Бывший конгрессмен Барбара Джордан из Техаса подняла вопрос об изменениях в своём выступлении на Национальном съезде демократической партии 1992 года в Нью-Йорке, сказав: «Да, это время для перемен. Но я спрашиваю: изменение от чего к чему?» И она повторила, сделав ударение для усиления эффекта: «Изменение от чего, к чему?!»

Больше, чем о чём-либо другом, современные гуру от бизнеса и политики говорят о переменах. Этот интерес оправдан. Настоящее время — это эра переходов. Словом «изменение» бойко разбрасываются направо и налево, и повсюду программы «управления изменениями», как правило, дорогостоящие. Почему так много книг об изменениях в конечном итоге пылятся на полках руководителей компаний и агентов изменений? Почему так много усилий, направленных на перемены, проваливаются, несмотря на очень хорошие намерения?

Центральной темой «Спиральной динамики» является то, что наши мучения от последствий эффекта Шалтая-Болтая происходят из-за непонимания ключевых механизмов, в первую очередь влияющих на человеческую динамику. Это особенно верно, когда речь идёт об облегчении преобразования корпоративной культуры или о рассмотрении важнейших вопросов, связанных с расовыми различиями, преступностью, образованием, социальным неравенством и крупномасштабными системами в переходном состоянии. В нашу общую защиту, как укротителей Шалтаев-Болтаев, мы можем сказать, что делали всё лучшее из того, на что способны.

Волнообразное развитие цМемов

Основные проблемы, с которыми сталкиваются современные лидеры, являются результатами противостояний, неудач, перегрузок, тупиков, заторов и поверхностных решений, которые вытекают из школ авторитарности, бихевиоризма и системного мышления. Конечно — бывают ситуации, когда простые манипуляции методом кнута и пряника могут изменить поведение, особенно в краткосрочной перспективе. В последнее время внимание сосредоточено на общесистемном подходе, представленном в работе группы Питера Сенге, который внёс значительный вклад в успех многих организаций. Тем не менее все эти три подхода не учитывают глубин человеческой мотивации, которые остаются скрытыми и трудноразличимыми. Они не докапываются до самых глубоких факторов изменения, эволюционных цМемов.

• Конкретные действия, поведение и привязанности — метод кнута и пряника может сработать.

• Концепты, системы, верования и схемы — программы, влияющие на системы или верования, могут сработать.

• Основные понятия (цМемы) — изменение образа мышления естественным образом повлияет на мысли людей и их поведение.

Учёные изучают возможности изменения комбинаций более 100 ООО генов в наших биологических ДНК. Их интересует способствование оздоровлению тела и долголетию. Мы стараемся описать, как влиять на возникновение и проявление восьми основных цМемов, чья последовательность в наших психологических ДНК существует в настоящее время, с целью увеличить ваши шансы для развития здоровых умов, организаций, общин и сообществ.

 

ЦМемные стратегии изменения

С изменением цМемов меняются ход мыслей и образ жизни людей, поскольку внутренние ценности лежат в основе и того, и другого. Попытки изменить то, как люди думают и что они делают, игнорируя при этом роль цМемов, являются наивными и неэффективными. Когда изменения жизненных приоритетов и коррекция определённого поведения действительно важны, следует обратить внимание на соответствующий цМем и работать над проблемой в его рамках.

Дискуссия об изменениях непосредственно затрагивает цМемы путём ответов на следующие важные вопросы:

1. Как и при каких условиях появляются и становятся общедоступными новые цМемы?

2. Как увеличить или уменьшить влияние конкретных цМемов на убеждения и поведение в определённых ситуациях?

3. Почему некоторые цМемы изменяются под влиянием, тогда как другие сопротивляются любой попытке изменений?

4. Как можно распознать, понять, а в некоторых случаях и повлиять на процесс естественного цМемного изменения и перехода?

5. Как различные цМемы на спирали влияют один на другой, особенно когда глубокие изменения происходят в нескольких из них одновременно?

Эти и другие вопросы, связанные с изменениями, можно рассматривать, перефразируя основной вопрос Барбары Джордан следующим образом: «Изменение от каких цМемов к каким цМемам?» Практические решения многих наших социальных проблем и конфликтов вытекают из ответа на этот вопрос. Обратите, однако, внимание на вот какое предостережение. Разуму, находящемуся под исключительным контролем КРАСНОГО, СИНЕГО, ОРАНЖЕВОГО или ЗЕЛЁНОГО цМема, возможно, будет трудно согласиться с предположениями этого подхода к динамике изменений, поскольку каждый из цМемов первого яруса уверен, что у него уже есть ответ.

Тем не менее спиральная динамика основывается на следующих ракурсах в отношении цМемов:

• ШЕСТЬ необходимых условий для изменения цМема.

• ПЯТЬ ступеней на пути перехода от одного цМема к другому.

• СЕМЬ вариаций степени изменения.

 

Принципы спирального изменения

Спираль лучше всего рассматривать как кино, а не как фотографию (в отличие от многих квадрантных моделей и типологий личности). С точки зрения спиральной динамики, изменение неизбежно, поскольку меняются и условия жизни, и человеческие — возможности. Изменение в любом аспекте может пробудить новые цМемы, так как они способны лучше объяснить и обладают большими степенями свободы для действий во всё более усложняющейся среде. Однако, как любил говорить Грейвз: «Изменение — это не правило; отсутствие изменений — это не правило». Нет никаких гарантий.

В культурах первого мира активно используются несколько технологий для изменения. СИНЯЯ школа опирается на доктрину, мандаты от властей и возрождение традиционных обычаев, хотя для преодоления препятствий она иногда прибегает к КРАСНОЙ силе. Поведенческая школа пытается добиться изменения через ОРАНЖЕВУЮ манипуляцию методом кнута и пряника, тактику, которая не работает с ЖЁЛТЫМИ и может вызвать выработку антител у ЗЕЛЁНЫХ. Ни один из этих подходов к изменению не работает для всей спирали. Всегда помните: то, что является уместным и «следующим» для вас и вашего мышления, будет недостижимым для одних и примитивным для других.

Каждый ключевой цМем на спирали имеет характеристики, которые в свою очередь диктуют стратегии, необходимые для того, чтобы подавить или смягчить цМем, проверить его, переосмыслить его, или изменить его позицию и содержимое. На ФИОЛЕТОВОМ уменьшается страх, ослабляются связи и проявляется эго; на КРАСНОМ пересматривается личная сила и нужда в структурированной дисциплине; на СИНЕМ проявляется жажда независимости, отсутствие цели или парализующее чувство вины; на ОРАНЖЕВОМ — потребность в важности, пожертвовании и положительных достижениях; на ЗЕЛЁНОМ, чувство отчуждённости от группы и внутреннего раздора; на ЖЁЛТОМ, ощущение знания великих вопросов, но необходимость скоординированных действий по реализации ответов. Поскольку спираль представляет собой сложную систему жизни, изменение в одном цМеме изменяет все остальные. Льюис Томас, известный за его вклад в The New England Journal of Medicine, предупреждал в «Исчезающих видах»:

«Внесение хорошо продуманных изменений в живые системы является опасным занятием. Исправление одной части, в одном месте, скорее всего приведёт к новым и худшим патологиям в другой части, в другом месте. Самое опасное — это начинать исправления, не признавая существования системы…»

И когда человек производит изменения, ремонтируя старые системы, усиливая одни или даже пробуждая другие, общий социальный атом будет нарушен. Неудивительно, что скачкам вперёд зачастую предшествуют отчаянные регрессивные шаги назад. Многие корпоративные тренеры забывают, что изменения на работе также влияют на домашнюю жизнь людей. Томас прав, человеческие системы стремительно взаимодействуют.

Хотя нет чёткой корреляции между цМемами и темпераментом, холодные цвета, как правило, более авторитарные; тёплые цвета более гибкие. СИНИЙ и ЗЕЛЕНЫЙ самые непреклонные. Догматизма больше всего в СИНЕМ и меньше всего в ЖЕЛТОМ. Вина появляется в СИНЕМ, исчезает в ОРАНЖЕВОМ, опять всплывает в ЗЕЛЁНОМ, совсем пропадает в ЖЁЛТОМ. Требования свободы «Не окружайте меня забором!» громче всего в КРАСНОМ, смягчаются в поиск автономии в ОРАНЖЕВОМ, и становятся бесстрастным индивидуализмом без изоляции в ЖЁЛТОМ.

Страдания и наслаждения БЕЖЕВОГО базируются на биологическом удовлетворении, ФИОЛЕТОВЫЙ живёт со страхом и суевериями, КРАСНЫЙ охвачен гневом и избегает позора, СИНИЙ придавлен извечным чувством вины, ОРАНЖЕВЫЙ с маниакальным упорством стремится выиграть в этой жизни, и ЗЕЛЕНЫЙ несёт большую ответственность за других и бремя чрезмерной заботы. Если у ЖЁЛТОГО и бывают эмоции, то они основаны на отношении к своей личной производительности и к отказу систем функционировать, как положено. У БИРЮЗОВОГО возрождаются внешнеориентированная духовность и дзеноподобные эмоции, вызванные освобождением сознания, а не групповыми церемониями. Имейте в виду эти отличия, и вы сможете избежать многих провалов при личностном изменении.

 

Шесть условий для изменения цМема

Эти шесть условий применимы для всей спирали. То, какие из них удовлетворены и в какой степени, устанавливает ограничения для семи вариаций, которые завершают эту главу. Вы всегда должны оценивать все условия, прежде чем пытаться вызывать изменения. Если пропустить одно, то шансы на закрепление изменения незначительны. Если пропустить больше одного, то вы в лучшем случае будете крутить колёса вхолостую, в худшем — вызовете серию серьёзных регрессий.

С другой стороны — помоги организации понять, какие условия не удовлетворены и как их удовлетворить, а потом наблюдай за прорывом, как только все шесть условий удовлетворены.

Условие 1 — ПОТЕНЦИАЛ…

…индивидуального или коллективного мозгового синдиката. Не все люди одинаково открыты изменениям, способны и готовы измениться. Вы можете знать некоторых людей, личность которых претерпела коренные изменения по сравнению с тем, кем они были 5 или 10 лет назад. Но скорее всего вы знаете гораздо больше тех, кто хочет измениться и говорит об этом, но так и не меняется. В каждой общине есть закостенелые старожилы. Иногда их называют «Пещерными людьми» («Граждане, которые всегда против»), они не меняются десятилетиями, неся флаг мировоззрения, которое служило им верой и правдой и в котором они никогда не сомневались.

Обычно человек живёт в потенциально открытой системе потребностей, ценностей и устремлений. Однако мы, как правило, стабилизируемся в состоянии, которое кажется закрытым, но позволяет нам действовать последовательно и уверенно. Как только мы попадаем в такое состояние, мы имеем тенденцию оставаться в этих зонах комфорта — «Я есть, что я ем», как сказал Моряк Попай, - пока мощные силы не вызовут турбулентность. (В своей популярной видеосерии, Моррис Массей называет это «значительным эмоциональным событием». Джим Пэйн из Университета Миссисипи ссылается на «укол палкой с заострённым концом» как стимул к переменам. Другие названия — «удар по голове, чтобы привлечь ваше внимание», «звонок будильника» или «переломный момент».)

Изменение не гарантировано даже у того, кто обратит на это внимание, поскольку кроме всего прочего задействованы всё ещё загадочные процессы внутренней нервной системы. Мы не сделаны из одного и того же теста, хотя никто и не понимает, в чём причина различий и как их легко распознавать. Таким образом, перед тем как пытаться — инициировать трансформацию, вы должны сначала оценить способность человека или группы измениться в запланированном направлении. Часто это условие по типу «пан или пропал». У вас будут с этим трудности, если ваш собственный образ мышления вытекает либо из традиционной бихевиористской (вначале нужно очистить мозг, чтоб он стал как пустой сосуд) или гуманистической (все рождаются с одинаковым потенциалом) предпосылок.

