Наверное, ни один другой блок управления персоналом не освящается так часто и не вызывает столько споров и разногласий, как мотивация. Оно и понятно: одни уверяют, что не деньги мотивируют сотрудников работать лучше, другие напротив, утверждают, что времена, когда сотрудник «ломал хребет за идею» давно канули в лета. Третьи говорят, что мотивировать не стоит, достаточно и того, что сотрудникам выплачивается «достойная» зарплата, четвертые – голову сломали в поисках новых способов мотивации. Так же в итоге делать? Мотивировать или нет? Давайте попробуем разобраться.
Для начала, предлагаю определиться, что же такое мотивация.
Мотивация – это некое внутренне побуждение человека к действию, его способность удовлетворять собственные потребности, благодаря самосознанию.
Не стоит путать мотивацию со стимулированием.
Стимулирование – это побуждение человека к выполнению работы (чего-либо) путем активации внешних рычагов воздействия.
Мотивация и стимулирование тесно взаимосвязаны между собой, как тактика и стратегия, где мотивация представляется некоей стратегической составляющей, нацеленной на достижение глобальных целей, а стимулирование выступает, как тактический элемент, призванный удовлетворять определенные мотивы сотрудников (в том числе и материальные) с целью побуждения их к более эффективной работе.
Всем известно, что от качества работы торгового персонала, зависит эффективность работы торговой точки (сети в целом). И для того, чтобы персонал имел желание качественно трудиться, перед работодателем стоит не простая задача, состоящая в грамотном мотивировании и стимулировании собственных сотрудников.
Еще совсем недавно самым действенным средством мотивации считался «кнут и пряник», иными словами – страх и деньги. Тяни и пинай сотрудников в нужном направлении, и они будут делать то, что от них требует работодатель. Многие компании до сих пор строят свою работу подобным образом. В действительности же данная стратегия малоэффективна, ведь люди не настолько просто устроены, как может кому-то показаться на первый взгляд.
Существует масса мотивационных теорий, например теория Ф. Тейлора (её пик пришелся на 1910 г), который утверждал, что основным мотивационным двигателем являются экономические стимулы. Исходя из данного утверждения, сотрудника можно заставить работать эффективней и продуктивней только благодаря более высокой заработной плате.
Примерно в конце пятидесятых годов прошлого века появилась двухфакторная теория мотивации Ф. Герцберга, согласно которой кроме факторов вызывающих удовлетворение работой, существуют факторы, вызывающие неудовлетворение от работы.
В наши дни наиболее известной и распространенной является теория А. Маслоу (впервые опубликованная в 1943 году), тесно связанная с личностью. Маслоу утверждал, что люди движимы, прежде всего, желаниями, и они постоянно хотят большего.
Данная теория основана на выделении пяти групп потребностей, которые выстраиваются в систему соподчинения.
Физиологические потребности. Если для сотрудника важна эта группа, необходимо гарантировать ему такой размер зарплаты, который сможет обеспечить необходимый уровень жизненного комфорта (условия проживания, питание, поддержку здоровья и пр.).
Потребность в защите и безопасности. Для таких сотрудников необходимо организовать максимально дружелюбную атмосферу в компании (магазине). Должна быть минимизирована вероятность возникновения страхов по поводу банкротства компании, увольнения и пр.
Социальные потребности в принадлежности к группе, в общении. Таким работникам необходимо дать возможность влиять на политику организации, получать эмоциональную поддержку от коллег и руководства. Важно проводить внутрикорпоративные мероприятия (праздники, совместные поездки, обучение и пр.).
Потребность в уважении и самоуважении. Если ведущей для сотрудника является эта группа, необходимо следить за тем, чтобы он регулярно получал позитивную оценку со стороны руководства и коллег, обладал широкими полномочиями, регулярно направлялся на повышение квалификации.
Потребность в самореализации (самоактуализации). Это ведущая потребность для креативных сотрудников. Им необходимо заниматься творческой работой, решать сложные, нестандартные проблемы.
Природа человека такова, что он постоянно чего-то желает, а когда желаемое достигнуто, начинают актуализироваться потребности более высокого уровня. Но, несмотря на, казалось бы, очевидную простоту теории потребностей, секрет управления человеческими ресурсами подразумевает, прежде всего, нахождение и согласование общего вектора движения к решению задач бизнеса с внутренними потребностями самого человека.
