1. Описание исходной ситуации
Руководство компании после трех лет достаточно успешного развития приняло решение о внедрении интегрированной системы управления предприятием «ИТ Solutions».
Компанией руководит директор А. Громыкин, который де-факто не является главным лицом компании. Основным руководящим звеном и правой рукой директора является зам. директора В. Доброхотов, он определяет стратегические планы развития компании и направления деятельности. ИТ-отделом руководит С. Удальцов, который присушивается к мнению ключевого сотрудника ИТ-отдела А. Мудрецова. Предполагается, что система ИТ Solutions будет отвечать потребностям сотрудников и помогать им решать каждодневные задачи.
В компании нет специалистов по внедрению подобных систем, поэтому для повышения качества выполнения работ заключен контракт с консалтинговой фирмой ВЭБсофт, которая предлагает свои услуги по внедрению. Привлекаемые консультанты будут контролировать и координировать основные аспекты внедрения.
Вы назначены менеджером этого проекта. Вы уже реализовали несколько проектов внедрения информационных систем в различных компаниях. Кроме того, вы недавно прошли курс обучения по внедрению крупных информационных систем в специализированном учебном центре.
Окончательной ясности в масштабах, стратегии и технологии внедрения пока нет. Для получения дополнительной информации консультанты проведут обследование предприятия и анализ существующих бизнес-процессов. По результатам обследования будет выработан вариант решения, который затем будет подвергнут анализу со стороны специалистов компании на предмет технической, физической и финансовой реализуемости.
Сотрудники компании догадываются о готовящемся внедрении, но не имеют представления о возможностях новой системы и боятся изменений. Руководство компании решило доводить эту информацию до людей постепенно, по ходу внедрения. В. Доброхотов убежден, что система поможет решению рутинных проблем, позволит структурировать деятельность компании, обеспечить прозрачный контроль. В компании его поддерживают лишь финансовый директор Иван Попов и консультанты компании ВЭБсофт.
У руководства довольно оптимистичные перспективы на этот проект. Планируется кардинально реорганизовать бизнес-процессы компании, значительно снизить производственные издержки и перестроить работу практически всех подразделений.
Под проект выделен бюджет в 3 000 000 долларов США, который рассчитали и обосновали специалисты финансовой службы компании вместе с привлеченными внешними консультантами. Проект планируется закончить в течение 12 месяцев и окупить за следующие 12 месяцев.
Техническая сторона проекта тщательно и досконально проработана специалистами службы информационных технологий во главе с ее руководителем. Составлен четкий план работ проекта с указанием ответственного за каждую работу. Вся деятельность при выполнении работ четко регламентирована, отклонения от графика или от утвержденного состава работ пресекаются менеджером проекта.
Для реализации проекта создана проектная команда, в состав которой вошли представители практически всех подразделений компании. Организационная структура построена на проектной основе, то есть все члены команды освобождены от своих функциональных обязанностей и выполняют только задачи в рамках проекта.
Задание 1. Классификация рисков
Цель: разработать классификацию рисков ИТ-проекта.
В составе команды экспертов вы участвуете в определении классификации рисков проекта.
1. В рамках практического занятия и условиях нехватки времени весьма сложно произвести идентификацию всех рисков проекта, поэтому в данном примере предложите собственную классификацию рисков на основе выбранных вами признаков. Используйте несколько характеристик (например, функциональные, структурные, временные и прочие), обоснуйте выбор классификации.
2. Зафиксируйте разработанную вами классификацию для ИТ-проекта в графическом виде.
3. Определите основные источники риска, которые вы потом наложите на разработанную классификацию для определения детального списка рисков.
Задание 2. Идентификация рисков
Цель: получить список идентифицированных рисков проекта.
В составе команды экспертов вы участвуете в идентификации рисков проекта.
1. Постройте причинно-следственную диаграмму (диаграмму Ишикавы) для рисков проекта.
2. В рамках практического занятия и условиях нехватки времени весьма сложно произвести идентификацию всех рисков проекта, поэтому в данном примере выполните идентификацию 10 основных рисков проекта.
3. Все идентифицированные риски внесите в экспертный лист. Заполните все графы.
Задание 3. Качественный анализ рисков
Цель: получить список идентифицированных рисков проекта, проранжированных по приоритетам.
1. В полученном списке идентифицированных рисков добавьте колонку «Влияния» и проставьте в ней оценки степени воздействия риска на проект, используя приведенную шкалу.
2. Добавьте колонку «Вероятность» и проставьте в ней вашу оценку вероятности возникновения каждого риска – величину от 0.00 до 1.00.
Добавьте колонку «Важность» и внесите в нее произведение содержимого граф «Воздействие» и «Вероятность». По этой графе вы сможете определить наиболее важные и приоритетные риски проекта. Они будут иметь максимальные значения важности.
3. Распределите риски с учетом их приоритетов – от наиболее важного к менее важному.
Задание 4. Построение дерева решений
Цель: научиться производить количественный анализ рисков проекта путем построения дерева решений и расчета вероятностного NPV проекта.
