Отличная возможность присоединиться к элите

В 1970 году политолог Эдвард Банфилд, профессор Гарвардского университета, опубликовал свою книгу «Нерайский город» («The Unheavenly City»). На первый взгляд она была посвящена городскому планированию и причинам провала движения социального протеста в бедных районах больших городов. Однако более масштабной целью Банфилда было установление причин, по которым одни люди вырываются из порочного круга бедности и преуспевают, а другие продолжают прозябать в нищете.

Банфилд был шокирован, когда его, казалось бы, скучная академическая книга вызвала шквал полемики, в ходе которой многие обвиняли автора в желании сделать виноватой потерпевшую сторону, а именно цветной рабочий класс из бедных городских кварталов.

На самом деле профессор был вполне беспристрастен, изучая ряд факторов, таких как интеллект, образование и семейная ситуация, и пытаясь объяснить, почему одним удавалось выкарабкаться из бедности, а другим – нет. В конце концов он отверг предположение, что единственной причиной такого положения вещей была социальная инертность.

В то же время Банфилд предложил другое, неожиданное объяснение этого феномена, которое он назвал долгосрочной временно́й перспективой. Люди низшего класса, по его мнению, являются таковыми, потому что они живут исключительно сегодняшним днем. Их нежелание смотреть в будущее и прилагать для этого какие-либо усилия приводит к недостатку профессионального образования, менее квалифицированной работе с более низким доходом и неспособности обеспечивать себе будущее. В отличие от них люди, сумевшие переместиться на более высокую социальную ступень, становятся все более ориентированы на будущее и способны пожертвовать сиюминутной выгодой ради намеченной большой цели. Главным отличием преуспевающих (во всех смыслах) людей от бедных является их отношение ко времени. Понятие «социальный класс» включает в себя не только уровень материального благосостояния, образования и социальный статус, но также набор ценностей и взглядов, передающихся от одного поколения другому, включающих в том числе и отношение ко времени.

Критики Банфилда доказывали, что единственной причиной, по которой бедняки городских трущоб остаются бедняками, являются расовые и социальные предрассудки. По их мнению, когда тебя унижают на каждом углу, поневоле станешь жить сегодняшним днем. Какой тогда смысл строить грандиозные планы на будущее? Банфилд не отрицал, что выбраться из нищеты непросто, тем не менее он обратил внимание на то, что все, кто сумел перейти из пролетариата в средний класс, смогли сделать это благодаря нацеленности на будущее при принятии повседневных решений. Он отмечает, что расширение временных горизонтов радикально меняет взгляды человека на привычную жизнь. К примеру, если семья решает копить деньги на будущее образование ребенка, это решение определяет, как эти люди будут проводить свое свободное время (с пользой или нет), а также их повседневные привычки. Такие долгосрочные цели, затрагивающие несколько поколений, дают человеку уверенность в том, что он способен самостоятельно строить свою судьбу, а это, по мнению Банфилда, является отличительной чертой высшего класса.

Несмотря на то что для иллюстрации своей гипотезы Банфилд выбрал специфическую среду и писал книгу в другое историческое время, его работа затрагивает универсальные аспекты: наше восприятие времени является важнейшей составляющей жизненного успеха. И если вы считаете, что выбор, совершаемый вами сегодня, не приведет вас к долговременному успеху в будущем, вы можете изменить его, поступив в университет, освоив новую профессию или начав откладывать деньги на новый бизнес. Может, сердце вам подсказывает, что нужно бросить работу, которую вы ненавидите, и встать на новый, возможно, рискованный путь, если в конечном счете он принесет вам истинное удовлетворение и/или большие деньги. Короче говоря, ваш долговременный успех зависит от чего-то неосязаемого, а именно от того, как вы относитесь ко времени.

 

Перспективный взгляд на карьеру

Когда канадский психоаналитик Элиот Жак проводил глубинное исследование крупной металлургической компании в Великобритании, один из служащих спросил у него, почему простые рабочие получали почасовое жалованье, а управленцы – ежемесячный оклад. Как впоследствии вспоминал Жак, этот вопрос был самым грандиозным подарком в его жизни, поскольку подтолкнул его к созданию теории иерархии в оплате труда, основанной на том, что размер зарплаты сотрудников зависит от временно́го промежутка, в течение которого они должны показать результат своего труда. К примеру, зарплата продавца, уровень продаж которого контролируется каждую неделю или каждый месяц, будет гораздо ниже, чем зарплата руководителя отдела, планирующего работу компании на год или два вперед, в то время как директор этой компании, определяющий тенденции развития на 10–20 лет, будет получать в несколько раз больше руководителя отдела.

Ратуя за создание компаний с более «плоской организационной структурой» в 1980-е и 1990-е годы, Жак стал неудобной фигурой, и его обвинили в том, что он хотел «привязать людей к своим рабочим местам». Тем не менее он осторожно высказывал мысль о том, что со временем горизонты планирования на работе у человека могут расширяться. Выбирая более далекие перспективы и строя свою работу в соответствии с долгосрочными целями всей компании, можно обойти остальных и занять более высокую позицию в структуре. По мнению Жака, именно эта способность смотреть вперед является для многих людей недостающим элементом в деле карьерного роста.

Джефф Безос рос отнюдь не в бедном городском квартале; он жил в преуспевающей семье представителей среднего класса. Но когда создателя одной из крупнейших торговых интернет-компаний Amazon.com попросили рассказать секрет успешного бизнеса, он повторил слова Банфилда и Жака: попробуйте относиться ко времени не так, как ваши сверстники. Джефф Безос рекомендует:

Всегда принимайте то решение, которое имеет перспективы развития в будущем. Я знаю, что вокруг такой постановки вопроса идет много споров. Многие люди считают, что нужно жить сегодняшним днем. Я же думаю, что следует представить себе, какой громадный отрезок времени лежит перед вами, и постараться распланировать его так, чтобы впоследствии получить глубочайшее удовлетворение.