В обоих этих случаях остерегайтесь совершить ту же ошибку, что и 99 % агентов изменений — применять методы изменения, которые работают на вас, к вашим клиентам. Вместо этого пройдите сквозь зеркало и попробуйте использовать спираль.

Оценка потенциала для трансформации: ОАЗ-статус

Грейвз, экспериментируя как с бизнесами, так и проводя клинические исследования, пришёл к выводу, что потенциал для трансформации людей может находиться в состоянии, соответствующем любой точке на прямой от ОТКРЫТО до АРЕСТОВАНО и до ЗАКРЫТО (ОАЗ). Чтобы трансформирующее вмешательство было эффективным, необходимо не только определить цМемы человека или группы, но и быть чувствительным к этим состояниям.

Если вы сможете определить ОАЗ-статус по заданной теме, вы узнаете вероятность общего изменения цМема, как изменить существующие позиции, степень целесообразных изменений, количество требующейся энергии и уровень стресса, который оно вызовет. При работе со взглядами и убеждениями прислушайтесь к советам из песни Кенни Роджерса «Игрок», «…[ты должен] знать, когда продолжать, когда пропустить и когда убежать». Такое предположение имеет важное значение для овладения искусством изменений и избегания напрасной траты времени в безнадёжных спорах и проектах, обречённых с самого начала. Зачем зря тратить деньги, время, энергию и эмоции?

ОТКРЫТО: потенциал для более сложного уровня действий

• самая здоровая форма с наибольшими возможностями для приспособления

• история и способности, способствующие движению

• открытое состояние мышления изменяется вместе с изменениями условий реальности

• эффективно справляется с барьерами

• не имеет такой же чёткой картинки уровня, как ЗАКРЫТОЕ

АРЕСТОВАНО: замкнуто барьерами в себе/ситуации

• возможность трансформации, только если барьеры преодолены

• может не хватать интроспекции, объясняющей, что происходит

• потребуется создание более сильного диссонанса, чтобы запустилось изменение

• придумывает «отмазки» и рационализирует статус-кво

ЗАКРЫТО: заблокировано биопсихологическими возможностями

• может не хватать неврологической оснастки или требуемой понятливости

• прошлые травмы могли вызвать закрытие

• неспособность распознать барьеры, и тем более их преодолеть

• боится перемен и стремится оставаться на месте во что бы то ни стало

Если вы сможете определить ОАЗ-статус индивида или цМемиый профиль организации, вы сможете предсказать вероятность смещения и что необходимо будет сделать, чтобы его облегчить. Чем более ОТКРЫТЫ цМемные системы, тем лучше они способны реагировать на изменения в среде. Чем более ЗАКРЫТЫ, тем больше стресс, необходимый для того, чтобы справляться с изменениями, тем выше сопротивление, тем сильнее отрицание того, что вообще происходит что-либо существенное. Если вы давите на ЗАКРЫТУЮ систему, знайте, что вас ждут реальные проблемы, поскольку она будет противодействовать.

Состояние ОТКРЫТО: готовность принять новые способы существования

Находясь в ОТКРЫТОМ состоянии, мы функционируем так, чтобы устранить ограничения и позволить себе обойти или пройти сквозь препятствия на пути перемен. Мы работаем над тем, чтобы изменить неблагоприятные обстоятельства и пересмотреть условия, которые являются препятствиями, будь то в себе или в среде. Пока имеется достаточный запас энергии, здоровый человек меняется, когда изменения в условиях жизни (УЖ) требуют использования других способов приспособления. Происходит перестройка цМема в соответствии с обстоятельствами. Такие термины, как «плыть по течению», «решать проблемы по мере их поступления», «рассматривать все варианты» или «разбираться в самом себе» предполагают ОТКРЫТОСТЬ.

ОТКРЫТОЕ мышление стремится к устранению препятствий, чтобы индивидуальные различия могли проявляться без замыкания в привычных шаблонах или непроверенных предположениях.

ОТКРЫТОЕ мышление предполагает, что изменения неизбежны, и проявляет значительную упругость, не всегда присоединяясь к повальному увлечению.

ОТКРЫТОЕ мышление признаёт роль, которую играют внешние условия в том, будет ли изменение лёгким или трудным для людей.

ОТКРЫТОЕ мышление часто проявляется в способности индивидуума привлечь к участию ряда подсистем спирали — от празднующих в этнических фестивалях ФИОЛЕТОВЫХ, до созерцающих в День Земли БИРЮЗОВЫХ.

ОТКРЫТОЕ мышление, как правило, выделяется хорошими навыками слушания, непредвзятым подходом к жизни, терпимостью к различиям, а также отсутствием закрытого мышления.

Когда мы ОТКРЫТЫ, вопросы переосмысливаются, предпосылки пересматриваются, и принимаются совершенно новые данности. ОТКРЫТОЕ состояние следует рассматривать в связи с конкретным вопросом, не обязательно как глобальный стиль жизни. Человек может быть ОТКРЫТ для бизнеса, АРЕСТОВАН в семейных отношениях; и ЗАКРЫТ, чтобы даже подумать о религии.

Состояние АРЕСТОВАНО: нежелание раскачивать лодку

В состоянии — АРЕСТОВАНО человек старается жить в рамках, продиктованных жизнью, примирившись со статус-кво. Как музыкально советовала Дорис Дэй, «Que Sera, Sera». («Что будет, то будет»). Цель здесь — добиться максимального результата от того, что есть, делать всё, от себя зависящее, в сложившихся обстоятельствах, адаптируясь к существующим условиям жизни. Барьеры могут быть немного раздвинуты, но базовые установки остаются неизменными. Трансформационные усилия направлены на очистку, шлифовку и работу по типу «больше и лучше». (Мы будем называть это изменением первой вариации.) Хотя человек по-прежнему имеет доступ к ранним цМемам, здесь почти нет продвижения по спирали в сторону более сложных систем.

Другие общие для АРЕСТОВАННЫХ темы: примиряться с тем, что есть, восстанавливать равновесие в собственном неустойчивом мире, жить по принятым в обществе правилам и находить свою нишу в жизни. Люди говорят об изменении «со следующего понедельника». АРЕСТОВАННОСТЬ является общей для большинства из нас, разве что зазвенят громкие колокола тревоги или если мы будем намеренно оставаться ОТКРЫТЫМИ.

Новые условия жизни ведут к тревоге и неуверенности, когда мы АРЕСТОВАНЫ. Наши убеждения могут слегка прогнуться, но, как пластиковая чашка, они быстро треснут. Как Горбачёв и другие представители его поколения, президент Буш был АРЕСТОВАН в СИНЕМ/ОРАНЖЕВОМ во время своей предвыборной кампании 1992 года. Настойчивая критика, что «он просто не понимает», была очевидным доказательством. Когда мы АРЕСТОВАНЫ, мы можем предчувствовать трудности, но думать, что ничего сделать нельзя, поскольку «так устроен мир» и «невозможно бороться с властями». Эта неспособность адаптироваться и изменить положение вещей приводит к разочарованию, отрицанию, гневу, возмущению и главной болезни нашего времени — стрессу.

АРЕСТОВАННОЕ мышление приучает жить в пределах барьеров и приспосабливаться к ним как можно лучше.

АРЕСТОВАННОЕ мышление приводит к чрезмерному стрессу, желудочно-кишечным расстройствам, пассивно-агрессивному поведению и другим формам личной и социальной фрустрации.

АРЕСТОВАННО-мыслящие отвергают трансформационные модели изменений и вместо этого сосредотачиваются на ремонтных работах в границах того, что проверено опытом.

Состояние ЗАКРЫТО: лучше не будет

В состоянии ОТКРЫТО можно размышлять как о только появляющихся цМемах, так и, когда уместно, переоценивать предыдущие системы. ОТКРЫТУЮ спираль можно сравнить с автоматической трансмиссией, контролируемой компьютером. АРЕСТОВАННУЮ — со стандартной: у нас есть несколько фиксированных скоростей, которые мы можем переключать в зависимости от условий. ЗАКРЫТО только включает или выключает; мышлению не хватает гибкости даже представить себе альтернативы, оно вместо этого замыкается, ощетинивается и берёт от мира только то, что вписывается в рамки ценностей и убеждений, которые оно защищает.

Мыслящие в ЗАКРЫТОМ состоянии часто демонстрируют свой цМем в своём пике, закрывая дверь и прошлым, и будущим цМемам на остальной части спирали. Неистовые фанатики, политические экстремисты, трудоголики, сердобольные социальные работники и отпетые преступники, как правило, ЗАКРЫТЫ.

Альтернативные точки зрения отклоняются и даже проклинаются и демонизируются. Они верят в то, что «Мой способ мышления является единственным, которым может думать рациональный человек». Те, кто находятся в других местах на спирали, им видятся как еретики, идиоты, отщепенцы, — преступники или дураки.

Если слишком сильно давить на ЗАКРЫТОГО человека, это может привести к истерикам, паническому или маниакальному поведению, приступам гнева и жестокости, попыткам самоубийства, тяжёлой депрессии или психотическим инцидентам. Их тесный мирок, если дать им достаточно времени, самоуничтожится, за исключением случаев, когда он поддерживается теми, кто разделяет патологию. Если вы живёте под одной крышей, берегитесь осколков.

ЗАКРЫТОСТЬ может проистекать из двух источников: внешние условия жизни, которые активируют цМемы, или личные гены и внутренняя «проводка». До сих пор не существует надёжных способов определить, какая динамика «запускает» ЗАКРЫТОЕ состояние. Если это жизненные или ситуативные триггеры, то ЗАКРЫТОСТЬ может быть приоткрыта. Человек может быть пленником жизненного опыта и сможет вырваться, как только оставившие ожоги воспоминания будут проработаны, а нездоровые инструкции будут заменены контринструкциями в терапии. Увидев мир по-другому, такой человек сможет открыться.

Если же ЗАКРЫТОСТЬ заключена в биологической структуре человека, то она, скорее всего, не поддастся изменениям. У человека может быть ограниченная палитра, пригодная только для определённых цМемов, из-за биологических повреждений или недоразвитости. Если неврологическая оснастка, необходимая для сложных форм мышления, просто недоступна, человек будет ЗАКРЫТ. Пока не станет понятнее, как функционируют мозг и разум, в этих ситуациях почти ничего нельзя сделать.

В организациях коллективный мозговой синдикат может быть дефективным. Это часто особенно верно в случае старших руководителей (или лидеров профсоюзов), которые просто клонировали себя с коллег, которые видят мир так же, как и они.

Пока не вольётся «новая кровь» (дающая доступ к новым цМемам и альтернативным идеям), возможности действовать по-другому может просто не существовать и усилия по осуществлению изменений будут потрачены впустую или станут разрушительными.

Признаки ЗАКРЫТОГО мышления:

• НЕУМЕСТНОСТЬ — отсутствие адаптации к изменяющейся среде; каждая идея рассматривается в одном и том же цвете. Смех, гнев, разговорные темы абсолютно не к месту. Поведение кажется неуклюжим и неестественным.

• НЕНАСЫТНОСТЬ — ничего никогда не хватает. Желания человека никогда не удовлетворяются. ЗАКРЫТЫЙ индивидуум всегда требует большего и донимает вопросами: «Ты меня любишь?» Но ему никогда не бывает достаточно ответов «Да, я тебя люблю». Всегда остаются сомнения: «Скажи мне ещё раз, я тебе не верю».

• ЭКСКЛЮЗИВНОСТЬ — не существует другой позиции, нет другого образа жизни. Любое другое мнение сразу же отклоняется. Лишь немногие люди являются близкими; все остальные, даже слегка отдалённые, зачисляются в группу «они».

• НЕПЕРЕНОСИМОСТЬ ФРУСТРАЦИЙ — реакции на препятствия или заблокированное, являются экстремальными, не соответствующими ситуации. Выходит из себя при возникновении даже незначительных трудностей. Под стрессом ЗАКРЫТЫЙ человек становится легко раздражительным. Возможны даже обмороки, физические недомогания или психологические расстройства. Вы должны ожидать внезапных или резких реакций (взрывов) на неожиданные стимулы.

