5.1. Необходимость ИТ-аутсорсинга
Аутсорсинг представляет собой передачу процессов, функций, сервисов или служб третьим лицам для их реализации и поддержки.
Различают различные виды аутсорсинга в области ИТ-проектов:
• BPO (Business Рrocess Оutsourcing) – аутсорсинг бизнес-процессов;
• BSP (Business Service Provider) – провайдер бизнес-сервисов;
• ИТO (ИТ Outsourcing) – ИТ-аутсорсинг;
• ASP (Application Service Provider) – провайдер сервисов приложений.
ИТ-аутсорсинг – это полная или частичная передача специализированной компании функций, связанных с информационными технологиями (обслуживание сетевой инфраструктуры; проектирование и планирование автоматизированных бизнес-систем с последующим постоянным развитием и сопровождением; системная интеграция; размещение корпоративных баз данных на серверах специализированных компаний; создание и поддержка публичных веб-серверов; управление информационными системами; приобретение в лизинг компьютерного оборудования, оффшорное программирование и прочее).
Существует аутсорсинг программных проектов – проектов в области разработки, интеграции или поддержки программного обеспечения. Классический пример, происходящий в последние годы повсеместно в странах Западной Европы и США, – это вывод заказов на разработку программного обеспечения в аутсорсинговые компании-разработчики, расположенные на территориях стран с относительно низким средним уровнем заработных плат (Индия, Россия, Украина, Вьетнам и т. д.). Основная идея здесь – исключительно сокращение расходов на разработку: стоимость труда программиста в Индии очевидно дешевле, чем программиста в Силиконовой долине в США. Этот феномен получил название «оффшорного программирования», поэтому аутсорсинг в области разработки программного обеспечения почти всегда воспринимается как синоним оффшорного программирования (хотя это и неправильно). Оффшорное программирование характерно и для России. Так, в связи с ростом заработных плат в Москве заказы на разработку программного обеспечения все чаще передаются московскими компаниями-разработчиками полностью или частично (для создания отдельных компонентов программных систем) их коллегам из других городов или стран, где заработные платы исполнителей меньше.
Цель внедрения ИТ-аутсорсинга – сокращение издержек и снижение рисков организации на поддержку информационных систем, вычислительной и оргтехники, программного обеспечения, оборудования связи, систем сигнализации и получение сервиса гарантированно высокого качества.
Активное развитие ИТ-аутсорсинга во всем мире объясняется стремительным развитием информационных технологий, когда компаниям сложно самостоятельно отслеживать появление технологических новшеств и своевременно внедрять их, не имея большого штата технических специалистов. Становится выгоднее привлекать профильные организации со штатом высококвалифицированных специалистов в области информационных технологий, чем создавать и расширять собственные специальные подразделения.
Предположим, ИТ-подразделению предприятия необходимо реализовать новый проект, руководство гарантирует необходимое финансирование. При планировании выясняется, что выполнить проект в поставленные сроки практически невозможно. Основная проблема кроется не в отсутствии финансов, а в недостатке времени ИТ-специалистов, которые полностью загружены текущими задачами. В такой ситуации, как правило, принимается решение не о наборе дополнительного персонала, а о реорганизации схем работы ИТ-специалистов и передаче части функций на аутсорсинг. Далее возникает вопрос о выборе функций на передачу внешним специалистам. Сотрудникам ИТ-подразделения компании хочется избавиться от рутинных функций, в то время как руководство стремится передать новые функции и проекты в управление квалифицированных подрядчиков с хорошей репутацией и опытом выполнения подобных работ.
Опыт компаний, предлагающих аутсорсинговые услуги, и данные аналитических исследований говорят, что передача ИТ «на сторону», как правило, выгодна компаниям, имеющим менее 100 или свыше 500 автоматизированных рабочих мест. Маленькой компании не по карману содержание собственного ИТ-штата, в большой появляются структурные проблемы.
Для определения наиболее эффективного решения необходимо подобрать тип ИТ-аутсорсинга и набор передаваемых функций.