Правильно сформированная система мотивации (как материальной, так и не материальной) позволяет сформировать в сознании сотрудника, не только желание работать, но и достигать определенных целей и результатов. Существует масса факторов удерживающих сотрудников в компании и дающих им повод думать (быть уверенными), что они сделали правильный выбор в своей жизни, предпочтя работу именно в этой компании.
Наряду с удерживающими факторами существует ряд факторов, которые будут демотивировать сотрудника, к ним можно отнести:
– несправедливую (непрозрачную) систему оплаты труда (персонал рассуждает просто: зачем мне работать больше, если денег я получу столько же, сколько и в прошлом месяце?);
– плохой коллектив, нездоровую атмосферу в коллективе (согласитесь, мало приятного в том, чтобы минимум восемь часов в день, ежедневно, кроме выходных, проводить в кругу не приятных тебе людей);
– плохое руководство (один из самых действенных демотиваторов. В связи с этим вспоминается случай, когда в одном из магазинов сети, в которой я работала, начали увольняться продавцы, отработавшие больше двух лет. Выходное интервью ничего особенного не показало. Ребята говорили, что они устали от розницы, что им хочется расти и двигаться дальше. На первый взгляд, все позитивно. Кому же не хочется идти вперед? Однако спустя совсем немного времени, причина увольнения продавцов стала очевидной. Одна из покупательниц обратилась в головной офис компании с жалобами на директора данного магазина. В процессе разбирательства выяснилось, что клиентка несколько раз подряд стала невольной свидетельницей сцен, когда директриса магазина обкладывала матом продавцов в присутствии покупателей. Запуганные девчонки, даже увольняясь, боялись признаться в том, что на самом деле происходило в их магазине. Естественно, нам тут же пришлось расстаться с данным директором);
– невыполнение заявленного на входе (это касается как мотивационной составляющей, так и перспектив развития. Если сотрудник не получает того, что ему было обещано на входе, он увольняется);
– непонимание значимости собственной работы, собственных действий (сотрудник не понимает, чего от него хотят и зачем он должен делать «эту глупую» работу);
– отсутствие карьерного роста (к сожалению, на рынке до сих пор существуют компании, которые предпочитают на позиции линейных руководителей приглашать кандидатов с улицы, категорично отметая возможность продвижения собственных сотрудников);
– отсутствие стабильности (это, прежде всего, касается несвоевременности выплат);
– недостаточную загруженность сотрудников (это та самая ситуация, когда покупателей в магазине между «мало» и «очень мало», а продавцу, исходя из стандартов обслуживания, все равно нельзя даже присесть, и приходится ему горемычному с утра до вечера слоняться по торговому залу, в поисках пыли и некрасиво висящих ценников);
– присекание любой инициативы на корню и т. д.
Устранив, (ну, или хотя бы нивелировав) демотивирующие факторы, безусловно, можно добиться позитивных изменений, но это еще не все.
Работая долгое время в крупных сетевых компаниях, я пришла к следующим выводам: достойная оплата труда, вне всяких сомнений мотивирует торговый персонал работать лучше (особенно это касается той части розницы, где существуют личные продажи), но это не самое главное (посему материальную сторону пока опустим).
Проводимые мною опросы (интервью и письменные тесты), помогли мне лучше понять природу человеческих устремлений и желаний. Результаты получились весьма интересные.
Для сотрудников было крайне важно:
– Иметь возможность быть вовлеченным в процесс принятия решения, а также иметь возможность влиять на принятие решений. (В каждом из опросов, данный мотиватор набирал наибольшее значение. Львиная доля сотрудников отмечала, что они хотели бы принимать участие в решении ряда вопросов);
– Расширение должностных обязанностей. (Очень часто люди быстро «вырастают» из своих первоначальных обязанностей. Им становится тесно и скучно в узких рамках выполняемой ими работы. Расширение должностных обязанностей – это не просто механическое увеличение количества рабочих задач. Удовлетворенность работой вряд ли возрастет, если к функциям, не имеющим большого смысла (с точки зрения сотрудника, даже при условии увеличения оплаты труда), добавится еще парочка таких же ненужных и бесперспективных, с единственной целью – увеличить его загруженность. Важно, чтобы расширение должностных обязанностей происходило не «по горизонтали», а «по вертикали». Если данное условие исполняется, сотрудник получает сложные, требующие высокой квалификации задания. При этом работник получает большую свободу действий и полномочий для выполнения поставленных задач. Ответственность за конечный результат в этом случае также возрастает. Одним из критериев разнообразия работы может служить степень использования умений, навыков и талантов сотрудника при выполнении поставленных задач. Вторым важным фактором в данном направлении является ориентация на реализацию целого проекта (выполнение плана магазином), а не его частей (собственного плана). Не менее важными критериями выступили автономность и обратная связь. Автономность предусматривает самостоятельное планирование выполнения работы (это возможно лишь для тех сотрудников, которые являются уже опытными и сами могут расставлять приоритет в своей работе), составление расписания и принятие решений о том, как претворять план в жизнь. Люди, характеризующиеся высокой автономностью, осознают, что несут личную ответственность и за успехи, и за неудачи. Обратная связь, как возможность получения информации о том, насколько хорошо выполнена работа, тоже очень важна).