• ПЕРЕВЫПОЛНЯЕТ ЗАДАНИЯ — компульсивный перфекционист. Человек, который постоянно проверяет и перепроверяет, чтобы убедиться, что это «правильно», «в соответствии с» или «как положено».

• СТРОИТ ОБОЛОЧКУ — избегает ознакомления с другими позициями или точками зрения. Прячет или уничтожает информацию, которая противоречит собственной позиции. Требует цензуры и контроля над мыслями. «Не путайте меня фактами, я уже сформировал мнение».

Резюмируя условие 1 важно отметить, что ум/мозг должен иметь потенциал для дальнейшего развития и расширения концептуального пространства. Это включает в себя ОТКРЫТОСТЬ (или, по крайней мере, корректируемую АРЕСТОВАННОСТЬ) и необходимую приспособляемость к новым условиям жизни. Вне зависимости от того, как часто вы пытаетесь протолкнуть изменения по спирали, ничего не получится, если отсутствует необходимое сырьё. Например, сталинские чистки затруднили демократию свободного рынка для нескольких поколений россиян, которые всё ещё зажаты между жестким контролем и предпринимательством. Существенные корпоративные преобразования обычно требуют новых умов «наверху», а не только тренинговых и развивающих вмешательств. И большинство человеческих существ обладают талантами — скрытыми возможностями, которые могут быть простимулированы, но они у всех разные. Таким образом, условиями для выполнения условия 1 являются:

• Мышление не ЗАКРЫТО, но ОТКРЫТО или, по крайней мере, АРЕСТОВАНО. Человек или группа не достигли предела имеющихся мощностей, независимо от причины, по которым этот потолок может существовать.

• Имеются необходимые способности для работы в более сложной среде. Они могут быть в рамках индивидуальной или совокупной базы знаний/навыков данной социальной системы. Теория множественного интеллекта Говарда Гарднера включает семь таких навыков, которые следует рассматривать для спирального потенциала. Мы к ним вернёмся чуть позже.

• Человек, организация или общество свободны от ограничивающих патологий, невыясненных «утечек» и исторического багажа.

Условие 2 — РЕШЕНИЯ…

…текущих (и предыдущих) проблем существования. Не ожидайте трансформации на новые уровни, если всё ещё существуют серьёзные неразрешённые проблемы или угрозы на этом уровне. Здравомыслящие люди ставят приоритет задачам, концентрируя внимание на проблемах, соответствующих их уровню существования. Если вы выкрикнете угрозу «Гунны у ворог!» в ожидании, что появится более сложное мышление, не удивляйтесь, если вместо этого вырастут стены и человек или группа забаррикадируются в психологической крепости отрицания. Если даже вы восстановите предыдущие жизненные условия и возродите цМемы, откалиброванные для решений тех древних проблем, рост по спирали маловероятен и результатом скорее всего будет регрессия.

Вместо угроз нужно насыщать цМемы, которые являются активными. Огласите проблемы и решайте их на нынешнем уровне. Если стабильность является ключевым вопросом, нужно навести порядок. Если процветает коррупция чёрного рынка, наводните рынок товарами. Если страх уменьшает производительность, — быстро озвучьте плохие новости, а затем увеличьте безопасность. Для выполнения условия 2, убедитесь, что:

• Проблемы цМема на данном уровне спирали должным образом решаются.

• Зона комфорта и относительное равновесие достигнуты.

• Есть избыток энергии для изучения следующей, более сложной системы.

Условие 3 — ДИССОНАНС…

…в рассматриваемой системе цМемов. Трансформация не случится, пока что-нибудь не раскачает лодку. Турбулентность производится смещением собственного концептуального груза или волнами, возникшими в других местах и повлиявшими на систему, до сих пор находящуюся в стабильном состоянии. Индивидуумов волнуют проблемы в отношениях. Неожиданная обратная связь от корпоративных опросов мнений персонала встряхивает начальство. Уменьшение продаж, снижение производительности труда и ухудшение качества настораживают производителей. Увеличение масштабов преступности, количества неблагополучных семей, разделение церквей и разочарование в политическом статус-кво будоражат общественность.

Зачастую задача консультантов, советников и родителей — это добавить диссонанса, чтобы люди «подняли зад» и начали действовать, пока всё существенно не ухудшилось. Если вы смотрели фильм «Музыкальный человек» Мередита Уилсона, то вы вспомните, как профессор Гарольд Хилл всколыхнул Риверсити, штат Айова, со своей песней: «У вас — неприятности, прямо здесь, в Риверсити…». Как и большинство слишком умных (ОРАНЖЕВЫХ) консультантов, его решение было таким, которое он только мог претворить в жизнь, а именно: (СИНЯЯ) группа мальчиков с инструментами и в униформах, чтобы вытащить проблемных подростков из бильярдных салонов.

Какие факторы вызывают ощущение диссонанса?

• Осведомлённость об увеличивающемся разрыве между условиями жизни и существующими средствами для решения этих проблем.

• Достаточно турбулентности, чтобы создать ощущение, что «что-то не так», но не такой сильный хаос, что весь мир кажется разваливающимся.

• Полный провал старых решений для решения проблем новых условий жизни может стимулировать новое мышление, высвободить энергию и сделать доступным следующий цМем(ы) по спирали.

Условие 4 — БАРЬЕРЫ…

…для трансформации, идентифицированные и преодоленные. Барьеры могут сделать изменение трудновыполнимым, если не невозможным. Они должны быть признаны (хватит отрицаний) и идентифицированы (дать названия), а затем (а) ликвидированы, (б) обойдены, (в) нейтрализованы или (г) переделаны в нечто иное. Эти барьеры первым делом определяются как часть внешнего пространства и условий жизни, а потом удаляются из менталитета человека или группы.

Сперва, на этапе признания, препятствия, как правило, рассматриваются, как внешние: «Это их вина!», «Мы угнетены, и они заплатят!», «Если бы не вы (начальство, супруги, дети), я мог бы быть настоящим человеком!», «Чёртовы власти держат нас в подчинении». Как только барьеры конкретно определены, на втором этапе причины их эффективного препятствования отображаются в самом себе, а также во внешней среде. Самые большие препятствия зачастую являются таковыми, потому что мы их сами такими сделали. По аналогии с машиной креллов в классическом фильме «Запретная планета», наши мысли воплощаются в жизнь, и наша злость лишь делает их сильнее. Многие видные афроамериканцы недавно начали обсуждать избавление от этих монстров разума, а воссоединившиеся немцы начали интроспективный поиск причин отчуждения в их культуре.

• Барьеры, будь то исторические или текущие, должны быть идентифицированы и взяты на прицел. Очистите оба мира, внешний и внутренний.

• Риски, последствия и боль от устранения препятствий должны быть рассчитаны. Возможно, — будет необходимо сжечь мосты, чтобы заменить ухудшающиеся отношения улучшающимися. Не стоит тратить энергию на суицидальные бросания на баррикады или обречённые на неудачу попытки восстановить мифические «славные дни прошлых лет».

• Нужно высветить предлоги и логические доводы тех, кто против преобразований. Потом задействовать нападающие стратегии и тактики по всему фронту, для уменьшения и устранения препятствий. Прежде чем начать перестройку, убедитесь, что у вас снова есть крепкий фундамент.

Условие 5 — ИНСАЙТ…

…в возможные причины проблем и жизнеспособные альтернативы их решений. Под «инсайтом» мы имеем в виду, что есть понимание того, (1) что пошло не так в предыдущей системе и почему, а также (2) какие ресурсы доступны сейчас для лучшего решения проблем. Пока у людей нет обоснования для понимания того, почему предыдущая система была принята вначале и почему она со временем перестала работать, не получится плавного перехода на следующий порядок. Инсайт позволяет держать старые проблемы в центре внимания и ясно видеть новые. Выполнение этого условия имеет центральное значение для последующих шагов в решении взрывоопасных расово-этнических проблем в Соединённых Штатах, Южной Африке, Европе и других странах. Немногие лидеры обладают спиральным инсайтом, потому что большинство по-прежнему концентрируются на том, как люди выглядят, а не на том, как они мыслят.

Для перехода к новой системе необходимы различные шаблоны и модели, а также пошаговый процесс для их осуществления. Эти альтернативные сценарии должны быть активными в коллективном сознании, прежде чем они могут быть приняты к рассмотрению. Слишком часто они тайно хранятся в умах нескольких элитных «планировщиков» или «лиц, принимающих решения». Людям нужны ментальные картины того, как перемены будут выглядеть в их собственных реальных условиях жизни, а не образы далёких звёзд Голливуда или примеры из методичек.

Некоторые способы инициации изменений шаблонов и моделей:

• Глубже понять то, каким образом системы формируются, приходят в упадок и реформируются — в особенности, свои собственные. Люди должны принять как возможность самих изменений, так и средства, которые будут использоваться.

• Прекратить расточительные регрессивные углубления в устаревшие ответы из прошлого, которые просто не могут помочь в решении более сложных проблем настоящего.

• Рассмотреть дополнительные сценарии, свежие модели и примеры из подходящих

источников. Изучить конкуренцию и конкретным образом продемонстрировать, как выглядят альтернативы.

• Быстро замечать появление новых условий жизни и цМемы, необходимые для достижения конгруэнтности. Корректировать с учётом конкретных условий.

Условие 6 — КОНСОЛИДАЦИЯ…

…и Поддержка во время перехода. Как в притче о сеятеле, семена изменений часто попадают в неглубокую или каменистую почву, занятую сорняками. При отсутствии благоприятной культуры новые цМемы едва прорастают и редко расцветают. Но даже если это происходит, новые ростки, как правило, отличаются как большей энергией, так и большей неуклюжестью. Захватывающие открытия всё ещё не выражены взрослым языком, и поэтому кажутся полусырыми и топорными. Слияние новых систем с уже существующими занимает какое-то время. Этот период структурной перестройки является неустойчивым и требует некоторой встряски. В конце концов, индивидуальный мозг переподключает себя, а корпоративный мозговой синдикат делает новые связи.

Когда происходит существенное изменение, можно ожидать период замешательства, фальстартов, задержек на обучение и неуклюжих ассимиляций. Те, кто трансформируются, — как отдельные индивидуумы, так и организации — могут быть наказаны теми, кто не понимает, что происходит, и оказаться за бортом, не на своём месте или под угрозой. Могут быть восстановлены старые барьеры в виде карательных правил, битв за сферы влияния и силовых тестов. Могут быть созданы новые препятствия. Иногда вам придётся пойти в обход, сжечь мосты и не оглядываться назад.

Когда все шесть условий выполнены, новые цМемы могут пробудиться и движение по спирали может произойти. (Есть другие вариации изменений внутри систем, даже если все шесть условий не соблюдены.) Рассматривайте Шестёрку при наблюдении за всем чем угодно, от национальной политики до обсуждений глобальной экологии и до расколов в религиозных движениях. Спиральные принципы те же.

Подводя итог:

1. ПОТЕНЦИАЛ мозга/разума.

2. РЕШЕНИЯ текущих проблем.

3. ДИССОНАНС и неопределённость.

4. БАРЬЕРЫ идентифицированные и преодолённые.

5. ИНСАЙТ и альтернативы.

6. КОНСОЛИДАЦИЯ и поддержка.

 

Пять шагов на пути изменения цМема

Возвращаясь к вопросу Барбары Джордан — «от чего, к чему?», вы должны определить, где вы находитесь, прежде чем направиться туда, куда вы хотите прийти. Критически важно оценить положение человека, организации и/или её составляющих по отношению к пяти ориентирам вдоль пути перемен.

Грейвз обозначил пять этапов буквами греческого алфавита: АЛЬФА, БЕТА, ГАММА, ДЕЛЬТА и новая АЛЬФА. Этап АЛЬФА стабилен и сбалансирован; БЕТА — время неопределённости и сомнений; ГАММА полон гнева и путаницы; ДЕЛЬТА — вдохновенного энтузиазма; Следующая АЛЬФА — это стабильность в следующей системе вверх или даже вниз по спивали. Простой график, приведённый ниже, объясняет эти пять ступенек на пути.

