Представьте себя толстой и счастливой лабораторной крысой. В один прекрасный день человеческая рука в перчатке аккуратно вытаскивает вас из коробки, которую вы называете своим домом, и помещает в другую, менее удобную, внутри которой находится лабиринт. Будучи по своей природе любопытной, вы начинаете путешествовать по нему, заинтересованно потряхивая усами. Вы быстро обнаруживаете, что некоторые части лабиринта окрашены в черный цвет, а другие — в белый. Вы направляетесь в сторону белой части. Ничего не происходит. Затем вы сворачиваете на черную сторону и чувствуете ощутимый удар тока, проходящий через ваши лапы.

Каждый последующий день вас помещают в совершенно разные лабиринты. Опасные и безопасные зоны постоянно меняются местами. Меняются и цвет стен, и сила тока. Иногда сектора, где вы получаете не очень сильный удар током, окрашены в красный цвет. А иногда стены секторов, где вы испытываете наиболее болезненные ощущения, разрисованы крупными кругами. Иногда безопасные зоны окрашены в черные и красные квадраты, напоминающие шахматную доску. Каждый день ваша работа состоит в том, чтобы научиться двигаться по лабиринту, выбирая самые безопасные пути и избегая ударов током (награда за приобретаемый вами навык как раз состоит в том, что вы не получаете болезненных ощущений). Насколько успешно вы справитесь с заданиями?

Более ста лет назад психологи Роберт Йеркс и Джон Додсон провели множество вариаций этого эксперимента в попытках понять две вещи, связанные с крысами: насколько быстро они способны учиться и (что еще более важно) в какой степени электрический ток способствует ускорению процесса обучения. Можно легко предположить, что по мере усиления силы удара будет расти и степень мотивации крыс к учебе. Если удары оказываются не очень сильными, то крысы могут просто слоняться по лабиринту, время от времени испытывая неудобство от случайного соприкосновения с током. Однако ученые считали, что по мере нарастания напряжения и связанного с ним дискомфорта крысы будут чувствовать себя в большей опасности, а следовательно, будут больше мотивированы к тому, чтобы быстрее научиться избегать неприятностей. Йеркс и Додсон также предположили, что крысы будут учиться быстрее всего, когда по-настоящему захотят избежать болезненных ощущений.

Мы склонны достаточно быстро делать предположение о связи силы воздействия и способности к улучшению нашей работы. Кажется вполне разумным, что чем больше мы мотивированы что-то сделать, тем упорнее движемся к своей цели, и рост наших усилий, вне всякого сомнения, приближает нас к ней. Именно в этом отчасти и состоит смысл огромных бонусов, выплачиваемых фондовым брокерам и СЕО компаний, — предложенный людям огромный бонус мотивирует их к высококачественной работе.

***

Иногда наше интуитивное мнение о связях между мотивацией и результатом (и в более общих выражениях — нашим поведением) является точным, но порой реальность и интуиция не уживаются друг с другом. У Йеркса и Додсона одни результаты экспериментов соответствовали ожиданиям, а другие нет. Когда удар был не особенно сильным, мотивация крыс оказывалась низкой, вследствие чего процесс обучения происходил медленно. При ударе средней силы крысы были более мотивированы к тому, чтобы уяснить правила лабиринта, и процесс обучения происходил быстрее. До этого момента результаты эксперимента вполне соответствуют нашим интуитивным представлениям о связи между мотивацией и результатом.

Однако тут и начинается неожиданное: когда болезненный шок становился особенно сильным, результаты крысиной «учебы» ухудшались! Разумеется, нам сложно понять логику мышления крыс, но, по всей видимости, когда интенсивность удара становилась максимальной, они просто не могли сконцентрироваться на чем-либо еще, кроме страха перед очередным болезненным ударом. Парализованные этим страхом, они никак не могли запомнить, какие части лабиринта являются для них безопасными, а какие нет. И соответственно, не могли понять, каким образом структурирована окружающая их реальность.

Приведенный ниже график изображает возможную связь между стимулом (бонусы, пакеты акций) и результатом. Тонкая серая линия обозначает простую связь, при которой повышение стимулирования приводит к линейному повышению результата. Пунктирная серая линия представляет собой тип связи, при котором повышение стимула на определенном этапе приводит к снижению производительности.

Темная линия отражает результаты, полученные в ходе экспериментов Йеркса и Додсона: при низких уровнях мотивации дополнительное стимулирование помогает улучшить результат. Однако по мере роста мотивации дополнительные стимулы могут привести к обратным последствиям, то есть ухудшить результат (психологи часто называют этот эффект обратной У-образной связью).

Эксперимент Йеркса и Додсона заставил нас задуматься над истинной природой связей между размером оплаты, уровнем мотивации и результатом на рынке рабочей силы. Он четко показал, что стимулирование может быть как благом, так и вредом. До определенной степени оно помогает нам учиться и достигать хороших результатов. Однако на некоем уровне давление мотивации может стать настолько сильным, что не позволит человеку сконцентрироваться на своей работе. Очевидно, что такой исход не устраивает никого из участников процесса.

Разумеется, в реальных рыночных условиях удары током не являются основным способом стимулирования сотрудников. Однако нельзя исключать, что подобная связь между мотивацией и результатом применима и к другим типам мотивации. То есть награда может выражаться не только в том, что вам удается избежать удара током, но и в том, что вы можете получить значительный финансовый бонус, если принесете компании много денег. Давайте представим себе, как могли бы выглядеть результаты эксперимента Йеркса и Додсона, если вместо ударов током использовались бы деньги (разумеется, при этом мы предположим, что крысы заинтересованы их получить). Когда размер бонуса незначителен, крысы не проявляют заинтересованности и результаты не столь впечатляющи. При среднем бонусе заинтересованность крыс растет, и результаты улучшаются. Однако когда размер бонусов станет максимальным, крысы окажутся чересчур мотивированными: им будет сложно сконцентрироваться, следовательно, они покажут значительно худшие результаты, чем при менее значительном бонусе.

Увидим ли мы ту же самую тенденцию обратной 11-образной связи между мотивацией и результатом, если проведем эксперимент не на крысах, а на людях, реально используя деньги в качества мотивирующего фактора? Давайте рассмотрим ситуацию с прагматической точки зрения. Итак, целесообразно ли платить людям высокие бонусы для того, чтобы они лучше работали?

 

Магия «золотого ручья»

Давайте подумаем о деньгах и бонусах как формах мотивации. В нашем обществе существует множество работников (например, фондовых брокеров и СЕО), значительная часть вознаграждения которых основана на бонусах и опционах на покупку акций. В целом размер бонусов СЕО значительно превышает размер их обычной годовой заработной платы. К примеру, в 2008 году руководитель Oracle Ларри Дж. Эллисон в виде заработной платы получил жалкий миллион долларов, однако при этом «удостоился» опциона на покупку акций в размере 544 миллионов долларов.

Практика увеличения размера бонусов становится в наши дни все более распространенной в различных профессиональных кругах. Посмотрите хотя бы на астрономические размеры вознаграждения профессиональных атлетов. На Кубке мира по футболу 2006 года каждый игрок сборной Анголы получил по 50 тысяч долларов за то, что команда прошла в очередной круг чемпионата; Саудовская Аравия платила каждому игроку по 27 тысяч долларов за каждую победу в игре; Испания пообещала заплатить каждому игроку своей сборной по 683 тысячи долларов в случае, если команда выиграет Кубок мира. Этот список можно продолжить.

В спорте известны случаи, когда стремление показать высокий результат находило свое выражение в странном и неправильном поведении. Я веду речь о такой спорной с точки зрения гигиены практике, как ношение одних и тех же, причем женских, трусиков бикини под спортивной формой на протяжении многих лет (известно, что часто подобные вещи практиковал игрок команды Yankees по имени Джейсон Джиамби). Однако один из самых известных и странных ритуалов связан с бейсболистом Уэйдом Боггсом по кличке Человек-цыпленок. Перед каждой игрой Человек-цыпленок питался исключительно птицей (отсюда и произошло его прозвище), но если бы дело ограничивалось только этим! Разогреваясь перед игрой, он выходил на поле ровно в 5:17 вечера и делал ровно 150 ударов битой по мячу. Ровно в 7:17 он начинал бегать с ускорением. В определенный момент игры он писал пальцем на грязи в одной и той же зоне поля слово «жизнь» на иврите. Играя в обороне, он обычно расчищал левой ногой грязь перед собой, затем два или три раза энергично ударял одной рукой по другой, а затем поправлял свою кепку.

Может быть, эти ритуалы действительно помогали. Кто знает?

В свете финансового кризиса 2008 года всеобщее возмущение вызвал тот факт, что бонусы часто продолжают выплачиваться не кому-нибудь, а ответственным за возникновение проблемы. Многие люди тогда задумались над тем, каким образом стимулирование на самом деле влияет на CEO компаний и деятелей с Уолл-стрит. Правления корпораций обычно предполагают, что огромные бонусы, привязанные к достижениям компаний, будут мотивировать СЕО на работу с большей отдачей, в результате чего улучшится конечный результат. Но так ли это на самом деле? Перед тем как ответить на этот вопрос, давайте изучим результаты эмпирических исследований.

***

Для того чтобы проверить эффективность финансового стимулирования как способа повышения результата, мы вместе с Ниной Мазар (преподавателем университета города Торонто), Ури Гнизи (преподавателем Калифорнийского университета в Сан-Диего) и Джорджем Ловенстайном (преподавателем университета Карнеги-Меллон) решили провести эксперимент. Мы предлагали его участникам различные суммы в качестве финансового вознаграждения за успешное выполнение задания, а затем измеряли эффект воздействия на результат того или иного уровня стимулирования. В частности, мы хотели определить, приведет ли предложение значительного вознаграждения к улучшению результата (как обычно принято считать) или к его ухудшению (как показали эксперименты Йеркса и Додсона с крысами).

Мы решили предложить одним участникам сравнительно небольшой бонус (равный примерно сумме их заработка за один день). У других участников была возможность получить большой бонус (равный примерно сумме двухнедельной оплаты их труда). Несколько счастливчиков (составлявших самую важную группу для целей нашего исследования) имели возможность заработать огромный бонус — в размере около пяти месячных окладов. Мы надеялись, что сравнение результатов этих трех групп позволит нам лучше понять, насколько эффективны бонусы в качестве средства улучшения результата.

Вы наверняка думаете: «Как я могу поучаствовать в подобном эксперименте?» Однако еще до того, как вы начнете серьезно размышлять о моих бюджетных возможностях, уточню, что в рамках эксперимента мы повторили путь многих компаний: перенесли наши операции в Индию, где ежемесячный доход на душу населения составляет около 500 рупий (примерно 11 долларов). Это позволило предложить нашим участникам значительные для них суммы, не вызывая вопросов со стороны финансистов наших университетов.

Определив место проведения нашего эксперимента, мы приступили к анализу задач для его участников. Поначалу мы думали о заданиях, связанных исключительно с физическими усилиями, такими как пробежки или силовые упражнения. Но так как СЕО и фондовые брокеры зарабатывают деньги несколько другим образом, в итоге были выбраны задания, требующие от участников навыков творческого мышления, концентрации, памяти и решения возникающих перед ними проблем. Протестировав огромное количество заданий на себе и своих студентах, мы выбрали шесть:

1. «Сбор частей головоломки»: участники должны были собрать круг из девяти предложенных им фрагментов. При этом собрать круг из восьми элементов достаточно просто, однако выполнить это задание, используя девять, почти невозможно.

2. «Саймон»: этот раскрашенный в яркие цвета реликт 1980-х годов был самой распространенной в свое время электронной игрой. Игроки должны безошибочно повторять последовательность, в которой загораются лампочки разных цветов, расположенные на ее передней панели.

3. «Последние три цифры» — название говорит само за себя: участникам этой простой игры мы зачитывали числа (23, 7, 65, 4 и т. д.), останавливаясь в случайно выбранный момент. Участники должны были запомнить и повторить три последних числа из названных нами.

4. «Лабиринт»: с помощью двух рукояток требовалось изменять угол наклона испещренного лунками игрового поля, на поверхности которого был помещен лабиринт. Цель игры — провести небольшой шарик по всему лабиринту, избегая при этом его попадания в лунки. По понятным причинам эта игра казалась самой пугающей из всего набора экспериментов.

5. «Дарт-мяч»: эта игра была очень похожа на игру в дартс, однако для нее использовались мяч со специальным покрытием и мишень с клейкой поверхностью.

6. «Мяч-вверх»: в ходе этой игры участники двигали две рукоятки так, чтобы заставить небольшой шарик подняться максимально высоко в гору.

Выбрав игры, мы упаковали их в большие коробки и отправили в Индию. По какой-то таинственной причине сотрудники индийской таможни задержали игры «Саймон», работавшие от батареек. Но после уплаты нами импортной пошлины в размере 250% от стоимости игры наше оборудование оказалось на свободе. Эксперимент можно было начинать.

Мы наняли пятерых студентов-старшекурсников, изучавших экономику в колледже Narayanan College в городе Мадурай на юге Индии, и попросили их посетить несколько окрестных деревень. В каждой из них студенты должны были найти достаточно большую площадку для проведения эксперимента (например, помещение в местной больнице или административный зал заседаний), где могли бы комфортно разместиться нанятые участники эксперимента.

Одной из них оказался зал заседаний, в котором начал работу аспирант по имени Рамеш. Состояние зала оставляло, правда, желать лучшего (пол без покрытия, некрашеные стены), однако он отвечал всем остальным экспериментальным требованиям, а главное — давал защиту от ветра, дождя и жары.

Рамеш разместил игры по всей комнате, а затем вышел на улицу для того, чтобы найти первого участника. Мимо центра проходил мужчина, и Рамеш немедленно попытался заинтересовать его участием в эксперименте. «У нас есть несколько забавных упражнений, — обратился он к мужчине, — не хотите ли попробовать?» Это предложение показалось мужчине крайне подозрительным. — он отрицательно покачал головой и собрался идти своей дорогой. Однако Рамеш настаивал: «Вы можете заработать на участии немного денег, а спонсором эксперимента выступает университет». Уговоры возымели действие: наш первый участник, которого звали Нитин, развернулся и зашел в здание вслед за Рамешем.

Рамеш рассказал Нитину обо всех заданиях и показал устройства, расставленные по комнате. «Вот в эти игры мы с вами будем сегодня играть, — объяснил он Нитину. — Это займет около часа. Перед тем как приступить к игре, давайте выясним, сколько вы сможете заработать». Рамеш бросил кубик. Кубик упал, и на верхней грани оказалось число 4, которое по нашему правилу соответствовало группе со средним размером бонуса. Иными словами, это означало, что общий бонус, который Нитин мог получить от шести игр, составлял около 240 рупий, что примерно равно двухнедельной зарплате среднего работника в этом сельскохозяйственном регионе Индии.

Затем Рамеш дал Нитину необходимые инструкции: «Для каждой из шести игр у нас есть средний результат, который мы называем хорошим, и высокий результат, который мы называем очень хорошим. За каждую игру, в которой вы сможете достичь хорошего уровня, вы получите 20 рупий, а за каждую игру, где вы покажете очень хороший результат, вы получите 40 рупий. Если в какой-то игре вам не удастся достичь даже хорошего уровня, вы вообще не получите за нее денег. Это означает, что по итогам эксперимента вы получите сумму в пределах от 0 до 240 рупий, в зависимости от вашего результата».

Нитин кивнул, и Рамеш протянул ему игру «Саймон». В этой игре сначала зажигается одна из разноцветных кнопок и раздается музыкальный сигнал определенного тона. Нитин должен был нажать на кнопку, которая только что загорелась. Затем она зажигалась вновь, а за ней — вторая, имевшая иной цвет; Нитин должен был нажать обе кнопки в правильной последовательности. С каждым новым раундом игры количество кнопок, которые было необходимо нажать, увеличивалось. Игра продолжалась до тех пор, пока Нитин правильно запоминал последовательность и не допускал при нажатии кнопок никаких ошибок. Стоило только ему допустить ошибку в повторе последовательности, игра заканчивалась. Оценка выставлялась в зависимости от последней правильно указанной Нитином последовательности. На получение максимальной оценки в этой игре давалось десять попыток.

«Теперь позвольте мне рассказать о том, что значит «хорошее» и «очень хорошее» в рамках этой игры, — продолжал Рамеш. — Если вам удастся хотя бы один раз правильно повторить последовательность из шести кнопок в каждой из десяти попыток, это будет считаться хорошим результатом, и вы заработаете 20 рупий. Если вы сможете хотя бы раз правильно повторить последовательность из восьми кнопок, это будет считаться очень хорошим результатом, и вы получите 40 рупий. После десяти попыток мы перейдем к следующей игре. Все ли вам понятно в отношении игры и правил расчета платежа?»

Нитин был крайне воодушевлен возможностью заработать столь большую сумму. «Давайте уже начнем», — сказал он, и они начали.

Сначала загорелась синяя лампочка, и Нитин сразу же ее нажал. Затем загорелась желтая, и Нитин нажал по очереди синюю и желтую лампочки. Пока что задание не казалось ему сложным. Затем загорелась зеленая лампочка, и этот этап он прошел без особых проблем. К сожалению, когда дело дошло до четвертой лампочки, он допустил ошибку. При следующей попытке его результат был немногим лучше. Тем не менее на пятой попытке он смог запомнить последовательность из семи кнопок, а на шестой попытке смог безошибочно повторить последовательность из восьми кнопок. В целом игра завершилась положительным для него исходом, и он стал на 40 рупий богаче.

Следующей была игра «Сбор частей головоломки», затем пришел черед вспомнить последние три цифры. После этого Нитин сыграл в «Лабиринт», «Дарт-мяч» и, наконец, в «Мяч-вверх». К концу первого часа ему удалось достичь очень хорошего результата по двум играм и хорошего — по двум другим. Однако еще по двум играм ему не удалось получить даже хорошего результата. В итоге, заработав 120 рупий — немногим более величины недельного заработка, он вышел на улицу вполне довольный собой.

Следующего участника звали Апурве — немного лысеющий мужчина примерно тридцати лет атлетического телосложения, гордый отец двойняшек. Апурве бросил кубик, и тот показал цифру 1, что в соответствии с нашими правилами давало Апурве право на получение лишь минимального бонуса — 24 рупии в случае успешного прохождения всех шести игр, или примерно сумму его дневного заработка. Для начала Апурве сыграл в игру «Последние три цифры», затем последовали «Мяч-вверх», «Сбор частей головоломки», «Лабиринт», «Саймон» и, в конце концов, «Дарт-мяч». В целом Апурве показал достаточно высокие результаты (хороший — по трем играм, очень хороший — по одной игре) — примерно такие же, как у Нитина, однако вследствие неудачного броска кубика он смог заработать лишь десять рупий. Тем не менее молодому индусу было приятно получить даже такую сумму за час игры.

Когда же Рамеш бросил кубик для третьего участника по имени Аноопум, выпала цифра 5. В соответствии с нашими правилами этот игрок имел шансы получить самый высокий бонус. Рамеш объяснил Аноопуму, что за каждую игру с хорошим результатом тот получит 200 рупий, а за каждый очень хороший результат — 400 рупий. Аноопум быстро произвел расчеты в уме. Результат умножения шести игр на 400 рупий составлял 2400 рупий. Эту сумму можно было бы назвать небольшим состоянием. Для того чтобы его накопить, обычному человеку пришлось бы работать не менее пяти месяцев. Аноопум не мог поверить своей удаче.

Первой из случайно выбранных для Аноопума игр оказался «Лабиринт». Аноопум поставил небольшой стальной шарик на позицию «старт», а затем приготовился вести шарик по лабиринту с помощью двух рукояток, стараясь избегать лунок. «Мы будем играть в эту игру десять раз, — сказал Рамеш. — Если вам удастся успешно провести шарик мимо седьмой лунки, это будет считаться хорошим результатом, и вы получите 200 рупий. Если же вы сможете успешно провести мяч мимо девятой лунки, то этот результат будет считаться очень хорошим, и вы получите 400 рупий. Закончив с этой игрой, мы перейдем к следующей. Вам все понятно?»

Аноопум с готовностью кивнул. Он ухватился за два рычага, с помощью которых можно было менять угол наклона лабиринта, и уставился на мячик, стоявший на позиции «старт», как волк на свою жертву. «Это очень и очень важно, — внушал он себе. — я должен это сделать».

Запущенный им мячик почти сразу упал в первую же лунку. «Еще девять попыток», — сказал Аноопум вслух, чтобы подбодрить себя. Но напряжение росло, и у него стали трястись руки. Не имея возможности контролировать движения своих рук, он раз за разом упускал свои шансы. После провала в «Лабиринте» все его мечты относительно небольшого состояния начали понемногу таять.

Следующей игрой был «Дарт-мяч». Встав примерно в шести метрах от мишени, Аноопум попытался бросить мячик прямо в ее центр. Он бросал один мяч за другим, используя для этого приемы то из крикета, то из бейсбола, то совсем уж невероятные. Некоторые из мячей оказывались близко от центра, но ни один из двадцати не попал в центр мишени.

Игра «Сбор частей головоломки» оказалась для него еще одним разочарованием. Для того чтобы получить 400 рупий, Аноопуму было нужно разместить девять элементов головоломки правильным образом за две минуты (если бы он справился с заданием за четыре минуты, то заработал бы 200 рупий). Рамеш с секундомером в руках произносил вслух, сколько осталось времени: «90 секунд!», «60 секунд!», «30 секунд!» Бедный Аноопум пытался работать все быстрее и быстрее, с нараставшим отчаянием вертел все эти чертовы кусочки, но правильно сложить их ему так и не удалось.

Покончив со «Сбором частей головоломки», Рамеш и Аноопум приступили к игре «Саймон». Аноопум не мог скрыть разочарования, однако собрался с силами и попытался сконцентрироваться на текущем задании.

Его первая попытка закончилась на последовательности двух кнопок — не очень, прямо скажем, обнадеживающий результат. Со второй попытки ему удалось запомнить последовательность из шести кнопок. Он просиял, так как уже смог заработать хотя бы 200 рупий, и у него оставалось еще восемь попыток на то, чтобы превратить эту сумму в 400. Он почувствовал, что наконец может чего-то добиться, поэтому напрягся еще сильнее. Ему удалось запомнить последовательности из шести, затем из семи кнопок, однако достичь уровня восьми ему так и не удалось.

Перед двумя оставшимися играми Аноопум решил немного передохнуть. Он начал делать успокаивающие дыхательные упражнения, произнося слово «ом» с каждым выдохом. Через несколько минут он сообщил, что готов приступить к игре «Мяч-вверх». К несчастью, он не смог справиться ни с «Мяч-вверх», ни с игрой «Последние три цифры». Покидая зал, в котором проводились испытания, он успокаивал себя тем, что заработал хотя бы 200 рупий (что вполне неплохо для нескольких коротких игр). Однако на его лице было явно видно разочарование из-за того, что он не смог выиграть больше.

 

Под гнетом будущего успеха

Через несколько недель Рамеш и четыре других аспиранта завершили сбор данных из разных деревень и отправили мне сводные результаты. Я немедленно бросился их изучать. Стоит ли наш индийский эксперимент времени и усилий, затраченных на него? Действительно ли разный уровень бонусов влияет на результативность? Удалось ли достичь большего тем, кому был обещал крупный бонус? Или их результаты оказались хуже?

Обычно самым волнующим моментом для меня является первый взгляд на результаты экспериментов. Конечно, это не так впечатляет, как первое знакомство с еще не рожденным ребенком при проведении УЗИ, но вполне сравнимо с разворачиванием подарка на день рождения. Лично для меня первый взгляд на набор статистических данных носит почти сакральный характер. С самого начала моей исследовательской карьеры я проводил недели или месяцы за сбором данных, а затем придавал им определенный формат, пригодный для статистического анализа. Недели или даже месяцы упорного труда должны были привести меня к открытию, и я хотел достойным образом отметить этот момент. Поэтому перед тем как перейти к выводам, я делал небольшой перерыв, наливал себе бокал вина или кружку чая. И лишь затем вновь садился за стол, чтобы отпраздновать волшебный момент разрешения загадки, над которой я работал.

В настоящее время подобные волшебные моменты в моей жизни случаются нечасто. Я уже не студент, мой календарь наполнен кучей дел, и у меня практически не остается времени на самостоятельное изучение результатов экспериментов. Поэтому обычно первичный анализ данных проводится моими студентами. Но, получив результаты индийского эксперимента, я решил вновь насладиться опытом первооткрывателя. Поэтому я убедил мою коллегу Нину передать мне данные и пообещать мне, что она не будет ими заниматься, пока я не закончу свою часть работы. Нина дала слово, и я вновь приступил к своему любимому ритуалу, связанному с анализом данных, — бокал вина и все такое.

***

Перед тем как рассказать вам о наших выводах, я попрошу вас ответить на вопрос. Каковы, по вашему мнению, были результаты участников из трех групп? Были ли результаты участников группы со средним бонусом выше, чем в группе с минимальным бонусом? Думаете ли вы, что те, кому был обещан высокий бонус, показали лучшие результаты по сравнению с «середняками»?

Мы обнаружили, что результаты участников, которые заработали небольшой (равный сумме дневного заработка) и средний (равный размеру двухнедельной оплаты) бонусы, не так уж сильно различаются между собой. Мы пришли к заключению, что даже небольшой бонус имел ценность для участников, а следовательно, повысил уровень их мотивации. Но как же они вели себя, когда на кону стоял значительный бонус (равный величине их заработка за пять месяцев)?

Как можно понять из приведенного выше рисунка, данные эксперимента показали, что люди очень похожи на крыс (по крайней мере в заданных нами условиях). Те, кто жаждал получить большее, показали самые низкие результаты. Они достигали хороших и очень хороших результатов примерно в три раза реже, чем участники групп с низким или средним бонусом. Участие в играх для людей, которым был обещан высокий бонус, оказалось настолько большим стрессом, что они не смогли справиться со своим напряжением, почти так же как крысы в экспериментах Йеркса и Додсона.

Приведенный ниже график демонстрирует суммарные результаты для трех групп участников и шести игр. Линия «очень хорошо» показывает долю участников из каждой группы, достигшей этого результата. Линия «вознаграждение» показывает долю максимального вознаграждения, которую смогли заработать участники из каждой группы.

 

Оптимизация стимулов

Пожалуй, мне стоит уточнить, что в самом начале мы проводили наш эксперимент не совсем так, как было описано выше. Изначально мы хотели сделать уровень напряжения для наших участников еще более высоким. С учетом ограниченного бюджета, выделенного на исследования, мы хотели создать для участников как можно более сильный стимул и решили включить в эксперимент элемент «боязнь потери». Он представляет собой простую идею, согласно которой неудовольствие от потери чего-то, что мы уже считаем своим, например денег, оказывается гораздо сильнее, чем удовольствие от получения той же суммы. К примеру, подумайте о том, насколько бы вы были счастливы, обнаружив в один прекрасный день, что благодаря крайне удачной инвестиции величина вашего инвестиционного портфеля выросла на 5%. Сравните это чувство с огорчением, возникающим, когда вы обнаруживаете, что вследствие неудачной инвестиции величина портфеля снизилась на 5%. Если ваше расстройство от потери сильнее удовольствия от приобретения, это означает, что вы подвержены боязни потери (однако не спешите впадать в панику — этим «недугом» страдают большинство людей).

Включение элемента боязни потери в наш эксперимент мы начали с того, что выплатили участникам небольшой бонус: члены группы с минимальным бонусом получили по 24 рупии (6 х 4), группа со средним бонусом — по 240 рупий (6 х 40), с максимальным — по 2400 рупий (6 х 400). Мы также предупредили участников о том, что если в ходе какой-то игры они достигнут очень хорошего результата, то мы ничего у них у них заберем; при достижении хорошего результата заберем половину вознаграждения за эту игру. Если же им не удастся достичь даже хорошего результата — заберем всю сумму вознаграждения за эту игру. Мы предполагали, что риск потерять деньги мотивирует их на результат еще больше, чем просто шанс заработать.

Эта версия эксперимента, опробованная Рамешем с двумя участниками в различных деревнях, привела к неожиданным последствиям. Первый участник, которому сразу вручили всю сумму, какую он только мог заработать в ходе эксперимента (2400 рупий — эквивалент его заработка за пять месяцев), не смог справиться ни с одним заданием. К его великому сожалению, всю сумму пришлось вернуть обратно.

Как ни печально, но и следующий участник в аналогичной ситуации не смог справиться ни с одним заданием. Бедный парень настолько разволновался, что его затрясло, он никак не мог сконцентрироваться. В итоге он решил играть не по нашим правилам и в конце эксперимента попросту убежал со всей суммой. У Рамеша не хватило духу пуститься вслед за ним (можно ли его в этом винить?). Этот инцидент заставил нас понять, что включение в эксперимент элемента боязни потери может не сработать, поэтому мы решили производить оплату по окончании игр.

Была и еще одна причина, по которой мы хотели платить участникам с самого начала эксперимента. Мы надеялись, что за счет этого сможем ухватить психологическую реальность бонусов в условиях реального рынка. Мы полагали, что, платя участникам заранее, отчасти имитируем реальную картину того, как многие профессионалы относятся к заранее обещанным им бонусам. Чаще всего им кажется, что деньги уже у них в кармане. Они воспринимают бонус как стандартный элемент своего компенсационного пакета, заранее начинают планировать, как именно потратят свои деньги. Возможно, они нацеливаются на новый дом и берут ипотечный кредит, оплата которого без бонуса была бы невозможной, или серьезно размышляют насчет кругосветного путешествия. Строя подобные планы, они, как мне кажется, попадают в ту же ситуацию, что и люди, которым мы платим деньги в самом начале эксперимента.