Различают три типа ИТ-аутсорсинга: стратегический, функциональный и ресурсный аутсорсинг. В случае стратегического аутсоринга поставщик услуг берет на себя управление всей ИТ-службой заказчика, включая эксплуатацию и развитие систем, закупки и обслуживание программно-аппаратного обеспечения и прочие операционно-хозяйственные вопросы. В этом случае заказчик приобретает комплексный ИТ-аутсорсинг, создавая при этом стратегический альянс (партнерство) с аутсорсером.
При функциональном аутсорсинге партнер берет на себя управление выделенной ИТ-функцией, самостоятельно определяя необходимые ресурсы и согласовывая с заказчиком состав и уровень сервиса. В этом случае аутсорсинг предполагает внедрение, сопровождение тиражных программных решений, а также разработку и сопровождение заказных программных систем и решений в области информационной безопасности, сетевых/телеком-сервисов, системного администрирования, хостинга веб-сайтов и прочее. При этом аутсорсер осуществляет управление ИТ-запросами, управление ИТ-инфраструктурой и рабочими станциями, управление приложениями, технический сервис. Функциональный аутсорсинг является наиболее распространенным типом аутсорсинга, поскольку может быть подобран исходя из бюджета, выделенного на наиболее приоритетные области.
Ресурсный аутсорсинг предоставляет необходимые заказчику ресурсы (персонал и оборудование), отвечая за их наличие и соответствие требованиям. Утилизацией ресурсов заказчик занимается самостоятельно. Наиболее востребован в этой области аутсорсинг ИТ-персонала, услуги дата-центра, организация поддержки service-desk. Стоимость аутсорсинга персонала высока, но в долгосрочном периоде она оказывается существенно меньше, чем затраты на построение и поддержание собственной ИТ-структуры. Существенно экономятся средства на офисные площади, рабочие места, оргтехнику, канцтовары, лицензионное программное обеспечение.
Чтобы ответить на вопрос «зачем нужен ИТ-аутсорсинг», следует проанализировать деятельность и качество аутсорсинговой компании. Во-первых, аутсорсинговая компания обязуется поддерживать высокий уровень качества, который подробно оговаривается в договоре с заказчиком.
Во-вторых, опыт и знания аутсорсинговой компании позволяют использовать готовые, проверенные решения, доступ к новейшим технологиям по мере их появления на рынке, что обеспечивает гибкость ИТ-инфраструктуры в условиях быстро меняющихся потребностей компании.
В-третьих, аутсорсинговая компания выступает независимым аудитором существующей ИТ-инфраструктуры предприятия, дает объективную оценку деятельности ИТ-служб. В дополнение заказчик получает квалифицированных специалистов во всех областях ИТ.
ИТ-аутсорсинг является не только инструментом поддержки типичных ИТ-задач, но и помогает организации в снижении рисков в области информационных технологий. Рассмотрим ряд основных задач ИТ-подразделения и решения аутсорсинга, позволяющих снизить возможные риски.
Наиболее актуальной задачей, особенно в промышленной области, является качество ИТ-услуг. Для этого аутсорсинг предлагает комплексные решения, которые уменьшают количество нескоординированных поставщиков, повышая качество предоставляемых услуг и уровень удовлетворенности пользователей.
Задача снижения сложности управления ИТ решается за счет уменьшения количества поставщиков услуг, комплексности инфраструктуры, упрощения процесса поддержки и снижения операционных рисков. При этом риски высокой стоимости обслуживания ИТ-приложений и оборудования могут быть снижены за счет использования аутсорсинговой модели по эксплуатации приложений и систем.
Для повышения прозрачности ИТ-затрат и снижения рисков неэффективного управление ИТ-бюджетом, отсутствия данных по затратам и ИТ-услугам целесообразны привлечение аутсорсера для разработки, внедрение каталога ИТ-услуг и сметы затрат. Это позволит достичь снижения «скрытых затрат» за счет стандартизации и более эффективного управления, высвобождения капитала для реинвестирования в основной бизнес.
