Планирование численности персонала

Планирование численности персонала имеет едва ли не первостепенное значение, особенно это актуально в розничном бизнесе. Конечная цель любого планирования численности персонала заключается в том, чтобы в срок обеспечить компанию требуемым количеством специалистов, максимально минимизировав при этом расходы.

Планирование – это процесс разработки стратегии управления человеческими ресурсами, в результате которого становятся очевидными ответы на вопросы:

– какое количество персонала необходимо;

– в какую единицу времени;

– куда необходимо;

– какой квалификации;

– какова стоимость персонала и стоимость издержек на его найм.

Важно понимать, в результате чего в розничном бизнесе может возникать потребность в персонале.

Факторы возникновения потребности в персонале условно можно разделить на две категории:

Внутренние (например, переход к новому формату торговли, освоение новых рынков, открытие новых торговых площадок (магазинов), увольнение сотрудников и т. д.);

Внешние (политическая ситуация в стране, уровень инфляции и безработицы, развитие технологий и т. д.).

Потребность может быть:

Количественной (это чистовой показатель, который напрямую связан с рентабельностью, т. е. для того, чтобы магазин был рентабелен, необходимо определенное количество персонала);

Качественной (это показатель того, какого уровня персонал необходим (требования предъявляемые к квалификации, опыту, образованию). Важно понимать, что не всегда план продаж можно выполнить только за счет увеличения количества торгового персонала. Качество персонала в данном вопросе будет иметь так же решающее значение.

Потребность в персонале может возникнуть вследствие:

– расширения штата (открытие нового подразделения, филиала, магазина и т. д.);

– увольнения / замены работника (декретный отпуск, отпуск по болезни);

– кадровой ротации.

Приступая к планированию численности персонала HR-ру необходимо иметь четкое представление о планах компании в перспективе. Данную информацию (в идеале) предоставляют первые лица компании, или же финансовая служба (бухгалтерия) сразу после подведения итогов прошедшего года и планирования бюджета на следующий финансовый год. Замечу, что начало финансового года далеко не всегда совпадает с началом календарного года.

При бюджетировании на новый финансовый год, наряду с вопросами касающимися: процента увеличения плана продаж, количества новых открытий (магазинов, складов и т. д.), увеличения (или (реже) уменьшения ФОТа), прогнозируемого процента текучести персонала, всегда обсуждаются вопросы, связанные с планированием численности персонала.

Для того, чтобы приступить к реализации планирования численности персонала, кроме вышеперечисленных данных потребуется не менее важная информация, как то:

– штатное расписание;

– штатная расстановка;

– процент текучести персонала в целом по компании, а так же по подразделениям (магазинам);

– причины текучести (данные берутся из выходного интервью или опросника);

– информация о кадровой политике.

 

Методы планирования персонала

При планировании потребности персонала, применяются различные методы (способы), которые могут использоваться как самостоятельно, так и комплексно.

Рассмотрим их подробней:

Метод экспертной оценки (Зиждется на мнении специалистов, руководителей структурных подразделений, на их интуиции и профессиональном опыте. Не самый точный метод, вследствие высокой степени субъективности, хотя довольно широко используется);

Метод экстраполяции (Один из самых простых, заключается в проекции сегодняшней ситуации в будущее. Подходит для краткосрочного планирования в период стагнации компании. В России больше популярен метод скорректированной экстраполяции, когда в расчёт берутся внешние факторы: рост цен, уровень инфляции и т. д.);

Нормативный метод (Принимаются в учет нормы затрат разных ресурсов на единицу продукции. Зная нормативы выработки и планируемые объемы продаж, можно подсчитать численность необходимого персонала);

Метод компьютерной модели (Комплексный метод, представляющий набор математических формул, включающий в себя и экстраполяцию, и экспертные оценки, и всевозможную динамику. Это наиболее точный из прогнозов, однако, применяется не часто, в силу высокой степени сложности при исчислении);

Балансовый метод (Базируется на взаимодействии ресурсов и нужд в рамках планового периода).

В итоге, планируя потребность персонала нужно всегда принимать во внимание следующие данные:

– процент текучести персонала (для розницы нормой будет 30–40 %);

– результаты оценочных (аттестационных) процедур (наверняка будут не сдавшие аттестацию);

– количество декретных отпусков;

– фактор сезонности (летом, как правило, происходит отток торгового персонала, особенно данное явление, характерно для южных регионов России);

– «потеряшек» (тех, кто устроился на работу, а потом «потерялся» и на связь не выходит).

В разных магазинах одной и той же сети процент текучести может быть разным.

Средняя «продолжительность жизни» продавца-консультанта составляет примерно полтора-два года (речь идет о высококвалифицированном персонале, работающим в сетях, которые используют консультационные услуги для продвижения своих товаров).

Средняя «продолжительность жизни» в сетях использующих низко квалифицированный персонал (продавцы-грузчики) гораздо ниже (до года)).

Средняя «продолжительность жизни» менеджера торгового зала (администратора) колеблется от двух до четырех лет.

«Продолжительность жизни» – это среднее количество времени, которое сотрудник отработал в компании в одной должности.

 

«Пойди туда, не знаю куда. Принеси то, не знаю что»

И мне и моим коллегам часто приходится слышать от заказчика: «Найдите мне хорошего сотрудника». На вопрос, что значит «хороший сотрудник» даются довольно пространные ответы. Каждый старается изложить свое видение, свое понимание, но далеко не у каждого это получается. И если Вы не знаете, какой именно сотрудник нужен Вашему заказчику, то, как Вы сможете его найти? А самое главное, как Вы поймете, что перед Вами именно тот, единственный и неповторимый, которого Вы так долго искали?

Выход есть всегда: чем точнее представления о том, кто Вам нужен, чем четче и конкретнее формулировки, тем выше вероятность попадания «в яблочко».

 

Заявка на подбор

Для упрощения поиска требуемого сотрудника, прежде всего, необходимо составить заявку на подбор, в которой максимально конкретизировать портрет искомого кандидата. В заявке указываются не только основные, но и дополнительные требования, предъявляемые к кандидату. От того насколько точно и корректно составлена заявка, будет зависеть скорость и качество закрытия вакансии.

Основные данные, которые рекомендуется отражать в заявке:

1. Название должности.

2. Название структурного подразделения (магазина), в котором открыта должность.

3. Кому будет подчиняться искомый сотрудник.

4. Наличие подчиненных (непосредственных, опосредованных).

5. В связи, с чем открыта вакансия (расширение, декретная ставка, ротация и т. д.).

6. Как скоро нужен новый сотрудник.

7. Продолжительность испытательного срока.

8. Критерии прохождения испытательного срока.

9. Основные функциональные обязанности.

10. Объем выполняемой работы (в день, в месяц).

11. Критерии, по которым будет оцениваться качество выполненной работы (количественные/качественные).

12. Требуемое образование, квалификация, специальность.

13. Пол и возраст (Прошу обратить Ваше внимание на то, что ни пол, ни возраст искомого кандидата, ни в коем случае не указываются в средствах массовой информации).

14. Требуемые профессиональные навыки, знания, умения.

15. Наличие руководящего опыта (минимальное количество подчиненных, стаж работы руководителем).

16. Степень ответственности за других.

17. Степень самостоятельности при выполнении должностных обязанностей.

18. Знание компьютерных программ.

19. Знание иностранного языка.

20. Вредные привычки (уточнить предпочтения).

21. Указать где именно будет находиться рабочее место сотрудника.

22. Мотивация.

23. График работы (нормированный, не нормированный, работа в выходные дни).

24. Наличие командировок (частота, продолжительность).

25. Наличие карьерного роста на данной позиции (если есть, то в течение, какого периода).

26. Перечень компаний, из которых были бы наиболее интересны соискатели.

27. Перечень компаний, из которых соискателей не рассматриваем.

28. Фамилия и имя конкретного кандидата (если таковой имеется), которого работодатель хотел бы нанять.

29. Наличие прав, собственного авто.

Далеко не все, из вышеперечисленного, Вам понадобится, при подборе линейного персонала. Чем выше и сложнее позиция, тем больше деталей и нюансов необходимо отразить в заявке.

Хочу заострить Ваше внимание на проблемных моментах, с которыми Вы можете столкнуться при работе с заявкой. Ели сроки подбора в вашей компании ограничены регламентом, в обязательном порядке отслеживайте срок поступления заявки, дабы впоследствии избежать конфликта с заказчиком. Не принимайте в работу номинально заполненные заявки (заявки к которым прикреплен скан должностной инструкции), а также заявки, в которых желательные требования к кандидатам, отнесены в разряд обязательных.

 

Профиль должности

Чем точнее описание искомого сотрудника, тем больше вероятности его найти. Кроме формальных требований, указанных я заявке, важно иметь точное представление о функционале будущего сотрудника, о том, какими личностными характеристиками, знаниями и умениями должен кандидат обладать, дабы быть успешным, работая в Вашей компании. Именно с этой целью составляется профиль должности.

Профиль – это структурированный портрет будущего сотрудника компании, содержащий в себе требования, предъявляемые к индивидуально-личностным характеристикам, навыкам, знаниям, опыту, а также анкетным данным. Профиль – это еще и описание набора компетенций, которые необходимы для успешного выполнения сотрудником данной работы в конкретно взятой компании.

Компетенции – это наличие профессиональных знаний, умений, навыков, личностных качеств и способностей, необходимых сотруднику для эффективного выполнения своих должностных обязанностей.

Не секрет, что современный ритейл отводит компетенциям наиважнейшую роль, они находятся в центре внимания работы с персоналом и очень широко используются. Если в прошлом фокус внимания концентрировался только на конечном результате работы, то сейчас важную роль играет поведение людей, которые смогли реализовать поставленные перед ними цели и задачи.

Исследования, проводившиеся психологами на протяжении многих лет, показали, что наличие диплома и опыта работы у сотрудника, вовсе не является залогом успешности выполнения той или иной работы. Ответ прост: успех кроется в наличии требуемых компетенций.

Не забывайте для себя разделять понятия: «компетенция» и «компетентность». Если первое – это достижение определенных результатов, то второе – это необходимые стандарты поведения, влекущие за собой положительные результаты в работе.

 

Основные виды компетенций

По содержанию различают четыре вида:

1. Корпоративные компетенции – это компетенции, которые приняты в компании. Они одинаковы для любой должности.

Например:

– Способность эффективно работать в команде.

2. Управленческие компетенции – это компетенции, наличие которых необходимо руководителям для успешного решения бизнес-задач.

Например:

– Способность планировать свою работу и работу своих подчиненных

– Способность организовывать и контролировать рабочий процесс

– Способность мотивировать, вдохновлять на достижение поставленных результатов

– Умение самостоятельно принимать решения

– Способность видеть ситуацию в целом, не упуская деталей

– Способность генерировать новые идеи, мыслить не стандартно

– Высокая степень реакции на изменения ситуации

– Умение эффективно решать проблемы

3. Профессиональные компетенции – это компетенции, которые могут применяться в отношении определенной группы должностей.

Например:

– Знание законов розничного бизнеса (сегмента рынка)

– Навыки продаж

– Знание продукта

4. Личностные компетенции – это личностные аспекты, которые могут включать в себя достижения, результаты, отношение к ним и прочее.

Например:

– Высокая самоорганизация

– Лидерство

– Высокая адаптивность

– Высокие коммуникативные данные

– Умение доводить начатое дело до конца

– Умение работать с большим массивом информации

– Аналитические способности

– Умение быстро обучаться и осваивать все новое

– Инициативность

– Управляемость

– Активность

– Дисциплинированность

– Способность работать в режиме цейтнота

По степени возникновения различают три вида:

1. Приобретеннные (говорят сами за себя) – это знания и умения, которые соискатель смог приобрести исходя из предыдущего опыта. Например, умение планировать.

2. Природные – это те базовые качества, которые даны человеку от рождения. Например, харизматичность, замкнутость, открытость, повышенная тревожность и т. д.

3. Адаптивные – это качества, которые позволяют новому сотруднику максимально быстро достигать поставленных задач в новой рабочей среде. Скорее это эмоциональные способности личности, которые не являются врожденными, а развиваются или приобретаются со временем.

По степени сложности различают четыре вида:

1. Простые (содержат единый перечень знаний, умений, навыков, наблюдаемых в действиях человека, которому присуща та или иная компетенция);

2. Пороговые (это тот минимум знаний, умений, навыков и поведенческих характеристик, который необходим для получения допуска к выполнению работы);

3. Детализированные (состоят из трех-пяти уровней, количество которых определяется целями использования модели компетенций);

4. Дифференцирующие (содержат знания, умения, навыки и поведенческие характеристики, позволяющие отличать лучших сотрудников от сотрудников – аутсайдеров).

При оценке компетенций не стоит забывать о том, как она будет проявляться не только в настоящий момент времени, но и через год-два.

Требования, предъявляемые к будущему сотруднику, удобнее всего сводить в единую систему критериев, которая будет учитывать, в том числе и корпоративные установки, и особенности рабочего процесса, и кадровую политику, и стратегию развития компании.

Итак, при составлении профиля, всегда помните о том, что:

– Вы хотите получить на выходе;

– как будет сотрудник добиваться поставленной перед ним цели;

– благодаря каким качествам он сможет достичь положительных результатов.

Компетенции, указанные в профиле, лучше всего максимально конкретизировать и проранжировать по приоритетам, например:

– основные – второстепенные

или

– важные – желательные.

Кроме этого каждая из указанных в профиле компетенций должна быть:

– формализованной;

– измеримой;

– понятной (единообразно трактуемой);

– структурированной;

– актуальной;

– гибкой (учитывать все возможные изменения);

– содержать не пересекающиеся индикаторы поведения. (Стандарты поведения, наблюдаемые в действиях сотрудника).

Составление профиля производится, как правило, коллегиально, в составе непосредственного руководителя будущего сотрудника и HR-менеджера. При необходимости состав можно расширить, включив в него дополнительных сотрудников, например, топ-менеджеров, бизнес-технолога. Перед каждым из участников стоит своя задача, так непосредственному руководителю необходимо четко определить цели должности и необходимые компетенции, HR-ру отобразить тенденции на рынке труда, а так же все нюансы корпоративной культуры, бизнес-технологу выполнить техническую часть работы, максимально структурировав и увязав полученные данные. Отмечу, что специалист, который бы занимался описанием бизнес-процессов, есть далеко не в каждой компании, посему, чаще всего техническая часть составления профиля ложиться на плечи персональщика.

Задача HR-ра, кроме компетенций отразить еще и корпоративные ценности, и поведенческие нормы, принятые в компании. Будет позитивно, если в составлении профиля смогут принять участие большинство топов, тогда Вам удастся с высокой степенью точности отразить ожидания по предпочитаемому стилю руководства, по мотивации, по расстановке приоритетов, лояльности и т. д. Если нет возможности коллегиально пообщаться с представителями руководства, можно организовать письменный опрос, цель которого выбрать и проранжировать из предложенного списка компетенции, которые необходимо включить в профиль.

Для более четкого и точного понимания лучше всего компетенцию конкретизировать, например, если речь идет о коммуникабельности, то указать, что именно вкладывается в это понятие, например, это умение расположить к себе собеседника или умение выступать публично, умение быстро устанавливать новые коммуникации или желание все время общаться с разными людьми и т. д.

При составлении модели компетенций, нужно определиться будет ли эта компетенция единой для всех сотрудников компании (а таковой может выступать лишь корпоративная модель), либо же в каждом отдельном подразделении будут использоваться свои модели. Естественно, что универсальной модели компетенций, подходящей для всех и вся, в природе не существует, посему, каждая модель будет содержать свои особенности.

Если Вы создаете модель, где перечислено огромное количество компетенций, велика вероятность того, что она получится громоздкой и ее будет трудно внедрить, а соискателя по ней сложно оценить. Из практики могу сказать, что подбирая кандидата, на позицию директор магазина, вполне достаточно прописать 5–7 основных компетенций и 3 дополнительных.

Не забывайте о том, что модель компетенций в достаточной степени вещь универсальная и может применяться не только в процессе подбора и оценки персонала, но и для выявления потребности в обучении, определении зон развития, уже работающих сотрудников. Созданная модель компетенций также во многом упорядочивает аттестационные процедуры, при условии того, что она адаптирована к специфике компании, ее целям и задачам.

Правильно разработанная модель компетенций будет содержать в себе группы (блоки), состоящие из компетенций объединенных общими признаками.

Стандартная модель компетенций состоит из следующих элементов:

1. Кластер компетенции (набор взаимосвязанных компетенций, объединенных между собой некой однородностью);

2. Конкретная компетенция;

3. Уровень компетенции;

4. Индикаторы поведения.

Рассмотрим на примере:

Как Вы уже успели заметить, каждая приведенная компетенция, это набор поведенческих индикаторов, объединенных в блоки (уровни), в зависимости от смыслового объема. Количество уровней может быть разным, исходя из компетенции (обычно от 2 до 5).

Название компетенции должно быть простым и емким одновременно, например:

– личностное развитие,

– управление отношениями,

– принятие решений и т. д.

Все имеющиеся кластеры, условно говоря, можно разделить на четыре составляющие (направления), которые затрагивают:

– взаимодействия (работа с людьми),

– действия (достижение результатов),

– интеллектуальную деятельность (работа с информацией: анализ, статистика, консолидация и т. д.),

– развитие бизнеса (стратегии).

Приступая к формированию модели компетенций, необходимо учитывать ряд условий, а так же выдерживать определенную логическую последовательность. А она следующая:

• – определение цели создания модели компетенций (Модель компетенций может использоваться не только на этапе оценки соискателей, но и для определения зон роста уже работающих сотрудников и т. д.);

• – определение участников проекта создания модели (Определение руководителя проекта и утверждение членов рабочей группы, обычно 3–7 человек);

• – определение методологии разработки компетенций (Руководитель рабочей группы готовит для всех участников проекта информацию, которая включает в себя пошаговый алгоритм действий с подробными комментариями, о количестве компетенций, входящих в модель (с полной их детализацией), количеством уровней и т. д.);

• – определение методов сбора информации (Основными источниками выступают: интервью, мозговые штурмы, документально зафиксированные цели и ценности компании, корпоративный кодекс, должностные инструкции, принятые стандарты поведения и т. д.);

• – анализ полученной информации (Это ответы на вопросы: являются ли выбранные компетенции действительно важными для работы в данной должности; какими качествами должен обладать новый сотрудник, дабы быть успешным; как выбранные компетенции будут проявляться на модели поведения и т. д.);

• – разработка модели компетенций (Полученные компетенции группируются по степени важности и по кластерам, убираются все неточности в определениях и понимании, устраняются дублирования);

• – проверка соответствия методики результатам оценки (Проверка и оценка соответствия осуществляется двумя способами: при помощи получения обратной связи от сотрудников компании по ряду возникших вопросов и проверка того, как компетенции будут дифференцировать эффективную и не эффективную работу);

• – запуск в работу (После успешного завершения проверки и устранения всех выявленных недочетов модель запускается в работу).

Если модель компетенций разрабатывалась для оценки уже работающих сотрудников, необходимо проинформировать персонал о нововведениях. В частности прокомментировать причины создания модели, принципы их составления и внедрения, формы поддержки, которые будут оказаны пользователям при освоении моделей компетенций.

При выборе методов необходимо помнить, что ни один из них сам по себе не является достаточным для сбора всей необходимой информации, поэтому чаще всего применяется комбинирование методов, дополняющих друг друга.

Формирование профиля должности в рознице, в какой-то степени вещь благодарная. Связано это с тем, что единожды составив профиль для определенной позиции, Вы можете его просто тиражировать по всей сети, а по мере изменения требований, вносить коррективы.

Однако всегда стоит помнить о месте расположения магазина (в территориальном отношении (город/село)), его площади и формате обслуживания, все это в конечном итоге может найти свое отражение в профиле.

Поясню: если Вы ищите директора магазина в крупном городе, площадь которого составляет 5000 кв.м., формат – гипер и ищите директора магазина в селе, площадь которого 300 кв.м., формат – магазин у дома, излишне говорить, что требования к этим двум кандидатам будут идентичны. Конечно, ключевые базовые требования и для того и для другого кандидата будут общими, но требования к директору, магазин которого находится в крупном городе, в конечном итоге, все же будут на порядок выше, нежели к директору магазина, который находится в селе.

 

Приоритетность поиска

Итак, у Вас есть потребность в новом сотруднике. Заявка на подбор заполнена, профиль должности составлен, и Вы четко понимаете, кто именно Вам нужен.

Ваш следующий шаг – это активная фаза поиска. И тут большинство HR-ров сталкивается с еще одной сложностью, суть которой сводится к кому, что заявок в работе много, каждый руководитель требует результат, искомый сотрудник нужен «еще вчера», а Вы разрываетесь между заказчиками и кандидатами, стараясь распределить работу таким образом, чтобы все остались довольны. К сожалению далеко не всегда получается соблюсти баланс интересов.

В розничном бизнесе HR одновременно ведет порядка 30–50 вакансий, а порой их количество достигает ста и более. Такое положение дел, конечно, бывает не каждый день. В основном цейтнот связан с активной экспансией, когда одновременно открываются несколько магазинов, да еще и в разных городах (регионах). Вот тут-то становится совсем «жарко». Хорошо, если Ваш профессиональный опыт позволяет Вам быстро сориентироваться в сложившейся ситуации, а если Вы новичок в сфере подбора в ритейле?

Приступая к поиску, необходимо определить приоритетность вакансий, находящихся в работе. Приоритетность зависит от следующих факторов:

– иерархии в структуре компании;

– срока формирования и запуска новой структуры (отдела, магазина);

– важности (степени влияния данного сотрудника на финансовый результат компании);

– сложности и срочности закрытия;

– необходимости применения прямого (открытого или закрытого) поиска;

– приуроченности к командировке заказчика.

При открытии нового магазина в первую очередь нужно озадачиться поиском директора магазина, далее необходимо найти ключевых сотрудников (администраторов, старшего кассира, старшего кладовщика, бухгалтера, мерчандайзера, сотрудника информационной стойки) замыкает цепочку подбора – торговый персонал. Но, бывает и так, что поиск ключевых сотрудников идет параллельно поиску торгового персонала. Как правило, такая схема широко используется на запусках новых магазинов. Торговый персонал набирается с запасом в 30–40 % от численности, указанной в штатном расписании. Делается это не только для того, чтобы подготовить магазин к открытию, но и с учетом того, что набранный персонал зачастую, отработав несколько дней, «теряется» и не выходит на работу. Если руководитель и ключевые сотрудники уже подобраны, они также активно включаются в процесс подготовки магазина к запуску. У торгового персонала появляется прекрасная возможность познакомиться не только друг с другом, но и с руководящим составом.

Иногда случаются ситуации, когда в момент запуска нового магазина директор еще не найден. Подобное положение дел ничего хорошего не обещает, ибо чревато рисками. Первый из которых состоит в том, что работающий персонал, по каким-либо причинам, новоиспеченного директора магазина может не устроить и тогда начнется волна увольнений сотрудников. Второй риск заключается в том, что новый директор, пришедший уже после запуска магазина, может прийтись коллективу «не в масть» (ситуация характерна при наличии в коллективе неформального лидера). Такому магазину необходимо уделять более пристальное внимание, стремясь свести все риски к нулю.

По статистике, в первые три-четыре месяца после запуска нового магазина, торговый персонал обновляется на пятьдесят, а то и более процентов. Связано это может быть, отнюдь не только с выходом нового директора, но и с плохой адаптацией персонала. Не последнюю роль играет и та реальность, с которой персонал сталкивается в магазине. Ведь на момент подготовки и запуска магазина к открытию, ребята, как правило, имеют весьма смутное представление о реальном каждодневном объеме работ и об интенсивности труда.

 

Виды поиска

До сих пор существует много разночтений в определении основных видов поиска кандидатов. Исходя из собственного опыта, я могу выделить два основных вида: это пассивный и активный поиски.

Пассивный поиск – это размещение информации об открытой вакансии во всевозможных источниках и ожидание откликов. Данный вид поиска применяется при подборе большого количества линейного персонала, например, при открытии нового магазина. Кроме этого, может давать не плохой отклик, как по офисным специалистам, так и по ТОП-позициям.

Активный поиск – это не только размещение информации во всевозможных ресурсах, но и активные действия со стороны HR-ра, направленные на поиск необходимого сотрудника.

К активному поиску относится:

– Прямой поиск (direct search). Предложение принять участие в конкурсе на определенную вакансию делается человеку, который в настоящее время не находятся в активной стадии поиска новой работы, нигде в качестве соискателей себя не позиционируют. Таким образом, это человек, который доволен своей должностью в данной компании, а также им вполне доволен работодатель.

Результатом прямого поиска является (long list) список, содержащий в себе следующую информацию:

– название компании;

– название должности;

– Ф. И. О. занимающего указанную должность и его координаты;

– функционал данной должности;

– интересующие мотивационные ожидания.

Прямой поиск будет эффективен только в том случае, если специалист его осуществляющий умеет вести переговоры на высоком уровне, а так же в процессе переговоров может дать максимально точную оценку кандидату, не прибегая к помощи каких либо оценочных методик.

При прямом поиске существует ряд рисков, как то: страх потенциального кандидата перед возможной проверкой. Ведь звонок с предложением новой работы, может быть простой провокацией со стороны службы безопасности родной компании. И если кандидат согласиться рассмотреть стороннее предложение сегодня, завтра он может оказаться без работы. Я знаю немало таких компаний, которые подобного рода вещи, своим сотрудникам не прощают. Ваша задача, как HR-ра, убедить соискателя в чистоте собственных помыслов. Для подтверждения этих намерений на номер кандидата можно сбросить sms с собственными координатами (свое имя, фамилию, личный email), сайт компании, название вакансии.

Различают несколько видов прямого поиска:

Эксклюзивный поиск (executive search). (Предложение принять участие в конкурсе на открытую вакансию специалистам, которые могут максимально подходить по указанным в заявке компетенциям).

«Охота за определенной головой» (head hunting). (Выход на конкретного специалиста, указанного в заявке).

«Холодный» поиск или поиск «вслепую» (blind search). (Это выход на сотрудников компании, профиль деятельности которой схож (либо перекликается) с деятельностью Вашей компании, с целью предложения принять участие в конкурсе. При этом должность и обязанности потенциальных кандидатов, как правило, являются созвучными требованию заказчика. Для осуществления подобного вида прямого поиска, необходима исчерпывающая информация о компании, куда Вы решили обратиться с предложением о работе).

В осуществлении прямого поиска есть несколько важных моментов, которые необходимо знать:

– профиль требуемого кандидата должен быть составлен максимально точно;

– необходимо досконально понимать формат бизнеса, который Вы представляете;

– процесс составления long list трудоемкий и требует большой системности;

– важно понимать структуру истинных мотивов кандидата, заинтересовавшегося Вашим предложением;

– нужно уметь «продать» компанию, которую Вы представляете.

И пассивный, и активный поиски могут вестись как в открытом, так и в закрытом режиме.

Открытый режим поиска (осуществляется в открытую, т. е. в СМИ и других источниках открыто указывается компания, в которую требуется сотрудник).

Закрытый режим поиска (в источниках поиска не указывается название компании, в которую требуется сотрудник. В графе способ контакта указывается номер телефона менеджера и/или обезличенный электронный ящик, который заведен специального для закрытого поиска. Применяется не часто. Как правило, используется в ситуациях, когда необходимо заменить еще работающего сотрудника, например, директора магазина. Можно сколько угодно спорить об этичности или неэтичности данного режима поиска, но так или иначе он существует и достаточно активно используется.

 

Определение и оптимизация способа поиска

Как за максимально короткий промежуток времени найти нужного сотрудника, а главное где?

Для начала стоит определиться с каналами поиска. Наверняка каждый из Вас понимает, что искать директора магазина, размещая информацию о вакансии на остановочных столбах, в центре занятости или учебных заведениях, мягко говоря, идея не из лучших. В то же самое время учебные заведения вполне подойдут для поиска торгового персонала: продавцов, кладовщиков, операторов и т. д.

Выбор источников поиска зависит от следующих факторов:

– заложенного на подбор бюджета;

– срока, в течение которого необходимо закрыть вакансию;

– сезонности (новогодние праздники резко снижают активность кандидатов на рынке труда, так же, как и лето – период отпусков);

– уровня сложности вакансии;

– уровня конфиденциальности поиска;

– уровня специалиста, который будет осуществлять подбор;

– региональных особенностей.

Казалось бы, исходя из логики, чем шире круг источников, в которых Вы поместили информацию об открытой вакансии, тем больше отклик, но по факту так бывает не всегда. Как же определить эффективность источников? На мой взгляд, наилучшим способом определения, является эмпирический путь. Т. е. размещаясь в ряде источников, Вы, по мере поступления откликов, уточняете у соискателей из какого именно источника, им стало известно о данной вакансии. Зафиксированные результаты будут говорить сами за себя.

В разных городах России может быть противоположная ситуация. Поясню: в одних городах отклик с городских (местных) порталов, где Вы разместили инфо о вакансиях, будет высоким, а отклик с известных федеральных сайтов, будет оставлять лучшего, в других же городах, напротив, львиная масса откликов придется на федеральные сайты, в то время, как местные порталы и печатные СМИ никакого отклика не дадут. Несколько раз мне даже приходилось сталкиваться с тем, что в небольших захолустных городках вообще отсутствуют специализированные печатные издания, в которых можно было бы разместить инфо о вакансиях.

Позитивно, если компания, в которой Вы работаете, уделяет внимание обучению собственных сотрудников, и, таким образом, имеет внутренний кадровый резерв, с помощью которого можно закрыть ряд позиций. Это наиболее предпочтительная ситуация еще и потому, что внутренний карьерный рост (как вертикальный, так и горизонтальный), является прекрасной мотивацией для работающих сотрудников. Посему, начать поиск нужного кандидата можно с собственной компании. Для этого можно на внутреннем электронном ресурсе, либо при помощи почтовой рассылки, оповестить всех сотрудников компании о том, какие именно позиции вакантны. Текст оповещения может быть примерно следующим:

Уважаемые коллеги!

