Пожалуй, самый тяжелый период на любой работе – это первая неделя. И совсем не важно, где и кем человек работает. Во многих источниках выход на новую работу приравнивается к огромному стрессу и стоит на третьем месте, после смерти близкого человека и развода. Как говорится, «первую неделю нужно просто пережить».

Действительно, в первые несколько дней, что только не наваливается на бедного новичка: и процедура трудоустройства, и инструктажи по технике безопасности, и масса всевозможных регламентов – без которых никуда, и знакомство с рабочим местом, и огромное количество новых лиц, запомнить которые, кажется, невозможно. Знакомое чувство? Конечно, оно знакомо всем, кто когда-либо устраивался на работу. Однако проходит какая-то пара-тройка недель, и все постепенно начинает становиться на свои места, ну, если, конечно, новенький сотрудник адаптировался в новой для себя среде. Если же с первых дней новичок был брошен на произвол судьбы, шансы «выжить» у него были, прямо скажем, минимальны. Хотя, существует достаточное количество приверженцев той идеи, что адаптировать новичка вовсе не обязательно. «Если «наш человек», то он и так не уволится, а если – нет, то хоть заадаптируйся, он все равно уйдет, – утверждают они». Я думаю иначе: новичков адаптировать необходимо и это важно особенно сегодня, когда на рынке труда столь не простая ситуация с персоналом.

Процесс адаптации всегда вещь обоюдная, с одной стороны компания смотрит на нового сотрудника, пытаясь понять, насколько он оправдывает возложенные на него ожидания, с другой – новичок «примеряет» на себя новую роль в новой компании.

Адаптация – это процесс введения нового сотрудника в компанию, путем ознакомления его с правилами внутреннего трудового распорядка, положениями и инструкциями, регламентирующими его деятельность, а также знакомство с рабочим пространством и коллективом.

Адаптация – это одна из составляющих управления персоналом в любой отрасли, и, розница здесь не исключение.

Вопреки распространенному убеждению, адаптировать нужно не только новичков, пришедших в компанию извне, но и сотрудников, которые уже трудились в компании, но были перемещены на другую должность, например, в результате карьерного роста.

Адаптация может быть разной. Одни сотрудники, приходя на новую работу, не принимают ценностей установленных в компании (ни основных, ни второстепенных), и довольно быстро увольняются. Другие, целиком и полностью принимая все нормы и правила, действующие в компании, становятся костяком организации. Третьи, составляют группу риска (они увольняются в первую очередь), вследствие того, что приняв для себя за норму второстепенные правила и нормы, не принимают основных и главных. Четвертые, напротив, приняв основные нормы, отрицают и не признают нормы второстепенные, в результате, довольно успешно и долго работают в компании, не утрачивая индивидуальности.

Исходя из собственной практики, могу утверждать, что порядка 80 % торгового персонала, увольняющегося в первый год работы из компании, были брошены на произвол судьбы с момента трудоустройства и свое решение об уходе приняли уже в первые рабочие дня, но «тянули лямку» и дальше, в надежде на то, что что-то изменится. Когда же ситуация дошла до критической, они встали и ушли.

Если Вы хотите снизить издержки компании (как временные, так и финансовые), сократить процент текучести персонала, то к вопросу адаптации придется отнестись более серьезно.

Адаптированный сотрудник:

– владеет полным набором знаний, необходимых для успешной реализации, поставленных перед ним задач;

– удовлетворён как компанией, так и собой (а ведь он и есть часть компании);

– не страдает от неуверенности в завтрашнем дне;

– имеет возможность быть «на связи» с линейными руководителями.

На каждой из стадий жизнедеятельности компании процесс адаптации происходит по-разному.

На стадии формирования и становления компании, об адаптации никто особо не думает, предпочитая обмениваться информацией в процессе работы.

На стадии упадка (затухания) адаптация отходит на задний план, утрачивая свою эффективность. Стадии интенсивного роста свойственно стремление стандартизировать адаптационные процедуры. Если на данной стадии упустить из поля зрения процесс адаптации, это может повлечь за собой ряд негативных последствий, вплоть до утечки информации за пределы компании. А вот для стадии зрелости (стабильности) формализация всех процессов (в том числе и адаптации) – это норма. Компании, находящиеся на данной стадии развития, как правило, имеют действующую и действенную систему адаптации, охватывающую все категории персонала.

Не стоит путать два понятия: Адаптация и период испытательного срока, а также спешить ставить между ними знак равенства!

Если адаптация может продолжаться весьма длительное время (более года), то испытательный срок всегда ограничен во времени рамками закона. Он может быть сокращен по инициативе руководителя, а может быть продлен, в случае, если сотрудник, находящийся на испытательном сроке, болел и находился на больничном (либо брал отгулы). Это единственный случай, установленный законодателем, когда период испытательного срока может быть продлен, причем на то количество дней, которое сотрудник находился на больничном (либо находился в отгулах). В данной ситуации фактическая дата завершения испытательного срока не будет совпадать с датой, указанной в трудовом договоре и приказе о приеме на работу, посему крайне важно документально оформить продление испытательного срока. С этой целью издается Приказ о продлении испытательного срока, в котором указываются все необходимые реквизиты: название компании, данные сотрудника, причина продления испытательного срока и т. д.

Итак, повторюсь, что продление испытательного срока подобным приказом возможно лишь на основании отсутствия работника (по причине болезни, отгулов), а не потому, что работодатель никак не может определиться «тот ли это Федот».

Установление испытательного срока возможно лишь для новичков, которых приняли на работу, для тех же, кто продвинулся по карьерной лестнице, законодательно испытательный срок не устанавливается. (Хотя на практике ситуация в корне противоположная. Линейным руководителям не редко назначают срок испытания, а порой и продлевают его, находя массу аргументов «За что» и «Почему»).

Тем не менее, мы должны следовать букве закона, а, значит продолжительность испытательного срока, указанная в трудовом договоре и в приказе о приеме на работу, не должна нарушаться. И на том, и на другом документе должны содержаться подписи сотрудника. Если Вы забыли указать в документах информацию, касаемую периода испытательного срока, значит, сотрудник будет считаться принятым на работу без испытательного срока.