1. Постройте «дерево решений» для проекта, учитывая, что:
• на начальном этапе проекта необходимо провести анализ существующих решений и выбрать удовлетворяющее нас. Стоимость исследования – 200 000 долларов США. Вероятность получения положительного результата – 0,9;
• в случае положительных результатов выбора решения необходимо будет произвести анализ технической реализуемости предлагаемого решения в данном конкретном случае. Анализ потребует привлечения специалистов и проведения целого комплекса работ стоимостью 200 000 долларов. Вероятность успеха – 0,7;
• в случае наличия технических и организационных возможностей для реализации выбранного решения на предприятии выделяется пилотная зона, по результатам внедрения в которой будет приниматься решение о продолжении проекта и распространении системы на все предприятие. Пилотное внедрение потребует 200 000 долларов США. Вероятность завершения проекта на этом этапе невелика, всего 0,1;
• дальнейшая реализация проекта потребует 2 400 000 долларов США. Моделирование денежных потоков в случае реализации проекта, по мнению аналитиков, обеспечит притоки наличности в течение всего проекта ежегодно в размере 5 000 000 долларов США.
2. Рассчитайте вероятностный NPV всего проекта после года эксплуатации системы. Для упрощения расчетов используйте три допущения:
• начало эксплуатации произойдет ровно через год после начала проекта;
• ставка дисконтирования в расчетах не учитывается;
• расходы и доходы, связанные с получением и возвратом кредита, не учитываются.
3. Дайте свою оценку полученным результатам.
(Правильный ответ: вероятностный NPV проекта – 968 200 долларов США.)
Задание 5. Планирование реагирования на риски
Цель: научиться создавать план реагирования на риски проекта.
1. Заполните предлагаемые формы, указав соответствующие мероприятия для каждого риска.
Задание 6. Отчетность по управлению рисками
Цель: научиться формировать базовую отчетность по рискам ИТ-проекта.
1. Заполните карточку риска для наиболее приоритетного риска проекта. Используйте образец заполнения.
Задание 7. Заполните анкету для проведения ИТ-аудита
Цель: научиться выделять категории для анализа ИТ-состояния, формировать опросники для проведения ИТ-аудита.
1. Разработайте собственные вопросы для проведения ИТ-аудита и оценки состояния ИТ в организации.
1.1. Категория «Качество организации управления ИТ». Предложите собственные вопросы для оценки качества организации управления ИТ, учтите в вопросах следующие факторы: структура службы ИТ и ее подчиненность; права и обязанности сотрудников; численность персонала, квалификация, стаж работы, текучка кадров, прочие.
1.2. Категория «Планирование развития ИТ». Предложите собственные вопросы для оценки планов по развитию ИТ, учтите в вопросах следующие факторы: планы работ по развитию ИТ; процедуры формирования ИТ-бюджета, контроль формирования и исполнения планов по ИТ; наличие KPI по оценке деятельности ИТ-службы, прочее.
1.3. Категория «Подготовка и обучение персонала и наличие квалифицированных пользователей ИТ». Предложите собственные вопросы для оценки качества подготовки персонала в области ИТ, учтите в вопросах следующие факторы: планы работ по обучению ИТ; уровень владения ИТ-навыками и навыками по работе с ИТ-системой; частота вмешательства службы ИТ, прочее.
2. Для оценки состояния ИТ в организации используйте образец опросника, приведенный ниже. В опроснике необходимо выбрать наиболее подходящий ответ по каждой из категорий:
Пример 1. Наличие документации по ИС (ТЗ, проектная документация, прочая).
• Организационно-техническая документация по системам присутствует в полном объеме. Есть вся необходимая информация.
• Организационно-техническая документация по системам присутствует в достаточном объеме. По мере необходимости обращаемся к разработчикам ИС.
• Организационно-техническая документация присутствует частично. Есть ТЗ, акты приемки, проектная документация, но системы документированы не полностью.
• Из организационно-технической документации присутствуют только ТЗ и акты приемки.
• Организационно-техническая документация отсутствует.
Пример 2. Пользователи информационных систем.
• Пользователь системы – все предприятие, все пользователи работают в одной системе.
• Различные подразделения используют разные системы, однако данные консолидируются.
• Часть подразделений использует систему/системы, однако на предприятии существуют участки, которые необходимо автоматизировать.
• Автоматизация на предприятии хаотична. Отсутствует стратегия по вопросам использования и развития систем. Данные систем не консолидируются.
• Автоматизация на предприятии отсутствует/присутствует в ограниченном объеме.
Пример 3. Качество использования ИС. Наличие актов приемки систем в эксплуатацию, программ и методик испытаний, приказов о внедрении систем.
• Существует стратегия ИТ, однако вопрос внедрения систем в ней не затронут. Статус и назначение систем определены. Существуют требования к документированию.
• Статус систем определен. Планы их внедрения не определены. К документации требования не определены.
• Статус систем не определен. Вопрос о внедрении поднимается по необходимости. Требования к документированию не определены.
• Статус систем на предприятии не определен. Документация определяется поставщиками.