Если Вы уверены в своих силах, мы приглашаем Вас принять участие в конкурсе на следующие открытые позиции, находящиеся в ______ (центральном офисе, «____» филиале, ____ городе):

В конкурсе могут принять участие все желающие сотрудники компании «____». Кроме этого, Вы можете порекомендовать компетентного специалиста на вакантную позицию, а в случае его трудоустройства, Вам будет выплачено единоразовое денежное вознаграждение в размере _____.

Обращаться: ________________________

Контактные телефоны: _______________

Размещение информации об открытых вакансиях и поиск необходимых сотрудников производится посредством:

– интернет. (Помимо специализированных сайтов о поиске/предложении работы: www.hh.ru, www.job.ru и т. д. в последнее время все большую активность набирают социальные сети), например:

– www.facebook.com (социальная сеть, позволяющая общаться с друзьями);

– www.moikrug.ru (поиск коллег, сотрудников, работы);

– www.odnoklassniki.ru; www.vk.com (социальные сети, позволяющие общаться с друзьями);

– www.twitter.com (новостная лента);

– www.fanparty.ru (социальная сеть для фанатов, созданная фанатами);

– www.mates.ru (базы данных по выпускникам школ и ВУЗов, конференции одноклассников и однокурсников).

Кроме этого не плохой инструмент в поиске персонала отраслевые сайты, например:

www.retail.ru (специализированный сайт ритейлеров);

www.habrahabr.ru (специализированный сайт IT-специалистов);

www.rge.ru (специализированный сайт для рекламщиков);

www.professionali.ru (социальная сеть, объединяющая специалистов по отраслевым, профессиональным и географическим признакам).

Поиск в социальных сетях хорош еще и тем, что стоимость его минимальна.

Помимо интернет-сайтов используются:

– СМИ (всевозможные печатные издания, профильные и не профильные);

– кадровые агентства;

– личные (рабочие) контакты, рекомендации знакомых;

– биржи труда, ярмарки вакансий;

– внутренний и внешний кадровый резерв (о котором более подробно мы поговорим чуть позже);

– центры переподготовки, учебные заведения, ассоциации;

– дни открытых дверей;

– объявления (например, в транспорте или бегущая строка на ТВ, реклама на радио);

– всевозможные промоакции, безадресные листки;

– имиджевые статьи;

– реклама на внешних носителях (лайтбоксы, бигборды, штендеры). При использовании перечисленных носителей важно вдумчиво подходить к выбору места их расположения. Если бренд Вашей компании узнаваем и находится на слуху, то при использовании лайтбоксов, бигбордов и штендеров, можно получить достаточно хороший отклик. Данные носители, как правило, используются при массовом наборе персонала, о котором речь пойдет чуть позже.

Бегущая строка на ТВ и аудио ролики на радио должны быть краткими, но при этом информативными. Из практики могу сказать, что соискатели из других городов, охотнее перезванивают на сотовый номер, нежели на стационарный телефон. Если Вы указываете электронную почту (например, в бегущей строке на ТВ), постарайтесь, чтобы она была лаконичной и легко воспроизводимой, иначе есть риск того, что соискатели могут не успеть ее записать.

Рекламу на досках объявлений лучше всего размещать в таком формате, чтобы у всех заинтересовавшихся была возможность оторвать листочек с координатами HR-ра.

Выбирая эфирное время для проката Вашего ролика на радио или ТВ, не забывайте держать ориентир на целевую аудиторию. Если Вы ищите торговый персонал, есть смысл разместиться на одном (или нескольких) из молодежных каналов, например МузТВ. Можно заранее договориться с подрядчиком, чтобы бегущая строка с информацией о вакансиях шла во время демонстрации передач для молодежи, либо во время трансляции популярного сериала (из практики могу сказать, что не редко родственники старшего поколения находят работу для своих детей и внуков во время просмотра сериалов).

При выборе источника поиска, всегда стоит помнить о том, что оптимизация данного процесса имеет огромное значение, прежде всего потому, что позволяет сэкономить не только деньги компании, но и время, а кроме прочего, позитивно влияет на имидж компании.

Для анализа эффективности выбранных источников, предлагаю форму отчета, где максимально подробно отображена вся необходимая информация:

Чем шире будет охват аудитории, тем больше шансов за короткий промежуток времени успешно закрыть вакансию. Однако здесь есть и другая сторона медали: откликов может быть много, но далеко не все они будут соответствовать заявленным требованиям. Если Вы делаете размещение в профильных изданиях, соответственно целевая аудитория сужается, откликов меньше, но их качество увеличивается.

Приведенная выше таблица, позволяет определить стоимость закрытия одной вакансии (без учёта з/п рекрутера и прочих расходов, которые также можно просчитать). Так, например, если на размещение инфо об открытой вакансии у Вас ушло 8 000 рублей, и Вы при помощи данного объявления смогли рекрутировать 6 продавцов, то стоимость закрытия одной позиции составляет чуть больше – 1300 рублей.

 

О важности кадрового резерва

Сегодня интерес к кадровому резерву особенно актуален в связи с высокой конкурентной борьбой за квалифицированный персонал. Розница, пожалуй, как никто другой, знает о дефиците управленцев и опытного торгового персонала. Как ни прискорбно, но с годами ситуация только ухудшается. Сегодня, чтобы идти в ногу со временем, необходимо многое пересматривать, в том числе и принципы работы с персоналом. Для этого нужно своевременно реагировать на изменения внешней и внутренней среды, формируя кадровый резерв.

Кадровый резерв – это группа людей (сотрудников, либо соискателей, в зависимости в того о каком именно резерве идет речь) потенциально способных выполнять определенный функционал, занимать определенную должность, прошедших предварительную оценку (обучение). Основная задача любого кадрового резерва – это решение проблемы нехватки специалистов, что особенно актуально на сегодняшний день.

Существует два вида резерва:

Внутренний кадровый резерв. Состоит из сотрудников компании. Данный резерв может быть двух видов:

– Оперативный внутренний кадровый резерв. Это сотрудники, которым уже приходилось неоднократно замещать вышестоящих руководителей, либо вести другие участки работы (горизонтальный рост) и они готовы, без предварительного обучения занять обозначенные позиции (либо они уже обучены).

– Тактический (перспективный) внутренний кадровый резерв. Это сотрудники, обладающие высоким потенциалом, но нуждающиеся в дополнительном обучении.

Внешний кадровый резерв. Данный вид резерва состоит из соискателей, прошедших ряд оценочных процедур, и по каким-то причинам, не трудоустроившимся в компанию. Внешний кадровый резерв существует далеко не во всех компаниях (в мелких местечковых, его, как правило, нет), и может формироваться по желанию руководства. К формированию данного вида резерва ритейлеров подталкивает суровая действительность: высокая текучесть персонала, кадровый голод.

Работа по формированию кадрового резерва подразумевает ряд целенаправленных действий:

– определение критериев для кандидатов, попадающих в резерв;

– формирование списка претендентов;

– проведение оценочных процедур, для внесения в кадровый резерв с последующим обучением;

– внесение корректировок в список кадрового резерва;

– реализация программы кадрового резерва.

Во многих крупных ритейлах вопрос формирования внутреннего кадрового резерва давно стоит во главе угла. Как служба персонала, так и сама розница заинтересованы в том, чтобы вакансии закрывались вовремя, чтобы у сотрудников, пришедших в компанию, происходил внутренний карьерный рост. Формирование кадрового резерва способствует не только выявлению потенциала сотрудников, но и зачастую удешевляет и ускоряет процесс поиска требуемых специалистов.

Какому именно резерву – внутреннему, внешнему или тому и другому – будет отдано предпочтение, решать, конечно же, Вам. На мой взгляд, наличие и того и другого резерва просто жизненно необходимо, причем акцент несомненно нужно сдвигать в сторону внутреннего кадрового резерва, еще и потому, что сотрудники, получившие карьерный рост в Вашей компании (горизонтальный или вертикальный) уже адаптированы, им не нужно знакомиться с компанией, ее корпоративной культурой, правилами и т. д. Из практики могу сказать, что существующий внутренний кадровый резерв обеспечивает преемственность, повышает уровень лояльности сотрудников, их мотивацию, и, как следствие, позитивно влияет на снижение текучести персонала. Кроме этого – повторюсь – экономит финансовые и временные ресурсы при подборе, обучении и адаптации.

Приступать к формированию внутреннего кадрового резерва следует с анализа проблемных зон в управлении персоналом, т. е. проанализировать причины текучести персонала. Изучение данной проблематики укажет не только на процент текучести персонала, на проблемные должности, но и на причины недовольства персонала, а также цикличность увольнений. Зная вышеприведенные показатели, можно определить приоритетные задачи.

К основным принципам работы с кадровым резервом относятся:

– принцип конкурентности (Заключается в наличии как минимум двух кандидатов на одну и ту же позицию);

– принцип гласности (Вся информация, касаемая открытых вакансий, должна быть доступной);

– принцип активности (Все участники формирования кадрового резерва, должны быть заинтересованы в конечном результате).

Критерии отбора во внутренний кадровый резерв могут быть различны, но, как правило, учитывают следующие данные:

– образование сотрудника,

– степень его обучаемости,

– возраст,

– качество работы сотрудника,

– отсутствие санкций за весь период работы в компании,

– степень лояльности сотрудника,

– стремление сотрудника к самосовершенствованию и развитию карьеры в рамках данной компании и т. д.

Исходя из собственного опыта, я могу порекомендовать следующую схему формирования внутреннего кадрового резерва:

Для начала весь персонал магазина условно разделить на три категории:

Теперь Вам предстоит решить, какой карьерный рост могут получить Ваши сотрудники: вертикальный или горизонтальный, а может тот и другой.

При вертикально-горизонтальном (матричном) движении карьера может развиваться следующим образом:

При вертикальном развитии карьеры, происходит продвижение сотрудника по ступеням карьерной лестницы от продавца (кассира или кладовщика) до директора магазина или руководителя направления (отдела) в центральном офисе. Рост, как правило, происходит постепенно: от продавца к администратору, далее к заместителю директора магазина, и, наконец, к директору. Правда, однажды в моей практике был случай, когда продавец (не единожды замещавший администратора) сразу стал директором небольшого магазина.

Сотруднику торгового зала совсем не обязательно делать карьеру в магазине, если у него есть желание, он может перейти в офис, например, в бухгалтерию, логистику, службу персонала. В службе персонала, которую я возглавляла, один из сотрудников, ранее работал в нашей компании администратором магазина. Для того чтобы карьерный рост произошел, одного желания не достаточно, важно еще иметь способности к работе менеджера, быть высоко обучаемым и постоянно заниматься самообразованием.

При горизонтальном развитии карьеры, сотрудник, оставаясь на прежней должности, повышает свой профессиональный уровень, путем углубления навыков. Например, сотрудник был продавцом, а стал продавцом-экспертом. Квалификационная категория может быть повышена либо по итогу аттестации, либо при достижении высоких плановых показателей.

Кадровый резерв – это многоэтапная система «внутреннего рекрутинга», при которой заказчиками выступают либо директор магазина/директор по продажам сети, либо руководители структурных подразделений.

Все вопросы, связанные с формированием кадрового резерва лучше регламентировать Положением о кадровом резерве, состоящем из нескольких разделов.

Так, в разделе «Общие положения» указывается:

– круг вопросов, регулируемых данным Положением,

– дается определение кадровому резерву,

– определяются основные направления работы с кадровым резервом,

– указываются источники формирования кадрового резерва, ответственные лица.

В разделе «Порядок формирования кадрового резерва» дается определение того, каким образом:

– производится расчет кадрового резерва;

– определяется список кандидатов в кадровый резерв и порядок их выдвижения;

– оцениваются кандидаты в кадровый резерв;

– анализируются результаты оценки кандидатов в кадровый резерв;

– формируются и реализуются программы подготовки кадрового резерва (разрабатываются программы индивидуального развития сотрудника, включающие в себя повышение квалификации, получение второго высшего образования, прохождения тренингов, стажировок и т. д.);

– дается обратная связь;

– указываются причины исключения из кадрового резерва и т. д.

В Положение о кадровом резерве, также могут включаться всевозможные приложения, содержащие в себе образцы документов, требуемых для составления личного дела сотрудника, вошедшего в кадровый резерв и т. д.

В качестве методов оценки могут выступать:

– интервью;

– групповые дискуссии;

– кейсы;

– письменные задания, направленные на выявление специальных знаний;

– тесты и т. д.

Результатом оценки будет решение о включении сотрудника в кадровый резерв, и направлении его на дальнейшее обучение (стажировку), как с отрывом от производства, так и без оного.

Реализация программы кадрового резерва требует постоянного участия HR-ров, их пристального внимания. База оценочного инструментария должна постоянно обновляться и быть актуальной. Если запланированные сроки открытия новых магазинов (либо появления новых вакансий) переносятся, а сотрудники уже обучены и утверждены на должности, важно не допускать эмоционального выгорания и потерю мотивации к росту внутри компании. Ну, и, конечно, всегда нужно помнить о жизнеспособности кадрового резерва, а именно: оценка попадающих в кадровый резерв должна быть качественной, обучение должно быть целенаправленным, а обученные резервисты, обязательно должны продвигаться. При несоблюдении данных условий, кадровый резерв теряет всякий смысл.

 

«Как вы лодку назовете, так она и поплывет» или Как составить презентабельное объявление о вакансии

Дабы сделать вакансию привлекательной для соискателей, необходимо участь ряд особенностей при подаче информации. Многое зависит от того, в каком источнике Вы собираетесь позиционироваться. Если Вы делаете размещение на стандартных работных сайтах, Ваша задача упрощается. Как правило, подобные сайты содержат ряд опций, обязательных к заполнению. Рассмотрим более детально каждый из разделов.

Раздел «Должность»

Название должности указывается в соответствии со штатным расписанием. В практике моих коллег бывали ситуации, когда для привлечения большего числа соискателей, вместо «заместителя директора магазина» размещалась вакансия «директор магазина». Таким образом, заказчик предлагал неопытному рекрутеру обеспечить отклик более сильных кандидатов. Соискатели проходили собеседование с HR-ром, далее с лицами, принимающими финальное решение, не подозревая о недостоверности информации, размещенной на сайте. Только в момент трудоустройства выяснялось, что финалисту могут предложить лишь должность заместителя директора магазина. Излишне говорить, что подобного рода ситуации всегда ведут к негативу и недоверию к работодателю со стороны соискателей.

Раздел «Требования к навыкам и опыту кандидата»

В данном блоке могут быть указаны не только стандартные требования, предъявляемые к образованию, но и ряд дополнительных критериев, например:

– наличие руководящего опыта работы по управлению филиалами (магазинами). (Лучше указать наиболее предпочтительную сферу, минимальное количество подчиненных и минимальный период работы в должности);

– понимание организации бизнес-процессов;

– наличие опыта организации и ведения собственного бизнеса или бизнеса с «нуля»;

– опыт в сегменте b2b (или FMCG);

– готовность к командировкам (до 50 % от общего времени) и т. д.

Раздел «Место расположения работодателя»

По возможности постарайтесь указать не только район, название ближайшей станции метро, но и время ходьбы от метро до магазина (офиса).

Раздел «Описание вакансии»

Очень важно грамотно презентовать компанию (если это, конечно, не режим закрытого поиска). Рассмотрим возможные варианты презентации:

1. Крупная розничная (федеральная) сеть «______» успешно работающая на рынке РФ и стран СНГ с 19___ года и имеющая разветвленную филиальную сеть, более чем в ___ городах России и ближнего зарубежья, приглашает на работу Директора по продажам «________» филиала.

2. Региональная компания «_________», ориентированная на интересные дизайнерские и интерьерные решения во всем Мире и реализующая их на территории «_____» ищет руководителя направления «_____». Мы представляем следующие виды продукции: дизайнерские изделия из кожи (сумки, ремни, кошельки), бижутерию, текстиль, интерьерные решения для дома, игрушки, сувениры. Если Вы ищите компанию, которая даст Вам возможность реализовать себя, свой потенциал и добиться выдающихся успехов – значит это вакансия Ваша!

3. Лидер продаж «_____» в сегменте «_____» в связи с расширением масштаба бизнеса в «____» филиале открывает вакансию «_________». На сегодняшний день филиалы компании успешно работают в ____ городах (можно перечислить). Мы делаем все, для того, чтобы Ваша работа в нашей компании, была приятной и комфортной, а также быстрой и эффективной, для того, чтобы Вы могли максимально реализовать свои знания в достижении поставленных целей.

Не забывайте указывать преимущества, которые получает сотрудник, принявший решение работать именно в Вашей компании. Этими преимуществами могут быть:

– работа в динамично развивающейся международной/федеральной/региональной компании;

– работа в компании, которая входит в ТОП-10 (50 или 100) лучших работодателей России;

– возможность расти по карьерной лестнице исходя из собственных способностей и амбиций;

– возможность применять в работе все свои знания и навыки, постоянно обучаться и повышать уровень собственных компетенций за счет постоянно проводимых семинаров, тренингов и т. д.

– возможность работать по трудовому договору, который заключается в первый рабочий день;

– перспектива стать бизнес-партнером;

– дружный молодой коллектив;

– разноплановые и интересные задачи;

– работа разъездного характера (возможность бывать за границей);

– высоко конкурентная «белая» заработная плата (оклад (по результатам собеседования) + бонус);

– компенсации (ГСМ, сотовая связь, обеды, корпоративная скидка на товары продаваемые сетью и т. д.);

– полный соц. пакет (программа лояльности для сотрудников);

– офис (магазин) в центре города;

– гибкий график работы, возможность совмещения работы и учебы (для торгового персонала);

– пятидневная рабочая неделя (пятница сокращенный рабочий день на час для офисного персонала) и т. д.

В объявлении указываются ТОЛЬКО ФАКТИЧЕСКИ ИМЕЮЩИЕСЯ преимущества, если же заявленная на сайте информация не будет соответствовать истине, это может вызвать обратный эффект.

Если Вы занимаетесь поиском ТОП-менеджера, рекомендуется так же указывать ожидаемые результаты от деятельности сотрудника, например:

– увеличение прибыли за счет роста объема продаж в течение (указывается период времени и процент);

– налаживание логистической цепочки;

– создание эффективной команды;

– выполнение всех плановых показателей KPI магазина (сети) и т. д.

Раздел «Функционал»

В данном разделе перечисляются функциональные обязанности должности, которые располагаются по принципу от глобального (важного, ключевого) к более детальному (конкретизированному/ мелкому), например:

– Планирование, организация и контроль всех бизнес – процессов на вверенном участке;

– Выполнение KPI – показателей;

– Открытие новых магазинов;

– Управление ассортиментом и товарными запасами сети, акциями и распродажами;

– Эффективное управление подчиненными и т. д.

Всегда помним о том, что должность сотрудника определяется не столько названием, сколько его функциональными обязанностями.

Раздел «Контактная информация»

Позитивно, когда у соискателя есть возможность не только связаться с представителем работодателя по телефону, е-mail, ICQ или Skype, но и ознакомиться с компанией посредством корпоративного сайта.

Если Вы размещаете информацию об открытой вакансии в печатных СМИ, необходимо напротив максимально сжать и конкретизировать предложение, отразив только ключевые моменты. Формулировки должны быть четкими и понятными. Как правило, алгоритм подачи следующий:

Компания «____» (лаконичная презентация)

Приглашает (объявляет конкурс) «____» (перечисляются вакансии)

Требования «____»

Условия «____»

Контакты для обратной связи «____»

В макете непременно нужно указать корпоративный сайт компании (если он есть), а сам фон выдерживать в корпоративной цветовой гамме.

При размещении информации о вакансии в социальных сетях, предпочтительнее всего, чтобы она была яркой с наличием некой интриги. Так, если Вы ищете директора магазина, торгующего косметикой и парфюмерией, лучше текст объявления разместить на ярком красочном баннере, где указать координаты лица, которое может предоставить всю детализацию по вакансии.

Если Вы размещаетесь в бегущей строке по ТВ или у Вас выходит аудио-ролик на радио, повторюсь, лучше действовать по принципу: «краткость – сестра таланта», перечислить должности и способы контакта. Как правило, ТВ и радио-каналы используются при массовом наборе торгового персонала и дают хороший отклик.

Всегда нужно учитывать (особенно когда Вы заходите в город «с нуля») региональные особенности. Не раз мне приходилось сталкиваться с тем, что когда в печатных СМИ для обратной связи указывался только E-mail, отклик был крайне низким. Связано это было с тем, (как потом выяснилось) что в периферийных городах далеко не у всех жителей есть возможность воспользоваться интернетом (особенно это актуально для Забайкалья и Дальнего Востока). Понимаю, что у некоторых данная информация может вызвать некий скепсис, однако, реальность пока такова.

Чем точнее (правдивее), интереснее и живее будут сформулированы требования к кандидатам, условия найма, выгоды от работы в компании и другая важная информация, тем быстрее будет найден необходимый сотрудник.

Возможный вариант макета:

Шаблоны работных сайтов с одной стороны упрощают задачу HR-ра, с другой не дают творчески подойти к процессу поиска. Итак, размещая информацию об открытой вакансии, не стоит забывать о лаконичности (не в ущерб содержательности), грамотности и точности формулировок (не должно быть разночтений). Перечисляя должностные обязанности, не стоит впадать в детали, достаточно указать пять-семь основных, дабы не отпугивать интересных соискателей. Ни в коем случае нельзя совмещать в одном объявлении две должности. Это, как минимум, вызовет неразбериху на том конце провода и создаст проблему с откликом. Использование категоричных утверждений (например: «Нужен сотрудник с опытом работы только из продуктовой розницы») в тексте вакансии также негативно скажется на отклике. Если в тексте Вашей вакансии указан уровень заработной платы, то не стоит завышать цифру, в погоне за откликами. Ведь придя на собеседование и узнав реальную мотивацию, соискатель развернется и уйдет, если выяснится, что разница между обещанным в тексте вакансии и фактом значительна.

 

Бюджетирование расходов на подбор персонала

Неотъемлемой частью подбора является составление бюджета расходов.

Бюджетирование позволяет увидеть сумму расходов на предстоящее мероприятие, связанное с подбором персонала (его обучением), соответственно спланировать расходы.

Например, бюджет расходов на открытие нового магазина будет содержать следующую информацию:

1. Название объекта и цель, например, подбор персонала в магазин №__, г. ________;

2. Сумму, заложенную на размещение в СМИ, интернет-ресурсах и прочих источниках. (Указываются источники, период размещения на сайте или количество и график выходов в СМИ, формат макета, а также скидки (если таковые имеются)).

Информация, регламентирующая рекламную компанию, связанную с реализацией подбора персонала (например, расписание показов роликов) содержится в отдельно составленном документе – Медиаплане. Суть медиапланирования сводится к выбору оптимальной рекламной площадки. Для грамотного составления медиаплана необходимо ответить на ряд ключевых вопросов:

– кто? (целевая аудитория рекламной кампании);

– где? (территория рекламной кампании);

– когда? (сроки проведения кампании, частота выходов);

– сколько на это потратить?

В медиаплане, кроме вышеуказанного можно также отразить следующую информацию:

– цель и задачи рекламной компании;

– план размещения;

– план-график и тайм-график.

Медиапланирование также помогает определить не только способ бюджетного размещения информации, но и эффективность источника размещения. (В случае, если вы будете вести аналитику откликов).

3. Командировочные расходы HR (в случае выезда на подбор в другой город):

– стоимость билетов (авиа, ж/д и т. д.) и гостиницы;

– суточные расходы,

– аренда зала (для проведения ярмарки вакансий),

– стоимость печатной продукции и канцтоваров (анкеты, ручки, скотч и т. д.);

4. Командировочные расходы, выделенные для финалистов. Это те суммы, которые потребуются для отправки в офис управляющей компании финалиста (тов) для стажировки или обучения. Оговорюсь, что данная схема стажировки действует при региональном поиске, но далеко не во всех компаниях.

Рассмотрим на примере:

Управляющая компания находится в Санкт-Петербурге, а магазин открывается в Чите. Принятые в компании стандарты обязывают всех новых руководителей (директоров магазинов, администраторов) проходить десятидневное обучение, стажировку и сдачу аттестации в Санкт-Петербурге, в учебном центре. Таким образом, бюджет, кроме п.2 (расходов на размещение рекламы) и п.3 (расходов на командировку HR-ра) будет содержать в себе п. 4. (в котором указываются расходы на стажировку и обучение нового сотрудника, а именно: стоимость билетов (туда/обратно), аренду гостиницы, суточные).

 

Регламентация подбора персонала

Процесс подбора лучше всего регламентировать, т. е. прописать систему последовательных действий, в которой будут отражены ключевые моменты, как то: ответственные лица, сроки и т. д. Регламент по подбору выступает связующим звеном, между службой (отделом) персонала и другими структурными подразделениями компании. В случае открытия вакансии в каком-либо из отделов, его руководитель всегда четко знает, куда ему обращаться и что от него требуется.

Регламент

по подбору и найму персонала

ООО «____________»

Настоящий Регламент является внутренним документом ООО «_______» и определяет сроки и порядок подбора и найма персонала для «________».

Раздел 1.

Общие положения

1.1. Подбор персонала осуществляется Службой персонала.

1.2.Руководство Службой персонала осуществляется Директором по персоналу, который подчиняется непосредственно Генеральному директору.

1.3 Настоящий Регламент обязателен к исполнению всеми сотрудниками «_____», участвующими в процессе подбора и найма персонала.

Раздел 2.

Порядок подачи и заполнения Заявки на подбор сотрудника

2.1. Заявка на подбор сотрудника является официальным документом, в котором отражаются все необходимые требования к кандидату, включающие в себя описание функциональных обязанностей, выполняемых на данной должности, условия работы, а также другую информацию, необходимую для поиска кандидата на вакантную должность.

2.2. Заявка на подбор сотрудника заполняется собственноручно или в электронном виде руководителем структурного подразделения, в котором открыта вакансия (заказчиком). Руководитель ставит свою подпись и число на бланке заявки, после чего передает заявку в Службу персонала. В течение ___ дней, со дня получения заявки на подбор, сотрудник Службы персонала составляет график закрытия вакансии и согласовывает его с непосредственным руководителем, а также с заказчиком.

2.3. В случае если вакантная позиция, впервые открыта в «____», то функциональный руководитель заполняет бланк должностной инструкции, с целью наиболее полного информирования специалиста по подбору персонала о содержании работы требующегося сотрудника. Заполненный бланк должностной инструкции функциональный руководитель прилагает к заявке на подбор специалиста и передает в Службу персонала.

2.4. Руководитель Службы персонала проверяет наличие всей необходимой информации, обсуждает с функциональным руководителем возможные сроки закрытия вакансии и подписывает заявку. Дата подписания заявки руководителем Службы персонала является датой начала работы по закрытию вакансии.

2.5. Подбор персонала осуществляется согласно требованиям, обозначенным в заявке. Внесение изменений и дополнений в заявку осуществляется только после согласования с руководителем Службы персонала.

2.6. Оригинал заявки о подборе, подписанный руководителем функционального подразделения и руководителем Службы персонала, находится в Службе персонала (может находиться в отделе подбора персонала, если служба персонала состоит из нескольких отделов, включающих в себя от дел подбора) у менеджера по подбору персонала, ответственного за подбор.

Раздел 3.

Порядок проведения мероприятий по подбору персонала

3.1. Подбор соискателей осуществляется на конкурсной основе. Срок конкурса зависит от сложности заявленной вакансии и устанавливается функциональным руководителем совместно с руководителем Службы персонала.

3.2. В общих случаях, длительность работ по поиску сотрудника составляет:

– для вакансии (указывается вакансия) – (указывается срок ее закрытия);

– для вакансии ___________________;

– для вакансии ___________________.

3.3. Руководитель Службы персонала назначает специалиста по подбору персонала, ответственного за закрытие заявки.

3.4. Специалист по подбору персонала осуществляет все мероприятия по поиску сотрудника и несет ответственность за качество и сроки работы по закрытию поступившей заявки.

3.5. Специалист Службы персонала самостоятельно выбирает пути и методы поиска необходимого сотрудника, в процессе работы запрашивает требуемую информацию у руководителя функционального подразделения и других отделов, с целью проведения качественного поиска сотрудника, при необходимости согласовывает возможные сроки подбора.

3.6. Поиск персонала осуществляется по следующим каналам: _______ (перечисляются все источники поиска).

3.7. Менеджер по подбору персонала имеет право размещать рекламу об имеющейся вакансии только после согласования с руководителем Службы персонала.

3.8. Менеджер по подбору персонала собирает первоначальную информацию о кандидатах в виде резюме, рекомендаций и первичных телефонных собеседований. По результатам полученной информации специалист по подбору персонала самостоятельно принимает решение о соответствии кандидата указанным в заявке требованиям и приглашает успешных кандидатов на собеседование в Службу персонала.

3.9. Собеседование в Службе персонала предназначено для получения более подробной информации о кандидате (коммуникативных навыках, _______, и т. д.). Специалист по подбору персонала самостоятельно принимает решение о виде и способе проведения интервью. В процессе оценки используются: ____ (перечислить весь задействуемый инструментарий).

3.10. В случае, если кандидат территориально отдален и не может прибыть в Службу персонала лично, с ним проводится первичное телефонное собеседование. (Если Ваша компания является сетью, то рекомендуется прописать алгоритм командировок сотрудников Службы персонала в города присутствия, а также алгоритм поиска при открытии новых магазинов).

3.11. По результатам первичного собеседования, специалист по подбору персонала заполняет оценочный лист кандидата, в котором отражает степень соответствия соискателя заявленным требованиям.

3.12. Специалист по подбору персонала может попросить кандидата заполнить Анкету соискателя с целью получения дополнительной информации о кандидате.

3.13. Специалист по подбору самостоятельно принимает решение о представлении кандидата функциональному руководителю (заказчику). В случае если кандидат претендует на позицию руководителя высшего звена – то решение представить кандидата заказчику, принимается совместно с руководителем Службы персонала (руководителем отдела по подбору персонала). Лист собеседования и резюме успешных кандидатов передаются на рассмотрение функциональному руководителю.

3.14. Функциональный руководитель (заказчик) обязан в ____ срок принять решение о целесообразности проведения собеседования с представленными ему на рассмотрение кандидатами и уведомить о своем решении специалиста по подбору персонала, ответственного за подбор специалиста.

