9.1. Определения проекта
9.2. Классификация проектов
9.3. Принципы управления инновационными проектами
9.4. Методы планирования при управлении проектами
9.1. Определения проекта
При реализации любой инновации возникает необходимость управления комплексом организационных мероприятий, которые могут обеспечить достижение поставленных целей за определенное время с минимальными затратами и нужного качества. Наиболее удобно такую постановку описывать в рамках понятий «проект» и «управление проектом».
Формулировки понятий, особенно многосложных (каковым является в частности понятие проекта), как правило, не претендуют на единственность и полноту охвата всех признаков вводимого понятия. Поэтому приведем несколько известных формулировок.
Проект – это ограниченное по времени целенаправленное изменение отдельной системы с изначально четко определенными целями, достижение которых определяет завершение проекта, с установленными требованиями к срокам, качеству результатов, риску, определенными рамками расхода средств, ресурсов и специфической организацией [2].
В работе Ж.-Ф. Фельдменна (Высшая коммерческая школа, Гренобль, Франция): «Проект – это последовательность взаимозависимых действий, требующая вовлечения нескольких участников; проект должен быть разовым (уникальным во времени); он должен иметь общую цель, которая может быть описана как сознательное изменение сложившейся ситуации».
По определению А. Поулименакоу (Школа экономики и политологии, Лондон, Великобритания): «Проект – единственное в своем роде четко определенное усилие, направленное на получение определенных результатов в многофункциональном окружении в течение установленного срока и по установленной цене с привлечением группы людей, обладающих разносторонними навыками и знаниями, которые работают под специальным руководством».
Существенным и общим в приведенных определениях являются требования к проекту быть выполненным «точно в срок и точно в смету».
Эти же показатели могут служить обобщенной оценкой успешности работы руководителя проекта.
Могут быть даны и более развернутые определения рассматриваемого понятия:
Проект – это одноразовая совокупность действий и задач, обладающих следующими отличительными признаками:
1) четкие цели, которые должны быть достигнуты с одновременным выполнением ряда технических, экономических и других требований;
2) внутренние внешние взаимосвязи операций, задач и ресурсов, которые требуют четкой координации в процессе выполнения проекта;
3) определенные сроки начала и конца проекта;
4) ограниченные ресурсы;
5) определенная степень уникальности целей проекта, условий осуществления;
6) неизбежность различных конфликтов.
Отметим, что в теории управления проектами в понятие «проект»
вкладывается более широкий смысл, чем обычно. В нашей стране под «проектом» понимается совокупность документации по созданию каких-либо объектов (зданий, сооружений техники и т. д.).
С другой стороны, под приведенные определения подпадает огромное количество видов человеческой деятельности – от организации загородной прогулки до полета человека на Луну. Можно также сказать, что проектами начали пользоваться с тех пор, как существует человечество.
Соответственно, имелись разные методы осуществления проектов, в связи с чем возникает естественный вопрос: почему управление проектами возникло именно во второй половине нынешнего столетия и чем оно лучше традиционных методов управления? Этому вопросу посвящено множество исследований, например [2]. Ниже приведено краткое изложение одной из распространенных точек зрения на этот вопрос. До недавнего времени (до начала 50-х годов) количество проектов из-за сложности их осуществления были сравнительно невелико. Они не требовали создания особых методов управления и, как правило, осуществлялись традиционными организационными формами и методами управления. Это так называемые иерархические, функционально ориентированные формы с нечеткой ответственностью за конкретный проект.
Начиная с середины нынешнего столетия количество проектов и их средняя сложность стали резко возрастать, что особенно заметно, например, в аэрокосмической промышленности и других наукоемких и технически сложных отраслях экономики (энергетика, электроника, строительство, связь, транспорт и др.), а также в военном деле, социальных процессах, политике.
При этом усилилось влияние следующих факторов:
1) требований заказчиков и увеличения их компетентности;
2) собственной сложности конечных продуктов проектов;
3) взаимосвязи и взаимовлияния внешнего окружения проектов (экономическое, политическое, экологическое, социальное, культурное окружение);
4) степени неопределенности и риска;
5) организационных перестроек;
6) частоты смены технологий;
7) ошибок планирования и ценообразования.