 

Мысль против действия

Мы были уверены в том, что негативный эффект, который оказывает высокий бонус на результативность, имеет свои пределы, — нам представлялось невероятным, что значительный бонус может в любом случае привести к снижению результатов. Казалось вполне естественным считать, что один лимитирующий фактор (который психологи называют словом «модератор») будет зависеть от уровня требуемых умственных усилий. Мы полагали, что чем больше когнитивных навыков вовлекается в процесс, тем больше шансов на то, что крупный бонус нанесет свой ответный удар. Также мы думали, что более высокое вознаграждение приведет, по всей видимости, к улучшению результатов (по крайней мере при решении когнитивных, механических задач). К примеру, что произойдет, если я вознамерюсь платить вам за каждый прыжок, который вы совершите в течение следующих 24 часов? Станете ли вы прыгать больше? Станете ли вы прыгать еще больше, если я увеличу сумму вознаграждения в несколько раз? а если сумма вознаграждения будет крайне высокой, то снизите ли вы частоту прыжков или остановитесь, пока у вас остаются силы? Вряд ли. В случаях, когда задания оказываются очень простыми и механическими, сложно представить себе, что высокая мотивация может оказаться вредной.

Именно по этой причине мы включили в наш эксперимент множество различных заданий и были крайне удивлены, когда высокий уровень вознаграждения привел к снижению результатов по всем из них. Мы ожидали увидеть подобное снижение в более когнитивных заданиях, таких как «Саймон» или «Последние три цифры», однако совершенно не ожидали, что этот эффект найдет свое выражение и в механических по своей природе заданиях «Дарт-мяч» и «Мяч-вверх». Как такое могло произойти? Возможно, наше предположение о механических заданиях было неверным, и даже для них предложение высокого вознаграждения может оказаться непродуктивным. Второе предположение состояло в том, что даже в заданиях, у которых когнитивный компонент был незначительным («Дарт-мяч» и «Мяч-вверх»), приходилось работать головой. Необходимо было включить в наш эксперимент чисто механические задания.

Мы решили сравнить задание, требующее когнитивных навыков (в форме простой математической задачи), с заданием, выполнение которого зависит исключительно от физических усилий (быстрое нажатие на две клавиши компьютерной клавиатуры). Предложив этот эксперимент студентам MIT, мы хотели исследовать связь между величиной вознаграждения и результатом как для чисто механических заданий, так и для заданий, требующих наличия способностей к размышлению. С учетом ограничений нашего исследовательского бюджета мы не могли предложить студентам вознаграждение в той же пропорции к величине оплаты труда, как участникам эксперимента в Индии. Поэтому пришлось дождаться окончания очередного семестра, когда у студентов появилась возможность немного отдохнуть, и предложить им вознаграждение в размере 660 долларов за выполнение задания продолжительностью около двадцати минут. По нашему мнению, этой суммы было достаточно для организации пары-тройки вечеринок.

Наш эксперимент состоял из четырех частей. Мы попросили студентов выполнить когнитивное задание (решить простую математическую задачу) дважды: за низкое и за высокое вознаграждение. Еще мы попросили их выполнить два раза простое механическое задание (нажать на кнопку клавиатуры) также в обмен на низкое и на высокое вознаграждение.

Чему научил нас этот эксперимент? Как вы, возможно, уже догадались, мы смогли выявить степень влияния крупного вознаграждения на оба типа задач. Когда работа состояла лишь в том, чтобы нажать две клавиши, повышение размера вознаграждения приводило к улучшению результата. Однако когда выполнение задания требовало хотя бы рудиментарных когнитивных навыков (при решении простой математической задачи), рост вознаграждения приводил к негативному эффекту — снижению результата. Это в точности соответствовало тому, что мы увидели в нашем индийском эксперименте.

Вывод предельно ясен. Выплата высоких бонусов может приводить к улучшению результатов только в случае выполнения простых механических заданий. Однако когда вы просите людей использовать для решения задачи мозги (а именно этого обычно и хотят компании, которые платят значительные бонусы своим руководителям), результат оказывается обратным. Если бы вице-президенты зарабатывали свои бонусы за укладку кирпичей, то повышение размера бонусов имело бы смысл. Однако бонусы и другие стимулы за работу в области слияний и поглощений или создания необычных финансовых инструментов могут оказаться гораздо менее эффективными, чем мы привыкли думать, а очень крупное вознаграждение может привести даже к ухудшению результата.

Подводя итог, подчеркнем, что использование денег в качестве средства мотивации может оказаться обоюдоострым мечом. Для задач, требующих низкого уровня когнитивных способностей, низкое и среднее вознаграждение может оказаться полезным. Но слишком высокий уровень стимулирования может отвлечь внимание от работы и заставить человека больше думать о вознаграждении. В результате у него повышается напряжение, что, вне всякого сомнения, приводит к ухудшению показателей.

***

В ответ на наши выводы рациональные экономисты могут возразить, что результаты экспериментов не вполне применимы к вопросам компенсаций для руководителей. Возможно, они скажут: «В реальном мире проблема слишком высоких бонусов не стоит, так как работодатели и правление компаний принимают во внимание проблему снижения результативности и никогда не предложат бонусы, отрицательно влияющие на уровень мотивации». «В конце концов, — может заявить рациональный экономист, — работодатели тоже рациональные люди. Они знают, какие способы стимулирования помогают сотрудникам лучше работать, а какие нет».

Это вполне допустимый аргумент. Разумеется, не исключено, что владельцы компаний интуитивно осознают негативные последствия высоких бонусов. С другой стороны, всем нам присуща некоторая иррациональность, и можно предположить, что мы в точности не знаем, какие образом те или иные силы, например денежное вознаграждение, повлияют на нас.

Для того чтобы понять, как люди интуитивно относятся к бонусам, мы описали наш индийский эксперимент во всех деталях большой группе студентов программы МВА из Стэнфордского университета, а затем попросили их предсказать результаты, соответствующие низкой, средней и высокой величинам бонуса. Не зная об истинных результатах эксперимента, наши псевдопредсказатели (то есть предсказатели, делающие свои прогнозы после того, как факт уже произошел) предположили, что с повышением объема стимулирования результат улучшится, и достаточно точно описали эффект от использования низких и средних бонусов. Однако они совершенно не угадали, как повлияет на результат высокий размер бонуса. Большинство из них предположили, что высокий бонус приведет к улучшению результата.

Этот факт убедил меня в том, что на интуитивном уровне люди не осознают негативного эффекта высоких бонусов. Кроме того, я понял, что вопросы компенсации представляют собой область, в которой необходимо проводить множество детальных эмпирических исследований, а не полагаться на интуицию. Можно ли ожидать, что члены правления компаний откажутся руководствоваться интуицией при принятии решений об уровне заработной платы и станут вместо этого использовать эмпирические данные? Сильно сомневаюсь. На самом деле, разговаривая о своих открытиях с руководителями крупных компаний, я постоянно удивляюсь тому, насколько мало они знают или размышляют о вопросах эффективности системы компенсаций и насколько неинтересным им кажется думать об улучшении этой системы.

А что насчет «особенных» людей?

Незадолго до начала финансового кризиса 2008 года меня пригласили на беседу с группой выпускников MIT. Встреча проходила в отлично оборудованном конференц-зале, расположенном в офисе крупной инвестиционной компании в Нью-Йорке. Вино и закуски были великолепны, равно как и вид из окна. Я рассказал собравшимся о ряде проектов, над которыми работал в то время, в том числе об экспериментах в Индии и MIT, связанных с размером бонуса. Все участники кивали головой, соглашаясь с моей теорией о том, что высокие бонусы могут привести к непредвиденным последствиям. Но дело приобрело совсем иной оборот, когда я предположил, что эта теория применима и в отношении людей, присутствующих на встрече. Было видно, что мое предположение их оскорбило. Мысль о том, что размер их собственных бонусов может негативно повлиять на результаты их работы, являлась, по их словам, совершенно нелепой.

Я попытался пойти другим путем и предложил добровольцам из числа собравшихся описать, каким образом меняется атмосфера в их компаниях в конце каждого календарного года. «В ноябре и декабре, — сказал один из участников, — мы работаем достаточно мало. Люди все больше думают о своих бонусах и о том, какие блага смогут себе позволить, как только получат деньги». В ответ на это я предложил собравшимся подумать над тем, в какой степени концентрация их размышлений на будущих бонусах может негативно повлиять на результат. Участники встречи отказались понять мою точку зрения. Возможно, все дело было в количестве выпитого алкоголя, но я подозреваю, эти ребята просто не хотели признавать очевидного факта, что размер их бонусов был чрезвычайно завышен. (Как однажды заметил известный писатель и журналист Эптон Синклер, «достаточно сложно заставить человека что-то понять, если ему платят за то, чтобы он этого не понимал».)

Неудивительно, что, когда я делился с банкирами результатами своих экспериментов, они, по всей видимости, воспринимали самих себя как сверхособенных личностей. Они утверждали, что в отличие от большинства людей гораздо лучше работают в условиях стресса. Мне лично не казалось, что они так уж сильно отличаются от других людей, но я допустил, что они могут быть правы. Я пригласил их в свою лабораторию для проведения эксперимента, чтобы они могли убедиться в том, как обстоят дела на самом деле. Однако, принимая во внимание чрезвычайную занятость банкиров и размер их зарплат, оказалось крайне сложным склонить их к участию в наших экспериментах, а тем более предложить им бонус сколько-нибудь значимого размера.

Не имея возможности протестировать банкиров, мы решили (вместе с Рашели Баркан, преподавателем израильского Университета Бен-Гуриона) найти другой набор критериев, позволяющих понять, насколько хорошо могут действовать высокооплачиваемые и профессиональные специалисты в условиях стресса. В отличие от Рашели я ничего не знаю о баскетболе. Она предложила мне изучить поведение так называемых клатч-игроков — то есть игроков, способных забить мяч в последние минуты или секунды перед концом матча, когда напряжение возрастает до максимума. Эти игроки получают значительно больше денег, чем многие их коллеги.

С помощью тренера мужской команды по баскетболу Университета Дьюка Майка Кржижевски (Мастера К) мы собрали группу профессиональных тренеров для того, чтобы выявить, кто из игроков ЫВА может считаться клатч-игроком (в целом у тренеров не возникло разногласий по этому поводу). Затем мы просмотрели видеозаписи двадцати наиболее важных для каждого клатч-игрока игр сезона ЫВА (под наиболее важными играми мы подразумеваем те, в которых разница в счете перед самым окончанием игры составляла не более 3 очков). При анализе каждой игры мы измерили, сколько очков принес своей команде каждый из клатч-игроков в последние пять минут первого тайма, когда уровень напряжения был не столь высоким. Затем мы сравнили получившуюся цифру с количеством очков, которые каждый из этих игроков принес своей команде в последние пять минут игры, когда исход был не определен, а стресс находился на пиковом уровне. Мы провели аналогичные замеры и для обычных игроков, принимавших участие в тех же играх.

Оказалось, что обычные игроки зарабатывали примерно одинаковое количество очков вне зависимости от уровня стресса, а у клатч-игроков наблюдалось значительное улучшение показателя забитых мячей в ходе последних пяти минут матча. Пока что ситуация складывалась в пользу клатч-игроков; и если проводить аналогии с банкирами, судя по всему, люди с высокой квалификацией действительно могут лучше работать в условиях стресса.

Однако — и я уверен, что вы уже ожидали этого «однако», — заработать больше очков в течение последних пяти минут игры можно двумя способами. Клатч-игрок из ЫВА может либо увеличить процент успешных попаданий в кольцо (что свидетельствует о повышении результативности), либо делать броски с прежней результативностью, но более часто (что говорит не об улучшении навыков, а об изменении количества попыток). Поэтому мы решили оценить, стали ли сорок клатч-игроков бросать мячи лучше или просто чаще. Оказалось, что они не улучшили свои навыки, а попросту стали предпринимать больше попыток. Процент удачных попаданий в кольцо за последние пять минут игры не вырос (это означает, что броски не стали более точными); тот же или немного худший результат был показан и обычными игроками.

Возможно, вы предположите, что в конце игры клатч-игроки находятся под более жесткой опекой со стороны соперника и поэтому не могут показать улучшения результата. Для того чтобы проверить правильность этого предположения, мы посчитали количество фолов и штрафных бросков. Выявилась достаточно четкая тенденция. Клатч-игроки, находившиеся под жесткой опекой игроков соперника, чаще допускали фолы, им чаще приходилось бросать с линии штрафного броска, однако процент удачных попаданий остался неизменным. Разумеется, клатч-игроки являются очень хорошими игроками, однако наш анализ показал, что вопреки распространенному убеждению их результативность не увеличивается в последние, самые важные минуты матча.

Очевидно, что баскетболисты из NBA — не полные аналоги банкиров. NBA представляет собой гораздо более селективный механизм, чем финансовая отрасль; навыками, достаточными для профессиональной игры в баскетбол, обладает крайне незначительное количество людей. Профессионалов банковской сферы гораздо больше. Как мы уже видели, высокие бонусы приводят к улучшению результатов, когда мы говорим о физических, а не о когнитивных навыках. Игроки NBA используют оба типа навыков, однако игра в баскетбол является скорее физической, а не умственной деятельностью (по крайней мере если сравнивать ее с банковским делом). Поэтому банкирам гораздо сложнее демонстрировать «клатч-способности» — ведь их работа стопроцентно требует использования серого вещества. А так как результаты баскетболистов не улучшаются под влиянием стресса, вряд ли можно ожидать улучшения результатов в аналогичных условиях у банкиров.

 

К чему приводит избыток мотивации

Один конгрессмен публично усомнился в этичности огромных бонусов. Это произошло в 2004 году в ходе его выступления на ежегодном праздничном ужине, организованном деловой газетой American Banker в нью-йоркской гостинице Palace. Член палаты представителей Барни Фрэнк являлся в то время основным представителем Демократической партии в комитете Конгресса по финансовым вопросам (в настоящее время он возглавляет этот комитет). Этого человека сложно отнести к заурядным спикерам, начинающим свое выступление со скороговорки «большое-спасибо-за-то-что-вы-меня-пригласили». Выйдя на трибуну, он с ходу задал вопрос: «Вы получаете огромную кучу денег в виде зарплаты. На кой черт вам нужны бонусы просто за то, что вы хорошо делаете свою работу?» В зале воцарилась полная тишина. А он продолжал: «Мы что, действительно должны вас подкупать для того, чтобы вы делали свою работу? Это не укладывается у меня в голове. Подумайте о том, какое сообщение вы транслируете обычным сотрудникам. Вы говорите им о том, что являетесь самыми важными лицами в системе и что вам, находящимся на самом верху, кажется, что уровень вашей зарплаты недостаточен, поэтому для того, чтобы хорошо делать свое дело, вам нужны дополнительные стимулы».

Как вы уже наверняка догадались, после этой речи случились (точнее, не случились) две вещи. Первое — никто не смог ответить на заданный вопрос; второе — уход спикера с трибуны не сопровождался овацией. Однако Фрэнк сказал по-настоящему важную вещь. В конце концов, бонусы выплачиваются из средств, принадлежащих акционерам, а истинная эффективность этих дорогостоящих схем стимулирования не кажется абсолютной.

 

Публичные выступления

Истина состоит в том, что каждый из нас время от времени терпит поражения в самых важных делах. Вспомните свои результаты, полученные при прохождении стандартных тестов типа SAT. Насколько большой оказалась разница между оценкой по пробному тестированию и оценкой за реальный тест? Если вы похожи на большинство других людей, то ваши результаты по пробному тестированию были немного лучше. Это дает основания предполагать, что стресс, связанный с прохождением теста, может привести к снижению вашей оценки.

Тот же принцип применим и в отношении публичных выступлений. Когда человек готовится к публичному выступлению, обычно он довольно успешно проговаривает его текст в тиши своего офиса. Однако когда приходит время выйти на трибуну, все начинает идти не по плану. Гипермотивация, связанная с желанием поразить слушателей, часто загоняет нас в ступор. Нет ничего удивительного в том, что глоссофобия (боязнь публичных выступлений) считается одной из самых сильных человеческих фобий и находится примерно на том же уровне, что и арахнофобия (боязнь пауков).

Как преподаватель я часто сталкивался с данной формой сверхмотивации. В начале моей научной карьеры я с огромным страхом относился к публичным выступлениям. В ходе одной из презентаций на профессиональной конференции, стоя перед несколькими своими преподавателями, я испытывал такую сильную дрожь, что, когда мне нужно было показать с помощью лазерной указки определенную точку на графике, луч начинал скакать по стене, создавая забавные световые эффекты. Разумеется, это заставляло меня нервничать еще сильнее, и в итоге пришлось вообще отложить указку в сторону. По мере накопления опыта я начал чувствовать себя на публичных выступлениях гораздо спокойнее, и в настоящее время мое состояние практически не влияет на качество моих презентаций.

Однако несмотря на то что мои выступления обычно проходят без проблем, не так давно я с треском провалил одно из них. В ходе конференции мне вместе с тремя коллегами предстояло презентовать результаты работы по теме адаптации, то есть процесса привыкания людей к новым условиям (об этом явлении вы сможете узнать больше в главе 6). Я провел по этому вопросу ряд исследований, однако вместо того, чтобы делиться результатами работы, рассчитывал рассказать о собственном опыте адаптации после физических травм, перенесенных мной в юном возрасте, и о некоторых уроках, которые я извлек из этой ситуации. Ранее я уже пробовал такой метод общения, поэтому вполне четко представлял себе, о чем планирую говорить. Если не принимать во внимание более личный, чем это принято в рамках научной презентации, характер рассказа, выступление не должно было особенно отличаться от других, которые я делал на протяжении ряда лет. Как оказалось впоследствии, я ошибся.

Я вышел на трибуну и заговорил достаточно спокойно. Однако, к моему огромному ужасу, в тот самый момент, когда я рассказывал о целях своего выступления, я разрыдался. И практически онемел. Стараясь не смотреть на аудиторию, я пытался собраться и в течение минуты ходил из угла в угол. Потом снова попытался заговорить, и вновь безуспешно. Успокоившись, я предпринял еще одну попытку начать выступление, но, как и прежде, не мог произнести ни слова без слез.

Очевидно, что присутствие аудитории способствовало усилению моей эмоциональной памяти, поэтому я решил переключиться на нейтральное обсуждение моих исследований. Этот подход сработал, и я смог закончить презентацию. Однако после случившегося я понял, насколько слабо могу предсказать эффект совместного воздействия эмоций и стрессовой ситуации на мои презентационные способности.

***

Помня об этом фиаско, мы с Ниной, Ури и Джорджем решили несколько модифицировать наш эксперимент. На этот раз мы захотели понять, что случится, если мы добавим в него элемент социального давления.

Для участия в эксперименте мы привлекли восьмерых студентов Чикагского университета, которым представили тринадцать групп анаграмм. Так же как и в других экспериментах, мы платили нашим участникам за каждую решенную ими анаграмму. В качестве примера попробуйте переставить местами буквы, чтобы превратить бессмысленные комбинации в осмысленные слова (попытайтесь сделать это, не заглядывая в ответ):

1. SUHOE Ваше решение:___

2. TAUDI Ваше решение:___

3. GANMAAR Ваше решение:___

Восемь групп анаграмм из тринадцати (в каждой группе по три анаграммы) студенты должны были решить на своем рабочем месте, а оставшиеся пять, написанные на большой доске, — на виду у других участников. Публичное успешное решение казалось еще более важным: в этом случае участники получали за успешный результат не просто деньги (так же как и на первом этапе), но и определенные «социальные плоды» в виде восхищения сверстников. (Правда, обратная сторона этого процесса состояла в возможности потерпеть фиаско на глазах у всех.) В какой ситуации они лучше справлялись с анаграммами: на глазах у товарищей, следивших за их работой, или в тишине, при отсутствии социальной мотивации к хорошей работе? Как вы уже, наверное, догадались, участники решили примерно в два раза больше головоломок, работая в одиночестве.

Психоаналитик и бывший узник концлагеря Виктор Франкл приводит пример торможения вследствие социального давления. В своей книге «Человек в поисках смысла» он описывает пациента, который никак не мог избавиться от постоянного заикания. Однако в одной истории он не испытал проблем с заиканием как раз тогда, когда оно могло быть ему на пользу. Однажды (пациенту было всего двенадцать лет) трамвайный кондуктор поймал его за езду без билета. Надеясь, что взрослый дядя пожалеет его, мальчик пытался говорить, сильно заикаясь, — но так как у него не было стимула говорить без заикания, он не смог этого сделать! Франкл описывает еще одного пациента — на этот раз такого, который боялся вспотеть: «Всегда, когда он ждал приступа потливости, самой этой упреждающей тревоги было достаточно для того, чтобы стимулировать чрезмерное потоотделение». Иными словами, высокая социальная мотивация пациента, связанная с желанием не потеть, приводила к обратному эффекту. Выражаясь экономическими терминами, происходило снижение эффективности его деятельности.

Что интересно, «удушье» в условиях социального давления присуще не только людям. Сходные испытания проводились и на наших друзьях-животных, в частности на человеческих «фаворитах» — тараканах. В 1969 году Роберт Зайонц, Александр Зейнгартнер и Эдвард Герман захотели оценить скорость, с которой тараканы будут выполнять различные задачи. В первом случае каждый таракан находился в одиночестве, без какой-либо компании. Во втором случае он имел аудиторию в лице другого таракана. Представитель «аудитории» наблюдал за «коллегой» через прозрачное окно из плексигласа. Два существа могли видеть и обонять друг друга, но не имели возможности вступить в прямой контакт.

Одна из задач, которую выполняли тараканы, была достаточно легкой — пробежка по прямому коридору. В ходе осуществления другой, более сложной задачи таракану нужно было пробежать по довольно запутанному лабиринту. Как вы можете предположить (если вы вообще склонны делать предположения в отношении поведения тараканов), насекомые справились с первым заданием гораздо быстрее, когда находились под наблюдением другого таракана. Иными словами, присутствие наблюдателя «из своих» повышало уровень их мотивации, и, как следствие, они показывали более хорошие результаты. Однако в случае более сложной задачи с лабиринтом стороннее наблюдение способствовало значительному ухудшению результатов по сравнению с выполнением того же задания в одиночку. Пожалуй, здесь мы прервем наш рассказ о социальном давлении.

Я не думаю, что знание о влиянии тревоги на производительность работы заставит вас сильнее полюбить тараканов. Однако пример описанного выше эксперимента показывает, как высокая мотивация может привести к неприятным последствиям (стоит также обратить внимание на поразительное сходство поведения людей и тараканов). Судя по всему, избыточная мотивация может вызываться и ударами электричества, и высокой зарплатой, и социальным давлением. Во всех описанных выше случаях при избыточной мотивации люди и насекомые показывали значительно более низкие результаты, несмотря на свое стремление превзойти самих себя.

 

Куда двигаться дальше? 

Результаты экспериментов позволяют нам сделать вывод о том, что найти оптимальный уровень мотивации не так-то просто. При этом необходимо принимать во внимание различную стрессоустойчивость людей, разную степень их обучаемости, а также сложность той или иной задачи. Я верю, что и-образная форма, первоначально предложенная Йерксом и Додсоном, в целом является правильной, однако могу предположить, что существуют и другие дополнительные факторы, способные повлиять на производительность. К ним относятся характеристики задачи (насколько простой или сложной она является), личности (насколько важным для человека является результат), а также характеристики, связанные с опытом человека в отношении задания (сколько усилий тратит человек на его выполнение, доводилось ли ему заниматься подобной работой раньше). В любом случае нам известны две вещи: создание оптимальной структуры стимулирования для людей является непростым делом, а рост стимулирования не всегда приводит к улучшению результата.

Я хочу быть предельно точным — речь не идет о том, что нужно перестать платить людям за их работу и вклад в общее дело. Я хочу лишь сказать, что способ оплаты может приводить к значительным и непредвиденным последствиям. Работая над созданием планов компенсации за труд, подразделения по работе с кадрами обычно преследуют две цели: сделать работу привлекательной для людей и мотивировать их на максимально высокие результаты. Вне всякого сомнения, обе эти цели важны, и зарплата (наряду с такими факторами, как дополнительные блага, гордость и ощущение осмысленности своего труда, о которых мы будем говорить в последующих главах) может играть важную роль в их достижении. Проблема здесь связана с выбором формы компенсации, предлагаемой работникам. Некоторые из этих форм, такие как высокие бонусы, могут вызывать стресс, так как заставляют людей слишком сильно концентрироваться на размышлениях о компенсации, от чего страдают результаты работы.

***

Чтобы понять или ощутить, каким именно образом высокая зарплата может изменить ваше поведение и повлиять на ваши результаты, представьте себе следующий эксперимент: что бы произошло, если бы я пообещал заплатить вам крупную сумму, скажем, 100 тысяч долларов, за то, что вы придете ко мне через 72 часа с необычной идеей, связанной с исследовательским проектом? Что бы вы стали делать по-другому? Скорее всего, вы бы отказались от каких-то привычных занятий: перестали проверять свою электронную почту или новости на Facebook, отказались от чтения книг и журналов. Возможно, вы стали бы пить много кофе и гораздо меньше спать. Не исключено, что остались бы в офисе на всю ночь (как это иногда делаю и я сам). Это позволило бы вам уделить больше времени работе, но сделало ли бы это вас более креативным?

Теперь давайте посмотрим, каким образом в течение этих важнейших для вас 72 часов меняется ваш мыслительный процесс. Что вы сделаете для того, чтобы повысить уровень своей креативности и производительности? Закроете глаза? Представите себе гору, на которую вам нужно вскарабкаться? Станете чаще кусать губы? Начнете глубоко дышать? Займетесь медитацией? Сможете ли вы лучше держать под контролем ускользающие мысли? Станете ли вы быстрее печатать? Способно ли что-то из перечисленного выше действительно повысить уровень вашей производительности?

Это лишь виртуальный эксперимент, но, как я надеюсь, он позволяет мне проиллюстрировать идею, согласно которой крупная сумма заставит вас, скорее всего, работать большее количество часов (именно по этой причине высокая оплата приводит к улучшению результата при выполнении простых механических заданий), но вряд ли повысит уровень вашей креативности. Скорее всего, она приведет к обратному эффекту. Дело в том, что финансовое стимулирование оказывает неоднозначное воздействие на результаты работы нашего мозга. Также не до конца понятно, каким образом строится наша мыслительная деятельность в условиях прямого контроля, когда мы находимся под прицелом и стремимся при этом исполнить свою работу наиболее эффективным образом.

***

Теперь представьте себе, что вам предстоит сложная хирургическая операция, необходимая для спасения вашей жизни. Неужели вы думаете, что, если хирургам предложат огромный бонус, они смогут лучше сделать свою работу? Хотели бы вы, чтобы хирург или анестезиолог во время операции мечтали о том, как купят себе яхту на дополнительное вознаграждение? Разумеется, эти мысли способны мотивировать их получить бонус, но способны ли они заставить их лучше делать свою работу? Насколько более эффективными будут доктора, находящиеся в состоянии, которое психолог Михай Чиксентмихайи называл потоковым? Не знаю, как вы, а лично я бы предпочел привлечь для решения задач, требующих размышлений, концентрации и когнитивных навыков, доктора, способного находиться в потоковом состоянии в течение всего дня.

В неплохом фильме «Первый рыцарь» с участием Шона Коннери и Ричарда Гира, вышедшем на экраны в 1995 году, показан один неожиданный и скорее гипотетический способ, с помощью которого можно справиться с эффектом воздействия мотивации на результат. Герой Ричарда Гира сэр Ланселот, мастер боя на мечах, вступает в поединки для того, чтобы заработать себе на жизнь. В самом начале фильма показано, как он обучает жителей деревни навыкам боя, в том числе с помощью советов, направленных на повышение уровня их профессионализма. В какой-то момент Ланселот заявляет, что жители уже превосходят в бойцовских навыках его самого, предлагает присутствующим сразиться с ним и выиграть несколько золотых монет, призывно звенящих в его кошельке.

Один из жителей, беловолосый великан по имени Майк, решается бросить Ланселоту вызов. Бойцы бешено сражаются, однако битва длится недолго. Учителю удается достаточно быстро победить Марка. Тот сконфуженно спрашивает, каким образом Ланселоту удалось его обезоружить и нет ли здесь какого-нибудь трюка. Ланселот улыбается и говорит, что никаких трюков здесь нет (позже мы увидим, что в данном случае все же присутствует один трюк, связанный с мышлением), просто он умеет хорошо драться. Когда Марк просит Ланселота стать его учителем, тот медлит несколько секунд, а затем дает Марку три совета. Первый - наблюдать за тем, каким образом дерется соперник, как он движется и как строятся его рассуждения. Второй - в ходе поединка следует дождаться решающего момента и воспользоваться им. Марк улыбается и счастливо кивает, будучи уверенным, что он сможет легко применить эти подсказки в следующий раз. Однако последовать третьему совету не так уж легко: по словам Ланселота, необходимо перестать беспокоиться о том, выживешь ли ты или погибнешь в поединке. Марк в ужасе смотрит на него. Ланселот же печально улыбается и уходит навстречу закату, подобно герою классического вестерна.

Этот совет заставляет предположить, что Ланселот сражается лучше всех остальных потому, что нашел способ искусственно снижать стрессовый элемент той или иной ситуации до нуля. Так как он не беспокоится о том, выживет ли он или умрет, ничто не влияет на его результат. Он не беспокоится ни о каких вопросах своей жизни до конца поединка, поэтому ничто не мешает ему концентрироваться на настоящем моменте и не влияет на его способности. Он действует, руководствуясь одними рефлексами.

 

О небольших и крупных решениях

Чаще всего исследователи наподобие меня проводят свои эксперименты в лабораториях. Они обычно не занимают много времени. В ходе исследований мы приходим к простым решениям и не ставим на кон ничего существенного. Поскольку традиционным экономистам обычно не нравятся ответы, полученные в ходе наших экспериментов, они часто жалуются на то, что наши выводы неприменимы к условиям реального мира. «Все может измениться, — полагают они, — в случае, когда решения становятся важными, на кон поставлено слишком много, а люди выкладываются изо всех сил». Эта точка зрения заставляет меня думать о том, что лучше всего в этой жизни быть пациентом отделения неотложной помощи, так как от принимаемых там решений часто зависят жизнь и смерть. Не сомневаюсь, что многие мои читатели готовы поспорить с этим утверждением. Хотя у нас нет эмпирических свидетельств для подобных точек зрения, критика со стороны традиционных экономистов вполне оправданна. Вообще мне представляется полезным сохранять скепсис в отношении любых результатов, в особенности полученных в ходе простых лабораторных экспериментов. Тем не менее я не понимаю, почему психологические механизмы, лежащие в основе наших простых решений и поведения, должны отличаться от тех, которые определяют более комплексные и важные решения.