Отдельно стоит отметить оплату труда сотрудников, находящихся на испытательном сроке и сотрудников, успешно его прошедших. Здесь тоже существуют нарушения: на испытательном сроке, компания старается сотруднику платить меньше, хотя законодательно это запрещено. Возникает закономерный вопрос, как решить данную коллизию, так, чтобы и компания в проигрыше не осталась, и нормы трудового права не были нарушены? Выход есть, например, заключая с сотрудником трудовой договор, указать в нем постоянный размер оплаты труда, согласованный на период испытательного срока, а сразу по его завершении, подписать дополнительное соглашение об увеличении размера оплаты труда.

Говоря об испытательном сроке, было бы не верным, не коснуться темы увольнения по итогам прохождения испытания. Вопрос на первый взгляд простой, но, многие не раз на нем поскальзывались. Решив расстаться с новым сотрудником, работодатель его увольняет, как не прошедшего испытательный срок. (По факту это бывает крайне редко, в основном сотруднику всё же дают возможность уволиться по собственному желанию, а ещё чаще – по соглашению сторон). Законодателем разработана специальная процедура увольнения, которую важно соблюсти. Для этого необходимо, не позднее чем за три дня до окончания испытательного срока, составить письменное уведомление о неудовлетворительном результате испытания (в двух экземплярах – один для сотрудника, другой для работодателя) и вручить его сотруднику под роспись. В случае отказа сотрудника принять данное уведомление, составляется соответствующий акт об отказе, в присутствии работников компании.

Не редко сотрудник, чувствующий, что испытательный срок он не прошёл, пытается прибегнуть ко всевозможным уловкам, например, пойти на больничный, в надежде на то, что пока он будет «болеть», срок, установленный законодателем для вручения уведомления будет пропущен. Как уже говорилось выше, в срок испытания не засчитывается время нетрудоспособности сотрудника, соответственно, испытательный срок будет продлен, а, следовательно, документ об отрицательных результатах испытания, будет вручен вовремя.

В уведомлении необходимо юридически грамотно обосновать причину увольнения. В данном случае будет важна не только формулировка причины, но и документы, на основании которых, данное решение принималось. В течение всего испытательного срока, новичку рекомендуется периодически выдавать контрольные задания в письменном виде (особенно в случаях, когда уже через пару-тройку недель Вы начинаете понимать, что сотрудник может не пройти испытание), оценивая и фиксируя впоследствии полученные результаты. В случае невыполнения задания, сотрудник должен представлять письменный отчет о причине невыполнения. В рознице «доказательной базой» нерадивости новичка могут выступать письменные жалобы покупателей, всевозможные служебные записки непосредственного руководителя, приказы о наложении дисциплинарных взысканий, объяснительные сотрудника по поводу различных нарушений и т. д.

Но почему вдруг сотрудник увольняется (или его увольняют), «не дожив» до окончания испытательного срока? Ведь вначале все было так хорошо.

Причин этому может быть несколько, самые распространённые из них:

– не оправдались ожидания (надежды, которые сотрудник имел на входе в компанию, например, платят меньше, чем обещалось, функционал не соответствует заявленному на входе, работа более (физически) тяжелая, чем он мог себе предположить. Зачастую ребята без опыта работы не соизмеряют возможности своего организма с теми нагрузками, которые их ждут в магазине. Двенадцать часов на ногах – это не шутка. В связи с этим приходит на ум давнишняя история. В одной из розничных компаний, в которой мне посчастливилось работать, были приняты так называемые «субботники» (как правило, один день в месяц), когда офисный планктон отправлялся работать в магазины сети. Да, да, не удивляйтесь. Бухгалтера, рекламщики, товародвиженцы, персональщики трудились на благо родной компании, плечом к плечу с торговым персоналом, продавая товар. Эта славная во всех отношениях традиция позволяла некоторым значительно «расширить карту собственного мира». Офисные сотрудники, особенно те из них, которые не имели ни малейшего представления о том, насколько тяжел труд продавца, смогли иначе посмотреть на многие вещи, изменив к ним отношение. «Теперь я понимаю, как тяжело торговать, и знаю, за счет кого мы получаем заработную плату, – поделилась своими впечатлениями одна из моих коллег, занимавшая позицию линейного руководителя в офисе».);

– не справился с работой (изначально не соответствовал требованиям вакансии);

– не смог ужиться в новом коллективе;

– совершил проступок (появление на работе в нетрезвом виде, кража и т. д.)

Исходя из уровня квалификации и занимаемой позиции, в розничном бизнесе есть четыре категории новичков:

– торговый персонал (продавцы, продавцы-консультанты, кассиры, грузчики, кладовщики);

– специалисты (менеджеры отделов, администраторы, мерчандайзеры, товароведы и т. д.);

– линейные руководители (директора магазинов, подразделений);

– ТОП-ы (руководители высшего звена).

Логично, что для каждой из названных выше категорий персонала, процесс адаптации будет разным.

Но давайте для начала ответим на вопрос, а какая адаптация, в принципе, бывает?

Существует несколько форм и видов адаптации. Рассмотрим их более детально.

 

Формы адаптации

На сегодняшний день, чаще всего принято говорить о следующих формах адаптации:

– Профессиональная адаптация (получение дополнительных знаний, навыков, опыта, а также формирование положительного отношения к новой работы);

– Социально-психологическая адаптация (это процесс внедрения в социальную среду, принятие норм новой социальной среды, нового коллектива);

– Психофизическая адаптация (это процесс приспособления к новым психическим и физическим нагрузкам);

– Производственная адаптация (это процесс приспособления сотрудника к новой производственной сфере, к новым нормам трудовой деятельности);

– Экономическая адаптация (это степень удовлетворенность мотивацией труда, отсутствием задержек с выплатой зарплаты и т. д.);

– Организационная адаптация (это, прежде всего, знакомство с особенностями организационной структуры компании, формирование представления о собственной роли в процессе деятельности компании т д.).

 

Виды адаптации

Здесь все намного проще. Существует всего два вида адаптации:

– Первичная адаптация (это адаптация сотрудников, не имеющих опыта профессиональной деятельности);

– Вторичная адаптация (это адаптация сотрудников, имеющих опыт профессиональной деятельности).