В итоге влияние отмеченных факторов приводило к нарушению сроков осуществления проектов, перерасходу средств, невыполнению требований к характеристикам конечной продукции, что в свою очередь вело к уменьшению прибыли, а часто и к большим убыткам.
Классическим примером является здание оперы в Сиднее, где конечные расходы на строительство превысили начальную смету в 16 раз. Было проведено много исследований результатов и причин нарушения планируемых сроков и затрат по тысячам проектов.
На основе этого анализа были сформулированы наиболее типичные факторы выполнения проектов в виде набора законов, сформулированных одним американским обществом (табл.9.1.).
Таблица 9.1
«Законы управления проектами» американского Общества управления производством и запасами
Понятие «Управление проектом» (англ. Project Management) также имеет несколько формулировок и в настоящее время рассматривается как самостоятельная профессиональная область менеджмента, позволяющая осуществлять проекты разных типов и масштабов при помощи специально разработанных и подтвержденных опытом методов и средств, адекватного мышления и организованных способов действия.
Однако следует иметь в виду, что управление проектом отличается от понятия менеджмента прежде всего комплексностью и системностью. Менеджмент, по существу, только управление каким-либо процессом на основе воздействий, осуществляемых субъектом по отношению к объекту. Управление проектом – это управление комплексом взаимосвязанных направлений деятельности менеджеров, объединенных в «проект», разработка и реализация которого должны обеспечить достижение поставленных целей путем планирования по времени и ресурсам, определения бюджета и рисков, формирования команды проекта и коммуникаций, а также организации выполнения и контроля за изменениями.
Анализ современного развития теории управления проектом позволяет сделать следующие заключения.
Управление проектом (УП) – это профессиональная творческая деятельность, основанная на использовании современных научных знаний, навыков, методов, средств и технологий.
УП необходимо, потому что:
Отдельный индивидуум не может справиться с решением большого объема задач. Это требует объединения специалистов и разделения труда. Отсюда следует необходимость в системе управления проектом.
Достижение определенных целей требует ресурсов, которые необходимо обеспечить, скоординировать и использовать.
Действия по обеспечению достижения целей требуют, с одной стороны, разработки структуры управления, а с другой организованного оформления протекания процессов работы, коммуникаций и принятия решений как внутри системы, так и за ее пределами.
Исходя из сказанного, приведем определение УП, данное в Своде знаний по управлению проектами, РМІ, США (1997):
" Управление проектом (УП) или Project Management (РМ) – это наука и искусство руководства и координации людских и материальных ресурсов на протяжении жизненного цикла проекта путем применения современных методов и техники управления для достижения определенных в проекте результатов по составу и объему работ, стоимости, времени, качеству и удовлетворению участников проекта".
«Управление проектами» , его методология, обширный организационный инструментарий и специальные средства позволяют:
– инициировать осуществление как проекта, так и его отдельных фаз;
– разработать научно обоснованную концепцию проекта;
– оценить жизнеспособность и эффективность проекта с учетом возможных рисков и условий неопределенностей;
– разработать комплексный проект и систему управления им, включая:
цели и результаты;
календарный план;
смету и бюджет;
организационное моделирование;
формирование команды;
коммуникации в проекте;
риски в проекте;
контракты и поставки.
– организовать эффективное выполнение проекта, включая:
подбор исполнителей на конкурсной основе;
организацию поставок и закупок различных ресурсов;
распределение трудовых и материальных ресурсов для выполнения плана проекта;
организацию процесса реализации проекта.
– обеспечить эффективный контроль и оперативное регулирование хода работ:
по результатам;
по срокам;
по расходам;
по качеству;
по рискам;
по контрактам и пр.
– организовать эффективное завершение и закрытие проекта.
Использование методологии управления проектами нужно не всегда, и прежде чем ее выбрать, необходимо ответить на целый ряд вопросов, касающихся проекта или деятельности организации:
1. Является ли проект очень большим?
2. Является ли проект технически очень сложным?
3. Представляет ли собой проект настоящую систему, состоящую из отдельных частей или подсистем, которые должны быть объединены в единое функционально связанное целое?
