В настоящий момент российский рынок розничной торговли переживает не самые простые времена, а ведь ещё вчера по уровню инвестиционной привлекательности рынок нашей страны входил в тройку самых развивающихся стран, прирастая в объемах продаж ежегодно на 10 %.

Отечественные компании удерживали лидирующие позиции на российском рынке, однако это было не просто, ведь интерес иностранных компаний к нашему рынку был крайне высок и год от года только рос. К нам пришли такие крупные сети, как Auchan, Metro, Media Markt и др. Широкомасштабная экспансия крупных московских, питерских и международных ритейлеров уверенно продвигалась на Восток. Магазины росли, как грибы, отличаясь друг от друга не только ассортиментом, но и дизайном, торговым оборудованием, форматом обслуживания, ценовой политикой, условиями труда и т. д.

HR-ру для успешной работы в рознице, вне зависимости от того, каков рынок – кризисный или растущий – важно иметь четкое представление о бизнес процессах современного ритейла, понимать, как строятся продажи, из чего складывается успех.

Итак, я предлагаю Вам совершить интереснейший экскурс в мир ритейла.

Розничная торговля (ритейл) – это продажа товаров или услуг конечному потребителю.

Метод продажи значения не имеет. Это могут быть личные продажи, продажи по интернету, почте или телефону.

Место продажи так же может быть разным, начиная от продаж на улице, в магазине, в торговом автомате и заканчивая продажей на дому. Главное, то, что товар, купленный в розницу, предназначен для непосредственного пользования и не рассчитан на дальнейшую перепродажу.

 

Субъекты розничной торговли

Продавец (физическое или юридическое лицо, продающее товар или услугу) и

Покупатель (физическое (человек) или юридическое лицо (организация)), производящее оплату деньгами за товар или услугу и являющееся приобретателем товара или услуги.

У любой розничной компании, будь то огромная сеть, или небольшой магазин есть свой ограниченный во времени жизненный цикл, который состоит из стадий развития, аналогичных жизни живых существ.

 

Стадии жизненного цикла компании

1. Зарождение и становление (Включает в себя юридическое оформление, набор персонала, формирование продукта, определение целей, постановка плановых показателей).

2. Рост (Название стадии говорит само за себя: это период быстрого экономического роста, определения и формирования стратегии развития, активного освоения новых сегментов рынка, реализация новых проектов, увеличения численности персонала, привлечения профессионалов-менеджеров, разделения труда, внедрения систем мотивации, бюджетирования и стандартизации бизнес-процессов).

3. Зрелость (Это устойчивое положение на рынке, формализация всех бизнес-процессов. Смещение акцентов сделано в сторону эффективности. Внедрение грейдирования. Наличие истории успеха.

4. Упадок (спад), смерть (Характеризуется снижением прибыли, потерей доли рынка, утратой клиентов, поиском новых возможностей и путей удержания компании на плаву. Свойственна высокая текучесть персонала. Как итог, компания либо ликвидируется, либо поглощается более крупной, либо разбивается на мелкие, которые в зависимости от ситуации могут оказаться на стадии роста или зрелости).

 

Товар

Товар – это неограниченная в обороте вещь, которая свободно отчуждается и переходит от одного субъекта к другому, посредством договора купли-продажи.

 

Признаки товара

• Полезность

• Стоимость (это эквивалент необходимых трудозатрат на его производство)

• Цена (это денежное выражение стоимости, которое по общему правилу, превышает производственные затраты)

• Ограниченность предложения

Каждый товар имеет свой жизненный цикл, т. е. период времени существования на рынке, начиная от замысла товара и выхода его на рынок, и заканчивая прекращением его производства и уходом с рынка.

 

Жизненные циклы товара

1. Введение товара на рынок (Первое появление на рынке, характеризуемое небольшим ростом объемов продаж)

2. Рост (Постоянное увеличение объема продаж, благодаря признанию товара покупателями и увеличению спроса на него)

3. Зрелость (Объемы продаж стабильны и все еще значительны, но их дальнейший рост уже отсутствует, товар переходит в разряд традиционного)

4. Спад (Падение объемов продаж, как правило, связано с устареванием товара, введением на рынок нового товара и т. д.).

 

Стратегия розницы

Миссия компании – это то, ради чего создана компания, смысл ее существования. Формируется на этапе становления и является основой для выработки стратегии, целей, бизнес-процессов и т. д.

Стратегия – это долгосрочный план действий, разработанный специально для достижения определенных результатов.

Говоря о стратегии, нельзя не затронуть определение стратегического (SWOT) анализа. Данный анализ позволяет выявить и структурировать возможности, потенциальные угрозы, сильные и слабые стороны.

На основании анализа данных, приведенных в таблице, составляется план возможных действий для устранения угроз и смягчения слабых сторон компании, а также разрабатывается комплекс мер, позволяющих использовать все имеющиеся возможности и сильные стороны.

 

Три составляющих стратегии любой розничной компании

• Целевой рынок

• Формы торговли

• Конкурентные преимущества

Целевой рынок – это сегмент или несколько сегментов рынка, на котором компания сосредотачивает свои ресурсы и свою деятельность с целью реализации поставленных задач и извлечения наибольших возможностей.

Формы торговли – это совокупность множества элементов, включающих в себя номенклатуру товаров, политику ценообразования, способ продвижения продукции, дизайн торговой точки, месторасположение, вид оплаты и т. д.

В зависимости от вида оплаты товара выделяют пять основных форм торговли:

– продажа за наличные денежные средства;

– продажа по безналичному расчету;

– бартерная продажа (безденежный обмен одного товара на другой);

– продажа в кредит;

– продажа наложенным платежом.

В зависимости от объема продаж выделяют две формы торговли:

– розничная торговля (покупка преимущественно в небольших количествах);

– оптовая торговля (покупки осуществляются крупными партиями).

В зависимости от способов связи между участниками выделяют две формы торговли:

– продажа производителем осуществляется непосредственно покупателю;

– производитель сбывает собственную продукцию через посредника (или посредников), а те в свою очередь либо напрямую покупателю, либо посредникам уровнем ниже.

Конкурентные преимущества – это те характеристики и ресурсы, которые дают компании преимущества над конкурентами в течение достаточно длительного промежутка времени. (К преимуществам могут относиться: дешевая логистика, высокое качество товара и широкий ассортимент, место расположения магазина, высококвалифицированный персонал, взаимоотношения с поставщиками, покупательская лояльность, низкие издержки, передовые информационные технологии, качество обслуживания и т. д.)

 

Элементы конкурентного преимущества

• Покупательская лояльность – это высокая степень приверженности покупателей (потребителей) продукту, магазину либо торговой марке (бренду), которая складывается из качественного удовлетворения желаний и потребностей. Проще говоря, это означает, что данный магазин покупателям нравится больше, чем соседний.

• Покупательский спрос – это сложное явление, состоящее из потребности в товаре, а также желания и возможности данный товар приобрести. Иными словами, это желание потребителя, обеспеченное денежными средствами.

• Место расположения магазина – это один из самых критичных факторов выбора покупателей, который так же дает компании определенные преимущества над существующими конкурентами.

• Взаимоотношения с поставщиками – данный вид отношений, как и отношения с покупателями выстраивается в течение продолжительного промежутка времени. Удачно выстроенные взаимоотношения дают массу преимуществ: возможность приобретать товар со скидкой или по специальным ценам, возможность ускоренной доставки и т. д.

• Качество обслуживания и высококвалифицированный персонал – как правило, два этих элемента тесно связаны друг с другом. Залогом успеха является не только осознание персоналом важности высокого уровня сервиса, который они предлагают, но и периодическое обучение (повышение уровня квалификации).

• Высокое качество товара и широкий ассортимент – пожалуй это один из самых сложных элементов конкурентного преимущества, в силу того, что аналогичным товаром сплошь и рядом могут торговать конкуренты. Однако есть компании, которые вполне успешно справляются и с этой задачей, как правило, при помощи создания собственных брендов.

Для построения наиболее эффективного бизнеса компании используют целый ряд конкурентных преимуществ, не останавливаясь на чем-то на одном. Такой подход обеспечивает устойчивое положение на рынке и максимально высокий уровень защиты от всевозможных потрясений.

 

Формат магазина

Формат магазина – понятие комплексное, и представляет собой набор характеристик, присущих определенному магазину.

К таким характеристикам относится:

– форма организации торговли;

– местоположение магазина;

– площадь торгового зала (полезная площадь магазина);

– социальная миссия;

– ценовая политика;

– количество товарных позиций;

– модель взаимоотношений с поставщиками;

– технология размещения товаров;

– широта ассортимента;

– способ продвижения товара (рекламные, маркетинговые ходы);

– уровень обслуживания покупателей;

– пост продажное обслуживание и др.

Выбирая формат магазина, обычно руководствуются определенной маркетинговой стратегией. Из-за большой конкуренции ритейлеры стремятся охватить максимально возможную аудиторию потенциальных покупателей, увеличить интенсивность и объемы продаж. Это приводит к появлению новых возможностей организации торговли, в том числе и внемагазинной.

В зависимости от формы управления форматы магазинов бывают трех основных видов:

– Сетевые магазины (Магазины с единым центром управления, единым собственником (собственниками), экономически не самостоятельные, хотя зачастую самостоятельные в правовом отношении);

– Сетевые магазины на условиях франчайзинга (Франчайзинг – это модель организации бизнеса, при которой одна сторона (франчайзер) передает другой стороне (франчайзи) за денежную плату право на определенный бизнес (часть бизнеса), используя при этом разработанную и успешно действующую бизнес-модель ведения. Компания франчайзер, иными словами, продает элементы собственного тиражируемого бизнеса. Предприниматели, приобретшие бизнес на условиях франчайзинга, вместе с методами ведения бизнеса, так же приобретают право на пользование товарным знаком. Разделяют следующие виды франчайзинга: на формат бизнеса и на торговую марку).

– Отдельные магазины

Расположение магазина имеет порой решающую роль для выбора его формата. Торговые центры и бутики обычно располагаются в центральных районах города, а вот магазины формата мини-маркет и дискаунтер чаще всего находятся в спальных районах.

В настоящее время самым выгодным форматом магазина принято считать гипермаркеты и дискаунтеры – магазины с самообслуживанием, с низкими ценами и безошибочно подобранным ассортиментом, который ориентирован на целевую аудиторию того района, где он находится.

 

Традиционные форматы магазинов

По формату обслуживания магазины бывают:

– Гипермаркет. (Это магазин площадью от 5000 м2, реализующий продовольственные и непродовольственные товары. Ассортиментная матрица содержит порядка 100 000 и более наименований. Как правило, это магазин самообслуживания. Товар продается путем привлекательной выкладки, четкого разделения ассортимента и правильно оформленных акций. Консультационные услуги оказываются только в отделах, где продается сложный с технической точки зрения товар. Ценовой уровень ниже того, что предлагается у конкурентов на 10–15 %. В понятие «сервис гипермаркета» может ходить: бесплатная парковка большой площади, бесплатная доставка товара, бонусные (накопительные) карты и т. д. К минусам можно отнести удаленность от мест проживания населения, как правило, подобного рода магазины находится либо за городом, либо на выезде из него. Отличительная особенность любого гипера заключается в максимальной механизации и автоматизации всех процессов, связанных с продвижением товара к покупателю. Из-за больших запасов товара, находящихся в гипере, эти магазины еще называют магазином-складом или магазином выходного дня.

– Супермаркет. (Магазин площадью от 1500 м2 до 5000 м2, в котором в широком ассортименте представлены: продукты питания, корма для животных, хозяйственно-бытовые предметы, предметы гигиены, книги, комнатные цветы, игрушки, посуда и т. п. Зачастую в супермаркете есть свои хлебопекарни, цеха по производству пищи. Магазин имеет удобное территориальное расположение, наличие подъездных путей. Ассортимент товара колеблется в пределах 5000-25000 тысяч наименований, порядка 10–20 % из которых это непродовольственные товары. Акцент сделан на еженедельную потребительскую корзину.

– Минимаркет. (Или магазин у дома (CONVENIENT STORE). Это разновидность магазина самообслуживания, аналогичного супермаркету, только с меньшей площадью (от 20 до 500 м2) и с ограниченным предложением товара (до 5000–8000 наименований). Ассортимент минимаркета максимально сбалансирован и состоит из товаров повседневного спроса, которые покупаются ежедневно. Продажи могут осуществляться с индивидуальным обслуживанием через прилавок, зачастую круглосуточно.

– Бутик. Это небольшой магазин, площадью, как правило, до 300 м2 с ограниченным кругом клиентов, торгующий ювелирными изделиями, модной дорогой одеждой или гастрономией (изысканными деликатесами). Отличительная особенность: высокое качество обслуживания по максимальной цене.

– Cash&carry (Магазин самообслуживания, ориентированный на мелкооптовых и оптовых покупателей, приобретающих товары за наличный расчёт. Высокий товарооборот во всех категориях товаров, начиная от продуктов питания и заканчивая промышленными товарами, поддерживается за счет постоянного наличия оптовых и мелкооптовых партий, а также из-за низких цен на товар. В магазине существует несколько прайс-листов. Прайс, в конечном итоге, будет зависеть от объёма покупки. Магазины cash&carry это, по сути магазины-склады, являющиеся альтернативой оптовых рынков, которые, как правило располагаются на пересечении крупных транспортных развязок).

– Duty free (Магазин, расположенный в месте пересечения государственной границы (в аэропорту, железнодорожном вокзале, порту). Товары, представленные в данном магазине, не облагаются акцизными пошлинами, налогом на добавочную стоимость, соответственно стоят значительно ниже, чем в среднем по рынку. Ассортимент не широкий, как правило: табачные, спиртные изделия, парфюмерия и косметика).

По специализации магазины бывают:

– Универсальный магазин. (Это крупный магазин самообслуживания, торгующий широким ассортиментом продовольственных и/ или не продовольственных товаров. Продажа товаров осуществляется при помощи открытой выкладки).

– Профильный магазин. (Это магазин осуществляющий продажу, какого-либо товара, например керамической плитки, лакокрасочной продукции, кулинарной продукции и т. д.).

По ценовой категории магазины бывают:

– Дискаунтер, сток. (Магазин эконом-класса с не большим ассортиментом товаров по низким ценам, площадью от 500 м2 до 2000 м2. Отличительные характеристики такого магазина: упрощённая товарная выкладка, минимальное количество торгового персонала, приглушенный свет в торговом зале, отсутствие складского помещения. Различают «мягкий» и «жесткий» дискаунтеры. В «жестком»: дешевое оборудование (товар может быть даже выставлен в транспортной упаковке), простая презентация товара, количество наименований не более тысячи. Если это продукты, то, в основном «сухие» товары или товары глубокой заморозки (процент скоропорта крайне низок), отсутствие распродаж. В «мягком»: более широкий ассортимент (от 1000 наименований), чуть сложнее выкладка. Цены в дискаунтере ориентировочно на 10–50 % ниже, чем в целом по рынку на аналогичные позиции, в основном за счет преднамеренного сужения ассортимента или в связи с избавлением от старых коллекций (если речь идет об одежде, обуви)).

– Масс-маркет. (Магазин, продукция которых, рассчитана на средний класс, на так называемого «массового потребителя». Средний уровень качества при демократичной цене. Ассортимент максимально широкий (от 10000 до 30000), способный удовлетворить потребности покупателей со средним достатком).

– Премиум (люкс) – класс. (Магазин, продукция которого высокотехнологична, изготовлена из натуральных ингредиентов, либо существует в штучном варианте, как например вещи ручной работы Hand Made. Уровень сервиса всегда высокого качества).

 

Нетрадиционные каналы продаж

Мы с Вами рассмотрели классические (традиционные) способы подачи товара, когда покупатель приобретает продукцию, лично приходя в магазин. У традиционных продаж существует ряд существенных недостатков, к коим можно отнести большие временные затраты на поиск товаров, отсутствие товара в данный момент времени в магазине, высокая цена. В связи с данной проблематикой последнее время все большее распространение получают нетрадиционные формы торговли.

К ним можно отнести:

• Интернет – продажи (например, через интернет-магазины);

• Продажа товаров по почте (осуществляется при помощи каталогов, которые, как правило, бесплатно высылаются потенциальным клиентам);

• Продажи в разнос (через торговых агентов, которые носят товар с собой и предлагают его случайно встреченным людям);

• Торговые автоматы (при данном способе продажи подача товара покупателю автоматизирована).

 

Розничные бизнес-процессы

Бизнес-процесс – это комплекс последовательных мероприятий и (или) действий, тесно связанных между собой, цель которых заключается в достижении определенных результатов. В рамках розницы – конечным результатом будет удовлетворение потребностей клиента.

Четко выделенные и описанные бизнес-процессы позволяют регламентировать и оптимизировать деятельность розницы в целом, а также способствуют достижению положительных финансовых результатов.

К бизнес-процессам работы магазина относится следующая деятельность:

• Закупка товара (состоит из мониторинга и выбора поставщиков, заключения договорных отношений, контроля сроков и качества поставок);

• Логистика (доставка) товара;

• Хранение товара в складском помещении (включает в себя приемку и оприходование товара, обеспечение сохранности);

• Передача товара в торговый зал (состоит не только из фактического перемещения в торговый зал, но и из документального перемещения в базе, выкладки товара (мерчендайзинга), оформления акционных позиций, также сохранности товара);

• Рекламное сопровождение (это планирование и организация рекламных компаний);

• Реализация товара (это определение способов оплаты товаров, работа кассовой зоны);

• Постпродажное совпровождение (это, как правило, обмен, ремонт или возврат товара).

Кроме вышеперечисленных бизнес-процессов, не стоит забывать и об организации контроля и учета товаров и денежных средств, о маркетинге и рекламе, благодаря которым продвижение товара и происходит, а также о подборе и обучении персонала. Все это не менее важные бизнес-процессы, без которых успешная деятельность розницы невозможна.

Любой бизнес-процесс можно описать, представив его в текстовом, графическом, либо в табличном варианте.

Оформленный бизнес-процесс дает возможность увидеть саму структуру процесса:

– его вход и выход,

– ответственное лицо (лиц),

– срок выполнения,

– последовательность действий (с указанием документов, регламентирующих эту деятельность).

Порой и сами регламентирующие документы являются процессными, как например, «Регламент по подбору персонала». В нем прописывается весь бизнес-процесс, начиная от поиска сотрудника и заканчивая его трудоустройством (в данном бизнес-процессе входом будет являться заявка на подбор, а выходом прием сотрудника на работу). Его мы рассмотрим позже.

 

Закупки

Закупки – это приобретение товаров в большом количестве, как на внутреннем, так и на внешнем рынке для дальнейшей реализации (продажи, перепродажи). Суть любой закупки в рознице сводится к тому, чтобы закупленный товар (на собственные или заемные средства) превратить в деньги, получив от процесса реализации оптимальную прибыль.

Если процесс закупки товаров организован правильно, это помогает избежать многих рисков, таких, как например низкий потребительский спрос. Однако удовлетворение потребительского спроса – не панацея, не менее важно закупаемый товар приобрести на выгодных условиях.

Процесс закупки можно разделить на несколько последовательных действий:

– изучение и прогноз покупательского спроса;

– определение потребности (количества единиц товара, которого необходимо приобрести);

– мониторинг рынка производителей (поставщиков);

– документальное оформление отношений с финалистом (заключение договора, составление заявки и т. д.);

– приобретение товара;

– доставка, приемка и оплата товара (либо сначала оплата, затем поставка);

– передача информации о товаре (и самих товаров) на склад, бухгалтерии, отделу ценообразования и т. д.

В процессе осуществления закупок, специалисты действуют, исходя из принципов:

– свободы выбора поставщика;

– свободы ценообразования;

– жесткой рыночной конкуренции;

– обеспечения прибыли за счет разницы между закупочной ценой и ценой реализации.

Кроме соблюдения принципов, в процессе закупки, важно ответить на вопросы:

– Что закупить?

– Когда закупить?

– Сколько закупить?

– У кого закупить?

– На каких условиях закупить?

Если розничная компания представлена не одним магазином, а большой сетью, во внимание также принимаются регионы сбыта, т. е. закупка и реализация товара осуществляется с оглядкой на емкость рынка в местах присутствия магазинов. Например, если в городе присутствия магазина, который торгует спортивными товарами, нет ни одного водного ресурса (моря, реки, озера) и ни одного бассейна или аквапарка, то нет смысла поставлять в данный магазин в большом количестве шапочки для плавания или ласты.

 

Управление товарным ассортиментом

Ассортимент товара – это группа товаров, связанная между собой либо ценовой категорией, либо сферой применения, предназначенная для наиболее полного удовлетворения спроса. Ассортимент товара понятие структурное, т. е. может характеризоваться процентным соотношением определенных совокупностей товаров к их общему количеству.

 

Характеристики ассортимента

• Широта (количество ассортиментных групп в общей совокупности товарной продукции);

• Глубина (количество изделий в одной товарной группе);

• Полнота (фактическое наличие товаров разработанному ассортиментному перечню);

• Устойчивость (постоянное наличие в продаже товара определенной группы);

• Гармоничность (степень близости товара разных ассортиментных групп, относительно их конечного использования);

• Новизна (способность ассортимента быстро удовлетворять новые потребности за счет товаров);

• Рациональность (способность товара удовлетворять потребностям покупателей).

Управление ассортиментом – это деятельность по определению требований к рациональности ассортимента, формированию ассортимента и определению ассортиментной политики компании. Формирование ассортимента не производится хаотично, случайным образом, всегда ведется поиск оптимальных товаров, продажа которых будет выгодна компании, и наиболее востребована покупателями.

Для достижения наиболее четкой и полной картины в процессе формирования ассортиментной политики пользуются рядом инструментов, в частности это:

– тщательное изучение спроса;

– анализ конкурентной среды;

– проведение фокус-групп;

– наблюдение за покупателями в торговом зале и т. д.

Ассортиментная матрица – это документ, содержащий перечень всех товарных позиций, утвержденных к продаже в магазине, исходя из требований ассортиментной политики, особенностей формата магазина, а также его местоположения.

Для проведения полноценного анализа ассортиментной матрицы (полного перечня всех товарных позиций, предлагаемых к продаже в магазине) чаще всего используют следующие методики:

– ABC – анализ (Построен на основании принципа 20/80 или принципа Парето. Суть данного принципа заключается в том, что 20 % усилий дают 80 % результата, а остальные 80 % производимых усилий дают 20 % результатов. Таким образом, исходя из данного принципа, есть 20 % товаров, относящихся к группе А, которые дают 80 % выручки. Это самые важные товары в ассортименте. Группа В – это средние по важности товары. Группа С включается в себя проблемные товары);

– XYZ – анализ (При помощи данной методики можно провести классификацию ассортиментной матрицы, исходя из характера из стабильности продаж. Товары X стабильно потребляются, их количество при закупке можно точно спрогнозировать. Товары Y имеют сезонные колебания и средний уровень прогноза. Товары Z потребляются не регулярно, точность прогнозов низкая).

Ассортиментная политика – это основная идея, направление, сформулированное руководством компании в области ассортимента. Важно, чтобы выбранная ассортиментная политика максимально удовлетворяла потребностям покупателей и при этом способствовала получению запланированной прибыли.

Формирование ассортимента – это составление набора товаров, которые впоследствии будут реализовываться компанией.

Формирование производится в основном за счет:

– расширения (осуществляется за счет увеличения широты, глубины, полноты);

– сокращения (осуществляется при помощи уменьшения глубины и полноты);

– обновления (осуществляется благодаря введению новых торговых марок или модификации старых);

– стабилизации (осуществляется посредством набора товаров, для которых характерна малая степень обновления и высокая степень устойчивости) и т. д.

Группы товаров, которые в процессе удовлетворения потребительского спроса воспринимаются покупателями, как сходные, называются товарными категориями (группами).

Ассортиментная карта – это список общеобязательных товарных позиций (либо их заменителей), с указанием необходимого количества, для осуществления бесперебойной работы магазина. На основании данных, содержащихся в ассортиментной карте, рассчитываются товарные остатки, и принимается решение о закупке товаров.

 

Характеристики ассортимента

Для эффективного управления ассортиментом необходимо не только постоянно изучать потребительский спрос, но и производить сегментирование рынка, т. е. структурировать рынок, исходя из потребностей покупателей и их покупательского поведения.

Покупатели отличаются друг от друга привычками и предпочтениями, потребностями и возможностями.

Сегмент рынка – это группа потребителей склонных, как ожидается, одинаково реагировать на предложения рынка.

Целевой сегмент – это группа покупателей, приносящих магазину наибольшую прибыль, вследствие частых покупок, осуществляемых именно в этом магазине.

На сегодняшний день для определения целевой аудитории чаще всего используют методику 5W Марка Шеррингтона.

Суть которой сведена к тому, что в процессе работы нужно ответить на пять вопросов, помогающих определить сегмент рынка и выделить целевую аудиторию конкретного продукта:

– Кто? (Устанавливает тип потребителя, исходя из конкретно заявленных характеристик (пол, возраст, доход, социальный статус);

– Что? (Устанавливает тип товара, исходя из конкретных свойств);

– Когда? (Устанавливает время совершения покупки);

– Почему? (Устанавливает причину, по которой приобретается тот или иной товар);

– Где? (Устанавливает место реализации продукта).

В результате обобщения полученных данных определяется портрет целевой аудитории.

 

Потребительский рынок

Покупателю в рознице отводится самое важное место, ведь он главная фигура, без которой продажи не возможны. И если компания знает покупателя «в лицо», то успех ей гарантирован. Портрет покупателя положен в основу маркетинговой политики, которую компания применяет.

Потребительский рынок – это домохозяйства (домашняя группа, крестьянский двор и т. д.) и отдельные лица, приобретающие товары для личного пользования.

Покупательское поведение – это поведение потребителя при покупке товаров для личного потребления.

 

Типы покупательского поведения

• Долгое и серьезное обдумывание (Прежде чем приобрести, обдумывается и собирается информация о товаре, его цене, характеристиках, производителе и пр. Данные товары покупаются не часто и стоят дорого, например машина);

• Ограниченное обдумывание (Поиск и выбор определенного товара требует какого-то времени. Покупки совершаются периодически, их стоимость не столь высока, например, одежда);

• Рутинная покупка (Очень частая покупка, выбор много времени не требует).

На совершаемые покупки огромное влияние оказывает ряд факторов:

– СОЦИАЛЬНЫЙ ФАКТОР (На выбор покупателей влияет: социальный статус, семья, принадлежность к какой-то партии, коллективу, религиозной группе и т. д.);

– КУЛЬТУРНЫЙ ФАКТОР (На выбор покупателей влияет: уровень развития культуры, национальные особенности, менталитет, географическое местоположение и т. д.);

– ПСИХОЛОГИЧЕСКИЙ ФАКТОР (На выбор покупателей влияет: мотивация, убеждения, уровень восприятия и т. д.);

– ЛИЧНОСТНЫЙ ФАКТОР (На выбор покупателей влияет: образ жизни, тип личности, образование, профессия, возраст, уровень доходов и т. д.).

 

Основные категории потребителей

• Потенциальные покупатели (это граждане, наверняка заинтересованные в покупке какого-либо продукта, но еще не приобретшие его);

• Посетители (это потенциальные покупатели, посетившие хотя бы раз магазин, и не совершившие покупки);

• Покупатели (это лица, сделавшие хотя бы одну покупку в магазине);

• Клиенты (это лица, совершающие периодические покупки);

• Постоянные клиенты (это лица, не только постоянно совершающие покупки, но и рекомендующие делать покупки в определенном магазине).

 

Категорийный менеджмент

Категорийный менеджмент – это процесс управления товарным ассортиментом (товарными группами и подгруппами), состоящий из:

– определения товарной категории и ее роли в магазине;

– оценки категории;

– определение целевых потребителей и стратегии внедрения;

– реализация товарной категории;

– оценка наступивших результатов.

Товарная категория – это товары, объединённые совместным использованием, либо товары, воспринимаемые потребителем, как входные между собой.

Категорийный менеджер – это три в одном: и закупщик, и логист, и продавец. В его задачи входит эффективное управление не только ассортиментом вверенной категории, но и покупка товара на выгодных условиях, а также его доставка.

 

Логистика товара

Понятие логистики многогранно, но прежде всего, это планирование, организация и контроль процесса продвижения товара от поставщиков к потребителям, с целью дальнейшего сбыта.

Было бы ошибочно понимать, что розничная логистика, это только процесс доставки, как таковой. В процессе участвуют не только люди, технические средства (транспорт) и информационные технологии, но еще и финансы.

Основная цель логистики заключается в создании такого механизма, который позволит с помощью оптимальных издержек, решить вопрос доставки, сохранности, сбыта и хранения продукции.

 

Виды логистики

• Закупочная логистика (Направлена на обеспечение розницы необходимыми товарами, в нужном количестве, в кратчайшие сроки с максимальной экономической эффективностью;

• Распределительная логистика (Направлена на урегулирование и оптимизацию движения потоков между множеством торговых точек (магазинов));

• Транспортная логистика (Направлена на организацию доставки товара из одной точки, в другую);

• Складская логистика (Направлена на оптимизацию процессов приемки, хранения и отгрузки товаров на складах);

• Международная логистика (Направлена на реализацию процесса доставки товара из разных государств. Доставка осуществляется через государственную границу и таможню);

• Логистика запасов (Направлена на реализацию процессов, связанных с размещением запасов в распределительных центрах и на складах);

• Информационная логистика (Направлена на эффективное и точное распределение информационных потоков, содержащихся как на традиционных носителях, так и в цифровом виде).

Таким образом, логистика решает довольно широкий круг задач связанных не только с выбором маршрута и транспортного средства, при помощи которого осуществляется доставка, но и с вопросами упаковки, маркировки, хранения товаров и т. д.

 

Мерчандайзинг

Мерчандайзинг – это одна из составляющих маркетинга, определяющих успешность продаж в магазине. При помощи мерчендайзинга повышается спрос на товары, расставляются требуемые акценты, и как следствие, осуществляется продвижение товара в сети.

Кросс мерчандайзинг – это один из инструментов, к которому прибегает мерчандайзинг. Суть его сводится к тому, что рядом располагаются товары разных товарных категорий, но схожие по назначению, например, виски и пакеты со льдом, мясо и соусы и т. д.

Мерчандайзинг отвечает за:

– заказ, изготовление, сборку и размещение торгового оборудования;

– обустройство внутренней архитектуры торгового зала;

– формат представления товара (способов выкладки);

– товарный запас;

– ассортимент;

– наличие и правильное оформление ценников;

– снабжение рекламно-информационными материалами;

– оформление витринных пространств и навигации магазина;

– световое и цветомузыкальное решение;

– запах и температурный режим;

– упаковку.

Мерчандайзинг предлагает конкретное решение для создания благоприятных условий для успешных продаж, а конечная цель мерчендайзинга сводится не только к повышению объемов продаж, но и созданию максимально комфортных условий для потребителей.

 

Функции мерчандайзинга

• Привлечение внимания посетителей к товару (путем выгодной визуальной презентации товара, путем выделения его среди аналогичных групп товаров-конкурентов, путем выделении акционных товаров).

• Планирование и эффективное использование площадей (торговый зал, полочное пространство);

Мерчандайзинг регламентирует требования, которые предъявляются к презентации товаров в магазине, например:

– товар должен быть представлен лицевой стороной к покупателям;

– ценники должны быть эстетично оформлены и соответствовать прайсам;

– должен соблюдаться принцип товарного соседства (продукты с резким запахом не должны находиться рядом с продуктами, которые запахи легко впитывают (например, рыба и масло);

– используется принцип «золотых» полок (это полки в магазине, которые считаются самыми эффективными для выкладки товара, в силу того, что расположены на уровне глаз, с них легко достать товар);

– доступ к товару должен быть свободным;

– товар со сроком реализации подходящим к концу, должен располагаться на первой линии (должен быть реализован быстрее) и т. д.

Торговый зал – это оборудованная специальным образом, часть магазина, где происходит главное действо, именуемое продажами.

От того, насколько гармонично будет организован торговый зал, расставлено оборудование, и представлен товар будет зависеть конечный результат.

Планограмма – это действующее схематичное изображение размещения товара на конкретном торговом оборудовании, расположенном в торговом зале.

Зонирование – это действия направленные на выделение зон продаж и на расстановку торгового оборудования таким образом, чтобы товар был представлен наиболее выгодно для покупателей и способствовал их быстрой ориентации в пространстве магазина.

Различают следующие виды зон:

– входную зону (зону выхода);

– кассовую зону;

– примерочную зону;

– зону выдачи товара в торговый зал;

– зону основного потока покупателей и пр.

Исходя из предпочтений покупателей, для эффективного зонирования торгового зала, все товары делятся на:

– Товары повседневного спроса (востребованы каждый день, наибольшим числом покупателей);

– Товары периодического (целевого) спроса (это товары, за которыми покупатель приходит специально, заранее запланировав покупку);

– Товары импульсного спроса (это товары, покупка которых не планировалась заранее).

Кроме организации презентации товара, как таковой, перед мерчандайзингом стоит еще одна, не менее важная задача, заключающаяся в том, чтобы повлиять на решение покупателя совершить импульсивную покупку, т. е. покупку, которая была изначально не запланирована и произошла благодаря импульсу.

Торговое оборудование – это оборудование, используемое для выкладки, хранения и продажи торговыми предприятиями.

Различают:

– Выставочное оборудование (Специальная мебель, входящая в понятие торгового оборудования, например, прилавки, стеллажи, витрины, щиты островное оборудование, гондолы и пр.);

– Оборудование для автоматизации процесса торговли (Это весовое оборудование, кассовые аппараты, антикражевые системы и пр.).

Грамотная расстановка торгового оборудования дает следующие преимущества:

– увеличивает количество «горячих зон»;

– сводит к минимуму количество «мертвых зон»;

– помогает управлять потоком покупателей, оказавшихся в магазине;

– увеличивает отдачу с каждого квадратного метра.

 

Рекламная поддержка

Мощным инструментом, позволяющим стимулировать продажи, являются POS-материалы (рекламная поддержка в местах продаж, размещенная на различных носителях).

К ним относятся:

– промостойки;

– вобблеры (напечатанный на бумаге рекламный элемент, прикрепленный к пластиковой ножке);

– пластиковые подставки;

– банкареллы (напольные корзины);

– шелфтокеры (панели (могу быть выполнены из картона, металла или пластика) прикрепляемые к прилавкам);

– флажки;

– наклейки, плакаты, постеры, флаеры;

– всевозможные сувенирные изделия, распространяемые в месте продажи;

– муляжи (имитация продукта в увеличенном масштабе);

– дисплеи, мониторы, выставочные стойки, дегустации и т. д.

Рекламная поддержка, осуществляемая при помощи POS-материалов, отличается тем, что она действует на покупателя здесь и сейчас, стимулируя покупателя к сиюминутной покупке.

 

Ценник, этикетка, ярлык

Самым главным информационным носителем для покупателей является ценник. Важно понимать различия ценника, этикетки и ярлыка.

Этикетка – это текстовая или графическая информация, нанесенная в виде наклейки на товар (т. е. она непосредственно соединена с товаром), содержащая в себе информацию о названии товара, даты его производства, срока годности, состава, условий хранения и названия торговой марки производителя, с указанием его адреса.

Ярлык – это прикрепленная к товару дополнительным соединением (шнуром, лентой, клипсой) пластина, листок, с указанием названия товара, места его изготовления, номера партии и других сведений.

Ценник – это не только отражение цен розничной торговой компании, но и так называемый элемент POS-материалов. В отличии от этикетки, ценник не наклеивается непосредственно на товар, а располагается рядом с ним, прикрепляясь лентой, клипсой и т. д. Ценники должны быть оформлены единообразно (цветовая гамма, размер шрифта). Перечеркивание старой цены и исправление ее на новую, с указанием скидки, с точки зрения Роспотребнадзора, является противозаконным.

Обязательными реквизитами ценника являются:

– Наличие достоверной цены, указанной четко и разборчиво;

– Наименование товара;

– Страна происхождения;

– Цена за единицу;

– Номер и дата накладной на товар (как правило, указываются на обратной стороне ценника);

– Срок годности товара;

– Дата оформления ценника;

– Подпись материально-ответственного лица;

– Печать организации;

– Информация о сертификации.

 

Ключевые показатели эффективности (KPI)

На мой взгляд, понимание ключевых показателей эффективности – это основа, без понимания которой HR, работающий в рознице, не сможет быть эффективным, ибо не сможет, проводя интервью с соискателями на ключевые позиции (директор магазина, директор по продажам), оценить степень их знаний в вопросах экономики.

Ключевые показатели эффективности – KPI (Key Perfomange Indicators) – это система оценки, позволяющая определить насколько компания (магазин) успешна.

Чаще всего, для оценки результатов работы розничного магазина используются следующие показатели:

• Процент выполнения плана (это соотношение запланированных плановых показателей и фактического выполнения плана)

• Товарооборот (это объем купленных и проданных товаров, выраженный в денежном эквиваленте, за определенный промежуток времени. Может рассматриваться, как в целом, так и по отдельным товарным категориям)

• Прирост товарооборота (сравнивается с аналогичным периодом прошлого года)

• Товарооборот или отдача с 1 м 2 (это соотношение товарооборота к общей площади магазина)

• Товарооборот на одного сотрудника или отдача с одного сотрудника (это соотношение товарооборота к общему количеству персонала магазина)

• Маржа (или чистая прибыль, то есть прибыль от продажи товаров, за минусом накладных расходов и себестоимости товара. Может рассматриваться, как в целом, так и по отдельным товарным категориям)

• Прирост маржинального дохода (сравнивается с аналогичным периодом прошлого года)

• Конверсия или процент обслуживания клиентов (это соотношение количества совершивших покупку, к общему количеству зашедших в магазин)

• Средний чек (соотношение суммы выручки к количеству совершенных покупок)

• Upt (units per transaction) (это среднее количество единиц товара в одном чеке. Рассчитывается, как соотношение общего количества приобретенных единиц товара, к количеству пробитых чеков)

• Возвраты (это отношение суммы возвращенного товара к товарообороту, анализируется вместе с причинами)

• Товары без движения

• Зарплатоемкость (это соотношение суммы фонда оплаты труда к сумме выручки за отчетный период времени. Данный показатель является очень важным. Так, в рознице, предельно допустимая зарплатоемкость не должна превышать 10 %. В иностранных компаниях данный показатель колеблется в рамках 3–7 %)

При разработке KPI обязательно учитывается профиль деятельности компании. Возможна оценка не только бизнеса в целом, но и отдельных его элементов. Анализ KPI позволяет сравнивать показатели по ряду подразделений за единицу времени, например, работу всех магазинов за неделю, месяц или год.

HR-ру не менее важно понимать, как соотносятся все вышеприведенные показатели между собой. Так, например, увеличение показателя UPT, всегда ведет к увеличению среднего чека, но никак не соотносится с процентом обслуживания.

 

Инвентаризация

Инвентаризация – это еще один из важнейших бизнес-процессов розничного магазина. Инвентаризация проводится в целях проверки наличия товарно-материальных ценностей, имущества и финансов на определенную дату, путем сравнения фактических показателей с данными бухгалтерского учета. Инвентаризация является отличным инструментом контроля, за сохранностью имущества, финансовых средств и товарно-материальных средств компании.

Любая инвентаризация проходит в три этапа:

– подготовка к инвентаризации

– проведение инвентаризации (результатом является информация о фактическом наличии товарно-материальных ценностей, имущества, финансовых средств, оформленная документально)

– подведение итогов инвентаризации (сличение факта с результатами бухгалтерских данных и принятие хозяйственного решения, основанного на полученном результате).

Инвентаризация может быть:

по составу:

• Внешней (проводится с участием и по инициативе управляющей компании)

• Внутренней (проводится силами сотрудников магазина)

по методу проведения:

• Выборочной (например, проверка приемки и оприходования определенных товарных категорий)

• Сплошной (проводится во всех без исключения подразделениях магазина: склад, касса, торговый зал)

по объему:

• Полной (охватывает все товарно-материальные ценности, финансы и имущество)

• Частичной (охватывает только часть средств магазина, например, инвентаризация денежных средств)

по назначению:

• Плановой (т. е. утвержденной заранее, согласно графика, составленного управляющей компанией)

• Внезапной (осуществляется при необходимости, например, при смене материально ответственного лица)

• Повторной (осуществляется при выявлении недостоверности тех или иных данных)

Результатом инвентаризации может стать выявление излишков (пересортицы) либо недостачи.

Пересортица – это одновременная недостача и излишек одного наименования, но разного сорта.

Недостача – это фактическая нехватка товарно-материальных ценностей, денежных средств или имущества, зафиксированная в результате инвентаризации, либо вскрывшаяся при приемке или передаче вышеназванных ценностей.

Говоря о проведении инвентаризации, невозможно не сказать о юридической ответственности, коей является материальной ответственности – обязанности должностного лица, возместить ущерб, причиненный компании (или другому лицу).

Материальная ответственность бывает:

по степени возмещения:

• Полной (возмещение вреда, причиненного работодателю производится в полном объеме)

• Ограниченной (ответственность ограничена среднемесячным заработком и не может его превышать)

по кругу участников:

• Индивидуальной

• Коллективной

 

Потери

Контроль сохранности товаров

Предотвращение потерь

Ни для кого не секрет, что любой розничный магазин – это зона повышенного риска, в части сохранности товарно-материальных ценностей и финансовых средств.

Проблема воровства, на сегодняшний день, это проблема № 1 в России, для любого ритейлера. Решить данную проблему призвала служба контроля. Она может быть, как собственной, так и привлеченной со стороны (аутсорсинг).

Потери – это утраченные товарно-материальные ценности и денежные средства, ранее введенные в оборот, путем:

– краж, совершаемых покупателями,

– естественной убыли (например, бой, усушка),

– образования брака,

– мошенничества,

– воровства персонала магазина,

– не корректного документооборота (ошибок учета),

– растраты или присвоения.

Следует различать понятие потерь и убытков, складывающихся из материальных и моральных потерь, расходов на ликвидацию последствий и восстановление свойств активов до первоначального состояния.

Как правило, в каждом магазине существует разработанный алгоритм действий, который применяется при задержании лиц, совершивших кражу.

Контроль сохранности товаров – это меры, направленные на выявление и устранение отклонений, связанных с неправомерной деятельностью, направленной на утрату товарно-материальных ценностей, имущества и финансовых средств.

Предотвращение потерь – это, прежде всего комплекс мер предупредительного характера, направленный на снижение вероятности возникновения потерь, либо на сведение их к минимуму.

Эффективно организованная система предотвращения потерь позволяет сэкономить порядка 30 % прибыли.

Вообще, если обращаться к статистике потерь, то картина выглядит следующим образом:

– 30–40 % приходится на кассиров и кассовую зону

– 25–30 % на покупателей

– 15–35 % на персонал магазина (отдельно от кассиров)

– 10–15 % относится к браку и естественной убыли.

 

Стандарты работы магазина

Для облегчения ежедневной работы сотрудников магазина, многие бизнес-процессы стандартизуются, т. е. приводятся к единому стандарту.

Стандарт – это эталон, образец, общепринятое правило, которое регулирует деятельность компании и способствует обеспечению высокого уровня сервиса клиентов. Стандартизировать абсолютно все бизнес-процессы невозможно, но те из них, что повторяются с определенной периодичностью, безусловно, приводятся к единому стандарту. Наличие прописанных правил позволяет не только улучшить качество обслуживания, но и значительно сократить время на поиск оптимального решения.

Стандарты прописываются для конкретного магазина (сети магазинов) и конкретной области работы магазина или должности (например, работа зоны кассы, стандарты работы продавца); они должны единообразно трактоваться, содержать не только алгоритм действий, функциональные обязанности, но и критерии оценки. В каждом магазине (торговой сети) будут свои собственные стандарты работы, которые могут значительно разниться со стандартами конкурентов. Свод прописанных правил общеобязателен для всех сотрудников. Стандарты работы магазина в обязательном порядке доводятся до каждого сотрудника, а впоследствии осуществляется контроль их исполнения.

Стандарты логически можно разделить на два блока:

– в первом, прописывается технология работы (техническая составляющая, например, открытие/закрытие смены, проведение инвентаризации, процесс перемещения товара со склада в торговый зал и т. д.);

– во втором, правила поведения персонала (СОК). Предлагаю рассмотреть СОК более подробно.

 

Стандарты обслуживания клиентов

СОК (Стандарты Обслуживания Клиентов) – вещь универсальная, содержащая в себе свод знаний и поведенческих законов, применение коих также является общеобязательным для всего торгового персонала. Кроме регламентации поведения, наличие СОКа благотворно влияет на процесс адаптации новых сотрудников.

Каким образом, спросите Вы? Все просто: подробно ознакомившись с установленными правилами, у новенького сотрудника возникнет на порядок меньше вопросов, связанных с процессом деятельности, а если что-то не понятно или нужно уточнить, всегда есть возможность это сделать, перечитав СОК.

СОК содержит ряд прописанных требований, указывающих на норму поведения в той или иной ситуации. В стандартах детально прописывается взаимодействие торгового персонала с клиентом, а так же межличностные отношения сотрудников.

Кроме этого СОК зачастую содержат в себе:

– требования, предъявляемые к внешнему виду торгового персонала;

– речевые модули;

– правила работы с проблемным клиентом и т. д.

Все розничные продажи можно разделить на два вида:

– активные

– пассивные.

При осуществлении активных продаж продавец взаимодействует с клиентом. При пассивных продажах контакт продавца и клиента сведен к минимуму, товар продается посредством визуального и кросс-мерчандайзинга, а не с помощью консультационных услуг, как в первом случае.

При составлении СОКа, в первую очередь необходимо учитывать каким образом продается товар в Вашем магазине, дабы отразить в нем все детали обслуживания.

Рассмотрим вариант, когда в магазине активные продажи.

Не секрет, что на сегодняшний день рынок труда оставляет желать лучшего: найти хорошего продавца с опытом работы все сложнее и сложнее. Тенденция такова, что сейчас на вышеназванную должность все чаще приходят молодые ребята без опыта работы в продажах. Задача HR-ра (самостоятельно или в тандеме с другими специалистами) лаконично отразить в СОКе максимум информации, прочитав которую сотруднику будет понятно, не только как взаимодействовать с клиентом, но и как предоставлять клиенту качественную услугу, т. е. как осуществлять продажу, причем не просто продажу, а как сделать человека, купившего в магазине какую-то вещь, постоянным клиентом.

В моей практике бывали случаи, когда в процессе общения с новенькими продавцами вдруг выяснялось, что ребята совершенно не знают этапы продаж либо путают их, хотя отработали уже не один месяц. Излишне говорить, что их продажи носили эпизодический характер и случались только, когда клиент сам обращался к горе продавцам с просьбой о помощи. Хорошо помню случай с одним новеньким продавцом-консультантом, который работал в магазине одежды casual. С момента открытия и до закрытия магазина он поправлял вещи, тщательно протирал пыль, наводил порядок в примерочных, усердно полировал зеркала и витрины, но только не продавал.

СОК, прежде всего, должен содержать основные этапы продаж, коих, как известно, пять:

• – Приветствие, установление контакта

• – Выявление потребности

• – Презентация товара

• – Отработка возражений

• – Заключение сделки (допродажа)

Этапы лучше описать детально, обозначив речевые модули, последовательность того, как именно применяются этапы, указав сложности, с которыми можно столкнуться при реализации этапов и т. д.

Например, в СОКе можно показать, что четвертый этап, как таковой, будет отсутствовать, в случае, если потребность выявлена правильно и в полном объеме, соответственно, при презентации товара, возражений со стороны клиента не возникнет.

Новый сотрудник, изучив СОК, должен понимать:

– как именно и когда нужно приветствовать клиента;

– какая дистанция должна быть между клиентом и сотрудником;

– какие позы и жесты являются допустимыми;

– типологию вопросов;

– виды возражений и способы их отработки;

– как осуществить допродажу (предложение комплексного решения);

– правила сопровождения клиента до кассы;

– правила завершения сделки (обозначение правил ухода за купленным товаром, благодарность за совершение покупки, выдача рекламных буклетов, приглашение прийти вновь и т. д.).

Кроме вышеперечисленного в СОКе рекомендуется отразить требования к:

– внешнему виду торгового персонала (форма, прическа, макияж, маникюр, парфюм, аксессуары);

– позиционированию себя в торговом зале;

– своевременности реагирования;

– интонации и вежливости при общении с клиентом;

– проведению регламентных работ (уборка в торговом зале, поддержание чистоты, проверка наличия ценников и их соответствия);

– оформлению акционного товара;

– правилам зонирования;

– стандартам составления и предоставления фотоотчетов;

– работе на кассе (порядок начисления бонусов, знание акций, программ лояльности, кассовой документации);

– предоставлению информации по телефону и email – рассылки;

– работе с претензиями;

– работе с товаром, имеющим дефект;

– сохранности товарно-материальных ценностей и т. д. (в зависимости от специфики бизнеса).

Для того, чтобы СОК был «живым» рабочим материалом, к нему необходимо прибегать не от случая к случаю, а пользоваться постоянно. Хорошим результатом будет включение СОКа в welcome-тренинг.

Процесс выполнения установленных стандартов необходимо контролировать, иначе, как показывает практика, СОК не решит поставленных перед ним задач. Производить внутренний контроль можно при помощи чек-листа, в котором фиксируется выполнение требований, предъявляемых компанией.

Удобнее всего чек-лист разбить на следующие блоки:

– оценка прилегающей к магазину территории;

– оценка входной группы магазина;

– оценка торгового зала магазина;

– оценка кассовой зоны магазина;

– оценка работы персонала магазина.

Каждый из вышеназванных блоков необходимо оценивать исходя из ряда определенных критериев, например, при оценке территории, которая прилегает к магазину, отражается:

– как оформлены витрины и вывеска, в каком состоянии находится парковка. Не меньшее внимание уделяется тому, есть ли на крыльце магазина курящий персонал.

При оценке торгового зала отражается:

– правильность оформления товара (наличие ценников, товарное соседство, правильность оформления акций),

– наличие навигации,

– чистота в торговом зале,

– состояние торгового оборудования и самого товара,

– музыкальное и световое сопровождение,

– температурный режим,

– форма одежды торгового персонала и наличие бейджа у каждого из сотрудников,

– знания этапов продаж,

– нормы этикета,

– скорость обслуживания и доступность сотрудников для клиента.

Частота контроля может быть разной, но лучше, если она будет носить систематический характер. Выявленные недостатки должны оперативно устраняться, в противном случае проверки теряют всякий смысл.

Кроме внутреннего контроля существует внешний, который осуществляется при помощи привлеченного провайдера (реже осуществляется собственными силами).

Данный способ исследования называется оценка методом «Тайного покупателя».

Обученные специалисты по оценке качества обслуживания осуществляют мониторинг работы магазина. Приходя в магазин, они ведут себя, как обычные покупатели: знакомятся с товаром, общаются с обслуживающим персоналом, могут даже что-то приобрести.

Ранее согласованные параметры проверки фиксируются в специально подготовленной анкете.

Метод «Тайного покупателя» состоит из нескольких последовательных шагов, включающих в себя:

– определение целей и параметров, по которым будет производиться оценка;

– разработка анкеты, которая впоследствии будет заполняться;

– подготовка «Тайных покупателей»;

– осуществление визита с целью сбора данных;

– консолидация данных, заполнение анкеты.

Методика «Тайный покупатель» может быть нескольких видов:

– «Тайный покупатель» приходит в магазин и делает покупку;

– «Тайный покупатель» приходит в магазин, но ничего не приобретает;

– «Тайный покупатель» общается по телефону;

– «Тайный покупатель» общается по электронной почте;

– «Тайный покупатель» приходит в магазин с претензией;

– «Тайный покупатель» намеренно создает конфликтную ситуацию в магазине.

Использование оценки методом «Тайного покупателя» дает возможность увидеть реальное положение дел в магазине.

Давайте на примере, рассмотрим, как может выглядеть чек-лист для проверки методом «Тайного покупателя».

В завершении данной главы предлагаю заглянуть в магазин, но не с целью проверки того, как работает персонал, а с целью ознакомления с тем функционалом, что приходится выполнять каждому из сотрудников розничного магазина.

Директор магазина:

– оперативно управляет деятельностью магазина;

– обеспечивает выполнение плана продаж (выполнение финансовых показателей);

– управляет персоналом магазина (организация и контроль работы персонала, а кроме этого: рекрутинг, оценка, адаптация, обучение, мотивация персонала и т. д.);

– организует и контролирует работу с товарно-материальными ценностями (мерчандайзинг, контроль заказов и изменения цен, отслеживание оборачиваемости и т. д.);

– составляет, защищает и исполняет бюджет;

– готовит и предоставляет отчётность;

– организует проведение инвентаризаций;

– взаимодействует с государственными органами;

– обеспечивает выполнение распоряжений руководства.

Менеджер магазина (администратор магазина):

– организовывает обслуживание посетителей;

– обеспечивает выполнение распоряжений директора магазина (руководства компании);

– организовывает и контролирует процесс выполнения стандартов обслуживания клиентов;

– руководит работой продавцов в торговом зале;

– контролирует изменения цен, визуального мерчандайзинга;

– участвует в подборе торгового персонала;

– обучает персонал;

– предоставляет отчеты за смену;

– участвует в проведении промо-акций;

– составляет графики смен, графики перерывов;

– обеспечивает замену отсутствующего сотрудника;

– организует предпродажную подготовку товара;

– обеспечивает правильность оформления товара (чистота в торговом зале, правильность оформления ценников, акций);

– принимает участие в установлении причин утраты товаром потребительских свойств.

Сотрудник информационной стойки:

– регистрирует жалобы и претензии покупателей;

– консультирует клиентов по вопросам: наличия товара, цены товара, технических характеристик, проходящих акций, дисконтных карт и клубных программ, условий доставки товаров, адресов гарантийных мастерских и т. д.;

– исполняет приказы и распоряжения руководителя;

– координирует службу доставки;

– участвует в проведении опросов потребителей;

– следит за чистотой и порядком на рабочем месте.

Мерчандайзер:

– производит выкладку товара, согласно разработанных планограмм;

– осуществляет оформление товара к предстоящим акциям;

– поддерживает на полочном пространстве чистоту и порядок;

– анализирует спрос, цены и акции конкурентов;

– предоставляет отчетность для отдела маркетинга по запросу.

Продавец-конcультант:

– обслуживает покупателей в торговом зале (консультирует, информирует покупателей о проходящих акциях, продает товар);

– осуществляет предпродажную подготовку товара, под руководством либо менеджера, либо мерчандайзера;

– исполняет приказы и распоряжения руководителя;

– оформляет ценники;

– следит за чистой в торговом зале и за сохранностью ТМЦ.