Поскольку спираль рассматривает образы мышления, а не типы людей, то вы можете находиться в нескольких местах пути одновременно. Вы можете быть на этапе АЛЬФА в двадцатилетием браке, пойманы в отчаянном ГАММА на работе, потерянно бродить вокруг БЕТА в церкви и жить в городе, который переживает ДЕЛЬТА роста и обновлённого чувства сообщества. Чьё-то — другое существование может сконцентрироваться вокруг только одного из ориентиров в отношении практически всего, разубираясь с уникальными условиями в этой точке на пути изменения.

Фаза 1: АЛЬФА-соответствие

АЛЬФА — это место, где системы цМемов человека, организации или Культуры синхронизированы и относительно успешны для данных целой жизни. АЛЬФА — это состояние динамического напряжения, похожее состояние железобетонных конструкций. Контролируемое натяжение стабилизирует форму и даёт ей силу. Поскольку условия жизни по спирали списывают различные уровни сложности, цМемы должны соответствовать по цвету.

Стадии вертикальной трансформации 5,6, и 7-я вариации

В таких случаях это АЛЬФА баланса и стабильности.

• У человека «всё в порядке» в его личном мире, и он верит, что какое-то время жизнь будет относительно спокойной.

• У компании хорошие показатели в своей нише в плане главных индексов, рыночной доли, возврата от инвестиций, удовлетворённости работников и т. д.

• В обществе нужды граждан удовлетворяются, а проблемы и возможности соответствуют ресурсам и людям.

• Кадровые системы находятся в состоянии равновесия, гомеостаза и интеграции. В символическом смысле, «Есть Бог на небе, и с миром всё в порядке».

Переход из фазы АЛЬФА в БЕТА и ГАММА: АЛЬФА очень часто иллюзорна. То, что кажется стабильным, таковым не является; то, что кажется находящимся в состоянии покоя, движется непосредственно под поверхностью. БЕТА и ГАММА представляют условия нестабильности, турбулентности и хаоса. Поскольку изменение присуще природе вещей, два течения подрывают стабильность АЛЬФА. Во-первых, внешний мир изменяется сам по себе в связи с природными явлениями (климат, эпидемии, бедствия, землетрясение и т. д.) и под влиянием людей (войны, экономические флуктуации, улучшение системы здравоохранения, социальные беспорядки, экологических изменения и т. д.). Во-вторых, удовлетворение потребностей людей на стадии АЛЬФА вполне может пробудить или разбалансировать другие системные связки условия жизни цМемы, тем самым нарушая спокойствие АЛЬФА. Сам акт успешной жизни вводит новые и непредвиденные элементы. Иногда появляется скука, как только вершина покорена и нет чётких границ. Даже футбольная команда с двумя победами в Суперкубке может потерять мотивацию для третьей. АЛЬФА-состояния являются временными и переходными, хотя многим они дают иллюзию стабильности и постоянства. Решения сеют семена проблем следующего порядка.

Фаза 2: БЕТА-условие

Время неопределенности, сомнений и фрустрации. БЕТА — это место сомнений. Что-то не так, но что именно? Старые способы жизни уже не вполне работают. Мир человека начинает расклеиваться. Стресс и напряжение сказываются на браке, семья становится дисфункциональной. Из компании начинают уходить ключевые люди, производительность падает, или появляются другие признаки ухудшения без ясных причин. Общественная организация теряет постоянных членов или становится жертвой фракционной борьбы и роста злокачественных внутренних империй. В когда-то здоровом обществе начинаются политические скандалы и расовые напряжения, на фойе роста уровня преступности и упадка нравов.

• В БЕЖЕВОМ мире племя не может больше выжить в своём месте обитания, поскольку становится всё труднее найти пропитание.

• В ФИОЛЕТОВОМ мире подношения и ритуалы больше не защищают от злых духов, и устои племени начинают разваливаться.

• В КРАСНОМ мире устные и подписанные контракты начинают не выполняться, а власть имущие оказываются «недовесками».

• В СИНЕМ мире истина больше не гарантирует порядок, и появляется будущее, полное сомнений, скептицизма и новых вариантов.

• В ОРАНЖЕВОМ мире понятие «хорошая жизнь» изнашивается и клеймится как потребительское, расцветает поиск внутреннего покоя.

• В ЗЕЛЁНОМ мире тёплые, человеческие устремления изнашиваются, как только оголяются реалии сложных социальных проблем и ограниченных ресурсов.

• В ЖЁЛТОМ мире опора на свободу выбора свободной личности не может обеспечить совместные действия, необходимые для общего выживания.

БЕТА-проблемы легче прочувствовать, чем рассказать. Мы испытываем разочарование и дискомфорт в наших сердцах больше, чем в наших умах. Мы чувствуем себя неуверенно. Мы предчувствуем потрясения, но не можем понять их причин. Мы знаем: что-то неладно. Мы можем это видеть, чувствовать на ощупь, вкус и запах, но не можем объяснить. И мы не можем объяснить, почему мы не можем объяснить. Грейвз описывал наступление невротических систем на данном этапе — изменения в привычках питания, алкоголизм и другие зависимости и бессмысленные ритуалы, больше для вида, чем для содержания. И как мы обычно отвечаем на БЕТА-симптомы?

Когда мы впервые переходим из АЛЬФА в БЕТА, мы пробуем «больше того же самого» в наивной вере, что нет никаких неполадок в существующих системах АЛЬФА. Мы «фокусируемся», «перепосвящаем наши жизни», «избавляемся от негативности» или заставляем людей работать «тяжелее и умнее». Мы вкладываем больше ресурсов в АЛЬФА-системы, обучаем людей более эффективному воплощению этих систем или вводим строгие правила и ужесточаем операции. Мы отказываемся признавать, что изменились аспекты условий жизни, которыми занималась АЛЬФА, что сделало операционные системы неконгруэнтными или неактуальными. На самом деле, заостряя грани АЛЬФА-систем, мы обычно всё ухудшаем, а не улучшаем. Часто это ускоряет переход в более глубокое БЕТА, что не так и плохо.

• Когда родители слишком ограничивают своих детей при первых признаках независимости, только чтобы сохранить родительский контроль (и АЛЬФА-стабильность), то они могут превратить гнев ребёнка в непокорность, поставив под угрозу будущие отношения.

• Когда южноафриканские полицейские и военные ведомства ввели жёсткие меры контроля в чёрных городах в 1980-х, они просто подлили бензина в огонь, эскалируя как внутреннюю, так и внешнюю напряжённость, что привело к коренным изменениям.

• Когда компания пытается сохранить ключевых людей просто улучшая финансовые поощрения и льготы (ОРАНЖЕВЫЙ), они повторяют то же поведение, которое мотивировало этих работников на поиски рабочих отношений в других местах, где доверие и интимность ценятся больше, чем деньги (больше ЗЕЛЁНОГО).

Когда мы впервые приходим в БЕТА, мы ищем способы, как реформировать, улучшить или настроить АЛЬФА-системы, сохранив их основные свойства. Лозунгом является непрерывное улучшение. Но представьте себе самолёт. Вместо того — чтобы просто крутить штурвал для восстановления равновесия в полёте, мы можем усовершенствовать подвеску крыльев и произвести капитальный ремонт наших поршневых двигателей, твёрдо веря, что мы всё ещё живём в тех же АЛЬФА условиях жизни. Если это так, всё станет лучше. Однако если мы на самом деле боремся с совершенно другими обстоятельствами, то, распространяя наши лучшие решения на пропеллерной тяге на проблемы реактивных современных дней, мы только ухудшим положение.

В БЕТА можно испытывать ностальгию по старым добрым временам, когда казалось, что всё работает. В последнее время вернулась музыка 1950-х и 1960-х, а также стиль одежды и другие формы культурного самовыражения. Мы забываем, что мы отвергли старые АЛЬФА-системы, сформированные тогда, вместе с бонго, барабанами, огромными хромированными «плавниками» на машинах и in loco parentis доминирующим контролем белых мужчин среднего возраста. «Дайте мне эту старую религию!» звучит завораживающе удобно, пока мы не сталкиваемся с реалиями новых проблем, с которыми никогда не сталкивались Оззи и Харриет и которые неизмеримо далеки от мира «Лесси».

Фаза 3: ГАММА-ловушка

Состояние гнева, безнадёжности и революции. Если дела сильно ухудшатся, то человек или организация переходят из БЕТА вниз, к ГАММА. Здесь они находятся в плену барьеров, которые кажутся непреодолимыми. Отрицание и затуманенное мышление БЕТЫ уступают место суровой реальности. Возникает чёткое видение того, как плохо обстоят дела. Верно ли это представление или нет, оно приводит к очень реальному ощущению знания, что пошло не так и почему.

Перед ловушкой, вариант реформы. Попадание в глубоко вырытую ГАММА не является неизбежным. Часто на этом этапе впереди ещё будет вариант реформы, который позволит обойти ловушку тем, кто сможет достаточно быстро принять этот вариант. Если большинство из шести условий выполнены, а остальные почти выполнены, человек сможет взять на себя ответственность за свою жизнь и избежать глубины ГАММА. Компании могут признать опасности, ожидающие впереди, и сделать что-то до полного краха. Общество в целом может добиться поворота до того, как инфраструктуры станут не поддающимися ремонту и ткань цивилизации продырявится так, что не заштопаешь. Для того чтобы найти вариант реформы, обычно требуется, чтобы кто-то нам помаячил и указал на него. Чтобы вступить на путь реформы, требуются готовность к проактивным действиям, а не к реагированию, искреннее обязательство пойти на некоторый риск, и энергия, чтобы свернуть с гладкого пути и пойти по пересечённой местности. (Мы вскоре вернёмся к варианту реформы в 6-й вариации.) Большинство людей предпочитают ждать, чтобы самим убедиться в том, что следующего моста нет, но тогда уже слишком поздно, потому что они уже в ГАММА-ловушке.

Глубокая ГАММА — это трудное время, поскольку частью проблемы является почти полное отсутствие силы сделать хоть что-нибудь. Часто доступная система цМемов сама по себе является барьером. Или человек знает слишком много себе во вред. Это как с американскими солдатами, вернувшимися с Первой мировой войны: «Как ты собираешься заставить их работать на ферме после того, как они видели Париж?»

Эмоции разочарования и путаницы в БЕТА уступают сильному возмущению и враждебности в ГАММА. Даже прошлое больше не помогает. Представьте себе чувство нахождения в замкнутом багажнике автомобиля, не имея возможности выбраться. Никто не может услышать ваших отчаянных криков о помощи. Не хватает воздуха. Вы чувствуете панику, страх? Вы живёте на эмоциональных американских горках. Отчаянно пытаетесь вырваться, чтобы найти хоть минуту покоя в хаотическом и рушащемся мире. Терпение в БЕТА «поживём — увидим» или «надейся на лучшее» вытесняется нетерпеливой жаждой действий, и действий немедленных. Больше нечего терять.

Как только системы переходят в фазу ГАММА, не подозревая о том, что они покинули старую АЛЬФА навсегда, то нет пути назад, но нет и пути вперёд. Такова ГАММА-ловушка. Её можно наблюдать- у людей, падающих вниз по спирали и при этом стремящихся найти тропу к нирване. Организации и сообщества в целом могут аналогично находиться в свободном падении, не зная, доживут ли они до послезавтра. На каждом повороте они чувствуют себя заблокированными. БЕТА-варианта больше не существует. Крышка багажника захлопнулась.

Вся имеющаяся энергия уходит на то, чтобы как-то прожить день. Ночь приносит моменты рефлексии и отчаянья. Рассвет пробуждает только древние инстинкты выживания — беги или дерись. Но какая польза для мотылька броситься в открытое пламя? Какой смысл? Забудьте о будущем. К чёрту прошлое. Пусть другие заботятся сами о себе. Боль проникает в глубину души. Волк у дверей. Если ваша жизнь подвергалась опасности, то вы знаете, о чём речь. Если вы прислушаетесь к печальным интонациям в кантри- и вестерн-музыке, сердитым гитарам в гранже или душевной боли в блюзах, вы поймёте ГАММА-ловушку. Если вам повезёт, вам не придётся надолго застрять в этом депрессивном штиле; ветры перемен вынесут вас. Если не повезёт, ГАММА-ловушка может стать образом жизни.