4. Является ли проект частью другой системы и необходима ли тесная интеграция с ней, если эта большая система имеет проектную организацию?
5. Ощущает ли высшее руководство большую потребность в едином источнике информации и ответственность за проект в целом?
6. Необходим ли строгий сметный и финансовый контроль?
7. Предвидятся ли большие ограничения в смете и календарных графиках?
8. Необходимо ли быстрое реагирование на изменение условий проекта?
9. Связан ли проект с привлечением большого числа функциональных подразделений и видов работ?
10. Может ли проект серьезно задеть сложившуюся организационную структуру?
11. Включает более двух подразделений для взаимодействия с заказчиками или потребителями?
12. Есть ли другие сложные проекты, которые будут осуществляться и конкурировать с рассматриваемым проектом?
13. Возможен ли конфликт между линейными менеджерами, привлеченными к проекту?
14. Есть ли организация, отвечающая за своевременное окончание проекта?
15. Существует ли возможность, что какие-либо изменения могут нанести серьезный ущерб проекту до его завершения?
16. Есть ли необходимость в больших внешних закупках и поставках материалов, оборудования, услуг?
17. Нужно ли привлекать субконтракторов для выполнения большой части проекта?
18. Нужна ли экспертиза или утверждение проекта государственными органами? Может ли экспертиза или утверждение вызвать проблемы и противоречия?
Если на многие из этих вопросов или на несколько из них, но очень важных, критических для проекта, ответы положительные, то следует применить методологию управления проектами.
9.2. Классификация проектов
Одна из наиболее распространенных классификаций проектов приведена на рис. 9.1. Важно указать следующие классификационные признаки [2]:
Класс проекта различают по составу и структуре проекта и его предметной области: монопроект (отдельный проект определенного типа, вида и масштаба), мультипроект (комплексный проект, состоящий из ряда монопроектов и требующий применения многопроектного управления), мегапроект (целевые программы развития регионов, отраслей и других образований, включающие в свой состав ряд моно– и мультипроекты).
Тип проекта различают по основным сферам деятельности, в которых реализуется проект: технический, организационный, экономический, социальный, смешанный.
Вид проекта определяется по характеру предметной области проекта: инвестиционный (создание или реновация основных фондов, требующих вложения инвестиций), инновационный (разработка и применение новых технологий, ноу-хау и других нововведений, обеспечивающих развитие систем), научно-исследовательский, учебно-образовательный, смешанный.
Длительность проекта зависит от продолжительности периода реализации проекта: краткосрочные (от 2-х месяцев до 2-х лет), среднесрочные (от 2-х до 5-ти лет), долгосрочные (свыше 5-ти лет).
Масштаб проекта различают по размерам самого проекта, количеству участников и степени влияния на окружающий мир: мелкие проекты, средние проекты, крупные проекты, очень крупные проекты (можно масштабы проектов рассматривать в более конкретной форме – межгосударственные, международные, национальные, межрегиональные и региональные, межотраслевые и отраслевые, корпоративные, ведомственные, проекты предприятия).
Рис. 9.1. Схема классификации проектов
В соответствии с классификацией и подразделением проектов на виды можно выделить некоторые особенности и типичные условия, позволяющие отличать виды проектов друг от друга.
Инвестиционные проекты. Строительство жилого дома, реконструкция предприятия или возведение плотины – это проекты, для которых определены и фиксированы:
цель проекта (например, м2 жилой площади, объем производства продукции, размеры и профиль плотины);
срок завершения и продолжительность;
расходы на проект.
Требуемые ресурсы и фактическая стоимость проекта будут зависеть в первую очередь от хода выполнения работ и прогресса каждого проекта.
Для этого вида проектов требуемые мощности должны предоставляться в соответствии с графиком и сроком готовности этапов и завершения проекта.
Проекты по исследованию и развитию. Разработка нового продукта, исследования в области технических систем или разработка нового пакета программного обеспечения характеризуется следующими особенностями:
главная цель проекта четко определена, но отдельные цели должны уточняться по мере достижения частных результатов;
срок завершения и продолжительность проекта определены заранее, желательно их точное соблюдение; однако они должны также корректироваться в зависимости от полученных промежуточных результатов и общего прогресса проекта;
планирование расходов на проект часто зависит от выделенных средств и ассигнований и меньше от действительного прогресса проекта;
основные ограничения связаны с лимитированной возможностью использования мощностей (оборудования и специалистов).
