и т. п.

Основные результаты ТМ-обучения

• Повышение эффективности использования рабочего времени, более высокая удовлетворенность работой и мотивация сотрудников.

• Выработка единых методов планирования и организации деятельности, что создает предсказуемость и надежность в командной работе, повышает исполнительскую дисциплину.

• Сокращение длительности стандартных бизнес-процессов, что усиливает конкурентные позиции в новой экономике, где время дороже денег.

Наши координаты:

ООО "Организация Времени":

• 119180, Москва, ул. Большая Полянка, д. 7/10, стр. 3, оф. 402.

Тел. (095) 518-54-15, тел./факс 950-83-85.

Мы ответим на ваши вопросы по e-mail: [email protected], [email protected].

Подробные программы семинаров, отзывы участников обучения: .

 

Отзывы корпоративных клиентов

Департамент информатизации ОАО РАО "ЕЭС России" благодарит компанию "Организация Времени" за успешно осуществленный проект внедрения тайм-менеджмента на базе Microsoft Outlook. Сотрудники и руководство Департамента отмечают более эффективное использование рабочего времени за счет применения контекстного планирования. Существенно снизилась вероятность "потери" каких-либо задач или их несвоевременного выполнения. Комфортный обзор всех задач в Outlook, возможность настроить этот обзор "под себя" дают ощущение управляемости ситуации, позволяют снизить стресс и напряженность в авральных ситуациях. Система отслеживания договоров в Outlook позволила зафиксировать средний срок их согласования и наметить организационные меры, позволяющие этот срок сократить.
Селютин А. В., замдиректора Департамента информатизации. ОАО РАО "ЕЭСРоссии"

Результаты проекта: удобные настройки календаря, контроль этапов подготовки встреч; гибкость и удобство системы контроля поручений Председателя совета директоров; эффективная отчетность по всем задачам и проектам; подконтрольность задач, уверенность в их своевременном исполнении.
Фаритов Э. Д., директор по развитию, Группа "Русский Стандарт"

Компания "Русский Алюминий" выражает искреннюю признательность коллективу компании "Организация Времени" за участие в наших совместных проектах. Вы продемонстрировали высокий профессионализм, понимание потребностей бизнеса и очевидную готовность реализовать поставленные нашей компанией задачи. Выражаем признательность за участие в проекте диагностики и настройки тайм-менеджмента на базе Outlook для ряда наших подразделений.
Плетнев П. А., директор Корпоративного университета, "РУСАЛ"

Тренинги-семинары, которые проводит компания "Организация Времени", открывают для участников новый подход ко времени как невосполнимому ресурсу; позволяют соотнести реальный ход событий и жизненные цели; увидеть простые инструменты оптимизации рабочих процессов и личной эффективности. Благодаря личному энтузиазму тренеров и заинтересованности в результатах внедрения ТМ-инструментов, сотрудники получают не только знания на тренингах-семинарах, но и консалтинговое и посттренинговое сопровождение, специально разработанные методические материалы.
Сушкова Ю. А., директор Корпоративного Университета, "Вимм-Билль-Данн"

Тренинги по Управлению Временем, в авторской разработке Глеба Архангельского, были проведены подготовленной им командой тренеров7 на высоком профессиональном уровне. Все обучающиеся на тренинге сотрудники отмечают, что полученные знания и навыки помогут им эффективно выполнять свою работу.
Мельникова Я. В., руководитель отдела обучения и развития, PricewaterhouseCoopers

Контактные координаты клиентов предоставляются по запросу.