Кассир:

– осуществляет расчет с покупателями;

– информирует покупателей о проходящих акциях;

– исполняет приказы и распоряжения руководителя;

– обеспечивает бесперебойность работы кассового аппарата;

– осуществляет кассовую отчетность;

– участвует в инкассации денежных средств;

– работает с возвратами;

– следит за сохранностью ТМЦ и сохранностью денежных средств;

– проводит инвентаризацию денежных средств, выявляет причины отклонения (при их обнаружении);

– открывает и закрывает кассовую смену.

Кладовщик:

– участвует в приемке товара в магазин;

– распределяет товар на складе;

– готовит товар к выдаче в торговый зал;

– исполняет приказы и распоряжения руководителя;

– регистрирует недостачи (бой, брак);

– участвует в проведении инвентаризации;

– ежедневно осуществляет выборочные проверки товарных позиций на складе;

– предоставляет отчетность;

– следит за чистотой на складе.

 

Планирование численности персонала

Планирование численности персонала имеет едва ли не первостепенное значение, особенно это актуально в розничном бизнесе. Конечная цель любого планирования численности персонала заключается в том, чтобы в срок обеспечить компанию требуемым количеством специалистов, максимально минимизировав при этом расходы.

Планирование – это процесс разработки стратегии управления человеческими ресурсами, в результате которого становятся очевидными ответы на вопросы:

– какое количество персонала необходимо;

– в какую единицу времени;

– куда необходимо;

– какой квалификации;

– какова стоимость персонала и стоимость издержек на его найм.

Важно понимать, в результате чего в розничном бизнесе может возникать потребность в персонале.

Факторы возникновения потребности в персонале условно можно разделить на две категории:

Внутренние (например, переход к новому формату торговли, освоение новых рынков, открытие новых торговых площадок (магазинов), увольнение сотрудников и т. д.);

Внешние (политическая ситуация в стране, уровень инфляции и безработицы, развитие технологий и т. д.).

Потребность может быть:

Количественной (это чистовой показатель, который напрямую связан с рентабельностью, т. е. для того, чтобы магазин был рентабелен, необходимо определенное количество персонала);

Качественной (это показатель того, какого уровня персонал необходим (требования предъявляемые к квалификации, опыту, образованию). Важно понимать, что не всегда план продаж можно выполнить только за счет увеличения количества торгового персонала. Качество персонала в данном вопросе будет иметь так же решающее значение.

Потребность в персонале может возникнуть вследствие:

– расширения штата (открытие нового подразделения, филиала, магазина и т. д.);

– увольнения / замены работника (декретный отпуск, отпуск по болезни);

– кадровой ротации.

Приступая к планированию численности персонала HR-ру необходимо иметь четкое представление о планах компании в перспективе. Данную информацию (в идеале) предоставляют первые лица компании, или же финансовая служба (бухгалтерия) сразу после подведения итогов прошедшего года и планирования бюджета на следующий финансовый год. Замечу, что начало финансового года далеко не всегда совпадает с началом календарного года.

При бюджетировании на новый финансовый год, наряду с вопросами касающимися: процента увеличения плана продаж, количества новых открытий (магазинов, складов и т. д.), увеличения (или (реже) уменьшения ФОТа), прогнозируемого процента текучести персонала, всегда обсуждаются вопросы, связанные с планированием численности персонала.

Для того, чтобы приступить к реализации планирования численности персонала, кроме вышеперечисленных данных потребуется не менее важная информация, как то:

– штатное расписание;

– штатная расстановка;

– процент текучести персонала в целом по компании, а так же по подразделениям (магазинам);

– причины текучести (данные берутся из выходного интервью или опросника);

– информация о кадровой политике.

 

Методы планирования персонала

При планировании потребности персонала, применяются различные методы (способы), которые могут использоваться как самостоятельно, так и комплексно.

Рассмотрим их подробней:

Метод экспертной оценки (Зиждется на мнении специалистов, руководителей структурных подразделений, на их интуиции и профессиональном опыте. Не самый точный метод, вследствие высокой степени субъективности, хотя довольно широко используется);

Метод экстраполяции (Один из самых простых, заключается в проекции сегодняшней ситуации в будущее. Подходит для краткосрочного планирования в период стагнации компании. В России больше популярен метод скорректированной экстраполяции, когда в расчёт берутся внешние факторы: рост цен, уровень инфляции и т. д.);

Нормативный метод (Принимаются в учет нормы затрат разных ресурсов на единицу продукции. Зная нормативы выработки и планируемые объемы продаж, можно подсчитать численность необходимого персонала);

Метод компьютерной модели (Комплексный метод, представляющий набор математических формул, включающий в себя и экстраполяцию, и экспертные оценки, и всевозможную динамику. Это наиболее точный из прогнозов, однако, применяется не часто, в силу высокой степени сложности при исчислении);

Балансовый метод (Базируется на взаимодействии ресурсов и нужд в рамках планового периода).

В итоге, планируя потребность персонала нужно всегда принимать во внимание следующие данные:

– процент текучести персонала (для розницы нормой будет 30–40 %);

– результаты оценочных (аттестационных) процедур (наверняка будут не сдавшие аттестацию);

– количество декретных отпусков;

– фактор сезонности (летом, как правило, происходит отток торгового персонала, особенно данное явление, характерно для южных регионов России);

– «потеряшек» (тех, кто устроился на работу, а потом «потерялся» и на связь не выходит).

В разных магазинах одной и той же сети процент текучести может быть разным.

Средняя «продолжительность жизни» продавца-консультанта составляет примерно полтора-два года (речь идет о высококвалифицированном персонале, работающим в сетях, которые используют консультационные услуги для продвижения своих товаров).

Средняя «продолжительность жизни» в сетях использующих низко квалифицированный персонал (продавцы-грузчики) гораздо ниже (до года)).

Средняя «продолжительность жизни» менеджера торгового зала (администратора) колеблется от двух до четырех лет.

«Продолжительность жизни» – это среднее количество времени, которое сотрудник отработал в компании в одной должности.

 

«Пойди туда, не знаю куда. Принеси то, не знаю что»

И мне и моим коллегам часто приходится слышать от заказчика: «Найдите мне хорошего сотрудника». На вопрос, что значит «хороший сотрудник» даются довольно пространные ответы. Каждый старается изложить свое видение, свое понимание, но далеко не у каждого это получается. И если Вы не знаете, какой именно сотрудник нужен Вашему заказчику, то, как Вы сможете его найти? А самое главное, как Вы поймете, что перед Вами именно тот, единственный и неповторимый, которого Вы так долго искали?

Выход есть всегда: чем точнее представления о том, кто Вам нужен, чем четче и конкретнее формулировки, тем выше вероятность попадания «в яблочко».

 

Заявка на подбор

Для упрощения поиска требуемого сотрудника, прежде всего, необходимо составить заявку на подбор, в которой максимально конкретизировать портрет искомого кандидата. В заявке указываются не только основные, но и дополнительные требования, предъявляемые к кандидату. От того насколько точно и корректно составлена заявка, будет зависеть скорость и качество закрытия вакансии.

Основные данные, которые рекомендуется отражать в заявке:

1. Название должности.

2. Название структурного подразделения (магазина), в котором открыта должность.

3. Кому будет подчиняться искомый сотрудник.

4. Наличие подчиненных (непосредственных, опосредованных).

5. В связи, с чем открыта вакансия (расширение, декретная ставка, ротация и т. д.).

6. Как скоро нужен новый сотрудник.

7. Продолжительность испытательного срока.

8. Критерии прохождения испытательного срока.

9. Основные функциональные обязанности.

10. Объем выполняемой работы (в день, в месяц).

11. Критерии, по которым будет оцениваться качество выполненной работы (количественные/качественные).

12. Требуемое образование, квалификация, специальность.

13. Пол и возраст (Прошу обратить Ваше внимание на то, что ни пол, ни возраст искомого кандидата, ни в коем случае не указываются в средствах массовой информации).

14. Требуемые профессиональные навыки, знания, умения.

15. Наличие руководящего опыта (минимальное количество подчиненных, стаж работы руководителем).

16. Степень ответственности за других.

17. Степень самостоятельности при выполнении должностных обязанностей.

18. Знание компьютерных программ.

19. Знание иностранного языка.

20. Вредные привычки (уточнить предпочтения).

21. Указать где именно будет находиться рабочее место сотрудника.

22. Мотивация.

23. График работы (нормированный, не нормированный, работа в выходные дни).

24. Наличие командировок (частота, продолжительность).

25. Наличие карьерного роста на данной позиции (если есть, то в течение, какого периода).

26. Перечень компаний, из которых были бы наиболее интересны соискатели.

27. Перечень компаний, из которых соискателей не рассматриваем.

28. Фамилия и имя конкретного кандидата (если таковой имеется), которого работодатель хотел бы нанять.

29. Наличие прав, собственного авто.

Далеко не все, из вышеперечисленного, Вам понадобится, при подборе линейного персонала. Чем выше и сложнее позиция, тем больше деталей и нюансов необходимо отразить в заявке.

Хочу заострить Ваше внимание на проблемных моментах, с которыми Вы можете столкнуться при работе с заявкой. Ели сроки подбора в вашей компании ограничены регламентом, в обязательном порядке отслеживайте срок поступления заявки, дабы впоследствии избежать конфликта с заказчиком. Не принимайте в работу номинально заполненные заявки (заявки к которым прикреплен скан должностной инструкции), а также заявки, в которых желательные требования к кандидатам, отнесены в разряд обязательных.

 

Профиль должности

Чем точнее описание искомого сотрудника, тем больше вероятности его найти. Кроме формальных требований, указанных я заявке, важно иметь точное представление о функционале будущего сотрудника, о том, какими личностными характеристиками, знаниями и умениями должен кандидат обладать, дабы быть успешным, работая в Вашей компании. Именно с этой целью составляется профиль должности.

Профиль – это структурированный портрет будущего сотрудника компании, содержащий в себе требования, предъявляемые к индивидуально-личностным характеристикам, навыкам, знаниям, опыту, а также анкетным данным. Профиль – это еще и описание набора компетенций, которые необходимы для успешного выполнения сотрудником данной работы в конкретно взятой компании.

Компетенции – это наличие профессиональных знаний, умений, навыков, личностных качеств и способностей, необходимых сотруднику для эффективного выполнения своих должностных обязанностей.

Не секрет, что современный ритейл отводит компетенциям наиважнейшую роль, они находятся в центре внимания работы с персоналом и очень широко используются. Если в прошлом фокус внимания концентрировался только на конечном результате работы, то сейчас важную роль играет поведение людей, которые смогли реализовать поставленные перед ними цели и задачи.

Исследования, проводившиеся психологами на протяжении многих лет, показали, что наличие диплома и опыта работы у сотрудника, вовсе не является залогом успешности выполнения той или иной работы. Ответ прост: успех кроется в наличии требуемых компетенций.

Не забывайте для себя разделять понятия: «компетенция» и «компетентность». Если первое – это достижение определенных результатов, то второе – это необходимые стандарты поведения, влекущие за собой положительные результаты в работе.

 

Основные виды компетенций

По содержанию различают четыре вида:

1. Корпоративные компетенции – это компетенции, которые приняты в компании. Они одинаковы для любой должности.

Например:

– Способность эффективно работать в команде.

2. Управленческие компетенции – это компетенции, наличие которых необходимо руководителям для успешного решения бизнес-задач.

Например:

– Способность планировать свою работу и работу своих подчиненных

– Способность организовывать и контролировать рабочий процесс

– Способность мотивировать, вдохновлять на достижение поставленных результатов

– Умение самостоятельно принимать решения

– Способность видеть ситуацию в целом, не упуская деталей

– Способность генерировать новые идеи, мыслить не стандартно

– Высокая степень реакции на изменения ситуации

– Умение эффективно решать проблемы

3. Профессиональные компетенции – это компетенции, которые могут применяться в отношении определенной группы должностей.

Например:

– Знание законов розничного бизнеса (сегмента рынка)

– Навыки продаж

– Знание продукта

4. Личностные компетенции – это личностные аспекты, которые могут включать в себя достижения, результаты, отношение к ним и прочее.

Например:

– Высокая самоорганизация

– Лидерство

– Высокая адаптивность

– Высокие коммуникативные данные

– Умение доводить начатое дело до конца

– Умение работать с большим массивом информации

– Аналитические способности

– Умение быстро обучаться и осваивать все новое

– Инициативность

– Управляемость

– Активность

– Дисциплинированность

– Способность работать в режиме цейтнота

По степени возникновения различают три вида:

1. Приобретеннные (говорят сами за себя) – это знания и умения, которые соискатель смог приобрести исходя из предыдущего опыта. Например, умение планировать.

2. Природные – это те базовые качества, которые даны человеку от рождения. Например, харизматичность, замкнутость, открытость, повышенная тревожность и т. д.

3. Адаптивные – это качества, которые позволяют новому сотруднику максимально быстро достигать поставленных задач в новой рабочей среде. Скорее это эмоциональные способности личности, которые не являются врожденными, а развиваются или приобретаются со временем.

По степени сложности различают четыре вида:

1. Простые (содержат единый перечень знаний, умений, навыков, наблюдаемых в действиях человека, которому присуща та или иная компетенция);

2. Пороговые (это тот минимум знаний, умений, навыков и поведенческих характеристик, который необходим для получения допуска к выполнению работы);

3. Детализированные (состоят из трех-пяти уровней, количество которых определяется целями использования модели компетенций);

4. Дифференцирующие (содержат знания, умения, навыки и поведенческие характеристики, позволяющие отличать лучших сотрудников от сотрудников – аутсайдеров).

При оценке компетенций не стоит забывать о том, как она будет проявляться не только в настоящий момент времени, но и через год-два.

Требования, предъявляемые к будущему сотруднику, удобнее всего сводить в единую систему критериев, которая будет учитывать, в том числе и корпоративные установки, и особенности рабочего процесса, и кадровую политику, и стратегию развития компании.

Итак, при составлении профиля, всегда помните о том, что:

– Вы хотите получить на выходе;

– как будет сотрудник добиваться поставленной перед ним цели;

– благодаря каким качествам он сможет достичь положительных результатов.

Компетенции, указанные в профиле, лучше всего максимально конкретизировать и проранжировать по приоритетам, например:

– основные – второстепенные

или

– важные – желательные.

Кроме этого каждая из указанных в профиле компетенций должна быть:

– формализованной;

– измеримой;

– понятной (единообразно трактуемой);

– структурированной;

– актуальной;

– гибкой (учитывать все возможные изменения);

– содержать не пересекающиеся индикаторы поведения. (Стандарты поведения, наблюдаемые в действиях сотрудника).

Составление профиля производится, как правило, коллегиально, в составе непосредственного руководителя будущего сотрудника и HR-менеджера. При необходимости состав можно расширить, включив в него дополнительных сотрудников, например, топ-менеджеров, бизнес-технолога. Перед каждым из участников стоит своя задача, так непосредственному руководителю необходимо четко определить цели должности и необходимые компетенции, HR-ру отобразить тенденции на рынке труда, а так же все нюансы корпоративной культуры, бизнес-технологу выполнить техническую часть работы, максимально структурировав и увязав полученные данные. Отмечу, что специалист, который бы занимался описанием бизнес-процессов, есть далеко не в каждой компании, посему, чаще всего техническая часть составления профиля ложиться на плечи персональщика.

Задача HR-ра, кроме компетенций отразить еще и корпоративные ценности, и поведенческие нормы, принятые в компании. Будет позитивно, если в составлении профиля смогут принять участие большинство топов, тогда Вам удастся с высокой степенью точности отразить ожидания по предпочитаемому стилю руководства, по мотивации, по расстановке приоритетов, лояльности и т. д. Если нет возможности коллегиально пообщаться с представителями руководства, можно организовать письменный опрос, цель которого выбрать и проранжировать из предложенного списка компетенции, которые необходимо включить в профиль.

Для более четкого и точного понимания лучше всего компетенцию конкретизировать, например, если речь идет о коммуникабельности, то указать, что именно вкладывается в это понятие, например, это умение расположить к себе собеседника или умение выступать публично, умение быстро устанавливать новые коммуникации или желание все время общаться с разными людьми и т. д.

При составлении модели компетенций, нужно определиться будет ли эта компетенция единой для всех сотрудников компании (а таковой может выступать лишь корпоративная модель), либо же в каждом отдельном подразделении будут использоваться свои модели. Естественно, что универсальной модели компетенций, подходящей для всех и вся, в природе не существует, посему, каждая модель будет содержать свои особенности.

Если Вы создаете модель, где перечислено огромное количество компетенций, велика вероятность того, что она получится громоздкой и ее будет трудно внедрить, а соискателя по ней сложно оценить. Из практики могу сказать, что подбирая кандидата, на позицию директор магазина, вполне достаточно прописать 5–7 основных компетенций и 3 дополнительных.

Не забывайте о том, что модель компетенций в достаточной степени вещь универсальная и может применяться не только в процессе подбора и оценки персонала, но и для выявления потребности в обучении, определении зон развития, уже работающих сотрудников. Созданная модель компетенций также во многом упорядочивает аттестационные процедуры, при условии того, что она адаптирована к специфике компании, ее целям и задачам.

Правильно разработанная модель компетенций будет содержать в себе группы (блоки), состоящие из компетенций объединенных общими признаками.

Стандартная модель компетенций состоит из следующих элементов:

1. Кластер компетенции (набор взаимосвязанных компетенций, объединенных между собой некой однородностью);

2. Конкретная компетенция;

3. Уровень компетенции;

4. Индикаторы поведения.

Рассмотрим на примере:

Как Вы уже успели заметить, каждая приведенная компетенция, это набор поведенческих индикаторов, объединенных в блоки (уровни), в зависимости от смыслового объема. Количество уровней может быть разным, исходя из компетенции (обычно от 2 до 5).

Название компетенции должно быть простым и емким одновременно, например:

– личностное развитие,

– управление отношениями,

– принятие решений и т. д.

Все имеющиеся кластеры, условно говоря, можно разделить на четыре составляющие (направления), которые затрагивают:

– взаимодействия (работа с людьми),

– действия (достижение результатов),

– интеллектуальную деятельность (работа с информацией: анализ, статистика, консолидация и т. д.),

– развитие бизнеса (стратегии).

Приступая к формированию модели компетенций, необходимо учитывать ряд условий, а так же выдерживать определенную логическую последовательность. А она следующая:

• – определение цели создания модели компетенций (Модель компетенций может использоваться не только на этапе оценки соискателей, но и для определения зон роста уже работающих сотрудников и т. д.);

• – определение участников проекта создания модели (Определение руководителя проекта и утверждение членов рабочей группы, обычно 3–7 человек);

• – определение методологии разработки компетенций (Руководитель рабочей группы готовит для всех участников проекта информацию, которая включает в себя пошаговый алгоритм действий с подробными комментариями, о количестве компетенций, входящих в модель (с полной их детализацией), количеством уровней и т. д.);

• – определение методов сбора информации (Основными источниками выступают: интервью, мозговые штурмы, документально зафиксированные цели и ценности компании, корпоративный кодекс, должностные инструкции, принятые стандарты поведения и т. д.);

• – анализ полученной информации (Это ответы на вопросы: являются ли выбранные компетенции действительно важными для работы в данной должности; какими качествами должен обладать новый сотрудник, дабы быть успешным; как выбранные компетенции будут проявляться на модели поведения и т. д.);

• – разработка модели компетенций (Полученные компетенции группируются по степени важности и по кластерам, убираются все неточности в определениях и понимании, устраняются дублирования);

• – проверка соответствия методики результатам оценки (Проверка и оценка соответствия осуществляется двумя способами: при помощи получения обратной связи от сотрудников компании по ряду возникших вопросов и проверка того, как компетенции будут дифференцировать эффективную и не эффективную работу);

• – запуск в работу (После успешного завершения проверки и устранения всех выявленных недочетов модель запускается в работу).

Если модель компетенций разрабатывалась для оценки уже работающих сотрудников, необходимо проинформировать персонал о нововведениях. В частности прокомментировать причины создания модели, принципы их составления и внедрения, формы поддержки, которые будут оказаны пользователям при освоении моделей компетенций.

При выборе методов необходимо помнить, что ни один из них сам по себе не является достаточным для сбора всей необходимой информации, поэтому чаще всего применяется комбинирование методов, дополняющих друг друга.

Формирование профиля должности в рознице, в какой-то степени вещь благодарная. Связано это с тем, что единожды составив профиль для определенной позиции, Вы можете его просто тиражировать по всей сети, а по мере изменения требований, вносить коррективы.

Однако всегда стоит помнить о месте расположения магазина (в территориальном отношении (город/село)), его площади и формате обслуживания, все это в конечном итоге может найти свое отражение в профиле.

Поясню: если Вы ищите директора магазина в крупном городе, площадь которого составляет 5000 кв.м., формат – гипер и ищите директора магазина в селе, площадь которого 300 кв.м., формат – магазин у дома, излишне говорить, что требования к этим двум кандидатам будут идентичны. Конечно, ключевые базовые требования и для того и для другого кандидата будут общими, но требования к директору, магазин которого находится в крупном городе, в конечном итоге, все же будут на порядок выше, нежели к директору магазина, который находится в селе.

 

Приоритетность поиска

Итак, у Вас есть потребность в новом сотруднике. Заявка на подбор заполнена, профиль должности составлен, и Вы четко понимаете, кто именно Вам нужен.

Ваш следующий шаг – это активная фаза поиска. И тут большинство HR-ров сталкивается с еще одной сложностью, суть которой сводится к кому, что заявок в работе много, каждый руководитель требует результат, искомый сотрудник нужен «еще вчера», а Вы разрываетесь между заказчиками и кандидатами, стараясь распределить работу таким образом, чтобы все остались довольны. К сожалению далеко не всегда получается соблюсти баланс интересов.

В розничном бизнесе HR одновременно ведет порядка 30–50 вакансий, а порой их количество достигает ста и более. Такое положение дел, конечно, бывает не каждый день. В основном цейтнот связан с активной экспансией, когда одновременно открываются несколько магазинов, да еще и в разных городах (регионах). Вот тут-то становится совсем «жарко». Хорошо, если Ваш профессиональный опыт позволяет Вам быстро сориентироваться в сложившейся ситуации, а если Вы новичок в сфере подбора в ритейле?

Приступая к поиску, необходимо определить приоритетность вакансий, находящихся в работе. Приоритетность зависит от следующих факторов:

– иерархии в структуре компании;

– срока формирования и запуска новой структуры (отдела, магазина);

– важности (степени влияния данного сотрудника на финансовый результат компании);

– сложности и срочности закрытия;

– необходимости применения прямого (открытого или закрытого) поиска;

– приуроченности к командировке заказчика.

При открытии нового магазина в первую очередь нужно озадачиться поиском директора магазина, далее необходимо найти ключевых сотрудников (администраторов, старшего кассира, старшего кладовщика, бухгалтера, мерчандайзера, сотрудника информационной стойки) замыкает цепочку подбора – торговый персонал. Но, бывает и так, что поиск ключевых сотрудников идет параллельно поиску торгового персонала. Как правило, такая схема широко используется на запусках новых магазинов. Торговый персонал набирается с запасом в 30–40 % от численности, указанной в штатном расписании. Делается это не только для того, чтобы подготовить магазин к открытию, но и с учетом того, что набранный персонал зачастую, отработав несколько дней, «теряется» и не выходит на работу. Если руководитель и ключевые сотрудники уже подобраны, они также активно включаются в процесс подготовки магазина к запуску. У торгового персонала появляется прекрасная возможность познакомиться не только друг с другом, но и с руководящим составом.

Иногда случаются ситуации, когда в момент запуска нового магазина директор еще не найден. Подобное положение дел ничего хорошего не обещает, ибо чревато рисками. Первый из которых состоит в том, что работающий персонал, по каким-либо причинам, новоиспеченного директора магазина может не устроить и тогда начнется волна увольнений сотрудников. Второй риск заключается в том, что новый директор, пришедший уже после запуска магазина, может прийтись коллективу «не в масть» (ситуация характерна при наличии в коллективе неформального лидера). Такому магазину необходимо уделять более пристальное внимание, стремясь свести все риски к нулю.

По статистике, в первые три-четыре месяца после запуска нового магазина, торговый персонал обновляется на пятьдесят, а то и более процентов. Связано это может быть, отнюдь не только с выходом нового директора, но и с плохой адаптацией персонала. Не последнюю роль играет и та реальность, с которой персонал сталкивается в магазине. Ведь на момент подготовки и запуска магазина к открытию, ребята, как правило, имеют весьма смутное представление о реальном каждодневном объеме работ и об интенсивности труда.

 

Виды поиска

До сих пор существует много разночтений в определении основных видов поиска кандидатов. Исходя из собственного опыта, я могу выделить два основных вида: это пассивный и активный поиски.

Пассивный поиск – это размещение информации об открытой вакансии во всевозможных источниках и ожидание откликов. Данный вид поиска применяется при подборе большого количества линейного персонала, например, при открытии нового магазина. Кроме этого, может давать не плохой отклик, как по офисным специалистам, так и по ТОП-позициям.

Активный поиск – это не только размещение информации во всевозможных ресурсах, но и активные действия со стороны HR-ра, направленные на поиск необходимого сотрудника.

К активному поиску относится:

– Прямой поиск (direct search). Предложение принять участие в конкурсе на определенную вакансию делается человеку, который в настоящее время не находятся в активной стадии поиска новой работы, нигде в качестве соискателей себя не позиционируют. Таким образом, это человек, который доволен своей должностью в данной компании, а также им вполне доволен работодатель.

Результатом прямого поиска является (long list) список, содержащий в себе следующую информацию:

– название компании;

– название должности;

– Ф. И. О. занимающего указанную должность и его координаты;

– функционал данной должности;

– интересующие мотивационные ожидания.

Прямой поиск будет эффективен только в том случае, если специалист его осуществляющий умеет вести переговоры на высоком уровне, а так же в процессе переговоров может дать максимально точную оценку кандидату, не прибегая к помощи каких либо оценочных методик.

При прямом поиске существует ряд рисков, как то: страх потенциального кандидата перед возможной проверкой. Ведь звонок с предложением новой работы, может быть простой провокацией со стороны службы безопасности родной компании. И если кандидат согласиться рассмотреть стороннее предложение сегодня, завтра он может оказаться без работы. Я знаю немало таких компаний, которые подобного рода вещи, своим сотрудникам не прощают. Ваша задача, как HR-ра, убедить соискателя в чистоте собственных помыслов. Для подтверждения этих намерений на номер кандидата можно сбросить sms с собственными координатами (свое имя, фамилию, личный email), сайт компании, название вакансии.

Различают несколько видов прямого поиска:

Эксклюзивный поиск (executive search). (Предложение принять участие в конкурсе на открытую вакансию специалистам, которые могут максимально подходить по указанным в заявке компетенциям).

«Охота за определенной головой» (head hunting). (Выход на конкретного специалиста, указанного в заявке).

«Холодный» поиск или поиск «вслепую» (blind search). (Это выход на сотрудников компании, профиль деятельности которой схож (либо перекликается) с деятельностью Вашей компании, с целью предложения принять участие в конкурсе. При этом должность и обязанности потенциальных кандидатов, как правило, являются созвучными требованию заказчика. Для осуществления подобного вида прямого поиска, необходима исчерпывающая информация о компании, куда Вы решили обратиться с предложением о работе).

В осуществлении прямого поиска есть несколько важных моментов, которые необходимо знать:

– профиль требуемого кандидата должен быть составлен максимально точно;

– необходимо досконально понимать формат бизнеса, который Вы представляете;

– процесс составления long list трудоемкий и требует большой системности;

– важно понимать структуру истинных мотивов кандидата, заинтересовавшегося Вашим предложением;

– нужно уметь «продать» компанию, которую Вы представляете.

И пассивный, и активный поиски могут вестись как в открытом, так и в закрытом режиме.

Открытый режим поиска (осуществляется в открытую, т. е. в СМИ и других источниках открыто указывается компания, в которую требуется сотрудник).

Закрытый режим поиска (в источниках поиска не указывается название компании, в которую требуется сотрудник. В графе способ контакта указывается номер телефона менеджера и/или обезличенный электронный ящик, который заведен специального для закрытого поиска. Применяется не часто. Как правило, используется в ситуациях, когда необходимо заменить еще работающего сотрудника, например, директора магазина. Можно сколько угодно спорить об этичности или неэтичности данного режима поиска, но так или иначе он существует и достаточно активно используется.

 

Определение и оптимизация способа поиска

Как за максимально короткий промежуток времени найти нужного сотрудника, а главное где?

Для начала стоит определиться с каналами поиска. Наверняка каждый из Вас понимает, что искать директора магазина, размещая информацию о вакансии на остановочных столбах, в центре занятости или учебных заведениях, мягко говоря, идея не из лучших. В то же самое время учебные заведения вполне подойдут для поиска торгового персонала: продавцов, кладовщиков, операторов и т. д.

Выбор источников поиска зависит от следующих факторов:

– заложенного на подбор бюджета;

– срока, в течение которого необходимо закрыть вакансию;

– сезонности (новогодние праздники резко снижают активность кандидатов на рынке труда, так же, как и лето – период отпусков);

– уровня сложности вакансии;

– уровня конфиденциальности поиска;

– уровня специалиста, который будет осуществлять подбор;

– региональных особенностей.

Казалось бы, исходя из логики, чем шире круг источников, в которых Вы поместили информацию об открытой вакансии, тем больше отклик, но по факту так бывает не всегда. Как же определить эффективность источников? На мой взгляд, наилучшим способом определения, является эмпирический путь. Т. е. размещаясь в ряде источников, Вы, по мере поступления откликов, уточняете у соискателей из какого именно источника, им стало известно о данной вакансии. Зафиксированные результаты будут говорить сами за себя.

В разных городах России может быть противоположная ситуация. Поясню: в одних городах отклик с городских (местных) порталов, где Вы разместили инфо о вакансиях, будет высоким, а отклик с известных федеральных сайтов, будет оставлять лучшего, в других же городах, напротив, львиная масса откликов придется на федеральные сайты, в то время, как местные порталы и печатные СМИ никакого отклика не дадут. Несколько раз мне даже приходилось сталкиваться с тем, что в небольших захолустных городках вообще отсутствуют специализированные печатные издания, в которых можно было бы разместить инфо о вакансиях.

Позитивно, если компания, в которой Вы работаете, уделяет внимание обучению собственных сотрудников, и, таким образом, имеет внутренний кадровый резерв, с помощью которого можно закрыть ряд позиций. Это наиболее предпочтительная ситуация еще и потому, что внутренний карьерный рост (как вертикальный, так и горизонтальный), является прекрасной мотивацией для работающих сотрудников. Посему, начать поиск нужного кандидата можно с собственной компании. Для этого можно на внутреннем электронном ресурсе, либо при помощи почтовой рассылки, оповестить всех сотрудников компании о том, какие именно позиции вакантны. Текст оповещения может быть примерно следующим:

Уважаемые коллеги!

Если Вы уверены в своих силах, мы приглашаем Вас принять участие в конкурсе на следующие открытые позиции, находящиеся в ______ (центральном офисе, «____» филиале, ____ городе):

В конкурсе могут принять участие все желающие сотрудники компании «____». Кроме этого, Вы можете порекомендовать компетентного специалиста на вакантную позицию, а в случае его трудоустройства, Вам будет выплачено единоразовое денежное вознаграждение в размере _____.

Обращаться: ________________________

Контактные телефоны: _______________

Размещение информации об открытых вакансиях и поиск необходимых сотрудников производится посредством:

– интернет. (Помимо специализированных сайтов о поиске/предложении работы: www.hh.ru, www.job.ru и т. д. в последнее время все большую активность набирают социальные сети), например:

– www.facebook.com (социальная сеть, позволяющая общаться с друзьями);

– www.moikrug.ru (поиск коллег, сотрудников, работы);

– www.odnoklassniki.ru; www.vk.com (социальные сети, позволяющие общаться с друзьями);

– www.twitter.com (новостная лента);

– www.fanparty.ru (социальная сеть для фанатов, созданная фанатами);

– www.mates.ru (базы данных по выпускникам школ и ВУЗов, конференции одноклассников и однокурсников).

Кроме этого не плохой инструмент в поиске персонала отраслевые сайты, например:

www.retail.ru (специализированный сайт ритейлеров);

www.habrahabr.ru (специализированный сайт IT-специалистов);

www.rge.ru (специализированный сайт для рекламщиков);

www.professionali.ru (социальная сеть, объединяющая специалистов по отраслевым, профессиональным и географическим признакам).

Поиск в социальных сетях хорош еще и тем, что стоимость его минимальна.

Помимо интернет-сайтов используются:

– СМИ (всевозможные печатные издания, профильные и не профильные);

– кадровые агентства;

– личные (рабочие) контакты, рекомендации знакомых;

– биржи труда, ярмарки вакансий;

– внутренний и внешний кадровый резерв (о котором более подробно мы поговорим чуть позже);

– центры переподготовки, учебные заведения, ассоциации;

– дни открытых дверей;

– объявления (например, в транспорте или бегущая строка на ТВ, реклама на радио);

– всевозможные промоакции, безадресные листки;

– имиджевые статьи;

– реклама на внешних носителях (лайтбоксы, бигборды, штендеры). При использовании перечисленных носителей важно вдумчиво подходить к выбору места их расположения. Если бренд Вашей компании узнаваем и находится на слуху, то при использовании лайтбоксов, бигбордов и штендеров, можно получить достаточно хороший отклик. Данные носители, как правило, используются при массовом наборе персонала, о котором речь пойдет чуть позже.

Бегущая строка на ТВ и аудио ролики на радио должны быть краткими, но при этом информативными. Из практики могу сказать, что соискатели из других городов, охотнее перезванивают на сотовый номер, нежели на стационарный телефон. Если Вы указываете электронную почту (например, в бегущей строке на ТВ), постарайтесь, чтобы она была лаконичной и легко воспроизводимой, иначе есть риск того, что соискатели могут не успеть ее записать.

Рекламу на досках объявлений лучше всего размещать в таком формате, чтобы у всех заинтересовавшихся была возможность оторвать листочек с координатами HR-ра.

Выбирая эфирное время для проката Вашего ролика на радио или ТВ, не забывайте держать ориентир на целевую аудиторию. Если Вы ищите торговый персонал, есть смысл разместиться на одном (или нескольких) из молодежных каналов, например МузТВ. Можно заранее договориться с подрядчиком, чтобы бегущая строка с информацией о вакансиях шла во время демонстрации передач для молодежи, либо во время трансляции популярного сериала (из практики могу сказать, что не редко родственники старшего поколения находят работу для своих детей и внуков во время просмотра сериалов).

При выборе источника поиска, всегда стоит помнить о том, что оптимизация данного процесса имеет огромное значение, прежде всего потому, что позволяет сэкономить не только деньги компании, но и время, а кроме прочего, позитивно влияет на имидж компании.

Для анализа эффективности выбранных источников, предлагаю форму отчета, где максимально подробно отображена вся необходимая информация:

Чем шире будет охват аудитории, тем больше шансов за короткий промежуток времени успешно закрыть вакансию. Однако здесь есть и другая сторона медали: откликов может быть много, но далеко не все они будут соответствовать заявленным требованиям. Если Вы делаете размещение в профильных изданиях, соответственно целевая аудитория сужается, откликов меньше, но их качество увеличивается.

Приведенная выше таблица, позволяет определить стоимость закрытия одной вакансии (без учёта з/п рекрутера и прочих расходов, которые также можно просчитать). Так, например, если на размещение инфо об открытой вакансии у Вас ушло 8 000 рублей, и Вы при помощи данного объявления смогли рекрутировать 6 продавцов, то стоимость закрытия одной позиции составляет чуть больше – 1300 рублей.

 

О важности кадрового резерва

Сегодня интерес к кадровому резерву особенно актуален в связи с высокой конкурентной борьбой за квалифицированный персонал. Розница, пожалуй, как никто другой, знает о дефиците управленцев и опытного торгового персонала. Как ни прискорбно, но с годами ситуация только ухудшается. Сегодня, чтобы идти в ногу со временем, необходимо многое пересматривать, в том числе и принципы работы с персоналом. Для этого нужно своевременно реагировать на изменения внешней и внутренней среды, формируя кадровый резерв.

Кадровый резерв – это группа людей (сотрудников, либо соискателей, в зависимости в того о каком именно резерве идет речь) потенциально способных выполнять определенный функционал, занимать определенную должность, прошедших предварительную оценку (обучение). Основная задача любого кадрового резерва – это решение проблемы нехватки специалистов, что особенно актуально на сегодняшний день.

Существует два вида резерва:

Внутренний кадровый резерв. Состоит из сотрудников компании. Данный резерв может быть двух видов:

– Оперативный внутренний кадровый резерв. Это сотрудники, которым уже приходилось неоднократно замещать вышестоящих руководителей, либо вести другие участки работы (горизонтальный рост) и они готовы, без предварительного обучения занять обозначенные позиции (либо они уже обучены).

– Тактический (перспективный) внутренний кадровый резерв. Это сотрудники, обладающие высоким потенциалом, но нуждающиеся в дополнительном обучении.

Внешний кадровый резерв. Данный вид резерва состоит из соискателей, прошедших ряд оценочных процедур, и по каким-то причинам, не трудоустроившимся в компанию. Внешний кадровый резерв существует далеко не во всех компаниях (в мелких местечковых, его, как правило, нет), и может формироваться по желанию руководства. К формированию данного вида резерва ритейлеров подталкивает суровая действительность: высокая текучесть персонала, кадровый голод.

Работа по формированию кадрового резерва подразумевает ряд целенаправленных действий:

– определение критериев для кандидатов, попадающих в резерв;

– формирование списка претендентов;

– проведение оценочных процедур, для внесения в кадровый резерв с последующим обучением;

– внесение корректировок в список кадрового резерва;

– реализация программы кадрового резерва.

Во многих крупных ритейлах вопрос формирования внутреннего кадрового резерва давно стоит во главе угла. Как служба персонала, так и сама розница заинтересованы в том, чтобы вакансии закрывались вовремя, чтобы у сотрудников, пришедших в компанию, происходил внутренний карьерный рост. Формирование кадрового резерва способствует не только выявлению потенциала сотрудников, но и зачастую удешевляет и ускоряет процесс поиска требуемых специалистов.

Какому именно резерву – внутреннему, внешнему или тому и другому – будет отдано предпочтение, решать, конечно же, Вам. На мой взгляд, наличие и того и другого резерва просто жизненно необходимо, причем акцент несомненно нужно сдвигать в сторону внутреннего кадрового резерва, еще и потому, что сотрудники, получившие карьерный рост в Вашей компании (горизонтальный или вертикальный) уже адаптированы, им не нужно знакомиться с компанией, ее корпоративной культурой, правилами и т. д. Из практики могу сказать, что существующий внутренний кадровый резерв обеспечивает преемственность, повышает уровень лояльности сотрудников, их мотивацию, и, как следствие, позитивно влияет на снижение текучести персонала. Кроме этого – повторюсь – экономит финансовые и временные ресурсы при подборе, обучении и адаптации.

Приступать к формированию внутреннего кадрового резерва следует с анализа проблемных зон в управлении персоналом, т. е. проанализировать причины текучести персонала. Изучение данной проблематики укажет не только на процент текучести персонала, на проблемные должности, но и на причины недовольства персонала, а также цикличность увольнений. Зная вышеприведенные показатели, можно определить приоритетные задачи.

К основным принципам работы с кадровым резервом относятся:

– принцип конкурентности (Заключается в наличии как минимум двух кандидатов на одну и ту же позицию);

– принцип гласности (Вся информация, касаемая открытых вакансий, должна быть доступной);

– принцип активности (Все участники формирования кадрового резерва, должны быть заинтересованы в конечном результате).

Критерии отбора во внутренний кадровый резерв могут быть различны, но, как правило, учитывают следующие данные:

– образование сотрудника,

– степень его обучаемости,

– возраст,

– качество работы сотрудника,

– отсутствие санкций за весь период работы в компании,

– степень лояльности сотрудника,

– стремление сотрудника к самосовершенствованию и развитию карьеры в рамках данной компании и т. д.

Исходя из собственного опыта, я могу порекомендовать следующую схему формирования внутреннего кадрового резерва:

Для начала весь персонал магазина условно разделить на три категории:

Теперь Вам предстоит решить, какой карьерный рост могут получить Ваши сотрудники: вертикальный или горизонтальный, а может тот и другой.

При вертикально-горизонтальном (матричном) движении карьера может развиваться следующим образом:

При вертикальном развитии карьеры, происходит продвижение сотрудника по ступеням карьерной лестницы от продавца (кассира или кладовщика) до директора магазина или руководителя направления (отдела) в центральном офисе. Рост, как правило, происходит постепенно: от продавца к администратору, далее к заместителю директора магазина, и, наконец, к директору. Правда, однажды в моей практике был случай, когда продавец (не единожды замещавший администратора) сразу стал директором небольшого магазина.

Сотруднику торгового зала совсем не обязательно делать карьеру в магазине, если у него есть желание, он может перейти в офис, например, в бухгалтерию, логистику, службу персонала. В службе персонала, которую я возглавляла, один из сотрудников, ранее работал в нашей компании администратором магазина. Для того чтобы карьерный рост произошел, одного желания не достаточно, важно еще иметь способности к работе менеджера, быть высоко обучаемым и постоянно заниматься самообразованием.

При горизонтальном развитии карьеры, сотрудник, оставаясь на прежней должности, повышает свой профессиональный уровень, путем углубления навыков. Например, сотрудник был продавцом, а стал продавцом-экспертом. Квалификационная категория может быть повышена либо по итогу аттестации, либо при достижении высоких плановых показателей.

Кадровый резерв – это многоэтапная система «внутреннего рекрутинга», при которой заказчиками выступают либо директор магазина/директор по продажам сети, либо руководители структурных подразделений.

Все вопросы, связанные с формированием кадрового резерва лучше регламентировать Положением о кадровом резерве, состоящем из нескольких разделов.

Так, в разделе «Общие положения» указывается:

– круг вопросов, регулируемых данным Положением,

– дается определение кадровому резерву,

– определяются основные направления работы с кадровым резервом,

– указываются источники формирования кадрового резерва, ответственные лица.

В разделе «Порядок формирования кадрового резерва» дается определение того, каким образом:

– производится расчет кадрового резерва;

– определяется список кандидатов в кадровый резерв и порядок их выдвижения;

– оцениваются кандидаты в кадровый резерв;

– анализируются результаты оценки кандидатов в кадровый резерв;

– формируются и реализуются программы подготовки кадрового резерва (разрабатываются программы индивидуального развития сотрудника, включающие в себя повышение квалификации, получение второго высшего образования, прохождения тренингов, стажировок и т. д.);

– дается обратная связь;

– указываются причины исключения из кадрового резерва и т. д.

В Положение о кадровом резерве, также могут включаться всевозможные приложения, содержащие в себе образцы документов, требуемых для составления личного дела сотрудника, вошедшего в кадровый резерв и т. д.

В качестве методов оценки могут выступать:

– интервью;

– групповые дискуссии;

– кейсы;

– письменные задания, направленные на выявление специальных знаний;

– тесты и т. д.

Результатом оценки будет решение о включении сотрудника в кадровый резерв, и направлении его на дальнейшее обучение (стажировку), как с отрывом от производства, так и без оного.

Реализация программы кадрового резерва требует постоянного участия HR-ров, их пристального внимания. База оценочного инструментария должна постоянно обновляться и быть актуальной. Если запланированные сроки открытия новых магазинов (либо появления новых вакансий) переносятся, а сотрудники уже обучены и утверждены на должности, важно не допускать эмоционального выгорания и потерю мотивации к росту внутри компании. Ну, и, конечно, всегда нужно помнить о жизнеспособности кадрового резерва, а именно: оценка попадающих в кадровый резерв должна быть качественной, обучение должно быть целенаправленным, а обученные резервисты, обязательно должны продвигаться. При несоблюдении данных условий, кадровый резерв теряет всякий смысл.

 

«Как вы лодку назовете, так она и поплывет» или Как составить презентабельное объявление о вакансии

Дабы сделать вакансию привлекательной для соискателей, необходимо участь ряд особенностей при подаче информации. Многое зависит от того, в каком источнике Вы собираетесь позиционироваться. Если Вы делаете размещение на стандартных работных сайтах, Ваша задача упрощается. Как правило, подобные сайты содержат ряд опций, обязательных к заполнению. Рассмотрим более детально каждый из разделов.

Раздел «Должность»

Название должности указывается в соответствии со штатным расписанием. В практике моих коллег бывали ситуации, когда для привлечения большего числа соискателей, вместо «заместителя директора магазина» размещалась вакансия «директор магазина». Таким образом, заказчик предлагал неопытному рекрутеру обеспечить отклик более сильных кандидатов. Соискатели проходили собеседование с HR-ром, далее с лицами, принимающими финальное решение, не подозревая о недостоверности информации, размещенной на сайте. Только в момент трудоустройства выяснялось, что финалисту могут предложить лишь должность заместителя директора магазина. Излишне говорить, что подобного рода ситуации всегда ведут к негативу и недоверию к работодателю со стороны соискателей.

Раздел «Требования к навыкам и опыту кандидата»

В данном блоке могут быть указаны не только стандартные требования, предъявляемые к образованию, но и ряд дополнительных критериев, например:

– наличие руководящего опыта работы по управлению филиалами (магазинами). (Лучше указать наиболее предпочтительную сферу, минимальное количество подчиненных и минимальный период работы в должности);

– понимание организации бизнес-процессов;

– наличие опыта организации и ведения собственного бизнеса или бизнеса с «нуля»;

– опыт в сегменте b2b (или FMCG);

– готовность к командировкам (до 50 % от общего времени) и т. д.

Раздел «Место расположения работодателя»

По возможности постарайтесь указать не только район, название ближайшей станции метро, но и время ходьбы от метро до магазина (офиса).

Раздел «Описание вакансии»

Очень важно грамотно презентовать компанию (если это, конечно, не режим закрытого поиска). Рассмотрим возможные варианты презентации:

1. Крупная розничная (федеральная) сеть «______» успешно работающая на рынке РФ и стран СНГ с 19___ года и имеющая разветвленную филиальную сеть, более чем в ___ городах России и ближнего зарубежья, приглашает на работу Директора по продажам «________» филиала.

2. Региональная компания «_________», ориентированная на интересные дизайнерские и интерьерные решения во всем Мире и реализующая их на территории «_____» ищет руководителя направления «_____». Мы представляем следующие виды продукции: дизайнерские изделия из кожи (сумки, ремни, кошельки), бижутерию, текстиль, интерьерные решения для дома, игрушки, сувениры. Если Вы ищите компанию, которая даст Вам возможность реализовать себя, свой потенциал и добиться выдающихся успехов – значит это вакансия Ваша!

3. Лидер продаж «_____» в сегменте «_____» в связи с расширением масштаба бизнеса в «____» филиале открывает вакансию «_________». На сегодняшний день филиалы компании успешно работают в ____ городах (можно перечислить). Мы делаем все, для того, чтобы Ваша работа в нашей компании, была приятной и комфортной, а также быстрой и эффективной, для того, чтобы Вы могли максимально реализовать свои знания в достижении поставленных целей.

Не забывайте указывать преимущества, которые получает сотрудник, принявший решение работать именно в Вашей компании. Этими преимуществами могут быть:

– работа в динамично развивающейся международной/федеральной/региональной компании;

– работа в компании, которая входит в ТОП-10 (50 или 100) лучших работодателей России;

– возможность расти по карьерной лестнице исходя из собственных способностей и амбиций;

– возможность применять в работе все свои знания и навыки, постоянно обучаться и повышать уровень собственных компетенций за счет постоянно проводимых семинаров, тренингов и т. д.

– возможность работать по трудовому договору, который заключается в первый рабочий день;

– перспектива стать бизнес-партнером;

– дружный молодой коллектив;

– разноплановые и интересные задачи;

– работа разъездного характера (возможность бывать за границей);

– высоко конкурентная «белая» заработная плата (оклад (по результатам собеседования) + бонус);

– компенсации (ГСМ, сотовая связь, обеды, корпоративная скидка на товары продаваемые сетью и т. д.);

– полный соц. пакет (программа лояльности для сотрудников);

– офис (магазин) в центре города;

– гибкий график работы, возможность совмещения работы и учебы (для торгового персонала);

– пятидневная рабочая неделя (пятница сокращенный рабочий день на час для офисного персонала) и т. д.

В объявлении указываются ТОЛЬКО ФАКТИЧЕСКИ ИМЕЮЩИЕСЯ преимущества, если же заявленная на сайте информация не будет соответствовать истине, это может вызвать обратный эффект.

Если Вы занимаетесь поиском ТОП-менеджера, рекомендуется так же указывать ожидаемые результаты от деятельности сотрудника, например:

– увеличение прибыли за счет роста объема продаж в течение (указывается период времени и процент);

– налаживание логистической цепочки;

– создание эффективной команды;

– выполнение всех плановых показателей KPI магазина (сети) и т. д.

Раздел «Функционал»

В данном разделе перечисляются функциональные обязанности должности, которые располагаются по принципу от глобального (важного, ключевого) к более детальному (конкретизированному/ мелкому), например:

– Планирование, организация и контроль всех бизнес – процессов на вверенном участке;

– Выполнение KPI – показателей;

– Открытие новых магазинов;

– Управление ассортиментом и товарными запасами сети, акциями и распродажами;

– Эффективное управление подчиненными и т. д.

Всегда помним о том, что должность сотрудника определяется не столько названием, сколько его функциональными обязанностями.

Раздел «Контактная информация»

Позитивно, когда у соискателя есть возможность не только связаться с представителем работодателя по телефону, е-mail, ICQ или Skype, но и ознакомиться с компанией посредством корпоративного сайта.

Если Вы размещаете информацию об открытой вакансии в печатных СМИ, необходимо напротив максимально сжать и конкретизировать предложение, отразив только ключевые моменты. Формулировки должны быть четкими и понятными. Как правило, алгоритм подачи следующий:

Компания «____» (лаконичная презентация)

Приглашает (объявляет конкурс) «____» (перечисляются вакансии)

Требования «____»

Условия «____»

Контакты для обратной связи «____»

В макете непременно нужно указать корпоративный сайт компании (если он есть), а сам фон выдерживать в корпоративной цветовой гамме.

При размещении информации о вакансии в социальных сетях, предпочтительнее всего, чтобы она была яркой с наличием некой интриги. Так, если Вы ищете директора магазина, торгующего косметикой и парфюмерией, лучше текст объявления разместить на ярком красочном баннере, где указать координаты лица, которое может предоставить всю детализацию по вакансии.

Если Вы размещаетесь в бегущей строке по ТВ или у Вас выходит аудио-ролик на радио, повторюсь, лучше действовать по принципу: «краткость – сестра таланта», перечислить должности и способы контакта. Как правило, ТВ и радио-каналы используются при массовом наборе торгового персонала и дают хороший отклик.

Всегда нужно учитывать (особенно когда Вы заходите в город «с нуля») региональные особенности. Не раз мне приходилось сталкиваться с тем, что когда в печатных СМИ для обратной связи указывался только E-mail, отклик был крайне низким. Связано это было с тем, (как потом выяснилось) что в периферийных городах далеко не у всех жителей есть возможность воспользоваться интернетом (особенно это актуально для Забайкалья и Дальнего Востока). Понимаю, что у некоторых данная информация может вызвать некий скепсис, однако, реальность пока такова.

Чем точнее (правдивее), интереснее и живее будут сформулированы требования к кандидатам, условия найма, выгоды от работы в компании и другая важная информация, тем быстрее будет найден необходимый сотрудник.

Возможный вариант макета:

Шаблоны работных сайтов с одной стороны упрощают задачу HR-ра, с другой не дают творчески подойти к процессу поиска. Итак, размещая информацию об открытой вакансии, не стоит забывать о лаконичности (не в ущерб содержательности), грамотности и точности формулировок (не должно быть разночтений). Перечисляя должностные обязанности, не стоит впадать в детали, достаточно указать пять-семь основных, дабы не отпугивать интересных соискателей. Ни в коем случае нельзя совмещать в одном объявлении две должности. Это, как минимум, вызовет неразбериху на том конце провода и создаст проблему с откликом. Использование категоричных утверждений (например: «Нужен сотрудник с опытом работы только из продуктовой розницы») в тексте вакансии также негативно скажется на отклике. Если в тексте Вашей вакансии указан уровень заработной платы, то не стоит завышать цифру, в погоне за откликами. Ведь придя на собеседование и узнав реальную мотивацию, соискатель развернется и уйдет, если выяснится, что разница между обещанным в тексте вакансии и фактом значительна.

 

Бюджетирование расходов на подбор персонала

Неотъемлемой частью подбора является составление бюджета расходов.

Бюджетирование позволяет увидеть сумму расходов на предстоящее мероприятие, связанное с подбором персонала (его обучением), соответственно спланировать расходы.

Например, бюджет расходов на открытие нового магазина будет содержать следующую информацию:

1. Название объекта и цель, например, подбор персонала в магазин №__, г. ________;

2. Сумму, заложенную на размещение в СМИ, интернет-ресурсах и прочих источниках. (Указываются источники, период размещения на сайте или количество и график выходов в СМИ, формат макета, а также скидки (если таковые имеются)).

Информация, регламентирующая рекламную компанию, связанную с реализацией подбора персонала (например, расписание показов роликов) содержится в отдельно составленном документе – Медиаплане. Суть медиапланирования сводится к выбору оптимальной рекламной площадки. Для грамотного составления медиаплана необходимо ответить на ряд ключевых вопросов:

– кто? (целевая аудитория рекламной кампании);

– где? (территория рекламной кампании);

– когда? (сроки проведения кампании, частота выходов);

– сколько на это потратить?

В медиаплане, кроме вышеуказанного можно также отразить следующую информацию:

– цель и задачи рекламной компании;

– план размещения;

– план-график и тайм-график.

Медиапланирование также помогает определить не только способ бюджетного размещения информации, но и эффективность источника размещения. (В случае, если вы будете вести аналитику откликов).

3. Командировочные расходы HR (в случае выезда на подбор в другой город):

– стоимость билетов (авиа, ж/д и т. д.) и гостиницы;

– суточные расходы,

– аренда зала (для проведения ярмарки вакансий),

– стоимость печатной продукции и канцтоваров (анкеты, ручки, скотч и т. д.);

4. Командировочные расходы, выделенные для финалистов. Это те суммы, которые потребуются для отправки в офис управляющей компании финалиста (тов) для стажировки или обучения. Оговорюсь, что данная схема стажировки действует при региональном поиске, но далеко не во всех компаниях.