Как правило, здесь имеющиеся мощности определяют расходы на проект и срок его реализации.
Организационные проекты. Реформирование предприятия, реализация концепции новой системы управления, создание новой организации или проведение международного форума как проекты характеризуются следующим:
цели проекта заранее определены, однако результаты проекта количественно и качественно труднее определить, чем в первых двух случаях, т. к. они связаны, как правило, с организационным улучшением системы;
срок и продолжительность задаются предварительно;
ресурсы предоставляются по мере возможности;
расходы на проект фиксируются и подвергаются проверке на экономичность, однако требуют корректировок по мере прогресса проекта.
Экономические проекты. Приватизация предприятий, создание аудиторской системы, введение новой системы налогов – это все экономические проекты, обладающие своими особенностями:
целью проектов является улучшение экономических показателей функционирования системы, поэтому их оценить значительно труднее, чем в ранее рассмотренных случаях; главные цели предварительно намечаются, но требуют корректировки по мере прогресса проекта;
то же самое относится и к срокам проекта;
ресурсы для проекта предоставляются по мере необходимости в рамках возможного;
расходы определяются предварительно, проверяется их экономичность, по мере прогресса проекта они уточняются.
Это означает, что экономические результаты должны быть достигнуты в фиксированные сроки при установленных расходах, а ресурсы предоставляются по потребности.
Социальные проекты. Реформирование системы социального обеспечения, здравоохранения на предприятии, социальная защита необеспеченных слоев населения, преодоление последствий природных и социальных потрясений – все это социальные проекты, имеющие свою специфику:
цели только намечаются и должны корректироваться по мере достижения промежуточных результатов, количественная и качественная их оценка существенно затруднена;
сроки и продолжительность проекта зависят от вероятностных факторов или только намечаются и впоследствии подлежат уточнению;
расходы на проект, как правило, зависят от бюджетных ассигнований;
ресурсы выделяются по мере потребности в рамках возможного.
Социальные проекты обладают наибольшей неопределенностью.
С точки зрения теории систем управления подразумевается, что проект как объект управления должен быть наблюдаемым и управляемым, то есть выделяются некоторые характеристики, по которым можно постоянно контролировать ход выполнения проекта и докладывать о них руководителю проекта и общему руководству (наблюдаемость) и которые имеют механизмы своевременного влияния на ход действия проекта (управляемость).
9.3. Принципы управления инновационными проектами
Важным понятием в управлении инновационным проектом является его жизненный цикл.
Жизненный цикл проекта – набор последовательных фаз проекта, определяемых для лучшего контроля и управления. Он определяется промежутком времени между моментом появления проекта и моментом его ликвидации.
Жизненный цикл делят на фазы, фазы на стадий, стадии на этапы. Общепринятого подхода, определяющего четкий регламент в терминологии, количестве фаз, стадии, этапов, не существует, поскольку они определяются особенностями конкретного проекта.
Однако общая логика и содержание любого проекта определяется набором общих правил.
В качестве примера может быть приведена концептуальная схема жизненного цикла проекта по созданию нового промышленного объекта (рис. 9.2.).
Рис. 9.2. Концептуальная схема жизненного цикла проекта [2]
Процесс осуществления проекта протекает во времени. Он имеет начало и окончание, требует в течение этого времени определенных затрат «усилий». На рис. 9.3. представлена типичная зависимость «время-усилия», характеризующая как динамику процесса развития проекта по фазам жизненного цикла.
На рисунке изображены четыре различные фазы проекта, которые предусматривают жизненный цикл правильно выполняемого проекта: концепцию, планирование, выполнение, окончание. Здесь же указаны типичные виды деятельности, необходимые на каждой фазе. Естественно, каждая фаза может иметь свои стадии и этапы, число которых зависит от особенностей проекта. Однако названные четыре фазы являются присущими всем типам проектов и имеют жизненно важное значение для прогрессивной концепции разработки и планирования успешной реализации проектов.