Аутсорсинг ИТ-специалистов позволит снизить риски дефицита специалистов ИТ-служб и некачественных ИТ-решений. Решения в области услуг дата-центров и поддержки service-desk позволят избавиться от некачественного предоставления ИТ-сервисов, оптимизировать управление ИТ-запросами за счет системы мониторинга запросов. Все это поможет обеспечить гибкость и масштабируемость бизнеса за счет увеличения уровня поддержки основного бизнеса руководством компании.
Необходимость ИТ-аутсорсинга может быть обусловлена множеством факторов:
• увеличением или изменением ИТ-затрат;
• отсутствием квалифицированных ИТ-специалистов;
• снижением продуктивности, мощностей и качества ИТ и сервисов;
• снижением степени удовлетворенности пользователей;
• фокусом на области своей основной деятельности;
• доступом к ИТ-ресурсам глобального поставщика услуг;
• оптимизацией собственной конкурентоспособности.
Согласно российскому исследованию причин обращения к услугам аутсорсинга, проведенному компанией Aplana Software, экономический эффект уступает квалифицированным специалистам в области ИТ, срокам и качеству реализации ИТ-решений (рис. 20).
Можно сделать вывод, что российские компании ориентированы на качественный сервис, в то время как западная тенденция – это снижение затрат.
Рис. 20. Причины обращения к услугам аутсорсинга в России
Мировой опыт реализации проектов по ИТ-аутсорсингу позволяет утверждать, что применение качественной модели способно обеспечить заказчику снижение совокупных затрат на информационные технологии до 20 %. Согласно мировой статистике Gartner Research за 2008 год, снижение затрат является основной причиной привлечения аутсорсинговых компаний. Повышение качества сервиса и концентрация на основном бизнесе являются следующими по важности причинами.
5.2. Риски и выгоды от использования аутсорсинга
Информационная система является чрезвычайно сложной структурой, от стабильной работоспособности которой зависит успешное функционирование компании. Перевод компании на ИТ-аутсорсинг имеет свои преимущества и недостатки, которые во многом зависят от правильности выбора функций, поставщика, способов контроля и управления.
Риски подстерегают потенциальных партнеров с первых шагов после принятия решения об использовании аутсорсинговых услуг в сфере ИТ. Первоначальной задачей является четкое определение цели передачи непрофильных ИТ-сервисов и инфраструктуры сторонним компаниям – поставщикам ИТ-услуг. Незнание конкретной цели, ее нечеткая формулировка приводят к серьезным ошибкам как со стороны поставщика ИТ-услуг, так и компании-заказчика.
Чтобы принять решение об использовании ИТ-аутсорсинга, необходимо не только определить цели аутсорсинга и избавиться от опасений о передаче информации сторонним лицам, но и проанализировать возможности его использования для конкретной организации. Для этого желательно выполнить ряд мероприятий, которые позволят спланировать и подготовиться к процессу перехода, а именно:
• выполнить проверку согласованности инициативы аутсорсинга с ИТ-стратегией и направлением бизнеса (для «закрытых» оборонных предприятий, некоторых банков ИТ-аутсорсинг может быть частично или полностью неприменим);
• определить, какие процессы и для каких элементов ИТ-сервисов и инфраструктуры будут выполняться внешним подрядчиком;
• определить требования к процессам, передаваемым внешнему подрядчику, и показатели для контроля их выполнения;
• определить критерии выбора внешнего подрядчика;
• разработать периодическую процедуру контроля процессов, выполняемых внешним подрядчиком, сформировать проект договора на услуги аутсорсинга, фиксирующий все требования к процессам;
• выработать стратегию развития ИТ и провести ИТ-аудит: консолидацию и виртуализацию серверных систем и систем хранения данных, стандартизацию рабочих мест пользователей, анализ, стандартизацию и оптимизацию процессов управления и поддержки ИТ;
• выполнить оценку ИТ-ресурсов (зарплаты ИТ-специалистов, программное обеспечение, стоимость аренды площадей и прочее), реальной стоимости предоставления ИТ-услуг и их влияния на бизнес.