В 1990-е годы у Безоса была хорошая работа на финансовой бирже Нью-Йорка, но его очень привлекал набирающий силу мир интернета. Когда он сообщил начальнику о своем намерении оставить работу и начать продавать книги через интернет, босс пригласил его на прогулку в Центральный парк и два часа пытался отговорить от этой затеи. Безос согласился подумать и принять окончательное решение через два дня.

Каким образом мы принимаем жизненно важные решения? Со свойственной ему одержимостью и математическим подходом Безос стал искать правильный ответ. (К счастью, жена сказала, что будет поддерживать его в любом случае и что выбор остается за ним.) В результате он решил вопрос с помощью минимизации будущих сожалений. Безос представил, как ему будет 80 лет и как он будет оглядываться на прожитую жизнь. Будет ли он сожалеть в 80 лет, что в молодости совершил крутой поворот и открыл интернет-бизнес, даже если тот окажется провальным? Ответ был очевидно отрицательным. А вот если бы он не рискнул и не ринулся на просторы интернета, за которым, по его глубокому убеждению, будущее, тогда действительно было бы о чем жалеть. Безос вспоминает:

Знаете, я ушел из этой фирмы на Уолл-стрит в середине года, отказавшись таким образом от своей годовой премии. С точки зрения ближайшего будущего такая вещь вполне может охладить ваш пыл, но если планировать на годы вперед, можно научиться принимать действительно хорошие решения, о которых вам не придется жалеть впоследствии.

Благодаря вышеизложенному подходу решение Безосу далось легко.

А если вы попытаетесь применить подход Безоса, изменит ли это каким-нибудь образом ваши действия? Скорее всего, у вас поменяется мотивация, и вы перестанете принимать решения из страха что-либо потерять, а будете действовать с намерением наиболее полно раскрыть свои таланты. Знаменитый бизнес-консультант Брендон Берчард любит задавать людям, не знающим, что дальше делать в жизни, три вопроса. Эти вопросы не имеют практического отношения к принятию решений, а относятся скорее к категории философских, которые вы захотите задать себе в конце жизни: жил ли я; любил ли я; имела ли смысл моя жизнь?

Большинство людей в суете забывают про эти вопросы, которые могут стать глубоким источником творчества и деятельности. Большое преимущество долгосрочного мышления (неважно, куда оно устремлено – в прошлое или в будущее) заключается в качестве решений, принимаемых в настоящем. Представьте, что вам 80 лет, и попробуйте оглянуться на свою жизнь. Тогда у вас развеются многие сомнения, мучающие вас сегодня.

Безусловно, природа человеческой жизни такова, что все мы стремимся как можно раньше достичь жизненного успеха. И с этой точки зрения принять панорамный взгляд на свою будущую жизнь бывает совсем не просто. Иногда нас заставляют сделать это возникающие на нашем пути препятствия или какие-то непредвиденные обстоятельства. Вот вам история Уильяма Хейга.

В 1977 году в возрасте 16 лет Хейг произнес пламенную речь на съезде консервативной партии, по окончании которой ему аплодировали стоя. Молодому политику несомненно была уготована роль лидера, ведь даже его второе имя – Джефферсон – предопределяло его судьбу.

Окончив школу, Хейг начал строить свою политическую карьеру по проторенной в Великобритании дороге: получил ученые степени в области политики, экономики и философии в Оксфордском университете, а затем занял пост политического советника. Хейг продвигался вперед быстрее других. К 28 годам у него уже было свое место в парламенте, а в 35 он был назначен министром в кабинете Джона Мейджора. После смены правящей партии на выборах 1977 года и прихода к власти Тони Блэра Хейг стал лидером консервативной партии.

Но на этот раз дела не заладились. Время лидерства в оппозиционной партии стало для Хейга периодом поражений. Его политические действия против возрождающейся лейбористской партии были неэффективны, он допустил много ошибок и в 2001 году проиграл выборы Блэру. Согласно данным газетного соцопроса того времени, две трети избирателей считали Хейга «слегка туповатым» и абсолютное большинство высказывало мнение, что он способен «сказать что угодно, лишь бы получить дополнительные голоса». В 40 лет от Хейга уже не ожидали никаких больших свершений. Но он не отходил от дел: брал на себя руководство компаниями, учился играть на фортепьяно и писал биографию премьер-министра XVIII века Питта Младшего, который в свое время тоже сделал очень раннюю карьеру, в 24 года став премьер-министром. Возможно, Хейг находил в своей биографии сходные с Питтом черты, но только в самые ранние годы.

Однако, если ждать достаточно долго, ветер фортуны может снова подуть в вашу сторону. В 2005 году новый лидер оппозиционной консервативной партии Дэвид Кэмерон пригласил Хейга на должность теневого министра иностранных дел. И когда в 2010 году Кэмерон сформировал новое правительство, 49-летний Хейг снова вернулся на сцену. Получив портфель министра иностранных дел, Хейг мог наконец развернуться в полную силу и среди остальных достаточно молодых министров кабинета у него был статус «старшего политика», его признавали вторым после Кэмерона лицом. Придя в политику в 16 лет, Хейг, скорее всего, полагал, что к 50 годам займет кресло премьера, а не министра иностранных дел. Тем не менее эта роль подошла Хейгу, отличающемуся широкими взглядами на мир и глубокими познаниями истории, как нельзя лучше. И у него еще есть достаточно времени, чтобы вновь взять бразды правления партией в свои руки, если представится такая возможность.

Слишком ранний успех – палка о двух концах. С одной стороны, он позволяет рано стать значительной фигурой, но, с другой – создает слишком высокий уровень ожиданий, который иногда может оказаться чересчур непосильным грузом. История Хейга напоминает нам, что стать заметным – это лишь полдела, и, независимо от того, насколько блестящим был старт, лишь время и опыт делают из нас тех, кем мы действительно являемся.