3.15. Резюме кандидатов, с которыми не будет проводиться дальнейшее собеседование, функциональный руководитель возвращает специалисту по подбору персонала с подробной аргументацией отказа в проведении очередного тура собеседования.

3.16. Функциональный руководитель обязан в течение _____ с момента представления ему на рассмотрение резюме, провести собеседование (личное или телефонное) с теми кандидатами, которые были предложены ему на рассмотрение.

3.17. Специалист по подбору персонала может присутствовать при проведении вторичного собеседования, совместно с заказчиком, задавать вопросы, влиять на ход интервью.

3.18. В случае если заказчик не принимает в ____ срок решение о целесообразности проведения очередного тура собеседования, или не проводит собеседования с представленными успешными кандидатами в ____ срок, специалист по подбору персонала совместно с заказчиком составляют Акт о пролонгации работы по закрытию вакансии, в котором указываются причина задержки работы и устанавливаются новые сроки закрытия вакансии, либо принимается решение о закрытии заявки на подбор специалиста по причине отсутствия необходимости сотрудника. Акт является приложением к заявке на подбор и находится у менеджера по подбору персонала, ответственного за подбор специалиста.

3.19. Функциональный руководитель по результатам вторичного собеседования заполняет Лист собеседования, в котором фиксирует информацию о профессиональной пригодности кандидата, и информирует специалиста по подбору персонала о результатах собеседования. (Если же повторное собеседование проходит в формате коллегии, то Лист собеседования заполняется тут же каждым из присутствующих, на каждого кандидата в отдельности).

3.20. Решение о найме финалиста, принимает функциональный руководитель (либо самостоятельно, либо коллегиально (тогда необходимо указать, с кем именно)), в установленный Регламентом срок, в случае успешного прохождения соискателем проверки по линии Службы безопасности.

3.21. В случае положительного решения о найме одного из выбранных кандидатов, заказчик (функциональный руководитель) информирует специалиста по подбору персонала о выборе кандидатуры на замещение вакантной позиции. Специалист по подбору персонала, официально предлагает соискателю заключить трудовые отношения с «______», предварительно согласовав с ним дату выхода на работу.

3.22. Дата выхода кандидата на работу является датой закрытия заявки на подбор сотрудника. На заявке ставится гриф «Закрыта», после чего заявка помещается в архив Службы персонала (отдела по подбору персонала).

3.23. В отдельных случаях, дата выхода кандидата на работу не считается датой закрытия заявки, и поиск сотрудника продолжается до истечения испытательного срока вышедшего на работу кандидата. (Как правило, это условие касается ТОПов). Условия и сроки поиска по подобной заявке оговариваются отдельно заказчиком и руководителем Службы персонала.

Раздел 4.

Порядок приема сотрудника и прохождения испытательного срока

4.1. Процедура трудоустройства кандидата осуществляется согласно законодательству о труде (ТК РФ) и Положению о кадровом документообороте «_______». (Данное Положение у Вас должно обязательно быть).

4.2. Порядок прохождения испытательного срока и мероприятий по адаптации нового сотрудника осуществляется согласно Положению по адаптации сотрудников (которое также обязательно должно быть разработано) «_______».

– должностная инструкция;

– анкета кандидата;

– long-list (первоначальный список кандидатов);

– оценочный лист кандидата;

– short-list (окончательный список кандидатов);

– критерии проверки кандидатов для службы безопасности;

– бланк подтверждения оформления на работу и т. д.

В Регламенте также можно более детально отразить алгоритм проверки рекомендаций, с предыдущих мест работы, правила рассмотрения сотрудников, находящихся в кадровом резерве (внешнем/внутреннем), правила расчета с кадровым агентством (если Ваша компания прибегает к подобного рода услугам), более четко разграничить ответственность между Заказчиком и Исполнителем, привязав ее к срокам исполнения.

Кроме очевидных «плюсов», у Регламента есть «минусы», первый из которых связан с временными затратами. Как только Регламент прописан, его необходимо согласовать со всеми руководителями структурных подразделений, а затем с Генеральным директором, ибо интересы всех вышеперечисленных лиц, затрагиваются в Регламенте. Будьте готовы к тому, что на процедуру согласования уйдет немало времени (особенно это касается сроков закрытия вакансий и сроков подачи обратной связи по представленным кандидатам – это два тонких места). После подписания Регламента, зачастую в силу своей занятости, руководители структурных подразделений не будут укладываться в сроки, прописанные в документе: описание требований к вакансиям то и дело будет приходить с опозданием, согласования будут занимать порой несколько дней. Нравится это Вам или нет, но данность такова, хотя, Вы, безусловно, можете на нее влиять.

Регламентация процесса подбора закрывает многие вопросы, связанные с ответственностью и сроками исполнения, а также призвана помочь найти именно тех сотрудников, которые будут продолжительное время успешно работать в Вашей компании.

 

Ресечинг

Ресечинг – это первичная стадия поиска, которая включает в себя: публикацию вакансии в СМИ и интернет-ресурсах, просмотр специализированных работных сайтов, определение мест обитания интересующих нас кандидатов, установление их координат, активное привлечение интересующих кандидатов принять участие в конкурсе (одна из стадий прямого поиска), составление отчетности.

Рассмотрим возможные вариации:

1. Компания, в которой Вы работаете, заходит в Хабаровск с «нуля» (т. е. у Вас еще нет в этом городе ни офиса, ни магазина). Вы территориально находитесь в Екатеринбурге. В первую очередь Вам необходимо найти директора магазина. Объявления о подборе размещены во всех источниках, но отклик, который у Вас есть, ничтожно мал. В городах Дальнего Востока, крупные федеральные сети представлены крайне слабо, зато в достаточном количестве имеется региональных сетей. Ваша задача промониторить местных операторов и найти координаты потенциально интересных кандидатов. Выйдя на них, презентовать Вашу компанию и предложить принять участие в конкурсе. Как найти координаты? В любой поисковой системе, например, в Яндекс, вводите название интересующей Вас компании и указываете город, например: компания «____» в Хабаровске», в итоге получаете координаты магазинов и их телефоны. Далее звоните в магазин, просите соединить Вас с его директором, заранее придумав легенду о том, кто Вы такой, и по какой причине Вам необходимо переговорить с первым лицом магазина, в случае, если Вас об этом спросят.

2. Компания, в которой Вы работаете, открыла вакансию директора магазина в городе Вашего присутствия. Вы разместили в источниках всю исходную информацию о вакансии, и даже получили на нее неплохой отклик. Однако для заказчика интересны кандидаты из компаний-конкурентов «____», а таковых у Вас пока нет. Не факт, что в конечном итоге заказчик, остановит свой выбор именно на таком кандидате, но в любом случае будет позитивно, если Вы сможете удовлетворить его потребность, показав ему соискателя из вышеуказанных компаний. Кроме прочего, общение с соискателями из компаний-конкурентов всегда позитивно, так как это расширяет Ваш кругозор и дает возможность узнать что-то новое о технологиях, применяемых в работе. В результате выхода на интересующего Вас кандидата (путем обзвона, либо посредством личной встречи) Вы получите: либо отказ от участия в конкурсе, либо согласие, и, как следствие – резюме. В случае отказа, Вы можете попросить порекомендовать Вам кого-то не менее достойного.

3. Компания, в которой Вы работаете, открыла вакансию директора магазина в одном из крупных городов с достаточной высокой плотностью федералов. Территориально Вы находитесь в Новосибирске, магазин открывается в Омске. Вы получили определенное количество откликов от соискателей, но для Вас в первую очередь интересны кандидаты из крупных сетей, таких как: «____», «____», «____», а от таковых откликов пока нет. Есть смысл прибегнуть к прямому поиску. Для того чтобы все прошло успешно, необходимо найти координаты интересующих Вас компаний. Аналогично тому, как описано в п.1. вводите данные в поисковик и находите координаты магазина.

Связавшись с нужным Вам человеком, Вы:

– представляетесь;

– интересуетесь насколько оппоненту удобно говорить именно сейчас и удобно ли говорить по рабочему телефону;

– если ему неудобно, то просите оставить контактный номер телефона и оговариваете время, когда будет сделан повторный звонок;

– перезваниваете в заранее оговоренное время и лаконично, но исчерпывающе презентуете компанию, указав ее корпоративный сайт;

– просите разрешения задать ряд интересующих Вас вопросов;

– если кандидат интересен, приглашаете его на личную встречу, заранее предупредив о необходимости принести с собой резюме, документы, либо заполнить корпоративную анкету, для чего просите указать электронный адрес, на который ее можно отправить;

– благодарите кандидата за уделенное беседе с Вами время.

Не забывайте о часовой разнице, если, конечно, она есть.

Презентация имеет свою структуру. Важно быть последовательным, а не давать информацию хаотично. Вся презентация не должна занимать больше 2–3 минут. Предлагаю Вам примерный формат, в котором перечислены ключевые моменты:

– Название компании, год ее основания, место нахождения головного офиса, продукт, который она предлагает, количество магазинов в сети.

– Название открытой должности, основной функционал.

– Информация об открывающемся магазине (его формат, площадь, срок открытия, место расположения, график работы).

– Информация о количестве и формате интервью, стажировке и сроках обратной связи.

– Социальный/мотивационный пакет. (Сумму материальной мотивации лучше сразу не озвучивать. Если Вам в самом начале разговора зададут вопрос о том, сколько компания предлагает «на руки», то лучше задать встречный вопрос, спросив, от какой суммы, кандидат готов рассматривать предложение? Как правило, соискатели всегда активно называют сумму, которая была бы для них интересна. Далее Вы, исходя из той цифры, которую компания предлагает, и суммы, которую кандидат озвучил, отвечаете либо, что Вы вполне укладываетесь в озвученные кандидатом пожелания, либо говорите, что, к сожалению, компания предлагает несколько меньше, чем кандидат назвал. Редко, но все же бывает, когда компания идет навстречу финалисту и обсуждает и ним конечную цифру «на руки» на его условиях (т. е. вопрос с увеличением решается положительно).

– Если зарплатные ожидания Вашего собеседника и предложение компании совпали, получаете обратную связь, в части того, насколько предложение поучаствовать в конкурсе интересно. Если ответ положительный, предлагаете отправить резюме на указанный электронный адрес, либо встретиться лично (если поиск осуществляется в городе Вашего присутствия). Если сумма, которую собеседник озвучил, на порядок превышает предложение Вашей компании, и Вы точно знаете, что работодатель не готов двигаться в сторону увеличения, благодарите кандидата за уделенное время и прощаетесь.

По сути, Вы ищите необходимого Вам специалиста в «слепую», соответственно ничего еще не знаете об уровне компетенций того, с кем общаетесь по телефону. Для Вас важно, чтобы уровень кандидатов, желающих принять участие в конкурсе на вакантную позицию, был максимально приближен к уровню, требуемому заказчиком. Ситуация, в которой Вы просите соискателя озвучить конечную цифру, вполне уместна. Таким образом, Вы убиваете сразу двух зайцев: с одной стороны, не даете возможности обсуждать конечную цифру, с позиции «много-мало», с другой – Вы знаете сумму, в которую оценивает себя сам потенциальный соискатель. Более детальная мотивация проговаривается с финалистом (в разрезе оклад плюс премия (из чего она складывается)).

В небольших периферийных городах хорошо работает «сарафанное радио». В практике не раз приходилось сталкиваться с явлением, когда соискатели считали, что новый оператор, заходящий в город, предлагает «много», в результате чего резко увеличивалось количество откликов, львиная доля которых не соответствовала заявленным требованиям. В результате HR погружался в рутину, разбирая горы резюме, КПД при этом падал.

 

О важности имиджа компании

Для привлечения сильных кандидатов необходимо быть конкурентоспособной компанией. Репутация компании на рынке труда очень быстро может быть подмочена, как стараниями неграмотного и грубого HR-менеджера, так и руководящим составом розницы. Сделать это проще простого и времени на это много не потребуется. А вот восстановить репутацию сложно и затратно во всех отношениях.

В моей практике было предостаточно ситуаций, когда приходилось работать над повышением имиджа компании. Об одном таком случае хочу поведать. В одном из городов, где были представлены магазины нашей сети, возникли большие сложности с дорекрутингом. Сложилась буквально критическая ситуация: в магазинах в высокий сезон продаж некому было работать. Сотрудники массово писали заявление на увольнение, а новых анкет заполненных соискателями было крайне мало. Причем, такая ситуация была в двух из трех магазинов в городе. Текучесть в них составляла больше 200 процентов, в третьем же магазине была стагнация, никто из работающего торгового персонала на сторону не смотрел.

Дабы разобраться в сложившейся ситуации, мне пришлось провести несколько дней, что называется в «эпицентре» событий. Оказалось, что новые директора (первый это внешний кандидат, второй это бывший менеджер отдела, которого повысили до уровня директора магазина) применяли «своеобразный» стиль управления в отношении своих подчиненных, который вызвал массу негатива и волну увольнений. Часть сотрудников уволились сами, другую часть принуждали увольняться «по собственному желанию», так как они были новому директору магазина не удобны по тем или иным причинам. Соответственно люди, прощаясь с компанией подобным образом, несли негатив в массы. Здесь срабатывал принцип «сарафанного» радио, в высокой эффективности которого я в очередной раз смогла убедиться. Излишне говорить о том, что стандартные способы привлечения кандидатов в вышеуказанном городе уже не действовали.

Для решения проблемы, пришлось не только попрощаться с директорами магазинов (один из которых не вынес испытание властью, а другой, в принципе, не подходил компании), но и встречаться с уволенными сотрудниками. В процессе общения необходимо было понять, насколько человек соответствовал занимаемой должности (если соответствовал, и еще находился в поисках работы, то заново делать ему предложение выйти в нашу компанию). Кроме этого был написан ряд имиджевых статей о нас, как о привлекательном работодателе. Только спустя несколько месяцев ситуацию удалось переломить.

 

Скрининг

Итак, профиль вакансии составлен, объявление в источниках размещено. Наступил момент, когда Вы начали получать активный отклик от кандидатов. Вам пришло 120 резюме. Что же делать? Приглашать всех до одного, кто откликнулся? Но тогда не хватит и целой жизни, чтобы проинтервьюировать желающих. Опять же, велика вероятность того, что уже через пару минут общения станет очевидным, что интервью не задалось, человек не подходит, а Вы только зря потратили свое и чужое время.

Выход есть, и это Скрининг, т. е. рассмотрение и отсев соискателей на стадии просмотра резюме по формальным признакам, таким, как: образование, должность, опыт работы. Личностные качества и психологические особенности при этом не оцениваются.

Резюме – это лаконично изложенная информация о претенденте, касающаяся его опыта работы, достижений, профессиональных навыков, уровня образования и пр., ознакомившись с которой представитель работодателя может принять решение о том, стоит ли данного человека приглашать на собеседование и рассматривать его в качестве потенциального работника.

Приступая к скринингу, я всегда обращаю внимание на наличие/ отсутствие сопроводительного письма к резюме, которое вне всяких сомнений повышает оценку соискателя. Особенно это касается ТОПовых позиций.

Мотивация более детально будет оцениваться либо в процессе первичного телефонного интервью, либо при личной встрече. Часто бывает, что кандидаты присылают резюме, в котором уже указан уровень их финансовых притязаний. Если он на порядок выше того, что компания может предложить, встречаться с таким человеком, смысла нет. Хотя, в любом правиле существуют исключения. Мне не раз приходилось открывать магазины в «трудных» городах, с низкой плотностью федерального ритейла, соответственно, уровень претендентов оставлял желать лучшего. Это были соискатели либо из другой сферы деятельности, либо из местечковых компаний, возглавлявшие маленькие магазинчики. У них не было опыта работы в федеральных сетях, с широкой ассортиментной матрицей, они слабо ориентировались в вопросах экономики, мерчендайзинга и прочего. Занижать уровень требований к искомому директору магазина, компания была не готова, и тогда приходилось искать необходимого специалиста за рамками данного города (региона). Подобного рода ситуации могут влиять на конечную мотивацию, которая будет предлагаться финалисту. Если в другом регионе появлялся сильный претендент, компания могла предложить ему не только переезд за счет средств работодателя, но и массу других возможностей, в том числе, рассмотреть вариант повышения мотивационной составляющей.

Начинать знакомство с резюме лучше всего с опыта работы. В обратном хронологическом порядке изучается не столько название должностей, которые занимал кандидат, сколько указанный им функционал. Из опыта могу сказать, что есть должности одинаково звучащие, но включающие в себя совершенно разный функционал. В каждой из компаний существует свое видение того, какие именно обязанности включает в себя та или иная должность. Например, Вам может прийти резюме соискателя на должность директора магазина, который до этого работал администратором магазина или старшим продавцом. По заданным заказчиком критериям поиска, такого кандидата не стоит рассматривать, так как у него нет опыта работы в должности директора магазина. Но, исходя из функционала указанного в резюме, следует, что претендент выполнял обязанности директора магазина. Не редко можно встретить компании, в которых, исходя из организационной структуры, вообще нет позиции «директор магазина», зато есть супервайзеры, в ведении которых находится магазин или даже несколько магазинов. Данный соискатель вполне может быть для Вас интересен.

Помимо опыта, всегда нужно акцентировать внимание на продолжительности работы претендентов в компаниях. Для меня, как для рекрутера, всегда был важен предыдущий опыт работы кандидата. Особенно, если мы говорим о директоре магазина (не говоря уж о директоре по продажам). Безусловно, важны не только позиция и уровень компаний, в которых человек трудился, но и период работы у предыдущих работодателей. Однако, на мой взгляд, необходимо сделать важную оговорку в части того, что не всегда короткий стаж в компаниях показатель того, что перед Вами «летун». В моей практике было много блестящих соискателей, у которых в жизни бывали «черные полосы». Это, как правило, люди, которым уже за 30. Им приходилось сталкиваться с разного рода непредвиденными ситуациями, которые не были никоим образом им подвластны. Например: собственники бизнеса разошлись в дальнейшем видении будущего компании, поэтому один из них продал свою долю или бизнес был продан полностью; банкротство компании; реорганизация (офис управляющей компании переехал в другой город); смена профиля деятельности (была оптово-розничная компания, осталось только оптовое направление) и т. д. Посему, оценивая продолжительность работы в каждой из предыдущих компаний, необходимо более детально узнавать истинную причину уходов.

Существует и другая крайность, на которую мне хотелось бы обратить Ваше внимание. Это слишком долгая работа в одной и той же компании (на одной позиции) – более пяти лет. Можно долго спорить и приводить массу аргументов «за» и «против», однако, мой личный опыт позволил мне придти к выводу, что оптимальный срок работы сотрудника розничной компании, например, на позиции директор магазина составляет от 3 до 5 лет.

В течение первого года работы новый директор максимально аккумулирует в себе знания обо всех бизнес-процессах, установленных в новой компании. Далее идет период, в течение которого знания, полученные им, превращаются в навык, оттачиваясь до ювелирной точности. Спустя примерно пять лет (иногда и гораздо раньше), наступает спад. Директору уже ничего не интересно, ему некуда расти, он все знает, повлиять на собственную мотивацию он никак не может.

Сотрудники, работающие в компании боле пяти лет на одной и той же должности, как правило, пассивны, зачастую имеют жизненную установку о том, что «нет жизни, за рамками компании «___», не готовы расти дальше (пусть даже горизонтально), не готовы расширять собственную зону комфорта. Оговорюсь, что в каждом правиле существуют исключения. Посему важно не делать скоропалительных выводов о соискателе, который отработал более пяти лет в одной и той же компании. Необходимо подходить к оценке комплексно. Например, важно учитывать ситуацию, которая в тот момент была на рынке труда, ситуацию в отдельно взятом городе (на периферии не так много привлекательных работодателей, посему сотрудники не готовы менять место работы), ипотечные обязательства (сотрудник, таким образом, стремиться снизить возможные риски, которые могут возникнуть при выходе на новую работу) и т. д.

Осуществляя скрининг, я обычно на самом резюме делаю пометки с указанием длительности работы кандидата в каждой из перечисленных им компаний. Не менее важно понять, как развивалась карьера человека, с чего он начинал свою профессиональную деятельность, к чему в итоге пришел, чего было больше: «взлетов» или «падений».

Изучая функционал, приведенный в резюме, я всегда обращаю внимание не только на его содержательную часть, но и на системность изложения.

Рассмотрим выдержку из резюме (на пяти листах), присланного на позицию директор магазина. В нем подробно расписаны все должностные обязанности, в следующей последовательности: (привожу дословно)

– подбор и первичное собеседование с соискателями вакансий на предмет соответствия должности;

– оформление пакета документов для трудоустройства на работу с последующим обучением на рабочем месте;

– контроль ценообразования исходя из общей политики компании;

– управление персоналом;

– контроль за дисциплиной на рабочих местах;

– контроль мерчендайзинга;

– контроль за расходами средств из фонда для оплаты отпусков;

– рассмотрение претензий и жалоб клиентов;

– приемка и отгрузка товаров;

– проведение ревизий;

– составление актов списания, дефектовки на товар;

– формирование матрицы товара на витрине;

– отслеживание остатков товара;

– формирование документов для заказа товара;

– оформление продаж по безналичному расчету;

– проверка кассовой отчетности;

– контроль за проверкой кассовых аппаратов;

– формирование ежедневной, еженедельной и ежемесячной отчетности;

– взаимодействие с государственными органами, органами местного самоуправления, налоговой службой, Роспотребнадзором, администрацией торгового центра и с клининговой компанией;

– выдача заработной платы, авансов, пособий;

– обеспечение соблюдения внутри корпоративных стандартов;

– оформление документов по пожарной безопасности, по охране труда;

– продажи».

Функционал, казалось бы, изложен более чем подробно, однако в изложении нет системности, приоритеты никак не расставлены. Говорится о чем угодно, но только не об организации торгового процесса. Завершают функционал продажи, о которых сказано вскользь. Подобный рейтинг обязанностей настораживает.

Что сие может означать? Во-первых, соискатель не понимает, в чем заключается его основная обязанность, как директора магазина, во-вторых, у него могут быть серьезные проблемы с расстановкой приоритетов. Не исключено, что претендент, по памяти указал все, чем ему когда-либо приходилось заниматься (сталкиваться), работая в должности директора магазина. Любой бизнес создается с целью извлечения прибыли. Можно сколько угодно взаимодействовать с клининговой службой, но, в конечном счете, это не повлияет напрямую на выполнение плана продаж (хотя, конечно, будет влиять косвенно).

Изучив резюме кандидата, Вы должны понимать, что перед Вами претендент, у которого есть четко расставленные приоритеты и понимание того, что основная задача директора магазина – это организация торгового процесса с целью выполнения поставленных финансовых показателей. Если же в резюме, в разделе функционал, перечисляется все, что угодно, а о продажах не говорится ни слова, либо о них упоминается где-то на задворках, это тревожный знак.

Не менее важна информация о наличии образования (как основного, так и дополнительного: курсов, тренингов, семинаров). Мне часто приходилось встречать резюме, в которых не было никакой информации о дополнительном образовании, а в дальнейшем, при личной встрече, выяснялось, что соискатель постоянно следил за изменениями и повышал свою квалификацию. Таким образом, отсутствие в резюме детальной информации о дополнительном образовании, не повод ставить на кандидате крест, однако, повод насторожиться, возможно, кандидат не умеет себя «продать».

Кстати о «продаже» себя, следует сказать отдельно. У многих соискателей, как раз таки подобная проблема отсутствует, и они прекрасно научились составлять резюме под конкретный запрос потенциального работодателя, употребляя «правильные» слова, специальную терминологию, грамотно расписанный функционал и пр. Как в таком случае распознать неправду? Для начала можно прибегнуть к лингвистическому анализу резюме, обратив внимание на глаголы. Если резюме содержит отглагольные существительные, например: разработка, организация, построение, контроль, внедрение, велика вероятность того, что это лишь «красивые» слова. Употребление же глаголов преимущественно первого лица единственного числа, например: разработал, организовал, построил, контролировал, внедрил, с большой долей вероятности будет указывать на то, что кандидат описывает свой реальный опыт работы.

Кроме формальных требований, при рассмотрении резюме, я всегда обращаю внимание на следующее:

– грамотность составления, последовательность изложения, внимание к деталям (отсутствие опечаток, грамматических ошибок, уровень владения Word);

– указана ли вакансии, на которую кандидат претендует;

– наличие контактных данных (иногда приходят резюме, без указания способа контакта, а порой и вовсе не указаны ни фамилия, ни имя);

– e-mail (электронный адрес [email protected] или [email protected] всегда вызывает некоторое недоумение, особенно, если соискатель позиционируется на руководящую должность);

– количество страниц в резюме (их должно быть не более двух, максимум трех);

– информацию, связанную с личной жизнью (ее не должно быть много, и уж тем более, она не должна преобладать);

– наличие/отсутствие детального жизнеописания (HR-ру совсем не интересно с кем и как живет кандидат, какое у него вероисповедание и т. д.);

– приведены ли в резюме достижения;

– фото, если оно есть (групповые фото, фото в купальниках на резюме выглядят, по меньшей мере, очень странно);

– наличие в резюме смайликов (графическое выражение панибратства).

Ряд HR-ров считают, что в резюме непременно должны быть указаны личные качества, я не являюсь сторонником данной позиции. Из практики могу сказать, что, в резюме, как правило, в разделе «Личные качества» указывается одно и тоже: высокий уровень стрессоустойчивости, командный игрок, нацеленность на результат, высокая обучаемость и пр. Логично, что соискатель хочет показать себя с наилучшей стороны, но не факт, что всеми этими качествами он обладает на самом деле, это первое, и второе, не факт, что эти качества так необходимы будущему работодателю. В конечном же итоге, качества кандидата будут понятны после оценочной процедуры.

В результате правильно осуществленного скрининга у Вас появится три группы претендентов.

Первая группа. В нее войдут резюме кандидатов, полностью или почти полностью соответствующих заявленным заказчиком требованиям. С ними необходимо пообщаться в первую очередь. Эти кандидаты максимально интересны.

Вторая группа. Это резюме кандидатов, которые содержат в себе некоторые из указанных Вами требований. Им, возможно, придется позвонить в случае, если из первой группы все соискатели будут отсеяны по тем или иным причинам.

Третья группа. Резюме всех оставшихся кандидатов, т. е. тех, кто не соответствует заявленным требованиям, либо соответствуют им в очень незначительной степени.

Если скрининг осуществлен грамотно, это придаст Вам уверенности, что случайных людей на интервью у Вас не будет.

На практике, статистика скрининга примерно такова:

Из 120 просмотренных резюме, обычно делается 30–40 звонков, на собеседование приглашается порядка – 15, являются – 10, в результате отбора у Вас останется 3–4 интересных кандидата, из которых в последствии будет выбран один.

Следующим шагом, после завершения скрининга, будет общение с соискателем по телефону. Сценарий, по которому Вы пойдете, может быть разным, но, в любом случае Вам необходимо:

– представиться самому и представить Вашу компанию;

– напомнить кандидату о том, что он откликался на вакансию (указать на какую именно);

– поинтересоваться, актуален ли поиск работы до сих пор.

Далее будут следовать вопросы, которые помогут сложить первое впечатление о кандидате. После этого Вам стоит еще раз более детально рассказать об открытой вакансии, ответив на все возникшие у претендента вопросы.

Первичное телефонное интервью, как правило, проводится в экспресс-формате и является одним из этапов отбора, длящимся в среднем около 10–30 минут (в зависимости от степени сложности позиции). Если же Вы ищете кандидата дистанционно (в другом регионе), то первое собеседование, проведенное по телефону, продолжительность которого может составлять от часа до полутора часов, – будет способствовать еще и минимизации расходов.

Главная цель телефонного интервью сводится к уменьшению числа претендентов, которых Вы пригласите на собеседование в Ваш город, либо, сведете количество приглашенных к минимуму, когда сами поедете на подбор в данный регион.

На этапе телефонного интервью нужно уточнить ряд моментов:

– степень готовности сменить работу и участвовать в многоступенчатом конкурсе (В моей практике несколько раз бывали случаи, когда кандидаты присылали резюме, находясь в порыве эмоций, например, их за что-то, как им показалось, несправедливо наказали на работе и они, приняв решение уйти, тут же начинали откликаться на вакансии. В процессе общения становилось ясно, что на самом деле кандидату новая работа не нужна, его вполне устраивает нынешняя);

– детали, связанные с опытом, квалификацией, если из резюме это не очевидно;

– прояснить для себя «пробелы» и временные нестыковки, если таковые имеются в резюме;

– предпочтительный график работы;

– удаленность от дома;

– отношение к командировкам;

– зарплатные ожидания (если они не указаны в резюме).

Беседуя с соискателем по телефону, крайне важно произвести на него благоприятное впечатление, не только в целях поддержания имиджа компании, но еще и потому, что возможно именно этот человек в будущем может стать частью Вашей команды. Соответственно:

– чаще называйте оппонента по имени, обращаясь к нему;

– будьте уверены и не переусердствуйте с извинениями;

– проявляйте к собеседнику уважение и неподдельный интерес;

– не злоупотребляйте незнакомыми словами;

– поощряйте собеседника как можно больше говорить о себе (естественно, по существу);

– не давите на соискателя, чтобы он не перешел «в оборону»;

– дайте собеседнику почувствовать собственную значимость.

Интервью по телефону позволяет решить ряд вопросов:

– проверить соответствие претендента заявленным требованиям вакансии;

– оценить коммуникативные способности соискателя;

– определить проактивность претендента;

– уточнить мотивацию;

– сократить количество кандидатов, – и это (повторюсь) самое главное – которых стоит приглашать на личную встречу.

К несомненным плюсам телефонного интервью стоит отнести:

– низкую стоимость расходов;

– оперативность;

– проведение интервью, не выходя из офиса (не выезжая в другой город);

– экономию, как собственного времени, так и времени соискателя;

– широкую географию поиска.

«Глубина» телефонного интервью (т. е. время, потраченное на детализацию) зависит от региона подбора. Так, если Вы общаетесь с кандидатом из Вашего региона, как правило, времени уходит намного меньше (Вы выясняете ключевые моменты с тем, чтобы решить: стоит ли приглашать претендента на очную встречу). Кандидат из другого региона, потребует на порядок больше времени.