Для сведения к минимуму рисков на этапе выбора ИТ-функций, подлежащих передаче на аутсорсинг, необходимо понимать, что ключевые бизнес-функции процесса на аутсорсинговое обслуживание переносить категорически не рекомендуется. Решение о переводе конкретной функции на ИТ-обслуживание основывается на сравнении экономических оценок стоимости текущего процесса и стоимости, предлагаемой на рынке ИТ-аутсорсинга.
В рамках подготовки к ИТ-аутсорсингу заказчик также должен определить, что входит в состав информационных технологий, что востребовано пользователями, какое качество необходимо, как это качество достигается и сколько это стоит. Для этого необходимо упорядочивание организационной структуры ИТ: функций, границ ответственности, регламентов и инструкций по основным процессам управления ИТ. Все эти действия заказчик может выполнить сам или передать поставщику услуг. Очень часто аутсорсинговые компании помогают потенциальной компании составить и проанализировать текущее состояние ИТ-инфраструктуры, ИТ-бюджета и выбрать оптимальную модель ИТ-аутсорсинга.
Привлечение специалистов с определенными знаниями и навыками является одним из главных преимуществ использования аутсорсинга. Привлечение к выполнению проектов опытных специалистов, высвобождение внутренних ресурсов для решения других задач позволяют значительно сократить издержки на поиск специалистов с нужной квалификацией или обучение существующих сотрудников.
Также среди преимуществ необходимо отдельно отметить повышение качества предоставления услуг внешним и внутренним потребителям компании, которое достигается за счет ведения проектов с применением современных методологий и средств разработки, обеспечивающих высокое качество выполнения работ, использование в проектах перспективных технологий, возможности дальнейшего развития системы и ее взаимодействия с другими системами.
Сокращение сроков реализации проектов, использование отлаженной инфраструктуры реализации проектов, быстрое внедрение новых технологий и мониторинг результатов в ходе проекта являются еще одним существенным плюсом привлечения аутсорсинговой компании.
Нередко за счет аутсорсинга наблюдается повышение прозрачности управления ИТ, позволяющей обоснованно и своевременно принимать решения об изменениях в ИТ-инфраструктуре и в реализации ИТ-процессов. К прочим выгодам можно отнести:
• оптимизацию ресурсов, направленных на контроль непрофильных ИТ-активов и процессов;
• повышение качества ведения бизнес-процессов и отдачи от бизнес-активов за счет увеличения качества ИТ-сервисов;
• снижение бизнес-рисков за счет оптимизации и повышения надежности ИТ-сервисов.
При всех перечисленных преимуществах необходимо отметить, что аутсорсинг связан с большим количеством рисков, начиная с риска доверия своей информации сторонней компании и заканчивая экономическими рисками, которые возникают в случае недостаточной компетенции провайдера. Для достижения цели, поставленной при переходе на ИТ-аутсорсинг, необходимо решить задачи гибкого управления рисками и сведения их к минимуму.
Перечислим основные риски, с которыми может столкнуться компания при переходе на аутсорсинг ИТ-услуг.
1. Утечка коммерческой информации. При передаче на аутсорсинг сразу нескольких важных ИТ-функций возникает реальный риск утечки информации и появления нового конкурента, использующего опыт и знания компании, заказывавшей аутсорсинг. Также первостепенное значение имеет нахождение добросовестных партнеров, отлично зарекомендовавших себя на рынке услуг, и грамотное заключение с ними контрактов с фиксацией всех необходимых условий. Распространенной бизнес-практикой является заключение между заказчиком и аутсорсером договора о неразглашении, в соответствии с которым аутсорсер обязан выполнять политику безопасности заказчика. Компания, профессионально предоставляющая аутсорсинговые услуги, «по умолчанию» реализует определенный уровень безопасности и конфиденциальности. В случае выбора ненадежного поставщика защита конфиденциальности может быть поставлена под угрозу.