Уинстон Черчилль стал членом парламента в 26 лет, завоевав репутацию героя на англо-бурской войне в качестве военного корреспондента. В 34 года он уже вошел в кабинет министров. Три года спустя Черчилль получает пост Первого лорда Адмиралтейства и начинает укреплять британскую армию и флот.

Однако в 1915 году, во время Первой мировой войны, Черчилль становится одним из инициаторов и командующим Дарданелльской операции, которая привела к бессмысленной гибели нескольких тысяч людей в битве при Галлиполи. Поражение повергло 40-летнего Черчилля в депрессию, и официальный отчет об операции вышел лишь спустя много месяцев. В период с 1917 по 1921 год Черчилль получил еще два министерских портфеля, но к этому времени уже стал непопулярным, и по сравнению с его быстрым и ранним взлетом 1920–1930-е годы стали для него мрачным временем.

Тем не менее провал Дарданелльской операции заставил Черчилля измениться: он стал более глубоким и последовательным, стал уделять больше времени жене, занялся живописью и беллетристикой, пересмотрел свои взгляды по многим моральным и политическим вопросам. И только в конце 1930-х годов, когда угроза нацизма стала очевидной, Черчилль со своей бескомпромиссной позицией взял реванш. Взгляды Черчилля, по сравнению с позицией других политиков, казались твердыми, как скала. Когда Черчилль стал премьер-министром, ему было уже далеко за шестьдесят, и если бы в молодости ему сказали, что он займет этот пост в таком почтенном возрасте, он бы очень удивился.

Политическое поражение в 40 лет стало для Черчилля стартовой площадкой для успеха в 60 лет, но в то время ему так, конечно же, не казалось. Только в более зрелом возрасте, обладая большим моральным мужеством и политическим опытом, Черчилль смог противостоять и дать отпор Гитлеру.

Когда Генри Форд основал свою знаменитую автомобильную компанию, ему было 40 лет, но прежде, чем добиться успеха, он проделал долгий путь от механика до конструктора, а также успел побывать в роли бизнесмена-неудачника. Форд считал, что раньше этого произойти не могло. Как-то он сказал своему пастору Сэмюэлю Маркису: «Я бы хотел, чтобы все люди почувствовали, какой покой и уверенность дает нам устремленность в будущее». Когда Форд научился смотреть в будущее, он смог расслабиться и сосредоточиться на своей работе.

Роберт Стигвуд, легендарный музыкальный продюсер, приведший группу «Bee Gees» к мировой славе, давал братьям Гибб следующий совет по поводу написания песен: «Пишите на 40 лет вперед. Пишите на будущее».

Парадоксально, но эти песни, написанные для будущего («песни для еще не родившихся», как называл их Робин Гибб), привели «Bee Gees» к невероятной популярности именно в наши дни.

Несмотря на то что лишь некоторые из нас сознательно берут на вооружение стратегию долгосрочного планирования жизни, она дает много преимуществ, не последним из которых, по мнению Генри Форда, является чувство уверенности и спокойствия, которое позволяет сосредоточиться на текущем моменте. Более широкие временные горизонты дают возможность планировать сроки выполнения отдельных этапов достижения цели, которые в противном случае остаются незамеченными, а также допускать возможное наличие препятствий. Таких людей, в отличие от тех, чьи планы ограничиваются завтрашним днем, сбить с пути непросто, и из простого желания их успех превращается в нечто неизбежное.

Но для того, чтобы научиться смотреть далеко в будущее, необходима смелость.

Когда в 1992 году Джонатан Франзен опубликовал свой роман «Сильное движение» («Strong Motion»), журналы «Granta» и «New Yorker» напечатали о нем блестящие отзывы, назвав Франзена одним из «лучших молодых писателей до 40 лет». Однако Франзен, являющийся обладателем Фулбрайтовской премии как подающий большие надежды молодой автор, в следующем году не опубликовал ничего нового. Его молчание продолжалось до конца девяностых, когда, казалось бы, было самое время использовать свой ранний успех.

В 1996 году Франзен опубликовал в журнале «Harper» очерк «Случайный путь к мечте: Зачем писать романы в эпоху видеообразов». В нем Франзен спрашивал, куда в нашу эпоху тотальной киноиндустрии подевался настоящий современный социальный роман. Хороший вопрос. Но где же романы самого Франзена? Он не заявлял о публикации новой книги вплоть до 2000 года. Поедая фасоль, рис и дешевые куриные бедрышки, Франзен писал в маленькой квартирке на Манхэттене, которую снимал вместе со своей девушкой, затыкавшей уши берушами, чтобы не слышать городского шума.

А в 2001 году, незадолго до трагических событий 11 сентября, вышел грандиозный роман Франзена «Поправки». Рассказывая в нем о судьбе разбитой семьи, стремящейся к воссоединению, автор в сатирической форме критикует всю современную жизнь. Эта книга, получившая огромную популярность, и стала тем самым настоящим современным социальным романом, получающим премии, выходящим на первые строчки литературных рейтингов и бьющим рекорды продаж, о котором вопрошал Франзен в своем очерке.

Заметьте, что после выхода его первого романа прошло около 10 лет. В одном из интервью Франзен согласился с тем, что для написания «Поправок» ему понадобилось много времени, однако прибавил: «Повсюду я нахожу подтверждения того, что писатель может создавать свою книгу бесконечно долго – ведь когда она будет готова, у нее все равно найдутся читатели».

Подход Франзена прост: он дал себе время для написания книги, позволил ей как следует созреть. Для глубокого автора это единственный верный путь. И время ожидания ничуть не испортило результат.

 

Перспективный взгляд на бизнес

Сбиться с курса и увязнуть в повседневной рутине могут все: и крупная компания, и маленькая фирма, и отдельный человек. Успешные предприятия становятся таковыми благодаря умению смотреть в будущее дальше остальных. Само собой разумеется, что их деятельность осуществляется в настоящем, но долгосрочные планы развития повышают их стабильность и инвестиционную привлекательность на десятилетия вперед.