Умение грамотно закончить беседу с претендентом, не менее важно, чем сама беседа. Слишком затянутое общение способно вызвать негатив и раздражение на том конце провода. Позвольте Вашему собеседнику первому положить трубку, после общения с Вами.

Итак, в результате беседы по телефону Вы должны принять окончательно решение: приглашать кандидата на личную встречу, или нет. В любом случае, даже если Вы не готовы встречаться с человеком, важно, чтобы у него после разговора с Вами, осталось хорошее впечатление. Если же после экспресс-интервью стало очевидным, что претендент интересен, его необходимо сориентировать на дальнейшую встречу, попросив предварительно заполнить корпоративную анкету. Заполнение анкеты может быть предложено и после того, как состоялась личная встреча, но я обычно прошу соискателей приехать с уже заполненной анкетой, ибо она не только помогает сэкономить массу времени на интервью, но и проясняет ряд деталей.

 

Анкета

Вы можете разработать любой удобный для Вас формат анкеты (что-то добавить, что-то убрать), но обычно, она включает в себя следующую информацию.

Анкета, заполненная кандидатом, позволяет получить на порядок больше информации, чем резюме, каким бы содержательным оно не было. По тому, как она заполнена уже можно судить насколько претендент аккуратен, внимателен и пунктуален.

Например, в графе «Дата рождения/полных лет» соискатели не редко указывают только день и месяц рождения, например: 15 февраля, совершенно не утруждая себя указанием года и количества полных лет. О чем это может говорить? Как минимум о невнимательности, а возможно об отсутствии склонности обращать внимание на детали.

Если Вы ищите сотрудника на руководящую позицию, то было бы неплохо взять рекомендации не только у тех лиц, что указаны в анкете, как рекомендатели, но и у непосредственного руководителя, а также пообщаться с кем-то из подчиненных (бывших либо настоящих). Таким образом, Ваши представления о претенденте значительно расширятся, Вы будете иметь картинку не только о том, какой он специалист, но и о том какой он начальник/подчиненный. Но, прежде чем приступать к сбору рекомендаций, нужно заручиться согласием соискателя на сбор вышеозначенных данных. Ведь не исключена ситуация, когда человек ищет работу, но непосредственного руководителя пока об этом не известил, таким образом, сбор рекомендаций по месту его текущей работы, чреват для него проблемами.

В условиях заполнения табличных форм сказано, что приведенные факторы необходимо проранжировать, в одном случае, исходя из того, что 10 – это максимальное значение, 1 – минимальное, в другом случае наоборот. На практике часто приходится сталкиваться с небрежностью, спешкой и невнимательностью, при заполнении анкеты, в итоге возникает, множество ошибок и исправлений (либо значения повторяются, либо они проранжированы в неправильной последовательности), что свидетельствует о невнимательности заполняющего.

Давайте более детально рассмотрим варианты ранжирования и постараемся для себя определить образ кандидата. Например, соискатель на позицию директор магазина, цифровые значения в таблице распределил следующим образом:

Проранжируйте от 1 до 10 значение каждого из данных факторов

(10 – максимальное, 1 – минимальное значение. Значения не должны повторяться).

Что можно сказать о соискателе, который подобным образом расставил приоритеты?

Стабильность компании – 10. Человек придерживается консервативных взглядов. Если в компании стабильно выплачивается заработная плата, то на другие возможные минусы, как правило, глаза готов закрывать в течение долгого времени. Возможны трудности в принятии чего-то нового, а порой может даже сопротивляться нововведениям. Для такого человека важна уверенность в завтрашнем дне. У таких людей, в большинстве своем отсутствует творческая жилка. Если почувствует, что «корабль» на котором он находится, попал в шторм, сразу же начнет искать новую работу, как правило, за спиной руководства.

Дружелюбный коллектив – 9. Высокая оценка данного показателя будет говорить о том, что перед Вами человек, стремящийся избегать конфликтов. Он склонен принимать все близко к сердцу и в течение долгого времени переживать из-за неприятностей, случившихся на работе. Для него важно, чтобы любое взаимодействие с коллективом было комфортным. В общении с подчиненными такой человек часто готов идти на поводу у коллектива, даже в ущерб работе. Как правило, не может наложить санкции на провинившегося сотрудника (из чувства сострадания), решение об увольнении принимает крайне редко и с большим трудом.

Возможность приобрести новый опыт и новые знания – 8. С одной стороны это может говорить о том, что у человека нет проблем с обучаемостью, и он легко все схватывает на лету. У него нет ограничивающего убеждения: «я все знаю и мне больше не чему обучаться», которое существует у большей половины взрослых людей. С другой стороны это может говорить о том, что у человека много «белых пятен», и он стремится их заполнить, посредством получения работы в Вашей компании.

Престиж компании – 7. Бренд компании для кандидата имеет не последнее значение. Чаще всего это говорит о людях с высокой степенью приверженности и лояльности. Если их представления о Вашей компании совпадут с действительностью, то сотрудничество может быть продолжительным.

Самостоятельность, ответственность позиции – 6. Человек, при первой возможности, будет стараться не брать на себя ответственность, а перекладывать ее на других.

Денежная мотивация – 5. Деньги для кандидата не столько важны. Возможно, он идет в Вашу компанию, для того, чтобы получить необходимый ему опыт или кривит душой, не желая показаться меркантильным. Задайте себе вопрос, для чего Вам нужен директор магазина, для которого размер его заработной платы не является приоритетным, при условии, что заработная плата директора зависит от продаж, которые магазин сделает.

Возможность карьерного роста – 4. Здесь все зависит от исходных данных, так, если человеку, приходящему на позицию директор магазина было сразу озвучено, что карьерный рост в компании не возможен, и он в данном значении ставит показатель ниже «5», это говорит о том, что у него нет стремления построить карьеру, соответственно Ваше предложение в этой части может его вполне устроить. По сути, он вполне доволен той должностью, на которую позиционируется.

Высокая интенсивность работы – 3. Как правило, столь низкий показатель в данном разделе говорит о том, что человек либо вовсе не готов работать в режиме цейтнота, либо очень быстро будет становиться не эффективным в случае частых цейтнотов.

Сложность поставленных задач -2. Не комфортны ситуации, в которых необходимо постоянно чего-то достигать. Для руководителя, в принципе, столь низкие показатели в данном разделе, это большой минус. И здесь уже не столь важно, продажи это или что-то принципиально другое.

Близость к дому-1. место расположения работодателя не существенно.

Изучая заполненную кандидатом анкету, можно составить дополнительное мнение о соискателе, опираясь в том числе, на приведенные цифровые показатели в таблицах.

Из собственного опыта могу сказать, что оптимальное значение табличных показателей (для позиции директор магазина) может выглядеть следующим образом:

Итак, скрининг остался позади, телефонное интервью успешно проведено, анкета, присланная кандидатом, Вами изучена. Пришло время назначить соискателю встречу.

Если процесс подбора в Вашей компании не автоматизирован (Вы не пользуетесь SAP, E-staff или любой иной программой), то для собственного удобства можно использовать таблицу, приведенную ниже. В ней наглядно отражается информация о количестве собеседований, запланированных на день. Результаты встречи можно зафиксировать отдельно (либо дополнить данную таблицу).

С данной таблицей удобно работать еще и потому, что информация, приведенная в ней, в дальнейшем поможет анализировать ситуацию по открытой вакансии. Всегда наглядно видно, когда и сколько кандидатов было представлено заказчику по каждой из вакансий.

Если Вы ищете линейного руководителя или ТОП-менеджера, то будет лучше, если Вы сможете провести собеседования с кандидатами в один день, ну, или хотя бы временной интервал между встречами будет исчисляться не неделями, а днями. Таким образом, Вы сможете лучше запомнить все детали интервью с претендентами, которые Вам впоследствии пригодятся для принятия по ним решения. Если же оценка будет многоступенчатой, например, сначала встречаетесь с кандидатом Вы, затем будут еще одна или две встречи с непосредственным заказчиком, то крайне важно предлагаемых Вами кандидатов, показать в один день. Мне не раз приходилось открывать новые магазины и по собственному опыту могу сказать, что когда несколько кандидатов коллегиально оцениваются в течение одного, максимум двух дней, (в зависимости от количества претендентов) заказчикам (а ими могут выступать директор по продажам сети, директора филиала и т. д.) проще принять решение, легче определить финалиста. Впечатление от интервью еще свежо, очевидны все «плюсы» и «минусы» соискателей-конкурентов.

Как я уже сказала выше, результаты интервью, я фиксирую в отдельном бланке, который может стать для Вас хорошим подспорьем, в те моменты, когда нет возможности сразу внести данные о результатах интервью в программу (в случае отсутствия программы, бланк и вовсе незаменим). Выглядит он следующим образом:

Для того чтобы успешно провести собеседование, необходимо к нему как следует подготовиться. Что это значит?

Во-первых, необходимо выделить ключевые моменты (структуру) предстоящего интервью, сформулировав оценочные вопросы.

Во-вторых, нужно определиться с инструментарием, помогающим провести оценку, т. е. решить какие именно тесты, письменные задания, ролевые игры и прочее могут быть использованы.

Если Вы оцениваете кандидатов на позицию – директор магазина, логично, что вопросы, а также оценочные методики, применяемые в процессе интервью, должны быть идентичными для каждого из кандидатов. Иначе в конце интервью, Вам будет трудно сравнивать полученные результаты. Ведь у Вас получится достаточно разрозненная малообъективная картина, а кроме этого будет утрачено равенство условий.

Излишне говорить о том, что в процессе интервью с кандидатами, должны оцениваться не только их навыки, компетенции, опыт работы, но и личностные качества. На мой взгляд, именно личностные качества во многих ситуация могут выступать основным гарантом успеха или поражения.

Для того, чтобы соискатели были оценены максимально объективно, не стоит забывать о:

– достоверности оценки;

– надежности;

– комплексности;

– открытости (понятности для всех);

– системности (органичная и последовательная система оценки).

Приступая к оценке, важно помнить, что «в природе не существует «плохих» и «хороших» кандидатов, но есть «подходящие» и «неподходящие», с точки зрения работодателя. Эта фраза уже давно в HR-ге стала сакраментальной и, как не крути, но она является основополагающей.

 

Продолжительность интервью обратная связь

Продолжительность интервью, в первую очередь будет зависеть от степени сложности вакансии. Так, на общение с кандидатом на позицию директор магазина потребуется больше времени, нежели чем с кандидатом на позицию администратор. Логично, что на продавца времени будет потрачено еще меньше. Кроме сложности позиции, время интервью будет зависеть от скорости задаваемых Вами вопросов и быстроты ответов кандидата.

В среднем, на общение с соискателями, уходит:

– директор по продажам (директор отделения) – от часа до полутора;

– директор магазина – от сорока пяти минут до часа;

– администратор (менеджер, старший кассир, сотрудник информационной стойки) – от получаса, до сорока минут;

– продавец-консультант, кладовщик – от двадцати до тридцати минут.

Время интервью также увеличится, в случае, если заказчик попросит провести Вас комплексную оценку кандидата.

Для каждой вакансии существует ряд ключевых вопросов, задав которые можно сделать предположение, с высокой степенью вероятности, насколько кандидат находится в «теме». Чаще всего я их задаю на этапе телефонного интервью, дабы отсечь кандидатов с недостаточным уровнем компетенций, тем самым сэкономить время и не приглашать на встречу заведомо слабых претендентов.

Если в процессе общения с соискателем уже на второй минуте становится очевидным, что перед Вами «не Ваш» кандидат, то не следует сразу давать ему об этом понять. В любом случае, соискатель, прощаясь (по телефону или уходя со встречи) с HR-ром, каким не был результат, должен чувствовать себя комфортно. На мой взгляд, крайне важно, чтобы после Вашего общения у претендента не упала самооценка и он не чувствовал себя униженным.

К сожалению, мне не раз приходилось сталкиваться с подобного рода явлением: соискатели жаловались на то, какой неприятный осадок у них остался после общения с сотрудником службы персонала, проводившим собеседование. Нетактичное поведение HR-ра, кроме прочего, наносит большой вред имиджу компании.

Даже если Вы понимаете, что кандидат не подходит, уделите ему хотя бы 10–15 минут своего времени и постарайтесь получить от него ответы на критичные вопросы:

– готовность выполнять указанный функционал;

– определить мотивацию кандидата;

– оговорить насколько подходят предлагаемые условия работы (график, командировки и т. д.);

– готовность работать с руководителем определенного типа.

Совместимость кандидата и будущего руководителя имеют одно из ключевых значений. Никогда не стоит об этом забывать. По собственному опыту могу сказать, что это крайне важно. Я не раз сталкивалась с ситуациями, когда ряд компетенций сотрудника ставились под сомнение, в процессе работы, однако у непосредственного руководителя был минимум нареканий и претензий к данному подчиненному, в то время как коллеги, взаимодействующие с данным сотрудникам, по многим вопросам, выражали недовольство его работой (как качеством, так и скоростью выполнения). На мой взгляд, многое зависит от личности руководителя. Если руководитель нацелен на максимальный комфорт, при взаимодействии с подчиненными, а так же на комфортное отношение внутри коллектива, несомненно, на первый план выйдут человеческие качества, в то время, как профессиональные уйдут на второй. Подобного рода подход не всегда дальновиден, а самое главное не эффективен при выполнении бизнес-задач, особенно в сжатые сроки с ограниченным ресурсом.

Я всегда стараюсь прощаться с кандидатами на позитивной ноте, прежде всего, благодарю их за потраченное на нашу встречу (телефонное собеседование) время.

Если я понимаю, что не готова презентовать кандидата заказчику, то обещаю, в случае положительного решения по его кандидатуре, связаться с ним, в течение ближайших двух дней, если же от меня в эти два дня не будет звонка, значит, мы пока не готовы сделать ему предложение продолжить участие в конкурсе дальше. Невозможность перезвонить и сказать: «Нет», объясняю большим количеством соискателей на указанную вакансию (в большинстве случаев, именно так и бывает).

Как правило, всех кандидатов подобная обратная связь вполне устраивает. Но, бывают и исключения. Претенденты набирают меня сами и требуют ответа на вопрос: «Почему не я»? Во избежание конфликта, я объясняю, что, к сожалению, руководитель, принимающий решение, не дает обратной связи по кандидатам, которых не готов пригласить на собеседование, а лишь указывает на тех, с кем он готов встретиться.

Можно спорить о «плюсах» и «минусах» моей позиции, но, исходя из собственного опыта, могу заверить, что она помогает «и волкам быть сытыми, и овцам оставаться целыми». С одной стороны, Вы никоим образом не унижаете соискателя, не даете ему повода усомниться в собственных достоинствах, с другой не порочите ни себя, ни компанию в которой работаете.

И все же есть категория соискателей (уровень ТОП-менеджер), которым в обязательном порядке необходимо дать обратную связь. Я предпочитаю это делать письменно. Текст письма может быть следующим:

Уважаемый _________________ «___» ____ г. Вы проходили собеседование в компании «____» на позицию _______. Нам очень жаль, но мы были вынуждены остановиться на другой кандидатуре.

Практически по всем критериям оценки Вы проявили себя, как одинаково достойные и интересные кандидаты, но по факту финалист, на котором мы остановились, имеет наиболее предпочтительный опыт работы в прошлом (Указать критерии, например, знания, навыки и т. д.) и может приступить к работе незамедлительно, без предварительного обучения, что крайне важно в нашей ситуации.

Мы ни минуты не сомневаемся в том, что с Вашими навыками, опытом и деловыми качествами Вы в ближайшее время найдете достойное место работы. Надеемся, что у Вас осталось благоприятное впечатление от общения с сотрудниками нашей компании.

Благодарим Вас за потраченное на нас время и желаем всего наилучшего!

Иногда кандидаты хитрят и перезванивают, задавая вопросы: «Когда и куда мне подойти на повторную встречу? Мне кто-то звонил из Вашей компании и приглашал на собеседование, но я не успел записать информацию». В подобных случаях я говорю, что возможно информация не совсем соответствует истине, все соискатели получают обратную связь только от меня, так как именно я веду данную вакансию, по Вашей кандидатуре у меня пока нет никакого решения.

Если же я понимаю, что кандидат интересен, я его презентую заказчику, указав, по каким именно параметрам данный соискатель подходит на вакантную позицию. Соискателю, в свою очередь, необходимо в обязательном порядке перезвонить в ранее оговоренные сроки и сориентировать его по очередной встрече, указав:

– место,

– время,

– документы, которые (возможно) необходимо взять с собой и т. д.

 

Оценка

Оценка – это действия, направленные на определение эффективности выполнения тех или иных задач, выявление наличия тех или иных компетенций, необходимых для успешной деятельности, возможно будущих сотрудников (соискателей) и уже работающих сотрудников.

 

Цели оценки

– Информационная (Оцениваемый и оценщик, благодаря оценке, имеют возможность получить объективную картину реальности: насколько сотрудник соответствует занимаемой должности, а также насколько соискатель подходит на вакантную позицию);

– Административная (Это решение, следующее вслед за оценкой, как то: прием соискателя на работу, повышение/понижение в должности сотрудника, направление на обучение, сокращение, увольнение);

– Мотивационная (Определение адекватной оценки результатов труда сотрудников).

 

Виды оценки

К основным видам оценки относятся:

– Оценка при отборе соискателей на вакантную позицию (Это определение соответствия профессиональных и личных качеств претендента, заявленным требованиям должности. Осуществляется при помощи: интервью, тестов, ассессмента);

– Оценка успешности прохождения испытательного срока (Это определение соответствия новенького сотрудника занимаемой должности. Осуществляется при помощи: интервью, тестирования. Например, директор магазина, испытательный срок которого подходит к завершению, должен четко знать: структуру компании в которой он работает, бизнес-процессы магазина, товар, которым он торгует и т. д.);

– Текущая оценка деятельности (Данный вид оценки, как правило, приурочен к окончанию финансового года. Основная задача состоит в пересмотре заработной платы и премиальных сумм. Осуществляется при помощи: аттестации, оценки методом «360 градусов»);

– Оценка персонала для формирования кадрового резерва (Основная цель – это определение потенциала работающих сотрудников с целью их дальнейшего продвижения по карьерной лестнице. Осуществляется при помощи: ассессмента, метода «360 градусов» и первичного отбора, если речь идет о внешнем кадровом резерве (об этом поговорим чуть позже);

– Оценка сотрудника для перевода в другое структурное подразделение (Основная цель состоит в том, чтобы определить возможность перевода сотрудника в другой магазин (отдел, отделение). Осуществляется при помощи: интервью, метода «360 градусов», тестирования);

– Оценка сотрудника для принятия решения о повышении его квалификации (Основная цель заключается в выявлении текущих знаний у работающих сотрудников, а также выявления потребности в профессиональном и личностном обучении персонала. Осуществляется при помощи: интервью, метода «360 градусов», тестов);

– Оценка сотрудника для принятия решения о его увольнении (Основная цель состоит в обнаружении и предоставлении доказательств несоответствия занимаемой должности. Оценку сотрудника можно осуществить при помощи любых методов, однако, юридическую силу будет иметь только результат правильно проведенной аттестации, на основании его сотрудник может быть уволен).

 

Требования к оценке

Оценка должна быть:

– Надежной и объективной;

– Доступной и достоверной;

– Комплексной;

– Давать возможность осуществлять прогноз на будущее.

 

Этапы оценки

Любая оценка состоит из нескольких этапов:

– Подготовка (определение целей, субъектов оценки, сроков, формата ее проведения и т. д.);

– Формирование и разработка критериев оценки и процедуры её проведения (включая обучение экспертов, проводящих оценку);

– Реализация оценочной процедуры;

– Анализ полученных результатов (и их документальное оформление).

 

Критерии оценки

Для того чтобы оценка была объективной и достоверной, необходимо выделить те показатели, по которым будет производиться оценка. Нужно установить критерии оценки, т. е. пороговые значения, за пределами которых состояние показателей будет либо удовлетворять, либо не удовлетворять установленным требованиям. Обычно выделяют четыре группы критериев:

– Профессиональные критерии (Оценка квалификации, ЗУНов (знаний, умений, навыков), профессионального опыта, результатов труда);

– Морально-психологические критерии (Оценка стрессоустойчивости, честности и т. д.);

– Деловые критерии (Оценка организованности, инициативности, ответственности за результат и т. д.);

– Специфические критерии (Оценка черт личности, характерных качеств, состояния здоровья).

 

Методы оценки

Существует достаточно много методов оценки, перечислю основные из них:

Метод оценки достижений (MBO – Management by objectives). Оцениваются личные достижения отдельно взятого сотрудника.

Метод оценки на основе модели компетенций (РМ – Performanse management). Оцениваются не только результаты, но и способы их достижения, т. е. личностные качества, которые позволили добиться поставленных результатов.

Метод «360 ГРАДУСОВ», т. е. круговой метод оценки. Компетенции (например, управление коллективом, организаторские способности, умение принимать решение и т. д.) оцениваются четырьмя группами людей: руководителями, подчиненными (если таковые имеются), коллегами и клиентами.

Метод анкетирования. Это ответы на ряд вопросов, представленных в анкете.

Метод тестирования. По своему содержанию выделяют три группы тестов: психологические, квалификационные, физиологические. Чаще других дня оценки используются тесты: Люшера, Кеттелла, Айзенка, Амтхауэра, Кейрси.

Метод системы произвольных характеристик. Это выделение самых глобальных достижений и самых грубых ошибок в процессе работы сотрудника, их сопоставление, с дальнейшим определением выводов.

Метод деловых игр. Оценка осуществляется, благодаря специально разработанным деловым играм (под определенные цели).

Ранговый метод. Оценка осуществляется на основе рейтинга оцениваемых, после чего все рейтинги сверяются, при этом, замыкающие список, считаются не прошедшими оценку.

Метод групповых дискуссий. Оценка осуществляется при помощи дискуссии, между экспертами (руководителями) и сотрудником, предметом оценки является результат работы сотрудника и дальнейшие его перспективы.

Метод бальной оценки. За каждое выполненное задания, оцениваемый получает определенное заранее, количество балов, суммируемых в конечном итоге.

Матричный метод. Оценка осуществляется на основании сравнения конкретно взятого человека с профилем занимаемой должности.

Ассессмент-центр (Assessment Centr) – это комплексная оценка (под конкретную задачу), применяемая в основном для оценки высшего звена руководителей. При помощи всевозможных кейсов, интервью, тестов, деловых игр могут оцениваться:

– Общие деловые характеристики (Организационное мышление, малтитаскинг (способность работать в режиме многозадачности), обучаемость, работоспособность);

– Навыки и компетенции (Умение планировать, организовывать и контролировать, навык тайм-менеджмента, умение делегировать, коммуникативные особенности, нацеленность на результат, самостоятельность и ответственность, отношение к изменениям);

– Мотивация и личностные характеристики (Уровень самооценки, умение контролировать эмоции, сильные и слабые стороны, стрессоустойчивость, надежность и лояльность).

Аттестация. Это один из самых распространенных методов оценки в розничном бизнесе. Порядок проведения аттестации должен быть закреплен и утверждён официально. Регламентирующим аттестацию документом выступает Положение об аттестации, где указывается периодичность ее проведения, участники и т. д.

Метод интервью.

Исходя из направленности, методы можно разделить на три категории:

– Описательный (или качественный). Метод, при котором оценка, полученная на выходе, будет выражена без применения количественных показателей. (Например, метод системы произвольных характеристик, метод «360 градусов», групповая дискуссия, матричный метод).

– Количественный. Метод, при котором оценка, полученная на выходе, будет выражена в числовом показателе. (Например, ранговый метод, метод бальной оценки).

Комбинированный. Метод, при котором используется как описательные, так и количественные методы оценки. (Например, метод тестирования).

Из всех вышеперечисленных методов в розничном бизнесе чаще всего используются: интервью и аттестация. Рассмотри их подробней.

 

Интервью

Интервью (собеседование) – это встреча соискателя и представителя (представителей) работодателя, цель которой состоит в том, чтобы понять, с одной стороны – насколько кандидат подходит на вакантную должность, с другой – насколько компания подходит для соискателя. Собеседование, пожалуй, самый главный из этапов подбора персонала, в процессе которого большую часть времени говорит соискатель (порядка 80 %), а проводящий собеседование, внимательно слушая, задает вопросы (порядка 20 %). Но этим, отнюдь, задача HR-ра не ограничивается. Важно не только вовремя задавать необходимые вопросы, но и в целом контролировать ход интервью, т. е. сделать так, чтобы кандидат отвечал на Ваши вопросы.

Одна из моих коллег, как-то поделилась:

– Мое самое короткое собеседование, длилось от силы пару минут, – рассказывала она, – кандидат пришел, и сел в кресло напротив. Когда я задала ему первый вопрос, он ответил: «Смотрите в резюме, там все написано». На второй и третий мои вопросы, ответ был таким же. Тогда я встала, поблагодарила соискателя и сказала, что собеседование закончено». Что ж, бывает и такое. Если перед Вами подобный кандидат, главное не растеряться.

После интервью у Вас должны быть ответы, на три ключевых вопроса:

1. Насколько кандидат подходит на данную должность;

2. Насколько для него данная должность интересна (т. е. должна быть понятно мотивация кандидата);

3. Какова вероятность того, что он справится с данной работой.

Именно ответы на эти вопросы, будут выступать основой, для принятия решения по кандидатуре. Для этого важно внимательно слушать, слышать, запоминать, анализировать и уметь принимать решения.

Быть более эффективным помогает ряд целенаправленных действий:

– активно слушать, не прерывая кандидата и не менее активно задавать ему вопросы;

– на протяжении всего диалога, поддерживать зрительный контакт с кандидатом;

– избегать длительных пауз;

– задавать как можно больше открытых и уточняющих вопросов;

– высказывать свое мнение по только что сказанному, не скупиться на одобрения.

Виды вопросов, применяемых при проведении интервью:

– Открытые (предполагают развернутый ответ);

– Закрытые (предполагают ответ: «да» или «нет»);

– Уточняющие (также предполагают развернутый ответ);

– Альтернативные (предлагают выбрать один из вариантов: «или – или»).

Все вопросы, задаваемые на собеседовании, будут касаться:

– личности соискателя (Например, просьба рассказать о своих сильных и слабых сторонах, о вредных привычках, о хобби, о семье и т. д.);

– опыта работы (Например, просьба рассказать о том, чем именно приходилось заниматься на предыдущей работе, какие были сложности, как приходилось с ними справляться и т. д.);

– ожиданий от новой работы (Например, вопросы, связанные с ожидаемым функционалом, зоной ответственности, предпочтения в части руководства, мотивацией и т. д);

– моделирования тех или иных ситуаций (Например, предлагается ответить как бы себя стал вести кандидат в той или иной ситуации (данные вопросы, как впрочем, и все вышеперечисленные) продумываются заранее).

 

Структура интервью

Любое интервью имеет свою структуру, обычно она следующая:

1. Установление контакта (Знакомство, т. е. представление себя и участников интервью. Презентация компании, краткая презентация вакансии. Озвучивание алгоритма предстоящей беседы);

2. Непосредственно собеседование (Кандидат отвечает на заданные ему вопросы);

3. Более детальное изложение информации о вакансии («продажа» вакансии, в случае, если кандидат интересен);

4. Обсуждение схемы дальнейших действий;

5. Вопросы, от претендента (если таковые имеются).

 

Виды интервью

Выделяют следующие основные виды интервью:

По структуре:

Структурированное интервью. Собеседование проходит по строго заранее разработанной схеме. Вопросы задаются в определенной последовательности. Данная схема является одинаковой для всех кандидатов, позиционирующихся на одну и ту же должность. Плюсы интервью – высокая степень сопоставимости всех кандидатов, принявших участие в оценке, однако, мнение кандидатов по тем или иным вопросам, при таком интервью, не всегда находит полное выражение.

Неструктурированное интервью. Собеседование не содержит строгих рамок, могут задаваться любые интересующие вопросы, применятся разнообразные оценочные методики, как целиком, так и частично, может меняться направленность интервью, затрагиваться сторонние темы. Я являюсь приверженцем именно подобного рода интервью, так как оно более естественно, дает кандидату возможность раскрепоститься, чувствовать себя уверенно, открыто формулировать собственную позицию и обозначать точку зрения. Недостаток данного интервью в сложности сопоставления полученных результатов, из-за широкой гаммы задаваемых вопросов.

По формату проведения:

Индивидуальное интервью (или один на один: соискатель и HR).

Массовое интервью (HR и несколько кандидатов). Чаще всего проходит в форме деловой игры, когда нескольким соискателям предлагается решить ряд заданий. В ходе выполнения работы, отслеживаются, как проявляются те или иные качества.

Коллегиальное или панельное интервью. Соискатель и несколько представителей работодателя. В таком собеседовании важно, чтобы роли каждого из интервьюеров были распределены, у каждого должна быть своя сфера деятельности, свои вопросы, замечания и комментарии, которые не должны пересекаться.

Телефонное/видео интервью (Также может быть, как индивидуальным, так и коллегиальным).

По функциональности:

Отсеивающее интервью. Этап, проводимый, как правило, по телефону, цель которого состоит в отсеивании случайных и слабых кандидатов.

Отборочное (или промежуточное) интервью. Его задача – из представленных кандидатов, выбрать потенциальных финалистов. На этом этапе будет оцениваться основная масса информации о кандидате. С этой целью с соискателем неоднократно может встречаться, как HR, так и представители работодателя.

Финальное интервью. Как правило, после данного интервью, всегда определяется финалист.

Выходное (exit) интервью. Используется при увольнении сотрудников. Все выходные интервью можно разделить на две группы:

– интервью с сотрудником, который увольняется по собственному желанию;

– интервью с сотрудником, которого увольняют по инициативе работодателя.

Исходя из вида выходного интервью, HR-менеджер принимает решение какие именно инструменты использовать в работе, какую информацию необходимо получить для решения вопроса, какие результаты должна принести финальная встреча.