Рассмотрим на примере:

Управляющая компания находится в Санкт-Петербурге, а магазин открывается в Чите. Принятые в компании стандарты обязывают всех новых руководителей (директоров магазинов, администраторов) проходить десятидневное обучение, стажировку и сдачу аттестации в Санкт-Петербурге, в учебном центре. Таким образом, бюджет, кроме п.2 (расходов на размещение рекламы) и п.3 (расходов на командировку HR-ра) будет содержать в себе п. 4. (в котором указываются расходы на стажировку и обучение нового сотрудника, а именно: стоимость билетов (туда/обратно), аренду гостиницы, суточные).

 

Регламентация подбора персонала

Процесс подбора лучше всего регламентировать, т. е. прописать систему последовательных действий, в которой будут отражены ключевые моменты, как то: ответственные лица, сроки и т. д. Регламент по подбору выступает связующим звеном, между службой (отделом) персонала и другими структурными подразделениями компании. В случае открытия вакансии в каком-либо из отделов, его руководитель всегда четко знает, куда ему обращаться и что от него требуется.

Регламент

по подбору и найму персонала

ООО «____________»

Настоящий Регламент является внутренним документом ООО «_______» и определяет сроки и порядок подбора и найма персонала для «________».

Раздел 1.

Общие положения

1.1. Подбор персонала осуществляется Службой персонала.

1.2.Руководство Службой персонала осуществляется Директором по персоналу, который подчиняется непосредственно Генеральному директору.

1.3 Настоящий Регламент обязателен к исполнению всеми сотрудниками «_____», участвующими в процессе подбора и найма персонала.

Раздел 2.

Порядок подачи и заполнения Заявки на подбор сотрудника

2.1. Заявка на подбор сотрудника является официальным документом, в котором отражаются все необходимые требования к кандидату, включающие в себя описание функциональных обязанностей, выполняемых на данной должности, условия работы, а также другую информацию, необходимую для поиска кандидата на вакантную должность.

2.2. Заявка на подбор сотрудника заполняется собственноручно или в электронном виде руководителем структурного подразделения, в котором открыта вакансия (заказчиком). Руководитель ставит свою подпись и число на бланке заявки, после чего передает заявку в Службу персонала. В течение ___ дней, со дня получения заявки на подбор, сотрудник Службы персонала составляет график закрытия вакансии и согласовывает его с непосредственным руководителем, а также с заказчиком.

2.3. В случае если вакантная позиция, впервые открыта в «____», то функциональный руководитель заполняет бланк должностной инструкции, с целью наиболее полного информирования специалиста по подбору персонала о содержании работы требующегося сотрудника. Заполненный бланк должностной инструкции функциональный руководитель прилагает к заявке на подбор специалиста и передает в Службу персонала.

2.4. Руководитель Службы персонала проверяет наличие всей необходимой информации, обсуждает с функциональным руководителем возможные сроки закрытия вакансии и подписывает заявку. Дата подписания заявки руководителем Службы персонала является датой начала работы по закрытию вакансии.

2.5. Подбор персонала осуществляется согласно требованиям, обозначенным в заявке. Внесение изменений и дополнений в заявку осуществляется только после согласования с руководителем Службы персонала.

2.6. Оригинал заявки о подборе, подписанный руководителем функционального подразделения и руководителем Службы персонала, находится в Службе персонала (может находиться в отделе подбора персонала, если служба персонала состоит из нескольких отделов, включающих в себя от дел подбора) у менеджера по подбору персонала, ответственного за подбор.

Раздел 3.

Порядок проведения мероприятий по подбору персонала

3.1. Подбор соискателей осуществляется на конкурсной основе. Срок конкурса зависит от сложности заявленной вакансии и устанавливается функциональным руководителем совместно с руководителем Службы персонала.

3.2. В общих случаях, длительность работ по поиску сотрудника составляет:

– для вакансии (указывается вакансия) – (указывается срок ее закрытия);

– для вакансии ___________________;

– для вакансии ___________________.

3.3. Руководитель Службы персонала назначает специалиста по подбору персонала, ответственного за закрытие заявки.

3.4. Специалист по подбору персонала осуществляет все мероприятия по поиску сотрудника и несет ответственность за качество и сроки работы по закрытию поступившей заявки.

3.5. Специалист Службы персонала самостоятельно выбирает пути и методы поиска необходимого сотрудника, в процессе работы запрашивает требуемую информацию у руководителя функционального подразделения и других отделов, с целью проведения качественного поиска сотрудника, при необходимости согласовывает возможные сроки подбора.

3.6. Поиск персонала осуществляется по следующим каналам: _______ (перечисляются все источники поиска).

3.7. Менеджер по подбору персонала имеет право размещать рекламу об имеющейся вакансии только после согласования с руководителем Службы персонала.

3.8. Менеджер по подбору персонала собирает первоначальную информацию о кандидатах в виде резюме, рекомендаций и первичных телефонных собеседований. По результатам полученной информации специалист по подбору персонала самостоятельно принимает решение о соответствии кандидата указанным в заявке требованиям и приглашает успешных кандидатов на собеседование в Службу персонала.

3.9. Собеседование в Службе персонала предназначено для получения более подробной информации о кандидате (коммуникативных навыках, _______, и т. д.). Специалист по подбору персонала самостоятельно принимает решение о виде и способе проведения интервью. В процессе оценки используются: ____ (перечислить весь задействуемый инструментарий).

3.10. В случае, если кандидат территориально отдален и не может прибыть в Службу персонала лично, с ним проводится первичное телефонное собеседование. (Если Ваша компания является сетью, то рекомендуется прописать алгоритм командировок сотрудников Службы персонала в города присутствия, а также алгоритм поиска при открытии новых магазинов).

3.11. По результатам первичного собеседования, специалист по подбору персонала заполняет оценочный лист кандидата, в котором отражает степень соответствия соискателя заявленным требованиям.

3.12. Специалист по подбору персонала может попросить кандидата заполнить Анкету соискателя с целью получения дополнительной информации о кандидате.

3.13. Специалист по подбору самостоятельно принимает решение о представлении кандидата функциональному руководителю (заказчику). В случае если кандидат претендует на позицию руководителя высшего звена – то решение представить кандидата заказчику, принимается совместно с руководителем Службы персонала (руководителем отдела по подбору персонала). Лист собеседования и резюме успешных кандидатов передаются на рассмотрение функциональному руководителю.

3.14. Функциональный руководитель (заказчик) обязан в ____ срок принять решение о целесообразности проведения собеседования с представленными ему на рассмотрение кандидатами и уведомить о своем решении специалиста по подбору персонала, ответственного за подбор специалиста.

3.15. Резюме кандидатов, с которыми не будет проводиться дальнейшее собеседование, функциональный руководитель возвращает специалисту по подбору персонала с подробной аргументацией отказа в проведении очередного тура собеседования.

3.16. Функциональный руководитель обязан в течение _____ с момента представления ему на рассмотрение резюме, провести собеседование (личное или телефонное) с теми кандидатами, которые были предложены ему на рассмотрение.

3.17. Специалист по подбору персонала может присутствовать при проведении вторичного собеседования, совместно с заказчиком, задавать вопросы, влиять на ход интервью.

3.18. В случае если заказчик не принимает в ____ срок решение о целесообразности проведения очередного тура собеседования, или не проводит собеседования с представленными успешными кандидатами в ____ срок, специалист по подбору персонала совместно с заказчиком составляют Акт о пролонгации работы по закрытию вакансии, в котором указываются причина задержки работы и устанавливаются новые сроки закрытия вакансии, либо принимается решение о закрытии заявки на подбор специалиста по причине отсутствия необходимости сотрудника. Акт является приложением к заявке на подбор и находится у менеджера по подбору персонала, ответственного за подбор специалиста.

3.19. Функциональный руководитель по результатам вторичного собеседования заполняет Лист собеседования, в котором фиксирует информацию о профессиональной пригодности кандидата, и информирует специалиста по подбору персонала о результатах собеседования. (Если же повторное собеседование проходит в формате коллегии, то Лист собеседования заполняется тут же каждым из присутствующих, на каждого кандидата в отдельности).

3.20. Решение о найме финалиста, принимает функциональный руководитель (либо самостоятельно, либо коллегиально (тогда необходимо указать, с кем именно)), в установленный Регламентом срок, в случае успешного прохождения соискателем проверки по линии Службы безопасности.

3.21. В случае положительного решения о найме одного из выбранных кандидатов, заказчик (функциональный руководитель) информирует специалиста по подбору персонала о выборе кандидатуры на замещение вакантной позиции. Специалист по подбору персонала, официально предлагает соискателю заключить трудовые отношения с «______», предварительно согласовав с ним дату выхода на работу.

3.22. Дата выхода кандидата на работу является датой закрытия заявки на подбор сотрудника. На заявке ставится гриф «Закрыта», после чего заявка помещается в архив Службы персонала (отдела по подбору персонала).

3.23. В отдельных случаях, дата выхода кандидата на работу не считается датой закрытия заявки, и поиск сотрудника продолжается до истечения испытательного срока вышедшего на работу кандидата. (Как правило, это условие касается ТОПов). Условия и сроки поиска по подобной заявке оговариваются отдельно заказчиком и руководителем Службы персонала.

Раздел 4.

Порядок приема сотрудника и прохождения испытательного срока

4.1. Процедура трудоустройства кандидата осуществляется согласно законодательству о труде (ТК РФ) и Положению о кадровом документообороте «_______». (Данное Положение у Вас должно обязательно быть).

4.2. Порядок прохождения испытательного срока и мероприятий по адаптации нового сотрудника осуществляется согласно Положению по адаптации сотрудников (которое также обязательно должно быть разработано) «_______».

– должностная инструкция;

– анкета кандидата;

– long-list (первоначальный список кандидатов);

– оценочный лист кандидата;

– short-list (окончательный список кандидатов);

– критерии проверки кандидатов для службы безопасности;

– бланк подтверждения оформления на работу и т. д.

В Регламенте также можно более детально отразить алгоритм проверки рекомендаций, с предыдущих мест работы, правила рассмотрения сотрудников, находящихся в кадровом резерве (внешнем/внутреннем), правила расчета с кадровым агентством (если Ваша компания прибегает к подобного рода услугам), более четко разграничить ответственность между Заказчиком и Исполнителем, привязав ее к срокам исполнения.

Кроме очевидных «плюсов», у Регламента есть «минусы», первый из которых связан с временными затратами. Как только Регламент прописан, его необходимо согласовать со всеми руководителями структурных подразделений, а затем с Генеральным директором, ибо интересы всех вышеперечисленных лиц, затрагиваются в Регламенте. Будьте готовы к тому, что на процедуру согласования уйдет немало времени (особенно это касается сроков закрытия вакансий и сроков подачи обратной связи по представленным кандидатам – это два тонких места). После подписания Регламента, зачастую в силу своей занятости, руководители структурных подразделений не будут укладываться в сроки, прописанные в документе: описание требований к вакансиям то и дело будет приходить с опозданием, согласования будут занимать порой несколько дней. Нравится это Вам или нет, но данность такова, хотя, Вы, безусловно, можете на нее влиять.

Регламентация процесса подбора закрывает многие вопросы, связанные с ответственностью и сроками исполнения, а также призвана помочь найти именно тех сотрудников, которые будут продолжительное время успешно работать в Вашей компании.

 

Ресечинг

Ресечинг – это первичная стадия поиска, которая включает в себя: публикацию вакансии в СМИ и интернет-ресурсах, просмотр специализированных работных сайтов, определение мест обитания интересующих нас кандидатов, установление их координат, активное привлечение интересующих кандидатов принять участие в конкурсе (одна из стадий прямого поиска), составление отчетности.

Рассмотрим возможные вариации:

1. Компания, в которой Вы работаете, заходит в Хабаровск с «нуля» (т. е. у Вас еще нет в этом городе ни офиса, ни магазина). Вы территориально находитесь в Екатеринбурге. В первую очередь Вам необходимо найти директора магазина. Объявления о подборе размещены во всех источниках, но отклик, который у Вас есть, ничтожно мал. В городах Дальнего Востока, крупные федеральные сети представлены крайне слабо, зато в достаточном количестве имеется региональных сетей. Ваша задача промониторить местных операторов и найти координаты потенциально интересных кандидатов. Выйдя на них, презентовать Вашу компанию и предложить принять участие в конкурсе. Как найти координаты? В любой поисковой системе, например, в Яндекс, вводите название интересующей Вас компании и указываете город, например: компания «____» в Хабаровске», в итоге получаете координаты магазинов и их телефоны. Далее звоните в магазин, просите соединить Вас с его директором, заранее придумав легенду о том, кто Вы такой, и по какой причине Вам необходимо переговорить с первым лицом магазина, в случае, если Вас об этом спросят.

2. Компания, в которой Вы работаете, открыла вакансию директора магазина в городе Вашего присутствия. Вы разместили в источниках всю исходную информацию о вакансии, и даже получили на нее неплохой отклик. Однако для заказчика интересны кандидаты из компаний-конкурентов «____», а таковых у Вас пока нет. Не факт, что в конечном итоге заказчик, остановит свой выбор именно на таком кандидате, но в любом случае будет позитивно, если Вы сможете удовлетворить его потребность, показав ему соискателя из вышеуказанных компаний. Кроме прочего, общение с соискателями из компаний-конкурентов всегда позитивно, так как это расширяет Ваш кругозор и дает возможность узнать что-то новое о технологиях, применяемых в работе. В результате выхода на интересующего Вас кандидата (путем обзвона, либо посредством личной встречи) Вы получите: либо отказ от участия в конкурсе, либо согласие, и, как следствие – резюме. В случае отказа, Вы можете попросить порекомендовать Вам кого-то не менее достойного.

3. Компания, в которой Вы работаете, открыла вакансию директора магазина в одном из крупных городов с достаточной высокой плотностью федералов. Территориально Вы находитесь в Новосибирске, магазин открывается в Омске. Вы получили определенное количество откликов от соискателей, но для Вас в первую очередь интересны кандидаты из крупных сетей, таких как: «____», «____», «____», а от таковых откликов пока нет. Есть смысл прибегнуть к прямому поиску. Для того чтобы все прошло успешно, необходимо найти координаты интересующих Вас компаний. Аналогично тому, как описано в п.1. вводите данные в поисковик и находите координаты магазина.

Связавшись с нужным Вам человеком, Вы:

– представляетесь;

– интересуетесь насколько оппоненту удобно говорить именно сейчас и удобно ли говорить по рабочему телефону;

– если ему неудобно, то просите оставить контактный номер телефона и оговариваете время, когда будет сделан повторный звонок;

– перезваниваете в заранее оговоренное время и лаконично, но исчерпывающе презентуете компанию, указав ее корпоративный сайт;

– просите разрешения задать ряд интересующих Вас вопросов;

– если кандидат интересен, приглашаете его на личную встречу, заранее предупредив о необходимости принести с собой резюме, документы, либо заполнить корпоративную анкету, для чего просите указать электронный адрес, на который ее можно отправить;

– благодарите кандидата за уделенное беседе с Вами время.

Не забывайте о часовой разнице, если, конечно, она есть.

Презентация имеет свою структуру. Важно быть последовательным, а не давать информацию хаотично. Вся презентация не должна занимать больше 2–3 минут. Предлагаю Вам примерный формат, в котором перечислены ключевые моменты:

– Название компании, год ее основания, место нахождения головного офиса, продукт, который она предлагает, количество магазинов в сети.

– Название открытой должности, основной функционал.

– Информация об открывающемся магазине (его формат, площадь, срок открытия, место расположения, график работы).

– Информация о количестве и формате интервью, стажировке и сроках обратной связи.

– Социальный/мотивационный пакет. (Сумму материальной мотивации лучше сразу не озвучивать. Если Вам в самом начале разговора зададут вопрос о том, сколько компания предлагает «на руки», то лучше задать встречный вопрос, спросив, от какой суммы, кандидат готов рассматривать предложение? Как правило, соискатели всегда активно называют сумму, которая была бы для них интересна. Далее Вы, исходя из той цифры, которую компания предлагает, и суммы, которую кандидат озвучил, отвечаете либо, что Вы вполне укладываетесь в озвученные кандидатом пожелания, либо говорите, что, к сожалению, компания предлагает несколько меньше, чем кандидат назвал. Редко, но все же бывает, когда компания идет навстречу финалисту и обсуждает и ним конечную цифру «на руки» на его условиях (т. е. вопрос с увеличением решается положительно).

– Если зарплатные ожидания Вашего собеседника и предложение компании совпали, получаете обратную связь, в части того, насколько предложение поучаствовать в конкурсе интересно. Если ответ положительный, предлагаете отправить резюме на указанный электронный адрес, либо встретиться лично (если поиск осуществляется в городе Вашего присутствия). Если сумма, которую собеседник озвучил, на порядок превышает предложение Вашей компании, и Вы точно знаете, что работодатель не готов двигаться в сторону увеличения, благодарите кандидата за уделенное время и прощаетесь.

По сути, Вы ищите необходимого Вам специалиста в «слепую», соответственно ничего еще не знаете об уровне компетенций того, с кем общаетесь по телефону. Для Вас важно, чтобы уровень кандидатов, желающих принять участие в конкурсе на вакантную позицию, был максимально приближен к уровню, требуемому заказчиком. Ситуация, в которой Вы просите соискателя озвучить конечную цифру, вполне уместна. Таким образом, Вы убиваете сразу двух зайцев: с одной стороны, не даете возможности обсуждать конечную цифру, с позиции «много-мало», с другой – Вы знаете сумму, в которую оценивает себя сам потенциальный соискатель. Более детальная мотивация проговаривается с финалистом (в разрезе оклад плюс премия (из чего она складывается)).

В небольших периферийных городах хорошо работает «сарафанное радио». В практике не раз приходилось сталкиваться с явлением, когда соискатели считали, что новый оператор, заходящий в город, предлагает «много», в результате чего резко увеличивалось количество откликов, львиная доля которых не соответствовала заявленным требованиям. В результате HR погружался в рутину, разбирая горы резюме, КПД при этом падал.

 

О важности имиджа компании

Для привлечения сильных кандидатов необходимо быть конкурентоспособной компанией. Репутация компании на рынке труда очень быстро может быть подмочена, как стараниями неграмотного и грубого HR-менеджера, так и руководящим составом розницы. Сделать это проще простого и времени на это много не потребуется. А вот восстановить репутацию сложно и затратно во всех отношениях.

В моей практике было предостаточно ситуаций, когда приходилось работать над повышением имиджа компании. Об одном таком случае хочу поведать. В одном из городов, где были представлены магазины нашей сети, возникли большие сложности с дорекрутингом. Сложилась буквально критическая ситуация: в магазинах в высокий сезон продаж некому было работать. Сотрудники массово писали заявление на увольнение, а новых анкет заполненных соискателями было крайне мало. Причем, такая ситуация была в двух из трех магазинов в городе. Текучесть в них составляла больше 200 процентов, в третьем же магазине была стагнация, никто из работающего торгового персонала на сторону не смотрел.

Дабы разобраться в сложившейся ситуации, мне пришлось провести несколько дней, что называется в «эпицентре» событий. Оказалось, что новые директора (первый это внешний кандидат, второй это бывший менеджер отдела, которого повысили до уровня директора магазина) применяли «своеобразный» стиль управления в отношении своих подчиненных, который вызвал массу негатива и волну увольнений. Часть сотрудников уволились сами, другую часть принуждали увольняться «по собственному желанию», так как они были новому директору магазина не удобны по тем или иным причинам. Соответственно люди, прощаясь с компанией подобным образом, несли негатив в массы. Здесь срабатывал принцип «сарафанного» радио, в высокой эффективности которого я в очередной раз смогла убедиться. Излишне говорить о том, что стандартные способы привлечения кандидатов в вышеуказанном городе уже не действовали.

Для решения проблемы, пришлось не только попрощаться с директорами магазинов (один из которых не вынес испытание властью, а другой, в принципе, не подходил компании), но и встречаться с уволенными сотрудниками. В процессе общения необходимо было понять, насколько человек соответствовал занимаемой должности (если соответствовал, и еще находился в поисках работы, то заново делать ему предложение выйти в нашу компанию). Кроме этого был написан ряд имиджевых статей о нас, как о привлекательном работодателе. Только спустя несколько месяцев ситуацию удалось переломить.

 

Скрининг

Итак, профиль вакансии составлен, объявление в источниках размещено. Наступил момент, когда Вы начали получать активный отклик от кандидатов. Вам пришло 120 резюме. Что же делать? Приглашать всех до одного, кто откликнулся? Но тогда не хватит и целой жизни, чтобы проинтервьюировать желающих. Опять же, велика вероятность того, что уже через пару минут общения станет очевидным, что интервью не задалось, человек не подходит, а Вы только зря потратили свое и чужое время.

Выход есть, и это Скрининг, т. е. рассмотрение и отсев соискателей на стадии просмотра резюме по формальным признакам, таким, как: образование, должность, опыт работы. Личностные качества и психологические особенности при этом не оцениваются.

Резюме – это лаконично изложенная информация о претенденте, касающаяся его опыта работы, достижений, профессиональных навыков, уровня образования и пр., ознакомившись с которой представитель работодателя может принять решение о том, стоит ли данного человека приглашать на собеседование и рассматривать его в качестве потенциального работника.

Приступая к скринингу, я всегда обращаю внимание на наличие/ отсутствие сопроводительного письма к резюме, которое вне всяких сомнений повышает оценку соискателя. Особенно это касается ТОПовых позиций.

Мотивация более детально будет оцениваться либо в процессе первичного телефонного интервью, либо при личной встрече. Часто бывает, что кандидаты присылают резюме, в котором уже указан уровень их финансовых притязаний. Если он на порядок выше того, что компания может предложить, встречаться с таким человеком, смысла нет. Хотя, в любом правиле существуют исключения. Мне не раз приходилось открывать магазины в «трудных» городах, с низкой плотностью федерального ритейла, соответственно, уровень претендентов оставлял желать лучшего. Это были соискатели либо из другой сферы деятельности, либо из местечковых компаний, возглавлявшие маленькие магазинчики. У них не было опыта работы в федеральных сетях, с широкой ассортиментной матрицей, они слабо ориентировались в вопросах экономики, мерчендайзинга и прочего. Занижать уровень требований к искомому директору магазина, компания была не готова, и тогда приходилось искать необходимого специалиста за рамками данного города (региона). Подобного рода ситуации могут влиять на конечную мотивацию, которая будет предлагаться финалисту. Если в другом регионе появлялся сильный претендент, компания могла предложить ему не только переезд за счет средств работодателя, но и массу других возможностей, в том числе, рассмотреть вариант повышения мотивационной составляющей.

Начинать знакомство с резюме лучше всего с опыта работы. В обратном хронологическом порядке изучается не столько название должностей, которые занимал кандидат, сколько указанный им функционал. Из опыта могу сказать, что есть должности одинаково звучащие, но включающие в себя совершенно разный функционал. В каждой из компаний существует свое видение того, какие именно обязанности включает в себя та или иная должность. Например, Вам может прийти резюме соискателя на должность директора магазина, который до этого работал администратором магазина или старшим продавцом. По заданным заказчиком критериям поиска, такого кандидата не стоит рассматривать, так как у него нет опыта работы в должности директора магазина. Но, исходя из функционала указанного в резюме, следует, что претендент выполнял обязанности директора магазина. Не редко можно встретить компании, в которых, исходя из организационной структуры, вообще нет позиции «директор магазина», зато есть супервайзеры, в ведении которых находится магазин или даже несколько магазинов. Данный соискатель вполне может быть для Вас интересен.

Помимо опыта, всегда нужно акцентировать внимание на продолжительности работы претендентов в компаниях. Для меня, как для рекрутера, всегда был важен предыдущий опыт работы кандидата. Особенно, если мы говорим о директоре магазина (не говоря уж о директоре по продажам). Безусловно, важны не только позиция и уровень компаний, в которых человек трудился, но и период работы у предыдущих работодателей. Однако, на мой взгляд, необходимо сделать важную оговорку в части того, что не всегда короткий стаж в компаниях показатель того, что перед Вами «летун». В моей практике было много блестящих соискателей, у которых в жизни бывали «черные полосы». Это, как правило, люди, которым уже за 30. Им приходилось сталкиваться с разного рода непредвиденными ситуациями, которые не были никоим образом им подвластны. Например: собственники бизнеса разошлись в дальнейшем видении будущего компании, поэтому один из них продал свою долю или бизнес был продан полностью; банкротство компании; реорганизация (офис управляющей компании переехал в другой город); смена профиля деятельности (была оптово-розничная компания, осталось только оптовое направление) и т. д. Посему, оценивая продолжительность работы в каждой из предыдущих компаний, необходимо более детально узнавать истинную причину уходов.

Существует и другая крайность, на которую мне хотелось бы обратить Ваше внимание. Это слишком долгая работа в одной и той же компании (на одной позиции) – более пяти лет. Можно долго спорить и приводить массу аргументов «за» и «против», однако, мой личный опыт позволил мне придти к выводу, что оптимальный срок работы сотрудника розничной компании, например, на позиции директор магазина составляет от 3 до 5 лет.

В течение первого года работы новый директор максимально аккумулирует в себе знания обо всех бизнес-процессах, установленных в новой компании. Далее идет период, в течение которого знания, полученные им, превращаются в навык, оттачиваясь до ювелирной точности. Спустя примерно пять лет (иногда и гораздо раньше), наступает спад. Директору уже ничего не интересно, ему некуда расти, он все знает, повлиять на собственную мотивацию он никак не может.

Сотрудники, работающие в компании боле пяти лет на одной и той же должности, как правило, пассивны, зачастую имеют жизненную установку о том, что «нет жизни, за рамками компании «___», не готовы расти дальше (пусть даже горизонтально), не готовы расширять собственную зону комфорта. Оговорюсь, что в каждом правиле существуют исключения. Посему важно не делать скоропалительных выводов о соискателе, который отработал более пяти лет в одной и той же компании. Необходимо подходить к оценке комплексно. Например, важно учитывать ситуацию, которая в тот момент была на рынке труда, ситуацию в отдельно взятом городе (на периферии не так много привлекательных работодателей, посему сотрудники не готовы менять место работы), ипотечные обязательства (сотрудник, таким образом, стремиться снизить возможные риски, которые могут возникнуть при выходе на новую работу) и т. д.

Осуществляя скрининг, я обычно на самом резюме делаю пометки с указанием длительности работы кандидата в каждой из перечисленных им компаний. Не менее важно понять, как развивалась карьера человека, с чего он начинал свою профессиональную деятельность, к чему в итоге пришел, чего было больше: «взлетов» или «падений».

Изучая функционал, приведенный в резюме, я всегда обращаю внимание не только на его содержательную часть, но и на системность изложения.

Рассмотрим выдержку из резюме (на пяти листах), присланного на позицию директор магазина. В нем подробно расписаны все должностные обязанности, в следующей последовательности: (привожу дословно)

– подбор и первичное собеседование с соискателями вакансий на предмет соответствия должности;

– оформление пакета документов для трудоустройства на работу с последующим обучением на рабочем месте;

– контроль ценообразования исходя из общей политики компании;

– управление персоналом;

– контроль за дисциплиной на рабочих местах;

– контроль мерчендайзинга;

– контроль за расходами средств из фонда для оплаты отпусков;

– рассмотрение претензий и жалоб клиентов;

– приемка и отгрузка товаров;

– проведение ревизий;

– составление актов списания, дефектовки на товар;

– формирование матрицы товара на витрине;

– отслеживание остатков товара;

– формирование документов для заказа товара;

– оформление продаж по безналичному расчету;

– проверка кассовой отчетности;

– контроль за проверкой кассовых аппаратов;

– формирование ежедневной, еженедельной и ежемесячной отчетности;

– взаимодействие с государственными органами, органами местного самоуправления, налоговой службой, Роспотребнадзором, администрацией торгового центра и с клининговой компанией;

– выдача заработной платы, авансов, пособий;

– обеспечение соблюдения внутри корпоративных стандартов;

– оформление документов по пожарной безопасности, по охране труда;

– продажи».

Функционал, казалось бы, изложен более чем подробно, однако в изложении нет системности, приоритеты никак не расставлены. Говорится о чем угодно, но только не об организации торгового процесса. Завершают функционал продажи, о которых сказано вскользь. Подобный рейтинг обязанностей настораживает.

Что сие может означать? Во-первых, соискатель не понимает, в чем заключается его основная обязанность, как директора магазина, во-вторых, у него могут быть серьезные проблемы с расстановкой приоритетов. Не исключено, что претендент, по памяти указал все, чем ему когда-либо приходилось заниматься (сталкиваться), работая в должности директора магазина. Любой бизнес создается с целью извлечения прибыли. Можно сколько угодно взаимодействовать с клининговой службой, но, в конечном счете, это не повлияет напрямую на выполнение плана продаж (хотя, конечно, будет влиять косвенно).

Изучив резюме кандидата, Вы должны понимать, что перед Вами претендент, у которого есть четко расставленные приоритеты и понимание того, что основная задача директора магазина – это организация торгового процесса с целью выполнения поставленных финансовых показателей. Если же в резюме, в разделе функционал, перечисляется все, что угодно, а о продажах не говорится ни слова, либо о них упоминается где-то на задворках, это тревожный знак.

Не менее важна информация о наличии образования (как основного, так и дополнительного: курсов, тренингов, семинаров). Мне часто приходилось встречать резюме, в которых не было никакой информации о дополнительном образовании, а в дальнейшем, при личной встрече, выяснялось, что соискатель постоянно следил за изменениями и повышал свою квалификацию. Таким образом, отсутствие в резюме детальной информации о дополнительном образовании, не повод ставить на кандидате крест, однако, повод насторожиться, возможно, кандидат не умеет себя «продать».

Кстати о «продаже» себя, следует сказать отдельно. У многих соискателей, как раз таки подобная проблема отсутствует, и они прекрасно научились составлять резюме под конкретный запрос потенциального работодателя, употребляя «правильные» слова, специальную терминологию, грамотно расписанный функционал и пр. Как в таком случае распознать неправду? Для начала можно прибегнуть к лингвистическому анализу резюме, обратив внимание на глаголы. Если резюме содержит отглагольные существительные, например: разработка, организация, построение, контроль, внедрение, велика вероятность того, что это лишь «красивые» слова. Употребление же глаголов преимущественно первого лица единственного числа, например: разработал, организовал, построил, контролировал, внедрил, с большой долей вероятности будет указывать на то, что кандидат описывает свой реальный опыт работы.

Кроме формальных требований, при рассмотрении резюме, я всегда обращаю внимание на следующее:

– грамотность составления, последовательность изложения, внимание к деталям (отсутствие опечаток, грамматических ошибок, уровень владения Word);

– указана ли вакансии, на которую кандидат претендует;

– наличие контактных данных (иногда приходят резюме, без указания способа контакта, а порой и вовсе не указаны ни фамилия, ни имя);

– e-mail (электронный адрес [email protected] или [email protected] всегда вызывает некоторое недоумение, особенно, если соискатель позиционируется на руководящую должность);

– количество страниц в резюме (их должно быть не более двух, максимум трех);

– информацию, связанную с личной жизнью (ее не должно быть много, и уж тем более, она не должна преобладать);

– наличие/отсутствие детального жизнеописания (HR-ру совсем не интересно с кем и как живет кандидат, какое у него вероисповедание и т. д.);

– приведены ли в резюме достижения;

– фото, если оно есть (групповые фото, фото в купальниках на резюме выглядят, по меньшей мере, очень странно);

– наличие в резюме смайликов (графическое выражение панибратства).

Ряд HR-ров считают, что в резюме непременно должны быть указаны личные качества, я не являюсь сторонником данной позиции. Из практики могу сказать, что, в резюме, как правило, в разделе «Личные качества» указывается одно и тоже: высокий уровень стрессоустойчивости, командный игрок, нацеленность на результат, высокая обучаемость и пр. Логично, что соискатель хочет показать себя с наилучшей стороны, но не факт, что всеми этими качествами он обладает на самом деле, это первое, и второе, не факт, что эти качества так необходимы будущему работодателю. В конечном же итоге, качества кандидата будут понятны после оценочной процедуры.

В результате правильно осуществленного скрининга у Вас появится три группы претендентов.

Первая группа. В нее войдут резюме кандидатов, полностью или почти полностью соответствующих заявленным заказчиком требованиям. С ними необходимо пообщаться в первую очередь. Эти кандидаты максимально интересны.

Вторая группа. Это резюме кандидатов, которые содержат в себе некоторые из указанных Вами требований. Им, возможно, придется позвонить в случае, если из первой группы все соискатели будут отсеяны по тем или иным причинам.

Третья группа. Резюме всех оставшихся кандидатов, т. е. тех, кто не соответствует заявленным требованиям, либо соответствуют им в очень незначительной степени.

Если скрининг осуществлен грамотно, это придаст Вам уверенности, что случайных людей на интервью у Вас не будет.

На практике, статистика скрининга примерно такова:

Из 120 просмотренных резюме, обычно делается 30–40 звонков, на собеседование приглашается порядка – 15, являются – 10, в результате отбора у Вас останется 3–4 интересных кандидата, из которых в последствии будет выбран один.

Следующим шагом, после завершения скрининга, будет общение с соискателем по телефону. Сценарий, по которому Вы пойдете, может быть разным, но, в любом случае Вам необходимо:

– представиться самому и представить Вашу компанию;

– напомнить кандидату о том, что он откликался на вакансию (указать на какую именно);

– поинтересоваться, актуален ли поиск работы до сих пор.

Далее будут следовать вопросы, которые помогут сложить первое впечатление о кандидате. После этого Вам стоит еще раз более детально рассказать об открытой вакансии, ответив на все возникшие у претендента вопросы.

Первичное телефонное интервью, как правило, проводится в экспресс-формате и является одним из этапов отбора, длящимся в среднем около 10–30 минут (в зависимости от степени сложности позиции). Если же Вы ищете кандидата дистанционно (в другом регионе), то первое собеседование, проведенное по телефону, продолжительность которого может составлять от часа до полутора часов, – будет способствовать еще и минимизации расходов.

Главная цель телефонного интервью сводится к уменьшению числа претендентов, которых Вы пригласите на собеседование в Ваш город, либо, сведете количество приглашенных к минимуму, когда сами поедете на подбор в данный регион.

На этапе телефонного интервью нужно уточнить ряд моментов:

– степень готовности сменить работу и участвовать в многоступенчатом конкурсе (В моей практике несколько раз бывали случаи, когда кандидаты присылали резюме, находясь в порыве эмоций, например, их за что-то, как им показалось, несправедливо наказали на работе и они, приняв решение уйти, тут же начинали откликаться на вакансии. В процессе общения становилось ясно, что на самом деле кандидату новая работа не нужна, его вполне устраивает нынешняя);

– детали, связанные с опытом, квалификацией, если из резюме это не очевидно;

– прояснить для себя «пробелы» и временные нестыковки, если таковые имеются в резюме;

– предпочтительный график работы;

– удаленность от дома;

– отношение к командировкам;

– зарплатные ожидания (если они не указаны в резюме).

Беседуя с соискателем по телефону, крайне важно произвести на него благоприятное впечатление, не только в целях поддержания имиджа компании, но еще и потому, что возможно именно этот человек в будущем может стать частью Вашей команды. Соответственно:

– чаще называйте оппонента по имени, обращаясь к нему;

– будьте уверены и не переусердствуйте с извинениями;

– проявляйте к собеседнику уважение и неподдельный интерес;

– не злоупотребляйте незнакомыми словами;

– поощряйте собеседника как можно больше говорить о себе (естественно, по существу);

– не давите на соискателя, чтобы он не перешел «в оборону»;

– дайте собеседнику почувствовать собственную значимость.

Интервью по телефону позволяет решить ряд вопросов:

– проверить соответствие претендента заявленным требованиям вакансии;

– оценить коммуникативные способности соискателя;

– определить проактивность претендента;

– уточнить мотивацию;

– сократить количество кандидатов, – и это (повторюсь) самое главное – которых стоит приглашать на личную встречу.

К несомненным плюсам телефонного интервью стоит отнести:

– низкую стоимость расходов;

– оперативность;

– проведение интервью, не выходя из офиса (не выезжая в другой город);

– экономию, как собственного времени, так и времени соискателя;

– широкую географию поиска.

«Глубина» телефонного интервью (т. е. время, потраченное на детализацию) зависит от региона подбора. Так, если Вы общаетесь с кандидатом из Вашего региона, как правило, времени уходит намного меньше (Вы выясняете ключевые моменты с тем, чтобы решить: стоит ли приглашать претендента на очную встречу). Кандидат из другого региона, потребует на порядок больше времени.

Умение грамотно закончить беседу с претендентом, не менее важно, чем сама беседа. Слишком затянутое общение способно вызвать негатив и раздражение на том конце провода. Позвольте Вашему собеседнику первому положить трубку, после общения с Вами.

Итак, в результате беседы по телефону Вы должны принять окончательно решение: приглашать кандидата на личную встречу, или нет. В любом случае, даже если Вы не готовы встречаться с человеком, важно, чтобы у него после разговора с Вами, осталось хорошее впечатление. Если же после экспресс-интервью стало очевидным, что претендент интересен, его необходимо сориентировать на дальнейшую встречу, попросив предварительно заполнить корпоративную анкету. Заполнение анкеты может быть предложено и после того, как состоялась личная встреча, но я обычно прошу соискателей приехать с уже заполненной анкетой, ибо она не только помогает сэкономить массу времени на интервью, но и проясняет ряд деталей.

 

Анкета

Вы можете разработать любой удобный для Вас формат анкеты (что-то добавить, что-то убрать), но обычно, она включает в себя следующую информацию.

Анкета, заполненная кандидатом, позволяет получить на порядок больше информации, чем резюме, каким бы содержательным оно не было. По тому, как она заполнена уже можно судить насколько претендент аккуратен, внимателен и пунктуален.

Например, в графе «Дата рождения/полных лет» соискатели не редко указывают только день и месяц рождения, например: 15 февраля, совершенно не утруждая себя указанием года и количества полных лет. О чем это может говорить? Как минимум о невнимательности, а возможно об отсутствии склонности обращать внимание на детали.

Если Вы ищите сотрудника на руководящую позицию, то было бы неплохо взять рекомендации не только у тех лиц, что указаны в анкете, как рекомендатели, но и у непосредственного руководителя, а также пообщаться с кем-то из подчиненных (бывших либо настоящих). Таким образом, Ваши представления о претенденте значительно расширятся, Вы будете иметь картинку не только о том, какой он специалист, но и о том какой он начальник/подчиненный. Но, прежде чем приступать к сбору рекомендаций, нужно заручиться согласием соискателя на сбор вышеозначенных данных. Ведь не исключена ситуация, когда человек ищет работу, но непосредственного руководителя пока об этом не известил, таким образом, сбор рекомендаций по месту его текущей работы, чреват для него проблемами.

В условиях заполнения табличных форм сказано, что приведенные факторы необходимо проранжировать, в одном случае, исходя из того, что 10 – это максимальное значение, 1 – минимальное, в другом случае наоборот. На практике часто приходится сталкиваться с небрежностью, спешкой и невнимательностью, при заполнении анкеты, в итоге возникает, множество ошибок и исправлений (либо значения повторяются, либо они проранжированы в неправильной последовательности), что свидетельствует о невнимательности заполняющего.

Давайте более детально рассмотрим варианты ранжирования и постараемся для себя определить образ кандидата. Например, соискатель на позицию директор магазина, цифровые значения в таблице распределил следующим образом:

Проранжируйте от 1 до 10 значение каждого из данных факторов

(10 – максимальное, 1 – минимальное значение. Значения не должны повторяться).

Что можно сказать о соискателе, который подобным образом расставил приоритеты?

Стабильность компании – 10. Человек придерживается консервативных взглядов. Если в компании стабильно выплачивается заработная плата, то на другие возможные минусы, как правило, глаза готов закрывать в течение долгого времени. Возможны трудности в принятии чего-то нового, а порой может даже сопротивляться нововведениям. Для такого человека важна уверенность в завтрашнем дне. У таких людей, в большинстве своем отсутствует творческая жилка. Если почувствует, что «корабль» на котором он находится, попал в шторм, сразу же начнет искать новую работу, как правило, за спиной руководства.

Дружелюбный коллектив – 9. Высокая оценка данного показателя будет говорить о том, что перед Вами человек, стремящийся избегать конфликтов. Он склонен принимать все близко к сердцу и в течение долгого времени переживать из-за неприятностей, случившихся на работе. Для него важно, чтобы любое взаимодействие с коллективом было комфортным. В общении с подчиненными такой человек часто готов идти на поводу у коллектива, даже в ущерб работе. Как правило, не может наложить санкции на провинившегося сотрудника (из чувства сострадания), решение об увольнении принимает крайне редко и с большим трудом.

Возможность приобрести новый опыт и новые знания – 8. С одной стороны это может говорить о том, что у человека нет проблем с обучаемостью, и он легко все схватывает на лету. У него нет ограничивающего убеждения: «я все знаю и мне больше не чему обучаться», которое существует у большей половины взрослых людей. С другой стороны это может говорить о том, что у человека много «белых пятен», и он стремится их заполнить, посредством получения работы в Вашей компании.

Престиж компании – 7. Бренд компании для кандидата имеет не последнее значение. Чаще всего это говорит о людях с высокой степенью приверженности и лояльности. Если их представления о Вашей компании совпадут с действительностью, то сотрудничество может быть продолжительным.

Самостоятельность, ответственность позиции – 6. Человек, при первой возможности, будет стараться не брать на себя ответственность, а перекладывать ее на других.

Денежная мотивация – 5. Деньги для кандидата не столько важны. Возможно, он идет в Вашу компанию, для того, чтобы получить необходимый ему опыт или кривит душой, не желая показаться меркантильным. Задайте себе вопрос, для чего Вам нужен директор магазина, для которого размер его заработной платы не является приоритетным, при условии, что заработная плата директора зависит от продаж, которые магазин сделает.

Возможность карьерного роста – 4. Здесь все зависит от исходных данных, так, если человеку, приходящему на позицию директор магазина было сразу озвучено, что карьерный рост в компании не возможен, и он в данном значении ставит показатель ниже «5», это говорит о том, что у него нет стремления построить карьеру, соответственно Ваше предложение в этой части может его вполне устроить. По сути, он вполне доволен той должностью, на которую позиционируется.

Высокая интенсивность работы – 3. Как правило, столь низкий показатель в данном разделе говорит о том, что человек либо вовсе не готов работать в режиме цейтнота, либо очень быстро будет становиться не эффективным в случае частых цейтнотов.

Сложность поставленных задач -2. Не комфортны ситуации, в которых необходимо постоянно чего-то достигать. Для руководителя, в принципе, столь низкие показатели в данном разделе, это большой минус. И здесь уже не столь важно, продажи это или что-то принципиально другое.

Близость к дому-1. место расположения работодателя не существенно.

Изучая заполненную кандидатом анкету, можно составить дополнительное мнение о соискателе, опираясь в том числе, на приведенные цифровые показатели в таблицах.

Из собственного опыта могу сказать, что оптимальное значение табличных показателей (для позиции директор магазина) может выглядеть следующим образом:

Итак, скрининг остался позади, телефонное интервью успешно проведено, анкета, присланная кандидатом, Вами изучена. Пришло время назначить соискателю встречу.

Если процесс подбора в Вашей компании не автоматизирован (Вы не пользуетесь SAP, E-staff или любой иной программой), то для собственного удобства можно использовать таблицу, приведенную ниже. В ней наглядно отражается информация о количестве собеседований, запланированных на день. Результаты встречи можно зафиксировать отдельно (либо дополнить данную таблицу).

С данной таблицей удобно работать еще и потому, что информация, приведенная в ней, в дальнейшем поможет анализировать ситуацию по открытой вакансии. Всегда наглядно видно, когда и сколько кандидатов было представлено заказчику по каждой из вакансий.

Если Вы ищете линейного руководителя или ТОП-менеджера, то будет лучше, если Вы сможете провести собеседования с кандидатами в один день, ну, или хотя бы временной интервал между встречами будет исчисляться не неделями, а днями. Таким образом, Вы сможете лучше запомнить все детали интервью с претендентами, которые Вам впоследствии пригодятся для принятия по ним решения. Если же оценка будет многоступенчатой, например, сначала встречаетесь с кандидатом Вы, затем будут еще одна или две встречи с непосредственным заказчиком, то крайне важно предлагаемых Вами кандидатов, показать в один день. Мне не раз приходилось открывать новые магазины и по собственному опыту могу сказать, что когда несколько кандидатов коллегиально оцениваются в течение одного, максимум двух дней, (в зависимости от количества претендентов) заказчикам (а ими могут выступать директор по продажам сети, директора филиала и т. д.) проще принять решение, легче определить финалиста. Впечатление от интервью еще свежо, очевидны все «плюсы» и «минусы» соискателей-конкурентов.

Как я уже сказала выше, результаты интервью, я фиксирую в отдельном бланке, который может стать для Вас хорошим подспорьем, в те моменты, когда нет возможности сразу внести данные о результатах интервью в программу (в случае отсутствия программы, бланк и вовсе незаменим). Выглядит он следующим образом:

Для того чтобы успешно провести собеседование, необходимо к нему как следует подготовиться. Что это значит?

Во-первых, необходимо выделить ключевые моменты (структуру) предстоящего интервью, сформулировав оценочные вопросы.

Во-вторых, нужно определиться с инструментарием, помогающим провести оценку, т. е. решить какие именно тесты, письменные задания, ролевые игры и прочее могут быть использованы.

Если Вы оцениваете кандидатов на позицию – директор магазина, логично, что вопросы, а также оценочные методики, применяемые в процессе интервью, должны быть идентичными для каждого из кандидатов. Иначе в конце интервью, Вам будет трудно сравнивать полученные результаты. Ведь у Вас получится достаточно разрозненная малообъективная картина, а кроме этого будет утрачено равенство условий.

Излишне говорить о том, что в процессе интервью с кандидатами, должны оцениваться не только их навыки, компетенции, опыт работы, но и личностные качества. На мой взгляд, именно личностные качества во многих ситуация могут выступать основным гарантом успеха или поражения.

Для того, чтобы соискатели были оценены максимально объективно, не стоит забывать о:

– достоверности оценки;

– надежности;

– комплексности;

– открытости (понятности для всех);

– системности (органичная и последовательная система оценки).

Приступая к оценке, важно помнить, что «в природе не существует «плохих» и «хороших» кандидатов, но есть «подходящие» и «неподходящие», с точки зрения работодателя. Эта фраза уже давно в HR-ге стала сакраментальной и, как не крути, но она является основополагающей.

 

Продолжительность интервью обратная связь

Продолжительность интервью, в первую очередь будет зависеть от степени сложности вакансии. Так, на общение с кандидатом на позицию директор магазина потребуется больше времени, нежели чем с кандидатом на позицию администратор. Логично, что на продавца времени будет потрачено еще меньше. Кроме сложности позиции, время интервью будет зависеть от скорости задаваемых Вами вопросов и быстроты ответов кандидата.

В среднем, на общение с соискателями, уходит:

– директор по продажам (директор отделения) – от часа до полутора;

– директор магазина – от сорока пяти минут до часа;

– администратор (менеджер, старший кассир, сотрудник информационной стойки) – от получаса, до сорока минут;

– продавец-консультант, кладовщик – от двадцати до тридцати минут.

Время интервью также увеличится, в случае, если заказчик попросит провести Вас комплексную оценку кандидата.

Для каждой вакансии существует ряд ключевых вопросов, задав которые можно сделать предположение, с высокой степенью вероятности, насколько кандидат находится в «теме». Чаще всего я их задаю на этапе телефонного интервью, дабы отсечь кандидатов с недостаточным уровнем компетенций, тем самым сэкономить время и не приглашать на встречу заведомо слабых претендентов.

Если в процессе общения с соискателем уже на второй минуте становится очевидным, что перед Вами «не Ваш» кандидат, то не следует сразу давать ему об этом понять. В любом случае, соискатель, прощаясь (по телефону или уходя со встречи) с HR-ром, каким не был результат, должен чувствовать себя комфортно. На мой взгляд, крайне важно, чтобы после Вашего общения у претендента не упала самооценка и он не чувствовал себя униженным.

К сожалению, мне не раз приходилось сталкиваться с подобного рода явлением: соискатели жаловались на то, какой неприятный осадок у них остался после общения с сотрудником службы персонала, проводившим собеседование. Нетактичное поведение HR-ра, кроме прочего, наносит большой вред имиджу компании.

Даже если Вы понимаете, что кандидат не подходит, уделите ему хотя бы 10–15 минут своего времени и постарайтесь получить от него ответы на критичные вопросы:

– готовность выполнять указанный функционал;

– определить мотивацию кандидата;

– оговорить насколько подходят предлагаемые условия работы (график, командировки и т. д.);

– готовность работать с руководителем определенного типа.

Совместимость кандидата и будущего руководителя имеют одно из ключевых значений. Никогда не стоит об этом забывать. По собственному опыту могу сказать, что это крайне важно. Я не раз сталкивалась с ситуациями, когда ряд компетенций сотрудника ставились под сомнение, в процессе работы, однако у непосредственного руководителя был минимум нареканий и претензий к данному подчиненному, в то время как коллеги, взаимодействующие с данным сотрудникам, по многим вопросам, выражали недовольство его работой (как качеством, так и скоростью выполнения). На мой взгляд, многое зависит от личности руководителя. Если руководитель нацелен на максимальный комфорт, при взаимодействии с подчиненными, а так же на комфортное отношение внутри коллектива, несомненно, на первый план выйдут человеческие качества, в то время, как профессиональные уйдут на второй. Подобного рода подход не всегда дальновиден, а самое главное не эффективен при выполнении бизнес-задач, особенно в сжатые сроки с ограниченным ресурсом.

Я всегда стараюсь прощаться с кандидатами на позитивной ноте, прежде всего, благодарю их за потраченное на нашу встречу (телефонное собеседование) время.

Если я понимаю, что не готова презентовать кандидата заказчику, то обещаю, в случае положительного решения по его кандидатуре, связаться с ним, в течение ближайших двух дней, если же от меня в эти два дня не будет звонка, значит, мы пока не готовы сделать ему предложение продолжить участие в конкурсе дальше. Невозможность перезвонить и сказать: «Нет», объясняю большим количеством соискателей на указанную вакансию (в большинстве случаев, именно так и бывает).

Как правило, всех кандидатов подобная обратная связь вполне устраивает. Но, бывают и исключения. Претенденты набирают меня сами и требуют ответа на вопрос: «Почему не я»? Во избежание конфликта, я объясняю, что, к сожалению, руководитель, принимающий решение, не дает обратной связи по кандидатам, которых не готов пригласить на собеседование, а лишь указывает на тех, с кем он готов встретиться.

Можно спорить о «плюсах» и «минусах» моей позиции, но, исходя из собственного опыта, могу заверить, что она помогает «и волкам быть сытыми, и овцам оставаться целыми». С одной стороны, Вы никоим образом не унижаете соискателя, не даете ему повода усомниться в собственных достоинствах, с другой не порочите ни себя, ни компанию в которой работаете.

И все же есть категория соискателей (уровень ТОП-менеджер), которым в обязательном порядке необходимо дать обратную связь. Я предпочитаю это делать письменно. Текст письма может быть следующим:

Уважаемый _________________ «___» ____ г. Вы проходили собеседование в компании «____» на позицию _______. Нам очень жаль, но мы были вынуждены остановиться на другой кандидатуре.

Практически по всем критериям оценки Вы проявили себя, как одинаково достойные и интересные кандидаты, но по факту финалист, на котором мы остановились, имеет наиболее предпочтительный опыт работы в прошлом (Указать критерии, например, знания, навыки и т. д.) и может приступить к работе незамедлительно, без предварительного обучения, что крайне важно в нашей ситуации.

Мы ни минуты не сомневаемся в том, что с Вашими навыками, опытом и деловыми качествами Вы в ближайшее время найдете достойное место работы. Надеемся, что у Вас осталось благоприятное впечатление от общения с сотрудниками нашей компании.

Благодарим Вас за потраченное на нас время и желаем всего наилучшего!

Иногда кандидаты хитрят и перезванивают, задавая вопросы: «Когда и куда мне подойти на повторную встречу? Мне кто-то звонил из Вашей компании и приглашал на собеседование, но я не успел записать информацию». В подобных случаях я говорю, что возможно информация не совсем соответствует истине, все соискатели получают обратную связь только от меня, так как именно я веду данную вакансию, по Вашей кандидатуре у меня пока нет никакого решения.

Если же я понимаю, что кандидат интересен, я его презентую заказчику, указав, по каким именно параметрам данный соискатель подходит на вакантную позицию. Соискателю, в свою очередь, необходимо в обязательном порядке перезвонить в ранее оговоренные сроки и сориентировать его по очередной встрече, указав:

– место,

– время,

– документы, которые (возможно) необходимо взять с собой и т. д.

 

Оценка

Оценка – это действия, направленные на определение эффективности выполнения тех или иных задач, выявление наличия тех или иных компетенций, необходимых для успешной деятельности, возможно будущих сотрудников (соискателей) и уже работающих сотрудников.

 

Цели оценки

– Информационная (Оцениваемый и оценщик, благодаря оценке, имеют возможность получить объективную картину реальности: насколько сотрудник соответствует занимаемой должности, а также насколько соискатель подходит на вакантную позицию);

– Административная (Это решение, следующее вслед за оценкой, как то: прием соискателя на работу, повышение/понижение в должности сотрудника, направление на обучение, сокращение, увольнение);

– Мотивационная (Определение адекватной оценки результатов труда сотрудников).

 

Виды оценки

К основным видам оценки относятся:

– Оценка при отборе соискателей на вакантную позицию (Это определение соответствия профессиональных и личных качеств претендента, заявленным требованиям должности. Осуществляется при помощи: интервью, тестов, ассессмента);

– Оценка успешности прохождения испытательного срока (Это определение соответствия новенького сотрудника занимаемой должности. Осуществляется при помощи: интервью, тестирования. Например, директор магазина, испытательный срок которого подходит к завершению, должен четко знать: структуру компании в которой он работает, бизнес-процессы магазина, товар, которым он торгует и т. д.);

– Текущая оценка деятельности (Данный вид оценки, как правило, приурочен к окончанию финансового года. Основная задача состоит в пересмотре заработной платы и премиальных сумм. Осуществляется при помощи: аттестации, оценки методом «360 градусов»);

– Оценка персонала для формирования кадрового резерва (Основная цель – это определение потенциала работающих сотрудников с целью их дальнейшего продвижения по карьерной лестнице. Осуществляется при помощи: ассессмента, метода «360 градусов» и первичного отбора, если речь идет о внешнем кадровом резерве (об этом поговорим чуть позже);

– Оценка сотрудника для перевода в другое структурное подразделение (Основная цель состоит в том, чтобы определить возможность перевода сотрудника в другой магазин (отдел, отделение). Осуществляется при помощи: интервью, метода «360 градусов», тестирования);

– Оценка сотрудника для принятия решения о повышении его квалификации (Основная цель заключается в выявлении текущих знаний у работающих сотрудников, а также выявления потребности в профессиональном и личностном обучении персонала. Осуществляется при помощи: интервью, метода «360 градусов», тестов);

– Оценка сотрудника для принятия решения о его увольнении (Основная цель состоит в обнаружении и предоставлении доказательств несоответствия занимаемой должности. Оценку сотрудника можно осуществить при помощи любых методов, однако, юридическую силу будет иметь только результат правильно проведенной аттестации, на основании его сотрудник может быть уволен).