Жозефина Эстер Ментцер выросла в Куинсе, пригороде Нью-Йорка. Ее родители, иммигранты венгерского и чешского происхождения, называли ее Эсте или, как произносил отец, Эстей.

Отец Эсте торговал зерном и продуктами питания, но больше всего в молодые годы на нее повлияли сводная сестра Фанни, которая управляла местным универмагом, и дядя Джон, химик по образованию, который готовил и продавал маленькие баночки кремов для лица, флакончики лосьонов и духов. Эсте обожала смотреть, как он работает, и находила его кремы великолепными. Вскоре она сама начала готовить кремы и продавать их в салоны красоты.

В 22 года она вышла замуж за Джозефа Лаудера, которому в то время было около 30 лет, и спустя три года у них родился первенец Леонард. Однако амбициозная и капризная Эсте разочаровалась в муже, поскольку тот не смог пробить себе дорогу в бизнесе, и начала жалеть о своем замужестве. Когда Леонарду исполнилось шесть лет, Эсте, которая к тому времени стала называть себя Эсте Лаудер, развелась с Джозефом и стала делить свое время между Нью-Йорком и Майами. Она продавала свою продукцию в салоны красоты обоих городов, в одном из отелей Майами держала маленький магазинчик и рекламировала собственные товары для красоты на еврейских курортах Лонг-Айленда и Катскилла. Она проводила демонстрации и делала косметические процедуры для лица, а также стала первой раздавать бесплатные образцы кремов при каждой покупке.

Как пишет ее биограф Ли Израэль, в этот период у Эсте было несколько романов, один из которых – с английским промышленником Джоном Майерсом, который был старше ее на 18 лет, а другой – с Арнольдом Льюисом Ван Амерингеном, крупным бизнесменом на парфюмерном рынке, производившим духи для многих знаменитых домов, таких как «Chanel». Но Ван Америнген был женат и не хотел оставлять семью. Один из друзей рассказывает об Эсте тех времен: «Она думала, что, оставшись одна, сразу же начнет встречать всяких там миллионеров. Но это не происходит так быстро, и ей стали надоедать все эти мужчины, разные мужчины. Вы ведь знаете, люди не делятся миллионами так запросто. Так что однажды она мне сказала: „Зачем я теряю время с другими парнями? Джозеф – прекрасный человек. Не понимаю, зачем я его бросила“. Эсте решила, что для всех будет лучше восстановить семью и строить бизнес вместе.

Все годы, пока они были в разводе, Джозеф не забывал ее, и в 1942 году они снова поженились. Эсте исполнился 31 год, а Джозефу – 39 лет. Позднее Эсте высказывала сожаления по поводу их расставания, говоря при этом: „Невозможно летать на одном крыле“.

После воссоединения у них родился второй сын, Рональд, но Эсте задержалась дома ненадолго, вернувшись к продаже своей продукции в косметических отделах больших универмагов. Но ее настоящей мечтой были продажи в знаменитом гламурном магазине „Saks“ на Пятой авеню. Именно эта цель стала для нее мерилом при завоевании рынка сбыта в других магазинах, и дело стало быстро разрастаться. В течение последующих 10 лет Эсте исколесила всю Америку, посещая всевозможные универмаги. За это время благодаря своей силе личности и умению продавать она превратилась в маленькую легенду. А Джозеф тем временем работал семь дней в неделю на производстве. Он собственноручно смешивал ингредиенты и разливал их по флаконам, в чем ему часто помогал юный Леонард.

Семейный бизнес начал идти в гору, но настоящий прорыв произошел в 1953 году, когда фирма выпустила парфюмированное масло для ванны „Youth Dew“, мгновенно покорившее Америку. Вскоре продажи этого масла составили 80 процентов от общего оборота компании. Головокружительный аромат был творением Эсте, но при его создании она получила немалую помощь от своего старого друга Ван Амерингена, который подготовил к продаже окончательную композицию, а также одолжил денег для его продвижения на рынке. Доход от продаж „Youth Dew“ позволил Лаудерам купить свой собственный городской дом на Манхэттене. Эсте в то время было 47 лет, а Джозефу – 55 лет.

В 1960 году компания заработала первый миллион долларов, однако все еще не выдерживала конкуренции с такими фирмами, как „Revlon“, „Helena Rubinstein“ и „Elizabeth Arden“. Ей все еще не хватало зрелости, что смог изменить Леонард, в 1972 году став президентом „Estée Lauder“. Вот что сказал по этому поводу один из коллег по цеху: „Эсте стала играть роль королевы Англии, а Леонард – роль Маргарет Тэтчер“. Позднее неоспоримыми успехами компании стал выпуск аромата „Aramis“, разработка линии „Clinique“ и приобретение торгового бренда „Origins“».

После смерти двух легендарных личностей косметической индустрии Элизабет Арден и Хелены Рубинштейн в их империях царил финансовый хаос, и их компании были поглощены косметическим конгломератом. В результате «Revlon» и «Estée Lauder» остались единственными титанами на рынке косметическо-парфюмерной продукции. Но, в отличие от «Revlon» (Чарлз Ревзон, основатель компании, отказался передавать бразды управления сыновьям и получил развод от жены), Эсте Лаудер была решительно настроена оставить бизнес в семье. Несмотря на то что в 1995 году она поддалась давлению и продала часть акций на Нью-йоркской бирже, семья смогла удержать контрольный пакет акций. Сегодня в управление компанией вовлечены многочисленные внуки и в семье Лаудер остается 70 процентов акций, дающих право голоса на собраниях акционеров.