– Возможность пользоваться льготами. (В первую очередь, это оплата праздничных дней, отпусков, временной нетрудоспособности. Помимо этого в качестве особого поощрения сотрудники хотели бы видеть возможность работать по гибкому графику).
– Признательность. (Она может выражаться, например, в письменной форме, или в проявлении дружеского внимания со стороны руководства (неформальный разговор с сотрудником на рабочем месте, публичная похвала на собрании). Кроме этого, признательность можно выразить, поощряя профессиональный рост сотрудника).
Однажды, на одном из моих семинаров, я попросила участников (людей самых разнообразных профессий и специальностей (группа была открытая): от рабочих до сотрудников научных лабораторий) рассказать о самом ярком и позитивном эпизоде в их работе. Лица присутствующих тут же оживились, они начали активно высказываться, перебивая друг друга. После того как я попросила перечислить факторы, которые сделали описанные моменты столь запоминающимися, у всех присутствующих образовался некий список (он был на удивление похож).
Люди отметили следующее:
– у меня появилась возможность поработать над новым проектом (где были востребованы не только имеющиеся знания, но и появилась возможность приобретения новых знаний);
– мне предоставили свободу действий;
– на меня возложили личную ответственность за полученный результат;
– я работал в команде.
Когда же я попросила составить список «черных» моментов, участники отвечали также на удивление единодушно:
– монотонная работа;
– излишний контроль со стороны непосредственного руководства;
– чрезмерная организованность;
– бюрократизм;
– отсутствие перспектив развития.
Эффективная мотивация невозможна без создания атмосферы, в которой каждый сотрудник будет сам заинтересован в решении общих стратегических задач. Для успеха компании мотивированными должны быть как отдельные члены коллектива, так и весь коллектив в целом.
Директор магазина не должен забывать о довольно простых вещах, которые сослужат ему хорошую службу в части мотивации персонала, например:
– организовывать обратную связь с подчиненными;
– признавать их успехи;
– уметь слушать и слышать своих подчиненных;
– обеспечивать постоянное движение вперед;
– уметь сплотить сотрудников и сделать из них настоящую команду.
Ощущение высокой оценки собственной деятельности является едва ли не решающим в мотивации персонала. Для большинства сотрудников, чувство того, что их ценят, так же важно, как и достойная зарплата, возможность развиваться и участвовать в событиях компании.
Слова, жесты и выражение лица руководителя – все говорит работникам о том, как он их оценивает. Порой бывает достаточно и пары фраз, сказанных по-доброму, чтобы человек услышал своего руководителя, и изменил свое отношение к труду.
Сотрудникам необходимо знать, когда их работой довольны, а когда – разочарованы. Обязательно должно быть выделено время для общения с торговым персоналом, ведь ребята должны знать, что они могут обратиться к руководителю со своими проблемами, а тот их не просто выслушает, но еще и поможет, подскажет. При этом важно помнить: ничто так не вредит мотивации, как неправильно адресованная критика.
Как бы хорошо ни были мотивированы отдельные сотрудники, добиться желаемого результата можно только сочетая индивидуальную мотивацию с коллективной. Вот ее основные принципы:
– Четкое понимание цели. (Согласно результатам многих исследований, именно четкое понимание цели работы команды является одним из важных факторов успеха. Но этого достаточно лишь для кратковременного проекта. Для долгосрочной мотивации необходимо, чтобы эта цель совпадала с личными потребностями каждого члена коллектива).
– Наличие вызова. (Известны случаи, когда не слишком выдающиеся коллективы показывали прекрасные результаты под влиянием сложности задачи, которая сама становилась отдельным фактором мотивации. При этом важно учитывать уровень сложности вызова. Столкнувшись со слишком сложной задачей, люди могут сдаться, даже не начав работу. Столь же отрицательный результат будет и при недостаточном уровне сложности).