 

Требования к оценке

Оценка должна быть:

– Надежной и объективной;

– Доступной и достоверной;

– Комплексной;

– Давать возможность осуществлять прогноз на будущее.

 

Этапы оценки

Любая оценка состоит из нескольких этапов:

– Подготовка (определение целей, субъектов оценки, сроков, формата ее проведения и т. д.);

– Формирование и разработка критериев оценки и процедуры её проведения (включая обучение экспертов, проводящих оценку);

– Реализация оценочной процедуры;

– Анализ полученных результатов (и их документальное оформление).

 

Критерии оценки

Для того чтобы оценка была объективной и достоверной, необходимо выделить те показатели, по которым будет производиться оценка. Нужно установить критерии оценки, т. е. пороговые значения, за пределами которых состояние показателей будет либо удовлетворять, либо не удовлетворять установленным требованиям. Обычно выделяют четыре группы критериев:

– Профессиональные критерии (Оценка квалификации, ЗУНов (знаний, умений, навыков), профессионального опыта, результатов труда);

– Морально-психологические критерии (Оценка стрессоустойчивости, честности и т. д.);

– Деловые критерии (Оценка организованности, инициативности, ответственности за результат и т. д.);

– Специфические критерии (Оценка черт личности, характерных качеств, состояния здоровья).

 

Методы оценки

Существует достаточно много методов оценки, перечислю основные из них:

Метод оценки достижений (MBO – Management by objectives). Оцениваются личные достижения отдельно взятого сотрудника.

Метод оценки на основе модели компетенций (РМ – Performanse management). Оцениваются не только результаты, но и способы их достижения, т. е. личностные качества, которые позволили добиться поставленных результатов.

Метод «360 ГРАДУСОВ», т. е. круговой метод оценки. Компетенции (например, управление коллективом, организаторские способности, умение принимать решение и т. д.) оцениваются четырьмя группами людей: руководителями, подчиненными (если таковые имеются), коллегами и клиентами.

Метод анкетирования. Это ответы на ряд вопросов, представленных в анкете.

Метод тестирования. По своему содержанию выделяют три группы тестов: психологические, квалификационные, физиологические. Чаще других дня оценки используются тесты: Люшера, Кеттелла, Айзенка, Амтхауэра, Кейрси.

Метод системы произвольных характеристик. Это выделение самых глобальных достижений и самых грубых ошибок в процессе работы сотрудника, их сопоставление, с дальнейшим определением выводов.

Метод деловых игр. Оценка осуществляется, благодаря специально разработанным деловым играм (под определенные цели).

Ранговый метод. Оценка осуществляется на основе рейтинга оцениваемых, после чего все рейтинги сверяются, при этом, замыкающие список, считаются не прошедшими оценку.

Метод групповых дискуссий. Оценка осуществляется при помощи дискуссии, между экспертами (руководителями) и сотрудником, предметом оценки является результат работы сотрудника и дальнейшие его перспективы.

Метод бальной оценки. За каждое выполненное задания, оцениваемый получает определенное заранее, количество балов, суммируемых в конечном итоге.

Матричный метод. Оценка осуществляется на основании сравнения конкретно взятого человека с профилем занимаемой должности.

Ассессмент-центр (Assessment Centr) – это комплексная оценка (под конкретную задачу), применяемая в основном для оценки высшего звена руководителей. При помощи всевозможных кейсов, интервью, тестов, деловых игр могут оцениваться:

– Общие деловые характеристики (Организационное мышление, малтитаскинг (способность работать в режиме многозадачности), обучаемость, работоспособность);

– Навыки и компетенции (Умение планировать, организовывать и контролировать, навык тайм-менеджмента, умение делегировать, коммуникативные особенности, нацеленность на результат, самостоятельность и ответственность, отношение к изменениям);

– Мотивация и личностные характеристики (Уровень самооценки, умение контролировать эмоции, сильные и слабые стороны, стрессоустойчивость, надежность и лояльность).

Аттестация. Это один из самых распространенных методов оценки в розничном бизнесе. Порядок проведения аттестации должен быть закреплен и утверждён официально. Регламентирующим аттестацию документом выступает Положение об аттестации, где указывается периодичность ее проведения, участники и т. д.

Метод интервью.

Исходя из направленности, методы можно разделить на три категории:

– Описательный (или качественный). Метод, при котором оценка, полученная на выходе, будет выражена без применения количественных показателей. (Например, метод системы произвольных характеристик, метод «360 градусов», групповая дискуссия, матричный метод).

– Количественный. Метод, при котором оценка, полученная на выходе, будет выражена в числовом показателе. (Например, ранговый метод, метод бальной оценки).

Комбинированный. Метод, при котором используется как описательные, так и количественные методы оценки. (Например, метод тестирования).

Из всех вышеперечисленных методов в розничном бизнесе чаще всего используются: интервью и аттестация. Рассмотри их подробней.

 

Интервью

Интервью (собеседование) – это встреча соискателя и представителя (представителей) работодателя, цель которой состоит в том, чтобы понять, с одной стороны – насколько кандидат подходит на вакантную должность, с другой – насколько компания подходит для соискателя. Собеседование, пожалуй, самый главный из этапов подбора персонала, в процессе которого большую часть времени говорит соискатель (порядка 80 %), а проводящий собеседование, внимательно слушая, задает вопросы (порядка 20 %). Но этим, отнюдь, задача HR-ра не ограничивается. Важно не только вовремя задавать необходимые вопросы, но и в целом контролировать ход интервью, т. е. сделать так, чтобы кандидат отвечал на Ваши вопросы.

Одна из моих коллег, как-то поделилась:

– Мое самое короткое собеседование, длилось от силы пару минут, – рассказывала она, – кандидат пришел, и сел в кресло напротив. Когда я задала ему первый вопрос, он ответил: «Смотрите в резюме, там все написано». На второй и третий мои вопросы, ответ был таким же. Тогда я встала, поблагодарила соискателя и сказала, что собеседование закончено». Что ж, бывает и такое. Если перед Вами подобный кандидат, главное не растеряться.

После интервью у Вас должны быть ответы, на три ключевых вопроса:

1. Насколько кандидат подходит на данную должность;

2. Насколько для него данная должность интересна (т. е. должна быть понятно мотивация кандидата);

3. Какова вероятность того, что он справится с данной работой.

Именно ответы на эти вопросы, будут выступать основой, для принятия решения по кандидатуре. Для этого важно внимательно слушать, слышать, запоминать, анализировать и уметь принимать решения.

Быть более эффективным помогает ряд целенаправленных действий:

– активно слушать, не прерывая кандидата и не менее активно задавать ему вопросы;

– на протяжении всего диалога, поддерживать зрительный контакт с кандидатом;

– избегать длительных пауз;

– задавать как можно больше открытых и уточняющих вопросов;

– высказывать свое мнение по только что сказанному, не скупиться на одобрения.

Виды вопросов, применяемых при проведении интервью:

– Открытые (предполагают развернутый ответ);

– Закрытые (предполагают ответ: «да» или «нет»);

– Уточняющие (также предполагают развернутый ответ);

– Альтернативные (предлагают выбрать один из вариантов: «или – или»).

Все вопросы, задаваемые на собеседовании, будут касаться:

– личности соискателя (Например, просьба рассказать о своих сильных и слабых сторонах, о вредных привычках, о хобби, о семье и т. д.);

– опыта работы (Например, просьба рассказать о том, чем именно приходилось заниматься на предыдущей работе, какие были сложности, как приходилось с ними справляться и т. д.);

– ожиданий от новой работы (Например, вопросы, связанные с ожидаемым функционалом, зоной ответственности, предпочтения в части руководства, мотивацией и т. д);

– моделирования тех или иных ситуаций (Например, предлагается ответить как бы себя стал вести кандидат в той или иной ситуации (данные вопросы, как впрочем, и все вышеперечисленные) продумываются заранее).

 

Структура интервью

Любое интервью имеет свою структуру, обычно она следующая:

1. Установление контакта (Знакомство, т. е. представление себя и участников интервью. Презентация компании, краткая презентация вакансии. Озвучивание алгоритма предстоящей беседы);

2. Непосредственно собеседование (Кандидат отвечает на заданные ему вопросы);

3. Более детальное изложение информации о вакансии («продажа» вакансии, в случае, если кандидат интересен);

4. Обсуждение схемы дальнейших действий;

5. Вопросы, от претендента (если таковые имеются).

 

Виды интервью

Выделяют следующие основные виды интервью:

По структуре:

Структурированное интервью. Собеседование проходит по строго заранее разработанной схеме. Вопросы задаются в определенной последовательности. Данная схема является одинаковой для всех кандидатов, позиционирующихся на одну и ту же должность. Плюсы интервью – высокая степень сопоставимости всех кандидатов, принявших участие в оценке, однако, мнение кандидатов по тем или иным вопросам, при таком интервью, не всегда находит полное выражение.

Неструктурированное интервью. Собеседование не содержит строгих рамок, могут задаваться любые интересующие вопросы, применятся разнообразные оценочные методики, как целиком, так и частично, может меняться направленность интервью, затрагиваться сторонние темы. Я являюсь приверженцем именно подобного рода интервью, так как оно более естественно, дает кандидату возможность раскрепоститься, чувствовать себя уверенно, открыто формулировать собственную позицию и обозначать точку зрения. Недостаток данного интервью в сложности сопоставления полученных результатов, из-за широкой гаммы задаваемых вопросов.

По формату проведения:

Индивидуальное интервью (или один на один: соискатель и HR).

Массовое интервью (HR и несколько кандидатов). Чаще всего проходит в форме деловой игры, когда нескольким соискателям предлагается решить ряд заданий. В ходе выполнения работы, отслеживаются, как проявляются те или иные качества.

Коллегиальное или панельное интервью. Соискатель и несколько представителей работодателя. В таком собеседовании важно, чтобы роли каждого из интервьюеров были распределены, у каждого должна быть своя сфера деятельности, свои вопросы, замечания и комментарии, которые не должны пересекаться.

Телефонное/видео интервью (Также может быть, как индивидуальным, так и коллегиальным).

По функциональности:

Отсеивающее интервью. Этап, проводимый, как правило, по телефону, цель которого состоит в отсеивании случайных и слабых кандидатов.

Отборочное (или промежуточное) интервью. Его задача – из представленных кандидатов, выбрать потенциальных финалистов. На этом этапе будет оцениваться основная масса информации о кандидате. С этой целью с соискателем неоднократно может встречаться, как HR, так и представители работодателя.

Финальное интервью. Как правило, после данного интервью, всегда определяется финалист.

Выходное (exit) интервью. Используется при увольнении сотрудников. Все выходные интервью можно разделить на две группы:

– интервью с сотрудником, который увольняется по собственному желанию;

– интервью с сотрудником, которого увольняют по инициативе работодателя.

Исходя из вида выходного интервью, HR-менеджер принимает решение какие именно инструменты использовать в работе, какую информацию необходимо получить для решения вопроса, какие результаты должна принести финальная встреча.

Выходное интервью преследует ряд целей:

– на основе полученных данных будет скорректирована дальнейшая работа с персоналом компании (магазина), а сами данные станут основой для дальнейшего изучения проблем текучести и ее снижения;

– выявить проблемные моменты и «болевые» точки внутри компании (магазина);

– сохранить доброе имя компании в глазах потенциальных кандидатов (нивелировать тот негатив, который может выйти на рынок труда, вместе с уволенным сотрудником);

– удержать перспективных сотрудников;

– лучше узнать ситуацию изнутри.

Как правило, в последний рабочий день, сотрудник, приходя в службу персонала (отдел кадров), за трудовой книжкой, заполняет бланк выходного интервью. Он может быть, как анонимным, так и содержать в себе информацию о лице, его заполнившем. Если сотрудник принял решение уйти из компании по собственному желанию, ему предлагается ответить на ряд вопросов (письменно, а еще лучше устно).

Приступая к разработке вопросов для выходного интервью, я бы рекомендовала разделить их на несколько групп, и кроме этого, для каждой категории персонала составить свой собственный шаблон вопросов. Так, при увольнении стажера, отработавшего в компании чуть больше месяца и при увольнении менеджера отдела, отработавшего более двух лет, будут использоваться разные вопросы.

Основными причинами увольнения (по статистике) чаще всего выступают:

– плохо простроенная система адаптации (либо ее полное отсутствие);

– недовольство мотивацией (как материальной, так и не материальной);

– недовольство коллективом (руководством), условиями труда, монотонностью работы;

– отсутствие перспектив дальнейшего развития;

– причины личного характера (например, переезд в другой город).

Перечень вопросов для выходного интервью может быть следующим:

– Как давно Вы приняли решение уйти из нашей компании?

– Что явилось причиной ухода?

– Что было самым тяжелым для Вас, как для сотрудника нашей компании? Почему?

– Ваши коллеги (наставник, руководитель) оказывали необходимую помощь (поддержку) в выполнении непосредственных задач, если у Вас возникали вопросы в процессе?

– Ваше решение об увольнении является окончательным, или Вы могли бы остаться, при условии, что ________________________________________________________________________

– Что Вы ожидаете от новой работы?

– Почему данные желания остались нереализованными на нынешней работе?

– Насколько четко были определены Ваши должностные обязанности?

– Оцените Вашего руководителя/Ваш коллектив (условия труда) по _____ системе.

– Назовите три положительных момента в работе в нашей компании?

– Назовите три отрицательных момента в работе в нашей компании?

– Как Вы оцениваете нашу компанию как работодателя?

– Насколько мотивационная составляющая нашей компании, является, по Вашему мнению, справедливой?

– Вы можете рекомендовать нас, как работодателя для своих знакомых? Если нет, то почему?

– Какова истинная причина Вашего увольнения?

Ответы на вышеназванные вопросы, могут пролить свет на многие вещи, начиная от степени удовлетворённости сотрудниками компанией, заканчивая микроклиматом, существующим в структурном подразделении.

Если увольняющийся сотрудник является для компании ценным, возможно, компания готова предложить ему:

– контроффер (это встречное предложение сотруднику, заявившему об уходе из компании, которое может выражаться в увеличении мотивационной составляющей (кстати, не самая действенная мера));

– продвижение по служебной лестнице;

– более интересный и сложный функционал и т. д.

Если сотрудника увольняют, то основная цель выходного интервью (кроме вышесказанного), будет состоять в том, чтобы урегулировать возможные конфликты и споры.

Будет позитивно, если у Вас есть возможность выходное интервью организовать в неформальной обстановке, озвучив в начале беседы цель Вашего общения и правила конфиденциальности. Задавая вопросы, нужно постоянно поддерживать позитивный настрой, избегая негативных эмоций (напоминаний о промахах и ошибках).

Выходное интервью – это не пустая формальность, а документ, на основании которого будет строиться статистика увольнений, это свежий взгляд на качество бизнес-процессов и на компанию в целом. Так, если сотрудник сам принял решение об уходе из компании до истечения испытательного срока, наверное, это повод задуматься, а так ли все хорошо в Вашем «государстве». Кроме прочего, выходное интервью намного дешевле, нежели дорогостоящие заключения, сделанные сторонними компаниями. Переработанная и осмысленная информация, которую Вы получите в процессе интервью, в дальнейшем может стать основой для организационных изменений.

По содержанию:

Библиографическое интервью. Касается профессионального опыта соискателя, его образования, основных навыков, фактов биографии.

Ситуационное или сase-интервью. В ситуационном интервью оцениваются знания технических аспектов будущей работы, логика, способы путей решения, ценностные ориентиры. Это моделирование некой вполне реальной практической (как правило, проблемной) ситуации с последующим вопросом, адресованным соискателю. Всегда будет начинаться со слов: «Представьте себе ситуацию, когда…». К данному виду интервью кандидату практически невозможно подготовиться. Сразу обращаю Ваше внимание на то, что могут быть ситуации, в которых есть правильный ответ и ситуации, которые не предполагают наличие ответа с точки зрения правильности.

Рассмотрим ситуацию, которая содержит наличие правильного ответа (для директора магазина). «Представьте ситуацию, когда до окончания месяца осталось 10 дней. Вы смотрите тренд продаж и понимаете, что вероятность невыполнения плана магазина очень велика. Тем не менее, у Вас в запасе есть еще 10 дней. Что Вы, как директор магазина, будете предпринимать, дабы план был выполнен»? Правильный ответ:

Есть несколько точек приложения, воздействуя на которые можно повлиять на конечный финансовый результат работы магазина. Таких точек три: товар, персонал и маркетинговая политика. Поясню, что это значит. Для выполнения плана магазином необходимо:

– наличие товара (полнота ассортимента, глубина линейки), выполнение требований мерчандайзинга; (правильно представленный акционный товар и т. д.);

– работа с персоналом (штат должен быть укомплектован и обучен, сотрудники должны знать ассортимент магазина, уметь и желать продавать);

– маркетинг (проведение акций, распродаж, информирование о проходящих акциях клиентов, смс – рассылка и т. д.).

Если интервьюируемый Вами соискатель, отвечая на вышеназванный вопрос (ситуацию) обозначит все мероприятия, которые перечислены выше, значит, он действительно понимает, как можно повлиять на конечный финансовый результат работы магазина. Из этого следует, что кандидат знает, как можно организовать рабочий процесс таким образом, чтобы план по продажам магазин выполнил. Кроме этого он готов брать ответственность за конечный результат на себя. Если же он начнет говорить о том, что нужно пересмотреть плановые показатели, дабы понять, насколько они в принципе, выполнимы, это послужит поводом задуматься.

А вот типичный вопрос (ситуация), который не имеет ответа с точки зрения правильности: «Представьте себе ситуацию, когда Вы торопитесь на очень важную для Вас встречу, от результата которой много зависит в Вашем будущем. Вы почти добрались до места, как вдруг неожиданно появляется машина, двигающаяся на высокой скорости, и обливает Вас с ног до головы грязью. Ваши действия»? Здесь, как Вы понимаете «правильного» ответа не существует. Для Вас важно понять, как именно интервьюируемый будет выходить из сложившейся ситуации. Он будет пассивен или напротив, будет активно искать выход их сложного положения. Что именно он будет делать в сложившейся ситуации?

Существуют письменные кейсы, например, «Почтовая коробка». Интервьюируемому дается письменное задание (на время), симулирующее работу управленца, в котором необходимо выполнить ряд важных задач. Оцениваются: умение планировать, анализировать и быстро принимать решения, способность работать в условиях сжатых сроков, системность мышления, ориентация на конечный результат, особенности поведения.

Поведенческое интервью. В процессе интервью кандидата просят описать свое поведение в ситуациях, которые возникали в его прошлом. Прошлое поведение не только является в некоторой степени прогнозом на будущее, но и дает возможность оценить квалификационный уровень кандидата.

Стрессовое интервью. Во время интервью на кандидата оказывается психологическое давление, путем задавания «неудобных», провокационных, неприятных вопросов. Кроме этого, интервьюер может:

– заставить соискателя ждать себя длительное время;

– общаться с кандидатом в жесткой манере;

– не смотреть в глаза соискателю;

– проводить собеседование в чрезмерно быстром темпе;

– постоянно прерывать и т. д.

Основная задача данного вида интервью – проверить степень стрессоустойчивости соискателя, его выдержку, способность воспринимать критику и т. д. В чистом виде данное интервью практически не используется, во-первых, потому, что оно малоинформативно, во-вторых, по причине его сложности. Для проведения такого интервью нужно быть высококлассным специалистом и суметь, что называется не перегнуть палку, грамотно используя раздражители. Его можно рекомендовать, только в качестве дополнения, т. е. комбинировать стресс-интервью с традиционным собеседованием. Данный вид интервью, можно применять в исключительных случаях, например, когда будущему сотруднику по роду своей деятельности придется постоянно сталкиваться со стрессовыми ситуациями. После проведения стресс-интервью, я всегда приношу соискателю извинения за неприятные вопросы и за неудобства, что я доставила, дабы не испортить имидж компании.

К элементам, которые могут вызвать стресс у соискателя можно отнести:

– перебивание кандидата на полуфразе;

– отсутствие в помещении, где нужно заполнить анкету стола и стула, а также письменных принадлежностей;

– каверзные вопросы;

– вопросы, связанные с неудачами и промахами;

– демонстративный прием HR-ром чая/кофе во время интервью;

– присоединение к беседе других лиц, которых даже не представили;

– интервью в помещении явно для оценки не предназначенном (склад, площадка в магазине, где еще ведутся ремонтные работы и т. д.).

Интервью по компетенциям. Это интервью в процессе, которого выявляется соответствие именующихся у кандидата компетенций, заявленным в заявке. Наличие любой компетенции можно измерить по шкале от -5 до +5 (при значении минус пять – компетенция полностью отсутствует, а при плюс пяти присутствует и отлично развита). В управлении персоналом существует более пятисот компетенций. Данный вид интервью очень широко применяется в практике и является одним из самых эффективных, для оценки персонала, так как отличается высокой степенью объективизма. Соискателю предлагается найти решение в реальной рабочей ситуации, а не прибегать к гипотетическим рассуждениям. В данном случае будет оцениваться не только и не столько профессионализм интервьюируемого, сколько модель его поведения. Другими словами производится анализ не того ЧТО кандидат делал, а КАК он это делал. Задача HR-ра, как оценщика, выявить и оценить наличие именно тех компетенций, которые указаны в заявке на подбор. Как правило, это 7-10 основных компетенций, на должность директора магазина. Чем выше должность, тем большее количество компетенций заявляется и впоследствии рассматривается. Соответственно, чем ниже должность, тем компетенций меньше.

Допустим, Вам необходимо выявить наличие такой компетенции, как умение планировать. (Это одна из управленческих компетенций). Соответственно в процессе интервью необходимо задать ряд вопросов связанных с тем, как соискатель планировал свою работу (работу своих подчиненных). Какие виды планирования он знает? (Стратегическое, тактическое, оперативное). Приходилось ли вносить корректировки в планы, как это делалось, как перед руководством обосновывалась данная необходимость и т. д. В процессе проведения интервью по компетенциям можно использовать профессиональные опросники, специально разработанные тесты и задания.

Проективное интервью. Даная методика основана на особом построении вопросов таким образом, что они предлагают кандидату оценить не себя, а людей вообще или какого-то персонажа. Проективные методики основаны на том, что человек склонен проецировать, т. е. переносить свой жизненный опыт и представления на интерпретацию действий других людей, а также на вымышленные ситуации, персонажей. Данное интервью проводится в достаточно быстром темпе, чтобы не дать возможности кандидату соврать.

С помощью проективных вопросов можно определить:

Мотивацию соискателя:

– что побуждает людей работать лучше?

– что может быть привлекательного в работе продавца (директора магазина, кассира)?

– что заставляет людей увольняться?

Честность:

– почему сотрудники магазина воруют?

– почему люди не возвращают деньги, взятые в кредит (долг)?

– когда ложь бывает оправданной?

Предпочтение по коллективу:

– какой коллектив можно назвать идеальным?

– опишите идеального подчиненного (руководителя)?

Ценности:

– за что по Вашему можно сразу уволить человека?

Мотивация карьерного роста:

– для чего людям карьера? И т. д.

В данном виде интервью необходимо применять сквозную методику, которая позволит понять был с Вами максимально честен соискатель или же стремился подсознательно искажать действительность в своих ответах. Оценить достоверность можно по наличию/отсутствию следующих факторов: уходов, проговорок и рационализации.

Уход – это подмена одного ответа другим, близким (сходным) по содержанию. Его используют для сокрытия какой-либо информации, которая, по мнению интервьюируемого, может быть неблагоприятной для него. Уход является важным сигналом проблемной зоны. Пример ухода:

– Почему Вы уволились из этой компании?

– Потому, что я решила принять предложение о переходе в другую компанию.

Проговорки – это частое употребление слов паразитов, сигнализирующее о неуверенности сказанного. Например: «как правило», «в принципе», «ну», «как бы», «в целом», «в общем», «честно говоря» и т. д. данные слова указывают на ту сферу, где человек чувствует себя менее уверенно.

Рационализация – это ответ на вопрос сложным ответом, в котором не содержится никакой информации. Пожалуй, это одна из самых проблемных зон, которую к тому же не просто вычислить. Она возникает в процессе замены достоверной информации на ложную. Если Вы обнаружили в процессе интервью рационализацию, необходимо продолжать углублять задаваемые вопросы. Если ответы вновь не информативны, стоит задуматься о честности кандидата. Не забывайте обращать свое внимание на то, как построена речь интервьюируемого. Пример рационализации:

– Были ли у Вас профессиональные промахи?

– Некоторые промахи были.

– Хорошо, а с чем они были связаны?

– Ну, Вы же сами понимаете, что промахи могут быть связаны и с недостатком ресурсов, и с большим количеством рисков, да и вообще они могут быть связаны с множеством факторов.

Я люблю задавать кандидатам следующие вопросы:

– если бы Вы были животным/ растением/ напитком/ сказочным героем/ подарком/ праздником/ транспортным средством, то кем (чем, каким)? Сами по себе ответы на данные вопросы ни чего не смогут прояснить, но в комплексе они дают дополнительную информацию о кандидате. Кроме этого всегда любопытно наблюдать за реакцией интервьюируемого, после такого вопроса. Она бывает разной, начиная от улыбки и поднятых от удивления бровей, и заканчивая стопором и полной растерянностью. Из опыта могу сказать, что львиная доля соискателей, относящихся к прекрасной половине человечества, хотела бы быть: кошкой, розой, шампанским, принцессой. Мужская половина, в свою очередь, часто называет следующее: тигр, дуб, коньяк, богатырь. Однако у меня бывали и:

– люди – «коалы» (люди, которые в процессе работы являлись хорошими исполнителями, но работали достаточно медленно);

– люди – «лисы» (люди, показавшие себя неконфликтными, склонными к компромиссам);

– люди – «зебры», «дельфины» (творческие натуры);

– люди – «собаки» (люди – принципов, убежденностей, привязанностей);

– люди – «лошади» (трудоголики, очень ответственные сотрудники, как потом показывало время);

– люди – «ромашки» (иной раз подолгу не могли принять важного решения, подолгу колеблясь).

Если Вы начнете в своих интервью применять подобные вопросы, фиксируя ответы на них, то в конечном итоге, у Вас наберется весьма внушительный багаж, а кроме этого Вы сможете сделать свои собственные выводы и трактования.

Глубинное интервью. Это интервью, побуждающее респондента, к подробным ответам, на задаваемые вопросы. Причем, вопросы могут касаться любых сторон жизнедеятельности соискателя. Перед проведением данного вида интервью, лучше всего составить перечень вопросов, подлежащих выяснению. Длительность глубинного интервью может быть различным и зависит от сложности позиции. Разумеется, что чем сложнее вакансия, тем дольше может длиться подобное интервью (иногда до 2 часов). Зачастую глубинное интервью записывается на аудионосители. Используя глубинное интервью, ни в коем случае нельзя оказывать давление на соискателя. В последнее время глубинное интервью активно используется социологами и психологами, для проведения различных фокус-групп, когда необходимо (например, по заказу компании-производителя) изучить отношение потребителей к их товару и т. д. Глубинное интервью позволяет получить более полную информацию о соискателе, о причинах его поступков, о его мотивах и т. д. К минусам данного интервью можно отнести необходимость привлечения профессионального психолога, как из-за сложности самого интервью, а так же из-за сложности его интерпретации.

Смешанное интервью. Это комплексное исследование профессиональных и личностных качеств соискателя, путем применения комбинации любых методов, из вышеприведенных. К минусам данного интервью, можно отнести большую временную затрату, как на само собеседование, так и на его обработку.

Кроме названных, видом интервью, в современной мировая HR-практике существуют:

– китайский метод (Это письменный экзамен);

– немецкий метод (Кандидат, приходя на собеседование, должен принести с собой заранее оговоренные документы, а также письменные рекомендации);

– британский метод (Это личная беседа соискателя с представителями работодателя);

– американский метод (Это исследование интеллектуальных и психологических особенностей соискателя).

 

Аттестация, как один из методов оценки

Аттестация – это один из самых распространенных методов оценки в розничном бизнесе. Порядок проведения аттестации должен быть закреплен и утверждён официально.

Регламентирующим аттестацию документом выступает Положение об аттестации, где указывается периодичность ее проведения, участники и т. д. Аттестация может быть как плановой, так и внеплановой. В результате проведения аттестационных мероприятий оцениваются: квалификация сотрудника, уровень его знаний, деловые и личностные качества.

Для проведения аттестационных процедур, создается специальная аттестационная комиссия, состоящая из сотрудников службы персонала, представителей розницы (начиная от директора магазина, заканчивая директором по продажам, руководителями структурных подразделений и т. д.). Число членов аттестационной комиссии, как правило, нечетное. Аттестация может проходить как в устной форме, так и в форме письменного экзамена, а может быть комбинированной (часть вопросов необходимо сдать письменно, часть устно).

Данные, полученные в результате проведения аттестации, рассматриваются комиссией, вслед за этим, члены комиссии выносят итоговое решение о дальнейшей судьбе аттестуемого. Результат аттестации, проведенной по всем законам и правилам, может служить основанием к увольнению сотрудника из компании. В подобной ситуации, сотрудник может быть уволен, за несоответствие занимаемой должности. Процедуру увольнения сотрудника, не сдавшего аттестацию, можно найти в нормах ТК РФ.

Цели аттестации можно классифицировать следующим образом:

– мотивационная цель (Повышение мотивационной составляющей, повышение категории, введение дополнительных социальных гарантий);

– административная цель (Продвижение по карьерной лестнице (не обязательно вертикальное, может быть и горизонтальное продвижение), перевод, понижение, увольнение);

– информационная цель (Информирование сотрудников об уровне их квалификации и их знаний).

Аттестация состоит из нескольких этапов:

– Подготовительный этап;

– Непосредственное проведение аттестации;

– Принятие решения по результатам прошедшей аттестации.

Предлагаю кратко рассмотреть основные разделы Положения об аттестации:

– Общие положения (В данном разделе дается определение понятию аттестации, перечисляются основные задачи и принципы аттестации, приводится перечень сотрудников, подлежащих аттестации, устанавливается периодичность проведения аттестации и ее продолжительность);

– Порядок подготовки аттестации (В данном разделе устанавливается порядок ознакомления с предстоящей аттестацией, порядок формирования аттестационной комиссии, обязанности сторон, перечень аттестационных заданий);

– Порядок проведения аттестации (Данный раздел регламентирует непосредственно саму процедуру. Например, отражает правила ведения протокола заседания аттестационной комиссии, устанавливает поэтапность аттестационной процедуры, правила фиксации результатов аттестации);

– Последствия аттестации (В данном разделе приводится перечень мероприятий по итогам аттестации, например, поощрение сотрудников, успешно сдавших аттестацию, изменения системы оплаты труда, переводы сотрудников на другие должности, присвоение категорий, повторная аттестация, увольнение сотрудников, не соответствующих занимаемой должности).

Как и Регламент по подбору, Положение об аттестации может содержать ряд приложений, например:

 

Метапрограммы

Кроме вышеописанных методик оценки существует еще одна методика, основанная на построении вопросов, дающих ответы в строго очерченных рамках, а также на анализе разговорной речи (как отдельных слов, так и целых выражений). Данная методика ни в коей степени не противоречит другим методам оценки, а напротив, является прекрасным дополнением. Она достаточно легка в использовании и интерпретации.

Давно известно, что между словами, эмоциями и действиями любого человека существует прямая связь. Каждому из нас присущи свои жизненные и поведенческие стратегии и свои фильтры восприятия, а так же убеждения и речевые обороты. Индивидуальность человека состоит не только в том, как он одевается, как выглядит, но и в том, как он мыслит и как говорит. Существуют разные способы мышления, разные способы обработки информации, на основе коих строится поведение любого человека. Данные способы называются – Метапрограммы. (Метапрограммы можно использовать не только для оценки, но и для создания модели компетенций).

Метапрограммы описывают, как человек обрабатывает информацию, как реагирует на те, или иные вещи, как ведет себя в той или иной ситуации, что думает и чувствует. Определение метапрограммного профиля помогает определить, что мотивирует человека, каким образом он принимает решения, как строит свои отношения с окружающим его миром.

Программы, по которым человек живет, находятся в его бессознательном и проявляются через его речь, отсюда и название МЕТАПРОГРАММЫ («мета» – это над чем-то).

Метапрограммы действуют не каждая в отдельности, а в комплексе, ослабляя или усиливая друг друга, в зависимости от ситуации. Система метапрограмм называется LAB-profile.

Научившись слышать соискателя, можно больше понять о внутреннем мире того, кто сидит перед нами, определить его метапрограммы, а в некоторых случаях даже спрогнозировать его дальнейшее поведение.

На сегодняшний день известно более пятидесяти метапрограмм, рассматриваемых в виде шкал с двумя полюсами. Нельзя сказать, что какая-то из метапрограмм является лучше другой или хуже, все зависит от того, какого именно сотрудника вы ищите. Метапрограммы, как правило, рассматриваются парами, которые являют собой две крайности, два подхода к решению той или иной задачи.

Для того чтобы оценить соискателя, не нужно использовать все до одной метапрограммы, для оценки сотрудников розничного бизнеса достаточно нескольких метапрограмм.

Рассмотрим их подробней:

Стремление – избегание (или позитивная/негативная мотивация). Разница заключается в том, что один человек старается чего-то достичь ради приобретения выгоды или какого-то удовольствия, а другой старается чего-то достичь ради избегания дискомфорта, в котором находится. Люди с позитивной мотивацией, или люди стремления стараются достичь чего-то большего. Это касается и материального благосостояния, и социальных высот, и уровня общего развития, и возможности самовыражения и т. д. Это люди, для мотивации которых действенным будет пряник.

Люди с негативной мотивацией или люди избегания действуют по другому принципу: они стараются избегать негативного опыта, которого и так достаточно, и он может повториться вновь. Таких людей лучше всего мотивировать кнутом. Такая мотивация, как правило, очень быстрая и реактивная. Например: штраф, лишение бонусов. Пока есть источник того, что необходимо избегать, есть энергия для решения задачи. Как только источник опасности ослабевает, ослабевает и энергия.

Определить кто перед Вами можно, задав следующие вопросы:

– Что для вас важно в работе?

– Опишите идеальный коллектив?

– Опишите идеальную работу?

– Опишите идеального руководителя/подчиненного/покупателя?

Внутренняя – внешняя – смешанная референция. Референция – означает кто именно оценивает или принимает решение, что хорошо, а что плохо, что стоит делать, а что нет, что важно, а что нет. Т. Е. данная метапрограмма указывает на источник принятия решения. Решение может принимать человек самостоятельно, исходя из собственных убеждений и ценностей, а может принимать под действием внешних источников. Например, человек, который говорит, что он хочет поменять работу на более оплачиваемую, потому, что этого хочет его жена, которая считает, что у него не достаточный доход – это внешнереферентный соискатель. Излишне говорить, что такой человек всегда будет нуждаться в поддержке со стороны, в одобрении его действий, он постоянно будет зависеть от оценки его действий окружающими.

Человек же, заявляющий, что он, рассмотрев все возможные варианты, самостоятельно принял решение искать новую работу, будет с внутренней референцией. Как правило, это люди, чья деятельность напрямую связана с высоким уровнем ответственности.

Определить тип референции можно, задав следующие вопросы:

– Как вы определяете, насколько хорошо выполнена стоявшая перед вами задача?

– Вы хороший директор магазина/продавец? Почему вы так считаете?

– Вы удобный сотрудник? Почему вы так считаете?

– Как вы понимаете, что достигли цели?

– Вы легко входите в новый коллектив? Почему вы так думаете? Если в ответах звучит как внутренняя, так и внешняя референция, значит тип референции смешанный.

Активность (двигатель) – рефлективность (тормоз).

Людей, которые сначала действуют, а потом размышляют, смело можно назвать активным. Не успели вы поставить задачу, как сотрудник приступил к ее выполнению, толком не дослушав до конца задание. Скорость реакции у таких сотрудников крайне высокая. Они, как правило, неусидчивы.

Люди же рефлекторного типа сначала размышляют, а только после этого начинают предпринимать действия.

Определить активность/рефлективность можно, задав вопрос, связанный с предыдущим опытом, например:

– В чем заключалась суть Вашей работы в предыдущей компании?

Если в ответе будет много коротких предложений, с излишней детализацией всех действий, перед Вами активный соискатель. Рефлективный кандидат, давая ответ, будет, как правило, употретистике людей в чистом виде активных или рефлективных очень мало, скорее это сочетание активности и рефлективности в котором одно из качеств будет преобладать над другим. Хочу обратить внимание, что активность или рефлективность это не показатель того, что сотрудник будет эффективен или напротив не эффективен. Крайне важно, чтобы активность была востребованной, например она необходима продавцу и не столь важна для администратора.

Процесс-результат. Данная метапрограмма используется, для понимания потенциала соискателя и его ориентации на процесс деятельности или на достижение конечного результата. Для процессных людей важен не конечный результат, который можно определить по установленным критерия, а сама работа, именно тот процесс, которым придется заниматься. Люди процесса в большей степени подходят для выполнения четко регламентированной работы, требующей жесткого следования принятым стандартам (Например, кладовщики, кассиры). Более того, они сами прекрасно прописывают всевозможные инструкции и положения.

У людей результата процесс деятельности измерим. Для них крайне важно, какую выгоду они смогут получить при условии достижения поставленных целей. Им важно знать ответ на вопрос: Для чего и зачем это необходимо сделать? Как будут оцениваться результаты моего труда? Эти люди отлично работают, когда понимают, что их мотивация зависит от результатов их труда. Однако, при выполнении поставленных задач, люди, нацеленные на результат с легкостью могут отходить от установленных технологий и положений.

Определить процесс/результат можно, задав следующие вопросы:

– Что необходимо для выполнения плана магазином?

– Что значит успешность? По каким критерия Вы ее определяете?

– Каково Ваше самое большое достижение за последний год?

– Что Вам больше всего нравится в Вашей работе?

Свои интересы – чужие интересы (сам-другой).

Данная метапрограмма помогает найти ответ на вопрос, на чьи интересы в большей степени ориентирован человек: на свои собственные или на интересы других людей. Данная метапрограмма крайне важна для сотрудников, работающих с клиентами. Понимать это крайне важно, особенно когда нам нужно найти клиентоориентированного сотрудника. Другими словами сотрудника, который будет уметь слушать и слышать клиента, выражать к нему внимание. Ведь не секрет, что есть люди, общение с которыми не всегда приносит удовлетворение: не понятно слушают ли Вас, интересно ли оппоненту то, что Вы говорите. Очевидно, что у такого человека направление внимания обращено «на себя». Излишне говорить, что продавец с фокусом внимания «на себя» будет, не будет успешен в профессии. А вот, например, менеджер по товародвижению, заботящийся о чужих интересах, не сможет эффективно выполнять поставленные перед ним задачи. Повторюсь, что данная метапрограмма не преследует цель понять «хороший» перед Вами соискатель или «плохой», а лишь понять насколько человек подходит для выполнения тех или иных функций.

Определить метапрограмму можно с помощью вопросов:

– В торговом зале достаточно свободных продавцов. Вы собираетесь идти на обед, но тут к Вам обращается посетитель с просьбой помочь подобрать необходимую вещь. Вы понимаете, что процесс может затянуться. Ваши действия?

Процедуры – возможности. Люди с метапрограммой «процедуры» в большинстве случаев предпочитают действовать по плану, ничего в нем не меняя. Люди с метапрограммой «возможности», напротив, всякий раз будут действовать по-новому, будут находиться в поиске новых идей. Если говорить о рознице, которая продвигает товар с помощью консультационных продаж, то оптимальным будет человек с метапрограммой «возможности», если же товар продается посредством визуального мерчандайзинга, то больше будет подходить человек «процедур». Конечно, не последнюю роль играет на каком из этапов развития находится Ваша компания, а также ситуация, складывающаяся на рынке. Если компания совсем недавно появилась на рынке, то ценны будут сотрудники с метапрограммой «возможности».

Вопрос для определения метапрограммы:

– Вам, как опытному сотруднику, предложили временно перейти в соседний магазин нашей сети, на аналогичную должность (вопрос для директора магазина, администратора, супервайзера). В магазине есть определенные сложности, связанные с текучкой персонала. Ваши действия?

Глобальность-детальность (общий-частный). Человек с метапрограммой «глобальность» склонен к обобщению полученной информации, зачастую видит картину в целом, не уделяя внимание деталям. Человек с метапрограммой «детальность» воспринимает информацию частями, разрозненными кусками, из которых впоследствии складывает картину целого. Если говорить о директоре по продажам сети, вне всяких сомнений, это должен быть человек с метапрограммой «глобальность», ведь глобальность мышления – это одна из составляющих успешности на данной позиции. Определить принадлежность к той или иной метапрограмме довольно просто. Для этого стоит поинтересоваться у соискателя, какая информация ему необходима для того, чтобы приступить к новой работе? Если в ответ на этот вопрос Вы услышите о том, что ему нужно, прежде всего, знать поставленные перед ним цели, общие принципы построения работы, то перед Вами человек с метапрограммой «глобальность». Если же в ответ Вам начнут перечислять массу мелких подробностей, перед Вами человек с метапрограммой «детальность». Из вышесказанного, логично вытекает, что чем выше позиция, тем более глобальным должен быть стиль восприятия информации, мышление.

Определить тип метапрограммы можно, задав следующие вопросы:

– Как Вы считаете, в чем заключается работа директора магазина/администратора/продавца?

– Руководитель поставил перед Вами задачу, с чего Вы начнете процесс ее реализации?

Тяготение соискателя к той или иной метапрограмме не является правильным или не правильный, хорошим или плохим признаком. В конечном счете, все будет зависеть от того, какого именно человека Вам необходимо будет найти.

 

Массовый подбор персонала

Массовый подбор персонала применяется, как правило, когда открывается новый магазин и необходимо одномоментно рекрутировать большое количество сотрудников. Для этого проводятся так называемые «Ярмарки вакансий» (это некий аналог ярмарок вакансий, которые периодически проводят всевозможные учебные заведения). Провести ярмарку не сложно. Она практически всегда дает хороший эффект, особенно, когда мы заходим в периферийные города «с нуля».

В крупных мегаполисах ярмарки вакансий последнее время не особо эффективны, из-за высокой арендной ставки помещений, в которых они проводятся, а также же из-за низкого отклика соискателей. Посему, зачастую кандидатов приходится приглашать сразу в магазин, несмотря на то, что там еще могут вестись ремонтные работы. Условия, конечно, полевые, зато есть возможность сэкономить средства компании, и потом, не помню случая, чтобы это кого-то из претендентов смутило.

Итак, как только Вы определились с местом проведения встреч с соискателями, необходимо заблаговременно дать массированную рекламу в СМИ и (или) ТВ (в зависимости от региона) где будет содержаться вся исходная информация:

– название компании,

– вакансии (торговый персонал важно указывать во множественном лице),

– требования к кандидатам (лаконично),

– размер заработной платы,

– контактные данные,

– время и место проведения ярмарки вакансий,

– схема проезда (при необходимости).

Ваш успех, в первую очередь будет зависеть и от выбранной рекламной кампании: анонс Вашего предложения должен быть ярким, необычным, отличающимся от предложений других работодателей и внешне и содержательно.

Помещение (в идеале) так же должно соответствовать ряду требований:

– оно должно находиться в легкодоступном месте (его легко найти соискателям, расставлены указатели и т. д.);

– позволяет одновременно комфортно разместить от двадцати человек;

– оборудовано столами, стульями, флипчартом.

Аренда данного помещения должна вписываться в заложенный на подбор бюджет. Оговорюсь, что вышеприведенная информация актуальна для ситуаций, когда Вы с нуля заходите в новый город. Если же у Вас открывается в городе не первый магазин, можно смело проводить рекрутинг на уже действующей площадке.

В СМИ (чаще всего, это печатные издания), ориентировочно за десять-четырнадцать дней до начала ярмарки (командировки) анонсируется данное мероприятие. Повторюсь, что в объявлении указываются название кампании, перечисляются открытые вакансии, время и место проведения ярмарки, а также контактные телефоны.

Позитивно, если у Вас будет возможность сделать презентацию кампании для пришедших на ярмарку вакансий ребят с помощью видеоролика (при наличии технической возможности), с помощью презентационных материалов или просто устно рассказать о кампании.

Любая презентация, в том числе и устная, имеет определенную структуру. Важно озвучить ключевые моменты:

1. Необходимо поприветствовать всех пришедших, представиться, назвать кампанию, которую Вы представляете;

2. Перечислить открытые вакансии и кратко рассказать, в чем заключается их основной функционал;

3. Рассказать о компании: год ее создания, структуру, место расположения головного офиса, указать продукт, который кампания предлагает, количество магазинов, города (страны) присутствия магазинов, форматы магазинов и т. д.

4. Кратко анонсировать информацию об открывающемся магазине: срок его открытия, формат магазина, место расположения, часы работы.

5. Указать условия труда: из чего складывается мотивация, график работы, количество перерывов, продолжительность испытательного срока, наличие корпоративной формы, наличие дисконтов для сотрудников и т. д.;

6. Обозначить дальнейшие действия: сколько и с кем будет этапов собеседования, какие есть анкеты, что необходимо в них отразить, будет ли тестирование, сроки принятия решения по кандидатам и т. д.

7. Ответить на все вопросы, которое Вам зададут.

Будет здорово, если во время проведения ярмарки, у Вас будут раздаточные и презентационные материалы (листовки), с информацией о Вашей компании.

На начальном этапе кандидатам предлагается заполнить анкету в усеченном варианте, которая содержит необходимый минимум информации о кандидате.

Например, вот такую:

В анкете также можно предложить указать из какого источника кандидат узнал об открытой вакансии. Указанные данные лягут в основу последующей аналитики.

Далее, кандидат, заполнив блиц-анкеты, общается с HR-ром. Из практики могу сказать, что проще всего соискателю предложить презентовать себя в течение пары минут. Чтобы ребята не путались, им можно предложить примерный план самопрезентации: (кандидатам необходимо рассказать кратко о себе в следующей последовательности)

1. Ф. И. О., возраст;

2. Указать должность, на которую позиционируется соискатель;

3. Образование;

4. Опыт работы;

5. Почему мы должны именно его взять на работу.

Если в процессе краткой самопрезентации HR понимает, что перед ним интересный кандидат, то, как правило, дальше следует заполнение более детальной (полной) анкеты и тестирование. (Для кандидатов на должность кассир – это тесты на знание кассы, для кладовщиков – тесты на знание движения товара и т. д.)

Данная схема не является единственно возможной, но она вполне себя оправдала и применяется во многих ритейл-компаниях.

Если говорить о сложностях массового подбора, то они, конечно, тоже есть. И это, прежде всего, сжатые сроки, за которые нужно найти большое количество персонала, поэтому иногда приходится, пускаться во все тяжкие: закрывать брешь теми, кто под руку попался, понимая, что это вынужденная мера и набранные таким образом сотрудники, это всегда большие риски. Подобранные по такому принципу сотрудники, могут уйти в любой момент, либо их может попросить уйти сама компания (что чаще всего и бывает). Чтобы избежать работы в формате «затыкания дыр», лучше подстраховаться и озадачиться подбором заранее.

Не забывайте о том, что еще до старта проекта по подбору у Вас на руках должно быть составленное и утвержденное штатное расписание, в котором будет содержаться вся инфо о необходимой численности.

Отдельно хотелось бы затронуть ситуацию, когда Вам нужно найти большое количество персонала в городе Вашего присутствия. Например, Вы работаете в крупной сетевой рознице и территориально находитесь в Казане (филиальном городе). В нашем городе открыта масса вакансий. В сжатые сроки Вам нужно найти порядка 50 продавцов-консультантов, 10 грузчиков, 6 кассиров и т. д. (в разные магазины). Каковы могут быть Ваши действия? Прежде всего, Вам нужно определиться с рекламой (источником и бюджетом). Лучше всего указать, что Вашей компании требуются продавцы, грузчики и кассиры (просто во множественном числе), не указывая в какие именно магазины. При этом в объявлении стоит указать свои контактные данные. Почему не данные магазинов? Из практики могу сказать, что если оставлять контакты магазинов, то результаты Ваших усилий будут равны нулю, ну, или почти нулю. Во-первых, подбор персонала – это далеко не самая главная задача директора магазина. В каких-то компаниях подбором персонала, директора вообще не занимаются. Во-вторых, даже, если директор магазина в Вашей компании и должен заниматься подбором, то это у него, как правило, задача номер 113. В приоритете всегда: продажи, работа с товаром, персоналом (его обучение и наличие на рабочем месте), а уж потом всё остальное. Более того, не факт, что директор вообще знает, как оценить пришедшего соискателя.

В результате окажется, что позвонившие Вам кандидаты, которых Вы отправили в магазин (исходя из принципа территориальности (в магазин, который находится ближе всего к месту жительства соискателя)), либо не нашли магазин, либо не дошли до него, либо не смогли застать директора магазина на месте и т. д. На практике всегда находится сто пятьдесят причин, которые воспрепятствуют встрече заказчика (директора) и кандидата. Соответственно, вакансии закрыты не будут. Посему будет эффективней, если Вы сможете замкнуть кандидатов на себе. Запланировав один или два дня в неделю, на массовый подбор, Вы лично сможете пообщаться с каждый пришедшим в центральный офис (или офис филиала). Если такой возможности нет, то пригласите кандидатов в какой-то один магазин (в котором есть условия для встречи) и проведите оценку там.

 

От теории к практике или Розница рознице рознь

Предлагаю перейти к практике и рассмотреть ряд вопросов, которые Вы смело, можете взять себе на вооружение, оценивая кандидатов.

А начать мне хочется с позиции – директор магазина. Почему я решила начать именно с директора? Все просто – директор магазина – это ключевой элемент в цепочке экономической деятельности розничной компании. Эта должность предусматривает наличие не только определенных компетенций, но и талантов, которые и станут залогом коммерческого успеха магазина. Составляют данный успех – грамотное управление продажами и слаженная команда.

Начиная поиск директора магазина, прежде всего, стоит обратить свой взор на внутренний кадровый резерв (конечно, при наличии такового). Не забываем делать рассылку по корпоративной почте об открывающихся объектах (вакансия). Если резерва нет, и Ваша компания открывает очередной магазин в городе, где она уже представлена, есть смысл провести процедуру оценки работающих администраторов (менеджеров) магазина. Возможно, на позицию директора у Вас есть сильный внутренний кандидат, о котором Вы не знали. Если в городе Вашего присутствия открывается еще один, более крупный по формату магазин, я бы рекомендовала провести оценку уже работающих директоров, дабы дать им возможность состояться в более масштабном проекте. Если же все вышеперечисленное не про Вас, значит, приступаем к оценке внешних соискателей.

Повторюсь, этапов интервью с кандидатом на позицию директор магазина будет несколько:

– первичное телефонное интервью;

– интервью с HR-ром;

– интервью с заказчиком (Представителем розницы, например, с директором по продажам. Количество данных интервью колеблется, от одного до трех-четырех).

Ключевые вопросы, получив ответы на которые многое становится очевидным:

1. Назовите основную функцию директора магазина?

2. Назовите основные бизнес-процессы розничного магазина?

3. Назовите составляющие успеха продаж?

4. Глядя на какие экономические показатели, Вы сможете оценить, насколько магазин эффективно работает?

5. До конца отчетного периода (месяца, квартала) осталось десять дней. Судя по тренду продаж, есть все шансы провалитьплан товарооборота. И, тем не менее, у Вас все же есть в запасе десять дней. Что Вы предпримите для того, чтобы план магазином был выполнен?

Правильные ответы будут выглядеть следующим образом:

1. Основная функция директора магазина заключается в организации бесперебойной работы магазина с целью выполнения плана продаж. (Оценивается понимание цели должности).

2. К основным бизнес-процессам работы магазина относятся: закупка товара; логистика товара; хранение товара и выдача его в торговый зал (оприходование); рекламное сопровождение; непосредственная реализация товара; постпродажное сопровождение. (Оценивается понимание основных бизнес-процессов работы розничного магазина).

3. Успех продаж складывается из: товара (его наличия, своевременной доставки, подсортировки, грамотной презентации, в том числе оформления акций); персонала (достаточное количество обученного торгового персонала, грамотная расстановка персонала в торговом зале, наличие кадрового резерва в магазине, наличие сплоченной команды) и маркетинговой политики (это продвижение товара, при помощи акций, рекламных роликов, раздачи купонов и т. д.). (Оценивается понимание слагаемых успешных продаж).

4. В первой главе мы уже говорили об экономических показателях работы розничного магазина, повторюсь, что директору магазина всегда важно отслеживать: средний чек; показатель конверсии (процента обслуживания); количество позиций в одном чеке; процент выполнения плана; прирост товарооборота (в сравнении с прошлым периодом); отдачу с одного квадратного метра; маржу (и ее прирост); процент экономии ФОТа; возвраты, ТБД (товары без движения). (Оценивается знание экономики розничных продаж).

5. Отвечая на данный вопрос, соискатель должен отметить, что есть три точки приложения, воздействуя на которые, можновлиять на конечный результат. В нашем случае – на выполнение плана (плановых показателей). Первая точка – это товар. Его должно быть достаточно (как в торговом зале, так и на складе), чтобы было чем торговать (делать план), он должен быть правильно представлен (мерчандайзинг), грамотно оформлены проходящие акции. Соответственно, директор магазина должен позаботиться о том, чтобы товар магазина удовлетворял вышеназванным условиям. Второй точкой приложения является – персонал. Он должен быть своевременно набран и обучен, особенно это касается магазинов, в которых товар продается посредством консультационных продаж. Директор магазина должен замотивировать персонал магазина на выполнение плановых показателей, обозначив персональный план продаж для каждого продавца на оставшиеся до конца месяца десять дней. И третья точка – это маркетинговые ходы (проведение всевозможных акций, которые позволяют привлекать дополнительных покупателей). Конечно, крупные торговые сети, проводят акции абсолютно по всей сети, полностью исключая возможность того, чтобы в разных магазинах одной и той же сети, были разные акции и разные цены (разумеется, в рамках одного формата магазина). Таким образом, если перед Вами кандидат из крупной сетки, он может не назвать третью составляющую – маркетинг, по причине того, что он на предыдущем месте работы никоим образом не мог повлиять на проведение маркетинговых акций в магазине, который возглавлял. Решение о проведении тех или иных акций всегда принимается в управляющей компании, а затем директивно впускается вниз. Однако в теории, кандидат все же должен понимать, на что именно он может повлиять, когда речь заходит о выполнении плана, а значит, он должен указать на маркетинговую активность. (Оценивается целеполагание, умение организовать работу, понимание успеха продаж).