Рис. 9.3. Четыре фазы жизненного цикла проекта
Первые две фазы часто рассматриваются как предварительные разработки, когда есть возможность создать проект на бумаге. Третья и четвертая фазы содержат более детальные разработки, спецификации и физическое воплощение проекта. Заметим, в частности, что разрешение на продолжение требуется в конце двух первых фаз, а разрешение на производство и окончание – перед окончанием двух последних фаз. Таким образом, каждая фаза является мини-проектом со своими целями и ограничениями и соответственно рассматривается и управляется.
Необходимо учитывать определенный набор факторов:
1. Четко поставленные цели. Начиная уже с философии проекта приверженность проектной группы заявленным целям.
2. Компетентность руководителя проекта. Грамотный, коммуникабельный руководитель, имеющий необходимый технический и административный опыт.
3. Поддержка со стороны руководителей высшего звена. Все заинтересованные стороны должны знать об этой поддержке и видеть ее проявления.
4. Профессиональная подготовленность членов проектной группы. Успех проекту обеспечивает грамотная и подготовленная группа исполнителей.
5. Достаточное ресурсное обеспечение. Финансовые, кадровые, материальные и другие ресурсы в достаточном количестве.
6. Адекватное информационное сопровождение. Наличие необходимой для реализации проекта информации о его целях, статусе, изменениях, организационных условиях и потребностях клиентов.
7. Механизмы управления. Механизмы управления происходящими событиями и выявления отклонений от плана.
8. Обратная связь. Все заинтересованные стороны должны иметь возможность изучать положение дел и вносить соответствующие предложения и коррективы.
9. Отзывчивость по отношению к клиентам. Все потенциальные пользователи проекта получают информацию о состоянии дел по проекту.
10. Механизмы поиска и коррекции отклонений. Система мер по поиску проблем и устранению их причин.
11. Неизменность состава участников проекта. Кадровая составляющая проекта на весь срок его реализации должна в максимально возможной степени оставаться постоянной. Частая смена кадров может привести к «распылению» накопленного группой опыта.
Для обоснования целесообразности и осуществимости проекта на этапах его разработки, для анализа основных аспектов проекта в период его реализации и для заключительной оценки степени достижения целей проекта и сравнения фактических результатов осуществления проекта с тем, что было запланировано, используется ряд характеристик проекта.
К важнейшим из них относятся технико-экономические и другие показатели результатов проекта:
– объемы работ;
– сроки выполнения;
– стоимость, затраты, себестоимость, прибыль, качество;
– коммерческий риск, надежность;
– жизнеспособность проекта;
– конкурентоспособность;
– социальная общественная значимость проекта и др.
В процессе анализа и оценки проекта на протяжении его жизненного цикла основные характеристики проекта должны помочь оценить следующие основные аспекты его осуществления:
Технические аспекты:
Является ли проект технически обоснованным и используются ли в нем лучшие из имеющихся технических альтернатив?
Коммерческие аспекты:
Является ли проект перспективным, т. е. имеется ли достаточный платежеспособный спрос на продукцию проекта?
Финансовые аспекты:
Является ли проект жизнеспособным в финансовом отношении? Возмещаются ли затраты на реализацию проекта? Какова рентабельность проекта, финансовый риск и др?
Экологические аспекты:
Какое влияние оказывает проект на окружающую среду? Является ли он экологически согласованным? Достаточны ли принимаемые меры по снижению воздействия проекта на окружающую среду?
Организационные аспекты:
Имеется ли ответственная в целом за проект организация, и как она выполняет возложенные на нее функции по подготовке, реализации, эксплуатации и управлению проектом на всем его жизненном цикле?
Социальные аспекты:
Отражает ли проект местные условия? Совместим ли проект с обычаями и традициями заинтересованных участников? Оказывает ли проект отрицательное воздействие на некоторые группы населения?
Экономические аспекты:
Является ли проект экономически оправданным? Превышают ли положительные результаты проекта затраты на его осуществление и эксплуатацию? С какими рисками сопряжен проект? Можно ли увеличить выгодность проекта? Включает ли проект адекватные стимулы для различных участников проекта?
