Одним из наиболее известных подходов к управлению является наделение полномочиями. Этот подход заключается в предоставлении сотрудникам определенной свободы в принятии и реализации решений при условии возложения на них ответственности за соответствующие действия [Bowen, Lawler, 1992].

Д. Боуэн и Э. Лоулер отмечают, что наделение полномочиями по своей сути противоположно подходу поточной линии, рассмотренному нами в главе 4, который основывается на значительной стандартизации рабочих задач и высоком уровне технических навыков сотрудников организации. При этом сотрудники играют роль лишь «винтиков в механизме», обеспечивая бесперебойное функционирование «поточной линии» по производству услуг. Наделение полномочиями как подход имеет иную концептуальную основу и базируется на следующих положениях [Ibid.]:

• информация о результатах организационной деятельности должна быть открытой и доноситься до фронтлайн-сотрудников;

• финансовые результаты должны в явном виде учитываться при формировании системы вознаграждения персонала;

• фронтлайн-сотрудники должны обладать профессиональными знаниями и навыками, позволяющими осознанно вносить вклад в деятельность организации;

• персонал должен иметь полномочия для принятия решений.

Выделяются четыре возможных уровня наделения полномочиями (см. рис. 8.1):

• поточная линия (крайне низкий уровень);

• вовлечение в разработку предложений;

• вовлечение в реализацию рабочих задач;

• высокая степень вовлеченности.

Рис. 8.1. Уровни наделения полномочиями

Вовлечение в разработку предложений предполагает существование в организации формальной системы сбора предложений сотрудников, но содержание их рабочих задач при этом практически соответствует существующим при поточной линии. Вовлечение в реализацию рабочих задач означает применение персоналом более широкого спектра навыков, высокую ответственность при выполнении операций, гибкую реакцию на изменение ситуации, а также наличие в организации системы обратной связи. При высокой степени вовлеченности сотрудники хорошо информированы о деятельности организации, наделены полномочиями самостоятельного принятия решений, обладают необходимыми для этого знаниями и навыками, проявляют приверженность организации, а также в ряде случаев получают доходы от прибыли. Наделение полномочиями может иметь как позитивные, так и негативные последствия для организации.К положительным результатам относятся:• более оперативное удовлетворение пожеланий потребителей, особенно нестандартных. Наделенные полномочиями сервисные сотрудники не тратят времени на обращение к руководству для получения разъяснений о возможных действиях в каждой конкретной ситуации и способны помочь потребителям, не прикрывая свою беспомощность фразой «это не в моей компетенции»;• быстрая реакция на недовольство потребителей и возможность своевременного восстановления услуги. Если услуга предоставлена некачественно и требуется ее восстановление, наделение полномочиями позволяет произвести его незамедлительно;• возникновение и укрепление у сотрудников ощущения собственной значимости для организации, повышение удовлетворенности своей работой. Сотрудники проявляют более высокую заинтересованность в выполнении операций и деятельности организации в целом, усиливается их приверженность организации, снижается текучесть кадров, растет производительность труда;• проявление энтузиазма, теплоты и отзывчивости сотрудников при общении с потребителями, что стимулирует приобретение услуги;• возможность разработки персоналом свежих решений по совершенствованию организационных процессов, перспективных направлений предоставления услуг;• удержание существующих потребителей, а также обеспечение своего рода рекламы, когда информация о высоком уровне обслуживания передается потребителями «из уст в уста».К потенциальным отрицательным последствиям наделения полномочиями относятся:• увеличение затрат на отбор и обучение персонала. Многим новым сотрудникам требуется дополнительное обучение, проведение специальных тренингов для развития навыков работы в условиях наделения полномочиями;• значительные издержки на оплату труда. Наделение полномочиями предполагает повышение ответственности сотрудников и, следовательно, более высокую оплату их труда по сравнению с персоналом, работающим «по стандартной схеме». Однако надо отметить, что эти затраты не всегда окупаются, например, в периоды пониженного спроса на услуги, практически неизбежные для любой сервисной организации;• восприятие потребителями предоставления услуг как замедленного, затянутого. Такой эффект возникает, главным образом, в процессе ожидания, например, в очереди на регистрацию в отеле. Но обслуживаемые в этот момент потребители, которым фронтлайн-персонал подробно рассказывает об услугах отеля и отвечает на все возникающие у них вопросы, напротив, испытывают удовлетворение и не расценивают предоставление услуги как медленное;• нарушение правил «справедливой игры». Потребители могут предпочесть, чтобы четкое и ясное предоставление услуг было следствием отработанности организационных процедур, а не случайности наподобие везения с обслуживавшим их сотрудником;• повышение вероятности принятия персоналом неверных решений. В частности, сотрудник, руководствуясь благими намерениями и стремясь пойти навстречу потребителю, может нарушить установленные правила и процедуры предоставления услуг, что в итоге приведет к негативным последствиям для организации.Решение о применении подхода поточной линии или наделения полномочиями зависит от целого ряда факторов (ситуационных переменных), среди которых – стратегия организации, специфика построения взаимоотношений с потребителями, используемые технологии, характеристики бизнес-окружения, потребности фронтлайн-сотрудников, их коммуникационные навыки, а также лидерские установки менеджеров [Bowen, Lawler, 1992].Д. Боуэн и Э. Лоулер, выявив и систематизировав эти ситуационные переменные, предложили оценочную таблицу, которая может быть использована при выборе того или иного подхода (см. табл. 8.1). Каждая ситуационная переменная в таблице может быть оценена по пятибалльной шкале. Чем больше суммарная оценка по всем пяти переменным, тем уместнее подход наделения полномочиями. Сумма баллов в интервале 21 – 25 позволяет сделать вывод о целесообразности высокой степени вовлеченности сотрудников; 16 – 20 – о вовлечении в реализацию рабочих задач; результат в 11 – 15 баллов – об оправданности участия сотрудников в разработке предложений. Меньшее суммарное значение баллов (5 – 10) сигнализирует о том, что предпочтительным в данной ситуации является применение подхода поточной линии.