 

Стадии адаптации

– Стадия ознакомления (на данной стадии сотрудник знакомится с целями и задачами компании, с задачами, которые будут стоять персонально перед ним, с микроклиматом среды);

– Стадия приспособления (это тот самый период, когда новичок пытается «вписаться» в новый коллектив);

– Стадия ассимиляции (это стадия, на которой сотрудник становится полноправным членом коллектива, его действия отличаются высокой степенью самостоятельности (в рамках занимаемой должности)).

В любом розничном бизнесе львиная доля от общей штатной численности приходится на торговый персонал. Именно среди этой категории сотрудников преобладает самый высокий процент текучести. Для этих сотрудников важна социально-психологическая (особенно для тех компаний, где в магазинах нет личных продаж, а есть общий план продаж на магазин) адаптация. Чем быстрее новичок освоится в новом коллективе, тем больше шансов, что он останется работать и будет приносить компании пользу. Безусловно, профессиональная адаптация для данной категории сотрудников (как и для любой другой) ничуть не менее важна. Ведь от того, насколько быстро новичок освоит стандарты обслуживания клиентов, изучит основные характеристики товара и его свойств, будет зависеть успех его деятельности.

Для линейных руководителей, как и для ТОПов на первый план выходит организационная адаптация. Принято считать, что данные категории сотрудников приходят с уже имеющимся багажом знаний, необходимыми навыками, и поэтому, в отличие от специалистов и торгового персонала в адаптации особо не нуждаются. Такая позиция в корне не верна. Для данной категории сотрудников на первый план выходит организационная адаптация, а уж потом социально-психологическая и профессиональная.

В процессе адаптации линейных руководителей, большая роль отводится руководителям более высокого ранга, например, в адаптации директора магазина должен принимать активное участие директор отделения (директор филиала, если таковая единица существует, если нет, то директор по продажам). Для нового директора магазина крайне важно найти общий язык с коллективом. В противном случае, сформированный и слаженный коллектив, успешно работающий при старом директоре, новичка может не принять. Кроме сведений о компании, технологий, которые она применяет в работе, продукта, которым торгует, директору магазина предстоит не только познакомиться с коллективом, но и найти с каждым из подчиненных общий язык, включая неформального лидера.

Для ТОПов ситуация примерна та же, с той лишь разницей, что адаптировать их особо не кому, за исключением случаев, когда собственник компании, является и генеральным директором. При появлении в компании нового Топа акценты в процессе адаптации несколько сдвигаются: на первый план выходит привыкание коллектива к новому руководителю, а не наоборот. Думаю, Вам не раз приходилось сталкиваться на собеседованиях с кандидатами, которые говорили: «Я уволился из компании, потому, что сменился руководитель». Данная причина увольнений характерна для многих категорий сотрудников. Так, например, с приходом нового директора по продажам, состав директоров магазинов может значительно поменяться, причем не всегда в лучшую сторону. Посему, одна из основных задач в данной ситуации, видится в том, чтобы вовремя успеть изменить отношение сотрудников к новому ТОПу: от неприятия, а порой и враждебности, до полного принятия.

Адаптация торгового персонала – это процесс, никогда не заканчивающийся и зависящий от того, на какой стадии профессионального развития находится сотрудник. По статистике, сотрудник торгового зала (продавец, продавец-консультант) не ранее чем через полгода начала работы в компании может сказать: «Я знаю ассортимент, которым торгую», и только через год, может сказать: «Я могу профессионально проконсультировать покупателя о свойствах товара, которыми торгую».

Возникает закономерный вопрос, с чего же начинать первичную адаптацию?

Исходя из практики, я могу с уверенностью сказать, начинать лучше всего с так называемого ВВОДНОГО ЭТАПА, это позволит, не перегружая новичка количеством информации, гармонично познакомить его с:

– новым рабочим местом;

– корпоративными стандартами компании;

– стандартами обслуживания клиентов (СОК);

– должностной инструкцией;

– технологиями работы, принятыми в магазине;

– ассортиментом и его основными товарными характеристиками;

– правилами визуального мерчандайзинга;

– вариантами решения конфликтных ситуаций;

– санкция, которые существуют в компании (система штрафов, если она есть) и т. д.

Давайте рассмотрим на примере (продавца-консультанта), как можно организовать первый рабочий день новичка.

Для начала, на утренней планерке новенького сотрудника (после процесса трудоустройства) необходимо представить всему коллективу. Обычно это делает HR-р, но если его нет в штате магазина, тогда этим вопросом должен озадачиться директор магазина (либо его зам, менеджер отдела, администратор). Далее нужно назначить наставника, а если такого не имеется, то взять на себя все его функции, как то:

– показать подсобные помещения (раздевалку, шкаф, где сотрудник будет хранить свои вещи, кухню, туалетную комнату, склад хранения товара и т. д.);

– рассказать о том, каким образом будет проводиться стажировка (её сроки, её смысл и результаты);

– рассказать о материалах (процессах), которые необходимо изучить, для успешной работы в компании, выдав для изучения стандарты работы торгового зала, СОК, товарно-ассортиментную карту, свод правовых основ розничной торговли, выдать логин и пароль в системе дистанционного обучения (если таковая имеется);

– распланировать первый рабочий день, обсудив вопросы, которые могут возникнуть в течение дня, с указанием лиц, которые помогут данные вопросы разрешить;

– рассказать о контроле, который ведется в магазине (контроль со стороны службы безопасности, как за посетителями, так и за персоналом магазина; контроль самого продавца за посетителями (на предмет предотвращения краж)).

Адаптируя продавца-консультанта важно помнить о том, что новичок, для того, чтобы стать успешным в своей профессии, должен:

– отлично знать ассортимент и свойства товара, которым он торгует (его технические характеристики);

– уметь правильно выявлять истинные потребности клиентов;

– уметь сделать грамотную презентацию товара, которая закончится продажей;

– знать правовые основы розничной торговли.

Для того чтобы быстрее освоить ассортимент товара, новичку лучше всего предложить каталог продукции, в котором будет содержаться вся исходная информация о товаре: название, страна-производитель, свойства, технические характеристики и т. д.

Некоторые ритейлеры позволяют своим новеньким сотрудникам уже в течение первых недель работать «по-своему», если это дает хорошие результаты (в части продаж), и, разумеется, не противоречит общей концепции обслуживания клиентов.