Столкновение с барьерами. ГАММА: ГАММА нападает на барьеры (условие 4). Барьеры бывают всех форм, размеров и уровней интенсивности. Являются ли они реальными или мнимыми, не имеет большого значения; действия человека логично вытекают из этих представлений. Некоторые стены существуют вне нас, такие как недоступность образования, ограниченные возможности трудоустройства; расовые, гендерные, этнические и националистические ограничения; ловушки отношений или брака, авторитарной, деспотической структуры управления. С другой стороны, внутренние блоки, такие как незажившие психологические травмы и обиды, даже связанные с рождением и воспитанием, личные сомнения, низкое самоопределение и недостаток внутренней силы, вина за прошлые неудачи и предательства, наши ограниченные таланты и интеллект, это всё создаёт ограничения. ГАММА — это время желаний найти выход, убежать, вырваться и стать свободным от уз, которые нас связывают. Понаблюдайте, как друг проходит через кризис среднего возраста или тяжёлый развод, и вы часто сможете увидеть сумасбродную природу ГАММА.

Столкнувшись с сильными и всеобъемлющими препятствиями, каждый из цМемов спирали будет реагировать своим способом. Поскольку ГАММА — это, как правило, невесело, ожидайте увидеть тёмную сторону или нездоровое выражение системы при быстром сдвиге вниз:

• Если БЕЖЕВЫЙ столкнётся с барьерами, он свернётся калачиком в позе эмбриона и умрёт. Бушменов, которых арестовывает полиция, зачастую находят утром мёртвыми.

• Если ФИОЛЕТОВЫЙ столкнётся с барьерами, он спустится в суеверное существование, полное страха, окружит себя алтарями, ритуалами и предзнаменованиями. Шаман и вождь могут противостоять богам.

• Если КРАСНЫЙ столкнётся с барьерами, он будет или (а) «К чёрту торпеды, полный вперёд!», или (б) драться не на жизнь, а на смерть, никого не щадя. Низко и грязно.

• Если СИНИЙ столкнётся с барьерами, он пустится в праведный крестовый поход, спонсирует инквизицию и охоту на ведьм, демонизирует врага и обожествит истинных патриотов.

• Если ОРАНЖЕВЫЙ столкнётся с барьерами, он ввяжется в грязные и тёмные сделки, шантаж и подкуп и другие незаконные тактики. Выиграть во что бы ни стало.

• Если ЗЕЛЁНЫЙ столкнётся с барьерами, он займёт строгую, «святее Папы Римского», политически-корректную позицию, высокомерно интересуясь мотивами других.

• Если ЖЁЛТЫЙ столкнётся с барьерами, он оценит театр действий и после анализа информации отступит, а может быть, и нет, если карты лягут против позитивных действий.

Если препятствия достаточно основательны, вы увидите полномасштабное отступление на предыдущий уровень вниз по спирали. СИНИЙ смещается в сторону КРАСНОГО, КРАСНЫЙ к ФИОЛЕТОВОМУ, ЗЕЛЁНЫЙ к ОРАНЖЕВОМУ. Эти регрессии в лучшем случае тяжелы. ГАММА-ловушка порождает скорее психопатическое чем невротическое поведение, от саморазрушения (дикие и сумасшедшие выходки и даже самоубийства) до патологических антиобщественных действий (преступность, разбой, убийства и терроризм). Массовые беспорядки, нападения на почтовые отделения, бомбы в самолётах — это всё происходит внутри ГАММА-ловушки.

Фаза 4: ДЕЛЬТА-всплеск

Когда ГАММА-ловушка наконец-то открывается, стены разрушаются, ограничения снимаются, запускается ДЕЛЬТА-всплеск. Это бурное время, период возбуждения и быстрых изменений, когда препятствия преодолеваются и предыдущие ограничения отпадают. Люди готовятся принять ответственность за свою собственную судьбу. Прошлое больше не контролирует настоящее. Всплеск ДЕЛЬТА-энергии часто грубый, восторженный и неделикатный. Крики «Эврика!», «Оп-па!» и «Наконец-то!» слышны повсюду, когда радость освобождения мобилизует людей на поиски новой утопии, славной новой АЛЬФА впереди.

Однако ДЕЛЬТА-всплеск полон опасностей. Трава может казаться зеленее на другой стороне, но, перебравшись через разделитель, часто обнаруживается, что её просто покрасили. Когда радостные крики замолкают, становится видна реальная действительность, что иногда приводит к сдвигу назад, к ГАММА. Победа над смертоносными препятствиями может быть иллюзией или «подставой». Хранители ортодоксальности могли хотеть, чтоб вы подумали, что вы вырвались; как только вы отпразднуете и откроетесь, вы глянете вверх и поймёте, что вами сманипулировали. Барьеры так и стоят, их просто перекрасили, чтобы они выглядели по-другому.

Освобождение от ГАММА-барьеров — это не то же самое, что достижение новой АЛЬФА. Избавление от того, что вам не нравится (ненавидимые барьеры) не означает, что вы нашли что вы хотели. Иногда торжество преждевременно. Часто люди избавляются от одного тирана, только чтобы стать пленниками ещё большего. Первая ступень ДЕЛЬТА ракеты перемен — это грубая сила, которой не хватает сложной технологии, чтобы попасть на точную орбиту. Высокоэмоциональные революционные элементы могут стать настолько озабочены барьерами, что они последним шагом повернут ракету обратно на себя. Они свергают статуи предыдущего режима. Они ищут интеллигенцию и приводят её на гильотину или виселицу. Они посылают инженеров паковать вещи. Они дискредитируют всё из прошлого, даже основателей революции, в надежде, что волшебный Феникс возродится из пепла предыдущей системы. Часто они получают Грифа взамен, и поезда не то что бы не по графику — совсем не ходят.

Фаза 5: новая АЛЬФА

Новая АЛЬФА отражает объединение идей и инсайтов из БЕТА и ГАММА через ДЕЛЬТА-всплеск. Вариации изменений, которые вытекают из БЕТА-условия, являются более мягкими и гибкими, чем жесткие, ведомые гневом подъёмы из ГАММА-ловушки. Человек возвращается в устойчивое состояние, как только мир снова синхронизирован. Организация опять конгруэнтна со своим местом на рынке или в профессиональной нише. Само общество идёт в ногу с окружающей средой. Баланс восстановлен между условиями снаружи и системами цМемов внутри. Многие начинают верить, что достигнуто окончательное состояние и мир останется таким навсегда. Конечно, сразу за горизонтом, за поворотом или вверх по дороге лежит следующее БЕТА-условие.

 

Семь вариаций на тему перемен

Слово «изменение» означает слишком много разных вещей для разных людей, чтобы оно имело какое-то конкретное значение для всех. Каждый считает, что другие понимают, что они имеют в виду, когда используется это слово. На основании таких ошибочных предположений лидеры могут применить, по незнанию, совершенно правильное РЕШЕНИЕ ПО ИЗМЕНЕНИЮ, вот только к неправильной ПРОБЛЕМЕ ПО ИЗМЕНЕНИЮ.

Такие подходы к изменению падают по дуге, которая простирается от двух ГОРИЗОНТАЛЬНЫХ вариаций, в которых сама спираль остаётся стабильной, через две НАКЛОННЫЕ вариации, где есть некоторая внутри-цМемная турбулентность, затем к трём ВЕРТИКАЛЬНЫМ вариациям, где есть переходы от цМема к цМему. Суммируя семь вариаций изменения:

1-Я ВАРИАЦИЯ — «Настройка» для горизонтального изменения

Базовая система больших цМемов остаётся неизменной, но специфические части содержимого подвергаются настройке и даже замене. Трансформационные усилия направлены на восстановление баланса и гармонии, корректировку и улучшения внутри имеющегося. Организации перетасовывают титулы и стараются работать более эффективно — «тяжелее и умнее».

Когда происходит горизонтальное изменение, популярны мотивационные семинары, новые книги «только что с полки» и тренинговые интервенции для ознакомления с новыми парадигмами. Иногда такого рода взбалтывания — это всё, что требуется, чтобы оживить проблемную систему. И это всё, что возможно, когда доминирующие цМемы ЗАКРЫТЫ или плотно АРЕСТОВАНЫ.

Таким образом, для многих людей эта первая горизонтальная вариация является практическим пределом. Тем не менее бизнес редко её чествует. Одной из современных ОРАНЖЕВЫХ патологий является убеждённость, что движение ВВЕРХ является единственно важным, вверх в организации или по спирали. Развитие в стороны — делая текущую работу лучше — как бы само собой подразумевается (в ОРАНЖЕВОЙ/СИНЕЙ трудовой этике), и поэтому в нём нет ничего особенного. Победители должны стремиться к большей власти, повышению либо увеличению сферы контроля. Господи помоги тем, кто счастливы такими, какие есть.

2-Я ВАРИАЦИЯ — «Расширение» для горизонтального развития

Вторая горизонтальная вариация изменения предполагает усовершенствование и уточнение существующей системы цМемов. Развёрнутое изменение добавляет что-то новое к содержанию, повышает квалификацию и/или расширяет базу знаний. В него может входить модификация идей, взглядов и убеждений, хотя основной каркас (большие цМемы) остаётся неизменным. Это частый результат тренингов, где люди узнают больше о том, что они делают, продвигаются к лучшему владению предметом или улучшают функционирование системы. Это как эволюция Microsoft DOS от версии к версии — 1.1,2.0, 3.3,5, затем 6.22. Изменения в DOS были примером устойчивых улучшений и усовершенствований 2-й вариации. (Билл Гейтс предложил Вертикальные изменения в Windows 95.)

Организации часто убеждают себя, что они вовлечены в драматические, фундаментальные вертикальные изменения, когда они смело начинают стратегическое планирование или качественные инициативы. В конце этого процесса многие обнаруживают, что они были, фактически, во 2-й вариации. Проведённая деятельность, возможно, изменила корпоративный словарь, но так и не достигла новых цМемов для компании. Всё, чего они добились в результате, — это горизонтальные улучшения имеющегося и несколько новых классных формулировок по типу Видение-Миссия-Цели. Пока не найдутся неиспользованный потенциал, барьеры и поддерживающий каркас для консолидации новой системы, расширение будет пределом, хотя и его может оказаться достаточно.

Пути корректировки содержания каждого цМема, изменение 2-й вариации может быть именно тем, что нужно человеку или организации. Оно часто является целью усилий маркетинга и служб связи с общественностью. Если ваша цель — корректировка содержания, вот несколько вариантов:

ОБЩЕСТВЕННЫЙ/КОЛЛЕКТИВНЫЙ- в самопожертвовании, внешнем контроле, зонах холодных цветов

ФИОЛЕТОВЫЙ — «Принести жертву сейчас так, как делали предки»:

• слово старейшин (или влиятельных родственников) в соответствии с традиционными, исконными путями;

• ритуальные и церемониальные объявления новых взглядов от шамана, старейшин, вождей;

• сообщения из мира духов — знаки, предзнаменования и заклинания. СИНИЙ — «Пожертвовать собой сейчас за вознаграждение потом»:

• заявления от подобающего случаю вида высшей власти. (Это должна быть правильная власть; т. е. уважаемый католик для католиков, раввин для ортодоксальных евреев, ранговый присягнувший офицер для полицейского, единомышленник экстремист для радикала. В СИНЕМ только некоторые люди обладают властью; остальные или не принимаются в расчёт, или конфронтируют от умеренных позиций до вражеского лагеря неверующих);

• документированные инструкции доставляются в своевременной манере вниз по командной цепи или в качестве цитат из «святой» книги (книг).