С этой точки зрения выводы, приведенные в данной главе, дают основания предполагать, что наша склонность к иррациональному поведению может оказывать свое неблагоприятное воздействие при принятии наиболее важных решений. В рамках нашего индийского эксперимента участники вели себя в полном соответствии со стандартными экономическими теориями только тогда, когда стимулирование было незначительным. Однако их поведение в важных случаях, когда на кону стояло слишком многое, совершенно не укладывалось в привычные экономические рамки.

Могло ли все это значить, что, когда приходится прилагать значительные усилия, мы ведем себя менее рационально? И если это так, то каким же образом надо стимулировать людей, чтобы не вогнать их в стресс? Простое решение заключается в низких бонусах — наверняка это не понравилось бы банкирам, с которыми мне доводилось встречаться. Второй подход мог бы заключаться в том, чтобы платить сотрудникам фиксированную зарплату. У этого подхода есть свои недостатки. Он помог бы справиться с последствиями чрезмерной мотивации, однако не позволил бы воспользоваться некоторыми преимуществами бонусной оплаты, связанной с результатом. Возможно, наилучший вариант состоял бы в том, чтобы сохранить мотивирующий эффект оплаты по результатам, но при этом избавиться от некоторых присущих ей элементов, ведущих к образованию стресса. Например, мы могли бы предложить сотрудникам небольшие бонусы, выплачиваемые более часто. Другой компромиссный вариант мог бы заключаться в привязке размера бонуса сотрудников к результатам за более длительный период (например, бонус выплачивался бы за результаты не последнего года, а пяти предыдущих лет). Таким образом, в конце пятого года сотрудники могли бы быть уверены в том, что получат 80% своего бонуса (основанного на результатах предыдущих лет), и эффект результата текущего года оказался бы не столь значительным.

Вне зависимости от того, каким подходом мы воспользуемся для оптимизации результата, необходимо лучше понимать связь между величиной компенсации и результатом — тем более принимая во внимание человеческие особенности и склонность к иррациональному поведению.

***

P.S. Я бы хотел посвятить эту главу моим друзьям-банкирам, которые постоянно «наслаждаются» моим мнением относительно их зарплаты и тем не менее желают продолжать общение со мной.

 

Недавно мне довелось лететь из Калифорнии. Моим соседом в салоне самолета оказался мужчина делового вида чуть старше тридцати лет. Когда я садился в кресло, он улыбнулся, и мы обменялись традиционными жалобами о том, что кресла в самолетах становятся все меньше и вообще летать стало гораздо менее удобно. Перед тем как выключить свои iPhone, мы оба проверили почту. Когда самолет взлетел, мы начали болтать друг с другом. Разговор шел примерно так:

Он: Ну и как вам нравится ваш новый iPhone?

Я: В принципе, очень нравится. Однако я поймал себя на том, что постоянно проверяю свою почту, даже когда еду в лифте или стою на светофоре.

Он: Да, я вас хорошо понимаю. С тех пор как у меня появился iPhone, я тоже постоянно лезу в свой почтовый ящик.

Я: Никак не могу понять, помогают ли мне эти технологии делать свою работу более эффективно.

Он: А чем вы занимаетесь?

Каждый раз, когда я лечу в самолете и начинаю болтать с соседями, они задают мне вопрос о том, чем я занимаюсь, или рассказывают о том, чем занимаются сами, еще до того, как мы обмениваемся именами или какими-то другими личными данными. Возможно, это явление распространено в Америке сильнее, чем в других странах, однако я заметил, что путешественники, которым довелось провести рядом какое-то время (и которые расположены к разговору), часто начинают говорить о своей работе раньше, чем о хобби, семье или политике.

Мой собеседник рассказал, что работает менеджером по продажам в компании SAP — известном производителе программных продуктов для автоматизации систем управления (я немного знал об этой технологии, потому что, когда на нее решил перейти MIT, моему бедному ассистенту пришлось ее осваивать). Мне не особенно интересно обсуждать плюсы и минусы SAP, но постепенно энтузиазм собеседника охватил и меня. Было похоже, что он действительно любит свою работу. Я чувствовал, что в работе выражалась его личность, — и, возможно, поэтому работа для него была гораздо важнее многих других вещей в жизни.

На интуитивном уровне большинство из нас чувствуют глубокую взаимную связь между личностью и трудом. Дети размышляют о том, кем хотят стать в будущем (пожарными, учителями, врачами), а не о том, сколько денег они будут зарабатывать. У взрослых американцев фраза «Чем занимаетесь?» стала таким же неотъемлемым элементом знакомства, как полузабытая фраза «Как ваши дела?». Это дает основания предположить, что из способа заработать себе на кусок хлеба и крышу над головой работа превратилась в неотъемлемую часть личности. Мне представляется, что огромное количество людей, по крайней мере тех, с кем мне доводилось общаться в самолетах, гордятся своей работой и находят в ней немалый смысл.

В противовес этой связи между работой и личностью классическая экономическая модель трудовых отношений обычно описывает работающих мужчин и женщин как крыс в лабиринте. Предполагается, что работа должна их раздражать, и крыса (то есть человек) старается предпринять минимальное количество усилий для того, чтобы получить свою пищу, а все остальное время лежать с набитым брюхом на солнышке. Однако если работа придает нашему существованию смысл, то что мы можем сказать о причинах, по которым люди хотят работать? и какую связь в этом случае можно провести между мотивацией, смыслом работы для личности и производительностью?

 

Если дело лишено смысла... 

Несколько лет назад я сидел в своем офисе в MIT, готовя рецензию на одно исследование, как вдруг услышал стук в дверь. Выглянув наружу, я увидел смутно знакомого молодого человека с каштановыми волосами и смешной бородкой на слегка пухлом лице. Будучи уверенным в том, что знаю его, но никак не могу вспомнить откуда, я сделал единственно возможный в этой ситуации шаг — пригласил его войти. Лишь через несколько секунд я понял, что это был Дэвид, вдумчивый и глубокий студент, который посещал мои занятия несколько лет назад. Я был искренне рад увидеть его.

Мы налили себе по чашке кофе и уселись за столом. Я сразу же спросил Дэвида о том, что привело его в MIT. «Я приехал, чтобы нанять себе сотрудников, — ответил он. — Нам нужна свежая кровь». Дэвид принялся рассказывать мне о том, чем занимался в течение нескольких лет после завершения учебы. Он нашел себе интересную работу в одном инвестиционном банке в Нью-Йорке (наша встреча произошла в 2005 году, когда выпускники программы MBA еще хотели работать на Уолл-стрит). Получал достаточно высокую заработную плату и наслаждался огромным количеством льгот, таких, например, как бесплатная прачечная. Ему очень нравилось жить в динамичном городе. Дэвид встречался с женщиной, которая, по его описанию, представляла собой гибрид Чудо-женщины и Марты Стюарт (стоит отметить, что к тому моменту они встречались всего лишь две недели).

«Я хотел бы рассказать вам кое-что еще, — сказал он. — Несколько недель назад со мной случилась странная вещь, которая заставила меня вновь вспомнить ваши уроки в области поведенческой экономики».

По словам Дэвида, некоторое время назад он посвятил около десяти недель подготовке предстоящего слияния компаний. Он упорно трудился над анализом данных, рисовал изумительные графики и картинки и часто оставался в офисе за полночь, занимаясь совершенствованием своей презентации в PowerPoint (интересно, что же делали банкиры и консультанты до того, как в их распоряжении появился PowerPoint?). Ему очень нравилось то, что у него получалось, и он радостно отправил презентацию своему начальнику, который и должен был выступить с ней на самом значительном собрании, посвященном слиянию. (Дэвид находился на слишком низком уровне в иерархии для того, чтобы самому присутствовать на заседании.)

Босс ответил ему по электронной почте через несколько часов: «К сожалению, Дэвид, мы только вчера узнали, что сделка не состоится. Я изучил твою презентацию и должен сказать, что она представляет собой отличную работу. Молодец». Дэвид понял, что его презентация никогда не увидит свет, но в этом не было ничего личного. Он знал, что сделал действительно хорошую работу, потому что его начальник не был склонен раздавать незаслуженные комплименты. Однако, несмотря на похвалы, он был удручен результатом. Тот факт, что все его усилия не послужили конечной цели, создал настоящую пропасть между ним самим и его работой. Внезапно он ощутил, что проект, в который он вложил так много труда, перестал быть ему интересен. Более того, у него пропал интерес и к множеству других проектов, над которыми он работал. Фактически эта деятельность, не приведшая к ожидаемому исходу, оказала значительное влияние на отношение Дэвида к своей деятельности и к своему банку. Его покинуло ощущение собственной полезности и удовольствия от работы. Вместо них пришло ощущение неудовлетворенности и тщетности усилий.

«Знаете, что самое странное? — добавил Дэвид. — Я усердно трудился, создал отличную презентацию, и мой начальник был совершенно точно доволен как мной, так и проделанной мною работой. Я уверен, что мои усилия будут хорошо оценены, и, возможно, я даже получу прибавку в конце года. Поэтому с функциональной точки зрения я должен быть счастлив. В то же самое время я никак не могу отделаться от ощущения того, что моя работа не имеет смысла. А что если мой следующий проект точно так же отменится в самый последний момент и моя тщательно проделанная работа попадет в корзину?»

Он предложил мне поразмышлять над следующим умозаключением. «Представьте себе, — произнес он тихим и печальным голосом, — что вы работаете на некую компанию и ваша задача состоит в создании слайдов в PowerPoint. Каждый раз сразу после того, как вы заканчиваете работу, приходит другой человек и стирает все, что вы сделали. Однако вы получаете за такую работу высокую зарплату и множество других льгот. Возможно, что кто-то даже стирает и гладит ваши вещи. Понравилось ли бы вам работать в таком месте?»

Мне стало жалко Дэвида, и, желая его подбодрить, я рассказал ему историю про мою подругу по имени Девра, работавшую редактором в издательстве одного крупного университета. Как-то раз ей довелось редактировать историческую книгу. Работа Девре очень понравилась, и она получила за нее неплохие деньги. Через три недели, представив готовую рукопись, она узнала, что издательство решило ее не публиковать. Так же как в случае с Дэвидом, с функциональной точки зрения все было прекрасно, однако тот факт, что читатели никогда не смогут подержать книгу в руках, заставлял ее постоянно жалеть о времени и силах, потраченных на работу. Рассказывая эту историю, я пытался показать Дэвиду, что он не одинок. После минутного молчания он сказал: «Знаете что? я думаю, что проблема гораздо серьезнее, чем нам кажется. Вам следует изучить тему бесполезной или невостребованной работы».

Это была прекрасная идея, и через минуту я расскажу вам о том, что я сделал. Но перед этим давайте совершим путешествие в мир попугая, крысы и «аргументов против бесплатного».

 

Еду даром не хотим!

В шестнадцать лет я поступил на службу в израильскую Национальную гвардию. Я научился стрелять из русского карабина времен Второй мировой войны, строить заграждения и узнал многое из того, что может понадобиться в случаях, когда взрослые мужчины уходят воевать, а подростки остаются защищать родной дом. Как оказалось впоследствии, основное преимущество обучения стрельбе заключалось в том, что время от времени оно давало мне возможность пропускать институтские занятия. В те годы, когда израильские школьники выезжали куда-нибудь на экскурсию, их всегда должен был сопровождать хотя бы один студент, умевший обращаться с оружием. Эта обязанность давала возможность пропустить учебу и провести несколько дней в походе, поэтому я всегда вызывался на подобные мероприятия добровольцем, даже если ради этого приходилось пропускать экзамены.

В одной из таких поездок я познакомился с девушкой и к концу поездки оказался влюблен в нее по уши. К сожалению, она училась на год младше меня, поэтому наши расписания не совпадали, что не давало мне возможности лишний раз увидеться и узнать ее чувства по отношению ко мне. Поэтому я сделал то, что сделал бы на моем месте любой другой подросток с ограниченным воображением. Я узнал, в чем состоит ее хобби, и попытался заняться тем же.

Примерно в миле от нашего города жил человек, которого мы между собой называли Птичником. Он провел несчастное и одинокое детство в одной из стран Восточной Европы во времена Холокоста. Прячась от нацистов в лесу, он наслаждался обществом окружавших его животных и птиц. Впоследствии, переехав в Израиль, он решил сделать жизнь окружавших его детей более счастливой, чем была его собственная. Он начал собирать птиц со всего мира и приглашать детей в гости, чтобы они смогли больше узнать о чудесах пернатого мира. Девушка, которая мне нравилась, работала в вольере Птичника в качестве волонтера, и я присоединился к ней. Мы вместе убирали клетки, кормили птиц, рассказывали посетителям о каждой из них. Но самое удивительное было в том, что мы могли наблюдать, как птицы растут, развиваются и общаются между собой и с посетителями. Через несколько месяцев стало ясно, что у моего романа с девушкой не будет продолжения, однако я настолько увлекся общением с птицами, что проработал в вольере еще какое-то время.

Несколько лет спустя, уже после моей госпитализации, я решил завести себе попугая. Мой выбор пал на крупную и умную самку породы амазон Мюллера, которую я назвал Жан-Поль. Она была красивой птицей — ее зеленые перья на концах были окрашены в голубой, желтый и красный цвета. Нам было хорошо вместе. Жан-Поль любила разговаривать и заигрывать практически с каждым человеком, проходящим мимо. Всякий раз, когда я шел мимо клетки, Жан-Поль подлетала поближе, чтобы я мог ее погладить. И пока я гладил пух на ее шее, она издавала звуки, похожие на лепетание младенца. А когда я принимал душ, она влетала в окно ванной и радостно кружила надо мной, пока я плескал в нее водой.

Жан-Поль была социально активной птицей. Оставаясь в одиночестве слишком долго, она начинала со скуки выдергивать свои перья. Я узнал, что попугаи крайне нуждаются в стимулировании умственной деятельности, поэтому придумал несколько игрушек, призванных помочь моей подопечной справиться со скукой. Одна из головоломок представляла собой стопку разноцветных деревянных брусков различной формы, чем-то напоминавших пирамиду. Бруски были сделаны из дерева и соединялись между собой с помощью шнура. В каждом бруске имелись пазы глубиной несколько сантиметров, внутри которых помещалось лакомство. Чтобы получить доступ к пазу, Жан-Поль должна была поочередно поднимать каждый брусок. Сделать это было не так-то просто. На протяжении многих лет эта головоломка и ряд других игрушек помогали Жан-Поль чувствовать себя веселой, будили в ней любопытство и интерес к окружающему миру.

***

Тогда я еще не знал, что подобные головоломки являются подтверждением одной важной концепции. Исследователь психологии животных Глен Йенсен придумал специальный термин — contra freeloading («аргументы против бесплатного»), обозначающий склонность животных зарабатывать пищу, а не получать ее без особых усилий (например, когда хозяева просто кладут ее в миску).

Чтобы лучше понять, в чем заключается удовольствие от работы за еду, давайте вернемся в 1960-е годы и узнаем побольше об экспериментах Йенсена с крысами-альбиносами, направленных на изучение их склонности к труду. Представьте себя крысой, участвующей в эксперименте Йенсена. Вместе со своими маленькими друзьями-грызунами вы живете обычной жизнью в обычных клетках и на протяжении десяти дней ровно в полдень (разумеется, вы не знаете, что это полдень, — просто замечаете, что кормление происходит примерно в одно и то же время) приятный человек в белом лабораторном халате дает вам по десять граммов хорошо измельченных крекеров марки Purina. Через несколько дней вы привыкаете к тому, что вам стоит ждать пищу ежедневно в одно и то же время, и ваш крысиный животик начинает громко бурчать перед приходом мужчины в халате (Йенсен добивался возникновения именно такого эффекта).

Но как только ваш организм привык к питанию в определенное время, все внезапно меняется. Вместо того чтобы питаться в то время, когда вы испытываете максимальный голод, вам приходится ждать лишний час. А ровно в час дня лаборант вытаскивает вас из клетки и помещает в так называемый ящик Скиннера. Эта клетка, получившая свое название по имени выдающегося психолога Б.Ф. Скиннера, очень похожа на привычную вам клетку, однако имеет две новые для вас особенности. Первая — система автоматического распределения пищи, выбрасывающая корм через каждые 30 секунд. Хрум! Второе новшество — рычаг, по какой-то странной причине закрытый жестяным щитом, что делает конструкцию чем-то похожей на потайную дверь.

Поначалу рычаг не вызывает у вас особого интереса — в отличие от кормушки, около которой вы и проводите свое основное время. Кормушка выбрасывает порции еды с небольшими интервалами на протяжении 25 минут. Как только вы съедаете 50 порций, вас помещают обратно в вашу домашнюю клетку. После этого вам дают корм на весь оставшийся день.

На следующий день вы опять пропускаете свой привычный полуденный обед, и ровно в час дня вас помещают в ящик Скиннера. Вы готовы приступить к еде, однако сталкиваетесь с неприятностью — кормушка не выдает вам корма. Что же делать? Вы начинаете бродить по клетке и вдруг, проходя мимо рычага, обнаруживаете, что жестяной щит куда-то исчез. Вы почти случайно нажимаете на рычаг, и тут же в кормушке появляются гранулы еды. Отлично! Вы вновь жмете на рычаг. О счастье! — в кормушке появляется новая порция еды. Вы жмете снова и снова, а затем с радостью приступаете к трапезе. Однако затем свет гаснет, и одновременно с этим рычаг перестает выдавать вам еду. Скоро вы начинаете понимать, что, как только гаснет свет, вам не имеет смысла жать на рычаг, потому что он перестает выдавать еду.

Лишь затем человек в лабораторном халате открывает верхнюю крышку клетки и ставит перед вами металлическое блюдце, доверху наполненное кормом. Это не вызывает в вас никакого интереса; вы хотите, чтобы рычаг вновь заработал и начал выдавать вам еду. Вы жмете и жмете, но ничего не происходит. Как только свет выключается, нажатие на рычаг не приносит вам никакой пользы. Вы с проклятиями блуждаете по клетке и в определенный момент подходите к блюдцу. «Ого! — говорите вы себе. — Да тут полно корма! Бесплатная еда!» — и начинаете жадно чавкать, а затем свет зажигается вновь. Вы понимаете, что теперь у вас есть два возможных источника пищи. Вы можете есть бесплатную еду из блюдца или подойти к рычагу и нажать его для того, чтобы заработать очередную порцию. Что бы вы сделали, если бы были крысой?

Если предположить, что вы похожи на 200 крыс, участвовавших в эксперименте Йенсена, вы наверняка решили бы не ограничиваться исключительно едой в блюдце. Рано или поздно вы вернулись бы к рычагу и начали нажимать его с целью получить еще еды. Если бы вы принадлежали к 44% крыс, то жали бы на рычаг достаточно часто — так, чтобы обеспечивать себя хотя бы половиной корма. Более того, оказалось, что, начав жать на рычаг, крысы не отказывались от этого занятия даже при наличии бесплатной еды в блюдце.

Йенсен обнаружил (а множество последующих экспериментов подтвердили его открытие), что многие виды животных — рыбы, птицы, песчанки, мыши, крысы, мартышки и шимпанзе — часто предпочитают более длинный и непрямой путь получения еды. (По сути, единственным видом животных, предпочитающим «ленивый путь», остаются — и вы, наверное, догадались об этом — кошки.) Иными словами, до тех пор пока работа, как говорится, по плечу, рыбы, птицы, песчанки, крысы, мыши, мартышки и шимпанзе предпочитают заработать себе еду.

Это заставляет нас вновь вспомнить о Жан-Поль. Если бы она была экономически рациональной птицей, заинтересованной в том, чтобы получить еду с минимальными усилиями, она бы просто питалась из кормушки и не обращала никакого внимания на головоломку. Вместо этого она часами играла с этой и другими головоломками, потому что именно они обеспечивали ей более осмысленный способ заработать свой корм и провести свое время. Она не просто существовала, а занималась своего рода творчеством, то есть «зарабатывала себе на жизнь».

***

Сама по себе идея contra freeloading противоречит принятой среди экономистов точке зрения, согласно которой субъекты всегда выбирают способ, позволяющий им получить свою награду за счет минимизации усилий (единственным похвально рациональным животным является кошка). Согласно этой традиционной экономической точке зрения любые расходы (в том числе расходы жизненных сил) являются затратами, следовательно, рыба, птица, мышь, крыса, мышь, мартышка, шимпанзе или любой другой организм не должен растрачивать силы добровольно. Зачем работать, когда можно получить то же самое (а то и большее) количество еды, не прилагая к этому никаких усилий?

Когда я решил описать выводы contra freeloading одному из своих друзей — рациональных экономистов (как ни странно, такие друзья у меня еще остались), он сразу же объяснил мне, что выводы Йенсена, по сути, ничуть не противоречат стандартной экономической теории. Он терпеливо поведал мне, почему это исследование не имело никакого отношения к экономике. «Видишь ли, — сказал он, обращаясь ко мне как к маленькому ребенку, — экономическая теория изучает поведение людей, а не крыс или попугаев. У крыс очень маленький мозг и почти не развит неокортекс, поэтому нет ничего удивительного в том, что эти животные не понимают, что могут получить еду бесплатно. Они просто находятся в смятении».

«В любом случае, — продолжил он, — я уверен, что если бы ты захотел повторить эксперимент Йенсена с нормальными людьми, то не нашел бы никаких следов эффекта contra freeloading. И я уверен на сто процентов, что если бы ты использовал в качестве своих подопытных крыс экономистов, то увидел бы, что ни один из них не занимается нерациональным трудом!»

В его словах была своя логика. И хотя я чувствовал, что изучение поведения животных позволяет нам делать общие заключения о том, как к работе относятся человеческие существа, мне показалось нелишним провести эксперимент в области contra freeloading с участием людей. Правда, я решил, что в качестве участников не стоит привлекать экономистов (хотя бы потому, что на основании изучения поведения экономистов нельзя делать выводы о поведении обычных людей).

Что вы думаете по этому поводу? Склонны ли человеческие существа как таковые к contra freeloading или же они являются более рациональными? в том числе вы сами?

 

Мотивация с помощью маленького «с»

После того как Дэвид покинул мой офис, я начал размышлять о том разочаровании, с которым столкнулись он и Девра. Отсутствие аудитории для их работы оказало значительное влияние на уровень их мотивации. Так что же, помимо зарплаты, придает работе смысл? Может быть, это удовлетворение от целенаправленного участия? Может быть, все дело было в том, что я сам, как и Жан-Поль, наслаждался стоящей передо мной проблемой и испытывал удовлетворение от ее решения (что приводило к возникновению смысла с маленькой буквы «с»)? Возможно, мы ощущаем смысл только тогда, когда перед нами стоит задача более крупного порядка? Возможно, мы просто надеемся на то, что кто-то другой, особенно важный для нас человек, сможет приписать значение сделанному нами? Возможно, нам просто нужна иллюзия того, что когда-нибудь наша работа может оказаться полезной многим другим людям, иметь ценность для большого мира вокруг нас (это можно было бы назвать Смыслом с большой буквы «С»)? Скорее всего, так оно и есть. Но я думаю, что даже наличие смысла (с маленькой буквы) может оказаться достаточным мотивом, управляющим нашим поведением. Занимаясь деятельностью, каким-то образом связанной с нашей самооценкой, мы можем получить дополнительную подпитку для мотивации, что заставит нас работать еще усерднее.

Возьмем, к примеру, писательский труд. Когда-то я писал научные работы с целью продвинуться вверх по карьерной лестнице. Но я также надеялся (и продолжаю надеяться), что мои труды смогут каким-то образом повлиять на окружающий мир. Насколько усердно я бы занимался написанием научных статей, если бы знал, что никто в мире не удосужится их прочитать? (Зная, что чаще всего наши работы никто не читает, мы, преподаватели, тем не менее надеемся на то, что они заинтересуют хоть кого-то помимо наших студентов). Как бы я поступил, если бы знал наверняка, что мою работу так никто и не прочтет?

Мне нравится заниматься исследованиями. Я получаю огромное удовольствие от этого процесса. Я с радостью расскажу вам, дорогой читатель, о том, как провел последние двадцать лет своей жизни. Я почти уверен в том, что эту книгу прочтут моя мама и еще пара-тройка дорогих для меня людей. А если бы я знал со стопроцентной уверенностью, что эту книгу никто не прочтет? Что Клер Вахтэл (мой редактор из издательства HarperCollins) положит мою рукопись в ящик стола, заплатит мне за нее, но так и не опубликует? Сидел бы я глубокой ночью над очередной главой? Ни в коем случае. Многое из того, что я делаю в жизни, в том числе статьи и записи в блоге, происходит под воздействием моего эго, то есть мотивации, связывающей мои усилия со смыслом, который (как я надеюсь) мои читатели найдут в моей работе. Без наличия аудитории я буду иметь крайне незначительную мотивацию к упорному труду.

Блоги для угощения

Подумайте о блогах. Их количество в наши дни поражает. Складывается ощущение, что блог уже есть почти у каждого. Те, кто еще не обзавелся своим блогом, думают о том, чтобы открыть его в самое ближайшее время. Почему блоги так популярны? Дело совсем не в потребности писать; в конце концов, люди писали и до возникновения блогов. Однако блоги обладают двумя свойствами, отличающими их от других форм письма. Во-первых, они создают иллюзию того, что написанное вами прочитает кто-то еще. В тот момент, когда блогер нажимает кнопку «опубликовать», содержимое блога становится доступным любому человеку в мире.

Учитывая, сколько людей сидят в Сети, можно предположить, что несколько пользователей Интернета смогут натолкнуться на вашу запись. Показатель «количество просмотров» является одним из основных мотиваторов в блогосфере, так как позволяет каждому блогеру увидеть, сколько людей хотя бы скользнули взглядом по его посту. Блоги позволяют читателям делиться своей реакцией и комментариями; с одной стороны, это благотворно действует на блогера, убеждающегося в том, что его посты действительно кто-то читает, а с другой - превращает читателя в соавтора. У большинства блогов крайне мало читателей - аудитория может ограничиваться мамой блогера и парой-тройкой его друзей. Но именно наличие у любого блога хотя бы одного стороннего читателя является для миллионов людей достаточно убедительной причиной вести свой блог.

 

Создание биониклов

Через несколько недель после моего общения с Дэвидом я встретился в небольшом кафе с Эмиром Каменицей (преподавателем Чикагского университета) и Драженом Преличем (преподавателем MIT). После обсуждения нескольких разных возможностей для исследований мы решили изучить влияние снижения мотивации на результаты работы. Мы могли бы исследовать влияние Смысла — то есть ценности, которую видят в своей работе люди, работающие над средствами исцеления от рака, помогающие бедным, строящие мосты или делающие мир лучше какими-то иными способами. Но вместо этого (возможно, потому что мы все были университетскими преподавателями) мы решили провести эксперимент, позволяющий оценивать влияние эффектов, связанных со смыслом с маленькой буквы. Я подозреваю, что в нашей повседневной жизни и работе подобные эффекты возникают значительно чаще. Мы хотели исследовать, каким образом небольшие изменения в работе банкира Дэвида и редактора Девры оказывают влияние на их желание работать, и пришли к идее эксперимента, в рамках которого можно было бы протестировать реакцию людей на небольшие снижения уровня осмысленности задач, которые и без того изначально казались не слишком осмысленными.

***

Одним ничем не примечательным осенним днем высокий студент по имени Джо вошел в помещение студенческого союза Гарвардского университета. Он выглядел достаточно амбициозным, несмотря на прыщи, усыпавшие его лицо. Взглянув на доску объявлений, увешанную записками о предстоящих концертах, лекциях, политических собраниях и поиске соседей по общежитию, он увидел необычное объявление, гласящее: «Получите деньги за собирание игрушек Lego».

Как начинающий инженер Джо любил строить различные объекты. Он испытывал симпатию ко всему, что требовало сборки. Естественно, что он играл с Lego на протяжении всего своего детства. Когда ему было шесть лет, он разобрал отцовский компьютер, а годом позже — домашнюю стереосистему. К тому времени, когда ему исполнилось пятнадцать лет, его склонность к разборке различных устройств на составные части уже обошлась семье в несколько тысяч долларов. К счастью, он нашел выход своей страсти в колледже, а теперь у него появилась возможность заняться любимым занятием с конструктором Lego — да еще и получить за это деньги.

Через несколько дней в оговоренное время Джо появился в нашей лаборатории, с тем чтобы принять участие в эксперименте. Судьбе было угодно, чтобы он попал в группу участников, работавших с «осмысленным» условием. Лаборант Шон, помогавший нам в проведении исследования, поприветствовал Джо, указал ему на стул и объяснил ему процедуру проведения эксперимента.

Шон показал Джо набор Lego для строительства роботов, а затем сообщил ему, что в ходе эксперимента ему нужно собрать бионикла — небольшого боевого робота — из 40 деталей в четко оговоренном порядке. Далее Шон описал правила оплаты за участие в эксперименте. «Основное правило состоит в том, что ты будешь получать меньшую плату за сборку каждого последующего бионикла, — сообщил Шон. — За сборку первого бионикла ты получишь 2 доллара. Когда ты закончишь с первым, я задам тебе вопрос о том, хочешь ли ты продолжить, то есть собрать второго бионикла, но уже за 1 доллар и 89 центов. Если ты согласишься продолжить, я дам тебе очередную коробку с частями робота для сборки. По этой же схеме будет строиться наша дальнейшая работа. За сборку каждого последующего бионикла ты будешь получать на 11 центов меньше. Это продолжится до тех пор, пока ты скажешь, что больше не хочешь их собирать. В этот момент ты получишь на руки всю сумму денег за собранных тобой роботов. Временных ограничений нет, и ты можешь строить биониклов до тех пор, пока считаешь, что преимущества этой работы перевешивают связанные с ней затраты».