Выходное интервью преследует ряд целей:

– на основе полученных данных будет скорректирована дальнейшая работа с персоналом компании (магазина), а сами данные станут основой для дальнейшего изучения проблем текучести и ее снижения;

– выявить проблемные моменты и «болевые» точки внутри компании (магазина);

– сохранить доброе имя компании в глазах потенциальных кандидатов (нивелировать тот негатив, который может выйти на рынок труда, вместе с уволенным сотрудником);

– удержать перспективных сотрудников;

– лучше узнать ситуацию изнутри.

Как правило, в последний рабочий день, сотрудник, приходя в службу персонала (отдел кадров), за трудовой книжкой, заполняет бланк выходного интервью. Он может быть, как анонимным, так и содержать в себе информацию о лице, его заполнившем. Если сотрудник принял решение уйти из компании по собственному желанию, ему предлагается ответить на ряд вопросов (письменно, а еще лучше устно).

Приступая к разработке вопросов для выходного интервью, я бы рекомендовала разделить их на несколько групп, и кроме этого, для каждой категории персонала составить свой собственный шаблон вопросов. Так, при увольнении стажера, отработавшего в компании чуть больше месяца и при увольнении менеджера отдела, отработавшего более двух лет, будут использоваться разные вопросы.

Основными причинами увольнения (по статистике) чаще всего выступают:

– плохо простроенная система адаптации (либо ее полное отсутствие);

– недовольство мотивацией (как материальной, так и не материальной);

– недовольство коллективом (руководством), условиями труда, монотонностью работы;

– отсутствие перспектив дальнейшего развития;

– причины личного характера (например, переезд в другой город).

Перечень вопросов для выходного интервью может быть следующим:

– Как давно Вы приняли решение уйти из нашей компании?

– Что явилось причиной ухода?

– Что было самым тяжелым для Вас, как для сотрудника нашей компании? Почему?

– Ваши коллеги (наставник, руководитель) оказывали необходимую помощь (поддержку) в выполнении непосредственных задач, если у Вас возникали вопросы в процессе?

– Ваше решение об увольнении является окончательным, или Вы могли бы остаться, при условии, что ________________________________________________________________________

– Что Вы ожидаете от новой работы?

– Почему данные желания остались нереализованными на нынешней работе?

– Насколько четко были определены Ваши должностные обязанности?

– Оцените Вашего руководителя/Ваш коллектив (условия труда) по _____ системе.

– Назовите три положительных момента в работе в нашей компании?

– Назовите три отрицательных момента в работе в нашей компании?

– Как Вы оцениваете нашу компанию как работодателя?

– Насколько мотивационная составляющая нашей компании, является, по Вашему мнению, справедливой?

– Вы можете рекомендовать нас, как работодателя для своих знакомых? Если нет, то почему?

– Какова истинная причина Вашего увольнения?

Ответы на вышеназванные вопросы, могут пролить свет на многие вещи, начиная от степени удовлетворённости сотрудниками компанией, заканчивая микроклиматом, существующим в структурном подразделении.

Если увольняющийся сотрудник является для компании ценным, возможно, компания готова предложить ему:

– контроффер (это встречное предложение сотруднику, заявившему об уходе из компании, которое может выражаться в увеличении мотивационной составляющей (кстати, не самая действенная мера));

– продвижение по служебной лестнице;

– более интересный и сложный функционал и т. д.

Если сотрудника увольняют, то основная цель выходного интервью (кроме вышесказанного), будет состоять в том, чтобы урегулировать возможные конфликты и споры.

Будет позитивно, если у Вас есть возможность выходное интервью организовать в неформальной обстановке, озвучив в начале беседы цель Вашего общения и правила конфиденциальности. Задавая вопросы, нужно постоянно поддерживать позитивный настрой, избегая негативных эмоций (напоминаний о промахах и ошибках).

Выходное интервью – это не пустая формальность, а документ, на основании которого будет строиться статистика увольнений, это свежий взгляд на качество бизнес-процессов и на компанию в целом. Так, если сотрудник сам принял решение об уходе из компании до истечения испытательного срока, наверное, это повод задуматься, а так ли все хорошо в Вашем «государстве». Кроме прочего, выходное интервью намного дешевле, нежели дорогостоящие заключения, сделанные сторонними компаниями. Переработанная и осмысленная информация, которую Вы получите в процессе интервью, в дальнейшем может стать основой для организационных изменений.

По содержанию:

Библиографическое интервью. Касается профессионального опыта соискателя, его образования, основных навыков, фактов биографии.

Ситуационное или сase-интервью. В ситуационном интервью оцениваются знания технических аспектов будущей работы, логика, способы путей решения, ценностные ориентиры. Это моделирование некой вполне реальной практической (как правило, проблемной) ситуации с последующим вопросом, адресованным соискателю. Всегда будет начинаться со слов: «Представьте себе ситуацию, когда…». К данному виду интервью кандидату практически невозможно подготовиться. Сразу обращаю Ваше внимание на то, что могут быть ситуации, в которых есть правильный ответ и ситуации, которые не предполагают наличие ответа с точки зрения правильности.

Рассмотрим ситуацию, которая содержит наличие правильного ответа (для директора магазина). «Представьте ситуацию, когда до окончания месяца осталось 10 дней. Вы смотрите тренд продаж и понимаете, что вероятность невыполнения плана магазина очень велика. Тем не менее, у Вас в запасе есть еще 10 дней. Что Вы, как директор магазина, будете предпринимать, дабы план был выполнен»? Правильный ответ:

Есть несколько точек приложения, воздействуя на которые можно повлиять на конечный финансовый результат работы магазина. Таких точек три: товар, персонал и маркетинговая политика. Поясню, что это значит. Для выполнения плана магазином необходимо:

– наличие товара (полнота ассортимента, глубина линейки), выполнение требований мерчандайзинга; (правильно представленный акционный товар и т. д.);

– работа с персоналом (штат должен быть укомплектован и обучен, сотрудники должны знать ассортимент магазина, уметь и желать продавать);

– маркетинг (проведение акций, распродаж, информирование о проходящих акциях клиентов, смс – рассылка и т. д.).

Если интервьюируемый Вами соискатель, отвечая на вышеназванный вопрос (ситуацию) обозначит все мероприятия, которые перечислены выше, значит, он действительно понимает, как можно повлиять на конечный финансовый результат работы магазина. Из этого следует, что кандидат знает, как можно организовать рабочий процесс таким образом, чтобы план по продажам магазин выполнил. Кроме этого он готов брать ответственность за конечный результат на себя. Если же он начнет говорить о том, что нужно пересмотреть плановые показатели, дабы понять, насколько они в принципе, выполнимы, это послужит поводом задуматься.

А вот типичный вопрос (ситуация), который не имеет ответа с точки зрения правильности: «Представьте себе ситуацию, когда Вы торопитесь на очень важную для Вас встречу, от результата которой много зависит в Вашем будущем. Вы почти добрались до места, как вдруг неожиданно появляется машина, двигающаяся на высокой скорости, и обливает Вас с ног до головы грязью. Ваши действия»? Здесь, как Вы понимаете «правильного» ответа не существует. Для Вас важно понять, как именно интервьюируемый будет выходить из сложившейся ситуации. Он будет пассивен или напротив, будет активно искать выход их сложного положения. Что именно он будет делать в сложившейся ситуации?

Существуют письменные кейсы, например, «Почтовая коробка». Интервьюируемому дается письменное задание (на время), симулирующее работу управленца, в котором необходимо выполнить ряд важных задач. Оцениваются: умение планировать, анализировать и быстро принимать решения, способность работать в условиях сжатых сроков, системность мышления, ориентация на конечный результат, особенности поведения.

Поведенческое интервью. В процессе интервью кандидата просят описать свое поведение в ситуациях, которые возникали в его прошлом. Прошлое поведение не только является в некоторой степени прогнозом на будущее, но и дает возможность оценить квалификационный уровень кандидата.

Стрессовое интервью. Во время интервью на кандидата оказывается психологическое давление, путем задавания «неудобных», провокационных, неприятных вопросов. Кроме этого, интервьюер может:

– заставить соискателя ждать себя длительное время;

– общаться с кандидатом в жесткой манере;

– не смотреть в глаза соискателю;

– проводить собеседование в чрезмерно быстром темпе;

– постоянно прерывать и т. д.

Основная задача данного вида интервью – проверить степень стрессоустойчивости соискателя, его выдержку, способность воспринимать критику и т. д. В чистом виде данное интервью практически не используется, во-первых, потому, что оно малоинформативно, во-вторых, по причине его сложности. Для проведения такого интервью нужно быть высококлассным специалистом и суметь, что называется не перегнуть палку, грамотно используя раздражители. Его можно рекомендовать, только в качестве дополнения, т. е. комбинировать стресс-интервью с традиционным собеседованием. Данный вид интервью, можно применять в исключительных случаях, например, когда будущему сотруднику по роду своей деятельности придется постоянно сталкиваться со стрессовыми ситуациями. После проведения стресс-интервью, я всегда приношу соискателю извинения за неприятные вопросы и за неудобства, что я доставила, дабы не испортить имидж компании.

К элементам, которые могут вызвать стресс у соискателя можно отнести:

– перебивание кандидата на полуфразе;

– отсутствие в помещении, где нужно заполнить анкету стола и стула, а также письменных принадлежностей;

– каверзные вопросы;

– вопросы, связанные с неудачами и промахами;

– демонстративный прием HR-ром чая/кофе во время интервью;

– присоединение к беседе других лиц, которых даже не представили;

– интервью в помещении явно для оценки не предназначенном (склад, площадка в магазине, где еще ведутся ремонтные работы и т. д.).

Интервью по компетенциям. Это интервью в процессе, которого выявляется соответствие именующихся у кандидата компетенций, заявленным в заявке. Наличие любой компетенции можно измерить по шкале от -5 до +5 (при значении минус пять – компетенция полностью отсутствует, а при плюс пяти присутствует и отлично развита). В управлении персоналом существует более пятисот компетенций. Данный вид интервью очень широко применяется в практике и является одним из самых эффективных, для оценки персонала, так как отличается высокой степенью объективизма. Соискателю предлагается найти решение в реальной рабочей ситуации, а не прибегать к гипотетическим рассуждениям. В данном случае будет оцениваться не только и не столько профессионализм интервьюируемого, сколько модель его поведения. Другими словами производится анализ не того ЧТО кандидат делал, а КАК он это делал. Задача HR-ра, как оценщика, выявить и оценить наличие именно тех компетенций, которые указаны в заявке на подбор. Как правило, это 7-10 основных компетенций, на должность директора магазина. Чем выше должность, тем большее количество компетенций заявляется и впоследствии рассматривается. Соответственно, чем ниже должность, тем компетенций меньше.

Допустим, Вам необходимо выявить наличие такой компетенции, как умение планировать. (Это одна из управленческих компетенций). Соответственно в процессе интервью необходимо задать ряд вопросов связанных с тем, как соискатель планировал свою работу (работу своих подчиненных). Какие виды планирования он знает? (Стратегическое, тактическое, оперативное). Приходилось ли вносить корректировки в планы, как это делалось, как перед руководством обосновывалась данная необходимость и т. д. В процессе проведения интервью по компетенциям можно использовать профессиональные опросники, специально разработанные тесты и задания.

Проективное интервью. Даная методика основана на особом построении вопросов таким образом, что они предлагают кандидату оценить не себя, а людей вообще или какого-то персонажа. Проективные методики основаны на том, что человек склонен проецировать, т. е. переносить свой жизненный опыт и представления на интерпретацию действий других людей, а также на вымышленные ситуации, персонажей. Данное интервью проводится в достаточно быстром темпе, чтобы не дать возможности кандидату соврать.

С помощью проективных вопросов можно определить:

Мотивацию соискателя:

– что побуждает людей работать лучше?

– что может быть привлекательного в работе продавца (директора магазина, кассира)?

– что заставляет людей увольняться?

Честность:

– почему сотрудники магазина воруют?

– почему люди не возвращают деньги, взятые в кредит (долг)?

– когда ложь бывает оправданной?

Предпочтение по коллективу:

– какой коллектив можно назвать идеальным?

– опишите идеального подчиненного (руководителя)?

Ценности:

– за что по Вашему можно сразу уволить человека?

Мотивация карьерного роста:

– для чего людям карьера? И т. д.

В данном виде интервью необходимо применять сквозную методику, которая позволит понять был с Вами максимально честен соискатель или же стремился подсознательно искажать действительность в своих ответах. Оценить достоверность можно по наличию/отсутствию следующих факторов: уходов, проговорок и рационализации.

Уход – это подмена одного ответа другим, близким (сходным) по содержанию. Его используют для сокрытия какой-либо информации, которая, по мнению интервьюируемого, может быть неблагоприятной для него. Уход является важным сигналом проблемной зоны. Пример ухода:

– Почему Вы уволились из этой компании?

– Потому, что я решила принять предложение о переходе в другую компанию.

Проговорки – это частое употребление слов паразитов, сигнализирующее о неуверенности сказанного. Например: «как правило», «в принципе», «ну», «как бы», «в целом», «в общем», «честно говоря» и т. д. данные слова указывают на ту сферу, где человек чувствует себя менее уверенно.

Рационализация – это ответ на вопрос сложным ответом, в котором не содержится никакой информации. Пожалуй, это одна из самых проблемных зон, которую к тому же не просто вычислить. Она возникает в процессе замены достоверной информации на ложную. Если Вы обнаружили в процессе интервью рационализацию, необходимо продолжать углублять задаваемые вопросы. Если ответы вновь не информативны, стоит задуматься о честности кандидата. Не забывайте обращать свое внимание на то, как построена речь интервьюируемого. Пример рационализации:

– Были ли у Вас профессиональные промахи?

– Некоторые промахи были.

– Хорошо, а с чем они были связаны?

– Ну, Вы же сами понимаете, что промахи могут быть связаны и с недостатком ресурсов, и с большим количеством рисков, да и вообще они могут быть связаны с множеством факторов.

Я люблю задавать кандидатам следующие вопросы:

– если бы Вы были животным/ растением/ напитком/ сказочным героем/ подарком/ праздником/ транспортным средством, то кем (чем, каким)? Сами по себе ответы на данные вопросы ни чего не смогут прояснить, но в комплексе они дают дополнительную информацию о кандидате. Кроме этого всегда любопытно наблюдать за реакцией интервьюируемого, после такого вопроса. Она бывает разной, начиная от улыбки и поднятых от удивления бровей, и заканчивая стопором и полной растерянностью. Из опыта могу сказать, что львиная доля соискателей, относящихся к прекрасной половине человечества, хотела бы быть: кошкой, розой, шампанским, принцессой. Мужская половина, в свою очередь, часто называет следующее: тигр, дуб, коньяк, богатырь. Однако у меня бывали и:

– люди – «коалы» (люди, которые в процессе работы являлись хорошими исполнителями, но работали достаточно медленно);

– люди – «лисы» (люди, показавшие себя неконфликтными, склонными к компромиссам);

– люди – «зебры», «дельфины» (творческие натуры);

– люди – «собаки» (люди – принципов, убежденностей, привязанностей);

– люди – «лошади» (трудоголики, очень ответственные сотрудники, как потом показывало время);

– люди – «ромашки» (иной раз подолгу не могли принять важного решения, подолгу колеблясь).

Если Вы начнете в своих интервью применять подобные вопросы, фиксируя ответы на них, то в конечном итоге, у Вас наберется весьма внушительный багаж, а кроме этого Вы сможете сделать свои собственные выводы и трактования.

Глубинное интервью. Это интервью, побуждающее респондента, к подробным ответам, на задаваемые вопросы. Причем, вопросы могут касаться любых сторон жизнедеятельности соискателя. Перед проведением данного вида интервью, лучше всего составить перечень вопросов, подлежащих выяснению. Длительность глубинного интервью может быть различным и зависит от сложности позиции. Разумеется, что чем сложнее вакансия, тем дольше может длиться подобное интервью (иногда до 2 часов). Зачастую глубинное интервью записывается на аудионосители. Используя глубинное интервью, ни в коем случае нельзя оказывать давление на соискателя. В последнее время глубинное интервью активно используется социологами и психологами, для проведения различных фокус-групп, когда необходимо (например, по заказу компании-производителя) изучить отношение потребителей к их товару и т. д. Глубинное интервью позволяет получить более полную информацию о соискателе, о причинах его поступков, о его мотивах и т. д. К минусам данного интервью можно отнести необходимость привлечения профессионального психолога, как из-за сложности самого интервью, а так же из-за сложности его интерпретации.

Смешанное интервью. Это комплексное исследование профессиональных и личностных качеств соискателя, путем применения комбинации любых методов, из вышеприведенных. К минусам данного интервью, можно отнести большую временную затрату, как на само собеседование, так и на его обработку.

Кроме названных, видом интервью, в современной мировая HR-практике существуют:

– китайский метод (Это письменный экзамен);

– немецкий метод (Кандидат, приходя на собеседование, должен принести с собой заранее оговоренные документы, а также письменные рекомендации);

– британский метод (Это личная беседа соискателя с представителями работодателя);

– американский метод (Это исследование интеллектуальных и психологических особенностей соискателя).

 

Аттестация, как один из методов оценки

Аттестация – это один из самых распространенных методов оценки в розничном бизнесе. Порядок проведения аттестации должен быть закреплен и утверждён официально.

Регламентирующим аттестацию документом выступает Положение об аттестации, где указывается периодичность ее проведения, участники и т. д. Аттестация может быть как плановой, так и внеплановой. В результате проведения аттестационных мероприятий оцениваются: квалификация сотрудника, уровень его знаний, деловые и личностные качества.

Для проведения аттестационных процедур, создается специальная аттестационная комиссия, состоящая из сотрудников службы персонала, представителей розницы (начиная от директора магазина, заканчивая директором по продажам, руководителями структурных подразделений и т. д.). Число членов аттестационной комиссии, как правило, нечетное. Аттестация может проходить как в устной форме, так и в форме письменного экзамена, а может быть комбинированной (часть вопросов необходимо сдать письменно, часть устно).

Данные, полученные в результате проведения аттестации, рассматриваются комиссией, вслед за этим, члены комиссии выносят итоговое решение о дальнейшей судьбе аттестуемого. Результат аттестации, проведенной по всем законам и правилам, может служить основанием к увольнению сотрудника из компании. В подобной ситуации, сотрудник может быть уволен, за несоответствие занимаемой должности. Процедуру увольнения сотрудника, не сдавшего аттестацию, можно найти в нормах ТК РФ.

Цели аттестации можно классифицировать следующим образом:

– мотивационная цель (Повышение мотивационной составляющей, повышение категории, введение дополнительных социальных гарантий);

– административная цель (Продвижение по карьерной лестнице (не обязательно вертикальное, может быть и горизонтальное продвижение), перевод, понижение, увольнение);

– информационная цель (Информирование сотрудников об уровне их квалификации и их знаний).

Аттестация состоит из нескольких этапов:

– Подготовительный этап;

– Непосредственное проведение аттестации;

– Принятие решения по результатам прошедшей аттестации.

Предлагаю кратко рассмотреть основные разделы Положения об аттестации:

– Общие положения (В данном разделе дается определение понятию аттестации, перечисляются основные задачи и принципы аттестации, приводится перечень сотрудников, подлежащих аттестации, устанавливается периодичность проведения аттестации и ее продолжительность);

– Порядок подготовки аттестации (В данном разделе устанавливается порядок ознакомления с предстоящей аттестацией, порядок формирования аттестационной комиссии, обязанности сторон, перечень аттестационных заданий);

– Порядок проведения аттестации (Данный раздел регламентирует непосредственно саму процедуру. Например, отражает правила ведения протокола заседания аттестационной комиссии, устанавливает поэтапность аттестационной процедуры, правила фиксации результатов аттестации);

– Последствия аттестации (В данном разделе приводится перечень мероприятий по итогам аттестации, например, поощрение сотрудников, успешно сдавших аттестацию, изменения системы оплаты труда, переводы сотрудников на другие должности, присвоение категорий, повторная аттестация, увольнение сотрудников, не соответствующих занимаемой должности).

Как и Регламент по подбору, Положение об аттестации может содержать ряд приложений, например:

 

Метапрограммы

Кроме вышеописанных методик оценки существует еще одна методика, основанная на построении вопросов, дающих ответы в строго очерченных рамках, а также на анализе разговорной речи (как отдельных слов, так и целых выражений). Данная методика ни в коей степени не противоречит другим методам оценки, а напротив, является прекрасным дополнением. Она достаточно легка в использовании и интерпретации.

Давно известно, что между словами, эмоциями и действиями любого человека существует прямая связь. Каждому из нас присущи свои жизненные и поведенческие стратегии и свои фильтры восприятия, а так же убеждения и речевые обороты. Индивидуальность человека состоит не только в том, как он одевается, как выглядит, но и в том, как он мыслит и как говорит. Существуют разные способы мышления, разные способы обработки информации, на основе коих строится поведение любого человека. Данные способы называются – Метапрограммы. (Метапрограммы можно использовать не только для оценки, но и для создания модели компетенций).

Метапрограммы описывают, как человек обрабатывает информацию, как реагирует на те, или иные вещи, как ведет себя в той или иной ситуации, что думает и чувствует. Определение метапрограммного профиля помогает определить, что мотивирует человека, каким образом он принимает решения, как строит свои отношения с окружающим его миром.

Программы, по которым человек живет, находятся в его бессознательном и проявляются через его речь, отсюда и название МЕТАПРОГРАММЫ («мета» – это над чем-то).

Метапрограммы действуют не каждая в отдельности, а в комплексе, ослабляя или усиливая друг друга, в зависимости от ситуации. Система метапрограмм называется LAB-profile.

Научившись слышать соискателя, можно больше понять о внутреннем мире того, кто сидит перед нами, определить его метапрограммы, а в некоторых случаях даже спрогнозировать его дальнейшее поведение.

На сегодняшний день известно более пятидесяти метапрограмм, рассматриваемых в виде шкал с двумя полюсами. Нельзя сказать, что какая-то из метапрограмм является лучше другой или хуже, все зависит от того, какого именно сотрудника вы ищите. Метапрограммы, как правило, рассматриваются парами, которые являют собой две крайности, два подхода к решению той или иной задачи.

Для того чтобы оценить соискателя, не нужно использовать все до одной метапрограммы, для оценки сотрудников розничного бизнеса достаточно нескольких метапрограмм.

Рассмотрим их подробней:

Стремление – избегание (или позитивная/негативная мотивация). Разница заключается в том, что один человек старается чего-то достичь ради приобретения выгоды или какого-то удовольствия, а другой старается чего-то достичь ради избегания дискомфорта, в котором находится. Люди с позитивной мотивацией, или люди стремления стараются достичь чего-то большего. Это касается и материального благосостояния, и социальных высот, и уровня общего развития, и возможности самовыражения и т. д. Это люди, для мотивации которых действенным будет пряник.

Люди с негативной мотивацией или люди избегания действуют по другому принципу: они стараются избегать негативного опыта, которого и так достаточно, и он может повториться вновь. Таких людей лучше всего мотивировать кнутом. Такая мотивация, как правило, очень быстрая и реактивная. Например: штраф, лишение бонусов. Пока есть источник того, что необходимо избегать, есть энергия для решения задачи. Как только источник опасности ослабевает, ослабевает и энергия.

Определить кто перед Вами можно, задав следующие вопросы:

– Что для вас важно в работе?

– Опишите идеальный коллектив?

– Опишите идеальную работу?

– Опишите идеального руководителя/подчиненного/покупателя?

Внутренняя – внешняя – смешанная референция. Референция – означает кто именно оценивает или принимает решение, что хорошо, а что плохо, что стоит делать, а что нет, что важно, а что нет. Т. Е. данная метапрограмма указывает на источник принятия решения. Решение может принимать человек самостоятельно, исходя из собственных убеждений и ценностей, а может принимать под действием внешних источников. Например, человек, который говорит, что он хочет поменять работу на более оплачиваемую, потому, что этого хочет его жена, которая считает, что у него не достаточный доход – это внешнереферентный соискатель. Излишне говорить, что такой человек всегда будет нуждаться в поддержке со стороны, в одобрении его действий, он постоянно будет зависеть от оценки его действий окружающими.

Человек же, заявляющий, что он, рассмотрев все возможные варианты, самостоятельно принял решение искать новую работу, будет с внутренней референцией. Как правило, это люди, чья деятельность напрямую связана с высоким уровнем ответственности.

Определить тип референции можно, задав следующие вопросы:

– Как вы определяете, насколько хорошо выполнена стоявшая перед вами задача?

– Вы хороший директор магазина/продавец? Почему вы так считаете?

– Вы удобный сотрудник? Почему вы так считаете?

– Как вы понимаете, что достигли цели?

– Вы легко входите в новый коллектив? Почему вы так думаете? Если в ответах звучит как внутренняя, так и внешняя референция, значит тип референции смешанный.

Активность (двигатель) – рефлективность (тормоз).

Людей, которые сначала действуют, а потом размышляют, смело можно назвать активным. Не успели вы поставить задачу, как сотрудник приступил к ее выполнению, толком не дослушав до конца задание. Скорость реакции у таких сотрудников крайне высокая. Они, как правило, неусидчивы.

Люди же рефлекторного типа сначала размышляют, а только после этого начинают предпринимать действия.

Определить активность/рефлективность можно, задав вопрос, связанный с предыдущим опытом, например:

– В чем заключалась суть Вашей работы в предыдущей компании?

Если в ответе будет много коротких предложений, с излишней детализацией всех действий, перед Вами активный соискатель. Рефлективный кандидат, давая ответ, будет, как правило, употретистике людей в чистом виде активных или рефлективных очень мало, скорее это сочетание активности и рефлективности в котором одно из качеств будет преобладать над другим. Хочу обратить внимание, что активность или рефлективность это не показатель того, что сотрудник будет эффективен или напротив не эффективен. Крайне важно, чтобы активность была востребованной, например она необходима продавцу и не столь важна для администратора.

Процесс-результат. Данная метапрограмма используется, для понимания потенциала соискателя и его ориентации на процесс деятельности или на достижение конечного результата. Для процессных людей важен не конечный результат, который можно определить по установленным критерия, а сама работа, именно тот процесс, которым придется заниматься. Люди процесса в большей степени подходят для выполнения четко регламентированной работы, требующей жесткого следования принятым стандартам (Например, кладовщики, кассиры). Более того, они сами прекрасно прописывают всевозможные инструкции и положения.

У людей результата процесс деятельности измерим. Для них крайне важно, какую выгоду они смогут получить при условии достижения поставленных целей. Им важно знать ответ на вопрос: Для чего и зачем это необходимо сделать? Как будут оцениваться результаты моего труда? Эти люди отлично работают, когда понимают, что их мотивация зависит от результатов их труда. Однако, при выполнении поставленных задач, люди, нацеленные на результат с легкостью могут отходить от установленных технологий и положений.

Определить процесс/результат можно, задав следующие вопросы:

– Что необходимо для выполнения плана магазином?

– Что значит успешность? По каким критерия Вы ее определяете?

– Каково Ваше самое большое достижение за последний год?

– Что Вам больше всего нравится в Вашей работе?

Свои интересы – чужие интересы (сам-другой).

Данная метапрограмма помогает найти ответ на вопрос, на чьи интересы в большей степени ориентирован человек: на свои собственные или на интересы других людей. Данная метапрограмма крайне важна для сотрудников, работающих с клиентами. Понимать это крайне важно, особенно когда нам нужно найти клиентоориентированного сотрудника. Другими словами сотрудника, который будет уметь слушать и слышать клиента, выражать к нему внимание. Ведь не секрет, что есть люди, общение с которыми не всегда приносит удовлетворение: не понятно слушают ли Вас, интересно ли оппоненту то, что Вы говорите. Очевидно, что у такого человека направление внимания обращено «на себя». Излишне говорить, что продавец с фокусом внимания «на себя» будет, не будет успешен в профессии. А вот, например, менеджер по товародвижению, заботящийся о чужих интересах, не сможет эффективно выполнять поставленные перед ним задачи. Повторюсь, что данная метапрограмма не преследует цель понять «хороший» перед Вами соискатель или «плохой», а лишь понять насколько человек подходит для выполнения тех или иных функций.

Определить метапрограмму можно с помощью вопросов:

– В торговом зале достаточно свободных продавцов. Вы собираетесь идти на обед, но тут к Вам обращается посетитель с просьбой помочь подобрать необходимую вещь. Вы понимаете, что процесс может затянуться. Ваши действия?

Процедуры – возможности. Люди с метапрограммой «процедуры» в большинстве случаев предпочитают действовать по плану, ничего в нем не меняя. Люди с метапрограммой «возможности», напротив, всякий раз будут действовать по-новому, будут находиться в поиске новых идей. Если говорить о рознице, которая продвигает товар с помощью консультационных продаж, то оптимальным будет человек с метапрограммой «возможности», если же товар продается посредством визуального мерчандайзинга, то больше будет подходить человек «процедур». Конечно, не последнюю роль играет на каком из этапов развития находится Ваша компания, а также ситуация, складывающаяся на рынке. Если компания совсем недавно появилась на рынке, то ценны будут сотрудники с метапрограммой «возможности».

Вопрос для определения метапрограммы:

– Вам, как опытному сотруднику, предложили временно перейти в соседний магазин нашей сети, на аналогичную должность (вопрос для директора магазина, администратора, супервайзера). В магазине есть определенные сложности, связанные с текучкой персонала. Ваши действия?

Глобальность-детальность (общий-частный). Человек с метапрограммой «глобальность» склонен к обобщению полученной информации, зачастую видит картину в целом, не уделяя внимание деталям. Человек с метапрограммой «детальность» воспринимает информацию частями, разрозненными кусками, из которых впоследствии складывает картину целого. Если говорить о директоре по продажам сети, вне всяких сомнений, это должен быть человек с метапрограммой «глобальность», ведь глобальность мышления – это одна из составляющих успешности на данной позиции. Определить принадлежность к той или иной метапрограмме довольно просто. Для этого стоит поинтересоваться у соискателя, какая информация ему необходима для того, чтобы приступить к новой работе? Если в ответ на этот вопрос Вы услышите о том, что ему нужно, прежде всего, знать поставленные перед ним цели, общие принципы построения работы, то перед Вами человек с метапрограммой «глобальность». Если же в ответ Вам начнут перечислять массу мелких подробностей, перед Вами человек с метапрограммой «детальность». Из вышесказанного, логично вытекает, что чем выше позиция, тем более глобальным должен быть стиль восприятия информации, мышление.