Разумеется, директор магазина отвечает не только за максимальный объем продаж, но и за:

– Анализ результатов продаж;

– Разработку мероприятий, направленную на повышение продаж и качества обслуживания клиентов;

– Планирование, организацию, контроль и мотивацию работы торгового персонала;

– Оптимизацию и контроль расходной части бюджета магазина (в том числе, экономию ФОТа);

– Координацию работы всех участков магазина (торговый зал, касса, склад);

– Мониторинг цен конкурентов и внесение предложений по ценовой политике;

– Контроль качества товара и ассортимента;

– Мерчандайзинг;

– Инкассацию и кассовую дисциплину;

– Аренду торговых площадей;

– Организацию учета и сохранности товарно-материальных ценностей;

– Соблюдение правил внутреннего трудового распорядка;

– За работу программного обеспечения и торгового оборудования и т. д.

Все приведенные выше обязанности директора магазина, столь же важны, сколь и продажи, ибо именно из этих «кирпичиков» и складываются продажи.

Проводя интервью с кандидатами, не будет лишним проверить знания Закона «О защите прав потребителей», например, в части сроков возвратов, категории товаров, которые не подлежат возврату и обмену.

Вообще, для того, чтобы максимально объективно оценить кандидата на позицию директора магазина, нужно четко знать и понимать, что же это за «птица» – директор магазина? И здесь, отнюдь, одного только (пусть даже скрупулёзно составленного) профиля должности далеко не достаточно, ибо есть много того, что остается за кадром. Если Вы работаете в рознице не первый год, наверное, Вы понимаете, о чем я говорю. Вы понимаете, что, розница рознице рознь!

Оценивая претендентов, я стараюсь «зайти со всех четырёх сторон», т. е. определить каковы административные и аналитические способности кандидата. Кроме этого старюсь разобраться в личностных установках человека, ну, и, разумеется, понять, как он строит отношения со своими подчиненными, ибо последнее, на мой взгляд, едва ли не самое главное.

Идеальных менеджеров не бывает, по крайней мере, я таковых не встречала. Так или иначе, у любого оцениваемого претендента что-то развито лучше, что-то чуть хуже. И это нормально. При отсутствии провальных пунктов (исходя их профиля должности), можно сказать, что перед Вами середнячок с базовыми способностями менеджера, из которого в течение года, при условии интенсивного обучения, можно вырастить вполне квалифицированного менеджера. Встает вопрос, что делать? Искать мега-звезду? Или удовлетвориться середнячком? На мой взгляд, ответ находится несколько в иной плоскости и зависит от того, какого именно директора ищите Вы.

А КАКИЕ ВООБЩЕ БЫВАЮТ ДИРЕКТОРА?

Лично мне, из практики приходилось сталкиваться с двумя видами, весьма отличными друг от друга.

Директор-предприниматель. Основной признак – это максимум самостоятельности во всем. Собственнику бизнеса совсем не интересно, сколько товара и по какой цене продаст его магазин. Может быть много дешевого товара, а может быть мало, но дорогого. Важно, чтобы магазин обеспечивал определенный уровень прибыли. Директор магазина отвечает за:

– продажи;

– закуп товара и ценовую политику;

– мерчандайзинг и внутреннюю архитектуру магазина;

– подбор и обучение персонала;

– маркетинговую стратегию;

– охрану и т. д.

В ведении собственника остаются только стратегические вопросы:

– определение концепции бизнеса;

– определение перспектив развития бизнеса и плановых показателей;

– решение финансовых вопросов, в том числе, например, с привлечением кредитных средств.

Директор-администратор. Основной признак – достаточно узкая зона ответственности, по сравнению с директором-предпринимателем. В компетенцию директора-администратора входит решение только административных вопросов. Подобная схема применяется практически во всех крупных сетях. Директор-администратор ограничен в принятии решений, в некоторых сетях настолько, что он даже не может купить канцелярию для магазина, без предварительного согласования данного вопроса с центральным офисом. Безусловно, он отвечает за персонал в собственном магазине, но подбором, трудоустройством и обучением занимается служба персонала. Директор-администратор отвечает за визуальную презентацию товара в магазине, но все планограммы спускаются ему сверху и обязательны в исполнении именно в том виде, в каком они разработаны в управляющей компании. Закупом товара он также не занимается, вопросов связанных с ценовой политикой и ассортиментом не решает, все это прерогатива категорийных менеджеров, работающих в центральном офисе компании. Вопросы охраны магазина, технического и информационного обеспечения также лежат на управляющей компании.

Логично напрашивается вопрос, за что же тогда отвечает директор-администратор? Круг его вопросов, несмотря на все вышесказанное довольно широк, это:

– продажи и отчетность по продажам;

– планирование, организация, контроль работы торгового персонала;

– работа с товаром (приемка, хранение, забейдживание, выдача в торговый зал);

– поддержание чистоты и порядка в магазине;

– мерчандайзинг (соответствие его планограммам);

– претензии (возвраты, жалобы) и другие текущие вопросы.

Только определившись с тем, какого директора Вам необходимо найти, можно смело двигаться дальше. В противном случае, совершенная ошибка может дорого стоить для компании. За каких-нибудь три-четыре месяца работы не совсем верно подобранного директора магазина, все может рухнуть: продажи упадут, персонал разбежится, постоянные покупатели предпочтут другие магазины. На восстановление разрухи уйдет уйма времени, сил и финансовых лишений.

Но как же возможно минимизировать риски? И возможно ли вообще это? Безусловно, сделать это возможно, в случае четкого понимания кого мы ищем.

Директор-предприниматель – это стратег, это без пяти минут собственник бизнеса, способный разработать концепцию развития бизнеса. Директор-администратор – это тактик, воплощающий в жизнь чужую стратегию. При этом он обязательно должен:

– иметь опыт управления магазином, по масштабу сопоставимым с масштабом Вашего магазина;

– уметь управлять торговым персоналом;

– знать на отлично специфику розничного рынка.

Из собственного опыта могу сказать, что кандидаты из оптовых, страховых и т. п. компаний, не всегда хорошо и быстро адаптируются к рознице, зачастую, отдавая предпочтение таким претендентам (даже если они отлично показали себя в период оценки), компания только зря тратила свое и чужое время.

С целью снижения рисков, особенно первое время, необходимо постоянно быть на связи с новым директором магазина, интересуясь его проблематикой, связанной с работой персонала.

Но, пожалуй, одним из самых действенных методов снижения рисков, является назначение на должность директора магазина внутреннего кандидата (бывшего администратора, менеджера отдела, бухгалтера (бывало даже такое)), одним словом человека, который проверен временем, замотивирован на карьерный рост внутри компании. Кроме этого, риск воровства, «слива» коммерческой информации при внутреннем кандидате гораздо меньше, нежели при внешнем. Хотя, конечно, внутренний кандидат на позиции директора магазина, это еще не повод отказаться от проведения инвентаризаций специальной контролерской службой и других проверок. Минус заключается в том, что такого сотрудника придется обучать несколько дольше, чем кандидата имеющего опыт руководством магазина.

Давайте на примере рассмотрим, какие именно вопросы необходимо задать соискателю и какие именно ответы хотелось бы от него получить.

Приведенные в таблице вопросы, если Вы зададите их претенденту, смогут пролить свет на многое, в том числе на то, какой перед Вами менеджер. Кто-то, возможно, усомниться в том, а нужно ли это вообще проверять. Ведь многие вопросы, которые я поднимаю, лежат в теоретической области познаний. А зачем директора знать теорию? Ведь он практик, а это круче.

Поспешу уверить Вас в том, что, не зная теории, невозможно стать хорошим менеджером, даже при наличии опыта. Да, и потом, кто сказал, что предыдущий опыт у претендента был позитивным? Он сам? Вот и проверьте, насколько его слова, соответствуют истине.

Какие еще вопросы стоит задать кандидату на позицию директор магазина?

1. Чем Вас заинтересовала наша вакансия?

2. Почему для Вас интересна работа именно в нашей компании?

3. Что Вы знаете о нашей компании?

4. Что Вы ожидаете от работы в нашей компании?

5. Почему Вы ушли (уходите) с предыдущей компании?

6. Расскажите о первом рабочем дне в новой для Вас компании?

7. Чем Вас привлекает должность директора магазина?

8. Чем вообще Вам нравится работа в торговле?

9. Каким образом Вы планируете стать частью нашей команды?

10. Назовите пять плюсов и пять минусов этой должности?

11. Опишите идеальный коллектив (подчиненных) /руководителя?

12. Приведите два примера Вашего профессионального успеха и поражения?

13. Оцените свои знания в области розничных продаж по шкале от одного до десяти? Почему такая цифра и чего не хватает до десяти?

14. Сколько денег Вам необходимо для счастья и на что бы Вы их потратили?

15. Если бы мы прямо сейчас связались по телефону с Вашим непосредственным руководителем и попросили его рассказать нам о Вас, чтобы он нам поведал?

16. Чем Вы гордитесь в своей жизни? За что Вам бесконечно стыдно?

17. Приходилось ли Вам работать с представителями контролирующих госорганов? Если да, расскажите о том, какие именно вопросы Вам приходилось с ним решать?

18. Представьте себе, что в магазине, которым Вы заведуете, уже несколько дней количество посетителей минимально, соответственно продажи оставляют желать лучшего. Объясняется это тем, что наступило лето (сезон дач и отпусков). Что Вы, как директор, можете предпринять для того, чтобы ситуация улучшилась?

19. Приходилось ли Вам заниматься подбором персонала для магазина? Если да, расскажите, как Вы это делали?

20. В магазине, который Вы возглавляете необходимо сделать перезонирование в одном из отделов. В 9-00 утра вы ставите задачу трем сотрудникам, один из которых опытный, двое других – новички. Вся работа должна быть выполнена к 16-00. Будете ли Вы контролировать, как продвигаете работа в течение дня? Если да, то, как часто и зачем? Вторая часть вопроса: Допустим, что Вы пришли проконтролировать процесс работы в 11–00 и видите, что «воз» и ныне там. На Ваши вопросы почему ничего не готово, персонал говорит, что был наплав покупателей и им некогда было заниматься выполнением задания. Ваши действия?

21. Приведите пример того, когда Вам приходилось отстоять свою точку зрения перед начальством? Ваши шансы при этом, в начале беседы, казалось, были равны нулю.

22. Опишите свой среднестатистический рабочий день?

23. В Вашем магазине есть кассир Наталья, которая ежедневно на полчаса опаздывает на утренние планерки. Связано это с тем, что она мать-одиночка, воспитывающая ребенка-инвалида, которого каждое утро отвозит в специализированный садик для детей с ограниченными возможностями. Садик находится очень далеко от магазина. Наталья всегда внимательна и исполнительна, добросовестно относится к работе. Но вдруг на планерку все чаще и чаще начинают опаздывать другие сотрудники Вашего магазина. Вы, естественно, делаете им замечание, на что слышите: «А почему Наталье можно приходить каждый день позже, а нам нельзя?». Ваши действия?

24. Что такое команда, в Вашем понимании?

25. Каковы были Ваши обязанности, при работе с товаром?

26. Расскажите о формах отчетности, которые были приняты в Вашей предыдущей компании? Кто составлял отчеты?

27. Назовите три свои слабые и три сильные стороны?

28. Расскажите о том, как Вы получили работу в предыдущей компании?

29. Что Вы получили от работы в своей последней компании?

30. В чем на Ваш взгляд, Вы превосходите других кандидатов на данную позицию?

31. Какие качества характера Вам нравились/не нравились в своем предыдущем руководителе?

32. Расскажите о ситуации, когда кто-то из Ваших коллег показывал лучшие знания в рабочих вопросах? Что Вы предприняли для того, чтобы изменить такое положение?

33. Почему Вы считаете, что мы должны взять на работу именно Вас?

34. Как долго Вы хотели бы проработать в Вашей компании на данной должности и что будет после этого?

35. Каковы Ваши долгосрочные/краткосрочные перспективы?

36. Если бы Вам предоставилась возможность прожить заново эти годы, что бы Вы хотели поменять в своей жизни?

37. Считаете ли Вы себя лидером? Если да, то благодаря каким именно качествам?

38. Назовите максимальное количество подчиненных, которыми Вам приходилось руководить? Где и когда это было?

39. Как Вы планируете свои отпуска?

40. Назовите семь способов нематериальной мотивации персонала, которые Вы используете в своей работе?

41. Как Вы обычно настраиваете себя на работу?

42. Расскажите о своей неудаче в части найма персонала?

43. В чем состоит Ваш вклад в адаптацию нового сотрудника?

44. Сколькими делами одновременно Вы можете заниматься, так, чтобы качество работы при этом не страдало?

45. Расскажите о ситуации, когда проверенный способ мотивации сотрудника не принес желаемого результата?

46. С точки зрения профессиональных возможностей, какая область работы вызывает в Вас наибольшее беспокойство? Почему?

47. Перед Вашим магазином стоит задача, продавать не только товар, но и подарочные сертификаты. Как Вы будете это делать?

48. Вы провалили план продаж на месяц. Что Вы в свое оправдание скажите директору по продажам?

49. Расскажите о том, какой Вы директор магазина?

50. Расскажите о своем самом счастливом дне жизни?

51. Какие именно задания Вы предпочитаете чаще всего делегировать?

52. Вам «по наследству» досталась Марина, продавец-консультант, которая: отлично знает ассортимент товара, его технические характеристики и свойства. Она очень ответственна, доброжелательна со всеми (и коллективом, и посетителя магазина), исполнительна. Прекрасно выполняет работы, связанные с перезонированием товара (с удовольствием занимается визуальным мерчандайзингом), но не любит продавать. Покупатели, обращающиеся к ней первыми, получают консультацию, но вот сама Марина, к сожалению, инициативы в стремлении обслужить покупателей, не проявляет, предпочитая работать с товаром. Будете ли Вы мотивировать данного сотрудника на работу, если да, то каким образом?

53. Что вызывает в коллективе, которым Вы управляете, наибольшие трения?

54. С подчиненными какого типа Вы лучше всего находите общий язык?

55. Как Вашему руководителю удается добиться от Вас наилучших результатов работы?

56. Приходилось ли Вам врать своим близким?

57. Что Вас больше всего раздражает в Вашей работе?

58. Как Вы обычно предпочитаете вести себя в конфликтной ситуации?

59. Приходилось ли Вам работать под прессингом? Если да, то расскажите, как это было и каков был результат?

60. Приходилось ли Вам принимать непопулярное решение?

Если да, то какое и каков при этом был результат?

61. Часто ли Вам приходится соглашаться с мнениями, которые отличаются от Вашей точки зрения?

62. Как часто Вам приходится чувствовать неудовлетворение от собственного поведения? С чем это обычно связано?

63. Благодаря каким Вашим действиям разгневанный клиент, может успокоиться?

64. Приходилось ли Вам отказываться от интересной хорошей работы? Что это было за предложение и почему Вы приняли решение отказаться?

65. Какие вопросы мне стоило бы Вам задать еще?

Зачастую, кандидатам на позицию директор магазина я предлагаю решить кейсы, например:

Кейс № 1.

Вы директор самого большого и самого результативного в сети магазина. Вчера Вам по почте пришло письмо из офиса управляющей компании, с предложением принять участие в разработке новой системы мотивации на будущий финансовый год. Действующая в настоящий момент времени система мотивации такова: доход сотрудников состоит из двух составляющих – фиксированного оклада и премии, которая зависит от индивидуальных продаж продавцов-консультантов.

Нужно отметить, что сотрудники Вашего магазина привыкли к действующей системе мотивации и она их вполне устраивает. Качество обслуживания в магазине достаточно высокое. Персонал делает все для того, чтобы клиенты остались довольны, и без покупки не ушли.

Ваша задача состоит в том, чтобы, отвечая руководству компании, предложить, а главное аргументировать введение еще одного дополнительного бонуса. Данный бонус будет начисляться за продажу определенных неходовых ассортиментных позиций.

Кейс № 2.

Десять дней назад Вы приступили к работе в качестве директора магазина. Ваш магазин вот уже который месяц подряд демонстрирует стабильно низкий уровень продаж. Непосредственный руководитель ставит перед Вами задачу наладить работу магазина, вывести продажи на заданный уровень, предварительно выяснив причины неудовлетворительной работы магазина.

Вам необходимо:

– представить план исследования деятельности магазина;

– разработать и аргументированно предложить формат отчетности;

– подготовить анализ причин низких продаж;

– предложить программу повышения эффективности работы.

Кейс № 3.

Вы директор магазина, в котором через пять дней будет устанавливаться новое торговое оборудование. Установке данного оборудования, руководство компании придает огромное значение, ожидая от него роста продаж в результате улучшения презентации товара.

К сожалению ситуация начала складываться не лучшим для Вас образом. Намеченное открытие нового магазина в городе, расположенном в 350 км от Вас, грозит провалом из-за госпитализации открывающего (запускающего) директора. Новый директор пока не найдет. Руководство сети приняло решение, вместо заболевшего сотрудника, отправить в длительную командировку (более трех недель) именно Вас. Данное решение обусловлено ситуацией сложившейся в сети: за последний год, в связи с приходом нового директора по продажам, в сети обновился состав директоров магазинов на 68 %. Вы являетесь одним из немногих опытных сотрудников, оставшихся работать в компании и единственным, кто уже имел опыт открытия новых магазинов.

Отложить срок реализации установки нового оборудования Вы не можете, так это грозит большими убытками для компании.

Для того чтобы свести все риски к минимуму Вами было принято решение, привлечь к работе одного из менеджеров Вашего магазина.

Во время вашего отсутствия ему необходимо будет проделать следующую работу:

– организовать взаимодействие с поставщиком торгового оборудования, на предмет соблюдения сроков поставки и монтажа оборудования;

– организовать участие в приемке, монтаже и установке оборудования представителями смежных подразделений компании;

– договориться с поставщиками о порядке действий в случае возникновения претензий со стороны Вашей компании.

Ответственным за выполнение работы является менеджер отдела – Самсонов Михаил. Миша совсем недавно работает в компании, но его уже смело можно охарактеризовать, как исполнительного ответственного сотрудника, на которого всегда можно положиться. К сожалению, у Миши есть два «слабых места»:

– первое, из которых заключается в том, что его опыт руководства сотрудниками магазина, слишком мал;

– второе, заключается в том, что Самсонов не всегда четко представляет, каким именно должен быть конечный результат. Пару раз из-за собственного непонимания Михаил выполнял работу не совсем так, как его просили. Вы, зная эту его особенность, данный недостаток с легкостью компенсировали повышенным контролем.

Но, несмотря на это, Вы ничуть не сомневаетесь в том, что Самсонов с поставленной перед ним задачей справится. К сожалению, в спешке, Вам не удается переговорить с Михаилом лично или по телефону. Остаётся только одно: поставить Самсонову задачу письменно, объяснив ему фронт работ.

К вопросам помогающим выявить мотивацию кандидата относятся:

1. Что Вас обычно привлекает в новой компании?

2. Что Вас может оттолкнуть от компании, которая делает Вам предложение о сотрудничестве?

3. Если Вам одновременно поступит предложение от нескольких работодателей, исходя из каких критериев, Вы станете делать свой выбор?

4. На сегодняшний день, у Вас есть еще интересные предложения? (В случае положительно ответа, спросить, чем именно данное предложение интересно).

5. Расскажите, пожалуйста, что Вам нравилось и что не нравилось на предыдущем месте работы?

6. Что может побудить Вас уволиться?

7. Назовите пять обязательных атрибутов идеальной на Ваш взгляд работы?

8. Кем Вы видите себя через год (три, пять лет)?

9. Что для Вас является самым большим стимулом?

Кстати для настоящего профи (и розница здесь не исключение) деньги не выступают критерием номер один. По статистике, лишь 30 % соискателей готовы поменять работу исходя их финансовых соображений. Чаще всего претендентов интересуют:

– масштабность будущего проекта (больший по формату магазин, большая ассортиментная матрица, большее количество персонала в подчинении и т. д.);

– возможности профессионального развития;

– карьерный рост;

– возможность творчески подходить к решению задач.

Если перед Вами кандидат, «заточенный» исключительно на деньги, он у Вас долго не проработает. Общаясь с претендентом, Ваша задача состоит не только в том, чтобы выявить его мотивацию, но и «продать» кандидату не только прямую коммерческую выгоду от перехода в Вашу компанию, но и новые профессиональные возможности и перспективы, если, конечно, таковые имеются.

Анализируя «хочу-могу» и «могу-хочу», важно понимать не только мотивацию кандидата на выполнение поставленных задач, условия труда и функционал, который Вы ему, как работодатель можете предложить, но и на две составляющих. Во-первых, это наличие компетенций, позволяющих успешно выполнять заявленный объем работ, во-вторых, желание и готовность кандидата делать именно ту работу, и именно в тех условиях, которые предлагает компания.

Хочется пару слов сказать об оценке биографических факторов. Однажды в моей практике была ситуация, когда компания пренебрегла соискателем максимально подходящим по всем критериям. Так, на вакансию директора магазина, не взяли тридцатипятилетнюю женщину, по причине того, что у нее не было семьи. Соискательница никогда не была замужем, и у нее не было детей. Руководство, принимавшее окончательное решение по финалисту, аргументировало свой отказ тем, что у человека в данном возрасте уже должна быть семья, а если он до сих пор не состоялся в вопросах личной жизни, то он не сможет быть успешным сотрудником, тем более руководителем. Более того, приводились аргументы в пользу того, что неустроенная личная жизнь может стать поводом не совсем уважительного отношения к своим подчиненным, особенно к тем, у которых семейный вопрос закрыт. (Излишне говорить, что с юридической точки зрения, отказ по подобного рода причине в приеме на работу, является противозаконным).

Чуть позже я столкнулась с аналогичной позицией, только уже в несколько ином ракурсе: я подбирала себе сотрудника в службу персонала. Одна из соискательниц задала мне вопрос, замужем ли я и есть ли у меня дети. На моей вопрос, почему ее интересуют данный аспект, она сказала: «Я никогда не буду работать с женщиной, у которой не устроена личная жизнь».

Не берусь давать оценку данного феномена и делать однозначные выводы о том насколько семейное положение кандидата/непосредственного руководителя является залогом успешного сотрудничества. Полагаю, в подобного рода вещах, как соискатели, так и работодатели, принимая решения, руководствуются сугубо личным негативным опытом.

Оценивая успешность и эффективность кандидата необходимо обращать внимание на его способность:

– контролировать свои эмоции;

– достигать поставленных целей;

– отстаивать собственную точку зрения;

– брать на себя ответственность за себя и других;

– использовать новые приемы и методы в работе;

– обучаться, повышать квалификацию путем самообразования.

Важны следующие моменты:

1. Насколько кандидат позитивно оценивает себя и свой опыт?

2. Как он относится к негативному опыту?

3. Извлекает ли уроки из сложных жизненных ситуаций?

4. Что мотивирует кандидата на наибольшую интенсивность, эффективность, качество работы?

5. Как он оценивает временные ресурсы и затраты на различные виды деятельности?

Оценивая жизненные стратегии и модели поведения важно обращать внимание на:

– исполнительскую дисциплину (выполнение в срок поставленных задач);

– навык получения обратной связи;

– навык работы с негативной информацией;

– способность работать в режиме многозадачности (быстрая переключаемость);

– способность правильно расставлять приоритеты;

– навык работы с большим объемом информации;

– поисковую активность;

– способность прогнозировать последствия действий.

Оценивая надежность соискателя, обращайте свое внимание на его представление о:

– честности и деловой репутации;

– договоренности, как ценности;

– балансе личных интересов, интересов рабочего коллектива и интересов компании (условиях сдвига баланса).

Отдельно хочу заострить Ваше внимание на так называемых каверзных (нестандартных) вопросах. Каждый сам для себя решает использовать их в интервью или нет. Данные вопросы кроме прочего, могут либо пробудить в кандидате креативность и нестандартность мышления, либо поставить интервьюируемого в тупик. На мой взгляд, собеседование, которое Вы проводите с кандидатом, должно быть ярким и интересным, даже если Вы не подошли друг другу, Ваша встреча с соискателем все равно должна обогатить и тут и другую стороны. По сегодняшним меркам, знать о трудовой биографии кандидата, его плюсах и минусах, – это ни знать ничего. Большинство так называемых каверзных вопросов не содержит вариантов «правильных» ответов. Данные вопросы направлены на выявление способности быстро предлагать варианты нестандартных решений (обоснований).

Итак, поехали☺

1. Представьте на мгновенье, что Вы умерли. В местной газете опубликован некролог. Что о Вас в нем написано?

2. Если бы Вы выпустили книгу о своей жизни, как бы Вы ее назвали?

3. Каких три желания Вы загадали бы пойманной Вами золотой рыбке?

4. Если бы Вам предложили снять о Вас фильм, кого Вы пригласили бы на главную роль?

5. Вы хотели бы жить вечно? Почему? (Вне зависимости от ответа).

6. Какие три вещи Вы взяли бы с собой на необитаемый остров?

7. Если бы Вы узнали, что Вам осталась жить всего неделя (один день), как бы Вы ее провели?

8. В процессе интервью, не только я оцениваю Вас, но и Вы меня. Расскажите мне о тех выводах, что Вы уже успели обо мне сделать? Какая я, на Ваш взгляд?

9. Если бы Вы были неимоверно богаты, как бы тогда строилась Ваша жизнь?

10. Сегодня Вам предоставлена замечательная возможность, пригласить исторического героя на ужин. Кого Вы пригласите?

11. Что для Вас важнее семья или карьера?

12. Назовите пять минусов Вашего бывшего руководителя?

13. Почему Вы конфликтный человек?

14. Чего Вы в жизни никогда уже не добьетесь?

15. Если мы возьмем на работу именно Вас, чем мы рискуем?

16. Расскажите стихотворение своего любимого поэта?

17. Кто такой Павка Корчагин?

18. Продайте себя, так, словно Вы холодильник?

19. Кто лучше: кот или собака?

20. Почему на одних домах крыши плоские, а на других нет?

Излишне говорить, что все вышеприведенные вопросы, имеют ответы, которые не могут быть оценены с точки зрения правильности-неправильности, за исключением вопроса № 17.

Кроме этого, существуют каверзные вопросы, которые подразумевают наличие «правильного» ответа, например:

1. Придя в свой любимый ресторан, Вы стали невольным свидетелем того, как один из посетителей пожаловался официантке на то, что у него в супе плавает волосинка. Официант, извинившись и забрав тарелку с супом удалился, пообещав тут же ее заменить на новую. Не прошло и минуты, как он, действительно, вернулся с новой тарелкой супа. Посетитель, попробовав суп, заявил, что это та же самая тарелка, в которой только что плавала волосинка. Как он смог это определить? (Варианты ответов: Суп был холодным. Перед тем, как съесть суп, он его посолил/поперчил/выбрал из него весь лук. Попробовав принесенный суп, он тут же понял, что это старая тарелка).

2. Маша совершенно не помнит, как она попала в больницу, в которой провела всего несколько дней. При этом ее, абсолютно здоровую, почему-то после выписки пришлось нести на руках. Почему? (Ответ: Маша родилась в этой больнице).

3. Полтора страуса за полтора дня сносят полтора яйца. Сколь по Вашему мнению может снести три страуса за два дня? (Ответ: четыре).

Придумать подобные вопросы не так уж сложно, если на придумывание совсем нет времени, их без проблем можно найти во всемирной паутине.

Социально-желательные ответы

Признаться честно, в своей практике, мне приходилось действовать, что называется, от «обратного», т. е. готовить претендентов к собеседованию в другие компании. По сути, я была «по одну сторону барьера» с соискателями, которые обращались ко мне в частном порядке, с просьбой помочь им подготовиться к предстоящему серьезному собеседованию.

Выполняя свою работу, мне было важно подготовить кандидата таким образом, чтобы собеседование прошло успешно, и чтобы человек получил предложение о выходе в компанию. Я максимально старалась предусмотреть все острые углы и подводные камни, которые только могли встретиться на пути моего «протеже». Более того, мы детально проговаривали всевозможные ответы на вопросы, которые могут прозвучать, в том числе и социально-желательные.

Данного рода практика для меня была интересна еще и тем, что потом, когда я оказывалась в своей обычной роли HR-директора, мне вновь необходимо было не менее умело отделять зерна от плевел и понимать, насколько искренен передо мной человек, отвечающий на мои вопросы.

Из практики могу сказать, что максимально «уйти» от социально-желательных ответов можно с помощью кейсов и проективных вопросов. Например, опросить ответить на ряд вопросов:

1. Почему мы не должны брать Вас на работу?

2. Почему одни люди успешны, а другие не очень и что для Вас является критерием успешности?

3. Что значит стремиться к успеху?

4. Чем на Ваш взгляд характеризуются профессиональные достижения?

5. В чем может выражаться стремление к победе?

Я всегда, даже, когда провожу собеседование с торговым персоналом, этим трем вещам уделяю особое значение.

ПЕРВОЕ.

Искренне интересуюсь человеком. Задаю массу вопросов («ни о чем»), казалось бы, на первый взгляд, не особо относящихся к делу. Для меня важно:

– Как человек проводит свое свободное время?

– Каковы его увлечения?

– Любит ли он путешествовать? Если да, то где ему уже приходилось бывать?

– Всегда прошу рассказать о семье, о возрасте детей, если они есть. (Ну, какое отношение, казалось бы, возраст детей, может иметь к будущей работе? Да, самое, что ни на есть прямое. Часто, работающее директора магазинов, привлекаются к открытию новых объектов (магазинов). Есть даже такое понятие, как «открывающий директор». Именно этот сотрудник находится на новом объекте и готовит его к открытию, вместе с группой запуска, в то время, пока идут поиски торгового персонала и не найден директор на новый магазин. Сроки командировок могут порой достигать двух-трех месяцев. Соответственно, если Ваша компания соберется отправить в командировку «открывающим директором» женщину, которая сама воспитывает несовершеннолетних детей, ситуация может закончится увольнением. Вы, как HR-р должны быть в курсе таких вещей, еще на входе, чтобы иметь возможность предупредить негативные вещи).

– Любит ли он читать и как часто он это делает?

– Кто его любимый автор?

– Какую книгу он прочитал последней и что читает теперь? (Помню однажды на собеседование, на позицию HR-ра пришла девушка, которая, уверяя меня в том, что она полиглот, не смогла сказать ни название только что прочитанной книги, ни ее автора. Когда я попросила ее назвать любых авторов, пишущих об оценке персонала, она также не смогла назвать ни единого имени, пространно ответив, что просто читает очень много, в основном статей в интернете и никогда не ставит перед собой цель запомнить имя автора).

– Какие фильмы ему нравятся?

– Как он относится к домашним животным? (Как-то открывая очередной филиал, мне пришлось общаться с довольно замкнутым парнем, пришедшим на собеседование и желающим работать в нашей компании логистом. Молодой человек лаконично и неохотно отвечал на мои вопросы. В его поведении чувствовалось напряжение. Как я ни старалась его расположить к общению, ничего не получалось. И тогда я, мысленно поставив уже на этом кандидате «крест», спросила, о том, есть ли у него домашние животные? «Да, есть! – в мгновенье оживился мой собеседник, – у меня есть кот. Ему двадцать лет! Он старше меня на полгода. Представляете? И у него до сих пор все зубы на месте, да что там зубы! Он такой активный, он до сих пор играет, как котёнок!». Далее был небольшой рассказ про его «старшего брата», который позволил парню раскрепоститься и забыть о волнении. Без рассказа о моем коте, естественно, тоже не обошлось. И эти пять-семь минут, потраченные на разговор о любимцах, позволили ему начать вести себя естественно, а мне по достоинству его оценить. Мы приняли его на работу, о чем ни он, ни компания не пожалели, и все благодаря его коту ☺

ВТОРОЕ.

Отслеживаю реакции. Сегодня о языке жестов не знает разве что наворожённый ребенок. Нет, нет, я никоим образом не призываю наблюдать за тем, где и как скрещены у соискателя руки и ноги и куда в момент ответа на Ваш вопрос устремлен его взор. На мой взгляд, труды Алана Пиза весьма сомнительны, прежде всего потому, что изучив их хотя бы однажды (и весьма поверхностно) многие собственные реакции можно без особого труда контролировать. «Отлично»! Если все так фатально, то какие же реакции я тогда отслеживаю? Как ни странно, но есть реакции, которыми человек не способен управлять.

– Реакции кожных покровов. Вы, наверное, и сами не раз наблюдали за тем, как в состоянии сильного волнения кандидат в буквальном смысле покрывается красными пятнами. К сожалению, данной реакцией организма управлять невозможно, посему, если соискатель не очень стрессоустойчив, это сразу будет очевидно.

– Реакции потовых желез. С данным явлением, полагаю, Вам так же не раз приходилось сталкиваться. Находясь в сильном волнении, у кандидатов может выступать пот и на лбу, и на руках, и под мышками, о чем тут же «поведает» его одежда.

– Реакции зрачков. Наверное, это самое не простое, что можно улавливать и находить отличия. Если Ваш опят невелик, конечно, Вас будет крайне сложно, одновременно делать несколько дел: задавать кандидату вопросы с нужной скоростью, успевать фиксировать его ответы, да еще и за реакциями следить. Все это, конечно, приходит с опытом и не кажется таким уж страшным и тем более сложным, после нескольких лет практики. По реакции зрачка (по тому сужается он или расширяется) можно определить, насколько соискатель с Вами искренен. Эти изменения минимальны, но если Вы поставите перед собой задачу научиться их видеть, могут открыться многие вещи, которые дотоле Вы не замечали. Информацию о том, как этому можно научиться, можно почерпнуть из книг по НЛП.

Кроме вышеназванных реакций, я всегда наблюдаю за движением мышц лица, ведь это главный показатель чувств человека. На лице, как минимум, можно прочесть: гнев, удивление, отвращение, страх, печаль и, конечно же, радость. Особенно меня интересует улыбка кандидата. Ее диапазон также довольно широк. Это и дружелюбная улыбка, и насмешливая, и ироничная, и презрительная, и заискивающая. Много информации можно почерпнуть из взгляда (колючего, открытого, враждебного, доброго, радостного и т. д.). Задержки взгляда на собеседнике, продолжительный взгляд в глаза или напротив, явное нежелание смотреть в глаза HR-ру, все это также можно трактовать, исходя из контекста беседы.

Если при общении с кандидатом, Вы увидите (услышите):

– частые глубокие вдохи и шумные выдохи;

– не только покраснения кожи, но и неестественная бледность лица;

– подергивание мышц лица;

– дрожь в голосе;

– частое покашливание;

– пот на лбу и верней губе, (часто на ладонях рук);

– зевота;

– смена громкости и тональности голоса;

– частые почесывания, потирая рук, носа, лица;

– покусывание губ;

– раскачивания, постукивания по столу ручкой и т. д.

это повод задуматься над тем, а был ли претендент с Вами честен на протяжении Вашего общения.

ТРЕТЬЕ.

Обращаю внимание на вопросы, которые мне (в конце интервью) задает кандидат. Выше мы уже говорили о структуре собеседования. В самом начале встречи, я предпочитаю рассказать претенденту о компании и о вакансии, особо не вникая в мелкие подробности. В конце нашей встречи я всегда предлагаю человеку задать мне, интересующие его вопросы. Казалось бы, ну, и что из его заданных им вопросов можно для себя понять? Как ни странно, но эта часть интервью, ничуть не менее содержательна. Нужно обратить внимание на то, что именно интересует кандидата в первую очередь. Например: вопрос денег и карьерного роста; интерес к тому, сколько касс работает в магазине в час пик и т. п. или же заданные им вопросы более, так скажем «осознанны». Например, он интересуется тем, какова на сегодняшний момент обстановка в магазине, есть ли костяк коллектива, или его нет и вообще в магазине большая текучка; какие задачи перед ним в первую очередь поставит руководство; по каким критериям будет оцениваться его успешность и в какие сроки. Вопрос мотивации лучше всего обсуждать в самом конце, освятив его в подробностях (только для финалиста).

 

Лучший продавец, кто ты? Лучший продавец, где ты?

Продавец – это не только ключевая фигура любого розничного бизнеса, но человек, стоящий между кошельком собственника и покупателем, выбирающим товар, представленный в магазине. В большинстве своем успех бизнеса зависит от знаний и умений продавца. Хороший продавец – хороший бизнес, плохой продавец – убийца бизнеса.

Именно от продавца зависит:

– насколько правильно будут выявлены потребности клиента (и будут ли вообще выявлены);

– насколько грамотно будет предложен необходимый покупателю товар;

– будет ли сделано альтернативное предложение, взамен отсутствующему товару;

– насколько правильно будет презентована новая торговая марка (преимущества нового товара);

– отработаны ли возражения клиента;

– сформируется ли у клиента положительное представление о компании/магазине/продукции;

– совершит ли клиент покупку, и наконец, появится ли у него желание зайти в Ваш магазин еще раз, а также порекомендовать его своим друзьям и знакомым.

Таким образом, продавец, это не просто лицо магазина (компании), но и искусный психолог и знающий маркетолог, с легкостью умеющий не только качественно обслужить клиента, но и произвести на него приятное впечатление.

К сожалению, в нашей стране к профессии продавца отношение несколько предвзятое. Принято считать, что продавец – это некая стартовая позиция (например, идеально подходящая работа для студента), к которой не стоит относиться всерьез, да и вообще продавцом работать не престижно, особенно, когда тебе за тридцать. Не знаю точно, вследствие чего сформировался данный стереотип, но факт остается фактом и те, кто работают в торговых залах, в подавляющем большинстве свою работу не любят, а занимаются этим только из необходимости.

Давайте для начала определимся, а какие продавцы вообще бывают, кроме «хороших» и «плохих», любящих и ненавидящих свою работу?

Для начала я бы условно разделила всех продавцов на две категории:

– продавец «об Бога» (Данный продавец, прежде всего, любит и умеет продавать, выступая в отношениях с клиентом, в роли эксперта);

– продавец по принуждению (Данный продавец вынужден коротать «свой срок» в магазине, потому, что жить все равно на что-то нужно. У такого продавца отношения с клиентом строятся по принципу игры в одни ворота: он либо клиентов не замечает, либо старается как можно скорее уйти от общения с клиентами, потому, как тяготиться этим общением, либо откровенно грубит.

Кроме этого, исходя из стандартов обслуживания, продавцов можно разделить на:

– продавцов (например, это продавцы, работающие в гипермаркетах. В их задачи входит своевременная выкладка (и подсортировка) товара, на полочном пространстве, согласно планограмм);

– продавцов-консультантов (это продавцы, которые наряду с выкладкой товара, осуществляют активное консультационное обслуживание клиентов).

Исходя из продаваемых товаров, на:

– продавцов продовольственных товаров;

– продавцов непродовольственных товаров.

К последним можно отнести продавцов торгующих:

– одеждой;

– обувью;

– книгами;

– тканями;

– косметикой;

– мебелью;

– ювелирными украшениями;

– бытовой и оргтехникой;

– сотовыми телефонами;

– автомобилями и т. д.

Приходя в дорогой бутик, Вы увидите рядом с собой улыбчивого внимательного продавца, готового обслуживать Вас по высшему классу. Приходя в магазин «Сток» или обычный гипермаркет, Вы встретите продавца, который будет смотреть на Вас, как на пустое место, а на Ваш вопрос: «Где мне найти»? – в лучшем случае махнет рукой, показывая направление. Приходя на рынок, Вы увидите, опять-таки, – продавца, который будет готов бежать за Вами до самого порога, лишь бы Вы у него что-то купили. Всё это продавцы. Но! Насколько они разные, не правда ли?

Таким образом, исходя из формата торговой точки, продавцов можно разделить на:

– продавцов супер/гипермаркетов;

– продавцов торгующих за прилавочным оборудованием;

– продавцов, торгующих в салонах;

– продавцов, торгующих в бутиках;

– продавцов, торгующих на рынках.

А Вы знаете, какие продавцы нужны именно Вашей компании и как понять, какой именно продавец сейчас стоит перед Вами?

Исходя из практики, могу сказать, что идеальный продавец обладает следующими качествами и компетенциями:

– знает и успешно применяет на практике этапы продаж;

– клиентоориентирован;

– конструктивно реагирует за критические замечания;

– имеет презентабельную внешность;

– общаясь с клиентом, не забывает улыбаться;

– коммуникабелен;

– умеет доходчиво объяснить и ненавязчиво убедить;

– у него поставленная речь (применяет речевые модули, произнося их не на автомате (как мы часто имеем возможность это лицезреть: «Спасибо за покупку, приходите к нам еще, – говорит девушка-кассир, даже не глядя на покупателя»), а действительно обращаясь к конкретному клиенту);

– искренне желает оказать помощь покупателю;

– отлично знает ассортимент, свойства и качества товара;

– быстро и с удовольствием обучается.

Продавец чётко понимает, что от результата его работы зависит процент обслуживания (конверсия), а соответственно и товарооборот по магазину в целом.

И самое главное, продавец должен любить продавать.

Если перед Вами кандидат, обладающий всеми перечисленными качествами, поздравляю, Вам несказанно повезло! На практике, таковых соискателей приходится искать днем с огнем. Именно по этой причине, поиск, оценка, адаптация, обучение и мотивация продавцов дело весьма затратное во всех отношениях (и в части потраченного времени, и в части потраченных средств, и в части отсутствия возможности обученного продавца удержать в рамках компании).

Однажды моей коллеге пришлось работать в компании, где была четкая установка на то, чтобы торговый персонал не обучать. Вернее его обучали, и это обучение скорее походило на некую дрессуру. Продавцы должны были знать, как называется товар, которым они торгуют, в какой части торгового зала он находится и как его правильно поднять наверх (в магазинах сети было высокопалетное хранение). Большего, для выполнения своих функциональных обязанностей им не требовалось. На её вопрос, почему компания не желает обучать (и хоть как-то развивать) своих сотрудников, ей было сказано следующее: «Потому, что обучение – это всегда затраты. Карьерный рост в нашей компании отсутствует, на позицию директор магазина мы всегда берем сторонних кандидатов, посему, зачем мы будем обучать свой персонал для других компаний? Ведь, обучившись, они станут стоить дороже, а мы не в состоянии им платить больше или двигать их вперед, соответственно они уйдут». Логично, не поспоришь. Но такая позиция закономерна лишь в том случае, если в компании действительно отсутствует карьерный рост. Если же он существует, и не на бумаге, а по факту, то это отличный инструмент удержания персонала. Все это я говорю к тому, что еще на входе, когда Вы оцениваете соискателей, Вам крайне важно учитывать данные аспекты. Если соискатель заряжен на рост, а у Вас его нет, Вы его очень быстро потеряете, и будете работать по принципу: «У попа была собака…». Не секрет, что далеко не всем нужен пресловутый карьерный рост. Кто-то вполне счастлив и без этого. Так, что, как говорится, ищите «своих людей». И тут, возникает следующий закономерный вопрос: а где искать?

Если Вы ищите продавца-консультанта в мегаполисе, то хороший отклик могут дать как работные сайты, так и всевозможные печатные СМИ, если же Вы ищите в небольшом захолустном городке, боюсь, интернет-публикации погоды Вам не сделают. В обязательном порядке придется подключать все имеющиеся каналы: печатные СМИ, бегущую строку на ТВ, наружную рекламу на самом объекте, расклейку на столбах, проведение ярмарки вакансий (я сейчас о массовом наборе) и т. д.

Итак, давайте рассмотрим ряд вопросов, которые, кроме прочего, нужно задать соискателю на позицию продавец-консультант:

1. Чем Вам нравится профессия продавца?

2. Перечислите основные этапы продаж?

3. Назовите три основные функции продавца?

4. Когда Вы работаете в зале, что Вам больше нравится: общение с клиентами или работа с товаров (перезонирование, переоформление ценников и пр.)?

5. Что для Вас самое трудное в работе продавца?

6. Вы хороший продавец? Почему?

7. Как Вы обычно входите в контакт с клиентами?

8. Как часто Вам приходится делать больше, чем Вы обязаны?

9. Ответьте на возражение: «Это очень дорого»!

10. За что на Вас жаловались покупатели?

11. Если Вы увидели, что покупательница решила купить платье, которое ей на Ваш взгляд не подходит, будете ли Вы ей сообщать об этом? (Например, оно ее полнит). Если да, то в какой форме?

12. Расскажите о Вашем самом проблемном клиенте/о Вашей самой трудной продаже?

1 3. Назовите основные показатели результативности работы продавца?

14. Расскажите о продаже, которая у Вас сорвалась в самый последний момент?

15. В каком случае этап: «отработка возражений» будет отсутствовать? (Ответ: в случае, если потребности выявлены правильно и в полном объеме).

16. Что такое товары-драйвера?

17. Каким образом можно повлиять на выбор покупателя? И можно ли вообще?

18. «Плохой» покупатель, кто он?

19. Вы можете обычно наперед сказать, кто из посетителей магазина действительно зашел, чтобы что-то купить, а кто просто проводит время? По каким признакам Вы это определяете?

20. В чем на Ваш взгляд состоит цель работы продавца?

Некоторые вопросы можно повторять два-три раза, это позволит заодно проверить насколько соискатель способен сохранять спокойствие, не реагируя на Вашу «забывчивость».

Выявить клиентоориентированность соискателя, задача важная, хотя и не простая. Вот и приходится изгаляться, стараясь узнать насколько кандидат клиентоориентирован. Выявить данное качество можно при помощи кейсов, например:

1. Представьте себе, что Вы работаете в магазине, торгующем обувью. К Вам приходит покупатель, просит принести ему необходимый размер кроссовок. Вы приносите. Покупатель садится на лавку, начинает примерять обувь, а потом вдруг говорит: «Завяжи мне шнурки». Ваши действия?

2. К Вам подходит посетитель магазина, держа в руках свитер и говорит: «Я хочу купить эту вещь. Сделайте мне скидку, я знаю, что в магазинах Вашей сети это возможно». Вы скидку сделать не можете. Ваши действия?

3. К Вам подходит покупатель, держа в руках две рубашки: синюю и красную. «Помогите мне, пожалуйста, – говорит он, обращаясь к Вам, – я не могу решить, какую именно рубашку мне купить. На обе у меня не хватает денег». Ваши действия?

4. Вы помогаете покупателю определиться с выбором вещи, а он в свою очередь, в знак благодарности, начинает Вам рассказывать о том, кому эта вещь, на какой праздник, когда этот праздник состоится, кто на него приглашен и т. д. Одном словом, покупателя «понесло». Ваши действия?

5. Вы презентовали покупателю товар. Покупателю, на первый взгляд, все понравилось, но потом он, увидев, что вещь произведена в Китае, говорит: «Я не буду это покупать, это сделано в Китае». Ваши действия?

Продавец-консультант должен ответить на любой вопрос, касающейся товара, например, рассказать о качестве и характеристиках товара, его технических особенностях. Стрессоустойчивость для продавца – это умение держать лицо в конфликтной ситуации, умение неоднократно отвечать на одни и те же вопросы.

 

Размышления на тему: «Сотрудник без опыта: за и против»

Наверное ни одна другая тема не вызывает столько споров и пересудов, как тема сотрудников без опыта. «Брать или не брать, – вот в чем вопрос!» Этот спор извечен, как спор о том, что же первично: бытие или сознание. Кто-то говорит, что нет ничего страшного в том, что сотрудник придет без опыта, а кто-то готов костьми лечь, только бы не брать «неопытного». «Зачем мне продавец, который ничего еще в своей жизни не продал? – приходилось мне то и дело слышать от представителей розницы». Давайте немного порассуждаем на эту тему, и определим все «За» и «Против» сотрудников без опыта.

К аргументам «Против» можно отнести:

– сотрудник без опыта не справится с поставленными задачами;

– сотрудник без опыта очень быстро перерастет свою должность и уволится из компании;

– сотруднику без опыта не особо важно, где начинать свою трудовую деятельность, ведь первая работа – это всегда лишь трамплин;

– сотрудника без опыта нужно постоянно мотивировать, чтобы его не переманили, в случае, если он быстро успел зарекомендовать себя, как перспективный специалист;

– сотрудника без опыта нужно многому обучать, а это накладно и с точки зрения финансов и с точки зрения времени.

К аргументам «За» можно отнести:

– сотрудникам без опыта можно меньше платить, рассчитывая при этом, что работать они будут ничуть не хуже, чем остальные (многие студенты готовы трудиться сутками, воспринимая работу с энтузиазмом);

– сотрудники без опыта в своем большинстве исполнительны и стараются себя хорошо зарекомендовать;

– сотрудники без опыта, как правило, лояльны (ведь это первых опыт работы и другие «берега» еще не изведаны);

– сотрудников без опыта можно обучить «под себя», а это всегда проще, чем переучивать, выбивая из него установки, типа: «А у нас делали так…»;

– сотрудник без опыта, решивший остаться работать в Вашей компании весьма продолжительное время, будет лоялен, а Вас, как работодателя будет воспринимать, как некоего «первого учителя».

Аргументов как «За», так и «Против» хватает, чего уж говорить. Тем не менее, вопрос остается открытым, брать или не брать сотрудника без опыта на работу? Исходя исключительно из собственного опыта, могу сказать: «Конечно, брать».

Новенького сотрудника все равно придется обучать, даже если у него есть опыт работы. Таким образом, на обучение так и так будут потрачены и временные и денежные ресурсы. Только сотрудника с опытом придется переучивать, «переформатировать», если хотите, а вот сотрудник без опыта работы, подобен чистому листу бумаги – что захочешь, то и нанесешь, а это зачастую намного проще.

Исходя из многочисленных соцопросов, примерно две трети ритейлеров готовы видеть у себя в компании сотрудников без опыта (разумеется, речь идет о низовых позициях). Тем более что студента или перспективного выпускника без опыта работы гораздо проще развить самим, нежели пытаться переучивать. Главное, чтобы данный сотрудник подходил по личностным характеристикам, мог быстро адаптироваться и принять корпоративную культуру Вашей компании. У многих крупных ритейлеров разработаны масштабные программы по привлечению молодых специалистов с их последующей адаптацией, обучением и продвижением по карьерной лестнице. Договора с торговыми ВУЗами о стажировках помогают приобщать к работе в рознице претендентов без опыта, буквально со студенческой скамьи.

Ритейлеры помельче с меньшим энтузиазмом относятся к перспективе взять на работу сотрудника без опыта, вследствие отсутствия необходимых ресурсов для обучения еще вчерашних студентов. Шансы сделать карьеру в крупной компании у сотрудника без опыта работы, куда больше, нежели в мелкой. И здесь самое главное не только вовремя рассмотреть «звезду», но и суметь удержать ее у себя в компании. А для этого, как минимум, не рекомендуется использовать сотрудников без опыта, как дешевую рабсилу. В противном случае, Ваша компания с легкостью заработает себе не самую лучшую репутацию.

Давайте попробуем сделать наброски к портрету сотрудника без опыта, или представителя поколения «Y» (поколения «Next»), чтобы лучше понять, кто же он такой?

Это молодые люди, родившиеся между 1985 и 1995 годами. У них, как правило, очень развито групповое мышление. Они привыкли получать вознаграждение не за достижение, а за участие в процессе. Это поколение выросло с гаджетами, посему проявляет большой интерес ко всевозможным цифровым технологиям. Основная черта «Y» – привычка получать желаемое немедленно. Для них удобнее скачать музыку или книгу в интернете, нежели отправляться за покупкой в музыкальный или книжный магазин. Они очень требовательны и (повторюсь) хотят получать желаемое немедленно.

К негативным чертам «нектеров» можно отнести:

– недостаток инициативы и индивидуальности;

– отсутствие жизненной стратегии, неумение мыслить «долгими» периодами (именно по этой причине идея отложенного вознаграждения для них дика);

– зависимость от похвалы (даже если ничего существенного не сделано);

– отсутствие креативности и воображения (из-за «славной» привычки: «Обо мне уже кто-то подумал и позаботился, посему не стоит напрягаться»);

– неумение конкурировать на работе (ведь они с детства привыкли к мысли о том, что они настолько хороши, что конкурировать им не приходит в голову);

– повышенный материализм, переходящий в меркантилизм;

– не умение развлечь себя самостоятельно (ведь они привыкли получать развлечение всюду: телевизоры, телефоны, игры и пр.)

Исходя именно из этих «особенностей» последние несколько лет наблюдается необычайная таргетированность (или целевая ориентированность) в резюме кандидатов (зачастую без опыта) на позицию продавец. Т. е. если раньше претендент просто искал работу продавца, то теперь он ищет работу: продавца спортивных товаров; продавца непродовольственных товаров; продавца в ювелирном салоне и т. д. Из практики моих коллег могу сказать, что желающих работать в «пищевке» (продуктовых магазинах) не так уж и много. Но это еще пол беды, как говорится. Сегодня в среде торгового персонала считается моветоном работать далеко от дома. Соответственно, кроме предпочтений «чем торговать», соискатель заявляет о желании – «где торговать», перечисляя в резюме, понравившиеся ему торговые центры или отдельно стоящие магазины. Третье требование претендентов касается графика работы. Круг притязаний также широк: «продавец выходного дня», «продавец-кассир с графиком работы: два через два (три через три)», «кассир на ночь» и т. д.

Излишне говорить, что при такой постановке вопроса, у HR-ра резко падают шансы закрыть быстро вакансию, если он не может кандидату предложить заявленные в его резюме «плюшки». В мегаполисах ритейлеры действуют по принципу конвейера, принимая в компанию первого попавшегося, а там, куда кривая вывезет. Если что-то пойдет не так, сотруднику быстро «отсекается голова». На периферии ситуация несколько лучше. Если HR-р не ошибся на стадии оценки, то «продолжительность жизни» торгового персонала гораздо выше, чем в крупных городах.

Но и это не самое печальное. Основная проблема мне видится в том, что львиная доля претендентов вообще не приходят на собеседования, особенно это касается тех, кого на встречу приглашает HR-р. Процент «потеряшек» достаточно высок и среди тех, кто самостоятельно сделал отклик на вакансию. Не раз, и не только мне, но и моим коллегам, приходилось сталкиваться с ситуацией, когда на день было запланировано большое количество собеседований, а в итоге, из двадцати приглашенных, приходило, в лучшем случае, третья часть. Скажу откровенно, методов борьбы с данным явлением, которые принесли бы стопроцентную гарантию, я не знаю. Практикующим рекрутерам я могла бы посоветовать только одно – перезванивать за пару-тройку часов до встречи кандидату, дабы тем самым не только ему напомнить о собеседовании, но и самому спрогнозировать вероятность того состоится интервью или нет.