Джо, готовый немедленно приступить к работе, кивнул в знак согласия. «И последнее — предупредил Шон. — Мы будем использовать одних и тех же биониклов для всех наших участников. Перед тем как к эксперименту приступит следующий участник, я разберу собранных тобой биониклов на части и вновь разложу их по коробкам. Все понятно?»

Джо быстро открыл первую коробку с частями игрушки, изучил инструкцию и начал собирать своего первого бионикла. Было видно, что ему нравится собирать воедино части робота и наблюдать за тем, как из них постепенно возникает необычная фигура. Закончив работу, Джо придал роботу атакующую позу, поставил его на стол и попросил следующего. Шон напомнил о том, сколько сможет получить Джо за сборку второго бионикла (1 доллар и 89 центов), после чего протянул ему вторую коробку. Как только Джо приступил к работе над вторым биониклом, Шон взял первого робота и положил его в коробку под столом. Туда складывались и остальные роботы, которым предстояло быть разобранными на части перед приходом следующего участника эксперимента.

Джо продолжал собирать одного бионикла за другим как заведенный, а Шон складывал их в коробку под столом. Собрав десять роботов, Джо объявил, что хотел бы закончить работу. Шон выдал ему заработанные 15 долларов и 5 центов. Перед тем как Джо вышел из комнаты, Шон попросил его ответить на несколько вопросов о том, насколько ему нравится собирать игрушки Lego в принципе и насколько ему понравилось задание. Джо ответил, что является настоящим фанатом Lego, ему понравилось задание и он обязательно расскажет о нем своим друзьям.

Следующим участником эксперимента оказался молодой человек по имени Чэд, чрезвычайно возбужденный (возможно, из-за избытка кофеина в организме) студент-медик. В отличие от Джо Чэд должен был следовать иной процедуре, которую мы в своем кругу условились называть «сизифовой». Эта процедура должна была помочь нам ответить на главный вопрос эксперимента.

Миф о Сизифе

Прилагательное «сизифов», которое мы использовали для характеристики условий эксперимента, произошло от имени мифического царя Сизифа, наказанного богами за алчность и хитрость.

Помимо убийств путешественников и гостей, соблазнения собственной племянницы и узурпации трона, принадлежавшего брату, Сизиф провинился тем, что пытался обмануть богов.

Перед своей смертью Сизиф, знавший, что ему предстоит направиться прямо в подземное царство Аид, заставил свою жену дать ему обещание воздержаться от традиционных погребальных жертв. Добравшись до царства мертвых, Сизиф убедил добросердечную королеву Персефону позволить ему вернуться в привычный мир и выяснить у жены, почему та не исполнила свой долг. Разумеется, Персефона и не подозревала о просьбе Сизифа к жене, поэтому отпустила его. Понятно, что, оказавшись на поверхности земли, Сизиф отказался вернуться обратно. Со временем разгневанные боги поймали его и придумали ему кару. До скончания мира он должен был поднимать на вершину горы тяжелый камень, что само по себе было достаточно унизительным занятием. Каждый раз, когда Сизифу удавалось дотащить камень до вершины, он вновь скатывался вниз, и Сизифу приходилось начинать работу с самого начала.

Разумеется, участники эксперимента не сделали ничего заслуживающего наказания. Однако мы использовали прилагательное «сизифов» для описания условий, в которых должна была работать менее везучая часть наших участников.

Шон объяснил Чэду условия нашего эксперимента, точно так же как сделал это раньше в разговоре с Джо. Чэд схватил коробку, открыл, достал инструкцию по сборке бионикла и внимательно ее изучил, пытаясь выработать наиболее оптимальную стратегию. Для начала он разделил части игрушки на группы и разложил их в том порядке, в котором они должны были использоваться при сборке. Затем он приступил к сборке и начал быстро присоединять одну деталь к другой. Всего за несколько минут он закончил сборку первого бионикла и передал собранную игрушку Шону. «Вы заработали два доллара, — сказал Шон. — Хотели бы вы собрать второго бионикла за 1 доллар и 89 центов?» Чэд с энтузиазмом кивнул и приступил к сборке второго робота, используя для этого свой прежний организованный подход.

Однако Чэд совершенно не мог предположить, чем займется в то же самое время Шон. Пока Чэд собирал воедино части второй игрушки (внимание, сейчас я расскажу о новом условии проведения эксперимента), Шон медленно, по кусочку разобрал первого бионикла и положил все детали в коробку.

«Почему вы его разбираете?» — спросил Чэд, и в его голосе слышались одновременно озадаченность и тревога.

«Это просто наша обычная процедура, — объяснил Шон. — Мне нужно разобрать этого бионикла, чтобы вы имели возможность вновь его собрать».

Чэд вернулся к работе над вторым роботом, однако было заметно, что его энтузиазм заметно снизился. Закончив собирать, он сделал паузу. Стоило ли ему приступать к работе над третьим? Через несколько секунд он сказал, что все-таки соберет и третьего робота.

Шон вручил ему коробку с первым разобранным на части роботом (которого Чэд уже собирал, а Шон сразу же разобрал обратно), и Чэд вновь приступил к работе. В этот раз он работал гораздо быстрее, однако отказался от своей прежней стратегии; возможно, он подумал, что эта стратегия ему больше не нужна, или предположил, что предварительная подготовка не влияет на качество работы.

Тем временем Шон медленно разобрал на части второго бионикла, только что собранного Чэдом, и ссыпал детали во вторую коробку. После того как Чэд закончил работу над третьим биониклом, он снова вручил его Шону. «Вы заработали 5 долларов и 67 центов, — объявил Шон. — Хотите собрать еще одного?»

Чэд посмотрел на часы и на мгновение задумался. «Хорошо, — ответил он, — у меня есть еще немного времени».

Шон второй раз вручил ему коробку со вторым биониклом, и Чэд приступил к его сборке. (Все участники, работавшие в подобных условиях, собирали одну и ту же пару биониклов до тех пор, пока не принимали решения остановиться.) В итоге Чэд смог собрать каждого из двух биониклов по два раза и получил за это 7 долларов и 34 цента.

После того как Шон расплатился с Чэдом, он задал ему те же вопросы, что и остальным участникам: любит ли он собирать игрушки Lego и понравилось ли ему задание?

«Я бы сказал, что с удовольствием собираю Lego, но сам эксперимент не особенно понравился», — ответил Чэд, пожав плечами. Он положил деньги в бумажник и быстро вышел из комнаты.

Что показали нам результаты эксперимента? Джо и другие участники, выполнявшие осмысленную работу, собрали в среднем по 10,6 бионикла, и их средняя оплата составила 14 долларов и 40 центов. Даже после того как оплата за следующего собранного бионикла начала составлять менее половины их первоначального вознаграждения, 65% участников из этой группы продолжали свою работу. Напротив, участники, по отношению к которым применялось «сизифово» правило, завершали свою работу гораздо быстрее. В среднем участник из этой группы собрал 7,2 бионикла (что равно 68% от количества роботов, собранных участниками первой группы) и заработал 11,52 доллара. Лишь 20% участников из группы, работавшей с «сизифовым» условием, были готовы продолжать работу при снижении вознаграждения в два раза.

Помимо сравнения количества биониклов, которых участники эксперимента собирали в различных условиях, мы хотели увидеть, насколько на их степень настойчивости в выполнении задачи могла повлиять любовь к Lego. В целом следовало ожидать, что чем больше участникам нравилось играть с Lego, тем больше биониклов они могли бы собрать. (Мы измеряли эту связь с помощью оценки величины статистической корреляции между этими двумя величинами.) Оказалось, что в различных условиях проведения эксперимента любовь к Lego по-разному влияла на упорство участников при выполнении задачи. В условиях осмысленной работы корреляция была высокой, однако при применении «сизифова» условия она становилась практически равной нулю.

Этот анализ свидетельствует о том, что если вы возьмете людей, которые любят чем-то заниматься (а студенты, принявшие участие в эксперименте, знали, что им предстоит собирать игрушки Lego), и поместите их в осмысленные рабочие условия, то удовольствие от деятельности станет основной движущей силой, определяющей степень их усилий. Однако если вы поместите людей с тем же изначальным уровнем страсти и желания в бессмысленные рабочие условия, то быстро убьете в них всю первоначальную любовь к своему занятию.

***

Представьте себе, что вы консультант, посещающий две фабрики по производству биониклов. Условия работы на первой фабрике сходны с «сизифовым» условием нашего эксперимента (что, как ни печально, очень напоминает ситуацию во многих компаниях в реальной жизни). После наблюдения за поведением рабочих вы могли бы прийти к заключению о том, что им не нравятся конструкторы Lego как таковые (или что у них присутствует особое предубеждение против тех же биониклов). Вы можете также заметить, что мотивировать их к выполнению неприятной работы могут лишь финансовые стимулы. А как только уровень оплаты снижается ниже определенной отметки, они быстро прекращают работать. Делая презентацию в PowerPoint для правления компании, вы обращаете внимание на то, что при снижении оплаты за единицу произведенной продукции готовность сотрудников к работе значительно снижается. Из этих цифр можно сделать вывод: если руководство фабрики хочет улучшить производительность труда своих сотрудников, следует значительно повысить им зарплату.

Затем вы едете на вторую фабрику по производству биониклов, структура которой в большей степени соответствует условиям осмысленной работы. Теперь представьте себе, насколько в данном случае будут отличаться ваши умозаключения относительно степени трудности задания, радости от его исполнения и уровня компенсации, необходимого для поддержания готовности сотрудников к работе.

В определенный момент мы попытались смоделировать упражнение с консультантом. Мы попросили участников оценить разницу показателей производительности труда на двух фабриках. В целом они справились с заданием, правильно указав, что общий объем выработки при осмысленной работе будет выше, чем при «сизифовом» условии. Однако они не смогли оценить величину отличий. Они предположили, что участники, действовавшие в осмысленных условиях, могли смастерить на одного-двух биониклов больше. На самом деле участники смогли сделать в среднем на 3,5 бионикла больше. Этот результат заставляет нас предположить, что мы можем выявить даже, какой эффект оказывает смысл (с маленькой буквы) на мотивацию. Однако мы в значительной степени недооцениваем силу этого влияния.

Давайте задумаемся над тем, каким образом результаты эксперимента с биониклами применимы в реальных жизненных условиях. Джо и Чэд любили играть в Lego и получали за сборку одну и ту же плату. Оба знали, что созданные ими роботы не будут вечными. Единственная разница заключалась в том, что Джо мог тешить себя иллюзией осмысленности своей работы и поэтому продолжал с удовольствием собирать своих биониклов. Чэд, напротив, видел, как плоды его труда немедленно разбирались на части, иными словами, работа является бессмысленной. Даже если люди, находившиеся в той же ситуации, что и Чэд, понимали, что их упражнение, по сути, является несерьезным (в конце концов, они просто собирали игрушки из набора Lego, а не проектировали дамбу, не спасали жизни, не разрабатывали новое лекарство), сам факт разрушения у них на глазах плодов их труда в значительной степени снижал их мотивацию. И этого было достаточно, чтобы убить всю радость от процесса собирания фигурок биониклов. Их поведение отчасти было похоже на истории Дэвида и Девры, у которых готовность работать в значительной степени зависела от того, сколько смысла они способны придать своему труду.

***

Успешно разрушив детские мечты половины участников нашего эксперимента, мы решили, что пришло время использовать в нем новый подход. На этот раз механизм проведения стал еще больше похож на ситуацию, пережитую Дэвидом. Мы вновь организовали стенд в студенческом центре, где протестировали три условия и использовали различные задания.

Мы нанесли на листы бумаги случайные последовательности букв и попросили участников найти все случаи, когда за одной буквой «s» немедленно следовала такая же буква. Мы сказали им, что на каждом листе можно найти по десять примеров сдвоенного написания буквы «s» и что для завершения теста им придется все их найти. Также мы рассказали им о схеме расчета: они получали 55 центов за завершение первого листа, 50 центов за завершение второго и т.д. (начиная с двенадцатой страницы они не получали за свою работу никакого вознаграждения).

При работе с первой группой (которой дали кодовое название «Признание») мы попросили студентов написать перед началом работы свои имена на листе бумаги, а затем найти десять примеров сдвоенного написания буквы «s». После окончания работы над страницей они передавали ее экспериментатору, который просматривал лист, одобрительно кивал, а затем клал оборотной стороной вверх на кипу других заполненных форм. Инструкции для второй группы (названной нами «Невнимание») были теми же, только от участников не требовалось указывать свое имя вверху листа. По завершении работы они передавали листы экспериментатору, который клал их сверху на пачку листов, даже не бросив на них беглого взгляда. Работая с третьей группой, получившей зловещее название «Клочки», мы делали еще более вопиющую вещь. После того как участник передавал экспериментатору заполненный лист, тот не клал его к другим, а сразу же отправлял в устройство для измельчения бумаг. Результаты труда уничтожались прямо на глазах участника, и при этом экспериментатор не проявлял к его работе ни малейшего интереса.

Мы были поражены тем, к насколько значительной разнице результатов привели эти небольшие изменения в условиях эксперимента. Исходя из эксперимента с биониклами, мы ожидали, что участники из группы «Признание» окажутся наиболее продуктивными. И действительно, они смогли заполнить гораздо больше листов, чем участники из группы «Клочки». Мы решили изучить, сколько из них продолжали поиск пар букв после того, как величина их оплаты достигла минимального уровня 10 центов (при завершении работы над десятым листом). Примерно половина (49%) участников, работавших в условиях признания, решили работать над десятью и более листами, а доля участников из группы «Клочки», завершивших десять и более листов, составила лишь 17%. Оказалось, что одно и то же упражнение по поиску идущих подряд букв может быть либо интересным и приносящим удовольствие (если вы видите, что результаты вашей работы признаются), либо вызывать у вас страдания (если результаты вашего труда рушатся у вас на глазах).

Но что же произошло с участниками, действовавшими при условии игнорирования их работы? Плоды их труда не были уничтожены, однако они не получили вообще никакой оценки проделанной ими работы. Сколько же листов смогли сделать участники из этой группы? Были ли их результаты скорее похожи на результаты участников из группы «Признание»? Либо им не хватало обратной связи и поэтому их результаты были сходны с результатами участников из группы «Клочки»? А может быть, их результаты находились где-то посередине?

Эксперимент показал, что участники, результаты которых получали признание, завершили в среднем по 9,03 листа, участники из группы «Клочки» завершили по 6,34 листа, а участники из группы «Невнимание» (звучит барабанная дробь!) смогли сделать в среднем по 6,77 листа (и лишь 18% из них смогли сделать по десять и более листов). Эти результаты показали, что объем работы при условии игнорирования был гораздо ближе к результату группы «Клочки», чем группы «Признание».

***

Этот эксперимент научил нас тому, что обескровливание рабочего процесса, то есть лишение его смысла, — дело на удивление простое. Если вы как менеджер на самом деле хотите демотивировать своих сотрудников — разрушьте их работу. А если вы хотите сделать это не столь явным образом, просто игнорируйте их и прилагаемые ими усилия. Напротив, если вы хотите мотивировать людей, работающих с вами или на вас, будет полезным обращать внимание на них самих, их усилия и плоды их трудов.

Есть и еще один способ интерпретации результатов нашего эксперимента с листами бумаги. Участники из группы «Клочки» быстро поняли, что могут смошенничать, так как никто не удосуживался хотя бы бросить взгляд на их работу. По сути, согласно обычной экономической теории, участники этой группы, поняв, что могут смошенничать, действительно бы начали это делать, настойчиво выполняя задания и получая максимально возможное количество денег. Однако тот факт, что группа «Признание» работала дольше, а группа «Клочки» — меньше остальных, заставляет нас предположить, что, когда дело заходит о труде, человеческая мотивация приобретает более сложный характер. Ее невозможно свести к простой модели «работа в обмен на деньги». Напротив, нам следует начинать постепенно осознавать, что факторы осмысленности производимой работы и (что еще более важно) исключения из нее смысла являются более мощными, чем принято сегодня считать.

 

Чему мешает разделение труда

Я обнаружил, что между результатами двух экспериментов существует определенная связь и что даже небольшая разница с точки зрения осмысленности способна привести к совершенно различным последствиям. Я также был поражен почти полным отсутствием удовольствия от работы, которое демонстрировали участники эксперимента с Lego, трудившиеся в «сизифовых» условиях. Размышляя над ситуацией, с которой столкнулись Дэвид, Девра и другие, я вдруг вспомнил о собственном административном помощнике по имени Джей.

На бумаге обязанности Джея выглядели достаточно просто: он управлял бюджетами моих исследовательских проектов, платил участникам, заказывал расходные материалы для проведения экспериментов и планировал мой график поездок. Однако программа SAP, которой Джей ежедневно пользовался, превращала его работу в сизифов труд, требуя от него занесения огромного количества цифр в соответствующие электронные формы и отправки этих форм другим пользователям. Те, в свою очередь, авторизовали указанные им расходы и передавали данные третьему человеку, который и производил соответствующие выплаты. Бедный Джей не только занимался бессмысленной работой, но и не получал от нее удовлетворения, так как не имел возможности увидеть, чем она завершается.

Почему все эти милые люди из MIT и SAP спроектировали систему подобным образом? Почему они разбили задачу на большое количество компонентов, наделили участников системы ответственностью лишь за малую часть и никогда не показывали им общей цели или стадии, на которой находился тот или иной проект? Я подозреваю, что корни этой проблемы лежат в идеях эффективности, сформулированных Адамом Смитом. Как утверждал Смит в 1776 году в своей работе «Исследование о природе и причинах богатства народов», разделение труда представляет собой прекрасный способ достичь более высокой производительности в рамках производственного процесса:

«Для примера возьмем... производство булавок... Рабочий, не обученный этому производству (разделение труда сделало последнее особой профессией) и не умеющий обращаться с машинами, употребляемыми в нем (толчок к изобретению последних, вероятно, тоже был дан этим разделением труда), пожалуй, едва ли может при всем своем старании сделать хоть одну булавку в день и, во всяком случае, не сделает двадцати булавок. Но при нынешней форме организации это производство не только представляет собою особую профессию, но и подразделяется на ряд специальностей, из которых каждая, в свою очередь, является отдельным специальным занятием. Один рабочий тянет проволоку, другой выпрямляет ее, третий обрезает, четвертый заостряет конец, пятый обтачивает один конец для насаживания головки; изготовление самой головки требует двух или трех самостоятельных операций; ее насадка и полировка булавки также представляют собой особые операции; самостоятельной операцией является даже завертывание готовых булавок в пакетики. Таким образом, сложный труд производства булавок разделен приблизительно на восемнадцать самостоятельных операций, которые в некоторых мануфактурах все выполняются различными рабочими, тогда как в других один и тот же рабочий нередко выполняет две или три операции. Мне пришлось видеть одну небольшую мануфактуру такого рода, где было занято только десять рабочих, и, следовательно, некоторые из них выполняли по две и по три различные операции. Несмотря на бедность и недостаточное снабжение необходимыми приспособлениями, они могли, напряженно работая, в совокупности изготовить двенадцать с лишним фунтов булавок в день. А так как в фунте считается несколько больше 4,000 булавок средних размеров, то эти десять человек вырабатывали свыше 48,000 булавок в день».

Разделяя задачу на более мелкие части, мы способствуем повышению производительности труда на отдельных участках; каждый человек совершенствуется в мелких операциях, которые он делает. (Генри Форд и Фредерик Уинслоу Тейлор расширили концепцию разделения труда до уровня конвейера, обнаружив при этом, что подобный подход позволяет снизить количество ошибок, повысить производительность труда и выпускать автомобили и другие товары в больших количествах.) Но зачастую мы не понимаем, что разделение труда может привести к нивелированию человеческого фактора. А в 1844 году Карл Маркс (немецкий философ, политический экономист, социолог, гуманист, теоретик политики, революционер и отец коммунизма) указал на важность того, что он назвал отчуждением труда. С точки зрения Маркса, «отчужденный» рабочий отделен от собственной деятельности, целей своего труда и процесса производства. Это превращает работу в своего рода внешнюю деятельность, которая не позволяет рабочему осознать самого себя или найти смысл в своем труде.

Меня сложно назвать марксистом (хотя многие люди считают академических ученых марксистами по определению), но я не думаю, что мы должны полностью исключить идею отчуждения, высказанную Марксом, с точки зрения ее роли в организации работы. На самом деле я подозреваю, что идея отчуждения была менее популярной во времена Маркса, когда даже при большом желании работникам было сложно найти смысл в своей работе. В условиях же нынешней экономики, когда все более востребованным становится труд, требующий креативного мышления и круглосуточной вовлеченности, внимание Маркса к проблеме отчуждения добавляет важный элемент к нашим размышлениям о работе. Я также подозреваю, что внимание Адама Смита к вопросам производительности труда при его разделении было более уместно в его время, когда в основном речь шла о простом производстве. В условиях современной экономики, основанной на знаниях, такой подход менее применим.

По моему мнению, разделение труда — одна из угроз, исходящих от современных технологий. Сегодня информационная инфраструктура позволяет разбить задачу на множество небольших элементов и дать каждому сотруднику свою небольшую часть с учетом специализации и максимальной детализации. Следуя этой практике, компании рискуют тем, что у их сотрудников исчезнут видение большой картины и ощущение цели и удовольствия от завершения работы. Высокая степень разделения труда может быть эффективной в случае, когда люди действуют подобно автоматам, однако с учетом важности внутренней мотивации и осмысленности для степени нашего драйва и производительности этот подход может дать осечку. При отсутствии смысла работники умственного труда могут чувствовать себя, как герои Чарли Чаплина в фильме «Новые времена»: шестеренки и жернова огромных фабричных машин совершенно отбивают у них желание вкладывать душу в свою работу.

 

Разъяснения повышают энтузиазм

Анализируя рынок труда с подобной точки зрения, легко увидеть множество способов, с помощью которых компании (пусть и неосознанно) лишают своих сотрудников мотивации. Я уверен, что, задумавшись на минуту о своей работе, и вы, уважаемые читатели, сможете привести целый ряд подобных примеров.

Это грустно, однако у нас остается определенное пространство для оптимизма. В конце концов, наша жизнь во многом связана с поиском смысла. А поскольку работа представляет собой ее центральную часть, людям свойственно искать в ней смысл, пусть даже простой и незначительный. Выводы экспериментов с Lego и поиском сдвоенных «s» указывают нам на вполне реальные возможности для повышения мотивации. Кроме того, они позволяют увидеть опасности, связанные с исчезновением ощущения сопричастности. Если руководство компании действительно хочет повысить производительность труда своих сотрудников, необходимо внедрить в их повседневную деятельность чувство осмысленности, причем сделать это не просто путем публичного выражения миссии компании, а за счет формирования у сотрудников ощущения завершенности рабочих процессов и того, что хорошо сделанная работа будет оценена по заслугам.

Еще один урок, связанный с осмысленностью и важностью осознания завершенности работы, я получил от одного из моих коллег — героических исследователей. Я имею в виду Джорджа Ловенстайна. Джордж исследовал данные, связанные с одним из наиболее сложных для человека видов деятельности — альпинизмом. В самом процессе покорения Эвереста или пика Чогори (известного также под названием К2) нет ничего особенно привлекательного. Джордж заметил, что альпинизм «связан с огромными страданиями — с первой до последней минуты восхождения».

Тем не менее занятия альпинизмом формируют у человека огромное чувство завершенности (кроме того, рассказ о покоренных горах может стать чуть ли не самой интересной темой на званых обедах). Потребность в достижении целей является неотъемлемой частью человеческой натуры — возможно, столь же глубокой, как и у рыб, песчанок, крыс, мышей, мартышек, шимпанзе и попугаев, играющих с головоломками. Однажды Джордж написал:

«Лично я подозреваю, что стремление к формулированию и достижению целей является нашей врожденной чертой. Люди, подобно большинству животных и даже растений, существуют благодаря сложному гомеостатическому механизму, позволяющему различным системам нашего тела сохранять равновесие. Многие проблемы, связанные с альпинизмом, такие как голод, жажда и боль, являются проявлениями гомеостатического механизма, мотивирующего людей делать все необходимое для выживания... Таким образом, примитивная потребность в достижении целей может являться еще одним проявлением способности организма справиться с проблемами — в данном случае с проблемой выполнения мотивированных действий».

Размышляя над полученными выводами, я решил придать работе Джея чуть больше смысла с помощью формирования вокруг нее нового контекста. Я начал еженедельно уделять некоторое время на объяснение ему тонкостей проводимых нами исследований, причин их проведения и выводов, которые мы получали в результате. Я обнаружил, что Джей с достаточно большой долей энтузиазма относится к моим рассказам. Однако через несколько месяцев он покинул MIT для получения степени в области журналистики, и я так до конца и не понял, были мои усилия успешными или нет. Однако, невзирая на ситуацию с Джеем, я продолжаю применять тот же самый подход по отношению к работающим со мной людям, в том числе к моей прекрасной помощнице, моей правой руке — Мэган Хогерти.

В конце концов, результаты экспериментов показывают, что даже небольшая доля смысла способна продвинуть нас далеко вперед. В сущности, менеджерам (равно как и супругам, учителям и родителям) нужно скорее не повышать осмысленность работы подчиненных, а следить, чтобы их собственные действия не приводили к саботированию другими процесса труда. Возможно, слова древнегреческого врача Гиппократа о том, что «по возможности мы должны помогать, но по крайней мере не вредить», столь же важны для бизнеса, как и для медицины.

 

Каждый раз, когда я захожу в магазин IKEA, меня переполняет множество идей по обустройству нашего дома. Этот гигантский магазин, предлагающий покупателям самостоятельно собирать достаточно недорогую мебель, представляется мне похожим на огромную игровую площадку для взрослых. Я прохожу по одной комнате за другой и представляю, как бы выглядели в моем доме стильная лампа или книжный шкаф. Я люблю осматривать недорогие комоды в спальнях, а также внимательно изучать кухонные принадлежности и множество видов тарелок в кухонных гарнитурах, предназначенных для самостоятельной сборки. Я испытываю непреодолимое желание накупить себе целый фургон этой мебели и наполнить дом огромным количеством вещей — начиная с недорогой разноцветной лейки и заканчивая шкафчиком для ванной.

Я нечасто поддаюсь желанию покупать в IKEA новые вещи, однако, едва появляется необходимость, сразу же еду в магазин. В одно из посещений я обратил внимание на фантастически современное шведское решение извечной проблемы, связанной с игрушками, раскиданными по всему дому. Я купил детский шкафчик в разобранном виде, привез его домой, открыл коробки, прочитал инструкцию и приступил к сборке. (Вы наверняка уже поняли, что я не особенно силен в области механической сборки предметов. Скорее мне нравится сам процесс — возможно, в детстве я недоиграл в Lego.) К сожалению, некоторые детали были слишком похожи друг на друга, а инструкция в виде рисунков нисколько не помогала мне при сборке наиболее важных частей. Подобно множеству других вещей, процесс сборки в точности соответствует Закону Мёрфи: каждый раз, когда от меня требовалось угадать, где должен находиться тот или иной винтик или кусочек дерева, я угадывал неправильно. Иногда я сразу же понимал свою ошибку, но чаще успевал сделать еще два-три шага в процессе сборки, и потом приходилось возвращаться.

Я рассматривал процесс сборки мебели IKEA как огромную головоломку, возиться с которыми я люблю. Однако вкручивание и выкручивание одних и тех же болтов несколько усложняло стратегию, а порой и раздражало меня. В итоге процесс занял больше времени, чем я ожидал. Наконец я обнаружил, что внезапно закончил работу и внимательно смотрю на собранный мной шкафчик. Собрав все детские игрушки, я разложил их по своим местам.

Я был крайне горд своей работой и даже по прошествии нескольких недель радостно улыбался каждый раз, проходя мимо своего творения. Объективно говоря, я понимал, что стал обладателем не самого высококачественного элемента мебели — можно было купить готовый шкафчик гораздо шикарнее этого. При сборке я ничего не проектировал, не измерял, не резал и не пилил, не вбил ни одного гвоздя. Однако те несколько часов, которые я провел в борьбе за сборку шкафчика, сделали нас ближе друг к другу. Я испытывал к нему гораздо более теплые чувства, чем к любому другому предмету мебели в моем доме. Мне казалось, что и он относился ко мне чуть ласковее, чем вся остальная мебель.

 

Творчество с пылу с жару

Гордость, связанная с созданием и владением, глубоко укоренилась в каждом из человеческих существ. Готовя фантастическое блюдо из простейших ингредиентов или собирая единственный и неповторимый книжный шкаф из набора деталей, мы улыбаемся и говорим себе: «Я горд тем, что создал!» Возникает вопрос: почему иногда мы готовы принять на себя всю ответственность за происходящее, а иногда нет? в какой момент мы считаем для себя возможным гордиться сделанным нами?

В самом низу шкалы созидания находится такое блюдо, как макароны быстрого приготовления с сыром. Лично я не считаю его приготовление актом мастерства. Для него не требуется никаких уникальных навыков, а прилагаемые усилия минимальны: выберите подходящую пачку, заплатите за нее, принесите домой, откройте, вскипятите воду, бросьте в нее макароны, через несколько минут слейте воду, добавьте немного масла и сыра, измельченного в порошок, — и дело сделано! На мой взгляд, крайне сложно хоть в малейшей степени гордиться авторством такого блюда.

На противоположном конце шкалы находится блюдо, приготовленное с нуля из множества ингредиентов (например, бабушкин куриный супчик, фаршированные перцы или яблочная шарлотка). За его приготовление мы испытываем вполне оправданную гордость.