В первый день продавцу-кассиру (или просто кассиру) кроме вышесказанного, нужно будет выдать информацию (лучше всего, конечно, под запись, если её пока нет в готовом (уже распечатанном виде), касаемую работы на кассе, рассказав ему:

– о правилах обслуживания покупателей (познакомив не только с СОКом (в части работы на кассовом узле), но и с речевыми модулями, которые необходимо использовать, при общении с клиентом;

– о правилах упаковки товара;

– о правилах расчета с покупателями;

– о работе на кассовом аппарате (начало работы, завершение работы, замена кассовой ленты, аннулирование чека, снятие (X и Z-отчетов), правила работы с пластиковыми (бонусными, накопительными и иными) картами, правила возврата денежных средств;

– о кассовых документах и т. д.

В первый день кладовщику (кроме вышесказанного), нужно будет выдать информацию (также желательно в письменном виде), касаемую работы на складе, рассказав ему:

– о правилах приемки и хранения товара;

– о правилах поиска и отпуска товара;

– о правилах оформления (подготовки товара к выдаче в торговый зал, например, правилах забейдживания) товара;

– о документальном сопровождении товара;

– о правилах сохранности товара;

– о порядке оформлении боя, брака, не кондиции;

– о видах отчетности и т. д.

Первый день директора магазина будет не менее насыщенным. Для того чтобы новый линейный руководитель как можно быстрее адаптировался (кроме вышеперечисленных аспектов), важно учесть массу деталей и нюансов. Рабочий кабинет директора магазина должен быть готов к приему нового сотрудника: стол, стул, оргтехника, канцелярия, необходимая документация, логины и пароли для ввода в информационное пространство (и базы) компании.

Таким образом, важно, чтобы уже в первый рабочий день новичок четко понимал, что его ждали и ему рады. Ну, и естественно, у него уже в первый день должно сложиться представление о том, как он должен и как НЕ должен себя вести.

Следующий этап адаптации – НЕПОСРЕДСТВЕННАЯ РЕАЛИЗАЦИЯ АДАПТАЦИИ. В этот период происходит не только обучение новичка, но и апробация полученных знаний на практике.

Так, продавец-консультант продолжает активно изучать ассортимент товара, начинает различать товарные группы, свойства и характеристики товара, активно взаимодействует с покупателями, получая опыт и первых успешных продаж, и первых фиаско. Новичок уже знает своих коллег «по цеху» не только в лицо, но и по имени, с некоторыми из сотрудников устанавливаются более теплые отношения. Кассир под контролем наставника (например, старшего кассира) заполняет кассовые книги, делает сторнирования, отчеты и т. д. Кладовщик, освоив всю необходимую информацию, начинает на одну операцию тратить намного меньше времени, чем это было в начале. (Например, исходя из нормы принятой в компании, кладовщик, за час работы, должен успеть подготовить к выдаче в торговый зал N-ное количество товара. Логично, что в первые дни скорость работы низкая. В конце адаптационного периода, она должна соответствовать заявленным нормам).

Завершающим этапом адаптации является ОЦЕНКА РЕЗУЛЬТАТОВ ПРОХОЖДЕНИЯ АДАПТАЦИИ (АТТЕСТАЦИЯ). Именно на этом этапе проводится оценка профессиональных знаний и умений, которые сотрудник получил в процессе работы в компании. Оценка осуществляется в соответствии с профилем компетенций. Так, например, при оценке продавца-консультанта будут оцениваться его умение продавать и взаимодействовать с покупателем, соблюдение корпоративных стандартов, а также знания товара, которым он торгует. По завершении аттестации, новичку предоставляется обратная связь об уровне его профессиональной подготовки, а также даются рекомендации в изучении тех блоков и вопросов, в которых он пока не силен.

А теперь мне бы хотелось сделать небольшое отступление и затронуть весьма и весьма важный аспект, имя коего – неоплачиваемая стажировка. В разных компаниях данное явление может называться по-разному, но суть от этого не меняется и заключается в том, что уже отобранному кандидату, но ещё не трудоустроенному, предлагают пройти стажировку в действующем магазине, аргументируя это тем, что претендент будет иметь возможность «увидеть работу изнутри», а уж после этого окончательно примет решение, нужно ли ему работать в данной компании или нет. Подобные неоплачиваемые «стажировки» официально не трудоустроенных сотрудников законодательно ЗАПРЕЩЕНЫ! Если Вы всё же решились пойти на нарушения, то примите хотя бы к сведению ряд существенных моментов, которые хоть как-то смогут Вас обезопасить:

– «стажировка» не должна превышать 4-х часов;

– для подобной «стажировки» выберете магазин-«середнячок» (Лучше выбирать магазин со средними продажами, а не магазин-флагман или аутсайдер. Почему? Если Вы пошлёте человека на «стажировку» в магазин-флагман, есть все шансы больше его не увидеть. Высокий трафик и интенсивность работы претендента (особенно без опыта) могут шокировать. Если же он попадёт в магазин-аутсайдер, то и четырёх часов будет достаточно, для того, чтобы сделать все необходимые выводы: делать в этой компании мне нечего, ибо в этом магазине ничего не заработаешь);

– психологический климат в магазине должен быть благоприятным (о последствиях, полагаю, говорить излишне);

– постарайтесь предотвратить доступ «стажирующихся» к документам и денежным средствам;

– попросите, чтобы «стажер» предъявил Вам свой паспорт (подстрахуйте себя на случай кражи);

– составьте перечень заданий, которые Ваш «стажер» должен будет выполнить в течение 4-х часов (Например, помогать выкладывать товар на полки или оформлять ценники. Главное, чтобы задания, которые Вы дадите, не были сложными).

 

Элементы системы адаптации

К основным элементам системы адаптации относятся:

– Welcome-тренинги (вводная информация о компании, ее истории, масштабе деятельности, структуре, продуктах, которыми она торгует);

– Регламент по адаптации, в котором изложена процедура (программа, план) адаптации, с указанием сроков, последовательности изучения того или иного материала;

– Положение о наставничестве;

– Положение о прохождении испытательного срока;

– Обучение на рабочем месте;

– Обучение вне рабочего места;

– Самостоятельное обучение;

– Итоговая аттестация (как правило, в конце испытательного срока).