 

Ошибки, которых можно избежать

Самые первые ошибки возникают на стадии составления профиля вакансии:

– профиль составлен не точно, поверхностно, изобилует общими фразами;

– в профиле перечислено слишком много компетенций, при этом непонятно, какие из них являются ключевыми.

Ошибки при планировании подбора персонала:

– HR-р приступает к набору персонала, не имея на руках подписанного штатного расписания, в котором содержится информация о том, сколько и какого персонала необходимо;

– требования к искомому персоналу искусственно занижаются вследствие «горящих» сроков;

– не правильно рассчитан бюджет подбора, сроки подбора (либо слишком рано, либо с опозданием), сроки выхода рекламных объявлений.

Ошибки в стратегии подбора:

– отсутствие регламента подбора и единых стандартов подбора;

– осуществление стихийного подбора, что влечет за собой увеличение текучести персонала;

– недостоверно представленная соискателям информация о компании (об условиях труда, функционале, мотивации и т. д.);

– затягивание сроков принятия решения по определению финалиста (в итоге, кандидаты, в ожидании обратной связи от Вас, успевают найти другую работу);

– неадекватная оценка соискателя (например, когда приоритет отдается не кандидатам, обладающим необходимыми навыками и; компетенциями, а кандидатам, из определенной компании);

– отсутствие необходимого бюджета на закрытие вакансий.

Ошибки самого рекрутера:

– рекрутер плохо понимает специфику деятельности компании (отдельных ее подразделений);

в качестве оценщика выступает слишком молодой HR-р, не имеющий достаточного жизненного опыта для оценки кандидатов;

– оценка осуществляется на уровне интуиции (по принципу «нравится-не нравится», отсутствует обоснование);

– не правильно расставленные приоритеты в очередности поиска кандидатов, а также большая перегрузка (вакансий слишком много);

– закрытие вакансий, даже самых низовых с помощью привлечения сторонних лиц.

Ошибки при подборе ТОП-ов и линейных руководителей:

– проведение интервью в «улье» (кабинете, где кроме Вас, находятся еще несколько неумолкающих сотрудников);

– непонимание разницы между интервью с соискателем на руководящую позицию (в том числе ТОП-менеджером) и обычным собеседованием с продавцом или специалистом;

– неподготовленность к предстоящей беседе;

– выделение на общение менее часа;

– ведение интервью в форме допроса;

– не корректное поведение (например, задавание вопросов, связанных с интимной жизнью);

– во время интервью, продолжать что-то печатать, знакомиться с почтой, отвечать на посторонние телефонные звонки;

– позиция: лишь бы вакансию закрыть, а там, хоть трава не расти;

– не отступать от формальных требований, таких, как определенное образование, опыт работы именно в определенной компании, пол и т. д. считая, что только соответствие этим требованиям, выступает гарантом успешности кандидата;

– трансляция соискателю негативной информации о компании;

– неинформированность о стратегии компании, конкурентных преимуществах, стратегических планах;

– приглашение на собеседование соискателя у которого пожелания по з/п на порядок выше того, что предлагает Ваша компания;

– неумение рекрутёра «продать» компанию;

– демонстрация неуверенной позиции, когда становится очевидным, что интервьюер сам толком не понимает, для чего он ищет для компании данного руководителя (ТОП-менеджера).

Ошибки при подборе торгового персонала:

– «затыкание дыр» кем придется;

– максимизация требований к будущему продавцу;

– прием на работу по принципу «приятной внешности»;

– прием по возрастному принципу;

– прием на работу безынициативного сотрудника, который не умеет и не хочет продавать;

– принятие на работу сотрудника с «подмоченной» репутацией, плохими рекомендациями;

– принятие сотрудника с завышенными ожиданиями (как в части мотивации, организации рабочего процесса, так и в части скорости карьерного роста);

– оценка коммуникативных навыков претендентов отдельно от уровня их общего развития (интеллекта);

– игнорирование такого важного качества, как эмоциональный интеллект;

– прекращение поиска персонала, когда все вакансии закрыты. (Поиск продавцов нужно вести ПОСТОЯННО, даже если численность штата укомплектована на все 100 %. Я сейчас говорю, прежде всего, о большеформатных магазинах. (Конечно, если в Вашем магазине работает четыре продавца, это рекомендация не для Вас). Редкий ритейлер может похвастаться низкой текучестью персонала. В основном, она высока (от 60 %).

Ошибки, при захождении в новый город:

– ошибки бюджетирования (дефицит бюджета);

– ошибки при выборе источников размещения (и как следствие, отсутствие откликов);

– ошибки в сроках размещения (слишком рано, либо поздно);

– ошибки при проведении мониторинга: конкурентной среды, заработных плат в городе и т. д. (Важно владеть информацией, связанной с уровнем заработных плат в городе, куда Вы «заходите». Вы должны четко понимать, какой пакет бенефитов предлагают конкуренты. Но было бы в корне неверным ориентироваться лишь на конечную цифру, предлагаемую конкурентами своему торговому персоналу. Ведь не менее важны физические нагрузки, которые ложатся на плечи сотрудников, а как же важны требования, которые предъявляются не только на входе, но и в процессе работы. Делая соискателю предложение, всегда необходимо помнить, что выбираем не только мы, но и нас. Особенно это актуально сегодня, когда на рынке труда высокая конкуренция. В связи с этим вспоминается рассказ моей коллеги, которая начинала работать HR—ром в конце 90-х: «У меня лежала пачка анкет, заполненных на продавца-консультанта. Все соискатели были с высшим образованием, а некоторые с научной степенью. Я могла выбрать не просто хорошего соискателя, а буквально лучшего из лучших». К сожалению, ситуация на рынке труда сегодня не дает нам шансов рассчитывать на подобного рода широкий выбор).

Ошибки в должностных инструкциях (ДИ):

– недооценка (обесценивание) ДИ, как таковой;

– формальный подход к составлению ДИ;

– отсутствие в ДИ прописанных квалификационных требований, необходимых для успешного выполнения должностных обязанностей;

– составление ДИ сотрудником для самого себя;

– отсутствие в ДИ порядка взаимодействия с представителями других структурных подразделений.

Из всего вышесказанного становится очевидным, тот факт, что далеко не любой, и не каждый может успешно работать в рознице, на позиции HR-ра. Посему оценка персональщика, который будет работать в Вашей компании, имеет огромное значение.

Кроме указанных выше ошибок, позволю себе дать еще несколько, на мой взгляд, полезных советов, которые помогут Вам на практике.

Не стоит проводить собеседование с кандидатами, если Вы: недомогаете или очень устали, если Вы очень голодны, раздражены или на кого-то обижены. Результаты могут быть плачевными. Как минимум, Вы примите неверное решение относительно претендента. Лучше перенести встречу на час или два (если есть такая возможность) это позволит Вам перекусить, успокоиться и т. д.

Никогда не стоит принимать решение по принципу: «На безрыбье и рак – рыба», наивно полагая, переделать этого сотрудника впоследствии. Поверьте, не переделаете. Лучше продолжить поиск дальше, даже если сроки поджимают. Ошибка при подборе будет стоить гораздо дороже, чем не закрытая вакансия.

 

Кто ты, розничный HR-р?

Что нужно для того, чтобы розничный персонал был набран вовремя и соответствовал заявленным компанией требованиям? Конечно же, бюджет, которого бы хватило на подбор, ну, а самое главное – HR-р, отлично разбирающийся в розничном бизнесе.

Принято считать, что успешный подбор в IT-компанию, может осуществить только HR-р, хорошо знающий не только специфику бизнеса, но и основополагающие, базисные вещи, касающиеся непосредственно IT-технологий. Без этих знаний никуда. А вот в других отраслях, вроде бы как все намного проще, посему и требования к HR-рам не столь высоки, как в IT-компаниях, или кадровых агентствах, специализирующихся на поиске IT-специалистов. С подобной позицией, я сталкивалась неоднократно, и в корне с ней не согласна. Могу смело сказать, что для процветания розничного бизнеса, как воздух необходим HR, разбирающиеся во всех бизнес-процессах ритейла, не говоря уже о его навыках оценки (это априори).

Осуществляя поиска HR-ра, я, наряду с общей информацией, пытаюсь выяснить ответы на вопросы, связанные со спецификой розничной деятельности, например:

1. Чем нравится профессия HR-ра?

2. Почему предпочитаете работу в рознице?

3. В чем состоит успех любой розничной компании?

4. Назовите три «плюса» и три «минуса» в своей работе?

5. Какое количество вакансий одновременно приходилось вести?

6. Какими источниками пользовались, при поиске директора по продажам (директора магазина), бухгалтера, завскладом, кладовщика?

7. Велась ли аналитика? Если да, то как и какая?

8. Расскажите о масштабе деятельности Вашей предыдущей компании? Она была федеральной/региональной? Какое количество магазинов в сети было? Формат/площадь магазинов? (Вопрос адресуется к кандидату, который уже имеет опыт работы в ритейле);

9. Что обозначает аббревиатура HR?

10. Какой вопрос кандидата на финальном этапе отбора проявляет его наибольшую заинтересованность в данной позиции?

11. Какое количество качественных интервью в день Вы можете провести? (В данном вопросе важно сместить акцент именно на качество оценки. Не секрет, что соискателей можно собеседовать с утра до вечера, но при этом качество оценки, будет оставлять лучшего).

12. Предположим, что у Вас в работе одновременно находятся двадцать вакансий, начиная от ТОП-ов (два) и заканчивая торговым персоналом. Как Вы будете вести поиск? Одновременно всех или будете каким-то вакансиях отдавать приоритет? Если да, то каким именно и почему?

13. Приходилось ли открывать новые магазины? Если да, то что именно и в какой последовательности приходилось делать?

14. Что такое ассессмент-центр?

15. Кандидат А. хорошо показал себя на собеседовании, но получил плохие рекомендации с двух предыдущих мест работы. Каковы будут Ваши действия?

16. Какие риски могут подстерегать HR-ра при открытии нового магазина в городе, куда Ваша компания заходит «с нуля»?

17. Сколько времени Вам необходимо на то, чтобы найти нового директора магазина?

18. Назовите три основные функции директора магазина/менеджера/товароведа/продавца-консультанта?

19. Приходилось ли заниматься региональным поиском? Если да, то в каких регионах велся поиск и кого искали? Как при этом осуществлялась оценка кандидата?

20. Приходилось ли дистанционно оценивать кандидата? Если да, то каким образом Вы это делали?

21. В результате оценки, два кандидата показали одинаковый уровень профессиональных компетенций, сопоставимый опыт работы и образования. По каким критериям Вы будете принимать решение, кто именно станет частью Вашего коллектива?

22. Опишите идеального директора магазина/продавца?

23. В процессе интервью, Вам становится очевидным, что кандидат по профессиональным компетенциям, на порядок выше, чем того требует открытая позиция. Ваши действия? Назовите «плюсы» и «минуса» данной ситуации.

24. Назовите основные KPI-показатели розничного магазина?

25. Какие бизнес-процессы существуют в ритейле?

26. Как Вы считаете, каковы Ваши риски, при вхождении в новый коллектив?

27. Кто такой мерчандайзер/байер? Что входит в его функциональные обязанности?

28. Какие форматы магазинов Вы знаете?

29. Расскажите о своей доле участия в адаптации новых сотрудников?

30. Какие отчеты HR-р менеджеру необходимы?

31. Приходилось ли проводить обучающие тренинги для персонала? Если да, то какие?

32. Перечислите Ваши личные достижения? Каким образом Вы их измеряли и почему решили, что это достижения?

33. Перечислите основные этапы продаж?

34. Какие «минусы» и «плюсы» работы HR-ра в рознице Вы можете назвать?

35. Кого можно причислить к «торговому персоналу»?

Список вопросов можно расширить/углубить по Вашему желанию, а можно их дополнить различными кейсами. Я чаще всего предлагаю решить ряд задач, например:

1. Вам в работу поступила заявка на подбор кандидата на позицию «Байера». Вакансия в компании новая и описания должности пока нет. Для успешного закрытия вакансии Вам необходимо:

– письменно сформулировать вопросы, которые Вы зададите заказчику, для того, чтобы в дальнейшем составить профиль должности;

– получив ответы на вопросы, Вам нужно составить профиль должности «Байера»;

– составить макет объявления для размещения в СМИ;

– обозначить каналы поиска нужного специалиста;

– составить примерный бюджет на рекламу по данной позиции.

2. Руководство Вашей компании приняло решение открывать новый магазин в городе Уфа. Дата открытия 10 сентября текущего года. Сегодня на календаре 5 июля. Ваша задача:

– определить сроки и пути (источники) поиска кандидатов, начиная, с позиции директор магазина и, заканчивая торговым персоналом и охранниками;

– составить подробный план проведения ярмарки вакансий для линейного персонала, перечислив все статьи расходов, на предстоящее мероприятие.

3. У Вас в работе находится заявка на подбор директора магазина. Вы представили заказчику (директору по продажам) трех на Ваш взгляд достойных претендентов. Заказчик, посмотрев Ваших кандидатов, принял решение остановиться на кандидате, которого ему порекомендовал директор по маркетингу (он с претендентом старые приятели). Вы данного кандидата в глаза не видели, но у Вас по нему есть негативная информация, поступившая из надежного источника. Если Вы обнародуете данную информацию, у Вас есть все шансы испортить отношения с директором по маркетингу, если не обнародуете, то у директора по продажам под самым носом появится мина замедленного действия в лице нового директора магазина. Ваши действия? Почему Вы считаете, что нужно поступить именно так?

4. Закрывая вакансию главного бухгалтера, Вы активно продвигаете «своего» кандидата генеральному директору. С соискателем Вы работали в предыдущей компании. Претендент, которого Вы презентуете, на 80 % соответствует заявленным требованиям. Вы считаете, что он оптимально справится с поставленными задачами и будет весьма эффективен. Вам необходимо:

– подготовить план презентации данного соискателя для генерального директора;

– отстоять именно его кандидатуру, несмотря на наличие двух других не менее «сильных» претендентов.

5. У собственника компании через три дня день рождения. Он довольно привередливый человек, которого сложно чем-то удивить. Ваша задача стоит в том, чтобы:

– написать текст поздравления для него от всего коллектива;

– придумать формат поздравления и подарок имениннику.

Кроме решения кейсов у претендентов на роль HR-ра важно выявить знание норм ТК РФ. Кадровый документооборот (КДП) в каких-то компания ведут кадровики, а в каких-то HR-ры, совмещая КДП с подбором, оценкой и прочим. Прежде всего, это касается компаний, которые стараются на всем и вся экономить, а также компаний, которые хотят у себя в штате иметь «универсальных солдат». На мой взгляд, такая постановка вопроса негативно влияет на конечный результат. В итоге получается, что и волки голодны и овец не досчитались.

Тем не менее, если в Вашей компании HR-р, все же будет заниматься, в том числе ведением КДП, то его неплохо было бы протестировать на входе на знание норм Трудового кодекса. Например:

1. Перечислите пакет основных документов, необходимых для трудоустройства;

2. Какие виды отпусков Вы знаете?

3. На основании чего оформляется командировка сотруднику, работающему в компании?

4. Давайте определение прогулу и опишите процедуру увольнения за прогул?

5. Расскажите о порядке увольнения сотрудника по сокращению?

6. Какой должна быть продолжительность стража у сотрудника, чтобы оплата больничного составила 100 процентов?

7. Расскажите о последовательности приема на работу нового сотрудника?

8. Сотрудник магазина не выходит на работу уже неделю, на телефонные звонки не отвечает. К Вам обращается директор магазина с просьбой проконсультировать его, как вести себя дальше. Что Вы можете ему порекомендовать?

9. В течение какого времени Вы должны внести новому сотруднику запись в трудовую книжку о том, что он принят на работу?

10. В каком документе определяется продолжительность испытательного срока для принимаемого на работу сотрудника?

Кроме перечисленных вопросов, HR-ру можно предложить решить ряд письменных кейсов, например:

Кейс № 1.

Десять дней назад Вы вышли на работу в компанию «______», на позицию HR-ра.

Ваше рабочее место находится в центральном городе Вашего филиала.

В филиале 38 магазинов, 8 из которых находятся в городе Вашего присутствия, остальные – тридцать – в пределах филиала, на расстоянии от 70 до 500 км от Вас.

На сегодняшний день, ситуация следующая:

В филиале открыто 30 вакансий по действующим магазинам:

– 4 из этих вакансии это линейные руководители (1 в Вашем городе и 3 в филиале);

– 3 вакансии – это сотрудники офиса (в вашем городе);

– 23 вакансии – это торговый персонал.

Через полтора месяца (отсчёт от сегодняшней даты) планируется открытие нового магазина в городе Р.

Площадь магазина составляет – 350 кв. м.

Штат – 11 сотрудников:

– директор магазина – 1 шт./ед.

– менеджер (администратор) магазина – 2 шт./ед.

– продавец-консультант – 4 шт./ед.

– кладовщик – 2 шт./ед.

– кассир – 2 шт./ед.

Бюджет на открытие – 70000 рублей.

Магазин находится на расстоянии 150 км от Вас.

Через два месяца и пять дней (отсчёт от сегодняшней даты) планируется открытие нового магазина в городе С.

Площадь магазина составляет – 1000 кв. м.

Штат – 27 сотрудников:

– директор магазина – 1 шт./ед.

– менеджер (администратор) магазина – 2 шт./ед.

– продавец-консультант – 16 шт./ед.

– кладовщик – 4 шт./ед.

– кассир – 4 шт./ед.

Бюджет на открытие – 90000 рублей.

Магазин находится на расстоянии – 420 км от Вас.

Вам необходимо составить поэтапный план работы, распределив бюджет.

Кейс № 2.

Вы не первый год работаете HR-менеджером в компании «____».

На Ваш рабочий электронный адрес с неизвестного адреса пришло письмо следующего содержания: «Здравствуйте! Анонимность нашего письма легко объяснить, никто не хочет терять работу. вы наверняка уже знаете, что Л. Сидорову вынудили уволиться. Жаль, что Вы не вмешались и допустили ее увольнение. Мнение большинства сотрудников, не приближенных к Макееву: он не руководитель, он разрушитель! Еще факты о работе Макеева и его приспешников:

1. С первых дней работы менеджеры Родионова и Козлищева ежемесячно в табеле учета рабочего времени ставят себе и своим приближенным (Красновой, Фидяк, Хмара, Кирчак) рабочие дня, когда в эти дни сотрудники отдыхают. Кирчак – родственница Родионовой. Соответственно «простым смертным» сотрудникам, которые действительно работали, в табеле ставили выходные дни, чтобы покрыть оплату «рабочих» дней приближенных. Это можно выявить при сверке ежемесячного табеля, в котором каждое утро и вечер проставляем время прихода и ухода на работу, с ежемесячным табелем, идущим для начисления заработной платы.

2. Все вышеупомянутые сотрудники, в последний день перед выходными, уходят с работы не в 20–00, в 17–00. В табеле же они проставляют себе полный рабочий день.

3. Если к менеджерам обращается простой сотрудник с просьбой уйти пораньше, то натыкается либо на отказ, либо ему мотают нервы на протяжении всего рабочего дня, а в итоге ставят на это время меньше часов в табеле.

4. Распределение выходных между сотрудниками также очень проблематичный вопрос. Происходит это таким образом: сначала руководство ставят себе и приближенным выходные дни, а потом всем остальным, как получится. Два дня выходных подряд выпадает крайне редко, обычно один день через три-четыре, а то и пять дней. У нас постоянные переработки, которые не оплачиваются. Добиться простым сотрудникам совмещения или переноса выходным дней очень сложно, чаще всего из-за этого возникают скандалы.

5. Грамотами поощряются только приближенные Макеева. Это постоянно одни и те же сотрудники.

6. Премируются постоянно только приближенные Макеева.

7. На протяжении всего времени работы в магазине, зона приемки регулярно продает макулатуру, с распоряжения Макеева, хотя, это запрещено. Куда потом уходят эти деньги, никому не понятно.

8. Ну, а самое главное, Макеев, как директор, нас не устраивает. Он груб с персоналом, может запросто наорать на нас в торговом зале, в присутствии покупателей. Мы не хотим с ним работать.

Ждем проверок указанных фактов и принятия по ним мер. С уважением, сотрудники магазина № ____».

Вам необходимо составить план мероприятий по решению данного конфликта.

Кейс № 3.

Вам в работу поступила заявка на подбор «товароведа». Сформулируете десять вопросов, которые Вы зададите заказчику?

Кейс № 4.

Перечислите основные источники поиска в ______регионе.

Кейс № 5.

Представьте схематически макет печатного издания, в котором указаны три вакансии:

– директор магазина;

– оператор видеонаблюдения;

– менеджер по опту.

С оценкой HR-ра вроде бы всё понятно, но по жизни у меня получалось так, что мне всегда было проще найти сотрудника кому-то, нежели себе. Почему? Прежде всего, потому, что для меня сотрудник службы персонала – это не просто коллега, а человек, с которым мне придётся взаимодействовать очень часто и тесно, решая сложные задачи. Из опыта (как собственного, так и моих коллег) могу сказать, что сотруднику и руководителю должно быть комфортно, общаясь друг с другом. Если есть понимание и доверие, любая трудность будет по плечу.

Открою еще одну «страшную тайну»: практически невозможно найти на 100 % подходящего кандидата, будь то HR или любой другой специалист. Зато можно найти сотрудника, желающего работать. Возможно, его компетенции не дотягивают до тех, что были изначально заявлены, и его опыт мал, но его горящие глаза и стремление развиваться настолько велико, что стоит рискнуть? А еще, подбирая сотрудников в свою службу, я предпочитаю сразу говорить о том, что я хочу от них получить и всегда называю причины, по которым нам придётся расстаться. Таким образом, ни у меня, ни у будущего сотрудника уже на входе нет иллюзий. Новичок понимает разницу между ошибкой и недопустимыми действиями. И если первое – это неизбежность, потому, как не ошибается только тот, кто ничего не делает, то второе – это повод для прощания. На мой взгляд, об этом нужно говорить и говорить нужно на входе.

 

Каким бы гуру в вопросах оценки персоналы Вы не являлись, все равно всегда будет существовать возможность ошибки, которая может довольно дорого Вам обойтись. В моей практике были ситуации, когда отобранных финалистов (будущих директоров магазинов) отправляли, прежде чем они приступят к выполнению своих обязанностей, в учебный центр, находящийся в городе, где базировалась управляющая компания. Таким образом, ребятам (по сути, без пяти минут сотрудникам компании) оплачивался перелет туда-обратно, трехнедельное проживание в гостинице, выплачивалась ежедневная стипендия.

Задача «студентов» заключалась в ежедневном посещении учебного центра. Ребята должны были максимально эффективно вникать во все освящаемые бизнес-процессы, задавать уточняющие вопросы (если что-то не понятно) и в конце третьей недели успешно сдать аттестацию.

Начиналось всё всегда прекрасно, но не всегда прекрасно заканчивалось. Кто-то элементарно заваливал экзамены или сдавал на «дохлую троечку», а кто-то и вовсе, вырвавшись из глубинки в столицу, «на свободу», уходил в полный отрыв. Таким образом, как в первом, так и в третьем случае, компания теряла не только свои деньги, потраченные на содержание горе финалистов, но и несла упущенную выгоду, ведь вакансии по-прежнему оставались открытыми.

Излишне говорить, что от «троечников» пользы было, как от козла молока. Это в лучшем случае, а порой – один вред. Но это еще, как говорится, полбеды, беда заключалась в том, что порой уже устроенные сотрудники в процессе работы начинали совершать всевозможные махинации и даже кражи.

В чем же дело? Почему так получалось? А дело в том, что финалисты должны обладать не только необходимыми профессиональными качествами, но и быть благонадежными и безопасными.

Опытный HR-р, занимаясь подбором и оценкой, хорошо знает, что такое критерии выбора персонала. Об этом много написано и сказано, но сейчас я хочу затронуть вопрос ограничений выбора, ничуть не менее важный.

Итак, что будет препятствовать проникновению в Вашу компанию неблагонадежным лицам?

Фейс-контроль. В первую минуту общения уже можно сделать определенные выводы о кандидате по тому, как он выглядит и как себя ведет. И мне и моим коллегам приходилось сталкиваться с кандидатами, которые приходили на собеседование в нетрезвом виде, под действием наркотиков, были грязными и от них исходил не очень приятный запах.

Анкетирование. Позитивно, если анкета, которую будут заполнять Ваши соискатели, будет содержать следующий пункт: Находились ли Вы или Ваши близкие родственники под следствием, судом или были судимы, привлекались к административной ответственности (если да, то где и за что)? Для чего он в анкете? Прежде всего, ответ соискателя на данный вопрос проверяет его честность. Если у кандидата была судимость, но он ее скрыл, то служба безопасности данный факт биографии все равно выявит. Соответственно, Вам не нужен человек, который при заполнении анкеты, не указывает достоверную информацию, скрывая наличие судимости, проблемы с законом. Таковых, к сожалению, достаточно много. Я не раз сталкивалась с ребятами, у которых за спиной была судимость, и они честно сей факт указывали в анкете. После прохождения интервью в HR-ром, они в обязательном порядке беседовали с представителем службы безопасности (конечно, в случае того, если, по мнению HR-ра их можно было рекомендовать к трудоустройству). Безопасник, совместно с директором магазина принимали окончательное решение о том, брать такого человека на работу или нет. Были случаи, когда компания давала человеку с судимостью шанс и потом об этом не жалела.

Кроме проверки судимости служба безопасности также может проверить:

– кредитную историю (Однажды блестящий во всех отношениях кандидат на ТОП-позицию не прошел проверку СБ по причине того, что был игроманом. Все полученные деньги он тратил на игру в автоматы. Вследствие пагубного пристрастия у него была масса кредитов);

– связи в криминальном мире (в том числе, через родственников);

– наличие собственного бизнеса (Ритейлеры, как правило, неохотно берут на руководящие позиции людей, имеющих собственные торговые точки. В моей практике был случай, когда директор крупного магазина, покупая товар с корпоративной скидкой, продавал его в собственном магазинчике. Таким образом, компания теряла в продажах (ведь корпоративная скидка достигала 30 % от розничной цены)).

«Специальные» вопросы:

Проверка документов. Речь идет об углубленной проверке основных документов – паспорта, диплома, военного билета, трудовой книжки, медицинской книжки.

Проверка рекомендаций. Проверка осуществляется путем либо телефонного звонка, либо личной встречи с непосредственным руководителем, HR-менеджером.

Существует ряд моментов, которые необходимо учесть при проверке рекомендаций:

– в каких отношениях состоят рекомендатель и кандидат на вакантную позицию? (Часто и густо претенденты оставляют координаты своих друзей с предыдущих мест работы);

– какую должность занимает рекомендатель? (Являлся ли он непосредственным руководителем соискателя?)

– действительно ли рекомендатель работает/работал в компании претендента на вакантную позицию?

Список вопросов, которые важно задать рекомендателям (естественно, после того, как Вы представитесь и убедитесь в том, что рекомендателю удобно с Вами говорить):

– Сколько времени и на какой должности работал в Вашей компании _________ (Ф. И. О. соискателя)?

– Что входило в обязанности ________?

– По какой причине он ушел из Вашей компании?

– Насколько ______ конфликтен/управляем/обучаем?

– Как обычно __________ поступал в стрессовых ситуациях?

– Насколько гармонично ____ смог влиться в Вашу компанию?

– Какая должность, по Вашему мнению, подходила бы для ___________________________ в наибольшей степени?

– Планировался ли рост __________ в Вашей компании?

– Какие на Ваш взгляд у _____ есть сильные и слабые стороны?

– Не возникало ли у Вас сомнений в честности ____________?

– Не возникало ли у ________ каких-либо проблем с алкоголем, наркотиками, азартными играми?

– Как часто ________ уходил на больничный?

– Взяли бы Вы ___ на работу снова, если бы он решил вернуться в Вашу компанию?

Рекомендатель, отвечая на последний вопрос, может сказать: «Нет», отнюдь не потому, что сотрудник был действительно нерадив и плох во многих отношениях, а просто из чувства обиды, что он покинул их компанию. Да, как не удивительно, но и такое тоже бывает. Чтобы исключить данную возможность, лучше всего побеседовать с двумя-тремя рекомендателями, с двух последних мест работы. Тогда получившаяся картинка, обещает быть более или менее объективной.

Собеседование кандидатов со службой безопасности. Данный этап собеседования особо касается сотрудников, которые:

– связаны с индивидуальной материальной ответственностью (старшие кассиры, старшие кладовщики и т. д.).

– являются линейными руководителями (директора магазинов, администраторы, менеджеры, супервайзеры).

STOP-лист. Во многих крупных компания существует весьма действенный способ, суть которого заключается в том, что сотрудники, с которыми компания пожелала по тем или иным причинам проститься, заносятся в так называемый STOP-лист и уже не могут попасть в эту же компанию, например, переехав в другой город (филиал).

Ну, например, в одном из магазинов Вашей сети был уволен продавец (по причине того, что пришел на работу в состоянии алкогольного опьянения), который, спустя некоторое время, переехал в другой город и вновь пришел в Вашу компанию, чтобы устроиться на работу. Вам как раз срочно нужны продавцы, а он уже работал в Вашей сети, знает товар, технологии и прочее, так почему же его не взять? СБ, как правило, проверяет кандидатов на должность продавца на предмет наличия/отсутствия судимости. Проверка покажет, что судимости нет, соответственно, человека можно смело принимать. Вот тут-то «STOP-лист», если он у Вас есть, и не даст этого сделать. В качестве STOP-листа может выступать либо дополнительная опция в программе, в которой происходит прием сотрудников (она без проблем добавляется специалистами IT), где становится невозможно вновь принять однажды уволенного за проступки сотрудника, либо информационная база, в которой содержатся данные о бывших горе-сотрудниках, включая причину их увольнения (база должна быть доступна для всех кадровиков). Получить рекомендацию на данного сотрудника от его бывшего руководителя, будет также хорошим решением.

Интуиция. Да-да, не удивляйтесь, именно интуиция (о ней чуть ниже мы поговорим более подробно). Особенно это касается тех, у кого она хорошо развита. Если Ваш внутренний голос говорит Вам, что это не Ваш сотрудник, хотя все проверки и оценки были позитивными, то стоит к нему прислушаться. И уж точно не стоит положительные рекомендации с предыдущих мест, брать за основу, при принятии решения о трудоустройстве. В случае если Вы все же, несмотря на отринутый глас интуиции, взяли соискателя на работу, у Вас есть испытательный срок, в течение которого есть возможность присмотреться к новому сотруднику более пристально.

Испытательный срок – это период, когда обе стороны: и новоиспеченный сотрудник, и работодатель, присматриваются друг к другу более пристально. В это время происходит не только введение в должность, обучение, стажировки и тестовые задания, но и дополнительные проверки, осуществляется повышенный контроль. Как правило, вышеуказанных методов обычно бывает достаточно, для того, чтобы понять, кто же перед Вами, но иногда и на старуху бывает проруха. Поэтому в период испытательного срока, все же лучше новому сотруднику кредит доверия выдавать с осторожностью.

Чем выше занимаемая новичком должность, тем дороже цена ошибки. Посему, если у Вашей службы безопасности на первых парах будет возможность мониторить компьютер нового сотрудника: его переписку, платежные документы и т. д. это позволит избежать многих неприятностей.

Что делать, если Вас просят дать рекомендацию на сотрудника, который уволился из Вашей компании?

Все зависит от того, уволился сотрудник сам, или его уволили, например, на кражу. Если сотрудник был уволен за совершение преступление, логично, что скрывать это, давая рекомендацию, не стоит. Если же сотрудник ушел из компании из-за того, что у него не сложились отношения с вышестоящим руководителем или потому, что он не смог хорошо продавать Ваш товар, на мой взгляд, это не повод отнимать у человека шанс на дальнейшее обустройство собственной жизни. Требования в компаниях могут существенно отличаться. И если он был аутсайдером у Вас, это вовсе не означает, что он никогда и нигде не сможет состояться. Кроме этого, существует такая вещь, как антипатия. Не позволяйте, чтобы Ваши неприязненные отношения с уволившимся, брали над Вами верх. Это, как минимум, не профессионально. необходимо проверить в процессе получения интервью, сотрудникам службы безопасности. Вы можете либо самостоятельно, либо коллегиально данные критерии изменить/дополнить.

После положительного заключения по кандидату, составляется и подписывается лист Подтверждения трудоустройства.

Выглядеть он может следующим образом:

Как только соискатель прошел все стадии оценки и интервью и по нему принято положительное решение, необходимо закрепить трудовые отношения, с точки зрения безопасности. Что это значит?

Прежде всего, важно юридически грамотно оформить нового сотрудника на работу.

К числу обязательных к трудоустройству документов относятся:

– Паспорт. (Если он по каким-то причинам отсутствует, то документ, удостоверяющий личность, в котором есть фотография);

– Трудовая книжка. (Трудовая книжка, в соответствии со Ст. 66 ТК РФ должна быть у каждого сотрудника, отработавшего в компании более пяти дней. Если Вы принимаете сотрудника без опыта работы, значит, трудовую книжку Вы должны завести ему сами. Если сотрудник устраивается к Вам по совместительству, требовать с него трудовую книжку, Вы не праве);

– Регистрация по месту пребывания. (Согласно ТК РФ, работодатели не вправе отказывать в трудоустройстве гражданину, не имеющему регистрации, за исключением граждан иностранных государств. Если Вы принимаете сотрудника на должность, которая предполагает материальную ответственность, то лучше все же подстраховаться и попросить соискателя позаботиться о регистрации);

– Документы воинского учета (военный билет, приписное свидетельство). (Данные документы являются обязательными при трудоустройстве для военнообязанных лиц (возраст с 18 до 27 лет). Для призывников таковым будет удостоверение гражданина, подлежащего призыву на военную службу, для запасников – это военный билет либо временное удостоверение, выданное взамен военного билета);

– Пенсионное свидетельство и ИНН (Исходя из норм действующего законодательства, гражданин не являющийся индивидуальным предпринимателем, ИНН (индивидуальный номер налогоплательщика) может не получать, посему требовать ИНН Вы не в праве. Нужно заметить, что получить его можно довольно быстро в налоговой инспекции по месту жительства. Если сотрудник до Вашей компании нигде не работал, то получением страхового свидетельства государственного пенсионного страхования, придется озадачиться Вам);

– Документы об образовании (диплом, сертификаты, свидетельства и т. д.). (Данные документы необходимы в том случае, если Вы принимаете человека на должность, требующую специальных знаний, специальной подготовки);

– Медицинская книжка. (Обязательна в торговле).

Итак, теперь, когда новенький сотрудник трудоустроен, важно «обезопасить» с ним отношения. Что это значит? Это значит, что новичком должны быть подписаны все необходимы документы, к коим относятся:

– заявление о приеме на работу;

– трудовой договор;

– должностная инструкция;

– договор и полной (индивидуальной или коллективной) материальной ответственности;

– правила внутреннего трудового распорядка;

– Положение о технике безопасности, охране труда и пожарной безопасности;

– Положение о ДКС (дисконтной карте сотрудника, если у Вас таковая имеется), которая дает возможность всем сотрудникам сети покупать товар со скидкой и т. д.

Не стоит также забывать о безопасности увольнения. Юридически неграмотные действия HR-ра могут повлечь за собой ряд негативных последствий для компании, в том числе и финансовых. Посему, всегда помним следующее:

1. В последний рабочий день сотрудника, ему необходимо выдать на руки трудовую книжку и другие документы, связанные с его трудовой деятельностью, по письменному заявлению увольняющегося. После того, как сотрудник отдаст заполненный обходной лист (т. е. сдаст все товарно-материальные ценности, числящиеся на нем: документы, денежные средства, печати, форменную одежду и т. д.), с ним необходимо произвести окончательный расчет.

2. Если сотрудник (являющийся материально-ответственным лицом), подавший заявление об увольнении потом заболел и, придя в последний рабочий день, потребовал расчет, Вам придется не сладко. Дабы избежать негативных последствий, лучше заранее проявить беспокойство: издать приказ о назначении комиссии для инвентаризации и назначить временно ответственное лицо. О проводимой инвентаризации болеющего необходимо известить телеграммой, вызвав его при этом на работу. Если болеющий сотрудник не явится для участия в инвентаризации, нужно составить об этом акт, проведя инвентаризацию без его участия. Когда же он придет увольняться и получать расчет, его необходимо под роспись ознакомить с актов проведенной инвентаризации. Если в ходе проверки были выявлены какие-либо недостачи, и сотрудник готов их возместить, Вы оформляете письменное согласие сотрудника на удержание из его расчета той суммы, что числится в недостатке. Если же сотрудник отказывается возмещать недостачу, спор будет решаться в судебном порядке, при этом важно все грамотно письменно зафиксировать.

3. Если увольнение сотрудника из компании происходит по статье ТК РФ, важно четко соблюсти все условия и процедуры увольнения, правильно документально оформив обоснования нарушений, дабы потом, в случае обращения уволенного по статье в суд, избежать нежелательного исхода судебных процедур.

4. Излишне говорить, о том, что все нарушения трудовой дисциплины, которые бывали у сотрудника в процессе работы в Вашей компании, должны быть не только зафиксированы, но и сохранены, дабы в случае проблемного увольнения, они помогли решить спор в Вашу пользу. Отказ сотрудника от дачи объяснений, не является препятствием к взысканию. Если сотрудник отказался такое объяснение давать, об этом (в присутствии сотрудников компании) составляется акт. Все приказы о наложении дисциплинарных взысканий, подписанные провинившейся стороной, хранятся в личном деле сотрудника.

5. Если в день увольнения сотрудник по каким-то причинам не явился за трудовой книжкой, либо отказался ее получать, Ваша задача состоит в том, чтобы направить ему (в этот же день) по почте письменное уведомление о необходимости явиться за трудовой книжкой, либо дать согласие на ее отправку по почте. Как только данное уведомление отправлено, с Вас, как с работодателя, снимается вся ответственность за невыдачу трудовой книжки.

В дополнении к вышесказанному мне хотелось бы кратко прокомментировать еще две актуальные темы: взаимоотношения между службой персонала и службой безопасности, а также этичность применения полиграфа.

Продуктивность работы, как и успешность любого бизнеса, напрямую зависит от того, насколько подразделения, входящие в организационную структуру компании смогли выстроить эффективные коммуникации. Взаимоотношения HR-ров и безопасников не являются исключением. Представителям и той и другой стороны, следует помнить, что они находятся «в одной лодке», посему грести в разных направлениях им, как минимум, не выгодно. В любой сложной ситуации важно найти компромиссное решение и выстроить продуктивный диалог. На мой взгляд, единого стандарта взаимодействия не существует. И это правильно. Ведь специфика бизнеса, корпоративная культура, конкурентная среда (и прочее) у каждой компании свои.

«Применять полиграф или нет? – вот в чём вопрос»! Аргументов – как «за» так и «против» – можно привести миллион. Как известно, правда, у каждого своя, истина же где-то посредине. Зачастую именно собственник компании либо генеральный директор (а не начальник СБ или HR-директор) принимает окончательное решение о том, будет ли в фильтры входить полиграф. Хорошо это или плохо? Я бы сказала, что это данность. Соискатель же в свою очередь, узнав о количестве отборочных этапов, сам принимает решение – позиционироваться ему в компанию, где нужно проходить проверку на полиграфе, или отказаться.

 

Несколько слов о её величестве интуиции

Даже если Вы не профессиональный HR, наверняка Вы знаете что и где почитать, чтобы самостоятельно оценить соискателя, пришедшего наниматься к Вам на работу. Нынче подобного рода литературы пруд пруди. Оценочные методики разнообразны и некоторые из них можно отнести к высоковалидным (т. е. полученные результаты проводимого исследования будут близки к истине).

О методах и способах оценки соискателей написана масса литературы. Год от года оценочный инструментарий расширяется и углубляется. Время цифровых технологий несёт новые знания и новые возможности и, такой оценочный инструмент (являющийся подарком природы), как интуиция, казалось бы, навсегда сошел с авансцены и начал восприниматься почти как атавизм и пережиток прошлого.

А меж тем совершенно напрасно!

Сколь ни были бы важны профессиональные знания и высокий уровень компетенций, немаловажную роль в достижении профессиональных успехов играет именно её Величество Интуиция. Благодаря ей, можно выбрать дело, которым стоит заниматься или поведенческую линию, которой нужно придерживаться в будущем, партнёров по бизнесу или способ инвестирования. А можно подобрать команду, благодаря которой, Ваш бизнес станет более успешным и эффективным.

Интуиция – это едва ли не самый важный инструмент в работе, как HR-ра, так и собственника бизнеса, которому приходится самостоятельно заниматься подбором персонала. Но давайте попробуем разобраться, как же она работает. Прежде всего, интуиция, в отличие, например, от дедукции, не рассуждает, не выдаёт заключений, не приводит к выводам, а просто знает. Знает здесь и сейчас. Она подобна вспышке молнии, озаряющей собой чернильное небо.

Ответ, выдаваемый интуицией, не основан на предыдущем опыте или однажды проведенном эксперименте, он собран посредством неэмпирических средств. Ответ также может прийти в виде образа или символа, столь характерного для внутреннего языка. Соглашусь с теми, кто утверждает, что символизм – это одна из самых сложных форм коммуникации, но он передает огромное количество едва уловимых деталей, более экономно, нежели привычное нам, буквальное изложение. И, самое главное – интуиция, если можно так сказать, приводится в действие, посредством заданного вопроса. Она стремится донести до сознания информацию, находящуюся за пределами того, что наш привычный рациональный разум воспринимает посредством пяти органов чувств.

Наверняка в Вашей практике бывали ситуации, когда Вас терзал червь сомнения. Вроде бы всё хорошо, более того – всё прекрасно, соискатель, исходя из результатов оценочных тестов и положительных рекомендаций со всех предыдущих мест работы, полностью подходит, но что-то Вам всё-таки не даёт покоя…

Что-то не так. Но, что? Что именно не так?

И вот Вы вновь просматриваете полученные результаты, анализируете их, говорите себе о том, что данный соискатель самый сильный, яркий и интересный. Но червь сомнений, так предательски не вовремя поднявший голову, не даёт Вам ночью уснуть. Вы его гоните от себя прочь и даже успокаиваете себя тем, что существует испытательный срок, посему Ваша компания или компания, на которую Вы работаете, в полной безопасности.

Утром, придя на работу, Вы вновь, теперь уже на свежую голову, анализируете соискателей, стремясь облачить собственные сомнения в словесную оболочку, однако все четно. Кроме смутных неприятных чувств, терзающих Вас, нет ничего. Но решение нужно принять сегодня, ибо Вы обещали, и тогда скрепя сердце, дрожащей рукой Вы ставите запятую в столь, казалось бы, простеньком предложении: «Принять нельзя отказать».

Если с тем, куда поставить запятую Вы угадали – Вам повезло и новичок, вышедший в Вашу компанию, будет счастлив сам и осчастливит Вас, если нет – Вам предстоит пройти семь кругов ада, как моей бывшей коллеге, которая ошиблась в расстановке знаков препинания.

Сотрудник, успешно прошедший все мыслимые и не мыслимые фильтры, кроме одного – интуиции, так глупо втоптанной в грязь, руководителем, принимавшим решение, выпил из коллектива всю кровь. Медленно. Смакуя каждую каплю. Эпопея с кровососом завершилась только спустя восемь месяцев, после приема данного господина на работу.

Прислушайся тогда HR-р (ничуть не меньше сомневающийся), а вместе с ним и директор, к робкому голосу интуиции, все бы сложилось иначе.

Развитая интуиция – это не просто навык, благодаря которому можно не только умело обходить острые углы, но и добиться успехов во многих сферах жизни, это чувства, посредством которых наша душа пытается с нами говорить, предостерегая от неверных шагов.

Общаясь с соискателем, говорящим правильно, много и красиво, важно не просто его слушать и слышать, а улавливать чувства, которые в Вас вызывает данный человек. Именно чувства, возникающие где-то в глубине, и есть та самая путеводная звезда – интуиция – следуя которой человек никогда не ошибется в ответе на вопрос, где поставить запятую, в столько простеньком (только на первый взгляд), предложении: «Принять нельзя отказать».

Но что делать, если душа молчит и никаких явных чувств соискатель не вызывает? Всё просто – развивать интуицию. Ведь её, как и любую мышцу, как любой скил можно развить, прокачать, выполняя ряд несложных рекомендаций.

1. Начать стоит с изменения собственных убеждений. Вместо:

– это того не стоит;

– это не имеет смысла;

– я в это не верю;

– это не логично;

– это нереально.

Вы должны говорить себе:

– Интуиция стоит того, чтобы ее развивать!

– На развитие интуиции стоит тратить время, оно обязательно окупится!

– Я верю в себя, и у меня всё получается!

– Далеко не все вещи в жизни можно назвать логичными, но от этого они не утрачивают привлекательности.

2. В процессе общения с соискателем, постарайтесь прислушиваться к его настроению, попробуйте почувствовать, какими эмоциями он сейчас движим. Поначалу это будет не просто, но чем больше Вы будете практиковать, тем лучше у Вас будет получаться.

3. В свободный от работы день, позвольте себе провести следующий эксперимент. Вам нужно прожить день, следуя зову собственного тела. Учитесь слышать себя. Что Вы хотите сегодня съесть? Что посмотреть или почитать? Куда пойти и с кем встретиться? А может Ваше тело просит Вас о том, чтобы Вы остались дома, но Вы всячески игнорируете слабые импульсы? А может оно хочет в спортзал или баню? Заведите привычку хотя бы один день в неделю, на худой конец – раз в месяц, жить так, как Вас ведёт Ваше тело. Оно знает гораздо больше, чем Вы можете себе представить.

4. Заведите привычку записывать инсайды и результаты собственных, казалось бы, не свойственных Вам, поступков. Например, Вы всегда ездите домой на метро, а вчера Вам захотелось поехать на автобусе или пройтись пешком, да еще и новой дорогой. Что было при этом? Что Вы видели? Какие ощущения испытывали? Понравилась ли Вам Ваша прогулка? Что приятного было в ней? А может быть завтра попробовать порисовать левой рукой? Что будет тогда?

5. Во время общения с собеседником, попробуйте присоединяться к нему. Когда с Вами делятся радостью – почувствуйте её, словно бы данное счастливое событие произошло с Вами. Попробуйте почувствовать и другие эмоции: например, удивление, грусть, интерес.

6. Познакомьтесь с собственными страхами, блокирующими интуицию, а затем приручите их. «Легко сказать, – подумает кто-то». На самом деле нет ничего сложного в том, чтобы «подружиться» со страхами. Для этого нужно сначала их осознать, а затем выписать на отдельный лист бумаги. Обращаюсь к каждому из страхов по отдельности, ответить на вопросы:

– Для чего мне данный страх?

– Какое благо он несёт для меня?

– Как я себя ощущаю, когда мне страшно?

– Что происходит в теле, когда я боюсь?

Как только ответы придут, страх нужно поблагодарить и отпустить, ибо теперь Вы знаете, какова его природа и миссия. Ведь любой страх – это страж, защищающий нас от напастей. Позволив себе почувствовать страх, Вы не сражаетесь с собственным внутренним миром, а принимаете его таким, каков он есть, а значит – научаетесь слышать и интерпретировать голос души.

7. О пользе медитаций знают все, но все прибегают к этому волшебному инструменту, позволяющему познать себя, исследовать свой внутренний мир. Научившись слышать себя, Вы научитесь слышать свой внутренний голос. Гармоничные отношения с самим собой дают нам возможность жить в гармонии с окружающим миром.

8. Ничто так не блокирует интуицию, как осуждение себя и других: «Он тупой», «Она толстая», «Я – хронический неудачник». Остановитесь! Все разные. Не лучше и не хуже, просто разные.

9. Общаясь по телефону, заведите привычку, представлять лицо собеседника, наряду с этим постарайтесь сканировать чувства Вашего оппонента. А что сейчас происходит с Вашими чувствами, когда Вы слышите всё это? Абстракции и предчувствия, произрастают на той же грядке, что и эмоции, посему, чем лучше Вы можете определять эмоции людей, тем чаще Вам на помощь будет приходить интуиция.

10. Помните о том, что основная движущая сила находится не в ответах, а в вопросах, именно они открывают нам новые горизонты, ведут к новым вопросам, и только от них – к ответам.

 

Пожалуй, самый тяжелый период на любой работе – это первая неделя. И совсем не важно, где и кем человек работает. Во многих источниках выход на новую работу приравнивается к огромному стрессу и стоит на третьем месте, после смерти близкого человека и развода. Как говорится, «первую неделю нужно просто пережить».

Действительно, в первые несколько дней, что только не наваливается на бедного новичка: и процедура трудоустройства, и инструктажи по технике безопасности, и масса всевозможных регламентов – без которых никуда, и знакомство с рабочим местом, и огромное количество новых лиц, запомнить которые, кажется, невозможно. Знакомое чувство? Конечно, оно знакомо всем, кто когда-либо устраивался на работу. Однако проходит какая-то пара-тройка недель, и все постепенно начинает становиться на свои места, ну, если, конечно, новенький сотрудник адаптировался в новой для себя среде. Если же с первых дней новичок был брошен на произвол судьбы, шансы «выжить» у него были, прямо скажем, минимальны. Хотя, существует достаточное количество приверженцев той идеи, что адаптировать новичка вовсе не обязательно. «Если «наш человек», то он и так не уволится, а если – нет, то хоть заадаптируйся, он все равно уйдет, – утверждают они». Я думаю иначе: новичков адаптировать необходимо и это важно особенно сегодня, когда на рынке труда столь не простая ситуация с персоналом.

Процесс адаптации всегда вещь обоюдная, с одной стороны компания смотрит на нового сотрудника, пытаясь понять, насколько он оправдывает возложенные на него ожидания, с другой – новичок «примеряет» на себя новую роль в новой компании.

Адаптация – это процесс введения нового сотрудника в компанию, путем ознакомления его с правилами внутреннего трудового распорядка, положениями и инструкциями, регламентирующими его деятельность, а также знакомство с рабочим пространством и коллективом.

Адаптация – это одна из составляющих управления персоналом в любой отрасли, и, розница здесь не исключение.

Вопреки распространенному убеждению, адаптировать нужно не только новичков, пришедших в компанию извне, но и сотрудников, которые уже трудились в компании, но были перемещены на другую должность, например, в результате карьерного роста.

Адаптация может быть разной. Одни сотрудники, приходя на новую работу, не принимают ценностей установленных в компании (ни основных, ни второстепенных), и довольно быстро увольняются. Другие, целиком и полностью принимая все нормы и правила, действующие в компании, становятся костяком организации. Третьи, составляют группу риска (они увольняются в первую очередь), вследствие того, что приняв для себя за норму второстепенные правила и нормы, не принимают основных и главных. Четвертые, напротив, приняв основные нормы, отрицают и не признают нормы второстепенные, в результате, довольно успешно и долго работают в компании, не утрачивая индивидуальности.

Исходя из собственной практики, могу утверждать, что порядка 80 % торгового персонала, увольняющегося в первый год работы из компании, были брошены на произвол судьбы с момента трудоустройства и свое решение об уходе приняли уже в первые рабочие дня, но «тянули лямку» и дальше, в надежде на то, что что-то изменится. Когда же ситуация дошла до критической, они встали и ушли.

Если Вы хотите снизить издержки компании (как временные, так и финансовые), сократить процент текучести персонала, то к вопросу адаптации придется отнестись более серьезно.

Адаптированный сотрудник:

– владеет полным набором знаний, необходимых для успешной реализации, поставленных перед ним задач;

– удовлетворён как компанией, так и собой (а ведь он и есть часть компании);

– не страдает от неуверенности в завтрашнем дне;

– имеет возможность быть «на связи» с линейными руководителями.

На каждой из стадий жизнедеятельности компании процесс адаптации происходит по-разному.

На стадии формирования и становления компании, об адаптации никто особо не думает, предпочитая обмениваться информацией в процессе работы.

На стадии упадка (затухания) адаптация отходит на задний план, утрачивая свою эффективность. Стадии интенсивного роста свойственно стремление стандартизировать адаптационные процедуры. Если на данной стадии упустить из поля зрения процесс адаптации, это может повлечь за собой ряд негативных последствий, вплоть до утечки информации за пределы компании. А вот для стадии зрелости (стабильности) формализация всех процессов (в том числе и адаптации) – это норма. Компании, находящиеся на данной стадии развития, как правило, имеют действующую и действенную систему адаптации, охватывающую все категории персонала.

Не стоит путать два понятия: Адаптация и период испытательного срока, а также спешить ставить между ними знак равенства!

Если адаптация может продолжаться весьма длительное время (более года), то испытательный срок всегда ограничен во времени рамками закона. Он может быть сокращен по инициативе руководителя, а может быть продлен, в случае, если сотрудник, находящийся на испытательном сроке, болел и находился на больничном (либо брал отгулы). Это единственный случай, установленный законодателем, когда период испытательного срока может быть продлен, причем на то количество дней, которое сотрудник находился на больничном (либо находился в отгулах). В данной ситуации фактическая дата завершения испытательного срока не будет совпадать с датой, указанной в трудовом договоре и приказе о приеме на работу, посему крайне важно документально оформить продление испытательного срока. С этой целью издается Приказ о продлении испытательного срока, в котором указываются все необходимые реквизиты: название компании, данные сотрудника, причина продления испытательного срока и т. д.

Итак, повторюсь, что продление испытательного срока подобным приказом возможно лишь на основании отсутствия работника (по причине болезни, отгулов), а не потому, что работодатель никак не может определиться «тот ли это Федот».

Установление испытательного срока возможно лишь для новичков, которых приняли на работу, для тех же, кто продвинулся по карьерной лестнице, законодательно испытательный срок не устанавливается. (Хотя на практике ситуация в корне противоположная. Линейным руководителям не редко назначают срок испытания, а порой и продлевают его, находя массу аргументов «За что» и «Почему»).

Тем не менее, мы должны следовать букве закона, а, значит продолжительность испытательного срока, указанная в трудовом договоре и в приказе о приеме на работу, не должна нарушаться. И на том, и на другом документе должны содержаться подписи сотрудника. Если Вы забыли указать в документах информацию, касаемую периода испытательного срока, значит, сотрудник будет считаться принятым на работу без испытательного срока.

Отдельно стоит отметить оплату труда сотрудников, находящихся на испытательном сроке и сотрудников, успешно его прошедших. Здесь тоже существуют нарушения: на испытательном сроке, компания старается сотруднику платить меньше, хотя законодательно это запрещено. Возникает закономерный вопрос, как решить данную коллизию, так, чтобы и компания в проигрыше не осталась, и нормы трудового права не были нарушены? Выход есть, например, заключая с сотрудником трудовой договор, указать в нем постоянный размер оплаты труда, согласованный на период испытательного срока, а сразу по его завершении, подписать дополнительное соглашение об увеличении размера оплаты труда.