– «Чувство локтя» ( Для успешных коллективов свойственна не только их компетентность в работе, но и эффективность организации межличностных отношений. Для таких групп сотрудников характерны взаимные симпатия, уважение, поддержка и стремление развить эти качества. Добиться этого можно с помощью открытости, заслуженных похвал и взаимной поддержки).
– Ответственность (Как коллективы, так и отдельных сотрудников можно эффективно стимулировать, помогая им осознавать ответственность за определенный участок работы. Но ответственность может быть и демотивирующим фактором, если предполагает строгое наказание за ошибки, особенно если в компании уже имеется такая практика).
– Наличие возможности вырасти. (Если сотрудники чувствуют, что они профессионально развиваются, получают новые знания и навыки, расширяют свой кругозор, – повышается и их мотивация. Личностный рост способствует росту самооценки. Посему опытный руководитель должен получать от сотрудников информацию о том, каковы их ожидания профессионального и личностного роста от работы в компании. В последние десятилетия распространенным методом стало делегирование полномочий, когда руководитель передает часть своих функций сотруднику или группе сотрудников более низкого уровня. Делегирование полномочий является мощным стимулом в работе, давая сотрудникам понять, что им доверяют и их ценят. Такой метод эффективно повышает профессиональный потенциал сотрудников, а также помогает руководителям компании или проекта наладить четко функционирующую организационную структуру с опорой на лучших специалистов).
– Лидерство. ( Лидер может быть катализатором мотивации на короткий период времени, но лучшие лидеры создают такие условия, благодаря которым их команда сама себя мотивирует).
Продвижение по карьерной лестнице, предложение принять участие в новых проектах, также является важной формой нематериального стимулирования. К этой же категории можно отнести и улучшение условий работы, например, покупку нового технического оснащения (например, покупка подъемника в магазинах с высокопалетным хранением).
Чтобы все эти методы эффективно работали, они должны подчиняться четко продуманной системе. Ключевыми понятиями системы должны стать:
– справедливость;
– ясность;
– последовательность.
Во-первых, люди должны знать, что достижение одинаковых результатов гарантирует им одинаковое поощрение. Для этого стоит разработать критерии, по которым будет определяться вид поощрения. Во-вторых, опыт показывает неэффективность выделения какого-либо сотрудника из общей массы – это, скорее, демотивирующий фактор. В-третьих, последовательность в вынесении поощрений не означает их постоянства. Как только поощрение станет обычным делом, о его эффективности можно будет сразу же забыть.
Взаимозаменяемость
Можно поэкспериментировать с перестановкой кадров «по горизонтали».
Даже если торговый персонал хорошо справляется с поставленными задачами, монотонность работы и «хождение по кругу» уменьшают степень заинтересованности и ведут к снижению мотивации. Обязанности можно разнообразить за счет либо частичной, либо полной ротации с другими работниками торговых зон.
Такой подход «убивает сразу несколько зайцев»: сотрудники получают возможность узнать что-то новое и расширить квалификацию, а магазин приобретает взаимозаменяемых сотрудников (этаких «универсальных солдат»).
При проведении оценки работы торгового персонала в результате обратной связи, директору магазина нужно постараться получать информацию о том, какие новые направления в работе были бы интересны его подчиненным, и какую работу в отделе (торговой зоне), продавцы хотели бы выполнять. Вполне возможно, что для «обмена обязанностями» внутри отдела продавцам потребуется овладеть новыми навыками, которые непросто передать «из рук в руки». Посещение тренингов, семинаров, кроме практической пользы от приобретения новых знаний, создает атмосферу заботы о профессиональном развитии наших сотрудников.
Замещение
В иностранных компаниях под делегированием часто понимают замещение сотрудника (чаще всего непосредственного руководителя) на время его отсутствия. Срок делегирования может варьироваться от нескольких дней до нескольких недель (например, на период командировки или отпуска). На это время преемник получает полные полномочия того, кого он замещает. Он участвует в разработке проектов, принимает решения, ставит подпись под документами и несет полную ответственность за свои действия. Делегирование обязанностей требует предварительной подготовки, планирования и, возможно, обучения подчиненных на тренинге с целью получения конкретных навыков, необходимых для выполнения новых обязанностей.
Такой подход, можно считать рискованным, в силу того, что назначенные сотрудники не справятся с поставленными задачами, или, может быть, сделают это не так быстро и качественно как руководитель. Обычно, подобные опасения чаще всего тормозят передачу новых функций работникам. Есть вероятность, причем достаточно большая, что они допустят серьезные ошибки, которые затем придется исправлять. Но все же делегирование стоит практиковать, и не только потому, что «риск – благородное дело». Мы получаем более развитых, заинтересованных, вовлеченных и чувствующих ответственность за общее дело сотрудников, от успеха которых, как мы помним, зависит и успех компании.