Определить тип метапрограммы можно, задав следующие вопросы:

– Как Вы считаете, в чем заключается работа директора магазина/администратора/продавца?

– Руководитель поставил перед Вами задачу, с чего Вы начнете процесс ее реализации?

Тяготение соискателя к той или иной метапрограмме не является правильным или не правильный, хорошим или плохим признаком. В конечном счете, все будет зависеть от того, какого именно человека Вам необходимо будет найти.

 

Массовый подбор персонала

Массовый подбор персонала применяется, как правило, когда открывается новый магазин и необходимо одномоментно рекрутировать большое количество сотрудников. Для этого проводятся так называемые «Ярмарки вакансий» (это некий аналог ярмарок вакансий, которые периодически проводят всевозможные учебные заведения). Провести ярмарку не сложно. Она практически всегда дает хороший эффект, особенно, когда мы заходим в периферийные города «с нуля».

В крупных мегаполисах ярмарки вакансий последнее время не особо эффективны, из-за высокой арендной ставки помещений, в которых они проводятся, а также же из-за низкого отклика соискателей. Посему, зачастую кандидатов приходится приглашать сразу в магазин, несмотря на то, что там еще могут вестись ремонтные работы. Условия, конечно, полевые, зато есть возможность сэкономить средства компании, и потом, не помню случая, чтобы это кого-то из претендентов смутило.

Итак, как только Вы определились с местом проведения встреч с соискателями, необходимо заблаговременно дать массированную рекламу в СМИ и (или) ТВ (в зависимости от региона) где будет содержаться вся исходная информация:

– название компании,

– вакансии (торговый персонал важно указывать во множественном лице),

– требования к кандидатам (лаконично),

– размер заработной платы,

– контактные данные,

– время и место проведения ярмарки вакансий,

– схема проезда (при необходимости).

Ваш успех, в первую очередь будет зависеть и от выбранной рекламной кампании: анонс Вашего предложения должен быть ярким, необычным, отличающимся от предложений других работодателей и внешне и содержательно.

Помещение (в идеале) так же должно соответствовать ряду требований:

– оно должно находиться в легкодоступном месте (его легко найти соискателям, расставлены указатели и т. д.);

– позволяет одновременно комфортно разместить от двадцати человек;

– оборудовано столами, стульями, флипчартом.

Аренда данного помещения должна вписываться в заложенный на подбор бюджет. Оговорюсь, что вышеприведенная информация актуальна для ситуаций, когда Вы с нуля заходите в новый город. Если же у Вас открывается в городе не первый магазин, можно смело проводить рекрутинг на уже действующей площадке.

В СМИ (чаще всего, это печатные издания), ориентировочно за десять-четырнадцать дней до начала ярмарки (командировки) анонсируется данное мероприятие. Повторюсь, что в объявлении указываются название кампании, перечисляются открытые вакансии, время и место проведения ярмарки, а также контактные телефоны.

Позитивно, если у Вас будет возможность сделать презентацию кампании для пришедших на ярмарку вакансий ребят с помощью видеоролика (при наличии технической возможности), с помощью презентационных материалов или просто устно рассказать о кампании.

Любая презентация, в том числе и устная, имеет определенную структуру. Важно озвучить ключевые моменты:

1. Необходимо поприветствовать всех пришедших, представиться, назвать кампанию, которую Вы представляете;

2. Перечислить открытые вакансии и кратко рассказать, в чем заключается их основной функционал;

3. Рассказать о компании: год ее создания, структуру, место расположения головного офиса, указать продукт, который кампания предлагает, количество магазинов, города (страны) присутствия магазинов, форматы магазинов и т. д.

4. Кратко анонсировать информацию об открывающемся магазине: срок его открытия, формат магазина, место расположения, часы работы.

5. Указать условия труда: из чего складывается мотивация, график работы, количество перерывов, продолжительность испытательного срока, наличие корпоративной формы, наличие дисконтов для сотрудников и т. д.;

6. Обозначить дальнейшие действия: сколько и с кем будет этапов собеседования, какие есть анкеты, что необходимо в них отразить, будет ли тестирование, сроки принятия решения по кандидатам и т. д.

7. Ответить на все вопросы, которое Вам зададут.

Будет здорово, если во время проведения ярмарки, у Вас будут раздаточные и презентационные материалы (листовки), с информацией о Вашей компании.

На начальном этапе кандидатам предлагается заполнить анкету в усеченном варианте, которая содержит необходимый минимум информации о кандидате.

Например, вот такую:

В анкете также можно предложить указать из какого источника кандидат узнал об открытой вакансии. Указанные данные лягут в основу последующей аналитики.

Далее, кандидат, заполнив блиц-анкеты, общается с HR-ром. Из практики могу сказать, что проще всего соискателю предложить презентовать себя в течение пары минут. Чтобы ребята не путались, им можно предложить примерный план самопрезентации: (кандидатам необходимо рассказать кратко о себе в следующей последовательности)

1. Ф. И. О., возраст;

2. Указать должность, на которую позиционируется соискатель;

3. Образование;

4. Опыт работы;

5. Почему мы должны именно его взять на работу.

Если в процессе краткой самопрезентации HR понимает, что перед ним интересный кандидат, то, как правило, дальше следует заполнение более детальной (полной) анкеты и тестирование. (Для кандидатов на должность кассир – это тесты на знание кассы, для кладовщиков – тесты на знание движения товара и т. д.)

Данная схема не является единственно возможной, но она вполне себя оправдала и применяется во многих ритейл-компаниях.

Если говорить о сложностях массового подбора, то они, конечно, тоже есть. И это, прежде всего, сжатые сроки, за которые нужно найти большое количество персонала, поэтому иногда приходится, пускаться во все тяжкие: закрывать брешь теми, кто под руку попался, понимая, что это вынужденная мера и набранные таким образом сотрудники, это всегда большие риски. Подобранные по такому принципу сотрудники, могут уйти в любой момент, либо их может попросить уйти сама компания (что чаще всего и бывает). Чтобы избежать работы в формате «затыкания дыр», лучше подстраховаться и озадачиться подбором заранее.

Не забывайте о том, что еще до старта проекта по подбору у Вас на руках должно быть составленное и утвержденное штатное расписание, в котором будет содержаться вся инфо о необходимой численности.

Отдельно хотелось бы затронуть ситуацию, когда Вам нужно найти большое количество персонала в городе Вашего присутствия. Например, Вы работаете в крупной сетевой рознице и территориально находитесь в Казане (филиальном городе). В нашем городе открыта масса вакансий. В сжатые сроки Вам нужно найти порядка 50 продавцов-консультантов, 10 грузчиков, 6 кассиров и т. д. (в разные магазины). Каковы могут быть Ваши действия? Прежде всего, Вам нужно определиться с рекламой (источником и бюджетом). Лучше всего указать, что Вашей компании требуются продавцы, грузчики и кассиры (просто во множественном числе), не указывая в какие именно магазины. При этом в объявлении стоит указать свои контактные данные. Почему не данные магазинов? Из практики могу сказать, что если оставлять контакты магазинов, то результаты Ваших усилий будут равны нулю, ну, или почти нулю. Во-первых, подбор персонала – это далеко не самая главная задача директора магазина. В каких-то компаниях подбором персонала, директора вообще не занимаются. Во-вторых, даже, если директор магазина в Вашей компании и должен заниматься подбором, то это у него, как правило, задача номер 113. В приоритете всегда: продажи, работа с товаром, персоналом (его обучение и наличие на рабочем месте), а уж потом всё остальное. Более того, не факт, что директор вообще знает, как оценить пришедшего соискателя.

В результате окажется, что позвонившие Вам кандидаты, которых Вы отправили в магазин (исходя из принципа территориальности (в магазин, который находится ближе всего к месту жительства соискателя)), либо не нашли магазин, либо не дошли до него, либо не смогли застать директора магазина на месте и т. д. На практике всегда находится сто пятьдесят причин, которые воспрепятствуют встрече заказчика (директора) и кандидата. Соответственно, вакансии закрыты не будут. Посему будет эффективней, если Вы сможете замкнуть кандидатов на себе. Запланировав один или два дня в неделю, на массовый подбор, Вы лично сможете пообщаться с каждый пришедшим в центральный офис (или офис филиала). Если такой возможности нет, то пригласите кандидатов в какой-то один магазин (в котором есть условия для встречи) и проведите оценку там.

 

От теории к практике или Розница рознице рознь

Предлагаю перейти к практике и рассмотреть ряд вопросов, которые Вы смело, можете взять себе на вооружение, оценивая кандидатов.

А начать мне хочется с позиции – директор магазина. Почему я решила начать именно с директора? Все просто – директор магазина – это ключевой элемент в цепочке экономической деятельности розничной компании. Эта должность предусматривает наличие не только определенных компетенций, но и талантов, которые и станут залогом коммерческого успеха магазина. Составляют данный успех – грамотное управление продажами и слаженная команда.

Начиная поиск директора магазина, прежде всего, стоит обратить свой взор на внутренний кадровый резерв (конечно, при наличии такового). Не забываем делать рассылку по корпоративной почте об открывающихся объектах (вакансия). Если резерва нет, и Ваша компания открывает очередной магазин в городе, где она уже представлена, есть смысл провести процедуру оценки работающих администраторов (менеджеров) магазина. Возможно, на позицию директора у Вас есть сильный внутренний кандидат, о котором Вы не знали. Если в городе Вашего присутствия открывается еще один, более крупный по формату магазин, я бы рекомендовала провести оценку уже работающих директоров, дабы дать им возможность состояться в более масштабном проекте. Если же все вышеперечисленное не про Вас, значит, приступаем к оценке внешних соискателей.

Повторюсь, этапов интервью с кандидатом на позицию директор магазина будет несколько:

– первичное телефонное интервью;

– интервью с HR-ром;

– интервью с заказчиком (Представителем розницы, например, с директором по продажам. Количество данных интервью колеблется, от одного до трех-четырех).

Ключевые вопросы, получив ответы на которые многое становится очевидным:

1. Назовите основную функцию директора магазина?

2. Назовите основные бизнес-процессы розничного магазина?

3. Назовите составляющие успеха продаж?

4. Глядя на какие экономические показатели, Вы сможете оценить, насколько магазин эффективно работает?

5. До конца отчетного периода (месяца, квартала) осталось десять дней. Судя по тренду продаж, есть все шансы провалитьплан товарооборота. И, тем не менее, у Вас все же есть в запасе десять дней. Что Вы предпримите для того, чтобы план магазином был выполнен?

Правильные ответы будут выглядеть следующим образом:

1. Основная функция директора магазина заключается в организации бесперебойной работы магазина с целью выполнения плана продаж. (Оценивается понимание цели должности).

2. К основным бизнес-процессам работы магазина относятся: закупка товара; логистика товара; хранение товара и выдача его в торговый зал (оприходование); рекламное сопровождение; непосредственная реализация товара; постпродажное сопровождение. (Оценивается понимание основных бизнес-процессов работы розничного магазина).

3. Успех продаж складывается из: товара (его наличия, своевременной доставки, подсортировки, грамотной презентации, в том числе оформления акций); персонала (достаточное количество обученного торгового персонала, грамотная расстановка персонала в торговом зале, наличие кадрового резерва в магазине, наличие сплоченной команды) и маркетинговой политики (это продвижение товара, при помощи акций, рекламных роликов, раздачи купонов и т. д.). (Оценивается понимание слагаемых успешных продаж).

4. В первой главе мы уже говорили об экономических показателях работы розничного магазина, повторюсь, что директору магазина всегда важно отслеживать: средний чек; показатель конверсии (процента обслуживания); количество позиций в одном чеке; процент выполнения плана; прирост товарооборота (в сравнении с прошлым периодом); отдачу с одного квадратного метра; маржу (и ее прирост); процент экономии ФОТа; возвраты, ТБД (товары без движения). (Оценивается знание экономики розничных продаж).

5. Отвечая на данный вопрос, соискатель должен отметить, что есть три точки приложения, воздействуя на которые, можновлиять на конечный результат. В нашем случае – на выполнение плана (плановых показателей). Первая точка – это товар. Его должно быть достаточно (как в торговом зале, так и на складе), чтобы было чем торговать (делать план), он должен быть правильно представлен (мерчандайзинг), грамотно оформлены проходящие акции. Соответственно, директор магазина должен позаботиться о том, чтобы товар магазина удовлетворял вышеназванным условиям. Второй точкой приложения является – персонал. Он должен быть своевременно набран и обучен, особенно это касается магазинов, в которых товар продается посредством консультационных продаж. Директор магазина должен замотивировать персонал магазина на выполнение плановых показателей, обозначив персональный план продаж для каждого продавца на оставшиеся до конца месяца десять дней. И третья точка – это маркетинговые ходы (проведение всевозможных акций, которые позволяют привлекать дополнительных покупателей). Конечно, крупные торговые сети, проводят акции абсолютно по всей сети, полностью исключая возможность того, чтобы в разных магазинах одной и той же сети, были разные акции и разные цены (разумеется, в рамках одного формата магазина). Таким образом, если перед Вами кандидат из крупной сетки, он может не назвать третью составляющую – маркетинг, по причине того, что он на предыдущем месте работы никоим образом не мог повлиять на проведение маркетинговых акций в магазине, который возглавлял. Решение о проведении тех или иных акций всегда принимается в управляющей компании, а затем директивно впускается вниз. Однако в теории, кандидат все же должен понимать, на что именно он может повлиять, когда речь заходит о выполнении плана, а значит, он должен указать на маркетинговую активность. (Оценивается целеполагание, умение организовать работу, понимание успеха продаж).

Разумеется, директор магазина отвечает не только за максимальный объем продаж, но и за:

– Анализ результатов продаж;

– Разработку мероприятий, направленную на повышение продаж и качества обслуживания клиентов;

– Планирование, организацию, контроль и мотивацию работы торгового персонала;

– Оптимизацию и контроль расходной части бюджета магазина (в том числе, экономию ФОТа);

– Координацию работы всех участков магазина (торговый зал, касса, склад);

– Мониторинг цен конкурентов и внесение предложений по ценовой политике;

– Контроль качества товара и ассортимента;

– Мерчандайзинг;

– Инкассацию и кассовую дисциплину;

– Аренду торговых площадей;

– Организацию учета и сохранности товарно-материальных ценностей;

– Соблюдение правил внутреннего трудового распорядка;

– За работу программного обеспечения и торгового оборудования и т. д.

Все приведенные выше обязанности директора магазина, столь же важны, сколь и продажи, ибо именно из этих «кирпичиков» и складываются продажи.

Проводя интервью с кандидатами, не будет лишним проверить знания Закона «О защите прав потребителей», например, в части сроков возвратов, категории товаров, которые не подлежат возврату и обмену.

Вообще, для того, чтобы максимально объективно оценить кандидата на позицию директора магазина, нужно четко знать и понимать, что же это за «птица» – директор магазина? И здесь, отнюдь, одного только (пусть даже скрупулёзно составленного) профиля должности далеко не достаточно, ибо есть много того, что остается за кадром. Если Вы работаете в рознице не первый год, наверное, Вы понимаете, о чем я говорю. Вы понимаете, что, розница рознице рознь!

Оценивая претендентов, я стараюсь «зайти со всех четырёх сторон», т. е. определить каковы административные и аналитические способности кандидата. Кроме этого старюсь разобраться в личностных установках человека, ну, и, разумеется, понять, как он строит отношения со своими подчиненными, ибо последнее, на мой взгляд, едва ли не самое главное.

Идеальных менеджеров не бывает, по крайней мере, я таковых не встречала. Так или иначе, у любого оцениваемого претендента что-то развито лучше, что-то чуть хуже. И это нормально. При отсутствии провальных пунктов (исходя их профиля должности), можно сказать, что перед Вами середнячок с базовыми способностями менеджера, из которого в течение года, при условии интенсивного обучения, можно вырастить вполне квалифицированного менеджера. Встает вопрос, что делать? Искать мега-звезду? Или удовлетвориться середнячком? На мой взгляд, ответ находится несколько в иной плоскости и зависит от того, какого именно директора ищите Вы.

А КАКИЕ ВООБЩЕ БЫВАЮТ ДИРЕКТОРА?

Лично мне, из практики приходилось сталкиваться с двумя видами, весьма отличными друг от друга.

Директор-предприниматель. Основной признак – это максимум самостоятельности во всем. Собственнику бизнеса совсем не интересно, сколько товара и по какой цене продаст его магазин. Может быть много дешевого товара, а может быть мало, но дорогого. Важно, чтобы магазин обеспечивал определенный уровень прибыли. Директор магазина отвечает за:

– продажи;

– закуп товара и ценовую политику;

– мерчандайзинг и внутреннюю архитектуру магазина;

– подбор и обучение персонала;

– маркетинговую стратегию;

– охрану и т. д.

В ведении собственника остаются только стратегические вопросы:

– определение концепции бизнеса;

– определение перспектив развития бизнеса и плановых показателей;

– решение финансовых вопросов, в том числе, например, с привлечением кредитных средств.

Директор-администратор. Основной признак – достаточно узкая зона ответственности, по сравнению с директором-предпринимателем. В компетенцию директора-администратора входит решение только административных вопросов. Подобная схема применяется практически во всех крупных сетях. Директор-администратор ограничен в принятии решений, в некоторых сетях настолько, что он даже не может купить канцелярию для магазина, без предварительного согласования данного вопроса с центральным офисом. Безусловно, он отвечает за персонал в собственном магазине, но подбором, трудоустройством и обучением занимается служба персонала. Директор-администратор отвечает за визуальную презентацию товара в магазине, но все планограммы спускаются ему сверху и обязательны в исполнении именно в том виде, в каком они разработаны в управляющей компании. Закупом товара он также не занимается, вопросов связанных с ценовой политикой и ассортиментом не решает, все это прерогатива категорийных менеджеров, работающих в центральном офисе компании. Вопросы охраны магазина, технического и информационного обеспечения также лежат на управляющей компании.

Логично напрашивается вопрос, за что же тогда отвечает директор-администратор? Круг его вопросов, несмотря на все вышесказанное довольно широк, это:

– продажи и отчетность по продажам;

– планирование, организация, контроль работы торгового персонала;

– работа с товаром (приемка, хранение, забейдживание, выдача в торговый зал);

– поддержание чистоты и порядка в магазине;

– мерчандайзинг (соответствие его планограммам);

– претензии (возвраты, жалобы) и другие текущие вопросы.

Только определившись с тем, какого директора Вам необходимо найти, можно смело двигаться дальше. В противном случае, совершенная ошибка может дорого стоить для компании. За каких-нибудь три-четыре месяца работы не совсем верно подобранного директора магазина, все может рухнуть: продажи упадут, персонал разбежится, постоянные покупатели предпочтут другие магазины. На восстановление разрухи уйдет уйма времени, сил и финансовых лишений.

Но как же возможно минимизировать риски? И возможно ли вообще это? Безусловно, сделать это возможно, в случае четкого понимания кого мы ищем.

Директор-предприниматель – это стратег, это без пяти минут собственник бизнеса, способный разработать концепцию развития бизнеса. Директор-администратор – это тактик, воплощающий в жизнь чужую стратегию. При этом он обязательно должен:

– иметь опыт управления магазином, по масштабу сопоставимым с масштабом Вашего магазина;

– уметь управлять торговым персоналом;

– знать на отлично специфику розничного рынка.

Из собственного опыта могу сказать, что кандидаты из оптовых, страховых и т. п. компаний, не всегда хорошо и быстро адаптируются к рознице, зачастую, отдавая предпочтение таким претендентам (даже если они отлично показали себя в период оценки), компания только зря тратила свое и чужое время.

С целью снижения рисков, особенно первое время, необходимо постоянно быть на связи с новым директором магазина, интересуясь его проблематикой, связанной с работой персонала.

Но, пожалуй, одним из самых действенных методов снижения рисков, является назначение на должность директора магазина внутреннего кандидата (бывшего администратора, менеджера отдела, бухгалтера (бывало даже такое)), одним словом человека, который проверен временем, замотивирован на карьерный рост внутри компании. Кроме этого, риск воровства, «слива» коммерческой информации при внутреннем кандидате гораздо меньше, нежели при внешнем. Хотя, конечно, внутренний кандидат на позиции директора магазина, это еще не повод отказаться от проведения инвентаризаций специальной контролерской службой и других проверок. Минус заключается в том, что такого сотрудника придется обучать несколько дольше, чем кандидата имеющего опыт руководством магазина.

Давайте на примере рассмотрим, какие именно вопросы необходимо задать соискателю и какие именно ответы хотелось бы от него получить.

Приведенные в таблице вопросы, если Вы зададите их претенденту, смогут пролить свет на многое, в том числе на то, какой перед Вами менеджер. Кто-то, возможно, усомниться в том, а нужно ли это вообще проверять. Ведь многие вопросы, которые я поднимаю, лежат в теоретической области познаний. А зачем директора знать теорию? Ведь он практик, а это круче.

Поспешу уверить Вас в том, что, не зная теории, невозможно стать хорошим менеджером, даже при наличии опыта. Да, и потом, кто сказал, что предыдущий опыт у претендента был позитивным? Он сам? Вот и проверьте, насколько его слова, соответствуют истине.

Какие еще вопросы стоит задать кандидату на позицию директор магазина?

1. Чем Вас заинтересовала наша вакансия?

2. Почему для Вас интересна работа именно в нашей компании?

3. Что Вы знаете о нашей компании?

4. Что Вы ожидаете от работы в нашей компании?

5. Почему Вы ушли (уходите) с предыдущей компании?

6. Расскажите о первом рабочем дне в новой для Вас компании?

7. Чем Вас привлекает должность директора магазина?

8. Чем вообще Вам нравится работа в торговле?

9. Каким образом Вы планируете стать частью нашей команды?

10. Назовите пять плюсов и пять минусов этой должности?

11. Опишите идеальный коллектив (подчиненных) /руководителя?

12. Приведите два примера Вашего профессионального успеха и поражения?

13. Оцените свои знания в области розничных продаж по шкале от одного до десяти? Почему такая цифра и чего не хватает до десяти?

14. Сколько денег Вам необходимо для счастья и на что бы Вы их потратили?

15. Если бы мы прямо сейчас связались по телефону с Вашим непосредственным руководителем и попросили его рассказать нам о Вас, чтобы он нам поведал?

16. Чем Вы гордитесь в своей жизни? За что Вам бесконечно стыдно?

17. Приходилось ли Вам работать с представителями контролирующих госорганов? Если да, расскажите о том, какие именно вопросы Вам приходилось с ним решать?

18. Представьте себе, что в магазине, которым Вы заведуете, уже несколько дней количество посетителей минимально, соответственно продажи оставляют желать лучшего. Объясняется это тем, что наступило лето (сезон дач и отпусков). Что Вы, как директор, можете предпринять для того, чтобы ситуация улучшилась?

19. Приходилось ли Вам заниматься подбором персонала для магазина? Если да, расскажите, как Вы это делали?

20. В магазине, который Вы возглавляете необходимо сделать перезонирование в одном из отделов. В 9-00 утра вы ставите задачу трем сотрудникам, один из которых опытный, двое других – новички. Вся работа должна быть выполнена к 16-00. Будете ли Вы контролировать, как продвигаете работа в течение дня? Если да, то, как часто и зачем? Вторая часть вопроса: Допустим, что Вы пришли проконтролировать процесс работы в 11–00 и видите, что «воз» и ныне там. На Ваши вопросы почему ничего не готово, персонал говорит, что был наплав покупателей и им некогда было заниматься выполнением задания. Ваши действия?

21. Приведите пример того, когда Вам приходилось отстоять свою точку зрения перед начальством? Ваши шансы при этом, в начале беседы, казалось, были равны нулю.

22. Опишите свой среднестатистический рабочий день?

23. В Вашем магазине есть кассир Наталья, которая ежедневно на полчаса опаздывает на утренние планерки. Связано это с тем, что она мать-одиночка, воспитывающая ребенка-инвалида, которого каждое утро отвозит в специализированный садик для детей с ограниченными возможностями. Садик находится очень далеко от магазина. Наталья всегда внимательна и исполнительна, добросовестно относится к работе. Но вдруг на планерку все чаще и чаще начинают опаздывать другие сотрудники Вашего магазина. Вы, естественно, делаете им замечание, на что слышите: «А почему Наталье можно приходить каждый день позже, а нам нельзя?». Ваши действия?

24. Что такое команда, в Вашем понимании?

25. Каковы были Ваши обязанности, при работе с товаром?

26. Расскажите о формах отчетности, которые были приняты в Вашей предыдущей компании? Кто составлял отчеты?

27. Назовите три свои слабые и три сильные стороны?

28. Расскажите о том, как Вы получили работу в предыдущей компании?

29. Что Вы получили от работы в своей последней компании?

30. В чем на Ваш взгляд, Вы превосходите других кандидатов на данную позицию?

31. Какие качества характера Вам нравились/не нравились в своем предыдущем руководителе?

32. Расскажите о ситуации, когда кто-то из Ваших коллег показывал лучшие знания в рабочих вопросах? Что Вы предприняли для того, чтобы изменить такое положение?

33. Почему Вы считаете, что мы должны взять на работу именно Вас?

34. Как долго Вы хотели бы проработать в Вашей компании на данной должности и что будет после этого?

35. Каковы Ваши долгосрочные/краткосрочные перспективы?

36. Если бы Вам предоставилась возможность прожить заново эти годы, что бы Вы хотели поменять в своей жизни?

37. Считаете ли Вы себя лидером? Если да, то благодаря каким именно качествам?

38. Назовите максимальное количество подчиненных, которыми Вам приходилось руководить? Где и когда это было?

39. Как Вы планируете свои отпуска?

40. Назовите семь способов нематериальной мотивации персонала, которые Вы используете в своей работе?

41. Как Вы обычно настраиваете себя на работу?

42. Расскажите о своей неудаче в части найма персонала?

43. В чем состоит Ваш вклад в адаптацию нового сотрудника?

44. Сколькими делами одновременно Вы можете заниматься, так, чтобы качество работы при этом не страдало?

45. Расскажите о ситуации, когда проверенный способ мотивации сотрудника не принес желаемого результата?

46. С точки зрения профессиональных возможностей, какая область работы вызывает в Вас наибольшее беспокойство? Почему?

47. Перед Вашим магазином стоит задача, продавать не только товар, но и подарочные сертификаты. Как Вы будете это делать?

48. Вы провалили план продаж на месяц. Что Вы в свое оправдание скажите директору по продажам?

49. Расскажите о том, какой Вы директор магазина?

50. Расскажите о своем самом счастливом дне жизни?

51. Какие именно задания Вы предпочитаете чаще всего делегировать?

52. Вам «по наследству» досталась Марина, продавец-консультант, которая: отлично знает ассортимент товара, его технические характеристики и свойства. Она очень ответственна, доброжелательна со всеми (и коллективом, и посетителя магазина), исполнительна. Прекрасно выполняет работы, связанные с перезонированием товара (с удовольствием занимается визуальным мерчандайзингом), но не любит продавать. Покупатели, обращающиеся к ней первыми, получают консультацию, но вот сама Марина, к сожалению, инициативы в стремлении обслужить покупателей, не проявляет, предпочитая работать с товаром. Будете ли Вы мотивировать данного сотрудника на работу, если да, то каким образом?

53. Что вызывает в коллективе, которым Вы управляете, наибольшие трения?

54. С подчиненными какого типа Вы лучше всего находите общий язык?

55. Как Вашему руководителю удается добиться от Вас наилучших результатов работы?

56. Приходилось ли Вам врать своим близким?

57. Что Вас больше всего раздражает в Вашей работе?

58. Как Вы обычно предпочитаете вести себя в конфликтной ситуации?

59. Приходилось ли Вам работать под прессингом? Если да, то расскажите, как это было и каков был результат?

60. Приходилось ли Вам принимать непопулярное решение?

Если да, то какое и каков при этом был результат?

61. Часто ли Вам приходится соглашаться с мнениями, которые отличаются от Вашей точки зрения?

62. Как часто Вам приходится чувствовать неудовлетворение от собственного поведения? С чем это обычно связано?

63. Благодаря каким Вашим действиям разгневанный клиент, может успокоиться?

64. Приходилось ли Вам отказываться от интересной хорошей работы? Что это было за предложение и почему Вы приняли решение отказаться?

65. Какие вопросы мне стоило бы Вам задать еще?

Зачастую, кандидатам на позицию директор магазина я предлагаю решить кейсы, например:

Кейс № 1.

Вы директор самого большого и самого результативного в сети магазина. Вчера Вам по почте пришло письмо из офиса управляющей компании, с предложением принять участие в разработке новой системы мотивации на будущий финансовый год. Действующая в настоящий момент времени система мотивации такова: доход сотрудников состоит из двух составляющих – фиксированного оклада и премии, которая зависит от индивидуальных продаж продавцов-консультантов.

Нужно отметить, что сотрудники Вашего магазина привыкли к действующей системе мотивации и она их вполне устраивает. Качество обслуживания в магазине достаточно высокое. Персонал делает все для того, чтобы клиенты остались довольны, и без покупки не ушли.

Ваша задача состоит в том, чтобы, отвечая руководству компании, предложить, а главное аргументировать введение еще одного дополнительного бонуса. Данный бонус будет начисляться за продажу определенных неходовых ассортиментных позиций.

Кейс № 2.

Десять дней назад Вы приступили к работе в качестве директора магазина. Ваш магазин вот уже который месяц подряд демонстрирует стабильно низкий уровень продаж. Непосредственный руководитель ставит перед Вами задачу наладить работу магазина, вывести продажи на заданный уровень, предварительно выяснив причины неудовлетворительной работы магазина.

Вам необходимо:

– представить план исследования деятельности магазина;

– разработать и аргументированно предложить формат отчетности;

– подготовить анализ причин низких продаж;

– предложить программу повышения эффективности работы.

Кейс № 3.