Каждый из перечисленных аспектов может рассматриваться как множество факторов воздействия на проект на протяжении его жизненного цикла – положительного или отрицательного.
При управлении проектами особая роль отводится руководителю проекта. Его основная задача как менеджера проекта – обеспечить достижение целей проекта, при этом он выполняет следующие основные функции:
планирует проект;
контролирует его выполнение;
упорядочивает сложность;
снижает уровень неопределенности;
организует обмен необходимой информацией;
обеспечивает проект ресурсами;
распределяет ресурсы между задачами;
управляет неопределенностью посредством прогнозирования, планирования и решения проблем.
Руководитель проекта должен обладать пятью основными качествами:
1) иметь опыт в сфере реализации проекта;
2) быть лидером и обладать стратегическим видением, позволяющим ему при работе над деталями видеть проект и его среду в целом;
3) обладать техническими знаниями, необходимыми для принятия решений по реализации проекта;
4) уметь работать с людьми, общаться, поощрять, мотивировать, возглавлять, улаживать споры и решать политические вопросы;
5) иметь за плечами опыт реализации проектов.
9.4. Методы планирования при управлении проектами
При реализации управления инновационными проектами должна быть сформирована многоуровневая система планирования, включающая концептуально-стратегический (текущий) и тактический (оперативный) уровни. Каждому из них соответствуют свои планы.
На концептуально-стратегическом уровне намечаются цели и задачи проекта, рассматриваются альтернативные варианты действий по достижению этих целей с оценкой негативных и позитивных сторон каждого варианта, определяется примерная продолжительность осуществления и стоимость проекта. Уже на этом уровне планирования устанавливаются внутренние и внешние связи, цели и задачи для каждого участника команды проекта, фиксируется внимание на промежуточных этапах, каждый участник получает задания и планирует работу по их выполнению.
На тактическом уровне осуществляются текущее планирование, с помощью которого уточняются сроки выполнения комплексов работ, потребность в ресурсах, устанавливаются объемы работ в течение года и кварталов, за выполнение которых отвечают исполнители, и оперативное с детализацией задания на более короткий отрезок времени – месяц, неделю, сутки, смену.
Составление и корректировку графиков (расписания), в которых работы, выполняемые различными участниками-исполнителями, согласовываются между собой по времени и возможности их обеспечения ресурсами, относят к календарному планированию. Типы календарных планов выбираются в зависимости от целей планирования, особенностей проекта, сроков его осуществления, объемов требуемых ресурсов. В таких планах определяются продолжительность выполнения работ, даты их начала и окончания, резервы времени и величина ресурсов, необходимых для осуществления каждой из них и проекта в целом.
Для составления календарных планов используется несколько способов. Это прежде всего перечень работ с указанием дат их начала и окончания (сроков выполнения), составляемый в виде таблиц, формуляров (бланков). Табличный способ может дать представление о видах работ, порядке и сроках их выполнения. Он широко применяется на практике, но не очень нагляден.
Более наглядно календарный план можно представить в виде линейных диаграмм, или диаграмм Ганта (по имени Г. Ганта, который впервые использовал их). На рис. 9.4 приведена в качестве примера линейная диаграмма выполнения работ по подготовке производства нового изделия. Под видом работ в этом случае понимается конструкторская (1), технологическая подготовка производства (2), изготовление оснастки (3), изготовление опытного образца (4), проведение испытаний (5), изготовление опытной серии (6) и др. Такие ленточные, или поэтапные, графики применяются, как правило, при планировании сравнительно несложных работ. По горизонтали откладывается календарное время, а по вертикали перечисляются последовательно виды работ, которые необходимо выполнить, или их этапы. Эти графики просты и наглядны, но имеют и существенные недостатки. В них не отражается взаимозависимость между отдельными работами, по ним трудно определить окончание всего комплекса работ при изменяющихся условиях или нарушении сроков выполнения отдельных этапов, особенно когда они выполняются параллельно и параллельно-последовательно.