Рассмотрим некоторые из элементов более подробно.

Welcome-тренинг, или «Добро пожаловать в компанию». Данный формат тренинга в корне отличается от стандартных тренингов, где участники отрабатывают какие-либо навыки. На welcome-тренинге участникам предлагается более детальная информация о компании (магазине). Цель такого тренинга состоит не только в детализации информации о работодателе, но и в формировании в новичке лояльности к компании.

Формат welcome-тренинга может быть:

– классическим (когда представитель компании проводит обучение с новичками, отвечая на многочисленные вопросы);

– в виде видеоролика или электронных курсов (в основном используется для обучения сотрудников, работающих в удаленных магазинах);

– комбинированным (т. е. используется как классический формат подачи материалов, так и электронные курсы).

Традиционно welcome-тренинги содержат в себе информацию, которую можно условно разбить на несколько частей:

О компании

– история создания;

– масштабы бизнеса;

– география присутствия;

– структура;

– миссия;

– корпоративные ценности (стандарты, политика);

– ценности;

– ключевые фигуры;

– планы на будущее.

О продукте

– основные характеристики товаров, которыми компания торгует;

– основные конкуренты;

– позиция, занимаемая компанией на рынке.

О возможностях

– о перспективах развития карьеры в рамках компании;

– политика вознаграждений;

Об условиях

– график работы;

– порядок выплаты заработной платы;

– наличие бесплатных обедов, оплачиваемый тренажерный зал;

– наличие служебного транспорта;

– ДМС и пр.

Продолжительность, а также частота проведения welcome-тренингов зависит от того, как часто в компанию принимаются новые сотрудники, и может составлять от пары часов, до нескольких дней. И если проводить welcome-тренинги может как HR-р, так и директор магазина, то к разработке тела тренинга лучше всего привлечь специалистов разных подразделений.

Регламент по адаптации. Данный Регламент мало чем отличается от любого другого регламента, относительно структуры. В нем также есть общие положения, в которых говорится о назначении и области применения указанного документа; дается определение терминам, которыми предстоит оперировать; в регламенте перечисляются участники процесса; входы и выходы процесса, в конце даются приложения. Вся это так, но есть ряд важных нюансов, не отображение коих в Регламенте по адаптации, сведет весь труд к нулю, а сам документ превратит в макулатуру. К ним относятся ответы на вопросы:

– какие категории сотрудников мы адаптируем (как уже говорилось выше, адаптация продавца-консультанта будет отлична от адаптации линейного руководителя или ТОП-менеджера);

– кто несет ответственность за процесс адаптации;

– каким образом будет проводиться адаптация (перечисление адаптационного инструментария);

– сроки адаптации (указание временного отрезка).

Регламент по адаптации, кроме описания самой процедуры, может содержать ряд приложений, например: «Книгу сотрудника» (название можно придумать самостоятельно, важна суть). Цель данной книги состоит в том, чтобы сориентировать новичка в море информации, которую предстоит узнать о компании, помочь как можно быстрее адаптироваться, создать положительный мотивационный фон работодателя. В разработке «Книги сотрудника», как правило, принимают участие не только служба персонала, но и специалисты рекламного отдела, а также профессиональные дизайнеры.

Содержательная часть Книги зависит от целевой аудитории, но можно сделать и общую для всех категорий персонала Книгу. Рассмотрим более подробно, какую именно информацию она может содержать:

– приветственное слово генерального директора (собственника бизнеса);

– история компании, ее достижения, миссия, корпоративные ценности, стратегические приоритеты развития;

– описание организационной структуры компании, с указанием координат руководителей;

– масштабы бизнеса (указание филиалов, городов присутствия, направлений бизнеса);

– краткое описание зон ответственности подразделений;

– информация о корпоративной символике (корпоративных мероприятиях, традициях, корпоративный кодекс, логотип, гимн и т. д.);

– специальная терминология, применяемая в процессе деятельности;

– условия бонусной системы для сотрудников;

– дополнительная информация (для торгового персонала, например, как часто выдается форменная одежда, где ее можно получить).

В Книге для торгового персонала я бы рекомендовала отразить ответы на следующие вопросы:

– структура магазина (ответственность подразделений внутри магазина);

– координаты руководителей;

– перечислить стандарты, регламентирующие деятельность сотрудника;

– перспективы карьерного роста (с указанием историй сотрудников, сделавших карьеру в компании);

– указать лиц, к которым в случае необходимости, можно обратиться за помощью в ситуациях: _________________________________________________________ (перечислить ситуации).

Кроме «Книги сотрудника» новичкам можно на руки выдавать комплект документов, включающий в себя:

– копию должностной инструкции;

– всевозможные корпоративные памятки;

– СОК (стандарты обслуживания клиентов);

– канцелярские принадлежности с корпоративной символикой.

«Книга сотрудника» вручается в первый рабочий день. В этот же день новичок представляется всему коллективу, если речь идет о линейном руководителе, то по компании делается электронная рассылка с координатами нового сотрудника.

Положение о наставничестве – это разработанная практика введение новичка в новую компанию и обучения его на рабочем месте, силами работающих сотрудников, специально подготовленных для реализации данной задачи.

Если быть кратким, то суть наставничества состоит в том, чтобы каждый приходящий в компанию новенький сотрудник был закреплен за более опытным сотрудником, который поможет:

– научиться грамотно обслуживать клиентов;

– изучить товар и его характеристики;

– освоить технологии работы в магазине (на кассе, на складе или в торговом зале, исходя из позиции новичка);

– разобраться с программными продуктами, которые используются в компании;

– познакомиться с коллективом и т. д.

Наставник – это опытный сотрудник (отработавший в компании не менее года), принявший на себя процесс введения в должность и обучения новичка в период прохождения им испытательного срока.

Новичок (стажер) – новенький сотрудник компании, в период вхождения в должность и обучения, находящийся под руководством наставника.

Как ни странно, но, далеко не все сотрудники, отработавшие более года, годятся на роль наставника. Связано это с тем, что наставник должен соответствовать ряду требований, которые включают в себя:

– опыт работы в компании от года (а в идеале от двух-трех лет);

– необходимый уровень квалификации;

– лояльность к компании;

– высокую результативность;

– определенные личностные качества (умение выступать в качестве эксперта, вести за собой, брать на себя ответственность за другого, постоянное саморазвитие и т. д.);

– готовность быть наставником (личное желание, а не по принуждению).