Важно понимать, что ни один из вышеперечисленных методов не является панацеей, результат будет зависеть от множества факторов:
– от внутренней ситуации в компании/ магазине,
– от культуры компании/ магазина,
– от поставленных задач.
(В решении данного вопроса необходимо экспериментировать, закреплять удачи и корректировать ошибки – главные составляющие успеха в этом).
Итак, в качестве поощрения сотрудников могут выступать:
– гибкий график работы;
– возможность участвовать в распределении заданий и самостоятельно выбирать способы их выполнения;
– делегирование (расширение) полномочий сотрудника;
– искусственное создание карьерной лестницы (например, от стажера к младшему сотруднику, и от старшего сотрудника к управляющему проектом; критерии перехода из должности в должность должны быть ясно прописаны, достижимы и едины для всех; наряду с движением вверх может быть и движение вниз по причинам невыполнения обязанностей или планов);
– информирование и привлечение сотрудников к принятию решений (это не только способ внести ясность, но и способ получить важные сведения «из первых рук» и дать людям возможность почувствовать свою ответственность за развитие компании);
– возможность идти в отпуск, когда сотрудник сам этого пожелает;
– возможность самостоятельно планировать свои выходные дни;
– возможность не заниматься регламентными работами (для самого лучшего сотрудника) в течение недели (месяца), если это возможно и если это не вредит компании;
– проявление элементарной благодарности;
– публичное признание профессиональных успехов;
– проведение мастер-классов, на которых сотрудник сможет поделиться своим опытом (а это еще и элемент наставничества. Хорошо подготовленный и интересно проведенный мастер-класс доставит массу удовольствий и самому выступающему, и благосклонно будет приниматься участниками);
– именной подарок;
– победа во всевозможных конкурсах (критериями могут быть: высокий уровень личных продаж, самая высокая комплексность, дисциплина, чистота в зоне, качество обслуживания, наличие благодарностей от покупателей и т. д.);
– внутренняя информационная доска в магазине, на которой будет вывешиваться информация о лучших сотрудниках (еще раз отмечу, что регламент конкурса необходимо подготовить и объявить заранее; критерии должны быть поняты сотрудниками, а оценку нужно проводить максимально объективно, иначе конкурс будет демотивировать сотрудников);
– ящика «отзывов и предложений» для сотрудников, установленный в магазине (ключ от которого будет находиться, например, у HR – менеджера (лица, независимого и беспристрастного).
При выборе способов мотивации каждого конкретного сотрудника важно учитывать субъективные ожидания работника, то есть, какое вознаграждение он хотел бы получить за свой упорный труд: повышение в должности или отпуск в июле, перевод на более интересный участок работы или свободный график. Если поощрение совпадает с его ожиданиями, то мотивация повышается, если нет – понижается.
Мотивация – явление динамичное, так, когда одни потребности удовлетворяются или долгое время игнорируются, то появляются другие, а прежние становятся неактуальными. При этом поощрение должно следовать непосредственно после успеха сотрудника, при большом временном разрыве оно не будет иметь мотивационный эффект или вызовет негативную реакцию.
Мотивация менеджеров отделов (администраторов)
Среди самых распространенных факторов нематериального стимулирования этой категории работников можно отметить:
– известный бренд компании;
– признание профессионализма топ-менеджером компании (собственниками компании);
– постановка интересных и сложных задач;
– возможность обучения;
– перспективы карьерного роста.
Правила негативной стимуляции
Негативная стимуляция, безусловно, имеет право на существование. Многим из нас приходилось сталкиваться с работниками, у которых иждивенческий настрой, доминирует над положительными качествами. Заменить их сразу по каким-либо причинам бывает невозможно, а позитивная стимуляция не дает ожидаемого эффекта. В подобных случаях стоит следовать ряду правил:
– избегать действий, выходящих за рамки ТК;
– четко формулировать причину наказания и указывать, как можно было его избежать;
– не наказывать сотрудника немедленно, находясь под влиянием отрицательных эмоций, вызванных его проступком. Нужно остыть и еще раз поразмыслить над причинами произошедшего. Может оказаться, что поводов для наказания нет. А, как известно, несправедливое наказание – сильный демотивирующий фактор.