Поэтому вопрос о доверии информации компании, предоставляющей ИТ-услуги, должен регулироваться административными документами и контрактными обязательствами, а критерии, по которым будет выбираться конкретный исполнитель, зависят от опыта и пожеланий заказчика.
2. Потеря контроля и зависимость от поставщика. Другой опасностью являются потеря контроля над собственными ресурсами, отрыв руководства от части деятельности компании, принятие неэффективных решений. Это может произойти в случае неожиданного отказа от услуг аутсорсера или его банкротства. В таком случае компания-заказчик может столкнуться с необходимостью срочно искать новых партнеров или начать самостоятельно выполнять функции, ранее бывшие на аутсорсинге, в отсутствие необходимых знаний и опыта из-за длительного пользования услугами чужих специалистов вместо обучения своих.
ИТ-руководителей также может сдерживать страх попасть в зависимость от поставщика ИТ-услуг при передаче большинства ИТ-функций, а также столкнуться с рисками ценового шантажа и падения уровня качества предоставления аутсорсинговых услуг.
Прежде всего необходимо постоянно и активно управлять поставщиком услуг, получать регулярную отчетность от аутсорсера, вести постоянный мониторинг выполнения параметров, прописанных в договоре с поставщиком. В договоре также следует прописать конкретные и измеримые штрафные санкции за невыполнение аутсорсером работ. Кроме того, обязательно предусмотреть возможность и процедуру передачи аутсорсером по окончании контракта всей информации по данному проекту (инструкций, процедур, актуальных баз данных и т. д.) заказчику.
3. Увеличение затрат. В большинстве случаев увеличение затрат связано с неточным расчетом стоимости ИТ-услуги внутри компании и неверной оценкой текущих затрат на предоставление ИТ-услуг самим заказчиком. При этом заключенный аутсорсинговый контракт не позволяет уменьшить затраты из-за неверного определения передаваемых на аутсорсинг функций. Если руководство компании хочет наиболее оптимально использовать собственные ресурсы, перед заключением контракта необходимо выполнить анализ общей стоимости владения ИТ-службой, тщательно сравнить текущую стоимость процесса с тем, что предлагается на рынке аутсорсинга. При этом собственную стоимость ИТ надо считать максимально честно, учитывая все составляющие, в том числе широко распространенное совмещение нескольких функций одним лицом.
Помимо неверной оценки ИТ-затрат, увеличение стоимости при переходе на ИТ-аутсорсинг может быть вызвано несбалансированной моделью услуг, переданной компании-провайдеру. Как пример – функция продолжает существовать внутри компании клиента, и заказчик направляет ресурсы на дублирование ее поддержки.
Необходимо понимать, что основные бизнес-процессы и критичные бизнес-функции нельзя выносить на аутсорсинг, даже если это кажется экономически целесообразно.
4. Снижение качества обслуживания. При переходе на ИТ-аутсорсинг компания-заказчик ожидает увидеть уменьшение затрат и увеличение качества сервисов. Однако на практике риски ИТ-аутсорсинга скачкообразно возрастают при неправильном выборе поставщика ИТ-услуг. ИТ-аутсорсер должен обладать опытом и навыками оказания ИТ-услуг, иметь штат высококвалифицированных специалистов, владеть методами управления и контроля ИТ-услуг. Финансовая стабильность ИТ-аутсорсера, которая способствует выполнению контракта и предоставлению дополнительных услуг, снижает экономические риски при переходе на ИТ-аутсорсинг. Формализация уровня качества обслуживания в договоре об оказании услуг означает наличие численных показателей, которые постоянно передаются заказчику в виде графиков и отчетов. В случае выхода качества за установленные рамки компания-аутсорсер несет финансовые обязательства.