Какие блюда могут находиться между этими двумя точками измерения? Что если мы улучшим готовую пасту с помощью свежей зелени из собственного сада или нескольких элегантных стружек прекрасного сыра «Пармеджиано Реджиано»? Что если мы добавим в блюдо несколько кусочков жареного перца? Насколько велика разница в ощущениях при употреблении перцев, купленных в магазине, и тех, что выращены нами в саду? Иными словами, насколько много дополнительных усилий мы должны затратить для того, чтобы получить моральное право рассматривать наше создание как нечто заслуживающее внимания (не говоря уже о гордости)?

Для того чтобы понять истоки возникновения гордости, давайте посмотрим на развитие производства пищевых полуфабрикатов в исторической перспективе. Едва появившись на американском рынке в конце 1940-х годов, разнообразные смеси для «моментальной» выпечки пирогов, бисквитов и т.п. заняли заметное место в ассортименте бакалейных магазинов, на полках кладовых и на наших праздничных столах. Однако не все смеси вызывали у потребителей одинаковый уровень энтузиазма. Домохозяйки были особенно сдержанными в отношении мгновенных смесей для приготовления тортов, в которые требовалось просто добавить воды. Некоторые специалисты в области маркетинга объясняли это тем, что готовые смеси для тортов казались слишком сладкими или ненатуральными на вкус. Но никто не мог объяснить, почему, в отличие от «быстрых» тортов, состоящие практически из тех же ингредиентов смеси для приготовления пирогов и печенья были крайне популярны. Почему трудолюбивые домохозяйки не особенно беспокоились из-за того, что ставили на стол «полуфабрикатные» пироги, сделанные из готовых ингредиентов? И почему они были так чувствительны в отношении тортов?

Тогда было высказано следующее предположение: в смесях для приготовления тортов процесс упрощен настолько, что женщины не чувствуют в нем своего собственного участия. Как отмечает в своей книге Something from the Oven кулинарный критик Лора Шапиро, бисквиты и пироги важны, однако не являются самостоятельными блюдами. У домохозяйки, получившей комплимент за такое блюдо из готовых компонентов, не возникает «комплекса незаслуженности». Торт в отличие от пирога или бисквита в кулинарной иерархии выступает в качестве самостоятельного блюда и несет большую эмоциональную нагрузку, символизирует некий «особый случай». Никакой кондитер не захочет признаться себе (или кому-то другому) в том, что готовит торт на день рождения значимого для него человека из «обычной готовой смеси». Иными словами, проблема не только в том, что хозяйка может почувствовать себя униженной или виноватой. Она может разочаровать своих гостей, которые будут считать, что они недостойны чего-то особенного.

В определенный момент исследовательница по имени Эрнест Дихтер предположила, что проблему можно успешно разрешить, если позволить женщинам самостоятельно добавлять к смеси некоторые ингредиенты. Эта идея приобрела известность под названием «теория яйца». Стоило компании Pilsbury отказаться от включения в смесь яичного порошка и предоставить хозяйкам возможность самим добавлять в смесь свежие яйца, а также молоко и масло, как продажи резко пошли вверх. Когда домохозяйки 1950-х годов стали самостоятельно добавлять в полуфабрикаты яйца и еще пару-другую ингредиентов, этого, по всей видимости, оказалось достаточно для того, чтобы превратить «искусственные» торты в произведения кулинарного искусства. Слоган бренда Betty Crocker «You and Betty Crocker can bake someone happy» является столь удачным именно потому, что учитывает и стремление женщины чувствовать себя вызывающей восхищение хозяйкой, и желание удобства. Вы продолжаете делать свою часть работы, тратя на это меньше времени и усилий, чем раньше, и используете помощь легендарного бренда. И здесь нечего стыдиться, правда?

***

По моему мнению, отличным примером человека, способного лучше других уловить деликатный баланс между желанием почувствовать гордость от создания и желанием не проводить слишком много времени на кухне, является Сандра Ли, известная своей концепцией полудомашней еды (Semi-Homemade). Ли смогла запатентовать точное уравнение, определяющее точку пересечения двух стремлений. Концепция Ли получила название 70/30 Semi-Homemade® Philosophy. По словам Ли, повара-любители могут почувствовать радость творчества с одновременной экономией времени в случае, если используют 70% готовых ингредиентов (смеси для торта, упакованный рубленый чеснок или консервированный соус маринара) и 30% «творческих» ингредиентов (немного меда и ванили в смеси для торта, свежий базилик в соусе маринара). К удовольствию зрителей и великому разочарованию профессионалов, Ли совмещает в процессе приготовления пищи большое количество готовых продуктов с достаточной долей собственного творчества.

Что нам следует делать, чтобы получить право на интеллектуальную собственность?

Позвольте, к примеру, привести вам рецепт «чувственных шоколадных трюфелей» от Сандры Ли.

Время приготовления: 15 минут

Уровень: простой

Количество: около 36 трюфелей

Ингредиенты:

1 упаковка шоколадной глазури весом 16 унций

3/4 чашки сахарной пудры

1 чайная ложна экстракта ванили

1/2 чашки несладкого какао-порошка

Указания по приготовлению:

Поместите пергаментную бумагу в две формы для приготовления печенья. С помощью миксера взбивайте в большой емкости глазурь, сахарный порошок и ваниль до получения однородной массы. Сформируйте шарики с помощью чайной ложечки и поместите их в форму. Посыпьте трюфели какао-порошком. Накройте трюфели крышкой и поместите в холодильник, где и держите до подачи на стол.

В сущности, Сандра Ли усовершенствовала «теорию яйца». Она наглядно демонстрирует своим поклонникам, как с помощью минимальных усилий сделать «своим» любое, даже достаточно безликое блюдо. Ее телевизионное шоу, журналы рецептов и многочисленные поваренные книги наглядно демонстрируют, что ключевым ингредиентом в психологическом упражнении, которым является приготовление пищи, служит малая толика собственного участия.

Гордость от ощущения созидания, разумеется, испытывают не только женщины и не только на кухне. «Теорию яйца» можно развить и глубже, как показывает пример компании Local Motors Inc., которую можно с полным правом назвать ориентированной на мужчин. Эта небольшая фирма дает своим клиентам возможность спроектировать, а затем собрать свой собственный автомобиль в течение примерно четырех дней. Вы можете выбрать базовую конструкцию, а затем укомплектовать конечный продукт по своему вкусу, в зависимости от региональных и климатических особенностей. Разумеется, вы собираете машину не самостоятельно, а с помощью группы экспертов. В основе деятельности Local Motors лежит достаточно толковая идея. Компания позволяет своим клиентам ощутить причастность к «рождению» их собственной машины. Клиенты-мужчины начинают испытывать глубокую связь с чем-то личным и ценным (многие ли мужчины относятся к своей машине как к ребенку?). Эта стратегия на самом деле является на удивление креативной. Энергия и время, которые вы вкладываете в строительство собственного автомобиля, гарантируют, что вы будете любить его почти так же, как своего драгоценного ребенка.

Конечно, иногда вещи, которые мы считаем драгоценными, превращаются на наших глазах в настоящий фетиш (вспомните историю с Горлумом и кольцом из трилогии Толкиена «Властелин колец»). Разумеется, под влияние магического кольца собственноручно спроектированного автомобиля или нового ковра могут попасть совершенно разные по своей психологии люди. Если вы страдаете от чрезмерной любви к какому-то объекту, то повторяйте за мной: «Это всего лишь машина, ковер, книга, ящик для игрушек и т.д.». Думаю, что для всех нас полезно понимать последствия (от удовольствия до фетишизма) влияния на нас вещей, чрезвычайно ценных в наших глазах.

 

Я люблю свое оригами

Разумеется, нет ничего нового в мысли о том, что прилагаемые к работе усилия заставляют нас внимательно относиться к ее результату. Множество исследований, проведенных в последние десятилетия, показали, что повышение усилий может привести к росту ценности результата. При этом результат может выражаться во множестве разнообразных форм. К примеру, чем больше усилий прикладывают люди для того, чтобы попасть в ту или иную социальную группу, например студенческое братство, чем более утомительны, болезненны и унизительны связанные с этим процедуры, тем сильнее члены этой группы чувствуют ценность своей принадлежности к ней. Другой иллюстрацией к подобной ситуации может служить клиент Local Motors, который (после того как потратил 50 тысяч долларов и несколько дней на дизайн и сборку своей машины) говорит себе: «Пройдя через все это, я действительно очень высоко ценю свою машину. Я буду заботиться о ней и попытаюсь сохранить ее навсегда».

Я рассказал историю о собранном мной прекрасном шкафчике для игрушек Майку Нортону (который в то время был аспирантом MIT, а сейчас преподает в Гарвардской школе бизнеса) и Дэниелу Мохону (бывшему студенту MIT, который сейчас занимается научной работой в Йельском университете). Оказалось, что каждый из нас испытывал в жизни нечто подобное. Я уверен, что и вы, уважаемые читатели, не исключение.

Давайте представим себе, что вы приезжаете в гости к своей тетушке Еве. Стены ее дома украшены натюрмортами, изображающими плоды странной формы, лежащие в миске, пейзажами с изображением деревьев на берегу озера или портретами, в которых лишь при большом желании и развитом воображении можно разглядеть человеческие лица. Глядя на эти сомнительные с эстетической точки зрения шедевры изобразительного искусства, вы удивляетесь, зачем ваша тетя развесила их на стене. При ближайшем рассмотрении вы замечаете, что все картины подписаны ее именем. Внезапно вам становится понятно, что тетя Ева не просто имеет странный художественный вкус. Скорее она находится под влиянием своего желания творить. «Боже мой! — восклицаете вы, — как это мило! Неужели это нарисовали вы сами? Рисунки выглядят такими... гм... сложными!» Услышав похвалу в адрес своих работ, дорогая тетушка Ева начинает угощать вас домашним овсяным печеньем с изюмом (которое, к счастью, оказывается более удобоваримым, чем ее картины).

Мы с Майком и Дэниелом решили, что тема привязанности к вещи достойна тестирования. В частности, мы хотели понять, как работает процесс, при котором труд порождает любовь. Наше исследование началось с создания звучного термина (как это обычно бывает во всех важных исследовательских проектах). В честь вдохновителя нашего исследования эффект чрезмерно высокой оценки плодов своего труда мы решили назвать эффектом IKEA. Однако изобретением термина дело не ограничилось. На самом деле мы хотели выяснить, связан ли рост ценности вещи, ощущаемый вследствие эффекта IKEA, с сентиментальной привязанностью («Пусть эта полка кривая и недостаточно крепкая для того, чтобы выдержать все книги, но я сделал ее сам!») или же с самообманом («Эта книжная полка ничуть не хуже своих аналогов, которые продаются в дизайнерских магазинах за 500 долларов!»).

***

Помня о тетушке Еве и теме искусства, мы с Майком и Дэниелом решили посетить в поисках материала для эксперимента местный магазин, торгующий товарами для художников. Мы пришли к выводу, что возиться с красками и глиной слишком неудобно, и решили провести эксперимент, призвав на помощь японское искусство оригами. Через несколько дней мы организовали стенд оригами в студенческом центре при Гарвардском университете и предложили участникам эксперимента возможность сделать на выбор фигурку лягушки или журавля (обе имеют одинаковую степень сложности при сборке). Также мы сообщили участникам о том, что результаты их работы будут принадлежать нам, однако они получат возможность выкупить созданные ими оригами на аукционе.

Мы сказали участникам о том, что они будут торговаться с компьютером, используя специальный алгоритм, названный по именам его создателей процедурой Беккера-де Гроота-Маршака. Затем мы объяснили им детали этой процедуры. Если говорить коротко, то после того, как участник указывал свою ставку за лот, компьютер отвечал на это случайно выбранной ставкой. Если ставка участника оказывалась выше, чем ставка, сделанная компьютером, он получал свое оригами, уплачивая при этом сумму, установленную компьютером. Если же ставка участника оказывалась ниже ставки, определенной компьютером, участник не должен был ничего платить, однако не получал фигурку оригами, за которую торговался. Мы применяли эту процедуру для того, чтобы убедиться в том, что участники указывают максимально возможную цену, которую они готовы заплатить за оригами (ни на цент больше или меньше).

Одним из первых наш стенд посетил Скотт, активный студент третьего курса, изучавший политологию. После объяснения правил эксперимента и аукциона мы передали ему инструкции по сборке лягушки и журавля (см. рисунки). Если вы обладаете навыками работы с бумагой, то можете без проблем воспользоваться нашей инструкцией и собрать собственное оригами.

Инструкции по сборке оригами:

Скотт, который выступая в нашем эксперименте в роли творца, внимательно следовал всем шагам инструкции, делая все возможное, чтобы каждый сгиб бумаги в точности соответствовал рисункам. В итоге у него получилась вполне сносная фигурка лягушки. Когда мы спросили его, какую сумму он готов заплатить за нее (с учетом процедуры Беккера-де Гроота-Маршака), он на мгновение замолчал, а затем твердо сказал: «Двадцать пять центов». Его ставка была близка к средней ставке игроков, выступавших в роли создателя (она составляла 23 цента).

Затем к столу подошел другой студент, по имени Джейсон. Он внимательно посмотрел на поделку Скотта. «Сколько ты готов заплатить за эту лягушку?» — спросил экспериментатор. Так как Джейсон просто проходил мимо (то есть не находился в роли создателя), от него требовалось всего лишь сообщить нам, в какую сумму он оценивает творение Скотта. Джейсон взял игрушку, изучил ее красивую голову и необычные по форме лапки. Он даже нажал ей на спину, чтобы посмотреть, как она прыгает. В итоге он назвал свою цену (и здесь мы опять использовали процедуру Беккера-де Гроота-Маршака). Его ставка составила 5 центов, что соответствовало обычной ставке участников, не выступавших в роли создателя.

Было совершенно ясно, что между ставками имеется явное различие. Джейсон и другие участники, сами не собиравшие фигурки, видели всего лишь любительскую попытку собрать нечто из бумаги, тогда как сами авторы игрушек наделяли их куда большей ценностью. Тем не менее, несмотря на очевидные различия в ставках, мы не знали, что же является их причиной. Возможно, создателям нравилось искусство оригами как таковое, а другие участники (не имевшие возможности самостоятельно создать фигурку) были попросту равнодушны к сложенным несколько раз кусочкам бумаги? Или, может быть, обе группы участников одинаково относились к оригами в принципе и вся разница заключалась лишь в том, что создатели фигурок испытывали особые чувства именно к чему-то созданному их собственными руками? Иными словами, нравились ли Скотту и другим участникам-создателям оригами как таковые или лишь те, которые они сделали собственными руками?

Для ответов на эти вопросы мы попросили двух профессионалов в области оригами собрать для нас несколько фигурок лягушки и журавля. Затем попросили другую группу участников (которые не собирали оригами) объективно оценить плоды работы профессионалов. В этот раз средняя ставка составила 27 центов. Ставка, сделанная участниками в отношении профессионально созданных оригами, была достаточно близка к ставке, по которой Скотт и его друзья оценивали собственную любительскую работу (23 цента), и значительно превышала оценку любительской работы со стороны наблюдателей (составлявшую всего лишь 5 центов).

Эти результаты позволили нам сделать вывод о том, что создателям свойственно определенное предубеждение при оценке собственной работы. Наблюдатели (которые сами не создавали оригами) считали любительское искусство бесполезным, однако профессиональную работу находили куда как более интересной. Напротив, создатели полагали, что их работа ничуть не хуже профессиональных оригами. Оказалось, разница между создателями и наблюдателями заключается не в том, как они оценивают искусство оригами в принципе, а в том, с какой любовью создатели относятся к плодам своих трудов.

В итоге этот эксперимент позволил нам еще раз убедиться в том, что на результаты своей работы мы смотрим более любящими глазами. Старая арабская пословица гласит: «В глазах матери даже мартышка выглядит антилопой».

 

Кастомизация, труд и любовь

На заре автомобильной индустрии Генри Форд произнес известную фразу о том, что «каждый клиент может купить автомобиль [Модели Т], окрашенный в любой цвет, при условии, что этот цвет — черный». Производство автомобилей одного цвета снижало издержки настолько, что позволить себе их купить мог почти любой. По мере развития технологий Форд мог производить больше разновидностей и марок моделей автомобилей при незначительном росте издержек.

Переместимся в сегодняшний день. Мы увидим на рынке миллионы продуктов, призванных удовлетворить наш вкус. Пройдитесь, к примеру, по Пятой авеню в Нью-Йорке, и вы будете поражены разнообразием прекрасных и странных моделей женской обуви, выставленных в витринах магазинов. Однако и эта форма бизнеса начинает видоизменяться по мере того, как все больше и больше производителей начинают приглашать потребителей к участию в процессе дизайна продукции. Благодаря совершенствованию автоматизированных технологий и Интернету производители позволяют потребителям создавать продукты, полностью соответствующие их капризам.

Возьмем, к примеру, сайт Converse.com, на котором вы можете спроектировать пару кроссовок по своему собственному вкусу. Выбрав общий стиль кроссовок (то есть классическую или дизайнерскую форму низкого, среднего или высокого верха), а также материал (ткань, кожа или замша), вы можете приступить к выбору цвета. Используя готовую палитру цветов и оттенков, вы можете раскрасить каждую часть кроссовки (внутреннюю, резиновую боковину или шнурки) в соответствии со своими представлениями. Позволяя вам создавать кроссовки по собственному вкусу, Converse.com не просто делает для вас именно тот продукт, который вы хотите получить. Он дает вам возможность пользоваться уникальным продуктом.

В подобном процессе кастомизации начинают принимать участие все больше компаний. В наши дни вы можете сами спроектировать кухонный уголок, создать свою собственную машину вместе с Local Motors, придумать уникальный дизайн для обуви и многое другое. Следуя логике сторонников этого подхода, можно предположить, что идеальный веб-сайт должен напоминать ясновидца: он должен быть способен быстро угадать, какой тип кроссовок будет для вас идеальным, а затем дать вам то, что вы требуете, — с минимальными затратами с вашей стороны. Это звучит крайне привлекательно, однако в рамках такого процесса мы можем утерять преимущества эффекта IKEA, согласно которому наши усилия и затраты заставляют нас любить результат нашей работы еще сильнее.

Означает ли это, что компании всегда должны требовать от своих клиентов участия в процессе дизайна и работы над конечным продуктом? Разумеется, нет. Существует тонкий баланс между затратами и легкостью приобретения. Попросите людей приложить к процессу значительные усилия, и они вообще откажутся от работы; попросите их приложить незначительные усилия, и вы не сможете воспользоваться преимуществами кастомизации, персонализации и приобщения к работе. В данной ситуации все зависит от важности задачи и личных затрат участника в той или иной категории продукта. Лично для меня оптимальный уровень баланса соответствует выбору цвета тех или иных элементов кроссовок из заданной палитры или самостоятельной сборке детского шкафчика; все, что требует меньше усилий, не способно привести к возникновению у меня эффекта IKEA, а все, что требует больше, может заставить меня сдаться. Компании, все сильнее осознающие преимущества кастомизации, должны создавать продукты, отражающие желания свои клиентов, и за счет этого формировать у них ощущение более высокой ценности и удовольствия от работы.

***

В рамках нашего следующего эксперимента мы хотели выяснить, в какой степени сохранится завышенная оценка своей работы со стороны создателей, если мы полностью уберем из нее возможность индивидуальной кастомизации. Мы заставили наших участников создавать фигурки птицы, утки, собаки или вертолета из готовых наборов Lego. Использование наборов Lego в высшей степени соответствовало нашим целям, так как участники должны были следовать четким инструкциям, не допускавшим разнообразия действий с их стороны. В результате все фигурки выглядели совершенно одинаково. Возможно, вы считаете, что создатели все равно хотели платить больше за игрушки, собранные их собственными руками?

Результаты этого эксперимента показали, что именно усилия, прилагаемые в процессе создания, являются наиболее важным ингредиентом, необходимым для возникновения любви к своим собственным творениям. И хотя возможность внести индивидуальные элементы и является дополнительным стимулом, способным повысить в наших собственных глазах оценку плодов наших усилий, мы высоко ценим их и без этого.

 

Определите ваши ставки!

Эксперименты с оригами и Lego доказали, что люди начинают испытывать значительную привязанность к вещам, к созданию которых приложили усилия, и оценивают их чрезмерно высоко. Следующий вопрос, который мы поставили перед собой: насколько люди способны осознать степень завышения ценности их любимых творений?

К примеру, задумайтесь о своих детях. Если предположить, что вы похожи на большинство родителей, то вы крайне высоко оцениваете своих собственных детей (по крайней мере до тех пор, пока они не вступают в ужасный подростковый возраст). Непонимание того, что вы переоцениваете своих детей, может привести вас к ошибочному (и, возможно, опасному) убеждению, что и другие люди разделяют ваше мнение о ваших прелестных, толковых и талантливых детях. Напротив, если вы понимаете, что оцениваете их необъективно, то признаете (пусть и с некоторой болью), что другие люди считают их не столь блестящими и совершенными.

Мне приходится достаточно часто путешествовать по воздуху, и я неоднократно замечал действие этого эффекта, возникающее при ритуале обмена фотографиями. Удобно разместившись в кресле на высоте 10 тысяч метров, я достаю компьютер, в котором размещена целая куча фотографий и видео моих детей. Почти в ста процентах случаев человек, сидящий рядом, начинает таращиться в мой экран. Если я чувствую даже минимальный интерес с его стороны, то сразу же запускаю слайд-шоу изображений сына и дочери, которых я считаю самыми прекрасными детьми в мире. Разумеется, я предполагаю, что мой сосед заметит, насколько они прекрасны и уникальны, насколько очаровательны их улыбки и насколько мило они выглядят в своих карнавальных костюмах. Иногда после просмотра фотографий моих детей сосед предлагает мне, в свою очередь, посмотреть на фото своих отпрысков. Через одну или две минуты мне в голову приходят мысли типа: «Что возомнил этот парень? Неужели он считает, что я потрачу полчаса своего времени на то, чтобы разглядывать фотографии детей, которых я даже не знаю? у меня есть и другие дела! Когда же этот чертов самолет наконец приземлится?»

Я подозреваю, что в реальной жизни крайне маленький процент людей ничего не знают о достоинствах и недостатках своих детей. Точно так же я не уверен, что люди обладают совершенно полным знанием об этих достоинствах и недостатках. Тем не менее я готов биться об заклад, что большинство родителей в принципе склонны высоко оценивать своих детей. Мало того, они считают, что и другие люди разделяют их мнение.

Вот почему всех нас настолько сильно поражает рассказ О. Генри «Вождь краснокожих». Напомню сюжет: два вора хотят по-быстрому заработать денег и для этого похищают малолетнего наследника из семьи преуспевающего жителя Алабамы и требуют за его возврат выкуп в размере 2 тысяч долларов. Отец отказывается платить похитителям, и те, в свою очередь, быстро убеждаются, что рыжий малыш (Вождь Краснокожих) ничуть не страдает, находясь в их обществе. Более того, он оказывается страшным шалуном и превращает их жизнь в сплошное безумие. Похитители снижают сумму выкупа. В итоге отец соглашается взять ребенка обратно при условии, что похитители выплатят ему 250 долларов. Уплатив требуемое, воры спасаются бегством, пока отец держит Вождя Краснокожих, намеренного пуститься в погоню за своими новыми друзьями.

***

Теперь представьте себе, что вы находитесь на месте участника еще одного эксперимента, связанного с созданием оригами. Вы только что закончили работу над лягушкой или журавлем, и наступает пора аукциона. Вы принимаете решение о величине вашей ставки и осознанно предлагаете достаточно высокую цену. Понимаете ли вы, что ваша ставка заведомо завышена и что другие люди смотрят на ваше творение отнюдь не вашими глазами? Или вы считаете, что другие участники эксперимента согласны с вашей оценкой?

Для выяснения этого вопроса мы сравнили результаты двух различных процедур объявления ставок — так называемых аукционов первой и второй цены. Я не хотел бы слишком сильно погружаться в технические детали, но поясню: делая ставку на аукционе первой цены, вы должны принимать во внимание лишь то, насколько высоко на самом деле вы цените свое маленькое творение из бумаги. Напротив, участвуя в аукционе второй цены, вы должны не только принимать во внимание свою любовь к лоту, но и оценить, какую сумму за него готовы заплатить другие участники.

Для чего нам нужны все эти сложности? Логика была следующей: если создатели осознают, что находятся под слишком сильным впечатлением от своих лягушек и журавлей, то при аукционе второй цены они будут делать гораздо более высокие ставки (в данном случае важна лишь ценность), чем при аукционе первой цены (где им также приходится принимать во внимание ценность лота в глазах других участников). Напротив, если создатели не понимают, что фактически переоценивают свои оригами, и им кажется, что другие участники смотрят на их изделия точно так же, то они будут делать одинаковые по величине ставки вне зависимости от процедуры проведения аукциона.

Как вы думаете, понимали ли создатели оригами, что другие люди оценивают их творения иначе? Мы обнаружили, что они делали одинаковые ставки в обоих случаях. Это заставило нас предположить, что люди не только склонны переоценивать свои творения, но и не осознают наличия у себя подобной склонности; они ошибочно предполагают, что остальные восторгаются плодами их работы так же сильно, как и они сами.

 

Важность завершения

Наши эксперименты, связанные с созданием и завышением оценки, напомнили мне о некоторых навыках, приобретенных мной во время пребывания в больнице. Среди множества болезненных или неприятных процедур (подъем в 6 часов утра для забора крови на анализ, мучительное удаление бинтов, кошмарные методы лечения и т.д.) самой скучной, хотя и менее неприятной была процедура трудотерапии. На протяжении нескольких месяцев специалисты по трудотерапии ставили меня перед столом и заставляли накручивать сотни гаек на болты, соединять и разъединять куски дерева, покрытые липучкой, вставлять колышки в отверстия и заниматься кучей других занятий, туманивших мой мозг.

В расположенном неподалеку реабилитационном центре была выделена специальная зона для детей с проблемами развития, где их обучали различным практическим навыкам. Я очень хотел заняться чем-то более интересным, чем вкручивание болтов, и умудрился присоединиться к группе детей, занимавшихся куда более увлекательными упражнениями. В течение нескольких месяцев я научился пользоваться швейной машинкой, вязать и работать с деревом. Это было непростым занятием — ведь я почти не мог шевелить руками. Мои творения не всегда получались такими, какими я их задумывал, но я упорно работал над тем, чтобы создать хоть что-то. За счет этих занятий трудотерапия превратилась из кошмарного и скучного занятия в нечто другое: я с нетерпением ждал, когда снова смогу заняться делом. Несмотря на то что трудотерапевты пытались время от времени заставить меня вернуться к прежним упражнениям (возможно, потому, что они чрезмерно высоко оценивали свои методы), я испытывал куда большее удовольствие и гордость от создания чего-то реального.

Лучше всего мне удавалось справляться со швейной машинкой, и со временем я даже научился делать наволочки и забавные предметы одежды для моих друзей. Результаты моих упражнений со швейной машинкой чем-то напоминали любительские оригами участников наших экспериментов. Углы созданных мной наволочек были кривыми, рубашки для моих друзей не подходили им по размеру, однако я очень гордился плодами своей работы (в особенности был горд бело-синей гавайской рубашкой, которую сделал для моего друга Рона Вайсберга). Ведь я приложил огромные усилия к их созданию!

Это происходило почти двадцать лет назад, но я до сих пор помню сделанные мной рубашки. Я помню и необходимые этапы работы, и то, что получалось в итоге. По сути, привязанность к плодам своего труда была у меня крайне сильной. Несколько лет назад я позвонил Рону и спросил, помнит ли он о прекрасной рубашке, которую я сшил для него. Я был крайне удивлен, что у него (в отличие от меня) остались о подарке лишь смутные воспоминания.

***

Я отлично помню и множество других изделий, над которыми трудился в реабилитационном центре. Я пытался соткать ковер, сшить пиджак и даже сделать набор шахматных фигур из дерева. Я начинал работу над каждым из этих предметов с большим энтузиазмом, однако со временем понимал, что моих способностей недостаточно, и бросал работу на полпути. Интересно отметить, что, вспоминая об этих незавершенных творениях, я понимаю, что у меня практически отсутствовала какая-либо привязанность по отношению к ним. Каким-то странным образом получалось, что, несмотря на все мои усилия по созданию этих «шедевров», я так и не смог их полюбить в достаточной степени.

Воспоминания о реабилитационном центре заставляют меня размышлять над тем, насколько важно для нас завершить проект для того, чтобы начать переоценивать его. Иными словами, необходимо ли для возникновения эффекта IKEA, чтобы наши усилия завершились успехом (даже если успехом считать сам факт завершения проекта)?

Наша точка зрения в отношении эффекта IKEA предполагает, что чем больше усилий мы прикладываем, тем выше начинаем ценить результат. Соответственно, для того чтобы усилить чувство гордости, нам следует уделять больше внимания созданию вещей, которые мы используем в своей повседневной жизни. Но что если наших усилий будет недостаточно? Что если привязанность возникает не только вследствие усилий, но и вследствие завершения процесса? Если дело обстоит таким образом, нам следует подумать не только о тех объектах, которые удалось завершить и полюбить, но и обо всех шатких полках, неудачных картинах и скособоченных керамических вазах, которые многие годы лежат в наших гаражах в полузавершенном виде.

Бесцельные усилия

Разумеется, связь между трудом, успешным его завершением и повышением оценки результата наших усилий была замечена много столетий назад. Примерно в 1600 году один английский драматург написал комедию о короле и трех его слугах, пытавшихся ухаживать за принцессой и тремя ее служанками соответственно. Эта комедия была необычной по двум причинам. Во-первых, текст пьесы был невыносимо напыщенным. Многие читатели предполагали, что пьеса является первым опытом автора в области драматургии. Более того, вместо того чтобы завершить пьесу традиционной для комедий развязкой и свадебными торжествами, автор заставил принцессу и ее служанок сказать мужчинам следующее: «Мы не уверены, что нам стоит серьезно воспринимать ваши слова, но если вы будете готовы жениться на нас через год и один день, тогда и поговорим». Парни не получают благосклонности девушек даже после того, как делают на протяжении пяти актов множество правильных шагов, и после этого пьеса заканчивается! Все усилия пошли прахом! Вот уж поистине яркий пример неудовлетворенности!