Как бы вся эта история обернулась для Эсте, если бы она не вернулась к Джозефу? Мужчины, с которыми у нее были романы в период развода, помогали ей и в финансовом, и в социальном плане, но в конечном итоге она поняла, что ей будет доставлять гораздо больше радости совместная работа бок о бок с Джозефом и сыновьями. Возможно, оставшись с Майерсом или Ван Амерингеном, она смогла бы заработать свой первый миллион быстрее, но, воссоединившись с Джозефом, Эсте Лаудер сохранила компанию для семьи. Ее фирма до сих пор остается под семейным контролем, несмотря на огромный приток капитала со стороны. Создать огромную бизнес-империю – великое дело, но еще больше значит достичь этого вместе с любовью всей твоей жизни. Повторно вступив в брак, Лаудеры до конца жизни обожали друг друга.

Вы наверняка видели украшающую страницы глянцевых журналов рекламу часов марки «Patek Philippe». У этой рекламы бывают варианты, но сюжет всегда один и тот же: ухоженный успешный мужчина сорока с лишним лет с пробивающейся сединой на висках и уверенным взглядом стоит в элегантном и уютном кабинете рядом со своим сыном. Юноше на вид 16 или 17 лет, у него слегка наивное лицо и блестящее будущее впереди. Это цвет отцовских надежд. Под картинкой подпись: «Фактически вы не обладаете часами „Patek Philippe“, вы просто бережете их для будущего поколения».

Скрытый смысл этой рекламы заключается в том, что общественная и финансовая элита, в отличие от остальных, обладает другим чувством времени. Они исчисляют время не годами и не десятилетиями, а целыми поколениями. Такой долгосрочный масштаб мысли позволяет делать инвестиции, которые принесут великолепные плоды, когда придет их время.

Как заметил Банфилд, люди, умеющие смотреть далеко вперед, больше уверены в себе, потому что могут контролировать свою судьбу. Но когда в 1970-е годы он писал свою книгу, то считал, что такая уверенность в своем будущем присуща только представителям высшего класса, а в наши дни преимущества долгосрочного планирования жизни доступны всем. Вам необязательно иметь большой кабинет, становиться членом Лиги плюща или получать оксфордское образование, чтобы присоединиться к этому классу. Вам просто необходимо научиться мыслить подобным образом и, как говорил Джефф Безос, иметь другие временные горизонты, более широкие, чем у друзей и коллег.

Следующие две истории еще раз подтверждают эту точку зрения.

В 1946 году в здании бывшего токийского универмага, где произошел пожар, собралась группа людей, чтобы официально объявить о создании новой компании, «Tokyo Telecommunications Engineering Corporation». Тридцативосьмилетний Масару Ибука начал новое дело несколькими месяцами ранее, и его команда пыталась разработать новую прибыльную продукцию, а тем временем ремонтировала радиоприемники. К Ибуке теперь присоединился в качестве партнера по бизнесу 25-летний Акио Морита. Они познакомились во время войны, когда занимались военными научными разработками. На почве общей любви к электронике и в стремлении создать что-то новое на пользу общества они быстро подружились.

Семья Морита была одной из старейших в Японии династий, на протяжении 15 поколений производивших рисовую водку сакэ. Они также делали соевый соус и соевую пасту мисо для приготовления главного блюда японской кухни – супа мисо. Но когда Кудземон Морита взял компанию в свои руки, она находилась не в лучшем состоянии. Его отец и дедушка уделяли больше времени гражданскому долгу, искусству и коллекционированию, в то время как бизнесом управляли наемные менеджеры. Вот что сын Кудземона Акио говорит о своих дедушке и прадеде: «Они не несли на себе груз ответственности перед поколениями за сохранение и процветание семейного предприятия».

Чтобы спасти бизнес, Кудземону пришлось оставить учебу. Ему удалось увеличить капитал компании путем продажи ряда семейных ценностей, и к рождению сына Акио семья снова стала процветать, поселившись в большом доме на одной из главных улиц Нагои. Предполагалось, что управление компанией со временем перейдет к Акио, и отец привлекал его ко многим видам деятельности на фирме, но сыну больше нравилось возиться с электроникой и он все больше увлекался математикой и физикой. Отец Акио был дальновидным и прогрессивным человеком, поэтому вместо того, чтобы удерживать сына в компании, разрешил ему поступить на инженерный факультет университета, тем самым сделав возможным его знакомство с Масару Ибукой, ставшим для Акио пожизненным деловым партнером, вместе с которым они основали корпорацию «Sony».

К 1955 году из небольшого концерна компания Ибуки и Мориты превратилась по японским меркам в среднее предприятие, но Морита строил планы по завоеванию Соединенных Штатов Америки. Компания попыталась выйти на американский рынок с помощью карманных радиотранзисторов, которые были выпущены одними из первых, но их продажи не пошли: закупающие фирмы не видели рынка сбыта для такой маленькой вещицы, когда люди жили в огромных домах. Однако одному закупщику из компании «Bulova» транзисторы понравились, и он сделал заказ на 10 тысяч штук. Для молодой фирмы Морито это была огромная сделка, на то время в семь раз превышавшая уставной капитал их компании. Одним из условий контракта было то, что транзисторы будут продаваться под маркой «Bulova», а не под новой торговой маркой «Sony», которую выбрала для себя Токийская инженерно-телекоммуникационная корпорация.

Морите это не понравилось, и, несмотря на давление токийского офиса, он не согласился на такое условие. Менеджер по закупкам «Bulova» пришел одновременно в недоумение и негодование, сказав при этом: «Название нашей компании – известный бренд с 50-летней историей. А про вашу марку никто никогда не слышал. Почему же вы не хотите воспользоваться нашим именем ради собственной выгоды?»

Морита не отрицал, что в этом есть смысл, тем не менее, ответил следующее: «Пятьдесят лет назад про вашу марку тоже никто не слышал. Я пришел к вам с новым изделием и совершаю задел для нашей компании на последующие 50 лет. Я гарантирую, что через 50 лет наша марка будет такой же знаменитой, как ваша сегодня».

Произнося эти слова, Морита был уверен, что принял правильное решение, потому что он изначально стремился к созданию собственного бренда и выхода с ним на мировой рынок. Привлекательная на первый взгляд сделка так и не состоялась, но «Sony» получила свободу и ее основатели были полны сил, чтобы преследовать свою цель.