– не устраивать «разбор полетов» в присутствии подчиненных наказуемого, а также в присутствии покупателей, третьих лиц. Последствия показательной «порки» вполне предсказуемы и практически неисправимы.
– прибегать к данной мере как можно реже. (Сотрудники компаний в западных странах, получив нагоняй на работе, вечером попадают в комфортную среду и могут расслабиться. Наши сотрудники, в отличие от европейских коллег, после работы часто сталкиваются с еще большим количеством житейских проблем и могут просто не выдержать стресса).
Основные принципы оплаты труда розничного персонала
Создать эффективную систему оплаты труда, которая бы обеспечивала баланс интересов сотрудника и работодателя, не просто, особенно это касается розницы, – отрасли экономики, на эффективность которой влияет огромное количество факторов.
Как известно, эффективность работы персонала во многом зависит от системы мотивации и в том числе, от оплаты труда, принятой в компании.
Согласно ст. 129 ТК РФ, дающей определение оплаты труда (заработной платы), в состав заработной платы входят несколько групп выплат, различающихся по целевому назначению и по основаниям их начисления:
– вознаграждение за труд (зависит от квалификации сотрудника, сложности, количества и качества выполняемых работ);
– компенсационные выплаты (всевозможные доплаты и надбавки компенсационного характера, в том числе за работу в условиях, отклоняющихся от нормальных);
– стимулирующие выплаты (всевозможные надбавки и доплаты, премии и прочие поощрительные выплаты).
Вознаграждение за труд, включая его нижний предел в виде установленного федеральным законом минимального размера оплаты труда (далее МРОТ), считается не только составной частью заработной платы, предусмотренной ТК РФ, но и особой конституционной гарантией.
Не нужно путать компенсации (это возмещение сотруднику расходов, которые он понес в результате выполнения своих должностных обязанностей (они не входят в систему оплаты труда)) и компенсационные выплаты (которые в систему оплаты труда, как раз таки входят).
Таким образом, получается, что из трех частей заработной платы, две (вознаграждение за труд и компенсационные выплаты) – носят фиксированный характер, мало чем привязанный к результатам труда. Стимулирующие же выплаты, призваны выступать неким побудителем заинтересованности сотрудников в эффективном выполнении своих должностных обязанностей, стремлении постоянно развиваться, повышать собственную квалификацию и прочее. Благодаря именно стимулирующим выплатам эффективной системы премирования можно добиться нацеленности сотрудников розницы на выполнение поставленных перед ними задач.
Подводя итог вышесказанному, формулу заработной платы (ЗП) можно представить в следующем виде:
ЗП = вознаграждение за труд + компенсационные выплаты + стимулирующие выплаты
Суть сбалансированной оплаты труда, как раз и заключается в том, чтобы определить идеальное соотношение трех вышеприведенных составляющих. Одна из основных обязанностей любого работодателя состоит в обеспечении сотрудников равной оплатой за выполнение труда равной ценности. Но, как можно определить равноценность труда? С одной стороны, каждый из, например, продавцов-консультантов работает одинаковое количество времени, но у одного из них есть постоянные клиенты, а у другого нет, один план продаж выполняет, а другой отстает по всем показателям. Разве будет справедливо, чтобы оба эти сотрудника в конечном итоге, получали одинаково? Полагаю, нет. Скорее было бы логичным, чтобы каждый сотрудник розницы получал пропорционально тому, сколько денег он принес компании. Хотя, конечно, в отношении ряда розничных позиций такой подход, в принципе, невозможен, так как это нереализуемо с технической точки зрения. Да и потом, существует масса нюансов и скрытых подводных камней, выявить которые крайне сложно. Например, три продавца продали за месяц товара на тысячу рублей. При этом первый, обслуживая покупателей, был ориентирован на долгосрочные отношения, стараясь обслужить клиентов таким образом, чтобы они стали постоянными.
Другой продавец, каким-то совершенно волшебным образом, умудряется продавать товары, «ставшие колом» (товары без движения), при этом он не пытается работать на перспективу (не формирует базу собственных постоянных клиентов). Третий же продавец, не стремится себя особо утруждать. Если немного не хватило до плановых показателей, он, в конце месяца, «добивает» план личных продаж покупками для себя (история знает массу таких примеров). В этом вне всяких сомнений, криминала никакого нет, пусть покупает. Но, согласитесь, все три сотрудника, работая одинокое количество времени, прикладывают не совсем одинаковые усилия, для достижения желаемого результата, да и алгоритм по которому один двигаются к выполнению поставленной цели, разнится.