Что за невежда написал эту комедию? - спросите вы. Уильям Шекспир! А пьеса называлась «Бесплодные усилия любви». Как ни странно, она была почти забыта за последние двести лет и даже в наши дни редко встречается в репертуарах театров. Я могу лишь предполагать, что, если бы усилия героев увенчались успехом (как этого ждали зрители), эту комедию ждала бы другая судьба и она могла бы превратиться в одну из самых популярных пьес Шекспира.

С другой стороны, нельзя исключать, что Шекспир хотел обратить внимание на следующее: чем большие усилия мы прилагаем к решению задачи - будь то приготовление еды, строительство или ухаживание за девушкой, - тем глубже будет наша привязанность в случае достижения успеха.

Чтобы выяснить, является ли достижение результата важным «ингредиентом» при ухаживании, мы с Майком и Дэниелом провели эксперимент, очень сходный с проведенными нами ранее экспериментами с оригами, но имевший одно значительное отличие — мы ввели в игру элемент неудачи. Это было сделано за счет создания нового набора инструкций по оригами, в которых (в отличие от инструкций IKEA) не хватало кое-какой важной информации.

Для того чтобы вы лучше поняли, что именно мы сделали, попробуйте собрать оригами, пользуясь инструкцией, которую мы дали участникам эксперимента. Возьмите обычный лист бумаги, отрежьте его часть так, чтобы получился квадрат, а затем следуйте нашим инструкциям.

Если ваша лягушка напоминает аккордеон, попавший под колеса грузовика, не расстраивайтесь. Примерно половина участников, получивших эти сложные инструкции, создали странное на вид существо, а многие вообще не смогли дойти до конца, оставшись в итоге с сильно измятым листом бумаги.

Сравнив эти сложные инструкции с простыми первоначальными инструкциями по сборке оригами (см. страницу 96), вы сможете достаточно легко понять, какой информации не хватает. Участники, находившиеся в сложных условиях, не знали, что одна из стрелок в инструкции означала «повторить», а другая — «развернуть».

На каком-то этапе в процессе проведения эксперимента у нас образовалось три группы: участники первой получили легкие инструкции и справились со своим заданием; участники второй получили сложные инструкции, однако каким-то образом смогли собрать оригами; а участники третьей группы получили сложные инструкции и не смогли выполнить задание. Ценили ли люди, находившиеся в сложных условиях (и по определению вынужденные работать более упорно) свои несчастные творения больше тех, кто легко и без особых усилий создал вполне пристойных журавлей и лягушек? А как выглядели те, кто упорно сражался со сложными инструкциями и смог закончить задание, по сравнению с теми, кто работал столь же упорно, но не добился успеха?

Оказалось, что участники, которые смогли сделать оригами, несмотря на сложности в инструкциях, ценили результаты своей работы значительно выше, чем те, кто смог справиться с заданием без проблем, а те, кто не смог успешно завершить работу вследствие сложностей в инструкциях, ценили свои усилия значительно ниже по сравнению с теми, кто легко собрал оригами. Эти результаты предполагают, что повышение степени усилий повышает степень привязанности, но только в том случае, когда усилия ведут к успешному завершению работы. Когда усилия оказываются бесплодными, любовь к работе практически исчезает. (Вот почему стратегия «недотроги» часто является столь успешной в любовной игре. Если вы воздвигаете препятствия на пути человека, который вам нравится, а он продолжает упорно двигаться к своей цели, то станет ценить вас еще сильнее. С другой стороны, если вы упорно отвергаете его и тем самым доводите дело до крайности, не рассчитывайте даже на дружеские отношения с ним.)

 

Сила привязанности

Прилагаемые нами усилия не просто способны изменить объект работы. Наши эксперименты позволили выявить четыре важных принципа человеческой деятельности:

— Эти усилия изменяют нас самих и то, каким образом мы оцениваем объект.

— Чем больше мы трудимся, тем сильнее становится наша любовь.

— Чрезмерно высокая оценка того, что мы делаем, заходит так далеко, что мы начинаем предполагать, что и другие считают так же.

— Будучи не в силах завершить работу, к которой приложили огромные усилия, мы не чувствуем себя привязанными к объекту своего труда.

В свете наших открытий мы решили заново оценить собственные идеи относительно усилий и расслабления. Простая экономическая модель труда утверждает, что мы все напоминаем крыс в лабиринте: любые предпринимаемые нами усилия выводят нас из состояния комфортного равновесия, заставляют вынужденно тратить силы, сталкиваться с разочарованием и стрессом. Согласившись с этой моделью, мы признаем, что наши усилия по максимизации удовольствия от жизни должны концентрироваться вокруг стремления избежать работы и получать как можно больше приятных эмоций прямо сейчас. Возможно, именно поэтому для многих людей картина идеального отдыха выглядит так: вы весь день лежите на песчаном пляже, а официанты подносят вам один коктейль «Мохито» за другим.

По той же самой причине мы не получаем удовольствия от самостоятельной сборки мебели и покупаем уже готовые гарнитуры. Нам нравится наслаждаться высококачественным звуком домашнего кинотеатра, но мы боимся работы, связанной с подключением аудиосистемы к телевизору, и поэтому нанимаем для этой работы кого-то другого. Нам нравится сидеть в саду, однако мы не получаем никакого удовольствия от вскапывания земли или стрижки лужаек, поэтому платим садовнику за то, чтобы он подрезал траву и сажал цветы.

Мы хотим наслаждаться вкусной едой, однако покупка и приготовление еды связаны в нашем сознании с огромным количеством проблем, поэтому мы идем в ресторан или покупаем еду, которую можно легко приготовить в микроволновке.

Отказываясь от того или иного вида деятельности, мы действительно получаем возможность отдыхать. Однако, действуя таким образом, мы лишаем себя значительной доли удовольствия, потому что глубокое удовлетворение жизнью создается, в сущности, лишь за счет наших собственных усилий. Разумеется, можно предположить, что другие люди справятся с работой по прокладке кабеля или посадке цветов лучше, чем мы сами (это особенно справедливо в моем случае), но спросите себя: «Насколько больше мне будет нравиться мой новый телевизор/стереосистема/сад/блюдо после того, как я сам поработаю над ним?» И если вы посчитаете, что получите от обладания этим предметом больше удовольствия, то, возможно, ваши усилия по работе над ним окажутся оправданными.

А что же насчет IKEA? Разумеется, эту мебель иногда бывает сложно собрать, а инструкции не всегда оказываются понятными. Однако, осознав всю ценность нового подхода к сборке мебели, я готов с радостью потратить еще чуть больше сил для того, чтобы вкрутить лишнюю пару шурупов. Возможно, при сборке следующего шкафа я буду время от времени испытывать раздражение, но в конце концов смогу влюбиться и в этот собранный мной предмет мебели, и моя радость даст мне возможность пожинать плоды удовольствия в долгосрочной перспективе.

 

Время от времени я представляю выводы моих исследований группам руководителей компаний в надежде, что они помогут им при создании более совершенных продуктов. Также я надеюсь на то, что после внедрения моих идей в своих компаниях они поделятся со мной данными о достигнутых ими результатах.

На одной из таких встреч я предложил группе руководителей банков поразмышлять, каким образом они могли бы помочь своим клиентам сэкономить деньги — вместо того чтобы побуждать тратить их сразу же после получения. Я описал ряд трудностей, которые возникают у каждого из нас при размышлениях типа: «Если я куплю новую машину сегодня, то каких возможностей лишусь вследствие этого завтра?» Я предложил ряд способов, с помощью которых банкиры могли бы донести до клиентов идею баланса между сегодняшними тратами и накоплениями на завтра, что помогло бы клиентам в их финансовых делах.

К сожалению, банкиров не сильно вдохновили мои слова. В попытке заинтересовать их я вспомнил об эссе Марка Твена под названием «Некоторые национальные глупости». В нем Твен восхвалял немецкие газовые печи и жаловался на то, что американцы остаются приверженцами чудовищных дровяных печей, для обслуживания которых необходим специальный рабочий с полной занятостью:

«Медлительность одной части мира в отношении принятия ценных идей другой части представлялась ему крайне любопытным и непонятным делом. Эта форма глупости не ограничивается отдельными группами людей или странами — она является универсальной. Реальность состоит в том, что человеческий род не только медленно воспринимает новые и ценные идеи — напротив, он упорно старается отказаться от их заимствования.

Возьмем, к примеру, немецкую печь — огромный монумент из белого фарфора, который торжественно возвышается в углу комнаты, чем-то напоминая богатое надгробие. Ее практически невозможно увидеть нигде за пределами немецкоязычных стран. Лично я уверен, что никогда не видел ее в регионах мира, где немецкий язык не был бы основным. Тем не менее это действительно лучшая и самая экономичная по своей конструкции печь из когда-либо изобретенных» [37] .

По словам Твена, американцы отвернулись от немецких печей лишь потому, что сами не смогли создать ничего лучше с точки зрения дизайна. Итак, я находился в зале среди банкиров и глядел в их лица, не выражавшие даже малой степени энтузиазма. Я рассказывал им о действительно хорошей идее — причем не излагал голую теорию, а приводил факты, подкрепленные значительным набором данных. Они же просто сидели в своих креслах, совершенно не желая обсуждать открывающиеся перед ними возможности. Я подумал, что отсутствие энтузиазма с их стороны может быть связано с тем, что хорошая идея принадлежала мне, а не им самим. Может быть, мне следовало бы представить ситуацию таким образом, чтобы они посчитали эту идею своей хотя бы частично? Заставило бы это их заинтересоваться сутью моего предложения?

Происходившее в аудитории напомнило мне старую рекламу Federal Express. Группа сотрудников в деловых костюмах сидит в конференц-зале вокруг стола, и их начальник с крайне деловым видом сообщает собравшимся, что им предстоит подумать над тем, как сэкономить деньги компании. Один работник унылого вида выдвигает предложение: «Мы могли бы работать с FedEx через Интернет и сэкономить 10% от общей величины наших транспортных расходов». Его коллеги молча ждут сигнала от своего лидера, а тот, не говоря ни слова, сидит, положив подбородок на скрещенные руки. Помолчав, он делает решительный взмах рукой и повторяет слова, только что произнесенные его сотрудником с печальными глазами. И только тогда остальные присутствующие начинают бурно одобрять эту идею. Человек с печальными глазами пытается напомнить, что он предлагал то же самое. «Да, но ты не сделал вот так», — отвечает его босс и повторяет свой решительный жест, разрезая воздух рукой.

Мне представляется, что эта достаточно глупая реклама хорошо иллюстрирует отношение людей к своим собственным и чужим идеям. Насколько важен для оценки качества идеи тот факт, что мы являемся ее создателями или, по крайней мере, нам так кажется?

Чрезмерная привязанность к собственной идее наблюдается не только в повседневной жизни, но и в бизнесе. Как и у многих бизнес-процессов, у этого явления есть свое неофициальное название — «Изобретено-не-здесь» (Not Invented Here, NIH). Все просто: если это изобретение не мое (не наше), то оно не имеет никакой ценности.

 

Под гипнозом авторства

Помня о склонности человека привязываться к плодам своих рукотворных усилий (см. предыдущую главу, посвященную эффекту IKEA), мы вместе со Стивеном Спиллером (докторантом Университета Дьюка) и Рашелью Баркан (преподавателем израильского университета Бен-Гуриона) решили изучить процесс нашего привязывания к идеям. В частности, мы захотели выяснить, насколько процесс возникновения оригинальной идеи схож с процессом сборки детского шкафчика.

Мы попросили Джона Тирни (журналиста, пишущего на научные темы для газеты New York Times) разместить в своем блоге объявление, приглашающее читателей принять участие в исследовании, посвященном созданию идей. Несколько тысяч человек прошли по указанной им ссылке, ответили на несколько вопросов, связанных с общемировыми проблемами, а затем оценили различные варианты решения этих проблем. Некоторые респонденты предложили собственные варианты решения, а затем оценили их. Другие же просто оценили решения, которые предложили мы вместе со Стивеном и Рашелью.

В ходе нашего первого эксперимента мы попросили нескольких участников выбрать не меньше трех проблем, оценить каждую из них и затем попытаться самостоятельно выработать решения для каждой (этих участников мы назвали «создателями»). Проблемы были следующими:

Вопрос 1. Каким образом общество может ограничить потребление используемой им воды без принятия жестких мер?

Вопрос 2. Каким образом отдельные граждане могут внести свою лепту в создание «валового национального счастья»?

Вопрос 3. Какие инновационные изменения можно предложить для повышения эффективности работы будильника?

Как только участники дали свои ответы, мы попросили их вернуться на шаг назад и оценить каждое из решений с точки зрения возможностей практического применения и шансов на успех. Мы спросили, сколько времени и денег они были бы готовы потратить на практическое развитие своего предложения.

Вторую группу участников («не-создателей») мы попросили изучить тот же набор проблем, однако от них не требовалось придумать свое решение. Вместо этого мы попросили их оценить решения, предложенные мной, Стивеном и Рашелью, с точки зрения возможности практического применения и вероятности успеха. Мы также спросили, сколько времени и денег они были бы готовы потратить на практическое развитие каждого из предложений.

Во всех случаях участники оценили свои собственные решения как наиболее применимые с практической точки зрения, имеющие высокий потенциал успеха и т. д. Участники также сообщили, что они были бы готовы потратить значительно больше денег и времени на продвижение собственных идей, чем на продвижение идей, предложенных нами.

Нам было приятно получить еще одно подтверждение выдвинутой нами гипотезы Not-Invented-Here, однако оно никак не помогало понять, почему участники вели себя именно так. С одной стороны, мы допускали, что их идеи были объективно лучше наших. С другой — не исключали, что даже в случаях, когда идеи участников были ничем не лучше наших, им отдавалось предпочтение потому, что они в большей степени соответствовали представлениям участников эксперимента об окружающем мире. Это явление носит название «зацикленность на своем» (idiosyncratic fit). Пример (пусть и немного гипертрофированный) выглядит так: крайне религиозный человек, отвечая на вопрос «Каким образом отдельные граждане могут внести свою лепту в создание “валового национального счастья”?», предлагает ввести обязательное ежедневное посещение всеми гражданами церковной службы. А убежденный атеист может в этой же ситуации предложить вообще отказаться от религии и сконцентрироваться вместо нее на правильном питании и физических упражнениях. Каждый человек может предпочитать свои идеи чужим — не потому, что они принадлежат ему, а потому, что они наилучшим образом соответствуют его верованиям и внутренним предпочтениям.

Нам было ясно, что результаты первого эксперимента требуют продолжения исследований. Мы не знали, в какой степени рост энтузиазма среди участников был вызван объективным качеством самих идей, а в какой — их зацикленностью. Мы не понимали, в какой степени выбор тех или иных идей связан с тем, являются ли участники их авторами или нет. Для тестирования нашей гипотезы Not-Invented-Here нам требовалось создать ситуацию, при которой решение не определялось бы ни объективными качествами идеи, ни степенью зацикленности. (Конечно, это совершенно не означает, что две данные силы не действуют в условиях реального мира, — напротив, их роль крайне высока. Мы лишь хотели оценить, является ли Not-Invented-Here еще одной силой, способной исказить оценку.) Мы провели следующий эксперимент: попросили каждого из участников изучить и оценить шесть проблем — три из предложенных в ходе первого эксперимента и три дополнительные (список проблем и предлагаемых решений см. ниже). Но на этот раз мы не стали делить участников на «создателей» и «не-создателей»: каждый выступал в обеих ролях, оценивая три проблемы, а также предложенные нами решения (роль «не-создателя»); для остальных трех проблем мы попросили каждого участника придумать собственные решения, а затем оценить их так же, как и в предыдущем эксперименте (роль «создателя»).

До этого момента процедура была сходной с той, что использовалась в первом эксперименте. Но мы ввели новое условие, которое позволяло нам дать различные объяснения происходящему. Мы хотели, чтобы участники не просто создали свои решения, но и испытали ощущение владения ими, а кроме того, предложили именно те решения, которые придумали ранее мы сами (таким образом мы отсекали влияние объективно лучших идей и зацикленности участников). Каким образом это удалось сделать?

Перед тем как дать ответ, я прошу вас взглянуть на список из шести проблем и предложенных нами решений. Помните, что каждый участник видел предложенные нами решения лишь для трех из указанных ниже проблем, а для остальных трех должен был предложить свои:

Проблема 1. Каким образом общество может ограничить потребление используемой им воды без принятия жестких мер?

Предлагаемое решение. Полив лужаек водой из канализационных систем.

Проблема 2. Каким образом отдельные граждане могут внести свою лепту в создание «валового национального счастья»?

Предлагаемое решение. Добрые дела, которые можно делать на нерегулярной основе.

Проблема 3. Какие инновационные изменения можно предложить для повышения эффективности работы будильника?

Предлагаемое решение. После нажатия человеком кнопки, откладывающей сигнал на несколько минут, его коллеги получают электронное сообщение о том, что он проспал.

Проблема 4. Каким образом социальные сети могут обеспечить достаточный уровень конфиденциальности без ограничения информационных потоков?

Предлагаемое решение. Использование по умолчанию более жестких правил сохранения конфиденциальности с предоставлением пользователям возможности разблокировки тех или иных данных для публичного доступа.

Проблема 5. Каким образом общество может вернуть часть денег, «напрасно потраченных» в ходе политических кампаний?

Предлагаемое решение. Заставить кандидатов соотносить величины рекламных расходов с величинами отчислений на благотворительность.

Проблема 6. Каким единственным способом можно приучить американцев откладывать деньги на старость?

Предлагаемое решение. Неформальное общение с коллегами, например в курилке, о преимуществах пенсионных накоплений.

По каждой из трех проблем, для которых участники должны были придумать собственные решения, мы дали им список из 50 слов и попросили их при формулировании своего решения ограничиться лишь указанными в этом списке словами. Хитрость заключалась в том, что слова (в том числе синонимы) в каждом из списков буквально подталкивали участников к формулированию именно тех решений, которые были уже придуманы нами для каждой проблемы. Мы надеялись, что эта процедура позволит создать у участников ощущение авторства по отношению к идее и одновременно гарантирует сходство их ответов с нашими.

К примеру, список слов для ответа на вопрос «Каким образом общество может ограничивать потребление используемой им воды без принятия жестких мер?» выглядел следующим образом:

Внимательно посмотрев на этот список, вы увидите еще одну хитрость. Мы поместили слова, соответствующие нашему собственному решению, в его начало («поливать лужайки с использованием переработанной грязной воды, полученной из домашних стоков»), поэтому участники прежде всего обращали внимание именно на них, что повышало шансы на формулирование нужного для нас решения. Мы сравнили оценки, которые участники дали нашим решениям и решениям, которые они сформулировали «самостоятельно». И вновь оказалось, что участники испытывают значительную привязанность к своим собственным решениям. Иными словами, даже в случаях, когда решение не могло быть связано с качеством самой идеи или зацикленностью, предубеждение Not-Invented-Here продолжало действовать в полную силу. Это позволило нам прийти к следующему выводу: когда у человека возникает ощущение того, что он сам смог что-то создать, он начинает испытывать ощущение владения своей идеей — и вследствие этого склонен переоценивать степень ее полезности и важности.

Выбор нескольких слов из списка для формулирования идеи является не таким уж сложным делом, однако все равно требует некоторых усилий. Мы захотели выяснить, возникает ли у людей ощущение владения идеей даже в случаях, когда их объективный вклад в ее создание является незначительным (то есть чем-то напоминает полу-домашнюю кухню Сандры Ли). Что если бы мы дали участникам уже сформулированное решение, но поменяли в предложении порядок слов? в какой степени простое действие по перестановке местами слов в предложении способно убедить людей в том, что идея принадлежит именно им, а следовательно, заставить их переоценить ее? к примеру, давайте возьмем одну из проблем, описанных нами выше:

Проблема. Каким образом общество может ограничивать потребление используемой им воды без принятия жестких мер?

Насколько воодушевились бы читатели New York Times, если бы мы предложили им готовое решение, а от них требовалось лишь оценить его? Что бы случилось, если бы мы предоставили участникам те же решения, но вперемешку, а затем попросили бы их переставить слова в правильном с точки зрения грамматики порядке?

Вот решение, сформулированное с помощью слов, расставленных в правильном порядке:

Предлагаемое решение. Полив лужаек водой из канализационных систем.

Вот то же самое решение, в котором изменен порядок слов: лужайки полив с использованием грязной стоков переработанной воды домашних из.

Насколько сильным окажется эффект перестановки слов? Делайте ваши ставки! Оказалось, что даже простой перестановки слов достаточно для того, чтобы участники почувствовали свои права на решение, вследствие чего это решение понравилось им куда больше, чем решение, изначально данное им в правильно сформулированном предложении.

К сожалению, мы были вынуждены признать, что Марк Твен был прав.

 

Негативные потоки

Вы можете задать вопрос: «Неужели и в такой области, как научные исследования, личные человеческие предпочтения занимают лидирующее место? Можно ли в принципе оценивать идеи с объективной точки зрения?»

Я был бы счастлив сообщить вам (будучи ученым), что любовь к собственным идеям никогда не оказывает влияния на стерильный и объективный мир науки. Люди склонны считать, что ученые сильнее всего заботятся о фактах и данных и что они беспристрастно и самоотверженно работают рука об руку над общей целью научного познания. Это было бы здорово, но на практике пресловутый человеческий фактор играет ключевую роль в любой научной работе. Ученые, как и любые другие смертные, ограничены как рамками «вычислительного устройства», потребляющего 20 ватт энергии в час, — нашего мозга, так и предубеждениями (в частности, предпочтением собственных творений чужим). В научном мире предубеждение Not-Invented-Here обычно называют теорией зубной щетки. Смысл этого названия таков: каждый хочет иметь зубную щетку, она нужна каждому с объективной точки зрения, у каждого она есть, но никто не хочет пользоваться чужой зубной щеткой.

«Подождите-ка, — можете возразить вы, — ведь нет ничего плохого в том, что ученые часто отдают предпочтение собственным теориям. В конце концов, именно это мотивирует их проводить недели и месяцы в крошечных лабораториях и подвалах за скучной и порой однообразной работой». Разумеется, эффект Not-Invented-Here может заставить людей работать с большей отдачей и подталкивает их к развитию своих идей (или идей, которые они считают своими).

Но как вы, возможно, уже догадались, предубеждение Not-Invented-Here имеет и отрицательную сторону. Рассмотрим известный пример: человек слишком сильно влюбился в свою идею и заплатил за эту любовь высокую цену. В своей книге Blunder Закари Шор описывает, как Томас Эдисон, изобретатель электрической лампочки, маниакально влюбился в идею постоянного тока. Изобретатель из Сербии Никола Тесла разработал под руководством Эдисона идею переменного тока. Тесла утверждал, что в отличие от постоянного переменный ток может не только зажигать лампочки на большом расстоянии, но способен также приводить в действие гигантские промышленные комплексы с помощью обычной электросети. Короче говоря, Тесла полагал, что современному миру нужен именно переменный ток, — и оказался прав.

Однако Эдисон был настолько увлечен своими идеями, что отверг предположения Теслы как «великолепные, однако неприменимые на практике». Так как Тесла был всего лишь наемным сотрудником, Эдисон имел возможность получить патент на переменный ток, однако его любовь к постоянному току оказалась слишком сильной.

Эдисон утверждал, что переменный ток является слишком опасным (что было справедливым для того времени). Худшее, что могло случиться с человеком, прикасавшимся к проводу с постоянным током, — это мощный, хотя и не смертельный удар. Прикосновение к проводу с переменным током могло убить человека на месте. Первые системы переменного тока в Нью-Йорке конца XIX века состояли из множества пересекавшихся и нависавших друг над другом проводов. Ремонтникам приходилось перерезать неработающие линии и восстанавливать работу электрических сетей без надлежащих средств безопасности (имеющихся в наши дни). Время от времени люди подвергались ударам переменным током.

Один из самых ужасных инцидентов произошел 11 октября 1889 года. Рабочий по имени Джон Фикс работал над оживленным перекрестком в центре Манхэттена. Снимая неработающие провода, он случайно перерезал провод, по которому шел ток. Удар был настолько сильным, что его отбросило в сеть из кабелей. Его тело испытывало удары со всех сторон, а от ног, рта и носа во все стороны разлетались синие молнии. Кровь бедняги капала на улицу, а стоявшие внизу люди с ужасом глядели на происходившее. Случившееся лишь укрепило мнение Эдисона относительно опасности переменного тока (а следовательно, о превосходстве столь любимого им постоянного тока).

Будучи не только изобретателем, но и бизнесменом, Эдисон не собирался предоставить будущее постоянного тока воле случая, поэтому он начал большую пиар-кампанию против переменного тока, пытаясь привить общественности страх перед технологиями конкурентов. Он демонстрировал присущие переменному току опасности, заставляя своих техников наносить удары током бродячим кошкам и собакам. Затем он тайно инвестировал средства в создание электрического стула, использовавшего переменный ток и предназначавшегося для осуществления смертной казни. Первый же арестант (по имени Уильям Кеммлер), подвергшийся смертной казни на электрическом стуле, был фактически зажарен заживо. Это был не самый приятный день в жизни Эдисона, однако случившееся оказалось очень эффективной и пугающей демонстрацией опасностей, присущих переменному току.

Однако, несмотря на все старания Эдисона, переменный ток занял лидирующее место в повседневном обиходе. Неудача Эдисона показала, к каким неприятным последствиям может привести чрезмерная привязанность к собственным идеям: ведь, несмотря на все свои опасные стороны, переменный ток обладает куда большим потенциалом для обеспечения мира энергией. К счастью для большинства из нас, присущая нам иррациональная привязанность редко приводит к столь же негативным последствиям, как в случае Эдисона.

***

Разумеется, негативные последствия предубеждения Not-Invented-Here распространяются не только на уровень отдельных лиц. Так, компаниям свойственно создавать целую культуру вокруг типичных для них убеждений, терминов, процессов и продуктов. Попав внутрь этой культуры, работники компании постепенно начинают воспринимать внутренние идеи компании как более важные и полезные по сравнению с идеями других людей и организаций.

Если рассматривать организационную культуру как важный компонент менталитета в стиле Not-Invented-Here, то оценить склонность компании к нему можно с помощью анализа скорости, с которой внутри компаний, отраслей или отдельных профессий набирают силу различные аббревиатуры. (К примеру, аббревиатура ICRM означает Innovative Customer Relationship Management; KPI — Key Performance Indicator; OPR — Other Peoples Resources; QSC — Quality, Service, Cleanliness; GAAP — Generally Accepted Accounting Principles; SaaS — Software as a Service; TCO — Total Cost of Ownership и т. д.) Акронимы и аббревиатуры скрывают секреты, доступные лишь посвященным. Они позволяют ускорить общение профессионалов между собой.

Они повышают воспринимаемую ценность идей, в то же самое время не позволяя внешним идеям попасть во внутренний круг.

Аббревиатуры сами по себе не вредны. Проблема возникает лишь тогда, когда компании становятся жертвами своих собственных мифов и их видение сужается и направляется внутрь. К примеру, у компании Sony было множество успешных изобретений: радио на транзисторах, музыкальный плеер Walkman, телевизионная трубка Trinitron. Однако после множества успешных шагов компании пришлось испить свою горькую чашу. «Sony не хотела иметь ничего общего с тем, что было изобретено за ее пределами», — писал Джеймс Шуровьески. Даже CEO Sony сэр Говард Стрингер признавался, что интересы Sony частенько страдали от разрушительного синдрома Not-Invented-Here. Наблюдая, как конкуренты выводят на рынок популярные продукты следующего поколения, такие как iPod и Xbox, сотрудники Sony не верили в то, что эти чужие идеи ничуть не хуже их собственных. Они упустили рыночные возможности, связанные с MP3-плеерами и плоскими телевизионными экранами; вместо этого занимались разработкой невостребованных на рынке продуктов, таких как камеры, несовместимые с наиболее популярными форматами запоминающих устройств.

 

Опасность высокой оценки

Проведенные нами эксперименты по оценке эффекта IKEA показали, что, делая вещь своими руками, мы ценим плоды своего труда значительно выше. Наши эксперименты в области предубеждения Not-Invented-Here подтвердили, что это справедливо и в отношении создаваемых нами идей. Вне зависимости от того, что мы создаем: шкафчик для игрушек, новый источник электричества или математическую теорему, — самое главное для нас заключается в том, что это создаем мы сами. Создавая что-то новое, мы склонны считать, что наш результат более полезен и важен, чем аналогичный результат, предлагаемый другими людьми.

Подобно многим другим открытиям в области поведенческой экономики, наш вывод может быть как полезным, так и ущербным. Позитивная его сторона состоит в следующем. Понимая природу владения и гордости, возникающих вследствие наших временных затрат и усилий на развитие проектов и идей, мы можем побудить и самих себя, и других людей заниматься тем или иным делом. Создать у человека ощущение владения не так уж сложно. Распаковывая какой-либо товар, обратите внимание на талон контроля качества: скорее всего, вы увидите, что на нем красуется имя какого-то сотрудника. Можно предположить, что если ваши дети начнут выращивать на огороде свои собственные томаты или салат-латук, а затем помогут вам приготовить на их основе какое-то блюдо, то, во-первых, они с особым удовольствием съедят приготовленное своими руками, а во-вторых, полюбят овощи. Точно таким же образом, если бы я выстроил мое общение с банкирами не в форме лекции, а превратил его в семинар, на котором стал бы задавать участникам наводящие вопросы, и они могли бы почувствовать, что сами формулируют идеи, то восприняли бы их всей душой.

Разумеется, у этого процесса есть и негативная сторона. К примеру, человек, понимающий, как можно манипулировать желанием владения, может вести ничего не подозревающую жертву по неверному пути. Если бы я захотел, чтобы аспиранты сделали за меня часть работы по моему проекту, необходимо было бы всего лишь заставить их поверить в то, что именно они являются инициаторами моей идеи. Затем я предложил бы им провести небольшое исследование, проанализировать результаты, и — voilà! — они попались бы на крючок! И, как показал случай Эдисона, влюбленность в собственные идеи способна привести к зацикленности на ней.