ЗЕЛЁНЫЙ — «Пожертвовать прямо сейчас за вознаграждения прямо сейчас для себя и других»:

• давление от согласованного мнения важной референтной группы и/или убеждение другими значительными в этом сообществе людьми (Изменение исходит от групповой власти. Сообщество угрожает отказом от тех, кто не является «членами команды». Пользующиеся уважением решают, какую информацию использовать, какую игнорировать);

• выгоды накапливаются от служения интересам своего собственного коллектива, а не конкурентной нише.

БИРЮЗОВЫЙ — «Пожертвовать собой, чтобы продолжилось всё живое, не только моя жизнь»:

• ощущения от собственных инстинктов и интуиции, плюс любые другие источники информации;

• предполагаемые угрозы для выживания крупномасштабных природных систем;

• долгосрочное здоровье спирали (в человеке, организации или обществе).

ИНДИВИДАЛЬНЫЙ/ЭЛИТАРНЫЙ — в самовыражении, внутреннем контроле, зонах тёплых цветов

КРАСНЫЙ — «Самовыражаться импульсивно (как самому захочется) без чувства стыда или вины»:

• ощутимые немедленные выгоды для «меня», чтобы хорошо выглядеть, хорошо себя чувствовать, не уронить лица, получить, что «Я» хочу;

• чувство преимущества и увеличившейся власти контролировать других и доминировать в ситуациях;

• повторение под давлением со значимыми, материальными призами в качестве подкрепления;

• принуждение и «предложения, от которых нельзя отказаться» без страха боли или даже смерти.

ОРАНЖЕВЫЙ — «Самовыражаться расчётливо, чувствуя лёгкий стыд или вину»:

• Новая информация добыта собственным правильно мыслящим умом, либо собственным непосредственным опытом. (Чтобы быть принятыми, должно быть чувство, что идеи самобытны и открытия самоличны. Факты признаются фактами только тогда, когда они подкреплены личными наблюдениями. Новые идеи полезны, только если созданы лично, по собственной инициативе. ОРАНЖЕВЫЙ с презрением относится к «высшей власти» и плюёт на мнения других, так что умные окружающие просто убеждают его в том, что альтернативы — это его собственные оригинальные мысли);

• данные исследований и «научные» факты получены из одного престижного источника, лично нанятого (особенно когда они поддерживают предыдущие догадки);

• приводит к повышению статуса, престижа и положения внутри конкурентоспособной иерархии.

ЖЁЛТЫЙ — «Самовыражаться, но никогда за счёт других или за счёт Земли»:

• новая информация, вне зависимости от источника (ЖЁЛТЫЙ может измениться под влиянием уважаемых авторитетов, мнений других или того, что сам делает/думает. Изменчивость не приводит этот цМем к стрессу, и абсолютная уверенность не является целью);

• повышение функциональности результатов — всё работает более естественно;

• увеличение количества наряду с высоким качеством, низкий процент брака, а также низкие затраты человеческой энергии и природных ресурсов Земли;

3-Я И 4-Я ВАРИАЦИИ — наклонные «Растяжка-вниз» и «Растяжка-вверх»

Наклонные вариации применимы на пути от АЛЬФА-соответствия к БЕТА-условию, когда есть некоторая ОТКРЫТОСТЬ, больший потенциал и достаточно инсайта, чтобы увидеть альтернативы. В вариациях 3 и 4, базовая цМемная система заимствует некоторые аспекты у соседей по спирали. Как краб, мышление производит грабительский набег, набирает, сколько может унести, и спешит обратно в свою зону комфорта. Это «пустые слова, не подкреплённые действиями». Новые названия, виды деятельности и популярные термины являются здесь обычным явлением. Эксперименты с корректировкой форм организации и методов управления, а также приглашение модных лекторов и приобретение новинок являются типичными при наклонном изменении. Хотя базовая система приобретает некоторые черты смежных систем, якоря по-прежнему крепко зарыты в спирали и не позволят оптового перехода.

Растяжка может быть вверх или вниз по спирали. Вариация 3, «Растяжка-вниз», более проблематична. Это обычно происходит, когда экономика в упадке, семьи под стрессом, а разросшиеся компании борются за выживание. Культы и инструкторы тренингов используют это на начальном этапе, чтобы «программировать» новобранцев.

Во время 3-й вариации ожидайте ностальгических, иногда отчаянных поисков «старых добрых времён» вниз по спирали, «простого и понятного» и «пересмотра основ». Как только они будут найдены и потребности удовлетворены (или угроза пройдёт), человек может быстро вернуться в базовый профиль. Системы решений могут повернуть вниз к предыдущему уровню, каким бы он ни был. ЗЕЛЕНЫЙ тянется обратно к более ОРАНЖЕВЫМ «инвестициям» и экономическим заботам; когда новомодные реформы приводят к проблемам, ОРАНЖЕВЫЙ воскрешает СИНЮЮ абсолютную праведность; а СИНИЙ в трудные времена, когда святое дело в опасности и «враг» у ворот, скатывается в низкий и грязный КРАСНЫЙ.

Некоторые триггеры для 3-й вариации:

• ФИОЛЕТОВЫЙ — силы зла и внезапные необъяснимые изменения в среде;

• КРАСНЫЙ — потенциальный стыд, потеря контроля и уважения;

• СИНИЙ — двусмысленность, слабая власть, беспорядок и противодействующие «измы»;

• ОРАНЖЕВЫЙ — потеря автономности или свободы или некомпетенция;

• ЗЕЛЁНЫЙ — дисгармония и фрагментация некогда толерантной группы;

• ЖЁЛТЫЙ — нет доступа к знаниям и бессмысленная регламентация.

4-я вариация — это «Растяжка-вверх». Тотальное управление качеством, большинство корпоративных усилий в области развития, государственные приватизационные инициативы и вечный шум в области образования по поводу следующего нового и усовершенствованного метода обучения, как правило, происходят в этой вариации. Эти наклонные стоп-линии умиротворяют, улучшают видимость и кладут свежий слой краски. Усилия могут быть искренними, но они не повлекут системных изменений за границами первого порядка.

Если эксперименты с новыми способами мышления окажутся слишком рискованными, человек, скорее всего, сползёт к безопасности базы. Например, авиакомпания может купить новые самолёты и нанять новое рекламное агентство, однако её структура управления и обслуживания в основном останется той же самой. Старые требования профсоюза к управлению останутся неудовлетворёнными. Компания будет казаться другой. Когда шумиха уляжется, директора поздравят друг друга с прогрессом и даже дадут друг другу премии. Если вся авиапромышленность в кризисе и конкуренты нашей компании полагаются на методы горизонтального изменения 1-й или 2-й вариации, то 4-й вариации может быть вполне достаточно, чтобы иметь преимущество на рынке.

К сожалению, те, кто не может справиться с изменениями 4-й вариации часто являются теми же самыми людьми, которые заложили основы компании. Они по-прежнему работают там, «где резина касается дороги», решая важные задачи. Но эти старые участники игнорируются или вытесняются в муках наклонной «Растяжки-вверх», чтобы дать дорогу свежим, юным лицам или сэкономить на премиях, особенно когда ОРАНЖЕВЫЕ контролируют переход.

Мудрость, опыт и взгляд изнутри, которые таким образом теряются в играх по перестановкам, зачастую неисчислимы. Вы увидите в разделе 2, что всегда лучше иметь команду умов второго порядка, когда крупномасштабные системы находятся в движении.

Как мы уже отмечали, одной из лучших иллюстраций наклонных вариаций изменения была борьба за качество. Многие руководители надели мантии Деминга и его Комплексного качества, инвестируя огромные суммы в программы, у которых никогда не было шансов заработать, поскольку болты, держащие организацию на её месте на спирали, никогда не были ослаблены, не давая свободы действий для растяжки, не говоря уже о полноценных вертикальных изменениях. Новое вино наливается в те же самые старые бутылки, только с более привлекательными наклейками.

5-Я, 6-Я И 7-Я ВАРИАЦИИ — вертикальное изменение

Вертикальное изменение обычно разрушает шаблоны и пробуждает новые цМемы, хотя оно может воскресить предыдущие, которые считались похороненными и пропавшими в процессе. Другие цМемы приходят к власти и/или цМемный спектр перетасовывается. Для людей это коренные изменения в жизни. Для организаций, вертикальное изменение является трансформационным и приводит к новым подходам к бизнесу. Возвращаясь к компьютерной метафоре, это подобно переходу от ранней версии DOS к Windows 95 или даже UNIX или Мае. Есть три вариации вертикального изменения: прорыв (5-я вариация), Сдвиг-вверх (6-я вариация) и квантовая (7-я вариация). Прорыв атакует барьеры, но иногда приводит прямо в ГАММА-ловушку, если нападение не удалось. Более контролируемый Сдвиг-вверх использует эволюционный подход, который пробуждает новые цМемы, обходя ГАММА. И наконец, самая сложная 7-я вариация, квантовая, при которой несколько цМемных переходов происходит одновременно.

5-я вариация — «Прорыв». Прорыв происходит как только неустойчивость и турбулентность привели объект в омут ГАММА-ловушки — разочарование, гнев, отчаяние. По пути из БЕТА либо никто вовремя не заметил вариант реформы (6-ю вариацию), чтобы плавно перейти из БЕТА в ДЕЛЬТА, либо необходимые условия просто не могли быть удовлетворены. Вместо этого произошло полное погружение в ГАММА. Это время эмоциональных перегрузок, когда начинается светопреставление, символически или буквально. Такая трансформация беспорядочна; она знаменует жизненные переходы и «значительные эмоциональные события». Изменение 5-й вариации является поворотным моментом в корпоративной истории, иногда под флагом Главы II Кодекса о банкротстве, и свергает правительства.

Когда приближается «Прорыв», вы, вероятно, поймаете БЕТА и ГАММА-сигналы от нескольких цМемов сразу. Вся система находится под угрозой. Это может быть отмечено общей тенденцией к смещению фокуса с общественного/коллективного к индивидуальному/элитарному или наоборот и часто выглядит как существенная трансформация объектов, уже находящихся в движении.

К этому времени давление достигает точки кипения, говорить уже бесполезно, и посылается «призыв к оружию» для мобилизации воинов, партизанов, патриотов и преданных союзу.

• Фундаментальные изменения требуются в сложившихся структурах и системах. Компромиссы не желательны и не ищутся.

• Неустанная «всё или ничего» атака на барьеры/препятствия запущена. Измени их или уничтожь.

• Те бывшие друзья и «умеренные», которые отказываются лезть на баррикады, обзываются Квислингами, Дядей Томом, продавшимися и предателями. Они хуже противника.

• Действия защищаются и оправдываются путём абстрагирования благородной цели в «борьбу» — за свободу, за флаг, чтобы «сделать мир безопасным для…» не важно чего.

Например, многие люди, выступающие как афроамериканские лидеры, сейчас реструктурируют долгое наклонное движение за гражданские права в революционные вертикальные термины. Для них, Малколм Икс заменил Мартина Лютера Кинга-младшего, как исторический образец для подражания и наставник. Вместо того чтобы рассматриваться как бунт, беспорядки в Южном и Центральном Лос-Анджелесе 1992 года стали восстанием ГАММА, оправдываемая афроамериканцами попытка сбросить с себя ярмо колониального гнёта, установленного европейским законом. Существует риск, что такое переопределение «Прорыва» может вызвать антитела у белых представителей большинства, разжигая контрреволюционный ответ, поскольку противоположный набор убеждений всё ещё находится в пределах того же цМемного региона на спирали.

Чтобы пережить Прорыв неповреждённым, требуется мышление второго порядка. Мы рассмотрим, как это сделать, в разделе 4. Сейчас просто имейте в виду эти два принципа конгруэнтности:

(1) Если большая группа людей является довольно однородной и находится на низких уровнях спирали, трансформационные усилия должны быть более узконаправленные, конкретные и немедленные, чем если они находятся на высших уровнях. В группах единомышленников на высших уровнях жизнеспособны более абстрактные, широконаправленные и отдалённые цели.