Рис. 9.4. Линейный график выполнения работ
Графические модели разрабатываются для календарных планов, планов поставки механизмов и машин, материалов, конструкций, использования трудовых ресурсов и т. п. Форма представления графических моделей может быть самой разнообразной – таблицы, схемы, графики и пр.
При управлении проектами наибольшее распространение нашли методы сетевого планирования, среди которых наиболее известны:
– метод критического пути СРМ (Critical Path Method);
– метод оценки и пересмотра планов PERT (Program Evaluation and Review Technique).
В основе этих методов лежит использование сетевых диаграмм, с помощью которых решается задача сокращения до минимума продолжительности проекта.
Первый метод СРМ был разработан в 1956 г для составления планов графиков комплексов работ по модернизации заводов фирмы Дюпон (США), а второй – в 1958 г с целью разработки графика для более чем 3300 подрядчиков, работающих под проектом атомной подводной лодки Полярис (США).
Для реализации этих методов применяют понятие «работа», обозначаемое стрелкой, и «событие», изображаемое кружком (рис. 9.5.). В этом случае планируемую последовательность работ можно представить в виде графа, вершины которого описывают набор последовательных или параллельных событий (кружков), соединенных ребрами графа – стрелками, обозначающими работу (рис. 9.6.).
Рис. 9.5. Обозначение «работы» и «событие» в сетевом графике
В начале и конце каждой работы, представленной стрелкой, изображен кружок, представляющий событие.
События – это моменты, возникающие в начале или конце работы. Они не имеют протяженности и легко опознаются. Сети такого типа состоят только из работ и событий. Правила построения сетей данного типа довольно просты.
Рис. 9.6. Пример сетевого графика проекта
При этом выполняется ряд правил:
Правило 1. Событие не может состояться, если не завершены все ведущие к нему работы.
Правило 2. Работа не может начаться, если не состоялось событие, лежащее в ее начале.
Правило 3. Никакие две работы не могут иметь одних и тех же начальных и конечных событий.
На сетевом графике с параллельными работами, от начала до конца проекта идут несколько последовательных работ. Эти последовательности называются путями. Самый длинный путь называется критическим путем сети . Работы, лежащие на этом пути, также называются критическими. Именно длительность критического пути определяет наименьшую общую продолжительность работ по проекту в целом. Длительность выполнения всего проекта в целом может быть сокращена за счет сокращения длительности задач, лежащих на критическом пути. Соответственно, любая задержка выполнения задач критического пути повлечет увеличение длительности проекта. Концепция критического пути обеспечивает концентрацию внимания менеджера на критических работах. Однако основным достоинством этого метода является возможность манипулирования сроками выполнения задач, не лежащих на критическом пути.
Метод критического пути позволяет рассчитать возможные календарные графики выполнения комплекса работ на основе описанной логической структуры сети и оценок продолжительности выполнения каждой работы, определить критический путь проекта.
Кроме того, этот метод предусматривает возможность анализа времени с учетом раннего начала и позднего выполнения каждой работы, что позволяет определять временной резерв или запас времени.
Управленческий смысл временного резерва заключается в том, что при необходимости урегулировать технологические, ресурсные или финансовые ограничения проекта он позволяет менеджеру задержать работу на это время без влияния на общую продолжительность проекта и продолжительность непосредственно связанных с ней задач. Работы, лежащие на критическом пути, имеют временной резерв, равный нулю.
Метод PERT почти полностью совпадает с методом критического пути (СРМ), за исключением того, что в этом методе продолжительность каждой операции имеет пределы, которые исходят из статистического распределения. PERT использует 3 оценки расчета времени для каждой операции. Это означает, что продолжительность каждой операции имеет предел от оптимистического (наилучшего) до пессимистического (наихудшего), и средний показатель можно рассчитать для каждой операции. Для этого были использованы зависимости для расчета продолжительности проекта с учетом бета распределения вероятности. В этом случае продолжительность работ определяется по следующей зависимости
где t e – ожидаемое время работы; t o – оптимистическое время работы; t l – наиболее вероятное время работы; t p – пессимистическое время работы.
Для практического использования метода критического пути и метода PERT разработано множество программ, в том числе они входят во все современные автоматизированные системы управления проектами (Microsoft Project, Spider Project, Primavera и др.).