Вы директор магазина, в котором через пять дней будет устанавливаться новое торговое оборудование. Установке данного оборудования, руководство компании придает огромное значение, ожидая от него роста продаж в результате улучшения презентации товара.

К сожалению ситуация начала складываться не лучшим для Вас образом. Намеченное открытие нового магазина в городе, расположенном в 350 км от Вас, грозит провалом из-за госпитализации открывающего (запускающего) директора. Новый директор пока не найдет. Руководство сети приняло решение, вместо заболевшего сотрудника, отправить в длительную командировку (более трех недель) именно Вас. Данное решение обусловлено ситуацией сложившейся в сети: за последний год, в связи с приходом нового директора по продажам, в сети обновился состав директоров магазинов на 68 %. Вы являетесь одним из немногих опытных сотрудников, оставшихся работать в компании и единственным, кто уже имел опыт открытия новых магазинов.

Отложить срок реализации установки нового оборудования Вы не можете, так это грозит большими убытками для компании.

Для того чтобы свести все риски к минимуму Вами было принято решение, привлечь к работе одного из менеджеров Вашего магазина.

Во время вашего отсутствия ему необходимо будет проделать следующую работу:

– организовать взаимодействие с поставщиком торгового оборудования, на предмет соблюдения сроков поставки и монтажа оборудования;

– организовать участие в приемке, монтаже и установке оборудования представителями смежных подразделений компании;

– договориться с поставщиками о порядке действий в случае возникновения претензий со стороны Вашей компании.

Ответственным за выполнение работы является менеджер отдела – Самсонов Михаил. Миша совсем недавно работает в компании, но его уже смело можно охарактеризовать, как исполнительного ответственного сотрудника, на которого всегда можно положиться. К сожалению, у Миши есть два «слабых места»:

– первое, из которых заключается в том, что его опыт руководства сотрудниками магазина, слишком мал;

– второе, заключается в том, что Самсонов не всегда четко представляет, каким именно должен быть конечный результат. Пару раз из-за собственного непонимания Михаил выполнял работу не совсем так, как его просили. Вы, зная эту его особенность, данный недостаток с легкостью компенсировали повышенным контролем.

Но, несмотря на это, Вы ничуть не сомневаетесь в том, что Самсонов с поставленной перед ним задачей справится. К сожалению, в спешке, Вам не удается переговорить с Михаилом лично или по телефону. Остаётся только одно: поставить Самсонову задачу письменно, объяснив ему фронт работ.

К вопросам помогающим выявить мотивацию кандидата относятся:

1. Что Вас обычно привлекает в новой компании?

2. Что Вас может оттолкнуть от компании, которая делает Вам предложение о сотрудничестве?

3. Если Вам одновременно поступит предложение от нескольких работодателей, исходя из каких критериев, Вы станете делать свой выбор?

4. На сегодняшний день, у Вас есть еще интересные предложения? (В случае положительно ответа, спросить, чем именно данное предложение интересно).

5. Расскажите, пожалуйста, что Вам нравилось и что не нравилось на предыдущем месте работы?

6. Что может побудить Вас уволиться?

7. Назовите пять обязательных атрибутов идеальной на Ваш взгляд работы?

8. Кем Вы видите себя через год (три, пять лет)?

9. Что для Вас является самым большим стимулом?

Кстати для настоящего профи (и розница здесь не исключение) деньги не выступают критерием номер один. По статистике, лишь 30 % соискателей готовы поменять работу исходя их финансовых соображений. Чаще всего претендентов интересуют:

– масштабность будущего проекта (больший по формату магазин, большая ассортиментная матрица, большее количество персонала в подчинении и т. д.);

– возможности профессионального развития;

– карьерный рост;

– возможность творчески подходить к решению задач.

Если перед Вами кандидат, «заточенный» исключительно на деньги, он у Вас долго не проработает. Общаясь с претендентом, Ваша задача состоит не только в том, чтобы выявить его мотивацию, но и «продать» кандидату не только прямую коммерческую выгоду от перехода в Вашу компанию, но и новые профессиональные возможности и перспективы, если, конечно, таковые имеются.

Анализируя «хочу-могу» и «могу-хочу», важно понимать не только мотивацию кандидата на выполнение поставленных задач, условия труда и функционал, который Вы ему, как работодатель можете предложить, но и на две составляющих. Во-первых, это наличие компетенций, позволяющих успешно выполнять заявленный объем работ, во-вторых, желание и готовность кандидата делать именно ту работу, и именно в тех условиях, которые предлагает компания.

Хочется пару слов сказать об оценке биографических факторов. Однажды в моей практике была ситуация, когда компания пренебрегла соискателем максимально подходящим по всем критериям. Так, на вакансию директора магазина, не взяли тридцатипятилетнюю женщину, по причине того, что у нее не было семьи. Соискательница никогда не была замужем, и у нее не было детей. Руководство, принимавшее окончательное решение по финалисту, аргументировало свой отказ тем, что у человека в данном возрасте уже должна быть семья, а если он до сих пор не состоялся в вопросах личной жизни, то он не сможет быть успешным сотрудником, тем более руководителем. Более того, приводились аргументы в пользу того, что неустроенная личная жизнь может стать поводом не совсем уважительного отношения к своим подчиненным, особенно к тем, у которых семейный вопрос закрыт. (Излишне говорить, что с юридической точки зрения, отказ по подобного рода причине в приеме на работу, является противозаконным).

Чуть позже я столкнулась с аналогичной позицией, только уже в несколько ином ракурсе: я подбирала себе сотрудника в службу персонала. Одна из соискательниц задала мне вопрос, замужем ли я и есть ли у меня дети. На моей вопрос, почему ее интересуют данный аспект, она сказала: «Я никогда не буду работать с женщиной, у которой не устроена личная жизнь».

Не берусь давать оценку данного феномена и делать однозначные выводы о том насколько семейное положение кандидата/непосредственного руководителя является залогом успешного сотрудничества. Полагаю, в подобного рода вещах, как соискатели, так и работодатели, принимая решения, руководствуются сугубо личным негативным опытом.

Оценивая успешность и эффективность кандидата необходимо обращать внимание на его способность:

– контролировать свои эмоции;

– достигать поставленных целей;

– отстаивать собственную точку зрения;

– брать на себя ответственность за себя и других;

– использовать новые приемы и методы в работе;

– обучаться, повышать квалификацию путем самообразования.

Важны следующие моменты:

1. Насколько кандидат позитивно оценивает себя и свой опыт?

2. Как он относится к негативному опыту?

3. Извлекает ли уроки из сложных жизненных ситуаций?

4. Что мотивирует кандидата на наибольшую интенсивность, эффективность, качество работы?

5. Как он оценивает временные ресурсы и затраты на различные виды деятельности?

Оценивая жизненные стратегии и модели поведения важно обращать внимание на:

– исполнительскую дисциплину (выполнение в срок поставленных задач);

– навык получения обратной связи;

– навык работы с негативной информацией;

– способность работать в режиме многозадачности (быстрая переключаемость);

– способность правильно расставлять приоритеты;

– навык работы с большим объемом информации;

– поисковую активность;

– способность прогнозировать последствия действий.

Оценивая надежность соискателя, обращайте свое внимание на его представление о:

– честности и деловой репутации;

– договоренности, как ценности;

– балансе личных интересов, интересов рабочего коллектива и интересов компании (условиях сдвига баланса).

Отдельно хочу заострить Ваше внимание на так называемых каверзных (нестандартных) вопросах. Каждый сам для себя решает использовать их в интервью или нет. Данные вопросы кроме прочего, могут либо пробудить в кандидате креативность и нестандартность мышления, либо поставить интервьюируемого в тупик. На мой взгляд, собеседование, которое Вы проводите с кандидатом, должно быть ярким и интересным, даже если Вы не подошли друг другу, Ваша встреча с соискателем все равно должна обогатить и тут и другую стороны. По сегодняшним меркам, знать о трудовой биографии кандидата, его плюсах и минусах, – это ни знать ничего. Большинство так называемых каверзных вопросов не содержит вариантов «правильных» ответов. Данные вопросы направлены на выявление способности быстро предлагать варианты нестандартных решений (обоснований).

Итак, поехали☺

1. Представьте на мгновенье, что Вы умерли. В местной газете опубликован некролог. Что о Вас в нем написано?

2. Если бы Вы выпустили книгу о своей жизни, как бы Вы ее назвали?

3. Каких три желания Вы загадали бы пойманной Вами золотой рыбке?

4. Если бы Вам предложили снять о Вас фильм, кого Вы пригласили бы на главную роль?

5. Вы хотели бы жить вечно? Почему? (Вне зависимости от ответа).

6. Какие три вещи Вы взяли бы с собой на необитаемый остров?

7. Если бы Вы узнали, что Вам осталась жить всего неделя (один день), как бы Вы ее провели?

8. В процессе интервью, не только я оцениваю Вас, но и Вы меня. Расскажите мне о тех выводах, что Вы уже успели обо мне сделать? Какая я, на Ваш взгляд?

9. Если бы Вы были неимоверно богаты, как бы тогда строилась Ваша жизнь?

10. Сегодня Вам предоставлена замечательная возможность, пригласить исторического героя на ужин. Кого Вы пригласите?

11. Что для Вас важнее семья или карьера?

12. Назовите пять минусов Вашего бывшего руководителя?

13. Почему Вы конфликтный человек?

14. Чего Вы в жизни никогда уже не добьетесь?

15. Если мы возьмем на работу именно Вас, чем мы рискуем?

16. Расскажите стихотворение своего любимого поэта?

17. Кто такой Павка Корчагин?

18. Продайте себя, так, словно Вы холодильник?

19. Кто лучше: кот или собака?

20. Почему на одних домах крыши плоские, а на других нет?

Излишне говорить, что все вышеприведенные вопросы, имеют ответы, которые не могут быть оценены с точки зрения правильности-неправильности, за исключением вопроса № 17.

Кроме этого, существуют каверзные вопросы, которые подразумевают наличие «правильного» ответа, например:

1. Придя в свой любимый ресторан, Вы стали невольным свидетелем того, как один из посетителей пожаловался официантке на то, что у него в супе плавает волосинка. Официант, извинившись и забрав тарелку с супом удалился, пообещав тут же ее заменить на новую. Не прошло и минуты, как он, действительно, вернулся с новой тарелкой супа. Посетитель, попробовав суп, заявил, что это та же самая тарелка, в которой только что плавала волосинка. Как он смог это определить? (Варианты ответов: Суп был холодным. Перед тем, как съесть суп, он его посолил/поперчил/выбрал из него весь лук. Попробовав принесенный суп, он тут же понял, что это старая тарелка).

2. Маша совершенно не помнит, как она попала в больницу, в которой провела всего несколько дней. При этом ее, абсолютно здоровую, почему-то после выписки пришлось нести на руках. Почему? (Ответ: Маша родилась в этой больнице).

3. Полтора страуса за полтора дня сносят полтора яйца. Сколь по Вашему мнению может снести три страуса за два дня? (Ответ: четыре).

Придумать подобные вопросы не так уж сложно, если на придумывание совсем нет времени, их без проблем можно найти во всемирной паутине.

Социально-желательные ответы

Признаться честно, в своей практике, мне приходилось действовать, что называется, от «обратного», т. е. готовить претендентов к собеседованию в другие компании. По сути, я была «по одну сторону барьера» с соискателями, которые обращались ко мне в частном порядке, с просьбой помочь им подготовиться к предстоящему серьезному собеседованию.

Выполняя свою работу, мне было важно подготовить кандидата таким образом, чтобы собеседование прошло успешно, и чтобы человек получил предложение о выходе в компанию. Я максимально старалась предусмотреть все острые углы и подводные камни, которые только могли встретиться на пути моего «протеже». Более того, мы детально проговаривали всевозможные ответы на вопросы, которые могут прозвучать, в том числе и социально-желательные.

Данного рода практика для меня была интересна еще и тем, что потом, когда я оказывалась в своей обычной роли HR-директора, мне вновь необходимо было не менее умело отделять зерна от плевел и понимать, насколько искренен передо мной человек, отвечающий на мои вопросы.

Из практики могу сказать, что максимально «уйти» от социально-желательных ответов можно с помощью кейсов и проективных вопросов. Например, опросить ответить на ряд вопросов:

1. Почему мы не должны брать Вас на работу?

2. Почему одни люди успешны, а другие не очень и что для Вас является критерием успешности?

3. Что значит стремиться к успеху?

4. Чем на Ваш взгляд характеризуются профессиональные достижения?

5. В чем может выражаться стремление к победе?

Я всегда, даже, когда провожу собеседование с торговым персоналом, этим трем вещам уделяю особое значение.

ПЕРВОЕ.

Искренне интересуюсь человеком. Задаю массу вопросов («ни о чем»), казалось бы, на первый взгляд, не особо относящихся к делу. Для меня важно:

– Как человек проводит свое свободное время?

– Каковы его увлечения?

– Любит ли он путешествовать? Если да, то где ему уже приходилось бывать?

– Всегда прошу рассказать о семье, о возрасте детей, если они есть. (Ну, какое отношение, казалось бы, возраст детей, может иметь к будущей работе? Да, самое, что ни на есть прямое. Часто, работающее директора магазинов, привлекаются к открытию новых объектов (магазинов). Есть даже такое понятие, как «открывающий директор». Именно этот сотрудник находится на новом объекте и готовит его к открытию, вместе с группой запуска, в то время, пока идут поиски торгового персонала и не найден директор на новый магазин. Сроки командировок могут порой достигать двух-трех месяцев. Соответственно, если Ваша компания соберется отправить в командировку «открывающим директором» женщину, которая сама воспитывает несовершеннолетних детей, ситуация может закончится увольнением. Вы, как HR-р должны быть в курсе таких вещей, еще на входе, чтобы иметь возможность предупредить негативные вещи).

– Любит ли он читать и как часто он это делает?

– Кто его любимый автор?

– Какую книгу он прочитал последней и что читает теперь? (Помню однажды на собеседование, на позицию HR-ра пришла девушка, которая, уверяя меня в том, что она полиглот, не смогла сказать ни название только что прочитанной книги, ни ее автора. Когда я попросила ее назвать любых авторов, пишущих об оценке персонала, она также не смогла назвать ни единого имени, пространно ответив, что просто читает очень много, в основном статей в интернете и никогда не ставит перед собой цель запомнить имя автора).

– Какие фильмы ему нравятся?

– Как он относится к домашним животным? (Как-то открывая очередной филиал, мне пришлось общаться с довольно замкнутым парнем, пришедшим на собеседование и желающим работать в нашей компании логистом. Молодой человек лаконично и неохотно отвечал на мои вопросы. В его поведении чувствовалось напряжение. Как я ни старалась его расположить к общению, ничего не получалось. И тогда я, мысленно поставив уже на этом кандидате «крест», спросила, о том, есть ли у него домашние животные? «Да, есть! – в мгновенье оживился мой собеседник, – у меня есть кот. Ему двадцать лет! Он старше меня на полгода. Представляете? И у него до сих пор все зубы на месте, да что там зубы! Он такой активный, он до сих пор играет, как котёнок!». Далее был небольшой рассказ про его «старшего брата», который позволил парню раскрепоститься и забыть о волнении. Без рассказа о моем коте, естественно, тоже не обошлось. И эти пять-семь минут, потраченные на разговор о любимцах, позволили ему начать вести себя естественно, а мне по достоинству его оценить. Мы приняли его на работу, о чем ни он, ни компания не пожалели, и все благодаря его коту ☺

ВТОРОЕ.

Отслеживаю реакции. Сегодня о языке жестов не знает разве что наворожённый ребенок. Нет, нет, я никоим образом не призываю наблюдать за тем, где и как скрещены у соискателя руки и ноги и куда в момент ответа на Ваш вопрос устремлен его взор. На мой взгляд, труды Алана Пиза весьма сомнительны, прежде всего потому, что изучив их хотя бы однажды (и весьма поверхностно) многие собственные реакции можно без особого труда контролировать. «Отлично»! Если все так фатально, то какие же реакции я тогда отслеживаю? Как ни странно, но есть реакции, которыми человек не способен управлять.

– Реакции кожных покровов. Вы, наверное, и сами не раз наблюдали за тем, как в состоянии сильного волнения кандидат в буквальном смысле покрывается красными пятнами. К сожалению, данной реакцией организма управлять невозможно, посему, если соискатель не очень стрессоустойчив, это сразу будет очевидно.

– Реакции потовых желез. С данным явлением, полагаю, Вам так же не раз приходилось сталкиваться. Находясь в сильном волнении, у кандидатов может выступать пот и на лбу, и на руках, и под мышками, о чем тут же «поведает» его одежда.

– Реакции зрачков. Наверное, это самое не простое, что можно улавливать и находить отличия. Если Ваш опят невелик, конечно, Вас будет крайне сложно, одновременно делать несколько дел: задавать кандидату вопросы с нужной скоростью, успевать фиксировать его ответы, да еще и за реакциями следить. Все это, конечно, приходит с опытом и не кажется таким уж страшным и тем более сложным, после нескольких лет практики. По реакции зрачка (по тому сужается он или расширяется) можно определить, насколько соискатель с Вами искренен. Эти изменения минимальны, но если Вы поставите перед собой задачу научиться их видеть, могут открыться многие вещи, которые дотоле Вы не замечали. Информацию о том, как этому можно научиться, можно почерпнуть из книг по НЛП.

Кроме вышеназванных реакций, я всегда наблюдаю за движением мышц лица, ведь это главный показатель чувств человека. На лице, как минимум, можно прочесть: гнев, удивление, отвращение, страх, печаль и, конечно же, радость. Особенно меня интересует улыбка кандидата. Ее диапазон также довольно широк. Это и дружелюбная улыбка, и насмешливая, и ироничная, и презрительная, и заискивающая. Много информации можно почерпнуть из взгляда (колючего, открытого, враждебного, доброго, радостного и т. д.). Задержки взгляда на собеседнике, продолжительный взгляд в глаза или напротив, явное нежелание смотреть в глаза HR-ру, все это также можно трактовать, исходя из контекста беседы.

Если при общении с кандидатом, Вы увидите (услышите):

– частые глубокие вдохи и шумные выдохи;

– не только покраснения кожи, но и неестественная бледность лица;

– подергивание мышц лица;

– дрожь в голосе;

– частое покашливание;

– пот на лбу и верней губе, (часто на ладонях рук);

– зевота;

– смена громкости и тональности голоса;

– частые почесывания, потирая рук, носа, лица;

– покусывание губ;

– раскачивания, постукивания по столу ручкой и т. д.

это повод задуматься над тем, а был ли претендент с Вами честен на протяжении Вашего общения.

ТРЕТЬЕ.

Обращаю внимание на вопросы, которые мне (в конце интервью) задает кандидат. Выше мы уже говорили о структуре собеседования. В самом начале встречи, я предпочитаю рассказать претенденту о компании и о вакансии, особо не вникая в мелкие подробности. В конце нашей встречи я всегда предлагаю человеку задать мне, интересующие его вопросы. Казалось бы, ну, и что из его заданных им вопросов можно для себя понять? Как ни странно, но эта часть интервью, ничуть не менее содержательна. Нужно обратить внимание на то, что именно интересует кандидата в первую очередь. Например: вопрос денег и карьерного роста; интерес к тому, сколько касс работает в магазине в час пик и т. п. или же заданные им вопросы более, так скажем «осознанны». Например, он интересуется тем, какова на сегодняшний момент обстановка в магазине, есть ли костяк коллектива, или его нет и вообще в магазине большая текучка; какие задачи перед ним в первую очередь поставит руководство; по каким критериям будет оцениваться его успешность и в какие сроки. Вопрос мотивации лучше всего обсуждать в самом конце, освятив его в подробностях (только для финалиста).

 

Лучший продавец, кто ты? Лучший продавец, где ты?

Продавец – это не только ключевая фигура любого розничного бизнеса, но человек, стоящий между кошельком собственника и покупателем, выбирающим товар, представленный в магазине. В большинстве своем успех бизнеса зависит от знаний и умений продавца. Хороший продавец – хороший бизнес, плохой продавец – убийца бизнеса.

Именно от продавца зависит:

– насколько правильно будут выявлены потребности клиента (и будут ли вообще выявлены);

– насколько грамотно будет предложен необходимый покупателю товар;

– будет ли сделано альтернативное предложение, взамен отсутствующему товару;

– насколько правильно будет презентована новая торговая марка (преимущества нового товара);

– отработаны ли возражения клиента;

– сформируется ли у клиента положительное представление о компании/магазине/продукции;

– совершит ли клиент покупку, и наконец, появится ли у него желание зайти в Ваш магазин еще раз, а также порекомендовать его своим друзьям и знакомым.

Таким образом, продавец, это не просто лицо магазина (компании), но и искусный психолог и знающий маркетолог, с легкостью умеющий не только качественно обслужить клиента, но и произвести на него приятное впечатление.

К сожалению, в нашей стране к профессии продавца отношение несколько предвзятое. Принято считать, что продавец – это некая стартовая позиция (например, идеально подходящая работа для студента), к которой не стоит относиться всерьез, да и вообще продавцом работать не престижно, особенно, когда тебе за тридцать. Не знаю точно, вследствие чего сформировался данный стереотип, но факт остается фактом и те, кто работают в торговых залах, в подавляющем большинстве свою работу не любят, а занимаются этим только из необходимости.

Давайте для начала определимся, а какие продавцы вообще бывают, кроме «хороших» и «плохих», любящих и ненавидящих свою работу?

Для начала я бы условно разделила всех продавцов на две категории:

– продавец «об Бога» (Данный продавец, прежде всего, любит и умеет продавать, выступая в отношениях с клиентом, в роли эксперта);

– продавец по принуждению (Данный продавец вынужден коротать «свой срок» в магазине, потому, что жить все равно на что-то нужно. У такого продавца отношения с клиентом строятся по принципу игры в одни ворота: он либо клиентов не замечает, либо старается как можно скорее уйти от общения с клиентами, потому, как тяготиться этим общением, либо откровенно грубит.

Кроме этого, исходя из стандартов обслуживания, продавцов можно разделить на:

– продавцов (например, это продавцы, работающие в гипермаркетах. В их задачи входит своевременная выкладка (и подсортировка) товара, на полочном пространстве, согласно планограмм);

– продавцов-консультантов (это продавцы, которые наряду с выкладкой товара, осуществляют активное консультационное обслуживание клиентов).

Исходя из продаваемых товаров, на:

– продавцов продовольственных товаров;

– продавцов непродовольственных товаров.

К последним можно отнести продавцов торгующих:

– одеждой;

– обувью;

– книгами;

– тканями;

– косметикой;

– мебелью;

– ювелирными украшениями;

– бытовой и оргтехникой;

– сотовыми телефонами;

– автомобилями и т. д.

Приходя в дорогой бутик, Вы увидите рядом с собой улыбчивого внимательного продавца, готового обслуживать Вас по высшему классу. Приходя в магазин «Сток» или обычный гипермаркет, Вы встретите продавца, который будет смотреть на Вас, как на пустое место, а на Ваш вопрос: «Где мне найти»? – в лучшем случае махнет рукой, показывая направление. Приходя на рынок, Вы увидите, опять-таки, – продавца, который будет готов бежать за Вами до самого порога, лишь бы Вы у него что-то купили. Всё это продавцы. Но! Насколько они разные, не правда ли?

Таким образом, исходя из формата торговой точки, продавцов можно разделить на:

– продавцов супер/гипермаркетов;

– продавцов торгующих за прилавочным оборудованием;

– продавцов, торгующих в салонах;

– продавцов, торгующих в бутиках;

– продавцов, торгующих на рынках.

А Вы знаете, какие продавцы нужны именно Вашей компании и как понять, какой именно продавец сейчас стоит перед Вами?

Исходя из практики, могу сказать, что идеальный продавец обладает следующими качествами и компетенциями:

– знает и успешно применяет на практике этапы продаж;

– клиентоориентирован;

– конструктивно реагирует за критические замечания;

– имеет презентабельную внешность;

– общаясь с клиентом, не забывает улыбаться;

– коммуникабелен;

– умеет доходчиво объяснить и ненавязчиво убедить;

– у него поставленная речь (применяет речевые модули, произнося их не на автомате (как мы часто имеем возможность это лицезреть: «Спасибо за покупку, приходите к нам еще, – говорит девушка-кассир, даже не глядя на покупателя»), а действительно обращаясь к конкретному клиенту);

– искренне желает оказать помощь покупателю;

– отлично знает ассортимент, свойства и качества товара;

– быстро и с удовольствием обучается.

Продавец чётко понимает, что от результата его работы зависит процент обслуживания (конверсия), а соответственно и товарооборот по магазину в целом.

И самое главное, продавец должен любить продавать.

Если перед Вами кандидат, обладающий всеми перечисленными качествами, поздравляю, Вам несказанно повезло! На практике, таковых соискателей приходится искать днем с огнем. Именно по этой причине, поиск, оценка, адаптация, обучение и мотивация продавцов дело весьма затратное во всех отношениях (и в части потраченного времени, и в части потраченных средств, и в части отсутствия возможности обученного продавца удержать в рамках компании).

Однажды моей коллеге пришлось работать в компании, где была четкая установка на то, чтобы торговый персонал не обучать. Вернее его обучали, и это обучение скорее походило на некую дрессуру. Продавцы должны были знать, как называется товар, которым они торгуют, в какой части торгового зала он находится и как его правильно поднять наверх (в магазинах сети было высокопалетное хранение). Большего, для выполнения своих функциональных обязанностей им не требовалось. На её вопрос, почему компания не желает обучать (и хоть как-то развивать) своих сотрудников, ей было сказано следующее: «Потому, что обучение – это всегда затраты. Карьерный рост в нашей компании отсутствует, на позицию директор магазина мы всегда берем сторонних кандидатов, посему, зачем мы будем обучать свой персонал для других компаний? Ведь, обучившись, они станут стоить дороже, а мы не в состоянии им платить больше или двигать их вперед, соответственно они уйдут». Логично, не поспоришь. Но такая позиция закономерна лишь в том случае, если в компании действительно отсутствует карьерный рост. Если же он существует, и не на бумаге, а по факту, то это отличный инструмент удержания персонала. Все это я говорю к тому, что еще на входе, когда Вы оцениваете соискателей, Вам крайне важно учитывать данные аспекты. Если соискатель заряжен на рост, а у Вас его нет, Вы его очень быстро потеряете, и будете работать по принципу: «У попа была собака…». Не секрет, что далеко не всем нужен пресловутый карьерный рост. Кто-то вполне счастлив и без этого. Так, что, как говорится, ищите «своих людей». И тут, возникает следующий закономерный вопрос: а где искать?

Если Вы ищите продавца-консультанта в мегаполисе, то хороший отклик могут дать как работные сайты, так и всевозможные печатные СМИ, если же Вы ищите в небольшом захолустном городке, боюсь, интернет-публикации погоды Вам не сделают. В обязательном порядке придется подключать все имеющиеся каналы: печатные СМИ, бегущую строку на ТВ, наружную рекламу на самом объекте, расклейку на столбах, проведение ярмарки вакансий (я сейчас о массовом наборе) и т. д.

Итак, давайте рассмотрим ряд вопросов, которые, кроме прочего, нужно задать соискателю на позицию продавец-консультант:

1. Чем Вам нравится профессия продавца?

2. Перечислите основные этапы продаж?

3. Назовите три основные функции продавца?

4. Когда Вы работаете в зале, что Вам больше нравится: общение с клиентами или работа с товаров (перезонирование, переоформление ценников и пр.)?

5. Что для Вас самое трудное в работе продавца?

6. Вы хороший продавец? Почему?

7. Как Вы обычно входите в контакт с клиентами?

8. Как часто Вам приходится делать больше, чем Вы обязаны?

9. Ответьте на возражение: «Это очень дорого»!

10. За что на Вас жаловались покупатели?

11. Если Вы увидели, что покупательница решила купить платье, которое ей на Ваш взгляд не подходит, будете ли Вы ей сообщать об этом? (Например, оно ее полнит). Если да, то в какой форме?

12. Расскажите о Вашем самом проблемном клиенте/о Вашей самой трудной продаже?

1 3. Назовите основные показатели результативности работы продавца?

14. Расскажите о продаже, которая у Вас сорвалась в самый последний момент?

15. В каком случае этап: «отработка возражений» будет отсутствовать? (Ответ: в случае, если потребности выявлены правильно и в полном объеме).

16. Что такое товары-драйвера?

17. Каким образом можно повлиять на выбор покупателя? И можно ли вообще?

18. «Плохой» покупатель, кто он?

19. Вы можете обычно наперед сказать, кто из посетителей магазина действительно зашел, чтобы что-то купить, а кто просто проводит время? По каким признакам Вы это определяете?

20. В чем на Ваш взгляд состоит цель работы продавца?

Некоторые вопросы можно повторять два-три раза, это позволит заодно проверить насколько соискатель способен сохранять спокойствие, не реагируя на Вашу «забывчивость».

Выявить клиентоориентированность соискателя, задача важная, хотя и не простая. Вот и приходится изгаляться, стараясь узнать насколько кандидат клиентоориентирован. Выявить данное качество можно при помощи кейсов, например:

1. Представьте себе, что Вы работаете в магазине, торгующем обувью. К Вам приходит покупатель, просит принести ему необходимый размер кроссовок. Вы приносите. Покупатель садится на лавку, начинает примерять обувь, а потом вдруг говорит: «Завяжи мне шнурки». Ваши действия?

2. К Вам подходит посетитель магазина, держа в руках свитер и говорит: «Я хочу купить эту вещь. Сделайте мне скидку, я знаю, что в магазинах Вашей сети это возможно». Вы скидку сделать не можете. Ваши действия?

3. К Вам подходит покупатель, держа в руках две рубашки: синюю и красную. «Помогите мне, пожалуйста, – говорит он, обращаясь к Вам, – я не могу решить, какую именно рубашку мне купить. На обе у меня не хватает денег». Ваши действия?

4. Вы помогаете покупателю определиться с выбором вещи, а он в свою очередь, в знак благодарности, начинает Вам рассказывать о том, кому эта вещь, на какой праздник, когда этот праздник состоится, кто на него приглашен и т. д. Одном словом, покупателя «понесло». Ваши действия?