Морита изучил перспективы развития своей компании на американском рынке на долгие годы вперед и решил основать корпорацию «Sony» в Америке. Они стали первой японской компанией, совершившей такой шаг. Благодаря этому «Sony» стала лидером в производстве бытовых электронных устройств на самом значимом мировом рынке. Именно под чутким руководством Мориты были выпущены первые плееры – предшественники современных музыкальных проигрывающих устройств.

Несмотря на то что Морита не принял от отца бразды правления многовековым производством сакэ, он не отказался от роли главы семейства, продолжая главенствовать на семейных собраниях совета, даже когда стал президентом «Sony». И вопреки своему стремлению к созданию чего-то нового, он не отказывался от традиционно японского понимания и уважения традиций.

Через дорогу от дома Мориты жила семья Тойоды. Какова была ее история? Детство и юность Сакичи Тойоды прошли в Японии конца XIX века. Он стал специалистом по ткацкому оборудованию и разработал станок, который автоматически останавливался при разрыве нити. Это было лишь одно из его личных достижений, за что его стали называть королем изобретений. Большое впечатление на Тойоду произвела книга Самюэла Смайлса «Самодеятельность» (1859), автор которой прославлял, к примеру, таких великих личностей, как Джеймс Ватт, изобретатель парового двигателя. Из книги Смайлса Тойода почерпнул для себя, что для достижения успеха мало иметь врожденные способности и средства; гораздо в большей степени для этого необходимы тяжелый труд, дисциплинированность и упорство.

Когда Сакичи отправил своего сына Киичиро в Англию в самую крупную компанию, занимающуюся производством ткацкого оборудования, продавать патент на «ткацкий станок с защитой от ошибок», семья получила от сделки 100 тысяч фунтов стерлингов. Однако Сакичи видел будущее своей семьи не в ткацком бизнесе, а в производстве автомобилей, и эта сумма стала первоначальным капиталом для основания автомобильной компании «Toyota». Вот что он сказал своему сыну:

Каждый человек хоть раз в своей жизни должен попытаться осуществить какой-то грандиозный замысел. Большую часть своей жизни я посвятил изобретению ткацких станков. Теперь твоя очередь. Ты должен постараться довести до конца дело, которое послужит на пользу людям.

Киичиро Тойода преобразовал семейный бизнес в небольшой завод по производству автомобилей, а спустя несколько лет, с приходом в совет директоров его двоюродного брата и близкого друга Эйджи Тойоды, производство стало полномасштабным и марка «Toyota» завоевала огромный успех и популярность, выпустив такие модели, как «Corolla» и, позднее, «Lexus».

Джеффри Лайкер, профессор промышленной инженерии Университета штата Мичиган и автор книги «Путь Тойоты», характеризует эту компанию как тяжеловесную и медленно внедряющую изменения. Тем не менее она является очень конкурентоспособной и предельно ясно заявляет о своих целях. В 1990 году Эйдзи Тойода выступил на собрании с предупреждением, что, если компания хочет оставаться номером один в XXI веке, нельзя продолжать делать автомобили, как раньше. Он подталкивал компанию к поиску двигателей, использующих источники энергии, альтернативные традиционному бензину, и, несмотря на некоторое сопротивление со стороны своих сотрудников, добился своего. В 1995 году «Toyota» приступила к испытаниям революционно новой модели. Исследовательский проект G21 принес свои плоды в виде автомобиля «Prius» с бензиново-электрическим гибридным двигателем. Это событие стало настоящим переворотом в автомобилестроении.

Пример создания «Prius» показывает, как компания, медленно внедряющая изменения в обычных условиях, при необходимости способна совершить рывок вперед. Она словно бережет силы на тот момент, когда они действительно понадобятся. «Toyota» великолепно демонстрирует, что размеренные действия в настоящем не препятствуют достижению большого успеха в будущем и что чем более перспективные цели вы выбираете, тем больше у вас возможностей разглядеть способы их достижения в настоящем. Именно таким образом был создан «Prius», и этот же подход использовал Акио Морита при создании своего бренда «Sony». Если у вас есть четкий долгосрочный план действий на будущее, краткосрочные решения будут даваться гораздо проще, потому что вы будете четко знать, вписываются ли они в картину вашего будущего.

Джеффри Лайкер в своей книге «Дао Toyota: 14 принципов менеджмента ведущей компании мира» на первое место ставит долгосрочную философию. Без нее инвестиции, которые делает «Toyota» в непрерывную модернизацию производства и работу на улучшение общественных ценностей, были бы бессмысленны. Пресса наделала много шума из-за дорогостоящих отзывов автомобилей с рынка в конце первого десятилетия XXI века, и некоторые даже предсказывали, что компания будет вынуждена уйти с лидерских позиций. Но те, кто распространял эти тревожные слухи, не могли до конца оценить ту силу, которой обладает «Toyota» благодаря широте своих перспектив. Безусловно, отзывы автомобилей с рынка обошлись компании недешево; кроме того, они нанесли тяжелый удар по ее железной репутации, но «Toyota», которая планирует на десятилетия вперед, способна выдержать такие испытания.

Японские компании славятся во всем мире благодаря далеким горизонтам развития, но они не единственные. Компания «General Electric» была создана, когда Томас Эдисон изобрел лампочку накаливания и ему нужна была корпоративная структура для ее продажи. Сегодня компании уже более 125 лет и она является одной из крупнейших в мире; ее капитализация и доход превосходят годовые бюджеты многих стран. Журнал «Fortune» отмечал, что за долгие годы истории у «General Electric» было меньше руководителей, чем пап в Ватикане за такой же период. И в самом деле, исходя из того, как описывает сложный и длительный процесс подбора нового исполнительного директора в своей автобиографии ее бывший глава Джек Уэлч, успешно стоявший у руля на протяжении многих лет, эта процедура мало чем отличается от избрания понтифика.