Подобное положение дел, заставляет розницу искать способы и пути решения данной проблематики, заставляет, если хотите, изобретать «велосипед», придумывая и вводя для своих сотрудников всевозможные тарифные ставки, категорийность и прочее.
Повторюсь, вознаграждение за труд, зависит от квалификации сотрудника, от степени сложности и объемов выполняемых им работ. Базовыми инструментами выплат данного вознаграждения выступают:
– должностной оклад (например, для сотрудников офиса: бухгалтеров, товароведов, а также для директоров магазина (зачастую));
– тарифная ставка (для линейного персонала).
Особенность тарифной ставки заключается в возможности нормировать труд в единицу времени, когда же речь идет о должностном окладе, нормирование либо не возможно вовсе, либо крайне затруднительно.
Вследствие сложности оценки эффективности труда торгового персонала, вознаграждение за труд, выступает тем минимумом, который работодатель готов платить своим сотрудникам (невзирая на качество работ) за то, что те приходят на работу и находятся там оговоренное количество времени. Из практики, можно сказать, что нижний предел, как правило, привязывают к МРОТу. Хотя, на рынке достаточно компаний, где вознаграждение за труд, превышает МРОТ, и может составлять от 20 до 40 процентов от конечной суммы выплат (суммы на руки).
Что касается компенсационных выплат, то они будут действенными при мотивации персонала, лишь в случае, когда повсеместно данные положения законодательства не соблюдаются. Например, Ваша компания предоставляет своим сотрудникам оплачиваемые отпуска и больничные, доплату за ненормированный рабочий день, служебный транспорт, а также предлагает «белую» заработную плату, в то время как конкуренты этого предложить не могут. Определяясь с пакетом компенсаций, важно не перестараться, т. е. то, что предлагает компания своим сотрудникам, должно быть для них актуально. Так, например, если магазин находится в пригороде, или в промышленной зоне (либо он работает допоздна), куда не просто добраться общественным транспортом, хорошим подспорьем будет служебная доставка. В то же самое время, наличие доставки, не будет играть ровным счетом никакой роли, если проблем с тем как добраться на работу у персонала по факту не существует.
Отдельно хочу сказать несколько слов о персональной дисконтной скидке сотрудника (далее ПДС). Однажды, служба безопасности компаний, в которой я работала, обнаружила весьма нелицеприятную вещь. Директор одного из магазинов, входящих в сеть, покупая в магазине, который он возглавлял, товар с тридцати процентной скидкой, тут же его реализовывал в собственном ларьке, расположенном неподалеку от основного места работы.
В другой сетевой компании, в которой мне также посчастливилось поработать, продавцы, приобретая повар со скидкой, сдавали его на барахолку. Излишне говорить, что подобного рода вещи, негативно отражаются на имидже компании. С другой стороны, не отказываться же теперь из-за вот таких «продвинутых бизнесменов» от ПДС. Ведь та скидка, которую предлагает своим сотрудникам компания, как не крути, а все же является хорошей компенсацией. Но, выход всегда есть, например, можно ограничить сумму покупок по ПДС, для каждой категории сотрудников, определив свой лимит (например, на месяц или на сезон). Установленный лимит, конечно, не будет являться панацеей, но, несомненно, будет выступать в качестве сдерживающего фактора.
И наконец, третья составляющая заработной платы – это стимулирующие выплаты (доплаты, премии, надбавки), служащие поощрению сотрудников, добросовестно исполняющих свои должностные обязанности. Стимулирующие выплаты являются самым результативным способом повышения эффективности работы торгового персонала, конечно, если они привязаны к результатам их деятельности (выполнению плана продаж и прочих показателей эффективности). Расчет стимулирующих выплат может осуществляться как по индивидуальным показателям (личные продажи каждого сотрудника), так и по коллективным (выполнен ли в целом план магазина), а также может быть комбинированным.
Из практики могу сказать, что более эффективным побудителем выступает личный план продаж, который устанавливается, в том числе и для директора магазина (не говоря уже о менеджерах и администраторах). Разумеется, личные продажи директора носят скорее символический характер относительно продаж продавцов-консультантов, и тем ни менее во многих компаниях они существуют. Данная постановка вопроса, на мой взгляд, очень дальновидна и мудра. Директор магазина, выступая в роли организатора, координатора и контролёра торгового процесса, должен не только порядка пятидесяти процентов (МИНИМУМ!) рабочего времени проводить в торговом зале, но и продавать, во-первых, чтобы личным примером демонстрировать, «как нужно продавать», во-вторых, чтобы не утратить тонус продажника. (Согласитесь, было бы крайне странно видеть, например, HR-директора, который в глаза не видел ни одного работного сайта, не знает, как составить профиль вакансии и понятия не имеет, какие вопросы нужно задавать соискателю).