Снижение качества при недобросовестности аутсорсера особенно актуально в условиях недостаточно сильной конкуренции, когда аутсорсер, заключив контракт, будет «накручивать» цены и не очень тщательно следить за качеством выполнения работы, понимая, что клиент не сможет найти другого поставщика услуг, то есть когда аутсорсер будет фактически монополистом на рынке. Такая ситуация наиболее характерна для компаний со специфичным бизнесом и ИТ-функциями, поддерживающими бизнес. В случаях передачи типичных ИТ-функций этого риска можно избежать, прописав конкретные показатели и метрики качества в договоре об оказании услуг.
5. Снижение мотивации ИТ-специалистов и сопротивление сотрудников. В современном мире потребность в профессиональных ИТ-специалистах стремительно растет, и удержать их в компании все сложнее. В случае, если ИТ является непрофильным бизнесом компании, риски потери сотрудников возрастают многократно. К скрытым рискам относится наличие в головах сотрудников недокументированных знаний, зачастую критичных для деятельности компании.
Аутсорсинг и привлечение сторонних специалистов связаны с организационными и психологическими изменениями в ИТ-компании за счет передачи процессов во внешнее обслуживание. При работе с аутсорсерами может упасть производительность собственных сотрудников, так как они могут расценить аутсорсинг, сопровождающийся передачей части персонала сторонней компании и увольнениями, как измену. Часто внутренние ИТ-специалисты организации недооценивают возможности аутсорсинга, считая, что аутсорсинговое ИТ-обслуживание не всегда приводит к сокращению штата ИТ-специалистов компании. Некоторые ИТ-инициативы предусматривают перевод части сотрудников компании-заказчика в штат ИТ-аутсорсера, что подразумевает их дальнейший профессиональный рост. Если переводу подлежат слабо подготовленные специалисты, то возникает риск некачественного обслуживания.
Опыт показывает, что во многом перечисленные выше риски связаны с недостатками сервисного контракта и отсутствием опыта работы с аутсорсингом. Выбор недостаточно надежного поставщика также может способствовать возникновению перечисленных выше рисков.
5.3. Методы управления рисками аутсорсинга
Знание рисков, связанных с процессом передачи услуг на аутсорсинг, позволяет значительно минимизировать эти риски, а в отдельных случаях практически полностью их исключить. Чем точнее определен конкретный риск в ИТ-аутсорсинге, тем больше вероятность принятия эффективных мер для его устранения.
По статистике, в большинстве случаев в утечке данных виноваты собственные сотрудники компании. Гарантом могут выступить договор (где зафиксированы все аспекты ответственности и требования к документации на обслуживаемые системы), репутация поставщика и строгий контроль над деятельностью аутсорсера, причем не только на административно-финансовом, но и на техническом уровне.
Для избежания рисков утечки информации возможны подписание соглашения о конфиденциальности, согласование правил информационной безопасности, схемы контроля их выполнения, внедрения системы защиты информации от несанкционированного доступа, штрафные санкции и финансовые обязательства в случае нарушения условий конфиденциальности. Такое страхование заказчиком рисков утечки информации в рамках соглашения на предоставление услуг позволит компенсировать потери, понесенные бизнесом в результате подобной утечки.
Для эффективного управления поставщики услуг используют договор о сервисном обслуживании (SLA) – это формальное соглашение между бизнес-пользователями и организацией, ответственной за предоставление информационных услуг. В рамках договора определяется уровень предоставления услуг, в том числе:
• объем работ (ПО и аппаратное обеспечение);
• политики, регулирующие предоставление услуг;
• информация по предоставляемым услугам, включая правила приоритезации, эскалации и т. п.;
• часы поддержки;
• ценовая политика по предоставляемым услугам;
• процедуры предоставления отчетности и ее рассмотрения: тип и частота отчетов, ключевые показатели эффективности (КПЭ), планы встреч по контролю эффективности;
• процедура рассмотрения/внесения изменений в договор.
Заключение такого контракта с поставщиком позволит четко прописать все условия и снизить риски потери контроля над ИТ-процессами и зависимости от сотрудников компании-аутсорсера, обеспечивая контроль за потребляемыми ИТ-услугами и обслуживанием в целом, а также выполнение условий для проведения аутсорсером прозрачной политики в сфере оказания ИТ-услуг.