5. Вы презентовали покупателю товар. Покупателю, на первый взгляд, все понравилось, но потом он, увидев, что вещь произведена в Китае, говорит: «Я не буду это покупать, это сделано в Китае». Ваши действия?

Продавец-консультант должен ответить на любой вопрос, касающейся товара, например, рассказать о качестве и характеристиках товара, его технических особенностях. Стрессоустойчивость для продавца – это умение держать лицо в конфликтной ситуации, умение неоднократно отвечать на одни и те же вопросы.

 

Размышления на тему: «Сотрудник без опыта: за и против»

Наверное ни одна другая тема не вызывает столько споров и пересудов, как тема сотрудников без опыта. «Брать или не брать, – вот в чем вопрос!» Этот спор извечен, как спор о том, что же первично: бытие или сознание. Кто-то говорит, что нет ничего страшного в том, что сотрудник придет без опыта, а кто-то готов костьми лечь, только бы не брать «неопытного». «Зачем мне продавец, который ничего еще в своей жизни не продал? – приходилось мне то и дело слышать от представителей розницы». Давайте немного порассуждаем на эту тему, и определим все «За» и «Против» сотрудников без опыта.

К аргументам «Против» можно отнести:

– сотрудник без опыта не справится с поставленными задачами;

– сотрудник без опыта очень быстро перерастет свою должность и уволится из компании;

– сотруднику без опыта не особо важно, где начинать свою трудовую деятельность, ведь первая работа – это всегда лишь трамплин;

– сотрудника без опыта нужно постоянно мотивировать, чтобы его не переманили, в случае, если он быстро успел зарекомендовать себя, как перспективный специалист;

– сотрудника без опыта нужно многому обучать, а это накладно и с точки зрения финансов и с точки зрения времени.

К аргументам «За» можно отнести:

– сотрудникам без опыта можно меньше платить, рассчитывая при этом, что работать они будут ничуть не хуже, чем остальные (многие студенты готовы трудиться сутками, воспринимая работу с энтузиазмом);

– сотрудники без опыта в своем большинстве исполнительны и стараются себя хорошо зарекомендовать;

– сотрудники без опыта, как правило, лояльны (ведь это первых опыт работы и другие «берега» еще не изведаны);

– сотрудников без опыта можно обучить «под себя», а это всегда проще, чем переучивать, выбивая из него установки, типа: «А у нас делали так…»;

– сотрудник без опыта, решивший остаться работать в Вашей компании весьма продолжительное время, будет лоялен, а Вас, как работодателя будет воспринимать, как некоего «первого учителя».

Аргументов как «За», так и «Против» хватает, чего уж говорить. Тем не менее, вопрос остается открытым, брать или не брать сотрудника без опыта на работу? Исходя исключительно из собственного опыта, могу сказать: «Конечно, брать».

Новенького сотрудника все равно придется обучать, даже если у него есть опыт работы. Таким образом, на обучение так и так будут потрачены и временные и денежные ресурсы. Только сотрудника с опытом придется переучивать, «переформатировать», если хотите, а вот сотрудник без опыта работы, подобен чистому листу бумаги – что захочешь, то и нанесешь, а это зачастую намного проще.

Исходя из многочисленных соцопросов, примерно две трети ритейлеров готовы видеть у себя в компании сотрудников без опыта (разумеется, речь идет о низовых позициях). Тем более что студента или перспективного выпускника без опыта работы гораздо проще развить самим, нежели пытаться переучивать. Главное, чтобы данный сотрудник подходил по личностным характеристикам, мог быстро адаптироваться и принять корпоративную культуру Вашей компании. У многих крупных ритейлеров разработаны масштабные программы по привлечению молодых специалистов с их последующей адаптацией, обучением и продвижением по карьерной лестнице. Договора с торговыми ВУЗами о стажировках помогают приобщать к работе в рознице претендентов без опыта, буквально со студенческой скамьи.

Ритейлеры помельче с меньшим энтузиазмом относятся к перспективе взять на работу сотрудника без опыта, вследствие отсутствия необходимых ресурсов для обучения еще вчерашних студентов. Шансы сделать карьеру в крупной компании у сотрудника без опыта работы, куда больше, нежели в мелкой. И здесь самое главное не только вовремя рассмотреть «звезду», но и суметь удержать ее у себя в компании. А для этого, как минимум, не рекомендуется использовать сотрудников без опыта, как дешевую рабсилу. В противном случае, Ваша компания с легкостью заработает себе не самую лучшую репутацию.

Давайте попробуем сделать наброски к портрету сотрудника без опыта, или представителя поколения «Y» (поколения «Next»), чтобы лучше понять, кто же он такой?

Это молодые люди, родившиеся между 1985 и 1995 годами. У них, как правило, очень развито групповое мышление. Они привыкли получать вознаграждение не за достижение, а за участие в процессе. Это поколение выросло с гаджетами, посему проявляет большой интерес ко всевозможным цифровым технологиям. Основная черта «Y» – привычка получать желаемое немедленно. Для них удобнее скачать музыку или книгу в интернете, нежели отправляться за покупкой в музыкальный или книжный магазин. Они очень требовательны и (повторюсь) хотят получать желаемое немедленно.

К негативным чертам «нектеров» можно отнести:

– недостаток инициативы и индивидуальности;

– отсутствие жизненной стратегии, неумение мыслить «долгими» периодами (именно по этой причине идея отложенного вознаграждения для них дика);

– зависимость от похвалы (даже если ничего существенного не сделано);

– отсутствие креативности и воображения (из-за «славной» привычки: «Обо мне уже кто-то подумал и позаботился, посему не стоит напрягаться»);

– неумение конкурировать на работе (ведь они с детства привыкли к мысли о том, что они настолько хороши, что конкурировать им не приходит в голову);

– повышенный материализм, переходящий в меркантилизм;

– не умение развлечь себя самостоятельно (ведь они привыкли получать развлечение всюду: телевизоры, телефоны, игры и пр.)

Исходя именно из этих «особенностей» последние несколько лет наблюдается необычайная таргетированность (или целевая ориентированность) в резюме кандидатов (зачастую без опыта) на позицию продавец. Т. е. если раньше претендент просто искал работу продавца, то теперь он ищет работу: продавца спортивных товаров; продавца непродовольственных товаров; продавца в ювелирном салоне и т. д. Из практики моих коллег могу сказать, что желающих работать в «пищевке» (продуктовых магазинах) не так уж и много. Но это еще пол беды, как говорится. Сегодня в среде торгового персонала считается моветоном работать далеко от дома. Соответственно, кроме предпочтений «чем торговать», соискатель заявляет о желании – «где торговать», перечисляя в резюме, понравившиеся ему торговые центры или отдельно стоящие магазины. Третье требование претендентов касается графика работы. Круг притязаний также широк: «продавец выходного дня», «продавец-кассир с графиком работы: два через два (три через три)», «кассир на ночь» и т. д.

Излишне говорить, что при такой постановке вопроса, у HR-ра резко падают шансы закрыть быстро вакансию, если он не может кандидату предложить заявленные в его резюме «плюшки». В мегаполисах ритейлеры действуют по принципу конвейера, принимая в компанию первого попавшегося, а там, куда кривая вывезет. Если что-то пойдет не так, сотруднику быстро «отсекается голова». На периферии ситуация несколько лучше. Если HR-р не ошибся на стадии оценки, то «продолжительность жизни» торгового персонала гораздо выше, чем в крупных городах.

Но и это не самое печальное. Основная проблема мне видится в том, что львиная доля претендентов вообще не приходят на собеседования, особенно это касается тех, кого на встречу приглашает HR-р. Процент «потеряшек» достаточно высок и среди тех, кто самостоятельно сделал отклик на вакансию. Не раз, и не только мне, но и моим коллегам, приходилось сталкиваться с ситуацией, когда на день было запланировано большое количество собеседований, а в итоге, из двадцати приглашенных, приходило, в лучшем случае, третья часть. Скажу откровенно, методов борьбы с данным явлением, которые принесли бы стопроцентную гарантию, я не знаю. Практикующим рекрутерам я могла бы посоветовать только одно – перезванивать за пару-тройку часов до встречи кандидату, дабы тем самым не только ему напомнить о собеседовании, но и самому спрогнозировать вероятность того состоится интервью или нет.

 

Ошибки, которых можно избежать

Самые первые ошибки возникают на стадии составления профиля вакансии:

– профиль составлен не точно, поверхностно, изобилует общими фразами;

– в профиле перечислено слишком много компетенций, при этом непонятно, какие из них являются ключевыми.

Ошибки при планировании подбора персонала:

– HR-р приступает к набору персонала, не имея на руках подписанного штатного расписания, в котором содержится информация о том, сколько и какого персонала необходимо;

– требования к искомому персоналу искусственно занижаются вследствие «горящих» сроков;

– не правильно рассчитан бюджет подбора, сроки подбора (либо слишком рано, либо с опозданием), сроки выхода рекламных объявлений.

Ошибки в стратегии подбора:

– отсутствие регламента подбора и единых стандартов подбора;

– осуществление стихийного подбора, что влечет за собой увеличение текучести персонала;

– недостоверно представленная соискателям информация о компании (об условиях труда, функционале, мотивации и т. д.);

– затягивание сроков принятия решения по определению финалиста (в итоге, кандидаты, в ожидании обратной связи от Вас, успевают найти другую работу);

– неадекватная оценка соискателя (например, когда приоритет отдается не кандидатам, обладающим необходимыми навыками и; компетенциями, а кандидатам, из определенной компании);

– отсутствие необходимого бюджета на закрытие вакансий.

Ошибки самого рекрутера:

– рекрутер плохо понимает специфику деятельности компании (отдельных ее подразделений);

в качестве оценщика выступает слишком молодой HR-р, не имеющий достаточного жизненного опыта для оценки кандидатов;

– оценка осуществляется на уровне интуиции (по принципу «нравится-не нравится», отсутствует обоснование);

– не правильно расставленные приоритеты в очередности поиска кандидатов, а также большая перегрузка (вакансий слишком много);

– закрытие вакансий, даже самых низовых с помощью привлечения сторонних лиц.

Ошибки при подборе ТОП-ов и линейных руководителей:

– проведение интервью в «улье» (кабинете, где кроме Вас, находятся еще несколько неумолкающих сотрудников);

– непонимание разницы между интервью с соискателем на руководящую позицию (в том числе ТОП-менеджером) и обычным собеседованием с продавцом или специалистом;

– неподготовленность к предстоящей беседе;

– выделение на общение менее часа;

– ведение интервью в форме допроса;

– не корректное поведение (например, задавание вопросов, связанных с интимной жизнью);

– во время интервью, продолжать что-то печатать, знакомиться с почтой, отвечать на посторонние телефонные звонки;

– позиция: лишь бы вакансию закрыть, а там, хоть трава не расти;

– не отступать от формальных требований, таких, как определенное образование, опыт работы именно в определенной компании, пол и т. д. считая, что только соответствие этим требованиям, выступает гарантом успешности кандидата;

– трансляция соискателю негативной информации о компании;

– неинформированность о стратегии компании, конкурентных преимуществах, стратегических планах;

– приглашение на собеседование соискателя у которого пожелания по з/п на порядок выше того, что предлагает Ваша компания;

– неумение рекрутёра «продать» компанию;

– демонстрация неуверенной позиции, когда становится очевидным, что интервьюер сам толком не понимает, для чего он ищет для компании данного руководителя (ТОП-менеджера).

Ошибки при подборе торгового персонала:

– «затыкание дыр» кем придется;

– максимизация требований к будущему продавцу;

– прием на работу по принципу «приятной внешности»;

– прием по возрастному принципу;

– прием на работу безынициативного сотрудника, который не умеет и не хочет продавать;

– принятие на работу сотрудника с «подмоченной» репутацией, плохими рекомендациями;

– принятие сотрудника с завышенными ожиданиями (как в части мотивации, организации рабочего процесса, так и в части скорости карьерного роста);

– оценка коммуникативных навыков претендентов отдельно от уровня их общего развития (интеллекта);

– игнорирование такого важного качества, как эмоциональный интеллект;

– прекращение поиска персонала, когда все вакансии закрыты. (Поиск продавцов нужно вести ПОСТОЯННО, даже если численность штата укомплектована на все 100 %. Я сейчас говорю, прежде всего, о большеформатных магазинах. (Конечно, если в Вашем магазине работает четыре продавца, это рекомендация не для Вас). Редкий ритейлер может похвастаться низкой текучестью персонала. В основном, она высока (от 60 %).

Ошибки, при захождении в новый город:

– ошибки бюджетирования (дефицит бюджета);

– ошибки при выборе источников размещения (и как следствие, отсутствие откликов);

– ошибки в сроках размещения (слишком рано, либо поздно);

– ошибки при проведении мониторинга: конкурентной среды, заработных плат в городе и т. д. (Важно владеть информацией, связанной с уровнем заработных плат в городе, куда Вы «заходите». Вы должны четко понимать, какой пакет бенефитов предлагают конкуренты. Но было бы в корне неверным ориентироваться лишь на конечную цифру, предлагаемую конкурентами своему торговому персоналу. Ведь не менее важны физические нагрузки, которые ложатся на плечи сотрудников, а как же важны требования, которые предъявляются не только на входе, но и в процессе работы. Делая соискателю предложение, всегда необходимо помнить, что выбираем не только мы, но и нас. Особенно это актуально сегодня, когда на рынке труда высокая конкуренция. В связи с этим вспоминается рассказ моей коллеги, которая начинала работать HR—ром в конце 90-х: «У меня лежала пачка анкет, заполненных на продавца-консультанта. Все соискатели были с высшим образованием, а некоторые с научной степенью. Я могла выбрать не просто хорошего соискателя, а буквально лучшего из лучших». К сожалению, ситуация на рынке труда сегодня не дает нам шансов рассчитывать на подобного рода широкий выбор).

Ошибки в должностных инструкциях (ДИ):

– недооценка (обесценивание) ДИ, как таковой;

– формальный подход к составлению ДИ;

– отсутствие в ДИ прописанных квалификационных требований, необходимых для успешного выполнения должностных обязанностей;

– составление ДИ сотрудником для самого себя;

– отсутствие в ДИ порядка взаимодействия с представителями других структурных подразделений.

Из всего вышесказанного становится очевидным, тот факт, что далеко не любой, и не каждый может успешно работать в рознице, на позиции HR-ра. Посему оценка персональщика, который будет работать в Вашей компании, имеет огромное значение.

Кроме указанных выше ошибок, позволю себе дать еще несколько, на мой взгляд, полезных советов, которые помогут Вам на практике.

Не стоит проводить собеседование с кандидатами, если Вы: недомогаете или очень устали, если Вы очень голодны, раздражены или на кого-то обижены. Результаты могут быть плачевными. Как минимум, Вы примите неверное решение относительно претендента. Лучше перенести встречу на час или два (если есть такая возможность) это позволит Вам перекусить, успокоиться и т. д.

Никогда не стоит принимать решение по принципу: «На безрыбье и рак – рыба», наивно полагая, переделать этого сотрудника впоследствии. Поверьте, не переделаете. Лучше продолжить поиск дальше, даже если сроки поджимают. Ошибка при подборе будет стоить гораздо дороже, чем не закрытая вакансия.

 

Кто ты, розничный HR-р?

Что нужно для того, чтобы розничный персонал был набран вовремя и соответствовал заявленным компанией требованиям? Конечно же, бюджет, которого бы хватило на подбор, ну, а самое главное – HR-р, отлично разбирающийся в розничном бизнесе.

Принято считать, что успешный подбор в IT-компанию, может осуществить только HR-р, хорошо знающий не только специфику бизнеса, но и основополагающие, базисные вещи, касающиеся непосредственно IT-технологий. Без этих знаний никуда. А вот в других отраслях, вроде бы как все намного проще, посему и требования к HR-рам не столь высоки, как в IT-компаниях, или кадровых агентствах, специализирующихся на поиске IT-специалистов. С подобной позицией, я сталкивалась неоднократно, и в корне с ней не согласна. Могу смело сказать, что для процветания розничного бизнеса, как воздух необходим HR, разбирающиеся во всех бизнес-процессах ритейла, не говоря уже о его навыках оценки (это априори).

Осуществляя поиска HR-ра, я, наряду с общей информацией, пытаюсь выяснить ответы на вопросы, связанные со спецификой розничной деятельности, например:

1. Чем нравится профессия HR-ра?

2. Почему предпочитаете работу в рознице?

3. В чем состоит успех любой розничной компании?

4. Назовите три «плюса» и три «минуса» в своей работе?

5. Какое количество вакансий одновременно приходилось вести?

6. Какими источниками пользовались, при поиске директора по продажам (директора магазина), бухгалтера, завскладом, кладовщика?

7. Велась ли аналитика? Если да, то как и какая?

8. Расскажите о масштабе деятельности Вашей предыдущей компании? Она была федеральной/региональной? Какое количество магазинов в сети было? Формат/площадь магазинов? (Вопрос адресуется к кандидату, который уже имеет опыт работы в ритейле);

9. Что обозначает аббревиатура HR?

10. Какой вопрос кандидата на финальном этапе отбора проявляет его наибольшую заинтересованность в данной позиции?

11. Какое количество качественных интервью в день Вы можете провести? (В данном вопросе важно сместить акцент именно на качество оценки. Не секрет, что соискателей можно собеседовать с утра до вечера, но при этом качество оценки, будет оставлять лучшего).

12. Предположим, что у Вас в работе одновременно находятся двадцать вакансий, начиная от ТОП-ов (два) и заканчивая торговым персоналом. Как Вы будете вести поиск? Одновременно всех или будете каким-то вакансиях отдавать приоритет? Если да, то каким именно и почему?

13. Приходилось ли открывать новые магазины? Если да, то что именно и в какой последовательности приходилось делать?

14. Что такое ассессмент-центр?

15. Кандидат А. хорошо показал себя на собеседовании, но получил плохие рекомендации с двух предыдущих мест работы. Каковы будут Ваши действия?

16. Какие риски могут подстерегать HR-ра при открытии нового магазина в городе, куда Ваша компания заходит «с нуля»?

17. Сколько времени Вам необходимо на то, чтобы найти нового директора магазина?

18. Назовите три основные функции директора магазина/менеджера/товароведа/продавца-консультанта?

19. Приходилось ли заниматься региональным поиском? Если да, то в каких регионах велся поиск и кого искали? Как при этом осуществлялась оценка кандидата?

20. Приходилось ли дистанционно оценивать кандидата? Если да, то каким образом Вы это делали?

21. В результате оценки, два кандидата показали одинаковый уровень профессиональных компетенций, сопоставимый опыт работы и образования. По каким критериям Вы будете принимать решение, кто именно станет частью Вашего коллектива?

22. Опишите идеального директора магазина/продавца?

23. В процессе интервью, Вам становится очевидным, что кандидат по профессиональным компетенциям, на порядок выше, чем того требует открытая позиция. Ваши действия? Назовите «плюсы» и «минуса» данной ситуации.

24. Назовите основные KPI-показатели розничного магазина?

25. Какие бизнес-процессы существуют в ритейле?

26. Как Вы считаете, каковы Ваши риски, при вхождении в новый коллектив?

27. Кто такой мерчандайзер/байер? Что входит в его функциональные обязанности?

28. Какие форматы магазинов Вы знаете?

29. Расскажите о своей доле участия в адаптации новых сотрудников?

30. Какие отчеты HR-р менеджеру необходимы?

31. Приходилось ли проводить обучающие тренинги для персонала? Если да, то какие?

32. Перечислите Ваши личные достижения? Каким образом Вы их измеряли и почему решили, что это достижения?

33. Перечислите основные этапы продаж?

34. Какие «минусы» и «плюсы» работы HR-ра в рознице Вы можете назвать?

35. Кого можно причислить к «торговому персоналу»?

Список вопросов можно расширить/углубить по Вашему желанию, а можно их дополнить различными кейсами. Я чаще всего предлагаю решить ряд задач, например:

1. Вам в работу поступила заявка на подбор кандидата на позицию «Байера». Вакансия в компании новая и описания должности пока нет. Для успешного закрытия вакансии Вам необходимо:

– письменно сформулировать вопросы, которые Вы зададите заказчику, для того, чтобы в дальнейшем составить профиль должности;

– получив ответы на вопросы, Вам нужно составить профиль должности «Байера»;

– составить макет объявления для размещения в СМИ;

– обозначить каналы поиска нужного специалиста;

– составить примерный бюджет на рекламу по данной позиции.

2. Руководство Вашей компании приняло решение открывать новый магазин в городе Уфа. Дата открытия 10 сентября текущего года. Сегодня на календаре 5 июля. Ваша задача:

– определить сроки и пути (источники) поиска кандидатов, начиная, с позиции директор магазина и, заканчивая торговым персоналом и охранниками;

– составить подробный план проведения ярмарки вакансий для линейного персонала, перечислив все статьи расходов, на предстоящее мероприятие.

3. У Вас в работе находится заявка на подбор директора магазина. Вы представили заказчику (директору по продажам) трех на Ваш взгляд достойных претендентов. Заказчик, посмотрев Ваших кандидатов, принял решение остановиться на кандидате, которого ему порекомендовал директор по маркетингу (он с претендентом старые приятели). Вы данного кандидата в глаза не видели, но у Вас по нему есть негативная информация, поступившая из надежного источника. Если Вы обнародуете данную информацию, у Вас есть все шансы испортить отношения с директором по маркетингу, если не обнародуете, то у директора по продажам под самым носом появится мина замедленного действия в лице нового директора магазина. Ваши действия? Почему Вы считаете, что нужно поступить именно так?

4. Закрывая вакансию главного бухгалтера, Вы активно продвигаете «своего» кандидата генеральному директору. С соискателем Вы работали в предыдущей компании. Претендент, которого Вы презентуете, на 80 % соответствует заявленным требованиям. Вы считаете, что он оптимально справится с поставленными задачами и будет весьма эффективен. Вам необходимо:

– подготовить план презентации данного соискателя для генерального директора;

– отстоять именно его кандидатуру, несмотря на наличие двух других не менее «сильных» претендентов.

5. У собственника компании через три дня день рождения. Он довольно привередливый человек, которого сложно чем-то удивить. Ваша задача стоит в том, чтобы:

– написать текст поздравления для него от всего коллектива;

– придумать формат поздравления и подарок имениннику.

Кроме решения кейсов у претендентов на роль HR-ра важно выявить знание норм ТК РФ. Кадровый документооборот (КДП) в каких-то компания ведут кадровики, а в каких-то HR-ры, совмещая КДП с подбором, оценкой и прочим. Прежде всего, это касается компаний, которые стараются на всем и вся экономить, а также компаний, которые хотят у себя в штате иметь «универсальных солдат». На мой взгляд, такая постановка вопроса негативно влияет на конечный результат. В итоге получается, что и волки голодны и овец не досчитались.

Тем не менее, если в Вашей компании HR-р, все же будет заниматься, в том числе ведением КДП, то его неплохо было бы протестировать на входе на знание норм Трудового кодекса. Например:

1. Перечислите пакет основных документов, необходимых для трудоустройства;

2. Какие виды отпусков Вы знаете?

3. На основании чего оформляется командировка сотруднику, работающему в компании?

4. Давайте определение прогулу и опишите процедуру увольнения за прогул?

5. Расскажите о порядке увольнения сотрудника по сокращению?

6. Какой должна быть продолжительность стража у сотрудника, чтобы оплата больничного составила 100 процентов?

7. Расскажите о последовательности приема на работу нового сотрудника?

8. Сотрудник магазина не выходит на работу уже неделю, на телефонные звонки не отвечает. К Вам обращается директор магазина с просьбой проконсультировать его, как вести себя дальше. Что Вы можете ему порекомендовать?

9. В течение какого времени Вы должны внести новому сотруднику запись в трудовую книжку о том, что он принят на работу?

10. В каком документе определяется продолжительность испытательного срока для принимаемого на работу сотрудника?

Кроме перечисленных вопросов, HR-ру можно предложить решить ряд письменных кейсов, например:

Кейс № 1.

Десять дней назад Вы вышли на работу в компанию «______», на позицию HR-ра.

Ваше рабочее место находится в центральном городе Вашего филиала.

В филиале 38 магазинов, 8 из которых находятся в городе Вашего присутствия, остальные – тридцать – в пределах филиала, на расстоянии от 70 до 500 км от Вас.

На сегодняшний день, ситуация следующая:

В филиале открыто 30 вакансий по действующим магазинам:

– 4 из этих вакансии это линейные руководители (1 в Вашем городе и 3 в филиале);

– 3 вакансии – это сотрудники офиса (в вашем городе);

– 23 вакансии – это торговый персонал.

Через полтора месяца (отсчёт от сегодняшней даты) планируется открытие нового магазина в городе Р.

Площадь магазина составляет – 350 кв. м.

Штат – 11 сотрудников:

– директор магазина – 1 шт./ед.

– менеджер (администратор) магазина – 2 шт./ед.

– продавец-консультант – 4 шт./ед.

– кладовщик – 2 шт./ед.

– кассир – 2 шт./ед.

Бюджет на открытие – 70000 рублей.

Магазин находится на расстоянии 150 км от Вас.

Через два месяца и пять дней (отсчёт от сегодняшней даты) планируется открытие нового магазина в городе С.

Площадь магазина составляет – 1000 кв. м.

Штат – 27 сотрудников:

– директор магазина – 1 шт./ед.

– менеджер (администратор) магазина – 2 шт./ед.

– продавец-консультант – 16 шт./ед.

– кладовщик – 4 шт./ед.

– кассир – 4 шт./ед.

Бюджет на открытие – 90000 рублей.

Магазин находится на расстоянии – 420 км от Вас.

Вам необходимо составить поэтапный план работы, распределив бюджет.

Кейс № 2.

Вы не первый год работаете HR-менеджером в компании «____».

На Ваш рабочий электронный адрес с неизвестного адреса пришло письмо следующего содержания: «Здравствуйте! Анонимность нашего письма легко объяснить, никто не хочет терять работу. вы наверняка уже знаете, что Л. Сидорову вынудили уволиться. Жаль, что Вы не вмешались и допустили ее увольнение. Мнение большинства сотрудников, не приближенных к Макееву: он не руководитель, он разрушитель! Еще факты о работе Макеева и его приспешников:

1. С первых дней работы менеджеры Родионова и Козлищева ежемесячно в табеле учета рабочего времени ставят себе и своим приближенным (Красновой, Фидяк, Хмара, Кирчак) рабочие дня, когда в эти дни сотрудники отдыхают. Кирчак – родственница Родионовой. Соответственно «простым смертным» сотрудникам, которые действительно работали, в табеле ставили выходные дни, чтобы покрыть оплату «рабочих» дней приближенных. Это можно выявить при сверке ежемесячного табеля, в котором каждое утро и вечер проставляем время прихода и ухода на работу, с ежемесячным табелем, идущим для начисления заработной платы.

2. Все вышеупомянутые сотрудники, в последний день перед выходными, уходят с работы не в 20–00, в 17–00. В табеле же они проставляют себе полный рабочий день.

3. Если к менеджерам обращается простой сотрудник с просьбой уйти пораньше, то натыкается либо на отказ, либо ему мотают нервы на протяжении всего рабочего дня, а в итоге ставят на это время меньше часов в табеле.

4. Распределение выходных между сотрудниками также очень проблематичный вопрос. Происходит это таким образом: сначала руководство ставят себе и приближенным выходные дни, а потом всем остальным, как получится. Два дня выходных подряд выпадает крайне редко, обычно один день через три-четыре, а то и пять дней. У нас постоянные переработки, которые не оплачиваются. Добиться простым сотрудникам совмещения или переноса выходным дней очень сложно, чаще всего из-за этого возникают скандалы.

5. Грамотами поощряются только приближенные Макеева. Это постоянно одни и те же сотрудники.

6. Премируются постоянно только приближенные Макеева.

7. На протяжении всего времени работы в магазине, зона приемки регулярно продает макулатуру, с распоряжения Макеева, хотя, это запрещено. Куда потом уходят эти деньги, никому не понятно.

8. Ну, а самое главное, Макеев, как директор, нас не устраивает. Он груб с персоналом, может запросто наорать на нас в торговом зале, в присутствии покупателей. Мы не хотим с ним работать.

Ждем проверок указанных фактов и принятия по ним мер. С уважением, сотрудники магазина № ____».

Вам необходимо составить план мероприятий по решению данного конфликта.

Кейс № 3.

Вам в работу поступила заявка на подбор «товароведа». Сформулируете десять вопросов, которые Вы зададите заказчику?

Кейс № 4.

Перечислите основные источники поиска в ______регионе.

Кейс № 5.

Представьте схематически макет печатного издания, в котором указаны три вакансии:

– директор магазина;

– оператор видеонаблюдения;

– менеджер по опту.

С оценкой HR-ра вроде бы всё понятно, но по жизни у меня получалось так, что мне всегда было проще найти сотрудника кому-то, нежели себе. Почему? Прежде всего, потому, что для меня сотрудник службы персонала – это не просто коллега, а человек, с которым мне придётся взаимодействовать очень часто и тесно, решая сложные задачи. Из опыта (как собственного, так и моих коллег) могу сказать, что сотруднику и руководителю должно быть комфортно, общаясь друг с другом. Если есть понимание и доверие, любая трудность будет по плечу.

Открою еще одну «страшную тайну»: практически невозможно найти на 100 % подходящего кандидата, будь то HR или любой другой специалист. Зато можно найти сотрудника, желающего работать. Возможно, его компетенции не дотягивают до тех, что были изначально заявлены, и его опыт мал, но его горящие глаза и стремление развиваться настолько велико, что стоит рискнуть? А еще, подбирая сотрудников в свою службу, я предпочитаю сразу говорить о том, что я хочу от них получить и всегда называю причины, по которым нам придётся расстаться. Таким образом, ни у меня, ни у будущего сотрудника уже на входе нет иллюзий. Новичок понимает разницу между ошибкой и недопустимыми действиями. И если первое – это неизбежность, потому, как не ошибается только тот, кто ничего не делает, то второе – это повод для прощания. На мой взгляд, об этом нужно говорить и говорить нужно на входе.