Если критерии, по которым выбирается наставник, не определены, это может привести к негативным последствиям. Наставник будет спустя рукава относиться к своим обязанностям, новичок так и не сможет адаптироваться, в результате зря будут потрачены и время, и деньги компании.

Ответственность за реализацию системы наставничества торгового персонала, как правило, возлагается на директора магазина, а за методическое обеспечение и контроль, отвечает служба персонала.

Приступая к реализации системы наставничества, нужно четко понимать, каким целям она призвана служить. Их не так уж и много (основных):

– обеспечение более быстрого приобретения новичками необходимых знаний и навыков, которые нужны для успешного выполнения должностных обязанностей;

– оптимизация затрат (как временных, так и финансовых) на обучение персонала;

– оперативность обучения (без отрыва от магазина);

– снижение количества сотрудников, не прошедших испытательный срок (как следствие, процента текучести);

– приобретение наставником опыта управления и обучения сотрудников, которые ему пригодятся для дальнейшего карьерного роста.

Система наставничества, как и любой регламентирующий документ, должна содержать в себе следующие важные моменты:

– определения терминов;

– описание целей наставничества;

– критерии выбора наставника (с указанием необходимых компетенций);

– формы работы наставника со стажером;

– порядок отчетности и контроля в системе наставничества;

– обязанности, права и ответственность (как стажера, так и наставника);

– варианты подготовки самих наставников;

– систему стимулирования наставника;

– приложения (например, бланк индивидуального прохождения испытательного срока).

Не обязательно ждать окончания испытательного срока, чтобы оценить (аттестовать) новичка, вполне допустимо проводить контрольный срез знаний, например, уже по окончании первого месяца стажировки, дабы иметь возможность внести некие корректировки.

Перечислив основные качества, которые будут оцениваться в результате контрольного среза (инициативность, лояльность, результативность, знания по профилю должности, управляемость), можно не мудрствовать с критериями оценки, выбрав четыре из них:

– отлично (обладает данным качеством в полной мере);

– хорошо (часто демонстрирует данное качество);

– удовлетворительно (редко демонстрирует данное качество);

– плохо (никак не проявляет данное качество).

Дабы не было разночтений, поясню, что именно я подразумеваю под указанными выше качествами.

Инициативность – проявляет инициативу в работе, например, оказывает помощь в перезонировании, готов задержаться на работе больше положенного срока, когда в этом есть необходимость.

Лояльность – проявляет искренний интерес к работе в компании, оставляет позитивные отклики о компании, быстро принимает нововведения.

Результативность – консультирует покупателей по товару, у него уже есть собственные продажи.

Знания по профилю должности – освоил программный продукт, в котором работает компания, изучил ассортимент и свойства товара (какую-то часть), начал ориентироваться в ценовой политике.

Управляемость – отсутствуют нарушения дисциплины, на замечания коллег реагирует спокойно, стремясь исправить собственные ошибки.

На основании того, насколько глубоко и полно новичком усвоен новый материал (необходимая информация) ему выставляется оценка, которая будет впоследствии влиять на уровень вознаграждения наставника. Но не стоит забывать о директоре магазина, либо умалять его роль в процессе адаптации, ведь именно данная фигура:

– определяет и назначает наставника;

– ставит цели и задачи на период испытательного срока;

– отслеживает промежуточные результаты;

– принимает окончательное решение о дальнейшей судьбе стажера.

Процесс адаптации директора магазина, кроме знакомства с компанией, регламентами, продуктом и коллективом подразумевает изучение не менее важной информации, знание которой необходимо в процессе руководства магазином. Данную информацию, для простоты восприятия, проще всего разбить на блоки:

Система функционирования магазина, это

– изучение всех бизнес-процессов, которые существуют в розничном магазине;

– информация по взаимодействию с арендодателями, всевозможными представителями госорганов, пожарной охраны и пр.;

– последовательность действий по открытию нового магазина;

– информация по клубным программам, картам постоянного покупателя и т. д.

Управление персоналом, это

– нормативная база (включающая в себя не только знания локальных актов: Положений, Регламентов, но и ТК ФР);

– эффективный рекрутинг и оценка;

– наставничество, обучение и мотивация;

– командопостроение;

– эффективное управление персоналом магазина (планирование, организация и контроль).

IТ-технологии, это

– умение работать в любом программном продукте;

– умение составить любой необходимый отчет.

Финансы и маркетинг, это

– умение работать с бюджетами (составить и защитить бюджет);

– эффективный мерчандайзинг;

– умение работать с акциями, проходящими в магазине;

– умение находить, анализировать и исправлять проблемные места в магазине.

Система безопасности, это

– умение организовать мероприятия, нацеленные на сохранность ТМЦ.

Отдельно хотелось бы несколько слов сказать о вторничной адаптации, которая может происходить (напомню) вследствие карьерного роста, либо внутренней ротации. На первый взгляд ничего особенно в жизни сотрудника не происходит, ведь он остается работать в рамках своей прежней компании, ну, разве что меняется его статус, функционал и зона ответственности. Но как раз здесь собака и зарыта. Ведь переходя на новую позицию, важно быстро изучить те бизнес-процессы, которые будут сопряжены с реализацией нового функционала. Если сотрудник, поднимаясь на ступеньку выше, становится линейным руководителем, для него, прежде всего, важно обучиться приемам управления персонала. Если продвижение вверх по карьерной лестнице для сотрудника невозможно в рамках компании (в силу того, что компания небольшая), всегда есть шанс развиваться горизонтально. При таком развитии в первую очередь нужно постичь все премудрости новой профессии.

При повторной адаптации, акценты немного смещаются на освоение профессиональных знаний, изучение новых бизнес-процессов, которые потребуются для выполнения своих должностных обязанностей.

Система вторичной адаптации, по сути, ничем не отличается от адаптации новичков. Она точно также отвечает на вопросы: каким образом адаптировать, кто несет за это ответственность, каковы сроки адаптации. Основная цель – это ускорение процесса вхождения сотрудника в должность.