Необходимость подобных контрактов вызвана возрастающими требованиями к поставщикам ИТ-услуг со стороны заказчиков, чей бизнес все больше зависит от надежной и своевременной передачи информации.
Договор о сервисном обслуживании предполагает повышенную ответственность поставщика услуг и дисциплинирует заказчика, поскольку заключению соглашения предшествует этап анализа требований к уровню сервиса. Договор отражает все требования к качеству сервиса и предполагает постоянный мониторинг выполнения этих параметров. Когда требования определены, их просто описать в виде поддающихся измерению значений, и только тогда можно проверить, соответствует ли предоставляемая услуга договоренности. Перед подписанием соглашения SLA заказчик работает над своими требованиями как к перечню услуг, так и к уровню их предоставления, что позволяет ему лучше разобраться в ИТ-организации.
Так, например, критерии отчетности, качества и контроля предоставляемых услуг для компании – потребителя ИТ-услуг являются приоритетными и подразумевают наличие в контракте пунктов с детально разработанной и согласованной с компанией – потребителем ИТ-услуг системой отчетности, указанием метрик цены и качества ИТ-обслуживания, согласованием ИТ-регламентов и схем их контроля, с указанием периодичности проверок качества услуг.
В контракте в обязательном порядке должны быть прописаны пункты, связанные с порядком расторжения контракта и последующими действиями обеих сторон. Снижению рисков в подобных ситуациях способствуют те части контракта, которые защищают интеллектуальную собственность компании – потребителя ИТ-услуг. Технические решения, выполненные в срок действия контракта или до момента его расторжения, рекомендуется передавать в совместное владение потребителя и поставщика аутсорсинговых услуг.
Чтобы снизить риск выбора ненадежного поставщика, следует организовать:
• сбор информации об аутсорсере (проекты, отзывы, наличие отраслевого опыта и т. д.);
• тендер по критериям стоимость, сроки, результат, гарантии (наличие контракта SLA);
• взаимодействие с партнерами и представителем компании – разработчика программного обеспечения;
• контроль реакции и качества предоставляемых услуг;
• четко прописанные этапы работ в SLA;
• четко определенные показатели контроля результатов (KPI).
Крайне важна финансовая стабильность поставщика, иначе аутсорсер не сможет обеспечить необходимые ресурсы для исполнения контракта, понести непредвиденные издержки. Очень важно ориентироваться на крупные и давно работающие на рынке компании с опытом успешных проектов. Их репутация стоит намного дороже выгод, которые можно получить от разглашения конфиденциальной информации клиента (рис. 21).
Рис. 21. Критерии выбора поставщика ИТ-услуг (по данным «Aplana Software»)
Предположим, в аутсорсинговой компании произошел конфликт и ушли несколько ведущих специалистов, занятых обслуживанием ИТ вашей компании. Крупная компания-аутсорсер сможет быстро отреагировать на ситуацию, подключив других своих специалистов, в то время как небольшая компания поставит ваш бизнес под угрозу, несмотря на контрактные обязательства и штрафные санкции.
Если поставщик не обладает достаточной репутацией, можно порекомендовать начинать сотрудничество с аутсорсером с реализации небольших ИТ-проектов, не критичных для бизнеса.
Хотелось бы отметить, что, помимо рисков, существуют и другие проблемы развития ИТ-аутсорсинга в России. Во-первых, отсутствует правовое поле, нет понятия «аутсорсинг» в законодательстве РФ. Также отсутствуют регламентированная методология, стандарты, ценообразование. Во-вторых, существует достаточно большое взаимное недоверие заказчиков и поставщиков. При этом страхование рисков аутсорсинговых контрактов имеет ограниченную практику. В-третьих, фактически не существует координации усилий государства, бизнеса и заказчиков, обязательной сертификации аутсорсинговых компаний и «покрытия» компетенций, которые могли бы вывести аутсорсинг на существенно новый и качественный уровень.