Говоря об испытательном сроке, было бы не верным, не коснуться темы увольнения по итогам прохождения испытания. Вопрос на первый взгляд простой, но, многие не раз на нем поскальзывались. Решив расстаться с новым сотрудником, работодатель его увольняет, как не прошедшего испытательный срок. (По факту это бывает крайне редко, в основном сотруднику всё же дают возможность уволиться по собственному желанию, а ещё чаще – по соглашению сторон). Законодателем разработана специальная процедура увольнения, которую важно соблюсти. Для этого необходимо, не позднее чем за три дня до окончания испытательного срока, составить письменное уведомление о неудовлетворительном результате испытания (в двух экземплярах – один для сотрудника, другой для работодателя) и вручить его сотруднику под роспись. В случае отказа сотрудника принять данное уведомление, составляется соответствующий акт об отказе, в присутствии работников компании.

Не редко сотрудник, чувствующий, что испытательный срок он не прошёл, пытается прибегнуть ко всевозможным уловкам, например, пойти на больничный, в надежде на то, что пока он будет «болеть», срок, установленный законодателем для вручения уведомления будет пропущен. Как уже говорилось выше, в срок испытания не засчитывается время нетрудоспособности сотрудника, соответственно, испытательный срок будет продлен, а, следовательно, документ об отрицательных результатах испытания, будет вручен вовремя.

В уведомлении необходимо юридически грамотно обосновать причину увольнения. В данном случае будет важна не только формулировка причины, но и документы, на основании которых, данное решение принималось. В течение всего испытательного срока, новичку рекомендуется периодически выдавать контрольные задания в письменном виде (особенно в случаях, когда уже через пару-тройку недель Вы начинаете понимать, что сотрудник может не пройти испытание), оценивая и фиксируя впоследствии полученные результаты. В случае невыполнения задания, сотрудник должен представлять письменный отчет о причине невыполнения. В рознице «доказательной базой» нерадивости новичка могут выступать письменные жалобы покупателей, всевозможные служебные записки непосредственного руководителя, приказы о наложении дисциплинарных взысканий, объяснительные сотрудника по поводу различных нарушений и т. д.

Но почему вдруг сотрудник увольняется (или его увольняют), «не дожив» до окончания испытательного срока? Ведь вначале все было так хорошо.

Причин этому может быть несколько, самые распространённые из них:

– не оправдались ожидания (надежды, которые сотрудник имел на входе в компанию, например, платят меньше, чем обещалось, функционал не соответствует заявленному на входе, работа более (физически) тяжелая, чем он мог себе предположить. Зачастую ребята без опыта работы не соизмеряют возможности своего организма с теми нагрузками, которые их ждут в магазине. Двенадцать часов на ногах – это не шутка. В связи с этим приходит на ум давнишняя история. В одной из розничных компаний, в которой мне посчастливилось работать, были приняты так называемые «субботники» (как правило, один день в месяц), когда офисный планктон отправлялся работать в магазины сети. Да, да, не удивляйтесь. Бухгалтера, рекламщики, товародвиженцы, персональщики трудились на благо родной компании, плечом к плечу с торговым персоналом, продавая товар. Эта славная во всех отношениях традиция позволяла некоторым значительно «расширить карту собственного мира». Офисные сотрудники, особенно те из них, которые не имели ни малейшего представления о том, насколько тяжел труд продавца, смогли иначе посмотреть на многие вещи, изменив к ним отношение. «Теперь я понимаю, как тяжело торговать, и знаю, за счет кого мы получаем заработную плату, – поделилась своими впечатлениями одна из моих коллег, занимавшая позицию линейного руководителя в офисе».);

– не справился с работой (изначально не соответствовал требованиям вакансии);

– не смог ужиться в новом коллективе;

– совершил проступок (появление на работе в нетрезвом виде, кража и т. д.)

Исходя из уровня квалификации и занимаемой позиции, в розничном бизнесе есть четыре категории новичков:

– торговый персонал (продавцы, продавцы-консультанты, кассиры, грузчики, кладовщики);

– специалисты (менеджеры отделов, администраторы, мерчандайзеры, товароведы и т. д.);

– линейные руководители (директора магазинов, подразделений);

– ТОП-ы (руководители высшего звена).

Логично, что для каждой из названных выше категорий персонала, процесс адаптации будет разным.

Но давайте для начала ответим на вопрос, а какая адаптация, в принципе, бывает?

Существует несколько форм и видов адаптации. Рассмотрим их более детально.

 

Формы адаптации

На сегодняшний день, чаще всего принято говорить о следующих формах адаптации:

– Профессиональная адаптация (получение дополнительных знаний, навыков, опыта, а также формирование положительного отношения к новой работы);

– Социально-психологическая адаптация (это процесс внедрения в социальную среду, принятие норм новой социальной среды, нового коллектива);

– Психофизическая адаптация (это процесс приспособления к новым психическим и физическим нагрузкам);

– Производственная адаптация (это процесс приспособления сотрудника к новой производственной сфере, к новым нормам трудовой деятельности);

– Экономическая адаптация (это степень удовлетворенность мотивацией труда, отсутствием задержек с выплатой зарплаты и т. д.);

– Организационная адаптация (это, прежде всего, знакомство с особенностями организационной структуры компании, формирование представления о собственной роли в процессе деятельности компании т д.).

 

Виды адаптации

Здесь все намного проще. Существует всего два вида адаптации:

– Первичная адаптация (это адаптация сотрудников, не имеющих опыта профессиональной деятельности);

– Вторичная адаптация (это адаптация сотрудников, имеющих опыт профессиональной деятельности).

 

Стадии адаптации

– Стадия ознакомления (на данной стадии сотрудник знакомится с целями и задачами компании, с задачами, которые будут стоять персонально перед ним, с микроклиматом среды);

– Стадия приспособления (это тот самый период, когда новичок пытается «вписаться» в новый коллектив);

– Стадия ассимиляции (это стадия, на которой сотрудник становится полноправным членом коллектива, его действия отличаются высокой степенью самостоятельности (в рамках занимаемой должности)).

В любом розничном бизнесе львиная доля от общей штатной численности приходится на торговый персонал. Именно среди этой категории сотрудников преобладает самый высокий процент текучести. Для этих сотрудников важна социально-психологическая (особенно для тех компаний, где в магазинах нет личных продаж, а есть общий план продаж на магазин) адаптация. Чем быстрее новичок освоится в новом коллективе, тем больше шансов, что он останется работать и будет приносить компании пользу. Безусловно, профессиональная адаптация для данной категории сотрудников (как и для любой другой) ничуть не менее важна. Ведь от того, насколько быстро новичок освоит стандарты обслуживания клиентов, изучит основные характеристики товара и его свойств, будет зависеть успех его деятельности.

Для линейных руководителей, как и для ТОПов на первый план выходит организационная адаптация. Принято считать, что данные категории сотрудников приходят с уже имеющимся багажом знаний, необходимыми навыками, и поэтому, в отличие от специалистов и торгового персонала в адаптации особо не нуждаются. Такая позиция в корне не верна. Для данной категории сотрудников на первый план выходит организационная адаптация, а уж потом социально-психологическая и профессиональная.

В процессе адаптации линейных руководителей, большая роль отводится руководителям более высокого ранга, например, в адаптации директора магазина должен принимать активное участие директор отделения (директор филиала, если таковая единица существует, если нет, то директор по продажам). Для нового директора магазина крайне важно найти общий язык с коллективом. В противном случае, сформированный и слаженный коллектив, успешно работающий при старом директоре, новичка может не принять. Кроме сведений о компании, технологий, которые она применяет в работе, продукта, которым торгует, директору магазина предстоит не только познакомиться с коллективом, но и найти с каждым из подчиненных общий язык, включая неформального лидера.

Для ТОПов ситуация примерна та же, с той лишь разницей, что адаптировать их особо не кому, за исключением случаев, когда собственник компании, является и генеральным директором. При появлении в компании нового Топа акценты в процессе адаптации несколько сдвигаются: на первый план выходит привыкание коллектива к новому руководителю, а не наоборот. Думаю, Вам не раз приходилось сталкиваться на собеседованиях с кандидатами, которые говорили: «Я уволился из компании, потому, что сменился руководитель». Данная причина увольнений характерна для многих категорий сотрудников. Так, например, с приходом нового директора по продажам, состав директоров магазинов может значительно поменяться, причем не всегда в лучшую сторону. Посему, одна из основных задач в данной ситуации, видится в том, чтобы вовремя успеть изменить отношение сотрудников к новому ТОПу: от неприятия, а порой и враждебности, до полного принятия.

Адаптация торгового персонала – это процесс, никогда не заканчивающийся и зависящий от того, на какой стадии профессионального развития находится сотрудник. По статистике, сотрудник торгового зала (продавец, продавец-консультант) не ранее чем через полгода начала работы в компании может сказать: «Я знаю ассортимент, которым торгую», и только через год, может сказать: «Я могу профессионально проконсультировать покупателя о свойствах товара, которыми торгую».

Возникает закономерный вопрос, с чего же начинать первичную адаптацию?

Исходя из практики, я могу с уверенностью сказать, начинать лучше всего с так называемого ВВОДНОГО ЭТАПА, это позволит, не перегружая новичка количеством информации, гармонично познакомить его с:

– новым рабочим местом;

– корпоративными стандартами компании;

– стандартами обслуживания клиентов (СОК);

– должностной инструкцией;

– технологиями работы, принятыми в магазине;

– ассортиментом и его основными товарными характеристиками;

– правилами визуального мерчандайзинга;

– вариантами решения конфликтных ситуаций;

– санкция, которые существуют в компании (система штрафов, если она есть) и т. д.

Давайте рассмотрим на примере (продавца-консультанта), как можно организовать первый рабочий день новичка.

Для начала, на утренней планерке новенького сотрудника (после процесса трудоустройства) необходимо представить всему коллективу. Обычно это делает HR-р, но если его нет в штате магазина, тогда этим вопросом должен озадачиться директор магазина (либо его зам, менеджер отдела, администратор). Далее нужно назначить наставника, а если такого не имеется, то взять на себя все его функции, как то:

– показать подсобные помещения (раздевалку, шкаф, где сотрудник будет хранить свои вещи, кухню, туалетную комнату, склад хранения товара и т. д.);

– рассказать о том, каким образом будет проводиться стажировка (её сроки, её смысл и результаты);

– рассказать о материалах (процессах), которые необходимо изучить, для успешной работы в компании, выдав для изучения стандарты работы торгового зала, СОК, товарно-ассортиментную карту, свод правовых основ розничной торговли, выдать логин и пароль в системе дистанционного обучения (если таковая имеется);

– распланировать первый рабочий день, обсудив вопросы, которые могут возникнуть в течение дня, с указанием лиц, которые помогут данные вопросы разрешить;

– рассказать о контроле, который ведется в магазине (контроль со стороны службы безопасности, как за посетителями, так и за персоналом магазина; контроль самого продавца за посетителями (на предмет предотвращения краж)).

Адаптируя продавца-консультанта важно помнить о том, что новичок, для того, чтобы стать успешным в своей профессии, должен:

– отлично знать ассортимент и свойства товара, которым он торгует (его технические характеристики);

– уметь правильно выявлять истинные потребности клиентов;

– уметь сделать грамотную презентацию товара, которая закончится продажей;

– знать правовые основы розничной торговли.

Для того чтобы быстрее освоить ассортимент товара, новичку лучше всего предложить каталог продукции, в котором будет содержаться вся исходная информация о товаре: название, страна-производитель, свойства, технические характеристики и т. д.

Некоторые ритейлеры позволяют своим новеньким сотрудникам уже в течение первых недель работать «по-своему», если это дает хорошие результаты (в части продаж), и, разумеется, не противоречит общей концепции обслуживания клиентов.

В первый день продавцу-кассиру (или просто кассиру) кроме вышесказанного, нужно будет выдать информацию (лучше всего, конечно, под запись, если её пока нет в готовом (уже распечатанном виде), касаемую работы на кассе, рассказав ему:

– о правилах обслуживания покупателей (познакомив не только с СОКом (в части работы на кассовом узле), но и с речевыми модулями, которые необходимо использовать, при общении с клиентом;

– о правилах упаковки товара;

– о правилах расчета с покупателями;

– о работе на кассовом аппарате (начало работы, завершение работы, замена кассовой ленты, аннулирование чека, снятие (X и Z-отчетов), правила работы с пластиковыми (бонусными, накопительными и иными) картами, правила возврата денежных средств;

– о кассовых документах и т. д.

В первый день кладовщику (кроме вышесказанного), нужно будет выдать информацию (также желательно в письменном виде), касаемую работы на складе, рассказав ему:

– о правилах приемки и хранения товара;

– о правилах поиска и отпуска товара;

– о правилах оформления (подготовки товара к выдаче в торговый зал, например, правилах забейдживания) товара;

– о документальном сопровождении товара;

– о правилах сохранности товара;

– о порядке оформлении боя, брака, не кондиции;

– о видах отчетности и т. д.

Первый день директора магазина будет не менее насыщенным. Для того чтобы новый линейный руководитель как можно быстрее адаптировался (кроме вышеперечисленных аспектов), важно учесть массу деталей и нюансов. Рабочий кабинет директора магазина должен быть готов к приему нового сотрудника: стол, стул, оргтехника, канцелярия, необходимая документация, логины и пароли для ввода в информационное пространство (и базы) компании.

Таким образом, важно, чтобы уже в первый рабочий день новичок четко понимал, что его ждали и ему рады. Ну, и естественно, у него уже в первый день должно сложиться представление о том, как он должен и как НЕ должен себя вести.

Следующий этап адаптации – НЕПОСРЕДСТВЕННАЯ РЕАЛИЗАЦИЯ АДАПТАЦИИ. В этот период происходит не только обучение новичка, но и апробация полученных знаний на практике.

Так, продавец-консультант продолжает активно изучать ассортимент товара, начинает различать товарные группы, свойства и характеристики товара, активно взаимодействует с покупателями, получая опыт и первых успешных продаж, и первых фиаско. Новичок уже знает своих коллег «по цеху» не только в лицо, но и по имени, с некоторыми из сотрудников устанавливаются более теплые отношения. Кассир под контролем наставника (например, старшего кассира) заполняет кассовые книги, делает сторнирования, отчеты и т. д. Кладовщик, освоив всю необходимую информацию, начинает на одну операцию тратить намного меньше времени, чем это было в начале. (Например, исходя из нормы принятой в компании, кладовщик, за час работы, должен успеть подготовить к выдаче в торговый зал N-ное количество товара. Логично, что в первые дни скорость работы низкая. В конце адаптационного периода, она должна соответствовать заявленным нормам).

Завершающим этапом адаптации является ОЦЕНКА РЕЗУЛЬТАТОВ ПРОХОЖДЕНИЯ АДАПТАЦИИ (АТТЕСТАЦИЯ). Именно на этом этапе проводится оценка профессиональных знаний и умений, которые сотрудник получил в процессе работы в компании. Оценка осуществляется в соответствии с профилем компетенций. Так, например, при оценке продавца-консультанта будут оцениваться его умение продавать и взаимодействовать с покупателем, соблюдение корпоративных стандартов, а также знания товара, которым он торгует. По завершении аттестации, новичку предоставляется обратная связь об уровне его профессиональной подготовки, а также даются рекомендации в изучении тех блоков и вопросов, в которых он пока не силен.

А теперь мне бы хотелось сделать небольшое отступление и затронуть весьма и весьма важный аспект, имя коего – неоплачиваемая стажировка. В разных компаниях данное явление может называться по-разному, но суть от этого не меняется и заключается в том, что уже отобранному кандидату, но ещё не трудоустроенному, предлагают пройти стажировку в действующем магазине, аргументируя это тем, что претендент будет иметь возможность «увидеть работу изнутри», а уж после этого окончательно примет решение, нужно ли ему работать в данной компании или нет. Подобные неоплачиваемые «стажировки» официально не трудоустроенных сотрудников законодательно ЗАПРЕЩЕНЫ! Если Вы всё же решились пойти на нарушения, то примите хотя бы к сведению ряд существенных моментов, которые хоть как-то смогут Вас обезопасить:

– «стажировка» не должна превышать 4-х часов;

– для подобной «стажировки» выберете магазин-«середнячок» (Лучше выбирать магазин со средними продажами, а не магазин-флагман или аутсайдер. Почему? Если Вы пошлёте человека на «стажировку» в магазин-флагман, есть все шансы больше его не увидеть. Высокий трафик и интенсивность работы претендента (особенно без опыта) могут шокировать. Если же он попадёт в магазин-аутсайдер, то и четырёх часов будет достаточно, для того, чтобы сделать все необходимые выводы: делать в этой компании мне нечего, ибо в этом магазине ничего не заработаешь);

– психологический климат в магазине должен быть благоприятным (о последствиях, полагаю, говорить излишне);

– постарайтесь предотвратить доступ «стажирующихся» к документам и денежным средствам;

– попросите, чтобы «стажер» предъявил Вам свой паспорт (подстрахуйте себя на случай кражи);

– составьте перечень заданий, которые Ваш «стажер» должен будет выполнить в течение 4-х часов (Например, помогать выкладывать товар на полки или оформлять ценники. Главное, чтобы задания, которые Вы дадите, не были сложными).

 

Элементы системы адаптации

К основным элементам системы адаптации относятся:

– Welcome-тренинги (вводная информация о компании, ее истории, масштабе деятельности, структуре, продуктах, которыми она торгует);

– Регламент по адаптации, в котором изложена процедура (программа, план) адаптации, с указанием сроков, последовательности изучения того или иного материала;

– Положение о наставничестве;

– Положение о прохождении испытательного срока;

– Обучение на рабочем месте;

– Обучение вне рабочего места;

– Самостоятельное обучение;

– Итоговая аттестация (как правило, в конце испытательного срока).

Рассмотрим некоторые из элементов более подробно.

Welcome-тренинг, или «Добро пожаловать в компанию». Данный формат тренинга в корне отличается от стандартных тренингов, где участники отрабатывают какие-либо навыки. На welcome-тренинге участникам предлагается более детальная информация о компании (магазине). Цель такого тренинга состоит не только в детализации информации о работодателе, но и в формировании в новичке лояльности к компании.

Формат welcome-тренинга может быть:

– классическим (когда представитель компании проводит обучение с новичками, отвечая на многочисленные вопросы);

– в виде видеоролика или электронных курсов (в основном используется для обучения сотрудников, работающих в удаленных магазинах);

– комбинированным (т. е. используется как классический формат подачи материалов, так и электронные курсы).

Традиционно welcome-тренинги содержат в себе информацию, которую можно условно разбить на несколько частей:

О компании

– история создания;

– масштабы бизнеса;

– география присутствия;

– структура;

– миссия;

– корпоративные ценности (стандарты, политика);

– ценности;

– ключевые фигуры;

– планы на будущее.

О продукте

– основные характеристики товаров, которыми компания торгует;

– основные конкуренты;

– позиция, занимаемая компанией на рынке.

О возможностях

– о перспективах развития карьеры в рамках компании;

– политика вознаграждений;

Об условиях

– график работы;

– порядок выплаты заработной платы;

– наличие бесплатных обедов, оплачиваемый тренажерный зал;

– наличие служебного транспорта;

– ДМС и пр.

Продолжительность, а также частота проведения welcome-тренингов зависит от того, как часто в компанию принимаются новые сотрудники, и может составлять от пары часов, до нескольких дней. И если проводить welcome-тренинги может как HR-р, так и директор магазина, то к разработке тела тренинга лучше всего привлечь специалистов разных подразделений.

Регламент по адаптации. Данный Регламент мало чем отличается от любого другого регламента, относительно структуры. В нем также есть общие положения, в которых говорится о назначении и области применения указанного документа; дается определение терминам, которыми предстоит оперировать; в регламенте перечисляются участники процесса; входы и выходы процесса, в конце даются приложения. Вся это так, но есть ряд важных нюансов, не отображение коих в Регламенте по адаптации, сведет весь труд к нулю, а сам документ превратит в макулатуру. К ним относятся ответы на вопросы:

– какие категории сотрудников мы адаптируем (как уже говорилось выше, адаптация продавца-консультанта будет отлична от адаптации линейного руководителя или ТОП-менеджера);

– кто несет ответственность за процесс адаптации;

– каким образом будет проводиться адаптация (перечисление адаптационного инструментария);

– сроки адаптации (указание временного отрезка).

Регламент по адаптации, кроме описания самой процедуры, может содержать ряд приложений, например: «Книгу сотрудника» (название можно придумать самостоятельно, важна суть). Цель данной книги состоит в том, чтобы сориентировать новичка в море информации, которую предстоит узнать о компании, помочь как можно быстрее адаптироваться, создать положительный мотивационный фон работодателя. В разработке «Книги сотрудника», как правило, принимают участие не только служба персонала, но и специалисты рекламного отдела, а также профессиональные дизайнеры.

Содержательная часть Книги зависит от целевой аудитории, но можно сделать и общую для всех категорий персонала Книгу. Рассмотрим более подробно, какую именно информацию она может содержать:

– приветственное слово генерального директора (собственника бизнеса);

– история компании, ее достижения, миссия, корпоративные ценности, стратегические приоритеты развития;

– описание организационной структуры компании, с указанием координат руководителей;

– масштабы бизнеса (указание филиалов, городов присутствия, направлений бизнеса);

– краткое описание зон ответственности подразделений;

– информация о корпоративной символике (корпоративных мероприятиях, традициях, корпоративный кодекс, логотип, гимн и т. д.);

– специальная терминология, применяемая в процессе деятельности;

– условия бонусной системы для сотрудников;

– дополнительная информация (для торгового персонала, например, как часто выдается форменная одежда, где ее можно получить).

В Книге для торгового персонала я бы рекомендовала отразить ответы на следующие вопросы:

– структура магазина (ответственность подразделений внутри магазина);

– координаты руководителей;

– перечислить стандарты, регламентирующие деятельность сотрудника;

– перспективы карьерного роста (с указанием историй сотрудников, сделавших карьеру в компании);

– указать лиц, к которым в случае необходимости, можно обратиться за помощью в ситуациях: _________________________________________________________ (перечислить ситуации).

Кроме «Книги сотрудника» новичкам можно на руки выдавать комплект документов, включающий в себя:

– копию должностной инструкции;

– всевозможные корпоративные памятки;

– СОК (стандарты обслуживания клиентов);

– канцелярские принадлежности с корпоративной символикой.

«Книга сотрудника» вручается в первый рабочий день. В этот же день новичок представляется всему коллективу, если речь идет о линейном руководителе, то по компании делается электронная рассылка с координатами нового сотрудника.

Положение о наставничестве – это разработанная практика введение новичка в новую компанию и обучения его на рабочем месте, силами работающих сотрудников, специально подготовленных для реализации данной задачи.

Если быть кратким, то суть наставничества состоит в том, чтобы каждый приходящий в компанию новенький сотрудник был закреплен за более опытным сотрудником, который поможет:

– научиться грамотно обслуживать клиентов;

– изучить товар и его характеристики;

– освоить технологии работы в магазине (на кассе, на складе или в торговом зале, исходя из позиции новичка);

– разобраться с программными продуктами, которые используются в компании;

– познакомиться с коллективом и т. д.

Наставник – это опытный сотрудник (отработавший в компании не менее года), принявший на себя процесс введения в должность и обучения новичка в период прохождения им испытательного срока.

Новичок (стажер) – новенький сотрудник компании, в период вхождения в должность и обучения, находящийся под руководством наставника.

Как ни странно, но, далеко не все сотрудники, отработавшие более года, годятся на роль наставника. Связано это с тем, что наставник должен соответствовать ряду требований, которые включают в себя:

– опыт работы в компании от года (а в идеале от двух-трех лет);

– необходимый уровень квалификации;

– лояльность к компании;

– высокую результативность;

– определенные личностные качества (умение выступать в качестве эксперта, вести за собой, брать на себя ответственность за другого, постоянное саморазвитие и т. д.);

– готовность быть наставником (личное желание, а не по принуждению).

Если критерии, по которым выбирается наставник, не определены, это может привести к негативным последствиям. Наставник будет спустя рукава относиться к своим обязанностям, новичок так и не сможет адаптироваться, в результате зря будут потрачены и время, и деньги компании.

Ответственность за реализацию системы наставничества торгового персонала, как правило, возлагается на директора магазина, а за методическое обеспечение и контроль, отвечает служба персонала.

Приступая к реализации системы наставничества, нужно четко понимать, каким целям она призвана служить. Их не так уж и много (основных):

– обеспечение более быстрого приобретения новичками необходимых знаний и навыков, которые нужны для успешного выполнения должностных обязанностей;

– оптимизация затрат (как временных, так и финансовых) на обучение персонала;

– оперативность обучения (без отрыва от магазина);

– снижение количества сотрудников, не прошедших испытательный срок (как следствие, процента текучести);

– приобретение наставником опыта управления и обучения сотрудников, которые ему пригодятся для дальнейшего карьерного роста.

Система наставничества, как и любой регламентирующий документ, должна содержать в себе следующие важные моменты:

– определения терминов;

– описание целей наставничества;

– критерии выбора наставника (с указанием необходимых компетенций);

– формы работы наставника со стажером;

– порядок отчетности и контроля в системе наставничества;

– обязанности, права и ответственность (как стажера, так и наставника);

– варианты подготовки самих наставников;

– систему стимулирования наставника;

– приложения (например, бланк индивидуального прохождения испытательного срока).

Не обязательно ждать окончания испытательного срока, чтобы оценить (аттестовать) новичка, вполне допустимо проводить контрольный срез знаний, например, уже по окончании первого месяца стажировки, дабы иметь возможность внести некие корректировки.

Перечислив основные качества, которые будут оцениваться в результате контрольного среза (инициативность, лояльность, результативность, знания по профилю должности, управляемость), можно не мудрствовать с критериями оценки, выбрав четыре из них:

– отлично (обладает данным качеством в полной мере);

– хорошо (часто демонстрирует данное качество);

– удовлетворительно (редко демонстрирует данное качество);

– плохо (никак не проявляет данное качество).

Дабы не было разночтений, поясню, что именно я подразумеваю под указанными выше качествами.

Инициативность – проявляет инициативу в работе, например, оказывает помощь в перезонировании, готов задержаться на работе больше положенного срока, когда в этом есть необходимость.

Лояльность – проявляет искренний интерес к работе в компании, оставляет позитивные отклики о компании, быстро принимает нововведения.

Результативность – консультирует покупателей по товару, у него уже есть собственные продажи.

Знания по профилю должности – освоил программный продукт, в котором работает компания, изучил ассортимент и свойства товара (какую-то часть), начал ориентироваться в ценовой политике.

Управляемость – отсутствуют нарушения дисциплины, на замечания коллег реагирует спокойно, стремясь исправить собственные ошибки.

На основании того, насколько глубоко и полно новичком усвоен новый материал (необходимая информация) ему выставляется оценка, которая будет впоследствии влиять на уровень вознаграждения наставника. Но не стоит забывать о директоре магазина, либо умалять его роль в процессе адаптации, ведь именно данная фигура:

– определяет и назначает наставника;

– ставит цели и задачи на период испытательного срока;

– отслеживает промежуточные результаты;

– принимает окончательное решение о дальнейшей судьбе стажера.

Процесс адаптации директора магазина, кроме знакомства с компанией, регламентами, продуктом и коллективом подразумевает изучение не менее важной информации, знание которой необходимо в процессе руководства магазином. Данную информацию, для простоты восприятия, проще всего разбить на блоки:

Система функционирования магазина, это

– изучение всех бизнес-процессов, которые существуют в розничном магазине;

– информация по взаимодействию с арендодателями, всевозможными представителями госорганов, пожарной охраны и пр.;

– последовательность действий по открытию нового магазина;

– информация по клубным программам, картам постоянного покупателя и т. д.

Управление персоналом, это

– нормативная база (включающая в себя не только знания локальных актов: Положений, Регламентов, но и ТК ФР);

– эффективный рекрутинг и оценка;

– наставничество, обучение и мотивация;

– командопостроение;

– эффективное управление персоналом магазина (планирование, организация и контроль).

IТ-технологии, это

– умение работать в любом программном продукте;

– умение составить любой необходимый отчет.

Финансы и маркетинг, это

– умение работать с бюджетами (составить и защитить бюджет);

– эффективный мерчандайзинг;

– умение работать с акциями, проходящими в магазине;

– умение находить, анализировать и исправлять проблемные места в магазине.

Система безопасности, это

– умение организовать мероприятия, нацеленные на сохранность ТМЦ.

Отдельно хотелось бы несколько слов сказать о вторничной адаптации, которая может происходить (напомню) вследствие карьерного роста, либо внутренней ротации. На первый взгляд ничего особенно в жизни сотрудника не происходит, ведь он остается работать в рамках своей прежней компании, ну, разве что меняется его статус, функционал и зона ответственности. Но как раз здесь собака и зарыта. Ведь переходя на новую позицию, важно быстро изучить те бизнес-процессы, которые будут сопряжены с реализацией нового функционала. Если сотрудник, поднимаясь на ступеньку выше, становится линейным руководителем, для него, прежде всего, важно обучиться приемам управления персонала. Если продвижение вверх по карьерной лестнице для сотрудника невозможно в рамках компании (в силу того, что компания небольшая), всегда есть шанс развиваться горизонтально. При таком развитии в первую очередь нужно постичь все премудрости новой профессии.

При повторной адаптации, акценты немного смещаются на освоение профессиональных знаний, изучение новых бизнес-процессов, которые потребуются для выполнения своих должностных обязанностей.

Система вторичной адаптации, по сути, ничем не отличается от адаптации новичков. Она точно также отвечает на вопросы: каким образом адаптировать, кто несет за это ответственность, каковы сроки адаптации. Основная цель – это ускорение процесса вхождения сотрудника в должность.

Скорейшей адаптации сотрудника поспособствует индивидуальный план развития, содержащий в себе:

– прописанные компетенции, необходимые на данной должности;

– перечень необходимых знаний и навыков, в рамках указанных компетенций;

– мероприятия, способствующие получению знаний и развитию навыков, с указанием сроков;

– лица, ответственные за результат.

Персональный план развития при вторичной адаптации сотрудника (например, на позицию менеджер отдела), может выглядеть следующим образом:

В период вторичной адаптации не стоит пренебрегать помощью наставника, в качестве коего может выступать, как непосредственный руководитель, так и тот сотрудник, чью должность адаптируемый займет. Каждый из этапов развития, должен быть ограничен по времени и заканчиваться оценкой и комментариями ответственного за мероприятие сотрудника. При повторной адаптации, как и в случае с первичной адаптацией, можно, уже в конце первого месяца, сделать контрольный срез знаний. Это позволит понять в какой «точке пространства» сотрудник пребывает, чтобы в дальнейшем скорректировать процесс обучения. Оценка знаний в полном объеме будет проводиться в конце адаптационного периода (через три – шесть месяцев).

 

KPI адаптации

Адаптация во всех отношениях полезный инструмент, но если не оценивать ее эффективность, она может не дать ожидаемого результата. Систему адаптации можно оценивать по разным критериям, например:

– оценивать стоимость процесса адаптации отдельно взятого сотрудника (группы сотрудников);

– оценивать определенный адаптационный инструмент;

– оценивать процент должностей, охваченных системой адаптации;

– оценивать стоимость подготовки наставника;

– оценивать процент сотрудников, прошедших испытательный срок;

– оценивать процент уволившихся в период испытательного срока;

– оценивать процент уволившихся из компании в первый год работы;

– оценивать систему целиком.

Наиболее распространёнными методами оценки системы адаптации выступают интервью, анкетирование и всевозможные опросы сотрудников.

 

KPI адаптации

В рознице последние несколько лет по сравнению с другими секторами стабильно держится один из самых высоких процентов текучести. Сегодня такое положение дел никого не удивляет, и, кажется, что ритейлеры уже даже с этим смирились. Если следовать статистике, то средний уровень текучести персонала составляет 60 %, т. е. за год полностью обновляется большая часть сотрудников розничного магазина. А у некоторых ритейлеров, показатель текучести выражается в трехзначном исчислении, т. е. HR-ры попросту «стоят у конвейера», ежегодно рекрутируя с рынка огромное количество персонала.

Для начала предлагаю определиться с терминологией, что такое текучесть?

Под текучестью персонала понимается движение персонала, вызванное неудовлетворённостью компаний, в которой сотрудники работают.

Текучесть бывает двух видов:

– Внутренняя (это ротация внутри компании, например, перемещение в другой магазин, другое подразделение);

– Внешняя (это переход в другую компанию).

Текучесть персонала рассчитывается следующим образом:

Текучесть = (среднегодовая (среднемесячная) численность уволенных × 100) ÷ на среднегодовую (среднемесячную) численность персонала в компании.

Коэффициент текучести персонала рассчитывается по формуле:

К. тек. = (число уволенных сотрудников по собственному желанию + число уволенных за различные нарушения) / среднесписочную численность персонала × 100%

Текучка – это настоящий бич для любой компании. Урон, наносимый ей, исчисляется сотнями тысяч, а в крупны компаниях миллионами рублей.

Судите сами, статьи расходов складываются из:

– затрат связанных с поиском сотрудника (публикации в СМИ, интернет-ресурсах);

– командировочных расходов (командировки на подбор);

– заработной платы HR-ра;

– стоимости форменной одежды для сотрудников, ведь каждому новичку выдается новая форма (для торгового персонала);

– стоимости обучающих мероприятий (тренингов, раздаточных материалов т. п.);

– стоимости программы адаптации;

– упущенной выгоды (это та недополученная выручка, которую наставник мог бы сделать, если бы не отвлекался на обучение стажера).

Да и сам новичок в первое время работы вряд ли будет эффективным, в лучшем случае, через месяц-полтора он сможет полноценно выполнять свои должностные обязанности (про линейных руководителей я уже вообще не говорю). Теряя новичков, компания теряет много, теряя опытных сотрудников, компания теряет в десятки раз больше. Увольняясь, сотрудники уносят вместе с собой знания и полученные навыки, а порой и клиентов. (В компании, где я работала несколько раз подобная ситуация возникала. Продавец-консультант перешел работать к конкурентам. Покупатели, которые обслуживались у него, все реже и реже стали захаживать в наш магазин, предпочитая делать покупки в магазине, куда перешел парень, несмотря на неинтересную ценовую политику и не самое лучшее качество товаров. Продавец-консультант, после открытия нового магазина (нашей сети), перешла работать в него (магазин находился рядом с ее домом), вместе с ней туда же перекочевали ее постоянные клиенты, которые приходили одеваться именно к ней в течение длительного времени, когда она работала в старом магазине).

Но это только одна сторона медали. Другая состоит в том, что при хронической нехватке персонала, возникают нагрузки на работающих сотрудников, от чего начинает страдать качество обслуживания. А это, как известно, упущенная выгода.

Так почему же в рознице столь высок процент текучести, и как можно на него повлиять? Ответ очевиден: желающих работать продавцом до пенсии ничтожно малое количество. Профессия продавца не является престижной, и рассматривается молодыми людьми, как стартовая. Ведь розница и в самом деле дает возможность молодым людям подработать, совмещая это с учебой в институте. Профессия продавца не требует долгой и дорогостоящей подготовки, и для многих является выходом из сложных жизненных ситуаций. Однако, несмотря на всю (казалось бы) простоту профессии, многие ребята оказываются не готовы к тому, чтобы двенадцать часов к ряду проводить на ногах в постоянной беготне. Это еще один повод уволиться. К тому же заработные платы в рознице, нельзя назвать высокими, относительно медианы общего рынка при сопоставлении должностей с примерно одинаковой нагрузкой. Довершают картину отсутствие системы удержания, невозможность построить карьеру в рамках компании.

Процент текучести персонала – это своеобразный барометр, который показывает уровень «здоровья» компании. Если все хорошо – процент низкий, если процент превышает предельно допустимые показатели (по рознице), значит не все ладно в «королевстве».

Кроме вышеназванных причин, на текучесть персонала будут влиять:

– ошибки при подборе;

– несправедливая система мотивации, неконкурентная заработная плата;

– несвоевременная и нестабильная выплата заработной платы;

– «черная» заработная плата;

– неудобный график работы (невозможность подмениться);

– плохие условия труда (зимой очень холодно в магазине, а летом очень жарко);

– склочное руководство;

– плохая логистика (например, торговый центр, в котором находится магазин, расположен за городом, либо сам магазин находится в промышленной зоне, куда проблематично добираться, а корпоративного транспорта нет);

– работа по принципу «выжимания соков» из торгового персонала;

– система штрафов (санкции налагаются даже за пустяки).

Возникает закономерный вопрос, что же делать с текучкой персонала, и как можно на нее повлиять? Не все так безнадежно, и способы влияния на текучесть существуют, и, прежде всего, это устранение причин текучести (или хотя бы их снижение).

И первое, что я могу предложить, это постоянно держать руку на пульсе, периодически осуществляя мониторинг заработных плат. Ваша компания не должна предлагать меньше, чем в среднем по рынку. Система оплаты труда должна быть прозрачной и понятной для всех. Любой кладовщик, работающий у Вас в компании, должен знать из чего складывается его мотивация. Если заработная плата выплачивается не своевременно, нужно выявить и устранить причины данного явления. С самодурами-начальниками лучше сразу попрощаться. С таким руководителем все равно «каши не сварить». Условия труда также можно качественно улучшить. Разумеется, это «влетит в копеечку» для компании, но это все равно будет дешевле, чем потраченные средства на хронический рекрутинг и адаптацию. К тому же нет ничего приятного в том, чтобы постоянно выслушивать жалобы недовольного персонала. Кроме этого, любой рынок имеет свою емкость, особенно это касается небольших периферийных городов. Посему, иногда дешевле качественно улучшить условия труда, нежели потом пожать проблемы с персоналом, который «наслышан», «знает, что это за компашка» и т. д. Может быть стоит более гибко подойти к вопросу графика работы, дав сотрудникам возможность подменяться, давать отпуска лидерам продаж в то время, когда они сами того пожелают.

Но прежде чем начать «изобретать велосипед», попробуйте все же провести опрос среди сотрудников на предмет удовлетворенности работой в компании. Таким образом, у Вас перед глазами будет четкая картинка того, что нравится и что не нравится Вашим коллегам, а для того, чтобы узнать чего хотят Ваши сотрудники, стоит провести исследование мотивации. В связи с этим вспоминается одно из заданий, которое я люблю давать на моих тренингах. Автора данной методики, к сожалению, я не знаю, но выражаю ему свою самую искреннюю признательность за столь простую и доступную технику, которая помогает актуализировать многие аспекты, касаемые мотивации. Суть задания сводится к следующему: из группы я выбираю добровольца, перед которым ставлю задание (при чем делаю это так, чтобы остальные участники тренинга данной информации не услышали), в котором он должен, сесть на стул и сидеть на нем не уступая его, несмотря на все уговоры участников тренинга. Участникам же я ставлю задачу, добиться от человека, сидящего на стуле того, чтобы он встал, уступив свое место (разумеется, без применения силы). Человек, сидящий на стуле, по условию задачи, может уступить стул в одном единственном случае, если кто-то из присутствующих в аудитории ребят спросит у него, что тот хочет получить взамен освобождения стула. И тут начинается самый настоящий цирк. На какие только уловки народ не идет:

– Давай я дам тебе денег, только встань со стула, – просит первый.

– Нет, не встану, – отвечает, восседающий на стуле.

– Ну, пожалуйста, уступи мне стул, – умаляет другой, вставая на колени, – я смертельно болен и присесть на стул для меня, это вопрос жизни и смерти.

– Я тебя сейчас поколочу, – угрожает третий, – если ты немедленно не встанешь!

– Нет, – раздается спокойно в ответ.

– Я сделаю за тебя любую работу, только встань, – слезно клянчит очередной горемыка, – ну, пожалуйста…

В ответ неизменное: «Нет, не встану».

Очень редко в группе находится человек, которому приходит в голову, прежде чем умалять, упрашивать или угрожать, задать сидящему на стуле, один единственный вопрос: «Что я должен для тебя сделать, или предложить взамен, чтобы ты уступил мне свое место на стуле?»

Это задание показывает, что сотрудника можно мотивировать сколько душе угодно, но толку от этого будет мало. Только понимая, что именно будет выступать побудительным мотивом, можно добиться желаемого.

Про важность качества оценки я говорю в каждой главе, на протяжении всего повествования. Не буду сейчас вновь возвращаться к данной теме, и так понятной и очевидной для всех. Скажу лишь, что если кандидат подобран правильно, вероятность его увольнения снижается, как снижается и процент текучести.

Не отдохнувший как следует сотрудник, не может качественно и продуктивно работать, в этом нет никаких сомнений. «Выжатый», словно лимон персонал, не просто увольняется, он бежит прочь из компании, вынося за ее пределы массу негатива. После чего, возникает куча сложностей с поиском новых «жертв» вместо выбывших из строя «боевых единиц».

Важно анализировать причины стихийных (как на первый взгляд может показаться) массовых увольнений персонала. За этим всегда что-то стоит. А кроме этого, анализировать «качество» увольняющегося персонала. Если уходят аутсайдеры, туда им и дорога, а вот если увольняются лучшие, которых с удовольствием берут конкуренты, это очень не хороший звонок.

Ну, и, конечно, не стоит сбрасывать со счетов факультативные факторы, негативно влияющие на процент текучести персонала, к коим относятся:

– слишком молодой возраст сотрудников;

– отсутствие какой-либо квалификации;

– отсутствие опыта работы до прихода в Вашу компанию;

– удаленность магазина от места жительства сотрудника.

Подводя итог, могу сказать, что если в Вашей компании существует возможность карьерного роста и развития, вовремя выплачивается обещанная сумма вознаграждений (она понятна и прозрачна), существуют достойные условия труда, то текучесть персонала не будет доставлять Вам лишней головной боли.

 

Одним из организационно-правовых документов, регламентирующих задачи, права и ответственность сотрудника, при реализации им своей трудовой деятельности, выступает должностная инструкция (далее – ДИ).

ДИ разрабатываются руководителями структурных подразделений для своих непосредственных подчиненных. Основная задача ДИ охватить все аспекты деятельности сотрудника, описав их максимально точно и подробно. На основании ДИ руководитель может оценить работу сотрудника, находящегося в подчинении. Хотя, еще существуют такие руководители (и мне приходилось с ними сталкиваться), кто с уверенностью говорит, что ДИ не нужна, что сотрудники и так неплохо работают. В связи с этим вспоминается случай, когда в одну из розничных компаний был принят бренд-менеджер (это была новая позиция, и заказчик еще не определился, чем именно будет заниматься новый сотрудник).

Примерная картинка функционала бренд-менеджера у заказчика существовала в голове, но он всячески противился тому, чтобы ДИ была документально оформлена, аргументируя это тем, что еще не время, что сотрудник еще находится на испытательном сроке, и он еще сам пока не знает, какие именно обязанности новичку стоит вменить вдогонку. Все закончилось тем, что новоиспечённый сотрудник, уволился до конца испытательного срока. Причиной тому послужила ситуация, когда сегодня заказчик ставил перед ним одну задачу, завтра – другую, послезавтра – третью, в итоге, терпение новичка лопнуло и он решил «поискать счастья» в другом месте.

Кто-то не спешит с составлением ДИ, аргументируя это тем, что все аспекты можно прописать в трудовом договоре, и что Трудовой Кодекс вовсе не заставляет составлять ДИ, а лишь вскользь рекомендует это сделать. Тем не менее, получить представление о том, чем новичку предстоит заниматься в новой компании, из текста трудового договора, крайне сложно. В связи с этим между сотрудником и компанией не редко возникает недопонимание, переходящее порой в открытое противостояние. Если предмет споров не урегулирован, конфликт грозит стать причиной судебного разбирательства. Таким образом, ДИ, с одной стороны максимально конкретизируя функционал сотрудника, с другой способствует устранению всевозможных склок по поводу служебных обязанностей.

Отсутствие ДИ отягощает жизнь и той и другой стороне, несмотря на то, что составление и согласование данной инструкции требует определенного времени. Прописывая каждый шаг сотрудника, работодатели стремятся застраховаться от различных форс-мажоров, что не всегда получается на практике, а вот пресечь проявление всякого рода самостоятельности и инициативности получается почти всегда. Действия, не предусмотренные ДИ, многими работодателями рассматриваются, как основания для введения штрафов, а то и вовсе повод к увольнению. По этим причинам многие сотрудники крайне настороженно, а то и негативно относятся к ДИ, считая их бюрократическим элементом, призванным выступать в роли «кнута».

Длинные, «раздуто-размытые» и глупо составленные ДИ, не хочется даже читать, не то, чтобы им следовать. Наверняка и Вам приходилось сталкиваться с тем, когда сотрудники жаловались на то, что их ДИ не соответствует реальности, что она написана человеком, который не имеет ни малейшего представления о том, чем в действительности сотрудник занимается.

И все же, несмотря на все «за» и «против» ДИ необходима как той, так и дугой стороне. Ее наличие, не только дисциплинирует сотрудников компании, но и выступает гарантом того, что система управления в компании тщательно продумана, прописана и зафиксирована, а значит, неожиданностей не будет.

Кроме прочего, ДИ выступает одним из инструментов процесса адаптации. Новички, ознакомившись с ДИ, гораздо лучше понимают, какими правами они обладают, что именно им предстоит делать, за что отвечать и кому подчиняться. Детализация процесса деятельности сотрудника позволяет избежать разногласий с вышестоящим руководителем и коллегами. ДИ это канон, по которому предстоит трудиться сотрудникам Вашей компании.

Составление ДИ требует от «законодателя» большой ответственности и знания описываемых бизнес-процессов. Но составление ДИ, это только полдела, важно на практике обеспечить, прописанные в ДИ права сотрудника, оплатив ему ту работу, что не была предусмотрена в ДИ, но была сотрудником выполнена по факту. Если ничего этого не происходит, ДИ становится пустой формальностью, а компания теряет свой авторитет в глазах сотрудника.

 

Как правильно составить ди?

Рассмотрим основные правила составления ДИ.

Прежде всего, ДИ, должна отличаться отсутствием двусмысленности и противоречий, мотивирующих элементов и всевозможных призывов к действию, а также средств достижения цели (они описываются в других документах). А вот если ДИ будет содержать прописанные действия сотрудника в чрезвычайных ситуациях, это будет вполне уместно.

Давайте рассмотрим, как именно может выглядеть структура ДИ (для всех категорий должностей).

На примере ДИ директора магазина предлагаю более детально и предметно рассмотреть, как именно может выглядеть ДИ на практике.

Должностная инструкция директора магазина

Общие положения

1. Настоящая должностная инструкция определяет функциональные обязанности, права и ответственность Директора магазина, который относится к категории руководителей.

2. Полное наименование:

– юридического лица: ООО (ЗАО) «______________» (далее по тексту – Компания);

– подразделение: Магазин № _____________ в городе ______________;

– должность: директор магазина.

3. Работа в данной должности требует от сотрудника следующей квалификации:

– опыт работы на руководящей позиции в розничной торговле от ___ лет (либо уровень не ниже _________)

– высшее образование (предпочтительно: финансы, бухучет, менеджмент, юриспруденция, управление);

4. Директор магазина должен знать:

– основы экономики;

– основы менеджмента;

– основы маркетинга;

– основы управления персоналом и организации труда;

– трудовое законодательство РФ (правила и нормы охраны труда, техники безопасности, производственной санитарии и противопожарной безопасности);

– правила внутреннего трудового распорядка;

– Положение об оплате труда и материального стимулирования;

– порядок оформления, согласования договоров, счетов на оплату;

– правила и нормы охраны труда, противопожарной безопасности, санитарные нормы и правила;

– технологические инструкции, регламентирующие работу всех подразделений магазина;

– порядок организации стажировки и обучения новых сотрудников, порядок подготовки и проведения аттестации сотрудников;

– стандартное программное обеспечение MS Office на уровне уверенного пользователя, в том числе уметь пользоваться специальными программами, используемыми в Компании;

– товарную политику Компании (как собственные, так и представленные торговые марки);

– проводимые и планируемые акции в магазине;

– требования к маркировке товара;

– стандарты выкладки товара;

– правила обслуживания клиентов;

– основные характеристики товара (назначение и функциональные возможности, правила ухода, технические характеристики, состав, свойства, порядок эксплуатации, гарантийные условия, цену и возможные скидки, формы и условия оплаты);

– наличие товара в магазине (его точное местонахождение, возможность предложения альтернативного товара, примерные сроки поступления временно отсутствующего товара и нового ассортимента);

– регламент проведения проверок контролирующими и проверяющими органами;

– порядок подготовки и проведения инвентаризаций ТМЦ.

5. Директор магазина должен обладать:

– высокими организаторскими способностями;

– способностью к аналитической работе;

– коммуникабельностью;

– высокой исполнительской дисциплиной;

– быть позитивно настроенным на выполнение своих функциональных обязанностей.

6. Основные цели деятельности Директора магазина:

– организация торгового процесса;

– достижение плановых показателей по товарообороту и по ключевым показателям эффективности работы магазина (оборачиваемость, отдача с 1 кв. метра, процент обслуживания, средний чек, количество позиций в чеке, производительность труда сотрудников и т. д.);

– организация качественного обслуживания покупателей;

– обеспечение сохранности вверенных товарно-материальных ценностей и снижения потерь;

– представление (в пределах установленных полномочий интересов Компании) в государственных органах власти на основании выданной доверенности;

– соблюдение действующего законодательства (отсутствие

7. Директор магазина назначается на должность и освобождается от должности в соответствии с законодательством РФ.

8. Директор магазина подчиняется Директору по продажам (генеральному/исполнительному директору) и от него получает приказы и распоряжения.

9. Директор магазина руководит следующими сотрудниками:

– менеджерами торгового зала;

– сотрудником информационной стойки;

– старшими кассирами и кассирами;

– старшими продавцами и продавцами-консультантами;

– старшими кладовщиками и кладовщиками.

10. Директор магазина ставит перед сотрудниками задачи и контролирует процесс их выполнения.

11. Директор магазина мотивирует сотрудников на выполнение поставленных задач в рамках собственных полномочий.

12. В период отсутствия Директора магазина (командировка, отпуск, болезнь и т. д.) его обязанности выполняет лицо, назначенное Директором по продажам (Генеральным директорам), в установленном законом порядке.

13. Лицо, исполняющее обязанности Директора магазина, приобретает все соответствующие права и все соответствующие обязанности, а так же несет ответственность за качество и своевременность выполненной работы в соответствии с настоящей инструкцией.

14. Режим работы Директора магазина определяется в соответствии с Правилами внутреннего трудового распорядка, установленного в Компании.

15. Директор магазина, в процессе выполнения своих должностных обязанностей, согласует свою деятельность с:

– генеральным директором (по финансовым и административно-хозяйственным вопросам);

– директором по продажам (по вопросам организации выполнения планов продаж);

– службой персонала (по вопросам подбора, адаптации, обучения и аттестации персонала);

– директором по рекламе и маркетингу (по вопросам организации и проведения рекламных, промотивных акций в магазине);

– отделом товароведения (по вопросам наполнения магазина товаром и ассортиментной политике);

– отделом мерчандайзинга (по вопросам соблюдения принятых стандартов мерчандайзинга);

– контрольно-ревизионным отделом (по вопросам проведения инвентаризаций, подведения итогов и д.);

– контролерской службой (по вопросам сохранности товарно-материальных ценностей, соблюдения контура безопасности магазина).

16. В процессе выполнения своих должностных полномочий, Директор магазина руководствуется следующими нормативно-правовыми документами:

– Законом о защите прав потребителей;

– Трудовым кодексом Российской Федерации (далее ТК РФ);

– Законами, Правилами и Постановлениями регламентирующими деятельность предприятий и должностных лиц в сфере розничной торговли (лучше всего их перечислить);

– Правилами внутреннего трудового распорядка Компании;

– Приказами и распоряжениями Генерального директора Компании;

– Разработанными стандартами деятельности магазина;

– Правилами и инструкциями по охране труда и технике безопасности, противопожарной безопасности, производственной санитарии;

– Настоящей должностной инструкцией;

– Действующими в Компании прочими инструкциями и положениями, с которыми сотрудник был ознакомлен под роспись.

Функциональные обязанности

На Директора магазина возлагаются следующие функциональ ные обязанности:

ОРГАНИЗАЦИОННАЯ РАБОТА:

– руководство деятельностью магазина;

– обеспечение выполнения магазином плановых показателей;

– обеспечение выполнения всех принятых и установленных стандартов (СОК, санитарных, противопожарных правил и т. д.);

– контроль рационального и эффективного использования материальных, финансовых и трудовых ресурсов магазина;

– разработка и реализация мероприятий, направленных на снижение накладных расходов;

– представление интересов компании в различных территориальных государственных органах власти по вопросам, возникающим из деятельности магазина, на основании выданной доверенности;

– организация и проведение ремонтно-строительных работ в магазине, а также работ, направленных на обеспечение функционирования всех систем магазина.

УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ МАГАЗИНА:

– организация, контроль и мотивация работы торгового персонала;

– подбор и оценка торгового персонала;

– адаптация и обучение торгового персонала всем правилам и стандартам фирменного обслуживания клиентов, принятым в компании;

– аттестация торгового персонала;

– контроль работы торгового персонала (качества обслуживания покупателей, соблюдения технологии продаж, правил торговли, нормативных актов, регламентирующих торговый процесс в магазине);

– контроль работы и взаимодействия всех подразделений магазина (торговый зала, кассовая зона, склад, информационная зона);

– контроль выполнения различных оперативных задач (контроль визуального мерчандайзинга, разгрузки и выдачи товара в торговый зал, кассовой дисциплины, оформления ценников, оформления акций, проходящих в магазине);

– контроль соблюдения трудовой дисциплины на рабочем месте (в том числе, контроль соответствия внешнего вида, требованиям, предъявляемым СОК);

–  обучение торгового персонала правилам предотвращения потерьтоварно-материальных ценностей;

– контроль выполнения персоналом правил сохранности товарно-материальных ценностей;

– контроль соблюдения персоналом правил охраны труда, техники безопасности, противопожарной безопасности, использования подъемных механизмов;

– составление графиков работы (графиков отпусков) и доведение их до сведения персонала в установленные законом сроки;

– контроль соблюдения режима работы и учёта рабочего времени персонала.