Задание 8. Составьте план коммуникаций по ИТ-проекту
Цель: научиться выполнять анализ участников проекта для избежания организационных рисков, определять коммуникационные потребности всех участников проекта.
1. Проведите анализ участников проекта. Определите ключевых участников: владелец, заказчик, пользователи «ИТ Solutions», консерваторы, новаторы, советчики.
2. Идентифицируйте существующие проблемы на этапе инициации.
3. Разработайте план управления коммуникаций на основе следующих данных:
информационные потребности: контракт, тех. задание, план внедрения, план обучения, еженедельный отчет о состоянии проекта, статус-репорт;
частота прохождения информации: на главных вехах, ежедневно, еженедельно, при необходимости или изменениях;
способ коммуникации: электронная почта, официальная встреча, совещание, бумажная копия, телефон.
Список литературы
1. Аалдерс Роб. ИТ-аутсорсинг: практ. руководство. – Сер.: Библиотека IBS. – Альпина Бизнес Букс, 2004.
2. Андон Ф. И., Суслов В. Ю., Коваль Г. И., Коротун Т. M. Основы инженерии качества программных систем. – Киев: Академпериодика, 2002. – 502 с.
3. Аникин Б. А., Рудая И. Л. Аутсорсинг и аутстаффинг: высокие технологии менеджмента. – Сер.: Высшее образование. – М.: Инфра-М, 2005.
4. Бабенко Л. П., Лаврищева Е. М. Основы программной инженерии: учебник. – Киев: Знання, 2001. – 269 с.
5. Боэм Б. У. Инженерное проектирование программного обеспечения. – М.: Радио и связь, 1985. – 511 с.
6. Брукс П. Мифический человеко-месяц. – М.: Мир, 1972. – 234 с.
7. Гультяев А. К. MS PROJECT 2002. Управление проектами. Русская версия: практ. пособие. – СПб.: КОРОНА, 2003. – 592 с.
8. ДеМарко Том, Листер Тимоти. Вальсируя с медведями: управление рисками в проектах по разработке программного обеспечения. – М.: Компания p.m.Office, 2005.
9. Джалота П. Управление программными проектами на практике. – М.: Лори, 2005.
10. Костогрызов А. И., Нистратов Г. А. Стандартизация, математическое моделирование, рациональное управление и сертификация в области системной и программной инженерии. – М.: Вооружение, политика, конверсия, 2004; 2005. – 395 с.
11. Костогрызов А. И., Степанов П. В. Инновационное управление качеством и рисками в жизненном цикле систем. – М.: Вооружение, политика, конверсия, 2008. – 404 с.
12. Макконнелл С. Остаться в живых: руководство для менеджеров программных проектов. М.: Питер, 2006.
13. Ньюэлл Майкл В. Управление проектами: руководство по подготовке к сдаче сертификационного экзамена РМР. – М.: КУДИЦ-Образ, 2006.
14. Ройс У. Управление проектами по созданию программного обеспечения. – М.: ЛОРИ, 2002.
15. Спарроу Элизабет. Успешный ИТ-аутсорсинг. – М.: КУДИЦ-Образ, 2004.
16. Уокер Ройс. Управление проектами по созданию программного обеспечения. – М.: Лори, 2007.
17. Фатрелл Р. Т., Шафер Д. Ф., Шафер Л. И. Управление программными проектами: достижение оптимального качества при минимальных затратах / пер. с англ. – М.: Вильямс, 2004.
18. Филлипс Д. Менеджмент ИТ-проектов. – М.: ЛОРИ, 2005.
19. Черников A. Теория и практика управления проектами // Компьютерное обозрение. – 2003. – № 10. – С. 24–39.
20. Boehm B. W. Software risk management. IEEE Computer Society Press. – Washington, 1989.
21. Charett R. Software engineering risk analysis and management. – N.Y.: McGraw – Hill, 1989.
22. Duncan B. A Guide to the Project Management Body of Knowledge // PMBOK GUIDE. – PMI, 2004.
23. Glib T. Principles of software engineering management. – Wokingham, England: Addison-Wesley, 1998.
24. IEEE Std 1058–1998. IEEE Standard for Software Project Management Plans.
25. ISO/IEC TR 16326:1999. Guide for the application of ISO/IEC 12207 to project management.
26. MSF, Microsoft, Microsoft Solutions Framework. – Отдел MSF, Microsoft, 2002.
27. Pfleeger S. L. Software Engineering. Theory and Practice. – Prentice Hall, 1998. – 576 p.
28. Reiter D. J. Software management. – IEEE Computer Society Press, Los Alomos. – 1993.
29. Software Risk Management / Ronald P. Higuera, Yacov Y. Haimes. – Software Engineering Institute, Carnegie Mellon University, 1996.
30. Sommerville I. Software engineering. – Lancaster University. Pearson Education Limited, 2001.
31. Thayer R. H., ed. Software Engineering Project Management. – 2nd ed. – IEEE CS Press, Los Alamitos, Calif. 1997. – 391 p.
32. The Guide to the Software Engineering Body of Knowledge, SWEBOK, IEEE Computer Society Professional Practices Committee («Руководство к своду знаний по программной инженерии»). – 2004.