Но, вернемся к продажам. Если Ваш магазин торгует посредством консультационных продаж, логично было бы стимулирующие выплаты привязывать к индивидуальным показателям работы каждого сотрудника, обеспечив при этом возможность учета продаж. Если же Вы работаете в продуктовом гипермаркете, со стандартным ассортиментом, то определить долю участия каждого сотрудника торгового зала, в конечном результате крайне сложно (в подобных магазинах берется за основу коллективное выполнение плана). Использование коллективных показателей имеет свои минусы, один из которых лежит на поверхности и заключается в снижении мотивационной составляющей. Второй минус состоит в том, что доля участия сотрудников в выполнении плана (почти всегда) бывает разной (кто-то работал не покладая рук и не разгибая спины, а кто-то по десять раз за день бегал на перекуры), а премию (в случае выполнения плана) все получают одинаковую. У персонала тут же возникает закономерный вопрос: «Если нет разницы в оплате труда, то зачем работать больше?» Искоренить подобные настроения, на мой взгляд, нельзя, ибо всегда найдется недовольный, а вот нивелировать их, очень даже можно. Для этого большой коллектив гипермаркета лучше всего разделить на несколько групп, перед каждой из которых будет, кроме общей цели – выполнения плана продаж магазином – стоять ряд других, более мелких задач. Подобное деление позволит более гибко подойти к вопросу премирования, и даст возможность учесть как коллективные, так и индивидуальные показатели, что в конечном итоге благотворно скажется на ситуации в целом. Если же речь идет о небольших продуктовых магазинах, то есть смысл сместить акценты в сторону индивидуальных показателей.
Итак, ЗП торгового персонала формируется из трех базовых составляющих:
– тарифной ставки (иными словами вознаграждения за труд). Это фиксированная сумма, зависящая от количества рабочих смен (нормы выработки часов), которая в «высокий» сезон может составлять от 20 до 40 % от общего размера ЗП, а в «низкий» сезон может увеличиваться и составлять 50 % от общего размера ЗП;
– компенсационных выплат (например, оплата переработок);
– стимулирующих выплат (премий, надбавок, выплат, например, за высокий профессионализм, за наставничество и т. д.).
Подводя итог, хотелось бы еще раз актуализировать важность соотношения долей каждой из составляющих ЗП. От того, насколько они будут гармонично между собой сбалансированы, будет в конечном итоге зависеть и экономическая стабильность компании, и эффективность оплаты труда, и повышение мотивации сотрудников.
Внедрение новой системы оплаты труда
Как известно, все новое, если не подготовить заранее почву, может поначалу восприниматься в штыки. Примеров тому каждый из нас знает массу. Но из всех нововведений, наибольшую тревогу вызывает введение новой системы оплаты труда. «Что теперь будет? Сколько мы будем получать? Наверняка теперь в деньгах потеряем, опять нас хотят обмануть, – то и дело возмущается персонал». Думаю, многим из Вас знакомы подобные волнения.
Во избежание негативных реакций (и это касается не только внедрения новой системы оплаты труда, но и любых нововведений, в принципе), необходимо заручиться доверием сотрудников компании, заранее позаботившись об информационном обеспечении. Как ни странно, но разработка механизмов информирования, чаще всего занимает больше времени, нежели разработка самой системы оплаты труда.
Информирование состоит из нескольких этапов:
– обучение сотрудников (менеджеров, руководителей) новой системе оплаты труда (изучение принципов новой системы, изучение методов измерения результатов и т. д.);
– информирование персонала (лучше всего письменное) о предстоящих нововведениях;
– консультационная поддержка сотрудников (определение круга должностных лиц, полномочных давать разъяснения и отвечать на возникающие вопросы). Если пренебречь определением круга полномочных консультантов, они тут же образуются стихийно, интерпретируя новую систему оплаты труда на свой лад. О последствиях подобного действа, полагаю, говорить излишне.
Внедрение новой системы оплаты труда обязательно должно быть грамотно аргументировано. Кроме этого, новая система должна содержать методику расчета заработной платы сотрудников различных категорий. Это делается не только для достижения прозрачности и понятности системы, но и для того, чтобы каждый из сотрудников знал, из чего будет складываться конечная сумма, а при необходимости мог сам себе ее посчитать.