(2) Если группа неоднородна, то обсуждаемые цели должны быть как абстрактные, так и конкретные, как немедленные, так и отдалённые. Они должны передаваться по всем частотам цМема, которые слушают участники изменения.

Вертикальное изменение осуществляется через спиральный уровень (уровни) населения, так же, как и для отдельного человека. Цивилизация с КРАСНЫМ центром требует отношений подчинённости заказчика и исполнителя — конкретное, материальное удовлетворение потребностей людей, а не абстрактные убеждения или обещания. ЗЕЛЁНЫЙ требует выработки консенсуса и коллективной аргументации. СИНЕМУ во время перехода нужны доктрины авторитаризма, а ОРАНЖЕВЫЙ должен почувствовать возможности для индивидуального роста. Во время этого революционного периода ожидайте символов и песен освобождения, энтузиазма праведников и славных героев, которые откроют ГАММА-ловушку и выведут к свободе ДЕЛЬТА. Предупредите их держать свои вещи упакованными, поскольку революционных лидеров часто свергают с пьедестала и смещают в качестве доказательства новой стабилизации в следующем АЛЬФА.

6-я вариация — «Сдвиг-вверх». Вместо того чтобы упасть в глубину ГАММА-ловушки, открытая система с неиспользованным потенциалом и пониманием того, что образ бытия является всего лишь образом, имеет возможности для варианта реформы, эволюционного изменения, которое фактически обходит кризис ГАММА сразу в ДЕЛЬТА и новую АЛЬФА. Это возможно потому, что даже при коренных изменениях мало кто увидит свет до светопреставления и признаёт необходимость фундаментальных изменений без того, чтобы стукнуться о барьеры лбом. Такой морфинг (плавное изменение формы и курса) может случиться несколько раз за историю компании или культуры без попадания в глубокую ГАММА.

Чтобы найти этот альтернативный курс, требуются: (а) вовлечённые в изменение люди должны быть в основном в ОТКРЫТОМ, а не АРЕСТОВАННОМ или ЗАКРЫТОМ состоянии мышления; (б) существует много сырья для производства свежего мышления; (в) у людей есть чёткое представление относительно того, какой может быть следующая АЛЬФА и (г) остальные шесть условий для изменения выполнены. Если это так, возможен относительно мирный, эволюционный переход из текущего состояния БЕТА к новой АЛЬФА. Если нет, то следует ожидать некоторой степени революционности процесса.

Когда происходит эволюционное Вертикальное изменение, появляются новые бутылки для новых вин, а не только косметические исправления. Вертикальные переходы от одного сочетания цМемов к другому — это как переключение передач; включается другое передаточное отношение. Но, как и в коробке передач, нет необходимости разрушать то, что было в порядке, чтобы перейти к тому, что будет. Если понадобится дополнительная мощность, краткая регрессивная поездка в предыдущую систему может быть частью этого пакета.

Эффективное Вертикальное изменение уделяет внимание и условиям жизни, и существующему спектру цМемов. Это поразительно, сколько энергии в области уголовного правосудия и рискованных вмешательств тратится на изменение поведения и мироощущение без должного внимания к условиям жизни, которые делают неприятные аспекты ФИОЛЕТОВОЙ и КРАСНОЙ систем цМемов необходимыми для выживания. Изменения вряд ли сохранятся, когда люди возвращаются в те же самые обстоятельства, сталкиваются с теми же барьерами, которые породили их трудности в первую очередь.

Изменения среды недостаточно для обеспечения Вертикального изменения. Хотя у некоторых людей все шесть условий удовлетворены, у остальных будет не хватать Потенциала, или Инсайта, или Диссонанса, или ещё чего-то. Несколько будут ЗАКРЫТЫ в профиле цМема. Усилия по вмешательству не являются провалившимися только потому, что изменение не «стартует» для каждого. Те, кто не готовы к изменениям, не должны лишать этой возможности остальных.

Вы не можете изменить людей, но люди могут измениться, и вы можете либо способствовать процессу, либо стоять на его пути. Изменённые условия жизни стимулируют пробуждение новых цМемов. Если вы знаете принципы изменения на спирали, если вы действительно можете корректировать условия существования и если индивидуум(ы) являются достаточно ОТКРЫТЫМИ, вы можете быть в состоянии облегчить их переход к более совершенному или, по крайней мере, более подходящему, мышлению. Это и есть намерение многих консультантов из наркологических клиник, родителей, пенологов, учителей и врачей. Если бы они вначале раскрыли цМемы, то стало бы довольно легко найти лечение в соответствии со спиральным уровнем клиента. То, что это не делается, как правило, проявляется в будущих показателях большинства программ лечения наркомании и роста тюремной промышленности.

7-я вариация — «Квантовая». При изменении 7-й вариации многие системы цМемов находятся в стадии перехода во всём обществе. Наблюдаются «Квантовые» подвижки в Восточной Европе, Африке, Южной Америке и даже в США. Мышление второго порядка необходимо для того, чтобы обдумывать, а тем более управлять изменениями нескольких систем одновременно.

Квантовые сдвиги рискованны, так как возможны и Прорыв (Революционный) и «Сдвиг-вверх» (Эволюционный). Возможны, но не всегда совместимы. В результирующей турбулентности спираль становится шаткой и уязвимой для столкновений цМемов. Когда люди соревнуются за ниши, происходят серьёзные потрясения и отчаянная борьба за выживание. Многие находят себя снова вблизи ГАММА-ловушки. Те, кто пережили боль (а большинство пережили) или обошли её, искупаются, обновляются, возрождаются. Но совместная ГАММА — это стрессовое и очень опасное время, потому что всё слишком сложно и столько всего необходимо изменить сразу. Авиакомпании, индустрия нефти, телекоммуникации и американское автомобилестроение — все побывали в ГАММА и теперь чувствуют давление для вертикального изменения.

Вариация 7 — «Квантовая» вертикальная

ПОТЕНЦИАЛ по всей спирали двигается к следующему этапу.

ПРОБЛЕМЫ на многих уровнях в настоящее время решены надлежащим образом.

ДИССОНАНС пронизывает систему подходящим способом для всех уровней.

ИНСАЙТ разделяется и альтернативы подходят всей структуре.

БАРЬЕРЫ преодолены как вертикально, так и горизонтально по всем уровням.

КОНСОЛИДАЦИЯ строит взаимозависимости во взаимоподдерживающих слоях.

Раздел 4 описывает процесс для управления большими системами по Эволюционному пути изменения. Это относительно простые методы для работы с одновременным разнообразием, и там же есть план интеграции множества элементов в цельный поток. Конечной целью является общее состояние здоровья спирали и благополучие каждого из нас, оседлавших спираль всадников.

 

Оцените, прежде чем пытаться произвести изменение

Перед тем как оставить это обсуждение изменений, хотелось бы дать окончательное предостережение. Пытаясь понять изменения в ком-то или в компании, всегда спросите: «Каким образом человек действует в отношении этого вопроса?» Не спрашивайте: «На каком уровне этот человек и по каким правилам мне с ним взаимодействовать?» Грейвз всегда инструктировал, что последний вопрос ищет простого ответа, которого нет. Люди — это не типы, они думают о вещах в своей жизни по-разному. Различные части организации тоже имеют свои уникальности, и вы должны задать тот же вопрос о социальных движениях. Всегда держите в голове вопрос Барбары Джордан: «…изменение от чего, к чему?

• Прежде чем полностью посвятить себя личным или деловым отношениям с кем-либо, оцените как их цМемный профиль, так и ОАЗ-потенциал: плотно ЗАКРЫТЫЙ КРАСНЫЙ/СИНИЙ, «политически корректный» ЗАКРЫТЫЙ ЗЕЛЁНЫЙ/ОРАНЖЕВЫЙ или скрупулёзно честный ОТКРЫТЫЙ СИНИЙ? (Сколько раз вы слышали, как человек говорит, что он или она смогут изменить своего партнёра «как только мы поженимся», только чтобы развестись через год или два?)

• Прежде чем приобрести или слиться с компанией, обязательно посмотрите за итоговую чёрту сумм или продуктов. Вы должны оценить корпоративную спираль и какие будущие цМемы из неё доступны. Что доминирует в цМемном стеке: АРЕСТОВАННЫЙ ОРАНЖЕВЫЙ, консервативный СИНИЙ, здоровый, готовый к работе КРАСНЫЙ, неуклюжий ЗЕЛЁНЫЙ, или нетронутый ЖЁЛТЫЙ?

• Перед отправкой войск или миротворцев на территории «полевых командиров», таких как Сомали или «мятежная» Чечня, обязательно прочтите спиральный профиль. Когда одна нация пытается экспортировать свои домашние решения и навязывать их неизменёнными для решения чужих проблем, все обычно страдают от таких усилий. Даже «гуманитарные» экскурсии должны быть в соответствии с местными условиями жизни, как ООН с опозданием обнаружило в Боснии.

Вначале, чтобы получить картину спирального профиля, необходимо изучить свойства личности (или корпоративной культуры) по отношению к ряду вопросов и реакции в свете ответов на эти вопросы. Это становится цМемным профилем, а не категорическим местом на континууме. Затем, для принятия стратегических решений для управления, обучения или помощи, наиболее эффективный подход весьма прост: читайте обратную связь. Если мы будем слушать через спираль, то услышим, что люди постоянно говорят, почему они действуют таким образом, почему они верят таким образом и как мы можем быть наиболее эффективными в наших отношениях с ними. Они говорят нам, готовы ли они к переменам и какая вариация является целесообразной. Проще всего, как любил говорить Клэр Грейвз:

«Если мурлычет, продолжай;

Если рычит, прекращай».

 

Большинство учебников по управленческому лидерству, а также инструкции по эксплуатации для руководителей должны быть переписаны. Полезный вклад Стивена Кови и других, которые втискивают ОРАНЖЕВЫЙ цМем между СИНИМ и ЗЕЛЁНЫМ, не продвинулся достаточно далеко. Они по-прежнему полагаются на первый порядок, а не на всю спираль.

Ли Куллум, обозреватель газеты Dallas Morning News и комментатор PBS (общественное вещание), обращается к настоящему времени как к эпохе Limbo. Под этим она подразумевает, что мы попали в сумеречную зону между смертью и распадом старого порядка, который перестаёт работать, и появлением новой парадигмы, которая может заполнить этот пробел. Куллум не просто описывает перерыв между цМемами, но скачок от первого до второго порядка систем мышления человека.

На этот раз limbo (от латинского «на краю») особенно неустойчиво, поскольку одновременно происходят действия, реакции, противодействия и конфликты внутри и между несколькими цМемами. Когда их выражения являются настолько же нестабильными, насколько творческими, вся спираль находится под угрозой, поскольку много цМемов начинают конкурировать за глобальные ниши. Эти условия ведут к 7-й вариации. Если мы хотим избежать судьбы Шалтая-Болтая в limboy в социальном и технологическом тиглях должны быть выкованы новые сплавы лидерства для руководства в бизнесе, религии, образовании и политике. Люди, обладающие силой разума и личности, имеющие дело с такими уровнями сложности, с которыми мы никогда прежде не сталкивались в нашей долгой истории, будут формироваться из этих новых сплавов энергиями ЖЁЛТОГО и БИРЮЗОВОГО цМемов. Они — Мастера спирали.

Каждые эпоха, поколение, культура и этнос порождали своих собственных мастеров, тех самых специальных людей, инсайт, силы и умения которых были выше, чем у простых смертных. Эти «мудрецы» обычно появляются в периоды кризисов и быстрых изменений, когда старые шаблоны и формы заменяются новыми. Они обитают в тени и в местах «между», таких как края, острия, обочины, пещеры, берега, грани, окраины и границы — те туманные сферы, которые уже не одно, но ещё не другое. Всё что угодно может случиться в этих обителях, пограничных пространствах и временах. В поисках точки отсчёта на беззащитный мир в любой момент может быть высвобожден хаос или установлен новый порядок.