Как только наша привязанность к идеям становится слишком сильной, мы оказываемся гораздо менее гибкими даже тогда, когда это необходимо (в некоторых случаях желание «держаться выбранного курса» приводит к крайне негативным последствиям). Возникает риск игнорирования идей, идущих от других людей, — пусть даже эти идеи значительно лучше наших.

Подобно многим другим аспектам интересной и любопытной человеческой сущности, склонность к излишне высокой оценке создаваемого нами продукта представляет собой своего рода смесь хорошего и плохого. Наша задача состоит в том, чтобы вычислить, каким образом можно получить максимум хорошего и отказаться от плохого.

Если вы не против, попытайтесь составить из приведенных ниже слов предложение, а затем подумайте, насколько важной для себя вы считаете содержащуюся в нем идею:

основной важной частью и нас каждого иррациональность из является

Я считаю эту идею важной на_баллов по шкале от 0 (совершенно неважная) до 10 (крайне важная).

 

Эдмон Дантес, главный герой романа Александра Дюма «Граф Монте-Кристо» (1844), обвинен в преступлениях, которых не совершал, и проводит много лет в страданиях в тюрьме. В определенный момент он бежит из тюрьмы, и сокровище, оставленное ему товарищем по несчастью, совершенно изменяет его жизнь. Сменив свое имя на титул графа Монте-Кристо, он использует каждую унцию своего богатства и весь свой ум для того, чтобы манипулировать действиями предавших его людей, загнать их в ловушку и жестоко отомстить им самим и их семьям. В какой-то момент граф наконец понимает, что желание отомстить завело его слишком далеко.

Мы, люди, охотно жаждем мести и стремимся воспользоваться для этого множеством возможностей, хотя мало кто готов пойти так же далеко, как Дантес. Месть представляет собой один из наиболее глубоко сидящих в нас инстинктов. На протяжении всей истории человечества стремление поквитаться приводило к целым океанам крови и потере бесчисленного количества жизней — причем даже когда в результате сведения счетов не предполагалось как-то изменить ситуацию к лучшему.

***

Однако представьте себе такую картину: мы с вами живем в пустыне две тысячи лет назад, и у меня есть чудный ослик, которого вы хотите стащить. Если бы вы были человеком, склонным принимать рациональные решения, то могли бы сказать себе: «Дэну Ариэли потребовалось вкалывать на протяжении целых десяти дней, чтобы заработать на покупку этого прекрасного животного. Если я украду его и успею убежать достаточно далеко, то Дэн может посчитать погоню за мной напрасной тратой времени. Вместо этого он просто спишет эти расходы и займется зарабатыванием денег для того, чтобы купить себе нового ослика». Однако предположим, вы знаете, что я далеко не всегда рационален. Представьте, что я являюсь злобным и мстительным типом, способным преследовать вас во всех уголках света, а найдя, забрать не только своего ослика, но и всех ваших коз, к тому же избить вас до полусмерти. Неужели вы все равно решитесь украсть моего ослика? Думаю, вряд ли.

Несмотря на всю опасность мести (все, кто переживал разрыв с деловыми партнерами или развод, знает, о чем я говорю), я бы предположил, что угроза мести — пусть даже и во вред обеим сторонам — может служить эффективным механизмом сдерживания, позволяющим выстроить социальное сотрудничество и порядок. Хотя я вряд ли могу порекомендовать следовать принципу «око за око, зуб за зуб», мне представляется, что в целом угроза мести может быть эффективной.

Когда человечество начало организовываться в первобытные сообщества, людям потребовались механизмы сдерживания. Однако само по себе наличие законов еще не приводит к быстрому изменению человеческой природы. (Поэтому сейчас у нас существуют в том числе законы, строго запрещающие людям брать решение некоторых вопросов в свои собственные руки.)

В чем же заключаются механизмы и мотивы, лежащие в основе такой первобытной эмоции, как месть? При каких обстоятельствах люди хотят мстить? Что заставляет нас тратить время, деньги и энергию на то, чтобы заставить другого человека страдать? Что может произойти в деловом мире, если потребители всерьез разозлятся на производителей? А что будет, когда жажда мести охватит самих производителей?

 

Удовольствие от наказания

Чтобы понять, насколько глубоко кроется в человеке желание отомстить, я приглашаю вас ознакомиться с исследованием, проведенным группой швейцарских ученых во главе с Эрнстом Фером. Ученые изучили вопрос мести с помощью экспериментальной игры под названием «игра в доверие».

Правила ее таковы. Участники действуют в парах. При этом вы и ваши предполагаемые партнеры находитесь в разных комнатах и не представляете, с кем именно составляете пару. Экспериментатор выдает каждому из вас по 10 долларов. Вы должны сделать первый ход, то есть принять решение о том, отправить ли деньги своему партнеру или оставить их себе. Если вы решите оставить деньги себе, то каждый участник получает по 10 долларов и игра заканчивается. Однако если вы решите отправить деньги второму участнику, то экспериментатор увеличит посылаемую вами сумму в четыре раза: иными словами, второй игрок оставит у себя свои 10 долларов, а также получит еще 40 (10 х 4). Теперь у него появляется выбор: а) оставить себе все 50 долларов, а вас — с пустыми руками или б) отправить половину денег вам, чтобы у каждого из вас в итоге оказалось по 25 долларов.

Разумеется, основной вопрос в данной ситуации заключается в том, насколько вы доверяете второму участнику. Пошлете ли вы ему деньги — возможно, пожертвовав своим денежным выигрышем? Оправдает ли этот человек ваше доверие, в свою очередь, поделившись с вами выигрышем? Рациональная экономика отвечает на этот вопрос однозначно: никто и никогда не отдаст половину своих 50 долларов. А так как этот факт очевиден, то никто не поделится и своими изначально полученными 10 долларами.

Как показывает практика, в данном случае стандартная экономическая теория является неточной. Люди склонны в большей степени доверять друг другу и делиться, чем предполагают рациональные экономисты, — и это хорошая новость. Многие предпочитают делиться своими 10 долларами, а их партнеры нередко делают ответный шаг и возвращают 25 долларов.

В этом заключается суть базовой игры в доверие, однако швейцарская версия содержала еще один интересный шаг: если ваш партнер предпочел оставить всю сумму в 50 долларов себе, вы могли наказать его с помощью своих собственных денег. За каждый собственный доллар, заработанный нелегким трудом, который вы передавали экспериментатору, ваш жадный партнер лишался 2 долларов. Это означает, что если вы решите потратить 2 доллара из собственных денег, то ваш партнер потеряет 4. Если же вы решите пожертвовать 25 долларами, то ваш партнер потеряет весь свой выигрыш. Если бы вы играли в эту игру, а ваш партнер предал ваше доверие, стали бы вы мстить ему, тратя свои собственные деньги? Готовы ли вы жертвовать своими деньгами для того, чтобы заставить другого игрока страдать?

Этот эксперимент показал, что многие люди, имевшие возможность отомстить своим партнерам, предпочли это сделать, и наказание было суровым. Однако этот результат был не самой интересной частью исследования. В то время пока участники принимали свои решения, их мозг сканировался с помощью позитронно-эмиссионной томографии. Таким образом, экспериментаторы могли наблюдать за деятельностью мозга участников в процессе принятия решения. Результаты показали повышение активности стриатума (полосатого тела) — части мозга, связанной с оценкой получаемой награды. Иными словами, по данным сканирования выходило, что решение о наказании другого участника было связано с чувством удовольствия. Более того, выяснилось, что люди с высоким уровнем активации стриатума склонны подвергать других участников более суровому наказанию.

Все это дает нам основания предположить, что стремление к наказанию (невзирая на связанные с ним затраты) имеет биологические основы. И такое поведение доставляет нам удовольствие (или, по крайней мере, имитирует реакцию, сходную с удовольствием).

***

Стремление к мести присутствует и у животных. В ходе эксперимента, проводившегося в Институте эволюционной антропологии (Лейпциг), ученые Кит Йенсен, Джозеф Колл и Майкл Томаселло пытались выяснить, существует ли у шимпанзе чувство честности. Для проведения эксперимента пара шимпанзе была помещена в две клетки, а неподалеку от них в пределах досягаемости был поставлен стол с едой. Стол стоял на колесиках, а с двух боков к нему были прикреплены веревки. Шимпанзе могли либо подкатить стол к себе, либо оттолкнуть его в сторону другой клетки. Веревки были прикреплены к нижней части стола. Если бы шимпанзе потянул за веревку, то стол бы наклонился и еда рассыпалась по полу вне пределов досягаемости.

Когда экспериментаторы посадили в клетку одного шимпанзе, а вторую клетку оставили пустой, шимпанзе быстро подтянул к себе стол, жадно поел и не тянул за веревку. Однако как только в клетку был помещен второй шимпанзе, ситуация изменилась. До тех пор пока оба шимпанзе делили еду, все шло хорошо. Но стоило одному из них подкатить стол ближе к своей клетке (что не давало второму шимпанзе возможности дотянуться до еды), как второй начинал тянуть за «веревку мести» и опрокидывал стол. Более того, исследователи обнаружили, что, когда стол оказывался вне зоны досягаемости шимпанзе, они впадали в яростное состояние и превращались в огромные черные меховые шары, метавшиеся по клетке. Сходство между людьми и шимпанзе дает нам основание предположить, что и тем и другим присуще врожденное чувство справедливости и что месть, даже в ущерб самому себе, играет важную роль в установлении социального порядка как у обезьян, так и у человеческих существ.

***

Однако в мести есть кое-что еще помимо удовлетворения желания отплатить противнику.

Месть и доверие являются, по сути, оборотными сторонами одной и той же медали. Как мы уже наблюдали на примере игры в доверие, люди в целом склонны доверять другим, даже незнакомцам, с которыми могут никогда не встретиться лицом к лицу (это также означает, что с точки зрения рациональной экономики люди являются чересчур доверчивыми). Именно этот краеугольный элемент доверия служит причиной нашего разочарования в ситуациях, когда социальный контакт, основанный на доверии, нарушается, — и именно поэтому мы готовы тратить наши деньги и время (иногда с риском для здоровья и жизни) для того, чтобы наказать нарушителя. Общества, в которых распространено доверие друг к другу, имеют ряд важнейших преимуществ перед обществами, в которых нет такого доверия. Мы созданы таким образом, чтобы инстинктивно поддерживать высокий уровень доверия в обществах, в которых живем.

 

Гнилые помидоры для банкиров

Нет ничего удивительного в том, что желание отомстить возникло у многих людей, столкнувшихся с финансовым кризисом 2008 года. В результате коллапса системы, основанной на закладных ценных бумагах, многие институциональные банки обрушились подобно костяшкам домино. В мае 2008 года JP Morgan Chase приобрела компанию Bear Stearns. А 7 сентября правительство предприняло ряд шагов по спасению компаний Fannie Мае и Freddie Mac. Неделю спустя, 14 сентября, компания Merrill Lynch была куплена Bank of America. На следующий день компания Lehman Brothers объявила о своем банкротстве. А затем (16 сентября) Федеральная резервная система США ссудила деньги компании AIG, чтобы помочь ей избежать коллапса. 25 сентября сеть банковских подразделений Washington Mutual была частично продана JP Morgan Chase, а два дня спустя холдинговая компания Washington Mutual и ее оставшиеся подразделения объявили о своем банкротстве в соответствии с положениями статьи 11 Кодекса о банкротстве.

В понедельник, 29 сентября, Конгресс проголосовал против пакета антикризисных мер, предложенных президентом Джорджем Бушем, что привело к падению фондового рынка на 778 пунктов. И пока правительство работало над новым пакетом мер, возникла проблема с банком Wachovia, вступившим в переговоры с Citigroup и Wells Fargo (последний и приобрел Wachovia 3 октября).

Внимательно изучив реакцию граждан на план спасения банков с бюджетом около 700 миллиардов долларов, я обнаружил, что люди хотели буквально выбить дух из банкиров, спустивших накопления и портфели ценных бумаг своих вкладчиков в унитаз. Один мой друг, находясь от всего случившегося на грани сердечного приступа, всерьез предложил старомодное решение. «Вместо того чтобы спасать этих ублюдков, — говорил он, — Конгрессу стоило бы заковать их в деревянные колодки, так чтобы наружу торчали руки, ноги и головы. Я уверен, что большинство американцев захотели бы выложить немалые деньги, чтобы забросать их гнилыми помидорами!»

Теперь давайте рассмотрим произошедшее с точки зрения игры в доверие. Мы доверили этим банкам наши пенсионные фонды, накопления и ипотечные кредиты. А они, по сути, просто ушли с нашими 50 долларами (вы можете дорисовать к этой сумме то количество нулей, которое посчитаете нужным). Как следствие, мы почувствовали себя обманутыми, разозлились и захотели, чтобы банкиры дорого заплатили за это.

Гнев законодателя

Ниже приведена выдержка из письма анонимного конгрессмена, выложенного на прогрессивном с политической точки зрения веб-сайте OpenLeft. Оно кажется мне отличным примером той ярости, которую испытывали многие люди по отношению к плану спасения [45] :

«Полсон [46] , республиканцы в Конгрессе или те немногие, кто готов действительно голосовать за законопроект (большинство не станет этого делать, так как не желает брать на себя ответственность за последствия данной политики), заявили, что у плана не будет никаких «надстроек» или дополнений. Чушь! Я не хочу, чтобы мои действия вызвали глобальную депрессию (это не преувеличение, а вполне реальный вариант развития событий), но я не готов голосовать за то, чтобы просто так отдать 700 миллиардов долларов этим уродам.

Нэнси [47] [Пелоси] говорит о том, что хотела включить для голосования и второй пакет «стимулирующих» мероприятий, однако этот процесс был заблокирован администрацией Буша и республиканцами в Конгрессе. Я не хочу участвовать в передаче 700 миллиардов долларов самым несимпатичным для меня существам на всей планете в обмен на завоевание доверия с их стороны. Я хочу реформ в отрасли, и я хочу, чтобы они были максимально строгими.

Генри Ваксман [48] предложил в качестве компенсации реформу корпоративного управления, в том числе по вопросам заработков CEO. Некоторые конгрессмены публично призвали к изменению условий ипотечных кредитов в условиях банкротства, а юридический комитет палаты представителей очень заинтересовался этой идеей. Это - вполне реальный шаг.

Мы можем добавить это предложение в документ, направленный против хищнических практик в области кредитования. Сходный документ уже был принят Конгрессом в ноябре прошлого года, однако Сенат притормозил принятие законопроекта. У нас есть и другие идеи, но над ними нужно еще работать, и мы не успеем с их формализацией до начала следующей недели. Лично мне надоели предложения, смысл которых состоит лишь в дальнейшем оскорблении индустрии. Так, одно из предложений предписывает CEO, CFO и председателям правлений компаний (продающих ипотечные ценные бумаги казначейству) подтверждать, что они обладают достаточной квалификацией в области кредитного консультирования. Можно подумать, что потребители, заявляющие о своем банкротстве, недостаточно унижены. Они оказались по уши в долгах не из-за своих действий, а из-за системной болезни. В силу своего характера я оцениваю подобные предложения как мелкие и незрелые. Я открыт для новых идей и ищу добровольцев, способных крепко держать этих сукиных детей в то время, пока мы будем выколачивать из них дух».

Для выравнивания экономики центральные банки начали накачивать в нее деньги, давать банкам краткосрочные кредиты, повышать ликвидность, выкупать обратно ценные бумаги, обеспеченные закладными, а также проделывать множество стандартных шагов. Однако эти серьезные меры не привели к появлению желаемого эффекта с точки зрения оздоровления экономики, особенно если принять во внимание все негативные последствия накачки избыточного количества денег в систему. Общественность осталась недовольна, потому что главному вопросу — восстановлению доверия — не уделялось должного внимания. Я склонен предполагать, что доверие со стороны общества было подорвано тремя факторами: содержанием плана спасения, который был в итоге принят (в него были включены значительные и не связанные между собой налоговые льготы), невероятным размером бонусов, выплаченных представителям финансовой отрасли, и привычной негласной поддержкой крупных компаний со стороны Уолл-стрит.

 

Месть покупателя: моя история, часть 1

Когда мы с женой Суми ждали появления второго ребенка, Неты, мы решили купить себе новую машину, и в итоге наш выбор пал на небольшую Audi. Она была окрашена в красный (самый безопасный!) цвет и имела кузов типа хетчбэк (универсальный!). Кроме того, у компании была отличная репутация с точки зрения уровня обслуживания клиентов, и нам предложили бесплатно менять масло в машине на протяжении четырех лет. Эта маленькая Audi выглядела просто отлично — она была бодрой и стильной. Мы искренне полюбили ее.

В то время мы жили в Принстоне. Расстояние от нашего дома до детского сада сына Амита составляло меньше 200 метров, а до моего офиса — около 400 метров, поэтому я нечасто садился за руль, ограничиваясь редкими поездками по магазинам и парой визитов в месяц в MIT, расположенный в Бостоне. Обычно я выезжал из Принстона около 8 часов вечера, чтобы избежать пробок, и приезжал в Бостон чуть за полночь. Возвращаясь обратно, я следовал тому же графику.

После одного из моих визитов я выехал из MIT около 8 часов вечера в сопровождении Леонарда Ли, моего коллеги, работавшего в Колумбийском университете, чей визит в Бостон совпал с моим. В предыдущие месяцы нам с Леонардом удавалось пообщаться крайне редко, поэтому мы с удовольствием ждали совместной поездки. Примерно через час после выезда, когда я двигался со скоростью около 100 километров в час по оживленной магистрали Массачусетс Тернпайк, двигатель моей машины внезапно перестал реагировать на нажатие педали газа. Я убрал ногу с педали, а затем попробовал нажать ее еще раз. Двигатель взревел, однако скорость движения не изменилась. Так бывает, когда вы ставите ручку переключения на нейтральную передачу.

Audi быстро теряла скорость. Я включил указатель правого поворота и посмотрел через правое плечо. Сзади ко мне приближались два огромных грузовика, совершенно не обращавшие внимания на мои сигналы. Перестроиться перед ними было невозможно. После того как грузовики проехали, я попытался перестроиться еще раз, однако проблема состояла в том, что бостонские водители сохраняют по отношению ко впереди идущей машине дистанцию, заметить которую можно разве что в микроскоп.

Мой обычно улыбающийся и говорливый собеседник замолчал и вжался в кресло. Когда скорость машины упала до 50 километров в час, я наконец смог перестроиться сначала в крайний правый ряд, а затем и на обочину.

Я выключил двигатель, подождал пару минут, а затем вновь включил его в надежде, что трансмиссия заработает как обычно. Этого не произошло. Я открыл капот и уставился на двигатель. Во времена моего детства двигатели выглядели совершенно иначе. Раньше я мог без проблем увидеть карбюратор, свечи зажигания, шланги; однако двигатель этой новой Audi выглядел как цельный кусок металла. Поэтому я сдался и позвонил по номеру экстренной помощи, который вручают всем покупателям новых Audi. Примерно через час нас оттащили обратно в Бостон.

На следующее утро я позвонил в службу поддержки владельцев Audi и описал случившееся со мной так живо и красочно, как только мог. Я описал ужас от приближения грузовиков, страх от невозможности съехать с шоссе, тот факт, что в моих руках оказалась жизнь моего пассажира, и проблемы, возникающие при управлении машиной с неработающим двигателем. В ответ женщина на другом конце провода будто читала заранее написанный сценарий. «Я сожалею о вашей неприятности», — заявила она.

Она произнесла эту фразу таким тоном, что мне захотелось просочиться через телефонный кабель и схватить ее за глотку. Я недавно пережил смертельную опасность, не говоря уже о том, что моей сломавшейся машине исполнилось всего лишь пять месяцев, а она воспринимала все это как «неприятность». Я живо представил себе, как она сидит, зажав трубку между ухом и плечом, и полирует ногти, одновременно разговаривая со мной.

Далее последовал следующий диалог:

Она: Вы сейчас находитесь по своему домашнему адресу?

Я: Нет. Мой дом расположен в Нью-Джерси, а я застрял в Массачусетсе.

Она: Странно. Наши данные говорят о том, что вы живете в Массачусетсе.

Я: Обычно я живу в Массачусетсе, однако последние два года живу и работаю в Нью-Джерси. Кроме того, моя машина была также куплена в Нью-Джерси.

Она: В нашей компании действует специальная политика в отношении людей, оказавшихся вне своего города. Мы можем оплатить им билет на поезд или самолет для того, чтобы они могли вернуться домой. Однако так как наши записи показывают, что вы живете в Массачусетсе, вы не имеете права воспользоваться этой программой.

Я: (повышая голос): По-вашему, это я виноват в том, что у вас неточные данные? Я могу привести вам массу доказательств того, что в настоящее время живу в Нью-Джерси.

Она: Прошу прощения, но мы должны придерживаться наших данных.

Я (приняв решение не давить дальше, для того чтобы быстрее получить мою машину из ремонта): А что насчет моей машины?

Она: Я позвоню дилеру и буду держать вас в курсе.

Чуть позже в тот же день я узнал, что дилеру потребуется не менее четырех дней, чтобы просто взглянуть на мою машину. Я арендовал другую машину, и мы с Леонардом вновь отправились в путь — в этот раз с большим успехом.

В течение следующего месяца я звонил в центр Audi по работе с клиентами по два-три раза в неделю, разговаривал с сотрудниками и руководителями все более высокого уровня, задавая все новые вопросы о состоянии дел с моей машиной, — абсолютно безуспешно. После каждого звонка мое настроение становилось все хуже и хуже. Я понял три вещи: с моей машиной случилось что-то очень плохое; центр Audi по работе с клиентами готов взять на себя минимальный объем ответственности за происходящее; я больше не могу наслаждаться моей машиной так же, как прежде, потому что мой опыт общения с ней омрачен негативными эмоциями.

Один из моих друзей, работавших в юридической конторе в Массачусетсе, снабдил меня необходимой информацией по так называемому Lemon law. Я позвонил в центр Audi по работе с клиентами, для того чтобы поговорить с ними об этом законе. Дама на другом конце линии была крайне удивлена, узнав о том, что в природе есть что-то под названием Lemon law. Она предложила мне подать иск к компании (я живо вообразил, как при этом она улыбается и говорит себе: «Наши юристы будут крайне рады встретиться с вашими представителями в рамках длинного и дорогостоящего процесса»).

После этого разговора стало ясно, что у меня нет ни единого шанса на победу. Наем юриста для судебного разбирательства обошелся бы мне значительно дороже, чем продажа машины. Примерно через месяц после инцидента моя Audi была наконец починена. Я приехал в контору по аренде автомобилей в Бостоне, сел в свою машину и вернулся в Принстон в непривычном для себя печальном настроении. Произошедшее заставило меня почувствовать себя беззащитным и раздосадованным. Разумеется, прежде всего я был расстроен из-за поломки моего автомобиля, но кроме того, я понял, что машины являются всего лишь механизмами, склонными время от времени ломаться, и что в этом нет ничего особенного. Мне просто не повезло, что в моей машине оказались дефекты. Однако гораздо сильнее меня обеспокоило то, как ко мне отнеслись люди, призванные отвечать за работу с клиентами. Особенно меня разозлило их равнодушие и желание поиграть со мной в непонятные игры. Я хотел, чтобы люди из Audi ощутили ту же боль, что и я сам.

 

Отключи свой телефон!

Через некоторое время я смог развеяться в компании одной из моих добрых подруг Айелет Гнизи (преподающей в Калифорнийском университете в Сан-Диего). Она отлично поняла мое стремление вернуть свою Audi и наказать обидчиков и предложила мне вместе исследовать природу этого явления. Мы решили провести ряд экспериментов, связанных с местью со стороны потребителей. При этом мы надеялись, что в рамках процесса сможем лучше понять собственное поведение и стремление к мести.

Наша первая задача состояла в создании ситуации, в которой участники захотели бы нам отомстить. Звучит несколько угрожающе, однако это было необходимо для измерения степени мстительности в поведении. Идеальное условие для эксперимента заключалось в создании сильного раздражения со стороны потребителей — отчасти сходного с моими чувствами в истории с Audi . И хотя представителям Audi удалось ввергнуть меня в состояние крайнего раздражения, мы подозревали, что они не захотят помочь нам провести эксперимент и привести в то же состояние половину людей, звонящих им на горячую линию. Поэтому нам было необходимо придумать что-то наподобие этой ситуации.

Хотя для целей эксперимента было бы здорово создать для наших участников какой-то сильный раздражитель, мы не хотели, чтобы в результате эксперимента кто-то попал в тюрьму или пролилась чья-то (особенно наша) кровь. Мы решили, что будет достаточно незначительной степени раздражения со стороны потребителей, чтобы экстраполировать достигнутые результаты на условия реального мира, где раздражающие действия могут быть более мощными, а вероятность желания отомстить — куда более высокой (не говоря уже о том, что было бы несколько неэтично при проведении исследования подвергать наших участников пусть даже незначительному эмоциональному принуждению).

Мы провели немало веселых минут, придумывая, каким образом могли бы привести людей в раздраженное состояние (экспериментатор мог бы наесться чеснока и дышать на участников в процессе объяснения задачи, или вылить на них какую-нибудь жидкость, или наступить им на ногу). В конце концов мы решили остановиться на варианте, при котором экспериментатор, объясняя задание, говорит по мобильному телефону в течение нескольких секунд, а затем без каких-либо извинений продолжает объяснение. Мы подумали, что это будет наиболее мягким «преступлением» из всех придуманных нами ранее вариантов.

Теперь нам предстояло понять, в чем может выражаться месть со стороны участников и каким образом ее можно измерить. Все виды актов мести можно разделить на два класса, которые мы условно назвали слабой местью и сильной местью. Слабая месть соответствует приемлемым моральным и правовым нормам поведения: например, я громогласно жалуюсь соседям и друзьям (и вам, дорогой читатель) на ужасное качество работы подразделения по обслуживанию клиентов Audi. Вести себя таким образом вполне допустимо, и никто не будет вправе сказать, что я в припадке раздражения переступил какие-то из принятых норм. Месть становится сильной, когда кто-то переступает принятые нормы в процессе мщения: например, разбивает окно, наносит обидчику физический ущерб или крадет у него ценные вещи. Мы решили использовать в нашем эксперименте сильный тип мести и вот что для этого придумали.

Дэниел Бергер-Джонс был талантливым, ярким и привлекательным человеком двадцати лет (высок, темноволос, широкоплеч, с небольшим шрамом на левой щеке). Он учился в Бостонском университете и не имел никакого постоянного заработка — короче, такой типаж нам и был нужен! Мы с Айелет наняли Дэниела для того, чтобы он раздражал людей в популярных кафе Бостона. Будучи хорошим актером, Дэниел мог легко заниматься этим день за днем, сохраняя на лице очаровательную улыбку.

Сев в кафе, Дэниел наблюдал за людьми, заходившими в одиночку. После того как они садились за столик со своим напитком, он подходил к ним и говорил: «Простите, не хотели бы вы принять участие в пятиминутном эксперименте в обмен на пять долларов?» Большинство людей были в восторге от этого предложения, так как сумма в пять долларов была куда выше, чем сумма, заплаченная ими за кофе. Когда они соглашались, Дэниел вручал им по десять листов бумаги, исписанных случайно выбранными буквами (очень похожих на те, которые мы использовали в экспериментах, описанных в главе 2).

«Найдите максимально возможное количество парных «в» и обведите их кружком, — инструктировал он каждого участника. — Найдя все пары на одном листе, переходите к следующему. Как только пять минут истекут, я вернусь, заберу листы и заплачу вам пять долларов. Все ли вам понятно?»

Через пять минут Дэниел действительно возвращался к столу, собирал листы и передавал участникам небольшую пачку 1-долларовых банкнот вместе с распечатанным бланком, на котором было написано:

Я,______, получил 5 долларов за участие в эксперименте.

Подпись:___ Дата:____

«Пожалуйста, пересчитайте деньги, подпишите расписку и оставьте ее на столе. Я вернусь забрать ее немного позже», — говорил Дэниел. Затем он принимался искать другого участника. Все они представляли собой контрольную группу без раздражающего воздействия.

Другая («раздраженная») группа клиентов видела перед собой немного другого Дэниела. В середине своего объяснения он притворялся, что его мобильный телефон начинает вибрировать. Он лез в карман, доставал телефон и говорил: «Привет, Майк! Как дела?» — а после короткой паузы продолжал с энтузиазмом: «Да, давай завтра поедим пиццы после 8 часов вечера. У меня или у тебя?» — и заканчивал разговор словом «пока». Весь этот притворный диалог занимал около 12 секунд.

Затем Дэниел клал телефон обратно в карман и продолжал как ни в чем не бывало общаться с участниками, не извинившись перед ними. Далее все проходило точно по той же схеме, что и у контрольной группы.

Мы ожидали, что люди, разговор с которыми был прерван телефонным звонком, почувствуют раздражение и захотят отомстить. Однако каким образом измерить глубину этого желания?

Передавая участникам эксперимента пачку купюр, Дэниел говорил следующее: «Вот ваши пять долларов. Пожалуйста, пересчитайте их и напишите расписку». На самом деле в пачке было значительно больше денег (будто бы по ошибке). Иногда он давал им 6 долларов, иногда 7, а иногда целых 9. Нам было интересно проверить, допустят ли участники (считавшие, что им переплатили по ошибке и желавшие отомстить Дэниелу) нарушение социальных норм — то есть возьмут ли они излишек себе или вернут его. В частности, мы хотели выяснить, насколько чаще люди станут нарушать социальную норму из-за 12-секундного звонка, — это и был наш показатель, измерявший уровень мстительности. (Мы выбрали этот метод, посчитав, что с подобной возможностью отомстить люди сталкиваются почти каждый день в обычной жизни. Вы идете в ресторан и обнаруживаете, что официант дал вам лишнюю сдачу, — оставите ли вы деньги себе или укажете ему на ошибку? А что вы будете делать, если официант сделал что-то, раздражающее вас? Захотите ли вы закрыть глаза на его ошибку?)