Преемник Уэлча, Джеффри Иммельт, писал об этом следующим образом: «Я руковожу компанией, которой уже 125 лет. После меня это место займет кто-то новый, так же как до меня это делал кто-то другой». Для Иммельта, чей отец всю жизнь проработал на заводе «General Electric» в Цинциннати, дослужившись до начальника цеха по изготовлению авиационных двигателей, компания была родной семьей. Заняв пост исполнительного директора, Иммельт заказал социологическое исследование самых успешных компаний в мире, одним из главных открытий которого стало то, что во всех этих фирмах очень ценят экспертов высокого уровня. Компании-лидеры предпочитают не привлекать менеджеров со стороны, а делают ставку на глубокие знания и опыт собственных людей, проработавших в компании многие годы и имеющих прекрасную подготовку для того, чтобы стать отличными топ-менеджерами. Когда Иммельт, получив результаты исследования, взглянул на персонал собственной компании, то понял: это действительно работает. Вот что он говорил на эту тему в интервью газете «Harvard Business Review»:

Самыми успешными предприятиями «General Electric» являются те, руководители которых работают на своих местах долгое время. Возьмем, к примеру, Брайана Роува, который уже много лет возглавляет отдел авиационных двигателей. Четыре или пять принятых им коренных решений, основанных на глубоком знании вопроса, позволили нашей компании стать лидером в своей отрасли на ближайшие 50 лет, тем самым обеспечив нам приток капитала. И наоборот, там, где мы часто меняли кадры для перестраховки, нас постигала неудача.

А у вас был подобный опыт? Любая организация, в которой происходит много административных и кадровых перемен, является нестабильной. Если же на предприятии на протяжении долгого времени работают одни и те же хорошие специалисты, там будет царить атмосфера стабильности, которая привлечет новых хороших сотрудников. Создать такую атмосферу в компании можно только в том случае, если она имеет ясные цели на будущее и не торопится достичь их любой ценой. В бизнесе, как и в жизни, выигрывает тот, кто видит дальше остальных.

Следующие два примера также иллюстрируют преимущества долговременного планирования.

Викрам Сет родился в 1952 году в Индии. Когда ему исполнилось двадцать, он поступил в докторантуру Стэнфордского университета по специальности «экономика» и около 10 лет писал научную работу, в свободное время занимаясь изучением поэзии. Несколько лет Викрам Сет стажировался в Китае, в Нанкинском университете, собирая материал для диссертации на тему «Планирование народонаселения в Китае». За это время он научился хорошо разговаривать по-китайски. После поездки из Китая в Индию в 1983 году Сет написал книгу воспоминаний путешественника «Записки с небесного озера: Путешествие по Ксиньянгу и Тибету» («From Heaven Lake: Travels Through Sinkiang and Tibet»). Книга была удостоена премии Томаса Кука за лучшее произведение о путешествии и прекрасно продавалась. Три года спустя Викрам опубликовал «Золотые ворота» – поэму величиной с роман, написанную онегинской строфой. В ней говорилось о молодых яппи – стремящихся к карьерному росту дипломированных специалистах, живущих в Сан-Франциско в 1980-е годы. Книга не вошла в число бестселлеров, но была хорошо принята критикой.

Затем Сет вернулся в Индию, где собирался написать второй роман, и поселился в родительском доме. Изначально он не планировал создавать большую книгу, но сюжет, основанный на истории жизни четырех семей в период перед первыми национальными выборами в Индии в 1952 году, разрастался все больше и больше. Сет, подобно Прусту, питал отвращение к торопливому изложению событий, поэтому потратил на написание романа несколько лет. «Подходящий жених» был издан в 1993 году, когда Сету исполнился 41 год. Внешне книга из 1349 страниц походила на увесистый кирпич. На сегодняшний день это самый длинный роман в мире на английском языке. Несмотря на размер, а может быть отчасти именно благодаря ему (ведь Джон Стейнбек сказал как-то, что, если вы хотите произвести своим романом впечатление, позаботьтесь, чтобы он получился длинным), «Подходящий жених» стал литературным феноменом и был распродан более чем миллионным тиражом. Сет стал знаменитостью, обласканной организаторами всевозможных литературных фестивалей. «Washington Post» окрестила его «Толстым в первой пробе пера». Из «подающих надежды молодых писателей» Сет превратился в значительную фигуру.

Если учесть, что Сет работал над романом целое десятилетие, то выходит, что в год он писал около 130 страниц – не так уж много для писателя. Ради получения хоть какого-то заработка он мог попытаться продавать «Подходящего жениха» частями, по мере написания, но предпочел ждать долгие годы, чтобы свет увидел его произведение целиком в виде единого, пухлого, добротного, зрелого тома.

Сет сказал, что видит себя скорее в качестве проводника своей работы, а не ее полноправного хозяина, тем самым подразумевая, что позволяет своей книге расти, как будто это некий живой организм, существующий вне его сознания. «Подходящий жених» получился таким содержательным потому, что Сет позволил своей книге вызреть. Если бы он сорвал этот плод раньше времени, то, скорее всего, композиция и стилистика оказались бы гораздо более слабыми. Но автор поступил мудро: он не торопился и чтил роль времени в создании качества, поскольку его взгляд был устремлен далеко в будущее.

Энтони Гормли – британский скульптор. Наиболее известная его работа – «Ангел Севера» – человеческая фигура с огромными крыльями, простирающимися над автомагистралью на севере Англии. Ежегодно ее видят около 30 миллионов автолюбителей. Однако для того, чтобы обрести знаменитость, Гормли понадобилось много времени.

Юношей он часто проводил дождливые субботние вечера в Британском музее или сопровождал своего отца-бизнесмена, ценителя искусства, на всевозможных выставках. Гормли окончил закрытую католическую школу Амплфорт, в которой неоднократно становился победителем художественных конкурсов, а затем поступил в Кембридж, где изучал археологию, антропологию и историю искусства. Однако после окончания университета он не чувствовал себя готовым к полноценному творчеству и отправился в путешествие по Индии, где начал изучать буддизм. После трехлетнего отсутствия, в течение которого он переболел брюшным тифом и едва не стал буддийским монахом, Гормли вернулся в Англию и поступил в Центральную школу искусств. До 30-летнего возраста он получал образование в различных художественных школах Лондона.