Скорейшей адаптации сотрудника поспособствует индивидуальный план развития, содержащий в себе:

– прописанные компетенции, необходимые на данной должности;

– перечень необходимых знаний и навыков, в рамках указанных компетенций;

– мероприятия, способствующие получению знаний и развитию навыков, с указанием сроков;

– лица, ответственные за результат.

Персональный план развития при вторичной адаптации сотрудника (например, на позицию менеджер отдела), может выглядеть следующим образом:

В период вторичной адаптации не стоит пренебрегать помощью наставника, в качестве коего может выступать, как непосредственный руководитель, так и тот сотрудник, чью должность адаптируемый займет. Каждый из этапов развития, должен быть ограничен по времени и заканчиваться оценкой и комментариями ответственного за мероприятие сотрудника. При повторной адаптации, как и в случае с первичной адаптацией, можно, уже в конце первого месяца, сделать контрольный срез знаний. Это позволит понять в какой «точке пространства» сотрудник пребывает, чтобы в дальнейшем скорректировать процесс обучения. Оценка знаний в полном объеме будет проводиться в конце адаптационного периода (через три – шесть месяцев).

 

KPI адаптации

Адаптация во всех отношениях полезный инструмент, но если не оценивать ее эффективность, она может не дать ожидаемого результата. Систему адаптации можно оценивать по разным критериям, например:

– оценивать стоимость процесса адаптации отдельно взятого сотрудника (группы сотрудников);

– оценивать определенный адаптационный инструмент;

– оценивать процент должностей, охваченных системой адаптации;

– оценивать стоимость подготовки наставника;

– оценивать процент сотрудников, прошедших испытательный срок;

– оценивать процент уволившихся в период испытательного срока;

– оценивать процент уволившихся из компании в первый год работы;

– оценивать систему целиком.

Наиболее распространёнными методами оценки системы адаптации выступают интервью, анкетирование и всевозможные опросы сотрудников.

 

KPI адаптации

В рознице последние несколько лет по сравнению с другими секторами стабильно держится один из самых высоких процентов текучести. Сегодня такое положение дел никого не удивляет, и, кажется, что ритейлеры уже даже с этим смирились. Если следовать статистике, то средний уровень текучести персонала составляет 60 %, т. е. за год полностью обновляется большая часть сотрудников розничного магазина. А у некоторых ритейлеров, показатель текучести выражается в трехзначном исчислении, т. е. HR-ры попросту «стоят у конвейера», ежегодно рекрутируя с рынка огромное количество персонала.

Для начала предлагаю определиться с терминологией, что такое текучесть?

Под текучестью персонала понимается движение персонала, вызванное неудовлетворённостью компаний, в которой сотрудники работают.

Текучесть бывает двух видов:

– Внутренняя (это ротация внутри компании, например, перемещение в другой магазин, другое подразделение);

– Внешняя (это переход в другую компанию).

Текучесть персонала рассчитывается следующим образом:

Текучесть = (среднегодовая (среднемесячная) численность уволенных × 100) ÷ на среднегодовую (среднемесячную) численность персонала в компании.

Коэффициент текучести персонала рассчитывается по формуле:

К. тек. = (число уволенных сотрудников по собственному желанию + число уволенных за различные нарушения) / среднесписочную численность персонала × 100%

Текучка – это настоящий бич для любой компании. Урон, наносимый ей, исчисляется сотнями тысяч, а в крупны компаниях миллионами рублей.

Судите сами, статьи расходов складываются из:

– затрат связанных с поиском сотрудника (публикации в СМИ, интернет-ресурсах);

– командировочных расходов (командировки на подбор);

– заработной платы HR-ра;

– стоимости форменной одежды для сотрудников, ведь каждому новичку выдается новая форма (для торгового персонала);

– стоимости обучающих мероприятий (тренингов, раздаточных материалов т. п.);

– стоимости программы адаптации;

– упущенной выгоды (это та недополученная выручка, которую наставник мог бы сделать, если бы не отвлекался на обучение стажера).

Да и сам новичок в первое время работы вряд ли будет эффективным, в лучшем случае, через месяц-полтора он сможет полноценно выполнять свои должностные обязанности (про линейных руководителей я уже вообще не говорю). Теряя новичков, компания теряет много, теряя опытных сотрудников, компания теряет в десятки раз больше. Увольняясь, сотрудники уносят вместе с собой знания и полученные навыки, а порой и клиентов. (В компании, где я работала несколько раз подобная ситуация возникала. Продавец-консультант перешел работать к конкурентам. Покупатели, которые обслуживались у него, все реже и реже стали захаживать в наш магазин, предпочитая делать покупки в магазине, куда перешел парень, несмотря на неинтересную ценовую политику и не самое лучшее качество товаров. Продавец-консультант, после открытия нового магазина (нашей сети), перешла работать в него (магазин находился рядом с ее домом), вместе с ней туда же перекочевали ее постоянные клиенты, которые приходили одеваться именно к ней в течение длительного времени, когда она работала в старом магазине).

Но это только одна сторона медали. Другая состоит в том, что при хронической нехватке персонала, возникают нагрузки на работающих сотрудников, от чего начинает страдать качество обслуживания. А это, как известно, упущенная выгода.

Так почему же в рознице столь высок процент текучести, и как можно на него повлиять? Ответ очевиден: желающих работать продавцом до пенсии ничтожно малое количество. Профессия продавца не является престижной, и рассматривается молодыми людьми, как стартовая. Ведь розница и в самом деле дает возможность молодым людям подработать, совмещая это с учебой в институте. Профессия продавца не требует долгой и дорогостоящей подготовки, и для многих является выходом из сложных жизненных ситуаций. Однако, несмотря на всю (казалось бы) простоту профессии, многие ребята оказываются не готовы к тому, чтобы двенадцать часов к ряду проводить на ногах в постоянной беготне. Это еще один повод уволиться. К тому же заработные платы в рознице, нельзя назвать высокими, относительно медианы общего рынка при сопоставлении должностей с примерно одинаковой нагрузкой. Довершают картину отсутствие системы удержания, невозможность построить карьеру в рамках компании.