Итак, что же сделали наши участники, столкнувшись с этой дилеммой? Оказалось, что сумма переплаты (1, 2 или 4 доллара) практически не оказала никакого влияния на склонность участников закрыть глаза на ошибку. Однако их поведение значительно отличалось в зависимости от того, прерывалось ли их общение с Дэниелом телефонным звонком. Лишь 14 процентов участников, разговор с которыми был прерван звонком, вернули излишек денег. Для сравнения: в контрольной группе деньги вернули 45 процентов участников. Конечно, крайне печально, что даже в обычных условиях деньги вернуло всего менее половины. Однако более пугающий факт состоял в том, что обычного 12-секундного разговора по телефону оказалось достаточно, чтобы подавляющее большинство участников после этого решились на нечестный поступок.

 

Ужасный отель и другие приключения

Как ни странно, но достаточно быстро я обнаружил, что оказался не единственной жертвой отвратительного обращения со стороны представителей компаний по работе с клиентами. Возьмем, к примеру, бизнесменов Тома Фармера и Шейна Атчинсона. Если вы попытаетесь найти их имена в Интернете, то довольно скоро натолкнетесь на прекрасную презентацию под названием «У вас отвратительный отель», представляющую собой акт возмездия, направленный ими против руководства гостиницы Doubletree Club в Хьюстоне.

Холодной ночью 2001 года эти два бизнесмена появились на пороге гостиницы, в которой зарезервировали номера, внеся задаток. Тем не менее им сообщили, что отель переполнен и свободной осталась лишь одна комната, в которой к тому же есть проблемы с канализацией и кондиционером. Эти новости расстроили Фармера и Атчинсона. Но еще сильнее их расстроило пренебрежительное отношение к постояльцам ночного портье по имени Майк.

Майк не удосужился приложить хоть какие-то усилия, чтобы найти для гостей нормальный номер или помочь им каким-либо иным образом. В сущности, его грубое поведение разъярило Фармера и Атчинсона куда сильнее, чем проблема с комнатой. Так как Майк представлял службу по работе с клиентами, те предполагали, что его работа заключается в демонстрации хоть какого-то уровня сострадания. Столкнувшись с совершенно противоположным отношением, Фармер и Атчинсон крайне рассердились. И как любые хорошие консультанты, подготовили презентацию в PowerPoint. В ней они описали происходившие события в их последовательности, присовокупив к ней юмористические высказывания персонажа по имени Ночной Портье Майк. Они включили в презентацию расчет потенциальных убытков, в которые обойдется гостиничной сети его некомпетентность, а также произвели расчеты вероятности того, что они когда-нибудь вернутся в Doubletree Club.

К примеру, слайд номер 15 в их презентации был озаглавлен: «Маловероятно, что мы когда-нибудь вернемся в отель Doubletree Club в Хьюстоне». На этом слайде Том и Шейн привели расчеты вероятности возвращения в эту гостиницу:

Маловероятно, что мы когда-нибудь вернемся в отель Doubletree Club в Хьюстоне

— Шансы утонуть в собственной ванне: 1 из 10,455 (по данным National Safety Council).

— Шансы на то, что Земля вылетит из Солнечной системы вследствие гравитационного воздействия пролетающей мимо звезды: 1 из 2,200,000 (по данным Мичиганского университета).

— Шансы выигрыша в национальной британской лотерее: 1 из 13,983,816 (по данным UK Lottery).

— Шансы на наше возвращение в отель Doubletree Club в Хьюстоне: куда меньше, чем все указанное выше (Да и можем ли мы быть уверенными в том, что вы оставите за нами номер даже после бронирования?)

Бизнесмены отправили эту презентацию менеджеру гостиницы Doubletree Club, а также ряду своих клиентов в Хьюстоне. После этого презентацию ждала невероятная слава в интернет-сообществе. Люди рассылали ее как вирусную рекламу. В конце концов Doubletree решила загладить свою вину перед Фармером и Атчинсоном. Они же всего лишь попросили, чтобы была решена проблема с обслуживанием клиентов. Судя по всему, отель выполнил эту просьбу.

***

Еще одна история мести со сравнительно счастливым концом — это история братьев Нейстат, создавших видеофильм с описанием своих злоключений при общении со службой поддержки клиентов компании Apple. В iPod одного из братьев испортилась батарея, и он попросил о замене. В ответ на это представитель службы по работе с клиентами сообщил ему что-то типа: «Извините, но так как вы пользуетесь iPod больше одного года, у него истек срок гарантии. Теперь вам придется заплатить нам 200 долларов за новую батарею, а также оплатить почтовые издержки. Однако в вашем случае я бы порекомендовал купить новый iPod».

В ответ на это братья написали несмываемой краской фразу «Не подлежащие замене батареи iPod работают всего лишь 18 месяцев» на всех ярких рекламных плакатах iPod, которые они только могли найти на улицах Нью-Йорка. Они также сняли на эту тему небольшой фильм под названием «Грязный секрет iPod» и вывесили его на YouTube.com и ряде других популярных сайтов. Их действия заставили Apple пересмотреть политику в области замены батарей. (К большому сожалению, Apple так и продолжает производить iPod и iPhone с батареями, которые крайне сложно заменить.)

Разумеется, эталоном ужасного сервиса в сознании множества людей являются авиаперевозки. Иногда полет на самолете может превратиться в настоящее упражнение по взращиванию чувства ненависти. Первая проблема связана с назойливой процедурой проверки службой безопасности (которая часто тратит кучу времени на объяснения с пожилыми дамами, в тела которых после операций вживлены металлические штифты). Нас заставляют снимать обувь, проверяют объем упаковок зубной пасты, увлажняющих кремов, жидкостей, который не должен превышать 100 миллилитров, следят, чтобы все они были упакованы в прозрачные пакеты определенных размеров. Кроме вышеперечисленных существует множество других оснований для расстройства: длинные очереди, неудобные кресла, задержки рейсов.

С годами авиакомпании начали взимать плату буквально за все, что делают для пассажиров. Кроме того, они стали утрамбовывать пассажиров в самолетах так плотно, что в проходе между сиденьями комфортно может пройти лишь ребенок. Авиаперевозчики взимают с нас плату за багаж, воду и еду, подаваемые в полете. Они оптимизировали графики полетов так, что самолеты проводят основную часть времени в небе, а не на земле. Угадайте, что случается, когда лишь один самолет задерживается? Правильно! Это приводит к целой цепочке задержек в различных аэропортах, причем компании чаще всего объясняют их погодными условиями (как бы говоря нам: «Извините, но это не наша вина»). В результате множества травм и обид пассажиры часто чувствуют озлобленность по отношению к компаниям, и озлобленность эта выражается множеством различных способов.

Один из таких мстителей заставил меня пережить немало неприятных минут на пути из Чикаго в Бостон. При регистрации на рейс я получил место 17В и оказался зажатым между двумя достаточно крупными людьми, то и дело залезавшими на «мою территорию». Вскоре после взлета я потянулся за журналом, который авиакомпании кладут в карман на спинке кресла. Вместо журнала я нащупал холодные и склизкие следы того, что можно с большим преувеличением назвать остатками еды. Я вытащил руку, вскочил и начал протискиваться к туалету, чтобы помыть ее. Пол туалета оказался усыпан салфетками, на нем были заметны лужицы мочи, а емкость для мыла оказалась пустой. Видимо, пассажиры предыдущего рейса (в том числе человек, сидевший на моем месте) были сильно разгневаны (не исключено, что это чувство передалось и уборщикам, и экипажу). Я подозреваю, что человек, оставивший мне свой «подарок» в кармане кресла, а также все пассажиры, испачкавшие туалет, не испытывали негативных чувств по отношению лично ко мне. Тем не менее в стремлении выразить свой гнев по отношению к авиакомпании они задели чувства других пассажиров, что породило цепную реакцию мести.

Взгляните вокруг себя. Замечаете ли вы, как в обществе нарастают негативные настроения в ответ на ухудшение отношения со стороны компаний и властей? Замечаете ли вы, что чаще, чем раньше, сталкиваетесь с грубостью, невежеством, пренебрежением, а иногда и с враждебностью в магазинах, самолетах, при оформлении аренды автомобиля и т.д.? Я не знаю, кто инициировал эту проблему курицы и яйца, но когда мы, потребители услуг, сталкиваемся с ненадлежащим отношением, то становимся злее и, как правило, переносим наше отношение дальше по цепочке — неважно, насколько виновны или невиновны новые собеседники в причинах нашего плохого настроения. Человек, которому мы наносим эмоциональный удар, переходит к обслуживанию новых потребителей, однако его настроение уже ухудшилось и ему все сложнее вести себя вежливо и доброжелательно. В этот момент начинает все быстрее раскручиваться карусель раздражения, разочарования и мести.

 

Агенты и принципалы

Как-то раз мы с Айелет решили вместе пообедать и обсудить наш эксперимент с участием Дэниела и его мобильного телефона. Наш заказ приняла рассеянная официантка, только что вышедшая из подросткового возраста. Айелет заказала сэндвич с тунцом, а я — греческий салат.

Через несколько минут официантка принесла нам салат «Цезарь» и сэндвич с индейкой. Мы с Айелет посмотрели друг на друга, а затем на нее.

«Мы не заказывали этого», — сказал я.

«О, прошу прощения. Я сейчас же отнесу все обратно...»

Айелет была голодна. Она посмотрела на меня, а я пожал плечами. «Все нормально, — сказала она, — мы съедим то, что вы принесли».

Официантка посмотрела на нас с отчаянием. «Прошу прощения», — сказала она и исчезла.

«А что если она неправильно оформит наш счет и попросит с нас меньше денег, чем требуется? — спросила меня Айелет. — Скажем ли мы ей об ошибке или решим отомстить и промолчим?» Этот вопрос был отчасти связан с нашим первым экспериментом, однако в нем содержалось одно важное отличие. Если бы вопрос заключался в размере чаевых для официантки, то ответ был бы достаточно прост: она немного расстроила нас (принципалов на экономическом языке), и за это мы оставили бы ей немного меньше чаевых. Однако ошибка в счете могла бы повредить не официантке, а ресторану, так как привела бы к снижению выручки; по сути, официантка выступала в роли агента, а принципалом выступал сам ресторан. Если мы обнаружим ошибку в нашем счете, но не обратим на нее внимания официантки потому, что недовольны ее работой, за ошибки агента будет расплачиваться принципал. Готовы ли мы мстить принципалу за ошибки агента? Мы задали себе и еще один вопрос: «А что если бы официантка была одновременно владелицей этого ресторана?» В данном случае она совмещала бы в себе функции агента и принципала. Усилила бы эта ситуация желание отомстить ей?

Мы предположили, что, скорее всего, не стали бы мстить принципалу за ошибки агента (официантки), но не сообщили бы ей об ошибке в счете, если бы она совмещала в своем лице обе функции. (В результате счет оказался составленным правильно, и хотя мы были недовольны обслуживанием, все же оставили официантке 15% чаевых.) Идея о том, что различие между агентами и принципалами может влиять на нашу склонность к мщению, показалась нам заслуживающей внимания. Мы решили проверить наши интуитивные догадки с помощью эксперимента и изучить эту проблему во всех деталях.

Перед тем как я расскажу вам, к каким выводам мы пришли, представьте себе следующую картину. Вы заходите в магазин одежды известной сети и обнаруживаете там продавщицу, вызывающую у вас сильное раздражение. Она стоит за прилавком и болтает с коллегой о последней программе American Idol, в то время как вы пытаетесь привлечь ее внимание. Вы возмущены тем, что вас откровенно игнорируют. Ваш первый порыв — уйти из магазина, но поскольку выбранные вами рубашки и свитера вам действительно нравятся, вы все же дожидаетесь, пока продавщица прокатит вашу кредитную карту. Вдруг вы замечаете, что она допустила ошибку — забыла включить в счет цену одного из свитеров. Вы понимаете, что недоплата станет наказанием для владельца магазина (принципала), а не продавца (агента). Промолчите ли вы или укажете продавщице на ее ошибку?

Теперь рассмотрим немного иной случай. Вы идете в небольшой магазин одежды и встречаете там продавца, который одновременно оказывается и владельцем магазина. Продавец также сумел вам досадить каким-то способом. И здесь у вас тоже появляется шанс заполучить «бесплатный» свитер. В этом случае принципалом и агентом является одно и то же лицо. Что вы сделаете в такой ситуации? Имеет ли значение, что человек, страдающий от вашей мести, одновременно является человеком, вызвавшим ваш гнев?

***

Мы выстроили наш эксперимент примерно таким же образом, как и предыдущий, — в кафе. Но на этот раз Дэниел представлялся посетителям так: «Добрый день, я нанят профессором Массачусетского технологического института для работы над проектом». Представляясь таким образом, он выступал в роли агента — такого же, как низкооплачиваемая официантка или продавщица. Решив забрать себе больше денег, чем ему причиталось, раздраженный человек тем самым нанес бы вред мне (принципалу). Другим участникам Дэниел говорил: «Здравствуйте, я работаю над своей дипломной работой. Я плачу за эксперимент из своих собственных средств». Теперь он выступал в роли принципала — так же как владелец ресторана или магазина. Насколько более вероятной стала бы месть со стороны любителей кофе, если бы они знали, что тем самым наказывают самого Дэниела? Стали бы они вести себя одинаково вне зависимости от того, кому именно наносят вред?

Результаты оказались крайне удручающими. В ходе нашего первого эксперимента мы установили, что люди, которых раздражал телефонный звонок, гораздо менее охотно возвращали излишек от полученной суммы, чем люди, разговор с которыми шел без перерыва. Теперь же мы обнаружили, что тенденция к мести не зависит от того, кто страдает в итоге — Дэниел (как агент) или я (как принципал). Это заставляет нас вновь вспомнить о Томе Фармере и Шейне Атчинсоне. Они были крайне раздражены действиями ночного портье Майка (агента), однако их презентация в PowerPoint была направлена в основном против Doubletree Club (принципала). Похоже, что в тот момент, когда мы испытываем желание отомстить, нам все равно, кого мы наказываем, — мы просто хотим, чтобы кто-то (неважно, агент или принципал) понес за это наказание. С учетом всей сложности отношений между агентом и принципалом на современном рынке и ростом популярности аутсорсинга (что приводит к дальнейшему нарастанию двойственности) мы предположили, что этот вывод нашего эксперимента выглядит достаточно пугающе.

 

Месть покупателя: моя история, часть 2

Мы выяснили, что даже небольшой дискомфорт способен разжечь в нас пламя мести. Чувствуя необходимость отреагировать на ситуацию, мы зачастую не делаем различий между человеком, который фактически совершил ошибку, и тем, кто страдает от последствий наших ответных действий. Это может оказаться крайне неприятной новостью для компаний, много разглагольствующих о своей поддержке клиентов и об оказываемой им помощи. Акты мести сложно заметить, сидя в кресле начальника. (И нередко клиенты, желающие отомстить, делают это тайно.) Я подозреваю, что Audi, Doubletree, Apple и множество авиакомпаний даже не подозревают о наличии причинно-следственной связи между своим неправомерным поведением и желанием клиентов сделать в ответ какую-нибудь гадость.

Каким же образом я отомстил Audi? Мне довелось видеть множество видеофрагментов на YouTube, в которых люди рассказывали о своих проблемах, однако этот подход меня не устраивал. Вместо этого я решил написать выдуманный кейс для знаменитого делового журнала Harvard Business Review (HBR). В кейсе рассказывалось о человеке по имени Том Закарелли, который столкнулся с проблемой при эксплуатации своей новой машины марки Atida (слово Atida является полностью выдуманным, а имя героя я заимствовал у Тома Фармера; обратите внимание на то, что фамилии Ариэли и Закарелли рифмуются). Вот какое письмо написал несчастный покупатель руководителю Atida:

Уважаемый господин Турм,

я — многолетний клиент вашей компании, которому когда-то очень нравились ваши машины и который сейчас находится на грани отчаяния. Несколько месяцев назад я купил новую машину модели Andromeda XL. Она была очень стильной, энергичной и хорошо работала. Я по-настоящему любил ее.

С уважением, Том Закарелли

Однако 20 сентября, когда я ехал на ней из Лос-Анджелеса, машина перестала реагировать на нажатие педали газа. Было похоже на то, будто она едет на нейтральной передаче. Я попытался свернуть на обочину. Глядя назад через правое плечо, я обнаружил в пугающей близости два огромных грузовика. Мне еле удалось увернуться от них. Каким-то чудом я смог съехать на обочину и при этом остаться в живых. Это был один из самых страшных моментов в моей жизни.

Однако мое недовольство лишь усилилось после общения с представителями вашей службы по работе с клиентами. Они вели себя крайне грубо, не смогли оказать мне никакой помощи и отказались возместить расходы. Через месяц я получил машину обратно, но сейчас я злюсь и хочу, чтобы вы разделили мои страдания. Я испытываю потребность в мести.

Я серьезно размышляю над тем, чтобы создать крайне малоприятный для вашей компании фильм и разместить его на YouTube. Я обещаю, что фильм вам не понравится.

Основной вопрос написанного мной для HBR кейса звучал так: каким образом компания Atida Motors должна отреагировать на гнев Тома? С юридической точки зрения было не совсем очевидно, что у производителя автомобилей есть обязательства перед Томом. Сотрудникам компании было неясно, стоит ли удовлетворить требования клиента или можно проигнорировать их. Например, они могли усомниться в том, что клиент будет тратить свое время и усилия на создание фильма, способного оказать негативное влияние на репутацию Atida Motors. Ведь он и так потратил кучу времени, чтобы получить свою машину обратно, наверняка у него найдутся и другие дела. И если Atida четко заявила, что не собирается удовлетворять его требования ни в какой степени, будет ли он тратить время на месть?

Работавшая со мной редактор HBR Бронуин Фраер попросила четырех экспертов высказаться по этому вопросу. Одним из экспертов оказался не кто иной, как Том Фармер, известный своей презентацией «У вас отвратительный отель». Неудивительно, что он подверг действия Atida порицанию и принял сторону Тома Закарелли. Его комментарий начался с утверждения о том, что «знает это Atida или нет, но она в первую очередь является сервисной организацией, которая занимается помимо прочего продажей машин, а не автопроизводителем, который еще и предоставляет услуги».

В конце концов все четыре эксперта посчитали, что Atida обошлась с Томом неправильно и он действительно может сделать обещанное видео и тем самым отомстить компании. Они также предположили, что потенциальные выгоды от заглаживания вины перед раздосадованным клиентом перевесят расходы, которые компании придется при этом понести.

После того как в декабре 2007 года этот кейс было опубликован, я отправил экземпляр журнала главе подразделения Atida по работе с клиентами и приложил записку, в которой было написано, что кейс основан на моем реальном опыте общения с Atida. Ответа я так и не дождался, однако сейчас чувствую себя гораздо лучше — то ли из-за того, что мне удалось отомстить, то ли из-за того, что с момента случившегося прошло уже немало времени.

 

Сила извинения

Когда я наконец добрался до своей машины, главный механик отдал мне ключи. Прощаясь со мной, он сказал: «Извините нас, но машинам свойственно иногда ломаться». Простая истина, содержавшаяся в его словах, оказала на меня необыкновенно успокаивающее воздействие. «Да, — сказал я себе, — машины могут ломаться. В этом нет ничего удивительного, и не стоит из-за этого так расстраиваться. Я же не расстраиваюсь, когда мой принтер зажевывает бумаги».

Я подозреваю, что если бы эту же фразу («Извините, но машины иногда ломаются») мне сказал представитель службы по работе с клиентами, а потом сделал пару небольших шагов в мою сторону, то все последующие события развивались бы совсем по-другому. Способны ли извинения улучшить взаимодействие и заставить людей отказаться от мести как в бизнесе, так и в личных отношениях?

Так как мне часто приходится извиняться перед моей любимой женой Суми, я знаю, насколько хорошо работает этот метод. Мы с коллегой решили провести следующий эксперимент и оценить, насколько сильна власть слова «извините». (Стоит отметить, что моя коллега Айелет, по сути, святая, ей никогда не приходится извиняться перед кем-либо за что-либо.) В моих отношениях с женой слово «извини» помогает решить большинство проблем, однако мы захотели понять, насколько оно способно улучшить ситуацию в деловых отношениях.

Мы организовали новый эксперимент, очень похожий на предыдущие. Мы вновь послали Дэниела в кафе, чтобы он попросил посетителей сделать то же самое задание за те же самые пять долларов. Однако теперь в эксперименте было три условия. Обращаясь к представителям контрольной группы (отсутствие раздражителя), Дэниел просил их поучаствовать в выполнении пятиминутного задания в обмен на пять долларов. Когда они соглашались (а соглашались почти все), он выдавал им бланки и давал инструкции. Через пять минут он возвращался, собирал заполненные бланки и вручал участникам дополнительно по четыре доллара (четыре купюры по 1 доллару и одну 5-долларовую), после чего просил их заполнить расписку в получении пяти долларов. Для участников из второй группы (по отношению к которым применялся раздражитель) процедура была почти такой же: рассказывая об инструкциях, Дэниел вновь притворялся, что говорит по телефону.

Условия для третьей группы были примерно теми же самыми, что и для группы с раздражителем, однако мы произвели одно небольшое изменение. В этот раз, вручая участникам плату и прося их заполнить расписку, Дэниел приносил свои извинения. «Прошу прощения, — говорил он, — мне не стоило отвечать на тот звонок».

Основываясь на результатах нашего первого эксперимента, мы ожидали, что люди, находившиеся под влиянием раздражителя, будут отдавать излишек денег с меньшей охотой, и это предположение подтвердилось. Но что же случилось с третьей группой? Сюрприз! Извинение оказалось идеальным лекарством для данной ситуации. Участники третьей группы (условие извинения) возвращали лишние деньги примерно в той же пропорции, что и участники первой группы (по отношению к которым не применялся раздражитель). Итак, мы обнаружили, что слово «извините» способно эффективно противостоять раздражению. (Для любителей математики приведем волшебную формулу: 1 раздражение + 1 извинение = 0 раздражений.) Это позволило нам сделать вывод о том, что извинения на самом деле работают, пусть и временно.

Но перед тем как вы решите вести себя как придурок и говорить «извините» при каждом удобном случае, я бы хотел предостеречь вас. В рамках нашего эксперимента происходил единичный контакт между Дэниелом и посетителями кафе. Пока неясно, что могло произойти, если бы Дэниел общался с одними и теми же участниками эксперимента в течение нескольких дней и каждый раз просил у них прощения. Старая история про мальчика, кричавшего «Волки!», заставляет нас предположить, что извинениями лучше не злоупотреблять — они способны потерять свою силу.

Мы нашли еще одно лекарство против стремления любителей кофе к отмщению. Оказалось, что увеличение временного разрыва между раздражавшим участников телефонным звонком и возникновением у них возможности для мести (то есть моментом, когда Дэниел давал им деньги и просил подписать расписку) даже до пятнадцати минут позволяло притушить мстительные чувства, в результате чего мы получали обратно значительно больше денег. (Стоит сделать и еще одно предупреждение: мне кажется, что когда раздражение достигает достаточно высокой степени, то время вряд ли способно помочь снижению накала и стремления отомстить.)

Когда врачи приносят извинения

Хотя многие со мной не согласятся, но врачи тоже являются людьми. Следовательно, им свойственно время от времени ошибаться. Что им следует делать, когда они допускают ошибку? Стоит ли докторам признавать медицинские ошибки и приносить за них извинения либо во что бы то ни стало отрицать их? Причины второй модели поведения очевидны: в обществе, любящем решать спорные вопросы в судах, доктор, пытающийся обелить себя любой ценой, скорее всего, проиграет, если против него будет подан иск. Напротив, можно утверждать, что извинения со стороны доктора способны успокоить пациента и тем самым снизить вероятность подачи против доктора иска.

По всей видимости, в борьбе между смирением и умением общаться с больным, с одной стороны, и расчетливым и формальным подходом - с другой, победу одерживает подход, связанный со словом «извините». К примеру, когда исследователи из балтиморской Johns Hopkins School at Public Health [54] демонстрировали участникам зкспериментов видеофрагменты, в которых доктора рассказывали о врачебных ошибках, участники более благосклонно оценивали докторов, высказывавших свои извинения и признававших личную ответственность за произошедшее. Кроме того, Кэтлин Мазор и ее коллеги обнаружили, что люди в меньшей степени склонны подавать иски против докторов, взявших на себя ответственность за ошибку, извинившихся и предложивших план действий по недопущению аналогичных ошибок в будущем.

Итак, если вы хирург, сделавший операцию не на том колене или оставивший свой инструмент в теле пациента, вам имеет смысл извиниться за это. Скорее всего, в этом случае он не впадет в ярость и не захочет ворваться к вам в офис, ударить вас своим здоровым коленом и выбросить в окно ваш любимый письменный прибор. Вы будете выглядеть в его глазах более человечным, и это позволит вам избежать судебного иска. В последнее время большое распространение получает точка зрения, согласно которой докторов нужно побуждать извиняться и признавать свою неправоту. Но тем не менее приходится согласиться с тем, что неспособность признать свои ошибки, а также попытки переложить ответственность на других - обычная часть человеческой натуры. Люди поступают так, не боясь запустить тем самым порочную карусель гнева и мести.

 

Как бороться с соблазном

Многие умные люди предупреждали человечество о возможных последствиях мести. Марк Твен как-то сказал: «В этом-то и кроется основной недостаток мести: ее суть состоит в ожидании; само по себе это ощущение связано с болью, а не с удовольствием. По крайней мере боль — это то, что вы испытываете в данной ситуации чаще всего». Уолтер Веклер заметил, что «месть способна пригасить наши эмоции примерно в той же степени, что морская вода — утолить жажду». А Альберт Швейцер писал, что «месть... похожа на камень. Когда человек с огромным напряжением втаскивает этот камень на самую вершину горы, он начинает падать обратно на него со все нарастающей силой и в конце концов ломает кости, которые придали изначальный импульс его движению».

Если принять во внимание все вышесказанное, то возникает вопрос: а способны ли мы в принципе отказаться от мести? Лично я считаю, что желание отомстить — одна из наиболее привычных для человека реакций, часть нашей внутренней природы, связанная с нашей невероятной способностью доверять другим. Противостоять этому инстинкту сложно. Возможно, нам следует использовать дзен-буддистский подход к собственной жизни. Возможно, нам следует больше размышлять о долгосрочной перспективе. Возможно, нам следует считать до десяти (или до десяти миллионов, если речь идет о сложных ситуациях) и позволить времени решить проблему за нас. Скорее всего, все перечисленные шаги способны лишь незначительно снизить влияние этого привычного для нас чувства (еще одно путешествие на темную сторону наших эмоций мы совершим в главе 10).

Вместо того чтобы подавлять в себе мстительные чувства, нам, возможно, стоит подумать над тем, как выпускать излишки пара без негативных последствий. Может быть, нам стоит сделать небольшую ламинированную табличку, на одной стороне которой будет написано «СЧАСТЛИВОГО ПУТИ!», а на обороте (мелкими буквами) — «А иди ты на...».

Мы могли бы поместить эту табличку в бардачке своей машины, и когда кто-то подрезает нас, едет слишком быстро или ведет себя на дороге так, что мы с трудом избегаем столкновения, показать ему эту табличку (само собой, повернутую к нашему оппоненту стороной с надписью «СЧАСТЛИВОГО ПУТИ!»). Может быть, мы можем придумать пару-тройку оскорбительных для нашего оппонента шуток и анонимно разместить их в Интернете. Может быть, мы сможем расслабиться в компании друзей. Может быть, нам следует сделать презентацию в PowerPoint, посвященную этому событию, или написать о нем кейс в Harvard Business Review.

 

Польза мщения

Если не принимать во внимание, что я чуть не погиб на дороге, то в остальном мой опыт общения с Audi был достаточно позитивным. Я смогу изучить явление мести, провести несколько экспериментов, поделиться своими выводами в печати и написать эту главу книги. На самом деле известно множество примеров успеха, основанного на желании отомстить. Эти истории обычно повествуют о предпринимателях и бизнесменах, чья самооценка тесно связана с их работой. Когда они вынужденно покидают свои руководящие кресла, то превращают месть в миссию всей своей жизни. Иногда им удается с триумфом вернуться на свою прежнюю должность или создать новую и успешную компанию — конкурента для своего бывшего работодателя.

К примеру, в конце XIX века Корнелиусу Вандербильту принадлежала пароходная компания под названием Accessory Transit Со. Дела шли хорошо, но только до тех пор, пока он не решил прокатиться на своей яхте в Европу. Вернувшись домой, он обнаружил, что два его подчиненных, которым он передал полномочия на время своего отсутствия, продали его долю в компании самим себе. «Джентльмены, вы предприняли попытку обмануть меня. Я не буду подавать на вас в суд, ибо разбирательство может оказаться слишком долгим. Я просто разрушу ваш бизнес», — сказал он. Затем он продал свою яхту, купил вместо нее пассажирское судно и основал компанию-конкурента под очевидным названием «Оппозиция». Разумеется, его новый бизнес начал быстро процветать, и постепенно Вандербильт вернул себе контроль над своей бывшей компанией, хотя она была значительно больше по размерам.

Вот вам еще одна история успеха, основанного на мести. После того как Джеффри Катценберга уволили из компании Disney, он не только выиграл в судебном порядке 280 миллионов долларов компенсации за увольнение — он стал одним из основателей компании DreamWorks SKG (явного конкурента Disney), выпустившей помимо прочего успешный мультфильм про Шрэка. В этом мультфильме высмеивался волшебный мир Disney, а главный отрицательный герой подозрительно сильно напоминал главу Disney (и бывшего начальника Катценберга) Майкла Эйснера. И теперь, когда вы знаете, какая история стояла за созданием мультфильма про Шрэка, вы можете посмотреть его еще раз и убедиться в том, насколько конструктивной (и веселой) может оказаться месть.