Важное для Гормли событие произошло в 1981 году, когда ему удалось организовать персональную выставку в лондонской галерее Уайтчепел. К этому времени ему уже было за тридцать, он недавно женился и ожидал, что теперь его карьера быстро пойдет в гору. Но карьера оставалась на том же месте до конца 1980-х годов. Гормли больше интересовал показ собственных работ в общественных галереях и на открытых площадках; среди этих произведений было мало таких, которые можно было бы продать. Поэтому за 10 лет, став отцом троих детей, он заработал мало денег и не обрел почти никакой известности.

Но с наступлением 1990-х годов творческий путь Гормли наконец вошел в свое русло. Он получил премию Тернера, самую престижную британскую награду в области современного искусства, за работу «Поле», представлявшую собой инсталляцию из тысяч глиняных скульптур, изготовленных для него местным населением. С ним стала сотрудничать Джей Джоплин, владелица галереи «Белый куб» и ведущий дилер по продаже предметов искусства, официальная представительница английских художников Дэмьена Хёрста и Трейси Эмин. В 43 года к Гормли наконец хлынули деньги и слава. Сегодня его металлические скульптуры человеческих тел, многие из которых он лепил с себя, можно встретить в разных уголках земного шара.

Сорок три года – это не возраст для искусства. Многие художники гораздо дольше добиваются хоть какого-нибудь признания, и в этом смысле успех Гормли нельзя назвать поздним. Однако, учитывая все преимущества, которые он имел в начале пути, а именно состоятельная семья, кембриджское образование, хорошие художественные школы, 20 лет – не такой уж малый срок для претворения в жизнь своего потенциала. Если даже таким личностям требуется время для достижения успеха, то почему мы ожидаем серьезных побед в молодости от себя? Парадоксальность искусства состоит в том, что оно подразумевает невероятную конкуренцию в своей среде: за каждую премию, стипендию или дилера борются сотни и даже тысячи претендентов. Тем не менее больше всего в мире искусства ценится именно оригинальность, которая по определению остается вне конкуренции. Гормли не нужно стоять в очереди, чтобы получить заказ или сделать инсталляцию; люди сами к нему обращаются, но так происходит только потому, что он не торопил время и постепенно открывал свое внутреннее пространство, из которого теперь черпает свое уникальное творчество. Критики называют его «пони, который бегает по одной колее», потому что он не делает почти ничего другого, кроме металлических фигур с очертаниями человеческого тела. Но именно они стали визитной карточкой Гормли и принесли ему славу.

Выбирая какую-то одну область и настойчиво, в течение многих лет, совершенствуя свое мастерство в этой сфере, вы увеличиваете силу своего воздействия. Данный принцип действует не только в искусстве, но и в любом другом деле. Возможно, вам понадобится 20, 30 или 40 лет, чтобы добиться совершенства в выбранной профессии, но если вас не покидает уверенность, что это произойдет, то так оно и будет.

Когда Гормли были необходимы деньги, он мог уйти с избранного пути и начать делать работы, предназначенные для продажи в частные коллекции, где их потом никто никогда не увидит. Но он следовал зову своей души и создавал свои произведения для всеобщего обозрения, и в конце концов общественность оценила талант Гормли. Как и в случае с Джонатаном Франзеном, упорство Гормли полностью окупилось не только славой и высоким статусом, но и осознанием того, что он остался верен своим художественным принципам, несмотря на трудности и переменчивость моды.

 

Заключительные мысли

Существует одна старинная китайская пословица: «Время и терпение превращают тутовый лист в атлас».

Поедая листья шелковицы, тутовые шелкопряды производят блестящую нить, из которой получают черную сверкающую ткань. Эту пословицу любил повторять французский государственный деятель Талейран. В течение нескольких десятилетий, несмотря на несколько ссылок и периодов немилости, он неизменно возвращался на политическую сцену и играл на ней главные роли. Талейран был выходцем из хорошей семьи, у него были прекрасные связи и высочайший интеллект, тем не менее, он признавал, что, даже имея все эти преимущества, невозможно добиться цели, если не умеешь ценить и чувствовать время. Талейран был убежден в том, что люди могут получить признание и затем лишиться его, но необходимо набраться терпения и ждать новой возможности возвыситься.

Если, несмотря на всю проделанную работу, вы не достигли желаемого результата… подождите. Как правило, все возвращается на круги своя. Вот что писал по этому поводу Фритьоф Капра в «Дао физики»:

Китайцы считают, что, когда ситуация доходит до своего предела, она поворачивает вспять и переходит в собственную противоположность. Это убеждение позволяет им сохранять присутствие духа и стойкость в беде и оставаться осторожными и сдержанными в минуты славы.

Невозможно судить об успехе по результатам одного дня, недели, года или даже двух. Это введет вас в заблуждение. Если же вы научитесь видеть на перспективу, то рано или поздно добьетесь желанной цели.

Распланируйте свою жизнь, карьеру и бизнес на долгие годы вперед – и увидите, насколько меньше будете нервничать и беспокоиться. В начале пути вы можете быть ничем не лучше остальных, но если вы позволите времени и опыту сыграть свою роль при создании плода, который вы намерены преподнести миру, то, несомненно, выделитесь из толпы.

Мода приходит и уходит, а качество и подлинность ценятся во все времена. Не отчаивайтесь, если вам кажется, что вы превратились в одинокого странника в пустыне, или люди считают вас белой вороной. Ваш успех не должен зависеть от эпохи. Оставаясь верным своим идеалам и осознавая, кем вы являетесь и чем занимаетесь, вы можете создать свою эпоху.