Таблица 8.1. Ситуационные переменные, определяющие применение подхода поточной линии или наделения полномочиями

В соответствии с табл. 8.1 наделение контактного персонала полномочиями имеет смысл, если существующая стратегия предполагает акцентирование внимания на удовлетворении специфических запросов потребителей, ориентацию на кастомизацию, а не погоню за большими объемами предоставления услуг и минимизацией издержек. Превалирование единичных, разовых сделок с потребителями соответствует идеологии подхода поточной линии. Если же деятельность организации направлена на выстраивание системы долгосрочных и устойчивых взаимоотношений с клиентами, то можно говорить о предпочтительности подхода наделения полномочиями.Применение подхода поточной линии или наделения полномочиями может определяться также и используемой организацией технологией предоставления услуг. Особенности технологии могут ограничивать или даже исключать возможность высокой стандартизации операций. Так, внедрение подхода поточной линии, в частности для студии, специализирующейся на эксклюзивном дизайне загородных коттеджей, практически бессмысленно. Напротив, технология, применяемая, например, в ресторане быстрого обслуживания, делает нецелесообразным наделение фронтлайн-сотрудников полномочиями.Бизнес-окружение также может оказывать воздействие на выбор организации: в высокотурбулентном бизнес-окружении наделение полномочиями является определенно более оправданным, чем подход поточной линии, который предполагает, как правило, что окружение достаточно стабильно.В качестве значимого фактора при выборе подхода выступает также стиль лидерства, присущий менеджерам организации. Менеджеры, «подпадающие» под теорию «X» Д. Макгрегора, уверены: сотрудники предпочитают, чтобы ими руководили, и стараются избежать ответственности, поэтому их надо направлять и контролировать, угрожая наказанием. В таком случае достаточно закономерным является использование подхода поточной линии. Менеджеры же, управляющие по теории «У», напротив, полагают, что сотрудники в той или иной степени могут самостоятельно контролировать свои действия и верят в готовность, способность и стремление персонала принимать на себя ответственность. Подобная управленческая позиция является достаточно серьезной предпосылкой для наделения сотрудников организации полномочиями.И наконец, важную, если не ключевую, роль играют сами сотрудники фронт-офиса. Если они не стремятся к профессиональному росту, самовыражению, не обладают развитыми коммуникационными навыками, то единственно возможным для организации является подход поточной линии. Напротив, их ориентация на развитие и продвижение, способность к эффективным коммуникациям может служить необходимой базой для реализации подхода наделения полномочиями.