ТОВАРНО-МАТЕРИАЛЬНЫЙ БЛОК:

– контроль приема товара на склад магазина;

– контроль своевременной выдачи товара в торговый зал;

– контроль презентации товара в торговом зале, согласно стандартам визуального мерчендайзинга;

– контроль качества выставленного в торговом зале товара;

– контроль работы с некондиционным товаром (с браком и уцененным товаром);

– контроль оформления торгового зала, согласно стандартам мерчендайзинга (правил сезонного зонирования товара);

– контроль наличия необходимых информационно-оформительских элементов (навигации, ценников, этикеток, воблеров и т. д.);

– контроль исполнения мер, направленных на обеспечение сохранности товара и денежных средств (обеспечение наличия противокражных бейджей на товаре, обеспечение работы антикражных ворот, надлежащее оформление продаж, возвратов денежных средств, наличие сейфа для хранения денежных средств и т. д.);

– контроль проведения выборочных проверок и плановой инвентаризации товарно-материальных ценностей в магазине.

РАБОТА С ПОКУПАТЕЛЯМИ:

– организация и контроль обслуживания покупателей, исходя из стандартов обслуживания, принятых в компании;

– организация мероприятий по сбору и анализу данных о потребительском спросе и предложении;

– формирование предложений по повышению качества обслуживания покупателей и торгового процесса в целом.

РАБОТА ПО ОХРАНЕ ТРУДА:

– обеспечение соблюдения правил и норм охраны труда, противопожарной безопасности, санитарных норм и правил, установленных законами и иными нормативно-правовыми актами.

Права

Директор магазина имеет право:

– требовать от всех служб магазина, выполнения поставленных перед ними задач;

– требовать от подчиненных предоставления материалов, отчетов или информации, необходимых для обеспечения работы магазина;

– подписывать и визировать рабочие документы (в пределах своей компетенции, на основании выданной доверенности);

– ставить задачи перед торговым персоналом и контролировать качество, объем и своевременность их исполнения;

– обращаться с инициативой к непосредственному руководителю, в части внесения предложений по улучшению деятельности магазина и повышению качества обслуживания покупателей;

– вносить предложения об объявлении сотрудникам магазина благодарности;

– вносить предложения об объявлении сотрудникам магазина замечаний (наложении взысканий);

– принимать решение о премировании сотрудников;

– принимать решение о переводе сотрудника на другую должность;

– принимать решения об увольнении сотрудника, в соответствии с ТК РФ;

– ставить в известность руководителя компании обо всех выявленных в процессе своей деятельности недостатках и вносить предложения по их устранению.

Ответственность

Директор магазина несет ответственность за:

– срыв и несвоевременную реализацию поставленных перед ним целей и задач, полученных им от руководства компании;

– за ненадлежащее исполнение или неисполнение своих должностных обязанностей, предусмотренных настоящей должностной инструкцией;

– за правонарушения, совершенные в процессе осуществления своей деятельности (в пределах, определенных действующим законодательством РФ);

– за нарушение трудовой дисциплины, правил внутреннего трудового распорядка компании, охраны труда (техники безопасности) и противопожарной безопасности;

– за недостоверность и несвоевременность предоставляемой вышестоящему руководству информации о своей работе (отчетов, запрашиваемой информации и т. д.);

– за разглашение сведений о компании, относящихся к коммерческой тайне, выдачу документации третьим лицам (кроме случаев, предусмотренных действующим Законодательством);

– за причинение материального ущерба компании (в пределах, установленных действующим законодательством РФ).

 

Наверное, ни один другой блок управления персоналом не освящается так часто и не вызывает столько споров и разногласий, как мотивация. Оно и понятно: одни уверяют, что не деньги мотивируют сотрудников работать лучше, другие напротив, утверждают, что времена, когда сотрудник «ломал хребет за идею» давно канули в лета. Третьи говорят, что мотивировать не стоит, достаточно и того, что сотрудникам выплачивается «достойная» зарплата, четвертые – голову сломали в поисках новых способов мотивации. Так же в итоге делать? Мотивировать или нет? Давайте попробуем разобраться.

Для начала, предлагаю определиться, что же такое мотивация.

Мотивация – это некое внутренне побуждение человека к действию, его способность удовлетворять собственные потребности, благодаря самосознанию.

Не стоит путать мотивацию со стимулированием.

Стимулирование – это побуждение человека к выполнению работы (чего-либо) путем активации внешних рычагов воздействия.

Мотивация и стимулирование тесно взаимосвязаны между собой, как тактика и стратегия, где мотивация представляется некоей стратегической составляющей, нацеленной на достижение глобальных целей, а стимулирование выступает, как тактический элемент, призванный удовлетворять определенные мотивы сотрудников (в том числе и материальные) с целью побуждения их к более эффективной работе.

Всем известно, что от качества работы торгового персонала, зависит эффективность работы торговой точки (сети в целом). И для того, чтобы персонал имел желание качественно трудиться, перед работодателем стоит не простая задача, состоящая в грамотном мотивировании и стимулировании собственных сотрудников.

Еще совсем недавно самым действенным средством мотивации считался «кнут и пряник», иными словами – страх и деньги. Тяни и пинай сотрудников в нужном направлении, и они будут делать то, что от них требует работодатель. Многие компании до сих пор строят свою работу подобным образом. В действительности же данная стратегия малоэффективна, ведь люди не настолько просто устроены, как может кому-то показаться на первый взгляд.

Существует масса мотивационных теорий, например теория Ф. Тейлора (её пик пришелся на 1910 г), который утверждал, что основным мотивационным двигателем являются экономические стимулы. Исходя из данного утверждения, сотрудника можно заставить работать эффективней и продуктивней только благодаря более высокой заработной плате.

Примерно в конце пятидесятых годов прошлого века появилась двухфакторная теория мотивации Ф. Герцберга, согласно которой кроме факторов вызывающих удовлетворение работой, существуют факторы, вызывающие неудовлетворение от работы.

В наши дни наиболее известной и распространенной является теория А. Маслоу (впервые опубликованная в 1943 году), тесно связанная с личностью. Маслоу утверждал, что люди движимы, прежде всего, желаниями, и они постоянно хотят большего.

Данная теория основана на выделении пяти групп потребностей, которые выстраиваются в систему соподчинения.

Физиологические потребности. Если для сотрудника важна эта группа, необходимо гарантировать ему такой размер зарплаты, который сможет обеспечить необходимый уровень жизненного комфорта (условия проживания, питание, поддержку здоровья и пр.).

Потребность в защите и безопасности. Для таких сотрудников необходимо организовать максимально дружелюбную атмосферу в компании (магазине). Должна быть минимизирована вероятность возникновения страхов по поводу банкротства компании, увольнения и пр.

Социальные потребности в принадлежности к группе, в общении. Таким работникам необходимо дать возможность влиять на политику организации, получать эмоциональную поддержку от коллег и руководства. Важно проводить внутрикорпоративные мероприятия (праздники, совместные поездки, обучение и пр.).

Потребность в уважении и самоуважении. Если ведущей для сотрудника является эта группа, необходимо следить за тем, чтобы он регулярно получал позитивную оценку со стороны руководства и коллег, обладал широкими полномочиями, регулярно направлялся на повышение квалификации.

Потребность в самореализации (самоактуализации). Это ведущая потребность для креативных сотрудников. Им необходимо заниматься творческой работой, решать сложные, нестандартные проблемы.

Природа человека такова, что он постоянно чего-то желает, а когда желаемое достигнуто, начинают актуализироваться потребности более высокого уровня. Но, несмотря на, казалось бы, очевидную простоту теории потребностей, секрет управления человеческими ресурсами подразумевает, прежде всего, нахождение и согласование общего вектора движения к решению задач бизнеса с внутренними потребностями самого человека.

Правильно сформированная система мотивации (как материальной, так и не материальной) позволяет сформировать в сознании сотрудника, не только желание работать, но и достигать определенных целей и результатов. Существует масса факторов удерживающих сотрудников в компании и дающих им повод думать (быть уверенными), что они сделали правильный выбор в своей жизни, предпочтя работу именно в этой компании.

Наряду с удерживающими факторами существует ряд факторов, которые будут демотивировать сотрудника, к ним можно отнести:

– несправедливую (непрозрачную) систему оплаты труда (персонал рассуждает просто: зачем мне работать больше, если денег я получу столько же, сколько и в прошлом месяце?);

– плохой коллектив, нездоровую атмосферу в коллективе (согласитесь, мало приятного в том, чтобы минимум восемь часов в день, ежедневно, кроме выходных, проводить в кругу не приятных тебе людей);

– плохое руководство (один из самых действенных демотиваторов. В связи с этим вспоминается случай, когда в одном из магазинов сети, в которой я работала, начали увольняться продавцы, отработавшие больше двух лет. Выходное интервью ничего особенного не показало. Ребята говорили, что они устали от розницы, что им хочется расти и двигаться дальше. На первый взгляд, все позитивно. Кому же не хочется идти вперед? Однако спустя совсем немного времени, причина увольнения продавцов стала очевидной. Одна из покупательниц обратилась в головной офис компании с жалобами на директора данного магазина. В процессе разбирательства выяснилось, что клиентка несколько раз подряд стала невольной свидетельницей сцен, когда директриса магазина обкладывала матом продавцов в присутствии покупателей. Запуганные девчонки, даже увольняясь, боялись признаться в том, что на самом деле происходило в их магазине. Естественно, нам тут же пришлось расстаться с данным директором);

– невыполнение заявленного на входе (это касается как мотивационной составляющей, так и перспектив развития. Если сотрудник не получает того, что ему было обещано на входе, он увольняется);

– непонимание значимости собственной работы, собственных действий (сотрудник не понимает, чего от него хотят и зачем он должен делать «эту глупую» работу);

– отсутствие карьерного роста (к сожалению, на рынке до сих пор существуют компании, которые предпочитают на позиции линейных руководителей приглашать кандидатов с улицы, категорично отметая возможность продвижения собственных сотрудников);

– отсутствие стабильности (это, прежде всего, касается несвоевременности выплат);

– недостаточную загруженность сотрудников (это та самая ситуация, когда покупателей в магазине между «мало» и «очень мало», а продавцу, исходя из стандартов обслуживания, все равно нельзя даже присесть, и приходится ему горемычному с утра до вечера слоняться по торговому залу, в поисках пыли и некрасиво висящих ценников);

– присекание любой инициативы на корню и т. д.

Устранив, (ну, или хотя бы нивелировав) демотивирующие факторы, безусловно, можно добиться позитивных изменений, но это еще не все.

Работая долгое время в крупных сетевых компаниях, я пришла к следующим выводам: достойная оплата труда, вне всяких сомнений мотивирует торговый персонал работать лучше (особенно это касается той части розницы, где существуют личные продажи), но это не самое главное (посему материальную сторону пока опустим).

Проводимые мною опросы (интервью и письменные тесты), помогли мне лучше понять природу человеческих устремлений и желаний. Результаты получились весьма интересные.

Для сотрудников было крайне важно:

– Иметь возможность быть вовлеченным в процесс принятия решения, а также иметь возможность влиять на принятие решений. (В каждом из опросов, данный мотиватор набирал наибольшее значение. Львиная доля сотрудников отмечала, что они хотели бы принимать участие в решении ряда вопросов);

– Расширение должностных обязанностей. (Очень часто люди быстро «вырастают» из своих первоначальных обязанностей. Им становится тесно и скучно в узких рамках выполняемой ими работы. Расширение должностных обязанностей – это не просто механическое увеличение количества рабочих задач. Удовлетворенность работой вряд ли возрастет, если к функциям, не имеющим большого смысла (с точки зрения сотрудника, даже при условии увеличения оплаты труда), добавится еще парочка таких же ненужных и бесперспективных, с единственной целью – увеличить его загруженность. Важно, чтобы расширение должностных обязанностей происходило не «по горизонтали», а «по вертикали». Если данное условие исполняется, сотрудник получает сложные, требующие высокой квалификации задания. При этом работник получает большую свободу действий и полномочий для выполнения поставленных задач. Ответственность за конечный результат в этом случае также возрастает. Одним из критериев разнообразия работы может служить степень использования умений, навыков и талантов сотрудника при выполнении поставленных задач. Вторым важным фактором в данном направлении является ориентация на реализацию целого проекта (выполнение плана магазином), а не его частей (собственного плана). Не менее важными критериями выступили автономность и обратная связь. Автономность предусматривает самостоятельное планирование выполнения работы (это возможно лишь для тех сотрудников, которые являются уже опытными и сами могут расставлять приоритет в своей работе), составление расписания и принятие решений о том, как претворять план в жизнь. Люди, характеризующиеся высокой автономностью, осознают, что несут личную ответственность и за успехи, и за неудачи. Обратная связь, как возможность получения информации о том, насколько хорошо выполнена работа, тоже очень важна).

– Возможность пользоваться льготами. (В первую очередь, это оплата праздничных дней, отпусков, временной нетрудоспособности. Помимо этого в качестве особого поощрения сотрудники хотели бы видеть возможность работать по гибкому графику).

– Признательность. (Она может выражаться, например, в письменной форме, или в проявлении дружеского внимания со стороны руководства (неформальный разговор с сотрудником на рабочем месте, публичная похвала на собрании). Кроме этого, признательность можно выразить, поощряя профессиональный рост сотрудника).

Однажды, на одном из моих семинаров, я попросила участников (людей самых разнообразных профессий и специальностей (группа была открытая): от рабочих до сотрудников научных лабораторий) рассказать о самом ярком и позитивном эпизоде в их работе. Лица присутствующих тут же оживились, они начали активно высказываться, перебивая друг друга. После того как я попросила перечислить факторы, которые сделали описанные моменты столь запоминающимися, у всех присутствующих образовался некий список (он был на удивление похож).

Люди отметили следующее:

– у меня появилась возможность поработать над новым проектом (где были востребованы не только имеющиеся знания, но и появилась возможность приобретения новых знаний);

– мне предоставили свободу действий;

– на меня возложили личную ответственность за полученный результат;

– я работал в команде.

Когда же я попросила составить список «черных» моментов, участники отвечали также на удивление единодушно:

– монотонная работа;

– излишний контроль со стороны непосредственного руководства;

– чрезмерная организованность;

– бюрократизм;

– отсутствие перспектив развития.

Эффективная мотивация невозможна без создания атмосферы, в которой каждый сотрудник будет сам заинтересован в решении общих стратегических задач. Для успеха компании мотивированными должны быть как отдельные члены коллектива, так и весь коллектив в целом.

Директор магазина не должен забывать о довольно простых вещах, которые сослужат ему хорошую службу в части мотивации персонала, например:

– организовывать обратную связь с подчиненными;

– признавать их успехи;

– уметь слушать и слышать своих подчиненных;

– обеспечивать постоянное движение вперед;

– уметь сплотить сотрудников и сделать из них настоящую команду.

Ощущение высокой оценки собственной деятельности является едва ли не решающим в мотивации персонала. Для большинства сотрудников, чувство того, что их ценят, так же важно, как и достойная зарплата, возможность развиваться и участвовать в событиях компании.

Слова, жесты и выражение лица руководителя – все говорит работникам о том, как он их оценивает. Порой бывает достаточно и пары фраз, сказанных по-доброму, чтобы человек услышал своего руководителя, и изменил свое отношение к труду.

Сотрудникам необходимо знать, когда их работой довольны, а когда – разочарованы. Обязательно должно быть выделено время для общения с торговым персоналом, ведь ребята должны знать, что они могут обратиться к руководителю со своими проблемами, а тот их не просто выслушает, но еще и поможет, подскажет. При этом важно помнить: ничто так не вредит мотивации, как неправильно адресованная критика.

Как бы хорошо ни были мотивированы отдельные сотрудники, добиться желаемого результата можно только сочетая индивидуальную мотивацию с коллективной. Вот ее основные принципы:

– Четкое понимание цели. (Согласно результатам многих исследований, именно четкое понимание цели работы команды является одним из важных факторов успеха. Но этого достаточно лишь для кратковременного проекта. Для долгосрочной мотивации необходимо, чтобы эта цель совпадала с личными потребностями каждого члена коллектива).

– Наличие вызова. (Известны случаи, когда не слишком выдающиеся коллективы показывали прекрасные результаты под влиянием сложности задачи, которая сама становилась отдельным фактором мотивации. При этом важно учитывать уровень сложности вызова. Столкнувшись со слишком сложной задачей, люди могут сдаться, даже не начав работу. Столь же отрицательный результат будет и при недостаточном уровне сложности).

– «Чувство локтя» ( Для успешных коллективов свойственна не только их компетентность в работе, но и эффективность организации межличностных отношений. Для таких групп сотрудников характерны взаимные симпатия, уважение, поддержка и стремление развить эти качества. Добиться этого можно с помощью открытости, заслуженных похвал и взаимной поддержки).

– Ответственность (Как коллективы, так и отдельных сотрудников можно эффективно стимулировать, помогая им осознавать ответственность за определенный участок работы. Но ответственность может быть и демотивирующим фактором, если предполагает строгое наказание за ошибки, особенно если в компании уже имеется такая практика).

– Наличие возможности вырасти. (Если сотрудники чувствуют, что они профессионально развиваются, получают новые знания и навыки, расширяют свой кругозор, – повышается и их мотивация. Личностный рост способствует росту самооценки. Посему опытный руководитель должен получать от сотрудников информацию о том, каковы их ожидания профессионального и личностного роста от работы в компании. В последние десятилетия распространенным методом стало делегирование полномочий, когда руководитель передает часть своих функций сотруднику или группе сотрудников более низкого уровня. Делегирование полномочий является мощным стимулом в работе, давая сотрудникам понять, что им доверяют и их ценят. Такой метод эффективно повышает профессиональный потенциал сотрудников, а также помогает руководителям компании или проекта наладить четко функционирующую организационную структуру с опорой на лучших специалистов).

– Лидерство. ( Лидер может быть катализатором мотивации на короткий период времени, но лучшие лидеры создают такие условия, благодаря которым их команда сама себя мотивирует).

Продвижение по карьерной лестнице, предложение принять участие в новых проектах, также является важной формой нематериального стимулирования. К этой же категории можно отнести и улучшение условий работы, например, покупку нового технического оснащения (например, покупка подъемника в магазинах с высокопалетным хранением).

Чтобы все эти методы эффективно работали, они должны подчиняться четко продуманной системе. Ключевыми понятиями системы должны стать:

– справедливость;

– ясность;

– последовательность.

Во-первых, люди должны знать, что достижение одинаковых результатов гарантирует им одинаковое поощрение. Для этого стоит разработать критерии, по которым будет определяться вид поощрения. Во-вторых, опыт показывает неэффективность выделения какого-либо сотрудника из общей массы – это, скорее, демотивирующий фактор. В-третьих, последовательность в вынесении поощрений не означает их постоянства. Как только поощрение станет обычным делом, о его эффективности можно будет сразу же забыть.

Взаимозаменяемость

Можно поэкспериментировать с перестановкой кадров «по горизонтали».

Даже если торговый персонал хорошо справляется с поставленными задачами, монотонность работы и «хождение по кругу» уменьшают степень заинтересованности и ведут к снижению мотивации. Обязанности можно разнообразить за счет либо частичной, либо полной ротации с другими работниками торговых зон.

Такой подход «убивает сразу несколько зайцев»: сотрудники получают возможность узнать что-то новое и расширить квалификацию, а магазин приобретает взаимозаменяемых сотрудников (этаких «универсальных солдат»).

При проведении оценки работы торгового персонала в результате обратной связи, директору магазина нужно постараться получать информацию о том, какие новые направления в работе были бы интересны его подчиненным, и какую работу в отделе (торговой зоне), продавцы хотели бы выполнять. Вполне возможно, что для «обмена обязанностями» внутри отдела продавцам потребуется овладеть новыми навыками, которые непросто передать «из рук в руки». Посещение тренингов, семинаров, кроме практической пользы от приобретения новых знаний, создает атмосферу заботы о профессиональном развитии наших сотрудников.

Замещение

В иностранных компаниях под делегированием часто понимают замещение сотрудника (чаще всего непосредственного руководителя) на время его отсутствия. Срок делегирования может варьироваться от нескольких дней до нескольких недель (например, на период командировки или отпуска). На это время преемник получает полные полномочия того, кого он замещает. Он участвует в разработке проектов, принимает решения, ставит подпись под документами и несет полную ответственность за свои действия. Делегирование обязанностей требует предварительной подготовки, планирования и, возможно, обучения подчиненных на тренинге с целью получения конкретных навыков, необходимых для выполнения новых обязанностей.

Такой подход, можно считать рискованным, в силу того, что назначенные сотрудники не справятся с поставленными задачами, или, может быть, сделают это не так быстро и качественно как руководитель. Обычно, подобные опасения чаще всего тормозят передачу новых функций работникам. Есть вероятность, причем достаточно большая, что они допустят серьезные ошибки, которые затем придется исправлять. Но все же делегирование стоит практиковать, и не только потому, что «риск – благородное дело». Мы получаем более развитых, заинтересованных, вовлеченных и чувствующих ответственность за общее дело сотрудников, от успеха которых, как мы помним, зависит и успех компании.

Важно понимать, что ни один из вышеперечисленных методов не является панацеей, результат будет зависеть от множества факторов:

– от внутренней ситуации в компании/ магазине,

– от культуры компании/ магазина,

– от поставленных задач.

(В решении данного вопроса необходимо экспериментировать, закреплять удачи и корректировать ошибки – главные составляющие успеха в этом).

Итак, в качестве поощрения сотрудников могут выступать:

– гибкий график работы;

– возможность участвовать в распределении заданий и самостоятельно выбирать способы их выполнения;

– делегирование (расширение) полномочий сотрудника;

– искусственное создание карьерной лестницы (например, от стажера к младшему сотруднику, и от старшего сотрудника к управляющему проектом; критерии перехода из должности в должность должны быть ясно прописаны, достижимы и едины для всех; наряду с движением вверх может быть и движение вниз по причинам невыполнения обязанностей или планов);

– информирование и привлечение сотрудников к принятию решений (это не только способ внести ясность, но и способ получить важные сведения «из первых рук» и дать людям возможность почувствовать свою ответственность за развитие компании);

– возможность идти в отпуск, когда сотрудник сам этого пожелает;

– возможность самостоятельно планировать свои выходные дни;

– возможность не заниматься регламентными работами (для самого лучшего сотрудника) в течение недели (месяца), если это возможно и если это не вредит компании;

– проявление элементарной благодарности;

– публичное признание профессиональных успехов;

– проведение мастер-классов, на которых сотрудник сможет поделиться своим опытом (а это еще и элемент наставничества. Хорошо подготовленный и интересно проведенный мастер-класс доставит массу удовольствий и самому выступающему, и благосклонно будет приниматься участниками);

– именной подарок;

– победа во всевозможных конкурсах (критериями могут быть: высокий уровень личных продаж, самая высокая комплексность, дисциплина, чистота в зоне, качество обслуживания, наличие благодарностей от покупателей и т. д.);

– внутренняя информационная доска в магазине, на которой будет вывешиваться информация о лучших сотрудниках (еще раз отмечу, что регламент конкурса необходимо подготовить и объявить заранее; критерии должны быть поняты сотрудниками, а оценку нужно проводить максимально объективно, иначе конкурс будет демотивировать сотрудников);

– ящика «отзывов и предложений» для сотрудников, установленный в магазине (ключ от которого будет находиться, например, у HR – менеджера (лица, независимого и беспристрастного).

При выборе способов мотивации каждого конкретного сотрудника важно учитывать субъективные ожидания работника, то есть, какое вознаграждение он хотел бы получить за свой упорный труд: повышение в должности или отпуск в июле, перевод на более интересный участок работы или свободный график. Если поощрение совпадает с его ожиданиями, то мотивация повышается, если нет – понижается.

Мотивация – явление динамичное, так, когда одни потребности удовлетворяются или долгое время игнорируются, то появляются другие, а прежние становятся неактуальными. При этом поощрение должно следовать непосредственно после успеха сотрудника, при большом временном разрыве оно не будет иметь мотивационный эффект или вызовет негативную реакцию.

Мотивация менеджеров отделов (администраторов)

Среди самых распространенных факторов нематериального стимулирования этой категории работников можно отметить:

– известный бренд компании;

– признание профессионализма топ-менеджером компании (собственниками компании);

– постановка интересных и сложных задач;

– возможность обучения;

– перспективы карьерного роста.

Правила негативной стимуляции

Негативная стимуляция, безусловно, имеет право на существование. Многим из нас приходилось сталкиваться с работниками, у которых иждивенческий настрой, доминирует над положительными качествами. Заменить их сразу по каким-либо причинам бывает невозможно, а позитивная стимуляция не дает ожидаемого эффекта. В подобных случаях стоит следовать ряду правил:

– избегать действий, выходящих за рамки ТК;

– четко формулировать причину наказания и указывать, как можно было его избежать;

– не наказывать сотрудника немедленно, находясь под влиянием отрицательных эмоций, вызванных его проступком. Нужно остыть и еще раз поразмыслить над причинами произошедшего. Может оказаться, что поводов для наказания нет. А, как известно, несправедливое наказание – сильный демотивирующий фактор.

– не устраивать «разбор полетов» в присутствии подчиненных наказуемого, а также в присутствии покупателей, третьих лиц. Последствия показательной «порки» вполне предсказуемы и практически неисправимы.

– прибегать к данной мере как можно реже. (Сотрудники компаний в западных странах, получив нагоняй на работе, вечером попадают в комфортную среду и могут расслабиться. Наши сотрудники, в отличие от европейских коллег, после работы часто сталкиваются с еще большим количеством житейских проблем и могут просто не выдержать стресса).

 

Основные принципы оплаты труда розничного персонала

Создать эффективную систему оплаты труда, которая бы обеспечивала баланс интересов сотрудника и работодателя, не просто, особенно это касается розницы, – отрасли экономики, на эффективность которой влияет огромное количество факторов.

Как известно, эффективность работы персонала во многом зависит от системы мотивации и в том числе, от оплаты труда, принятой в компании.

Согласно ст. 129 ТК РФ, дающей определение оплаты труда (заработной платы), в состав заработной платы входят несколько групп выплат, различающихся по целевому назначению и по основаниям их начисления:

– вознаграждение за труд (зависит от квалификации сотрудника, сложности, количества и качества выполняемых работ);

– компенсационные выплаты (всевозможные доплаты и надбавки компенсационного характера, в том числе за работу в условиях, отклоняющихся от нормальных);

– стимулирующие выплаты (всевозможные надбавки и доплаты, премии и прочие поощрительные выплаты).

Вознаграждение за труд, включая его нижний предел в виде установленного федеральным законом минимального размера оплаты труда (далее МРОТ), считается не только составной частью заработной платы, предусмотренной ТК РФ, но и особой конституционной гарантией.

Не нужно путать компенсации (это возмещение сотруднику расходов, которые он понес в результате выполнения своих должностных обязанностей (они не входят в систему оплаты труда)) и компенсационные выплаты (которые в систему оплаты труда, как раз таки входят).

Таким образом, получается, что из трех частей заработной платы, две (вознаграждение за труд и компенсационные выплаты) – носят фиксированный характер, мало чем привязанный к результатам труда. Стимулирующие же выплаты, призваны выступать неким побудителем заинтересованности сотрудников в эффективном выполнении своих должностных обязанностей, стремлении постоянно развиваться, повышать собственную квалификацию и прочее. Благодаря именно стимулирующим выплатам эффективной системы премирования можно добиться нацеленности сотрудников розницы на выполнение поставленных перед ними задач.

Подводя итог вышесказанному, формулу заработной платы (ЗП) можно представить в следующем виде:

ЗП = вознаграждение за труд + компенсационные выплаты + стимулирующие выплаты

Суть сбалансированной оплаты труда, как раз и заключается в том, чтобы определить идеальное соотношение трех вышеприведенных составляющих. Одна из основных обязанностей любого работодателя состоит в обеспечении сотрудников равной оплатой за выполнение труда равной ценности. Но, как можно определить равноценность труда? С одной стороны, каждый из, например, продавцов-консультантов работает одинаковое количество времени, но у одного из них есть постоянные клиенты, а у другого нет, один план продаж выполняет, а другой отстает по всем показателям. Разве будет справедливо, чтобы оба эти сотрудника в конечном итоге, получали одинаково? Полагаю, нет. Скорее было бы логичным, чтобы каждый сотрудник розницы получал пропорционально тому, сколько денег он принес компании. Хотя, конечно, в отношении ряда розничных позиций такой подход, в принципе, невозможен, так как это нереализуемо с технической точки зрения. Да и потом, существует масса нюансов и скрытых подводных камней, выявить которые крайне сложно. Например, три продавца продали за месяц товара на тысячу рублей. При этом первый, обслуживая покупателей, был ориентирован на долгосрочные отношения, стараясь обслужить клиентов таким образом, чтобы они стали постоянными.

Другой продавец, каким-то совершенно волшебным образом, умудряется продавать товары, «ставшие колом» (товары без движения), при этом он не пытается работать на перспективу (не формирует базу собственных постоянных клиентов). Третий же продавец, не стремится себя особо утруждать. Если немного не хватило до плановых показателей, он, в конце месяца, «добивает» план личных продаж покупками для себя (история знает массу таких примеров). В этом вне всяких сомнений, криминала никакого нет, пусть покупает. Но, согласитесь, все три сотрудника, работая одинокое количество времени, прикладывают не совсем одинаковые усилия, для достижения желаемого результата, да и алгоритм по которому один двигаются к выполнению поставленной цели, разнится.

Подобное положение дел, заставляет розницу искать способы и пути решения данной проблематики, заставляет, если хотите, изобретать «велосипед», придумывая и вводя для своих сотрудников всевозможные тарифные ставки, категорийность и прочее.

Повторюсь, вознаграждение за труд, зависит от квалификации сотрудника, от степени сложности и объемов выполняемых им работ. Базовыми инструментами выплат данного вознаграждения выступают:

– должностной оклад (например, для сотрудников офиса: бухгалтеров, товароведов, а также для директоров магазина (зачастую));

– тарифная ставка (для линейного персонала).

Особенность тарифной ставки заключается в возможности нормировать труд в единицу времени, когда же речь идет о должностном окладе, нормирование либо не возможно вовсе, либо крайне затруднительно.

Вследствие сложности оценки эффективности труда торгового персонала, вознаграждение за труд, выступает тем минимумом, который работодатель готов платить своим сотрудникам (невзирая на качество работ) за то, что те приходят на работу и находятся там оговоренное количество времени. Из практики, можно сказать, что нижний предел, как правило, привязывают к МРОТу. Хотя, на рынке достаточно компаний, где вознаграждение за труд, превышает МРОТ, и может составлять от 20 до 40 процентов от конечной суммы выплат (суммы на руки).

Что касается компенсационных выплат, то они будут действенными при мотивации персонала, лишь в случае, когда повсеместно данные положения законодательства не соблюдаются. Например, Ваша компания предоставляет своим сотрудникам оплачиваемые отпуска и больничные, доплату за ненормированный рабочий день, служебный транспорт, а также предлагает «белую» заработную плату, в то время как конкуренты этого предложить не могут. Определяясь с пакетом компенсаций, важно не перестараться, т. е. то, что предлагает компания своим сотрудникам, должно быть для них актуально. Так, например, если магазин находится в пригороде, или в промышленной зоне (либо он работает допоздна), куда не просто добраться общественным транспортом, хорошим подспорьем будет служебная доставка. В то же самое время, наличие доставки, не будет играть ровным счетом никакой роли, если проблем с тем как добраться на работу у персонала по факту не существует.

Отдельно хочу сказать несколько слов о персональной дисконтной скидке сотрудника (далее ПДС). Однажды, служба безопасности компаний, в которой я работала, обнаружила весьма нелицеприятную вещь. Директор одного из магазинов, входящих в сеть, покупая в магазине, который он возглавлял, товар с тридцати процентной скидкой, тут же его реализовывал в собственном ларьке, расположенном неподалеку от основного места работы.

В другой сетевой компании, в которой мне также посчастливилось поработать, продавцы, приобретая повар со скидкой, сдавали его на барахолку. Излишне говорить, что подобного рода вещи, негативно отражаются на имидже компании. С другой стороны, не отказываться же теперь из-за вот таких «продвинутых бизнесменов» от ПДС. Ведь та скидка, которую предлагает своим сотрудникам компания, как не крути, а все же является хорошей компенсацией. Но, выход всегда есть, например, можно ограничить сумму покупок по ПДС, для каждой категории сотрудников, определив свой лимит (например, на месяц или на сезон). Установленный лимит, конечно, не будет являться панацеей, но, несомненно, будет выступать в качестве сдерживающего фактора.

И наконец, третья составляющая заработной платы – это стимулирующие выплаты (доплаты, премии, надбавки), служащие поощрению сотрудников, добросовестно исполняющих свои должностные обязанности. Стимулирующие выплаты являются самым результативным способом повышения эффективности работы торгового персонала, конечно, если они привязаны к результатам их деятельности (выполнению плана продаж и прочих показателей эффективности). Расчет стимулирующих выплат может осуществляться как по индивидуальным показателям (личные продажи каждого сотрудника), так и по коллективным (выполнен ли в целом план магазина), а также может быть комбинированным.

Из практики могу сказать, что более эффективным побудителем выступает личный план продаж, который устанавливается, в том числе и для директора магазина (не говоря уже о менеджерах и администраторах). Разумеется, личные продажи директора носят скорее символический характер относительно продаж продавцов-консультантов, и тем ни менее во многих компаниях они существуют. Данная постановка вопроса, на мой взгляд, очень дальновидна и мудра. Директор магазина, выступая в роли организатора, координатора и контролёра торгового процесса, должен не только порядка пятидесяти процентов (МИНИМУМ!) рабочего времени проводить в торговом зале, но и продавать, во-первых, чтобы личным примером демонстрировать, «как нужно продавать», во-вторых, чтобы не утратить тонус продажника. (Согласитесь, было бы крайне странно видеть, например, HR-директора, который в глаза не видел ни одного работного сайта, не знает, как составить профиль вакансии и понятия не имеет, какие вопросы нужно задавать соискателю).

Но, вернемся к продажам. Если Ваш магазин торгует посредством консультационных продаж, логично было бы стимулирующие выплаты привязывать к индивидуальным показателям работы каждого сотрудника, обеспечив при этом возможность учета продаж. Если же Вы работаете в продуктовом гипермаркете, со стандартным ассортиментом, то определить долю участия каждого сотрудника торгового зала, в конечном результате крайне сложно (в подобных магазинах берется за основу коллективное выполнение плана). Использование коллективных показателей имеет свои минусы, один из которых лежит на поверхности и заключается в снижении мотивационной составляющей. Второй минус состоит в том, что доля участия сотрудников в выполнении плана (почти всегда) бывает разной (кто-то работал не покладая рук и не разгибая спины, а кто-то по десять раз за день бегал на перекуры), а премию (в случае выполнения плана) все получают одинаковую. У персонала тут же возникает закономерный вопрос: «Если нет разницы в оплате труда, то зачем работать больше?» Искоренить подобные настроения, на мой взгляд, нельзя, ибо всегда найдется недовольный, а вот нивелировать их, очень даже можно. Для этого большой коллектив гипермаркета лучше всего разделить на несколько групп, перед каждой из которых будет, кроме общей цели – выполнения плана продаж магазином – стоять ряд других, более мелких задач. Подобное деление позволит более гибко подойти к вопросу премирования, и даст возможность учесть как коллективные, так и индивидуальные показатели, что в конечном итоге благотворно скажется на ситуации в целом. Если же речь идет о небольших продуктовых магазинах, то есть смысл сместить акценты в сторону индивидуальных показателей.

Итак, ЗП торгового персонала формируется из трех базовых составляющих:

– тарифной ставки (иными словами вознаграждения за труд). Это фиксированная сумма, зависящая от количества рабочих смен (нормы выработки часов), которая в «высокий» сезон может составлять от 20 до 40 % от общего размера ЗП, а в «низкий» сезон может увеличиваться и составлять 50 % от общего размера ЗП;

– компенсационных выплат (например, оплата переработок);

– стимулирующих выплат (премий, надбавок, выплат, например, за высокий профессионализм, за наставничество и т. д.).

Подводя итог, хотелось бы еще раз актуализировать важность соотношения долей каждой из составляющих ЗП. От того, насколько они будут гармонично между собой сбалансированы, будет в конечном итоге зависеть и экономическая стабильность компании, и эффективность оплаты труда, и повышение мотивации сотрудников.

 

Внедрение новой системы оплаты труда

Как известно, все новое, если не подготовить заранее почву, может поначалу восприниматься в штыки. Примеров тому каждый из нас знает массу. Но из всех нововведений, наибольшую тревогу вызывает введение новой системы оплаты труда. «Что теперь будет? Сколько мы будем получать? Наверняка теперь в деньгах потеряем, опять нас хотят обмануть, – то и дело возмущается персонал». Думаю, многим из Вас знакомы подобные волнения.

Во избежание негативных реакций (и это касается не только внедрения новой системы оплаты труда, но и любых нововведений, в принципе), необходимо заручиться доверием сотрудников компании, заранее позаботившись об информационном обеспечении. Как ни странно, но разработка механизмов информирования, чаще всего занимает больше времени, нежели разработка самой системы оплаты труда.

Информирование состоит из нескольких этапов:

– обучение сотрудников (менеджеров, руководителей) новой системе оплаты труда (изучение принципов новой системы, изучение методов измерения результатов и т. д.);

– информирование персонала (лучше всего письменное) о предстоящих нововведениях;

– консультационная поддержка сотрудников (определение круга должностных лиц, полномочных давать разъяснения и отвечать на возникающие вопросы). Если пренебречь определением круга полномочных консультантов, они тут же образуются стихийно, интерпретируя новую систему оплаты труда на свой лад. О последствиях подобного действа, полагаю, говорить излишне.

Внедрение новой системы оплаты труда обязательно должно быть грамотно аргументировано. Кроме этого, новая система должна содержать методику расчета заработной платы сотрудников различных категорий. Это делается не только для достижения прозрачности и понятности системы, но и для того, чтобы каждый из сотрудников знал, из чего будет складываться конечная сумма, а при необходимости мог сам себе ее посчитать.

 

Залог успешных продаж складывается из многих составляющих.

Будущих сотрудников важно правильно оценить на этапе подбора, затем грамотно адаптировать, а после и мотивировать, но это еще не все слагаемые успеха. Даже при соблюдении вышеназванных условий, сотрудников необходимо контролировать. Выше (в главе оценки) я уже вскользь упоминала о столь важной функции управления, как контроль. Предлагаю вновь вернуться к контролю и рассмотреть данную функцию более подробно.

Что такое контроль, думаю, все прекрасно знают. Впервые нам пришлось с ним столкнуться еще в раннем детстве, когда родители проверяли, легли ли мы вовремя спать, помыли ли руки, вернувшись с прогулки, сделали ли уроки и т. д.

Цель любого контроля заключается в проверке функционирования какого-либо объекта, или же системы (как в целом, так и ее частей). Контроль, обеспечивая достижение системой поставленных целей, препятствует разрастанию обнаруженных проблем.

В процессе контроля многие вещи становятся очевидными, исчезает неопределенность, появляется возможность вовремя предотвратить наступление негативных последствий, выявить деструктивные и конструктивные моменты, найти эффективные способы решения.

 

Функции контроля

Функции контроля сводятся к:

– выявлению отклонений (изучение фактического положения дел);

– анализу причин отклонений;

– обеспечению подчинения;

– коррекции недостатков и координации деятельности;

– мотивации персонала;

– профилактике (недопущению нарушений в дальнейшем).

 

Виды контроля

Рассмотрим основные виды контроля:

По принадлежности проверяющего:

– внутренний;

– внешний;

По объему:

– полный;

– сплошной;

– выборочный;

По объекту контроля:

– контроль за процессом (важно то, как именно выполняется работа, т. е. непосредственный процесс);

– контроль за результатом (важен результаты, способы достижения при этом могут отходить на втором план);

– контроль за соблюдением и процесса и результата (важны, как конечный результат, так и сам способ его достижения);

– контроль за объектом;

По частоте:

– регулярный (запланированный);

– нерегулярный (эпизодический);

– внезапный (незапланированный);

По отношению ко времени проведения:

– предварительный (контроль осуществляется до фактического начала работ и используется по отношению к человеческим, материальным, либо финансовым ресурсам);

– текущий (предполагает обратную связь (дабы иметь возможность внести корректировки в процесс работы) и осуществляется непосредственно в ходе проведения работ, объектом коего выступает человеческий ресурс);

– заключительный (обратная связь предполагается уже после выполнения работ, как подведение некоего итога. Заключительный контроль важен с точки зрения итоговой информации, которая впоследствии ляжет в основу планирования, в случае проведения аналогичных работ в будущем).

Говорить об эффективности работы магазина (да и компании в целом), без достаточного внимания к контролю и оценке труда, не приходится. Отсутствие контроля порождает хаос. Наличие же контроля, способствует выявлению разного рода проблематики, ее дальнейшей коррекции (вплоть до полного устранения).

Создавая систему контроля, важно не только предусмотреть наличие обратной связи, но и учесть ряд аспектов, связанных с человеческим поведением, в силу того, что именно человек в процессе контроля выступает одновременно в двух ипостасях: и как субъект оценки, и как объект. Система контроля в рознице, призвана прежде всего, к обеспечению определения и обнародования информации о показателях (в том числе и финансовых) деятельности магазина (и компании в целом). Благодаря контролю можно не только понять насколько эффективно работают сотрудники, насколько выполняются (повторюсь) плановые показатели (KPI), но и понять причины неудач (с тем, чтобы в дальнейшем их избежать).

Процесс контроля торгового персонала вещь последовательная и состоит из нескольких этапов:

– установления и закрепления стандартов деятельности, а также стандартов обслуживания (примером может выступать СОК, о котором речь велась в главе «Введение в розницу»);

– сравнение установленных стандартов с фактическими результатами;

– оценка полученных результатов;

– обратная связь;

– принятие решения об устранении отклонений (последствий);

– внесение корректировок в стандарты (при необходимости).

При правильно сформированной системе контроля:

– оценка будет максимально стандартизирована, ее критерии понятны как оценщику, так и оцениваемому;

– личностный фактор сведен к минимуму;

– оцениваемый персонал будет четко знать критерии оценки собственной работы, а также то, что результаты оценки отразятся на уровне его ЗП;

– по результатам оценки, оценщиком будет сформирована обратная связь и доведена до оцениваемого персонала;

– у оцениваемых сотрудников появится возможность устранить ошибки, выявленные в процессе работы;

– сама процедура оценки будет сгармонизирована настолько, что не помешает торговому процессу, не будет заметной для покупателей магазина, не будет вызывать негативных эмоций у оцениваемого персонала.

Оценивать работу торгового персонала можно по качественным (например, соблюдение стандартов обслуживания клиентов, ассортимент магазина) и по количественным показателям (например, выполнение плана товарооборота, показатели KPI для каждого сотрудника).

При оценке качественных показателей могут быть использованы:

– метод тайного покупателя (о котором подробно рассказано в первой главе);

– оценка работы торгового персонала, проводимая непосредственным руководителем или сотрудником какого-либо подразделения компании (например, старший мерчандайзер сети проверяет работу мерчандайзеров в отдельно взятых магазинах);

– анкетирование покупателей (когда покупателей просят ответить на ряд вопросов, связанных с сервисом, удовлетворенностью качеством представленных товаров и т. д.

При оценке количественных показателей чаще всего используются:

– метод сравнения (плановые показатели – фактические показатели);

– анализ динамики (экономических показателей работы магазина) за отрезок времени;

– анализ и проверка документального сопровождения операций (например, проверка оприходования товара, проверка кассовой дисциплины);

– проверка выполнения нормы (например, в течение часа кладовщик должен успеть забейджить установленное стандартами количество единиц товара, и выдать его в торговый зал);

– проверка укомплектованности штата магазина.

 

Без чего уж точно ни о каких продажах не стоить и помышлять, так это без команды.

Но что такое команда? И, потом, команда, это сколь человек? Два, три, десять? А может пятьдесят или даже сто? И в чем состоит отличие команды от простого коллектива работников? Или «команда» и «коллектив» это одно и то же?

Команда это не просто собравшиеся в одно и то же время в одном и том же месте сотрудники, это, прежде всего, люди, объединенные общей целью.

Кроме общей цели, команду отличают следующие специфические признаки:

– зависимость достижения общей цели от вклада каждого из членов команды;

– четкое распределение ролей;

– наличие у всех членов команды ответственности за конечный результат;

– наличие определенной иерархической структуры;

– наличие традиций объединяющего действия в команде, в отличие от иных коллективов;

– постоянное ощущение принадлежности.

Наличие в Вашем магазине (компании) талантливых сотрудников еще не гарантирует неизбежность успеха. Зачастую талантливые люди, загнанные в определенные рамки, не имеют возможности полностью себя реализовать, а посему не достигают максимальных результатов. В то же самое время (история знает тому массу примеров), весьма посредственные сотрудники, умудряются сделать головокружительную карьеру. У каждого из сотрудников свои роли, свои ролевые функции и для того, чтобы набрать (сформировать) успешную команду, важно суметь сбалансировать эти самые роли и функции каждого из участников.

В команде традиционно выделяют несколько видов ролей:

– «люди целенаправленных действий» (это реализаторы);

– «люди-интеллектуалы» (это генераторы идей, специалисты, аналитики);

– «социально-ориентированные люди» (это координаторы, мотиваторы, коммуникаторы, «душа компании»)

и несколько видов ролевых функций:

– «генераторы идей»;

– «двигатели» (это реализаторы стратегии);

– «аналитики»;

– «координаторы» (это вдохновители команды, душа команды, люди социально направленные);

– «мотиваторы»;

– «специалисты»;

– «коммуникаторы»;

– «душа компании».

Люди, способные выполнять всего одну роль, крайне редко бывают успешны в жизни, и еще реже могут состояться в части карьеры. К счастью таковых меньшинство. Практически каждый человек способен в себе совмещать палитру качеств, присущих разным командным ролям. Принимая решение о найме нового сотрудника, наряду с прочим, стоит огромное внимание уделять его готовности либо не готовности работать в команде, причем не только на третьих ролях, но и на первых, если того потребует ситуация.

Для того чтобы превратить структурные подразделения компании в эффективные команды, нужно потратить немало усилий, и прежде всего временных, но оно того стоит. Умение создавать команду на сегодняшний день является одним из востребованных навыков.

Приступая к анализу концепции командной работы, давайте для начала рассмотрим основы группового поведения.

Определяют групповое поведение пять составляющих, среди которых:

– Сплоченность группы или командный дух (это то, что связывает всех членов группы друг с другом и с группой в целом);

– Размер группы (Группой численностью более десяти человек не просто управлять. Слишком маленькая группа также имеет свои недостатки, среди которых – ограниченность членов группы, вследствие чего им приходится выполнять гораздо больший объем работы. Чтобы группа имела возможность достичь цели, ее размер должен соотноситься со сложностью поставленной задачи);

– Групповые нормы (это стандартизированные нормы, установлены для всех участников группы);

– Групповые роли (роли участников группы могут отличаться от их должностей, а также от содержания их работы);

– Лидерство в группе (в каждой группе обязательно должен быть свой лидер, выполняющий координационную функцию).

Любая группа в своей деятельности сталкивается с рядом проблем, от решения которых зависит конечный результат. Помочь группе выйти из кризиса, можно, задав ряд вопросов, связанных с проблематикой. Например, если у членов группы возникают проблемы, связанные с оценкой их работы, нужно найти ответы на ряд вопросов, таких как:

– почему вообще данная проблема возникла?

– по какому принципу оценивается работа?

– кто производит оценку?

– как часто и для чего?

– каковы критерии оценки?

– каковы последствия оценки?

Однако не стоит думать, что задав вовремя нужные вопросы, и получив на них ответы, из группы тут же сама собой образуется команда. Для того чтобы команда была создана, нужно предпринять огромное количество усилий.

Первым шагом на пути к построению команды, будет определение цели, при этом важно ответить на вопрос: «Для чего (для реализации какой цели) необходима команда?» Как только ответ станет очевиден, следующим шагом будет создание условий для работы команды. Это означает, что будущая команда должны иметь в распоряжении все необходимые ресурсы, для достижения поставленных перед ней целей. Сразу после разрешения вопроса с ресурсами, можно приступать к формированию команды, не забывая ее постоянно поддерживать. Под словом «поддерживать» я подразумеваю: помощь в преодолении проблем, замену тех, кто не желает работать эффективно, своевременное пополнение ресурсов.

В развитии команды выделяют четыре стадии:

– формирование;

– адаптация (привыкание друг к другу);

– определение правил, норм и стандартов;

– непосредственная деятельность.

 

Делегирование полномочий как составляющая командопостроения

Без грамотного делегирования, которое напрямую связано не только с мотивированием, но и с обучением персонала, невозможно построить эффективную команду.

Делегирование полномочий – это процесс, в результате которого часть функций руководителя (например, директора магазина) передается другим (нижестоящим) сотрудникам. Важно подчеркнуть, что делегирование возможно только сверху вниз, т. е. продавец ничего не может делегировать такому же продавцу как он сам, зато продавцу часть своих обязанностей может делегировать менеджер отдела (администратор), а тому в свою очень может часть своих обязанностей делегировать директор магазина.

 

Цели делегирования

Цели делегирования сводятся к тому, чтобы:

– высвободить время у делегирующего для решения более важных задач;

– мотивировать сотрудников;

– обучить сотрудников;

– повысить лояльность и увлеченность сотрудников (ведь им доверяют новую сложную задачу);

– повысить уровень оперативности реагирования на внешние факторы;

– проверить исполнительскую дисциплину.

При делегировании части собственных полномочий, не стоит упускать из вида ряд существенных моментов, без учета коих, вся работа может быть сведена к нулю.

Семь правил успешного делегирования:

1. Должны быть определены рамки, в пределах которых полномочия передаются (т. е. обозначены границы действий, перейдя которые, сотрудник будет считаться превысившим должностные полномочия, а также назван круг лиц и очерчены вопросы, с которыми данный сотрудник может обратиться к вышеуказанным лицам);

2. «На том конце провода» сотрудник должен выразить готовность принять на себя делегируемую задачу (делегирующий же должен быть уверен, что его поручение будет выполнено добросовестно и в указанный срок);

3. Прежде чем что-либо делегировать, нужно точно знать, что сотрудник с поставленной задачей справится (т. е. у него достаточно опыта и знаний для выполнения задания, если же знаний недостает, его необходимо обучить);

4. Во избежание того, чтобы делегируемые полномочия не оказались фикцией, о них нужно сообщить другим сотрудникам, задействованным в решении одной и той же задачи;

5. Делегирующий должен четко сформулировать свои ожидания (указать параметры приемлемого результата);

6. Приступая к реализации поставленной задачи, сотрудник, получивший задание, должен обладать всеми ресурсами для ее выполнения;

7. Обозначить вознаграждение, которое сотрудник получит после выполнения задания (это могут быть не только деньги).

У грамотного руководителя, как правило, не возникает проблем с делегированием. Если же подчиненные «свешивают» на руководителя свои обязанности, аргументируя это незнанием того, как их выполнять, значит, что-то идет не так. Задача руководителя номер один – организовывать (а впоследствии проконтролировать) работу своих подчиненных, делегируя им свои ближайшие действия. Под ближайшими действиями я подразумеваю те действия, которые не требуют процесса приятия какого-либо важного решения. (Например, можно делегировать перезонирование в торговом зале, но нельзя делегировать принятие решения о том, перезонировать зал или нет).

Говоря о делегировании, чаще всего можно услышать о передаче некоего задания или полномочий, а вот о делегировании ответственности и делегировании ресурсов, говорится гораздо реже, меж тем, данное делегирование имеет место быть.

Под делегированием полномочий принято понимать наделение правами, необходимыми для выполнения задания. Ресурсы – это знания, время, финансовые средства и, конечно же, люди. Невозможно делегировать ответственность, не предоставив соответствующих ресурсов и полномочий. Каким бы сложным, на первый взгляд, не оказалось делегирование, без него невозможно построить эффективную команду. Управленец, пренебрегающий делегированием никогда не будет эффективным.

Не секрет, что для некоторых управленцев нет ничего хуже делегирования. И вот почему:

– нет желания обучать персонал (для выполнения какой-либо задачи);

– существует стойкое убеждение: «Я сделаю лучше, чем они»;

– хронически не хватает времени ни на делегирование, ни на его контроль;

– неверно понимаются функции управленца (одна из главных функций заключается в распределении задач между подчиненными и контроле их выполнения).

Во избежание вышеуказанных ошибок, управленец, прежде чем делегировать правильно, должен ответить себе на несколько важных и в тоже время простых вопросов:

– ЧТО делегировать?

– КОМУ делегировать? (Для того чтобы ответить на данный вопрос, нужно, как минимум, интересоваться своими подчиненными. Ну, и, конечно, нужно понимать, что делегировать что-то новичку, значит на 99 % обрекать задание на провал).

– КАК делегировать?

– С КАКОЙ ЦЕЛЬЮ делегировать? (Ответы на данный вопрос лежат на поверхности: делегировать нужно, чтобы грамотно перераспределить функции между сотрудниками магазина (отдела), обучить персонал, снизить собственную нагрузку).

Чем больше времени руководитель уделяет подготовке подчиненных, тем больше он инвестирует в собственное будущее. Ведь полученные знания, помогут сотрудникам легко и просто справляться с поставленными задачами, не прибегая всякий раз к посторонней помощи (к помощи того же руководителя).

Если в процессе делегирования, ставится сложная задача, не мешало бы получить от сотрудника обратную связь в части того, насколько верно он истолковал задание, каким образом он планирует его выполнять (не страшно, если он перескажет задание своими словами, главное, чтобы он уловил суть) и т. д. Если сотрудник все понял верно, и планирует двигаться в нужном направлении, есть все шансы, что он решит задачу. Если же у сотрудника возникли «белые пятна» в вопросах реализации задания, стоит ему еще раз все объяснить (лучше всего под запись), дабы минимизировать ошибки исполнения.

При постановке задания, руководитель должен пользоваться техникой SMART, т. е. поставленная цель (повторюсь) должна отвечать ряду критериев, быть:

– КОНКРЕТНОЙ (specific);

– ИЗМЕРИМОЙ (measurable);

– ДОСТИЖИМОЙ (attainable);

– АКТУАЛЬНОЙ (relevant);

– ОГРАНИЧЕННОЙ ПО ВРЕМЕНИ (time-bound).

Основу эффективной работы управленца составляют не только обучение и мотивация, но и делегирование, но есть ситуации, когда делегировать нельзя ни в коем случае, например:

– планирование работы магазина (в целом);

– контроль за работой магазина (в целом, кроме случаев контроля менеджера – за торговым персоналом, ст. кассира – за кассирами. ст. кладовщика – за кладовщиками и т. п);

– подбор персонала в магазин, а также решение о приеме на работу (кроме делегирования менеджерам проведения отсеивающих интервью);

– мотивацию и стимулирование персонала;

– оценку персонала и наложение на него санкций;

– подведение итогов работы магазина.