Процент текучести персонала – это своеобразный барометр, который показывает уровень «здоровья» компании. Если все хорошо – процент низкий, если процент превышает предельно допустимые показатели (по рознице), значит не все ладно в «королевстве».

Кроме вышеназванных причин, на текучесть персонала будут влиять:

– ошибки при подборе;

– несправедливая система мотивации, неконкурентная заработная плата;

– несвоевременная и нестабильная выплата заработной платы;

– «черная» заработная плата;

– неудобный график работы (невозможность подмениться);

– плохие условия труда (зимой очень холодно в магазине, а летом очень жарко);

– склочное руководство;

– плохая логистика (например, торговый центр, в котором находится магазин, расположен за городом, либо сам магазин находится в промышленной зоне, куда проблематично добираться, а корпоративного транспорта нет);

– работа по принципу «выжимания соков» из торгового персонала;

– система штрафов (санкции налагаются даже за пустяки).

Возникает закономерный вопрос, что же делать с текучкой персонала, и как можно на нее повлиять? Не все так безнадежно, и способы влияния на текучесть существуют, и, прежде всего, это устранение причин текучести (или хотя бы их снижение).

И первое, что я могу предложить, это постоянно держать руку на пульсе, периодически осуществляя мониторинг заработных плат. Ваша компания не должна предлагать меньше, чем в среднем по рынку. Система оплаты труда должна быть прозрачной и понятной для всех. Любой кладовщик, работающий у Вас в компании, должен знать из чего складывается его мотивация. Если заработная плата выплачивается не своевременно, нужно выявить и устранить причины данного явления. С самодурами-начальниками лучше сразу попрощаться. С таким руководителем все равно «каши не сварить». Условия труда также можно качественно улучшить. Разумеется, это «влетит в копеечку» для компании, но это все равно будет дешевле, чем потраченные средства на хронический рекрутинг и адаптацию. К тому же нет ничего приятного в том, чтобы постоянно выслушивать жалобы недовольного персонала. Кроме этого, любой рынок имеет свою емкость, особенно это касается небольших периферийных городов. Посему, иногда дешевле качественно улучшить условия труда, нежели потом пожать проблемы с персоналом, который «наслышан», «знает, что это за компашка» и т. д. Может быть стоит более гибко подойти к вопросу графика работы, дав сотрудникам возможность подменяться, давать отпуска лидерам продаж в то время, когда они сами того пожелают.

Но прежде чем начать «изобретать велосипед», попробуйте все же провести опрос среди сотрудников на предмет удовлетворенности работой в компании. Таким образом, у Вас перед глазами будет четкая картинка того, что нравится и что не нравится Вашим коллегам, а для того, чтобы узнать чего хотят Ваши сотрудники, стоит провести исследование мотивации. В связи с этим вспоминается одно из заданий, которое я люблю давать на моих тренингах. Автора данной методики, к сожалению, я не знаю, но выражаю ему свою самую искреннюю признательность за столь простую и доступную технику, которая помогает актуализировать многие аспекты, касаемые мотивации. Суть задания сводится к следующему: из группы я выбираю добровольца, перед которым ставлю задание (при чем делаю это так, чтобы остальные участники тренинга данной информации не услышали), в котором он должен, сесть на стул и сидеть на нем не уступая его, несмотря на все уговоры участников тренинга. Участникам же я ставлю задачу, добиться от человека, сидящего на стуле того, чтобы он встал, уступив свое место (разумеется, без применения силы). Человек, сидящий на стуле, по условию задачи, может уступить стул в одном единственном случае, если кто-то из присутствующих в аудитории ребят спросит у него, что тот хочет получить взамен освобождения стула. И тут начинается самый настоящий цирк. На какие только уловки народ не идет:

– Давай я дам тебе денег, только встань со стула, – просит первый.

– Нет, не встану, – отвечает, восседающий на стуле.

– Ну, пожалуйста, уступи мне стул, – умаляет другой, вставая на колени, – я смертельно болен и присесть на стул для меня, это вопрос жизни и смерти.

– Я тебя сейчас поколочу, – угрожает третий, – если ты немедленно не встанешь!

– Нет, – раздается спокойно в ответ.

– Я сделаю за тебя любую работу, только встань, – слезно клянчит очередной горемыка, – ну, пожалуйста…

В ответ неизменное: «Нет, не встану».

Очень редко в группе находится человек, которому приходит в голову, прежде чем умалять, упрашивать или угрожать, задать сидящему на стуле, один единственный вопрос: «Что я должен для тебя сделать, или предложить взамен, чтобы ты уступил мне свое место на стуле?»

Это задание показывает, что сотрудника можно мотивировать сколько душе угодно, но толку от этого будет мало. Только понимая, что именно будет выступать побудительным мотивом, можно добиться желаемого.

Про важность качества оценки я говорю в каждой главе, на протяжении всего повествования. Не буду сейчас вновь возвращаться к данной теме, и так понятной и очевидной для всех. Скажу лишь, что если кандидат подобран правильно, вероятность его увольнения снижается, как снижается и процент текучести.

Не отдохнувший как следует сотрудник, не может качественно и продуктивно работать, в этом нет никаких сомнений. «Выжатый», словно лимон персонал, не просто увольняется, он бежит прочь из компании, вынося за ее пределы массу негатива. После чего, возникает куча сложностей с поиском новых «жертв» вместо выбывших из строя «боевых единиц».

Важно анализировать причины стихийных (как на первый взгляд может показаться) массовых увольнений персонала. За этим всегда что-то стоит. А кроме этого, анализировать «качество» увольняющегося персонала. Если уходят аутсайдеры, туда им и дорога, а вот если увольняются лучшие, которых с удовольствием берут конкуренты, это очень не хороший звонок.

Ну, и, конечно, не стоит сбрасывать со счетов факультативные факторы, негативно влияющие на процент текучести персонала, к коим относятся:

– слишком молодой возраст сотрудников;

– отсутствие какой-либо квалификации;

– отсутствие опыта работы до прихода в Вашу компанию;

– удаленность магазина от места жительства сотрудника.

Подводя итог, могу сказать, что если в Вашей компании существует возможность карьерного роста и развития, вовремя выплачивается обещанная сумма вознаграждений (она понятна и прозрачна), существуют достойные условия труда, то текучесть персонала не будет доставлять Вам лишней головной боли.