Древние мастера обладали теми большими знаниями, которые появлялись из самой природы их существа. Будучи мужчинами и женщинами по форме, считалось, что они инкапсулировали что-то из природы животных, растений, ветров, грома, молнии, луны и звёзд — всё, что есть на небесах и на земле и даже ниже. Некоторые были злобными и безжалостными, но лучшие имели величие сердца, равное их впечатляющему волшебству. Они служили в качестве проводников и опекунов для обычных людей, их окружающих. Одни могли заглянуть в будущее, как Нострадамус. Другие обладали магической силой для трансформаций и влияния, как Мерлин.

Они изучали мир, возникающий вокруг них, называя и реорганизовывая его базовые элементы в золотые новые формы и паттерны. Большинство тихо работали за сценой, закулисные создатели и уничтожители королей. Их дела остались во фрагментах песен, в оборванных клочках историй и легенд. Как происхождение Мелхиседека, древнего царя справедливости Иерусалима, их происхождение покрыто тайной и интригой.

Есть ещё мастера среди нас, сегодня. Они — алхимики цМемов, стремящиеся превратить устаревшие, свинцовые системы в блестящие возможности. Некоторые лучшие всего функционируют на психосоциальном ландшафте одного цМема. Как Мастера спирали, они специализируются на опеке её уникального силового поля. Другие являются экспертами по созданию переходных зон от одного цМема к другому. Эти Мастера изменений являются Мастерами пиковой динамики. Теперь, в эту эпоху Limbo, впервые на планете Земля появляется новый вид мастеров. Они — Мастера спирали. Подробнее о них чуть позже.

 

Мастера цМема

Каждый из цМемов на спирали человеческого проявления пробудил свой собственный характерный способ выражения мастерства. Эти мастера цМема знают, как выполнять функции современных «проводников и опекунов» для тех, кто разделяет их взгляды на мир, следовательно, они приходят одетыми в соответствующие цвета спирали. Хотя мастера цМемов могут быть фокусниками одного трюка, они выполняют этот трюк так блестяще, что каждый хочет его увидеть, и весь людской цирк от этого процветает. Здесь мы кратко очертим мастерство цМема, а потом представим подробный Полевой справочник мастера цМема в разделе 3.

ФИОЛЕТОВЫЙ цМем продолжает создавать своих мистиков, прорицателей, медиумов и знахарей. Иногда они пишут эпические стихи или поют песни. В других случаях они излучают харизму как раз в тот момент, когда мы стремимся к такому необычному лидерству. От КРАСНОГО цМема приходят современные версии Зевса и Венеры, богоподобные эпические герои и героини. Некоторые из них становятся доминирующими политическими деятелями, некоторые — квазирелигиозиыми деспотами, и многие появляются в качестве мифических ролевых моделей, таких как Супермен, Могучие Рейнджеры и даже Черепашки Ниндзя.

Мастера СИНЕГО цМема проводят границы между добром и злом, правильным и неправильным. Они предлагают смысл и цель жизни тем, кто стремится к социальной стабильности и цивилизованности. Билли Грэм уже давно является самым уважаемым Мастером в СИНЕМ. Он регулярно вызывается тем, кто находится в Белом доме, для консультации, морального компаса и комфорта во время национального кризиса. Президент Южной Африки Нельсон Мандела вышел из тюрьмы в качестве универсально почитаемого квазисвятого, говорящего СИНИМ языком праведности, священного долга и патриотической государственности. Мать Тереза учит СИНЕМУ милосердию и СИНЕЙ христианской любви.

Мотиватор Зиг Зиглар является одним из лучших мастеров, экспертиза которых находится в переходной зоне между двумя основными цМемами. Вклад Зиглара заключается в пробуждении здоровой ОРАНЖЕВОЙ предприимчивости в сочетании с твёрдой основой СИНЕЙ ответственности. Наш друг доктор Лаир Рибейро в Бразилии проводит удивительную работу, готовя буквально миллионы людей в Южной Америке к похожему переходу вверх по спирали к увеличению личных сил и возможностей.

Ли Якокка, Билл Гейтс, Руперт Мёрдок и даже Дональд Трамп являются Мастерами в ОРАНЖЕВОМ, благодаря их возможностям исправлять положение, способствовать развитию, обновлять имиджи и распространять технологическую подкованность. Карл Роджерс и другие гиганты ЗЕЛЁНОГО цМема в области трансформационной психологии открыли для многих «мистическую» область глубоких человеческих чувств и межличностных связей. Такие имена, как Стивен Гоулд, Кусто и Лавлок, представляют мастерство в экосознании. Мы рассмотрим больше Мастеров цМема в разделе 3.

 

Мастера изменений

Мастера изменений понимают точки пересечения между цМемами. Президент Рональд Рейган резонировал как с СИНИМ патриотическим/доктринёрским, так и ОРАНЖЕВЫМ индивидуальным/элитарным видениями мира. Хотя он был мало понятен ЗЕЛЁНОМУ эгалитарному сообществу и разочаровывал ЖЁЛТЫХ с чрезмерными упрощениями, он успешно справился с концом эры СИНЕ-ОРАНЖЕВОЙ «холодной войны».

Малколм Икс стал образцом Мастера изменений для большой части афроамериканской молодёжи, потому что он двигался от КРАСНОГО (сутенёр), в КРАСНО/синий (новообращённый), в СИНЕ/красный (фанатик), а затем на пик СИНЕГО (верующий после паломничества в Мекку).

Не преподобный Мартин Лютер Кинг-младший, который был в большей степени Мастером СИНЕ/оранжевой системы, а именно Малколм Икс, Мастер изменения, был героем для молодёжи, проходящей через подобные переходы.

Мастера изменений демонстрируют ступеньки развития и моделируют путь. К сожалению, как Фидель Кастро или Михаил Горбачёв, они не могут идти в ногу с парадом, как только тот проходит вверх по спирали за их диапазон.

Мастера изменений оказывают значительное влияние, потому что они интуитивно понимают, что эффективное лидерство обычно сочетает в себе элементы как индивидуального/элитарного (тёплые цвета), так и общественного/коллективного (холодные цвета) цМемов. КРАСНЫМ силовым богам необходимо СИНЕЕ подчинение. ОРАНЖЕВЫМ игрокам требуются СИНИЕ, которые способны следовать правилам. СИНИЕ силы истины навязывают порядок КРАСНОЙ анархии. Если как последователи, так и лидеры меняются примерно теми же темпами, активные отношения могут длиться долгое время. Однако Мастера изменений, как правило, являются специалистами одной зоны. Когда требуется одновременное управление несколькими цМемными переходами, необходимо нечто ещё более мощное. Способность рассматривать обширный спектр точек зрения и несколько систем одновременно является сущностью третьей формы мастерства, сущностью Мастера спирали.

 

Мастера спирали

Мастера спирали инстинктивно странствуют через бескрайние ландшафты разума, видя паттерны и связи, которые не замечают другие, поскольку им не позволяют фильтры первого порядка. Они могут передвигаться по гребню спирали для пробуждения, разблокирования, усиления или ремонта каждого из цМемов в организации. Этот Мастер ценит хаос и думает больше как креативный дизайнер, чем как реконструктор.

Процесс соединяет функции, людей и идеи в новые, более естественные потоки, которые добавляют точности, гибкости, быстроты реагирования, гуманности и радости от выполнения работы.

В этом сила мышления второго порядка: постоянное обследование целого, с одновременной экспертной починкой деталей. Мониторинг всей спирали особенно важен в периоды крупномасштабных турбуленций и изменений — как сейчас.

 

Лидерство второго порядка

Лидерство второго порядка построено на основных понятиях ЖЁЛТОГО и БИРЮЗОВОГО. ЖЁЛТЫЙ обеспечивает внутренне-направленную, индивидуалистическую точку зрения, которая соединяет частицы и подсистемы в естественные последовательности. Основное внимание уделяется интеграции ранее раздельных сущностей и их функций в линейные или, скорее, системные потоки.

Это может означать что-либо такое же простое, как соединение прошлого-настоящего-будущего вдоль временной линии или такое же сложное, как цепь стоимости, увязывающая поставщиков, клиентов, внутренних производителей и инвесторов во всём бизнесе.

Не будем забывать, что ЖЁЛТЫЙ цМем действует в собственных интересах, влияя на те вещи, которые угрожают качеству его существования.

Эта индивидуальная/элитарная компонента Спирального мастерства имеет явный технический, практический уклон, ориентированный на конкретные действия и «левое полушарие с чувствами».

Как только пробуждён, новый БИРЮЗОВЫЙ цМем добавляет общественную/коллективную перспективу, которая формирует и поддерживает упорядоченные отношения для благополучия всей спирали (в отличие от членов замкнутой ЗЕЛЁНОЙ группы). Различные живые системы, нечёткие понятия, энергетические центры и силовые поля сливаются вместе в сбалансированных отношениях.

Возвращая упорядоченность спирали, этот цМем направляет свои энергии и составляющие в целостный образ подобно тому, как дирижёр оркестра формирует его звучание или биолог работает над пониманием экосистемы океана.

Поскольку БИРЮЗОВЫЙ работает для общего блага, он связан со всей жизнью компании, школы, общины, нации или Земли, живой планеты. Это даёт понимание пожертвования собственными интересами и чувствительность «правого полушария с данными», которые придают Спиральному мастерству его полный мозговой баланс и целостность.

Сегодняшние Мастера спирали представляют собой новый взгляд на лидерство и влияние в обществе, поднимаясь из уникальных условий жизни. Эта новая порода лидеров отличается от предшественников тем, как они думают, а также тем, что они способны и желают делать.

Их личная жизнь естественным образом отражает принципы мышления второго порядка, и они интуитивно и профессионально применяют эти инсайты.

Вы можете обнаружить пробуждение одного или нескольких из этих аспектов в себе, если вы проходите через трансформационное изменение. Вы, возможно, узнаете появление этих качеств в некоторых личностях, которых вы знаете, и в мозговых синдикатах лучших организаций.

Некоторые подробности того, как Мастера спирали применяют своё мышление и навыки решения проблем с точки зрения второго порядка, будут изложены в следующих трёх главах.

В главе 6 рассматриваются компоненты лидерства в «Спиральном мастерстве».

Глава 7 складывает переменные в последовательность через «спиральное выравнивание». И наконец, глава 8 соединяет всё со всем остальным с помощью «спиральной интеграции». Ниже следуют опознавательные знаки Мастера спирали.

 

Семь отличий Мастера спирали

1. Мышление Мастера спирали — это открытая система, а не закрытое конечное состояние

Мастера спирали признают, что человеческие формы жизни постоянно переходят от одного плато к следующему. Каждый этап представляет собой лишь временное пристанище перед тем, как освоен следующий, потом следующий и следующий.

Мы по-прежнему находимся в предгорьях человеческого развития, и практически каждая из научных и социальных дисциплин пересматривает весь спектр эволюционного «популярного» мышления.

Мастера спирали признают, что в людях возникают новые концепции о севе и о других — я и ты> тем самым добавляя уровни сложности к личностям. Организации находятся в постоянном поиске новых структур, соответствующих изменениям их внутренней и внешней среды.

Общество проходит по эволюционному пути через приливы и отливы, прибыль и убыль, прогресс и регресс.

Эти Мастера создают угрозу для людей, которые считают, что какой-либо конкретный цМем является конечным пунктом для всех, особенно когда эти же люди продают билеты. Понимающие спираль футуристы осознают, что существуют различные варианты будущего, различные следующие шаги для различных цМемов в их сроки.

Таким образом, Мастерам спирали не нужно отказываться от более старых, традиционных структур и форм жизни в пользу некоторых «новых и улучшенных» версий.

Скорее, они включают нечто уже устоявшееся в общую схему изменения, потому что чувствуют водоворот времени между прошлым, настоящим и будущим.

Просвещённые организации ищут своих Мастеров спирали и защищают их от корпоративного дресс-кода, посягательств на их эго, политических игр и бюрократических ограничений. Вы должны поместить их в мозговой котёл, нервный центр или круг принятия решений и дать им возможность искать паттерны, связи и сообщения из будущего.

Позвольте им генерировать и тестировать сценарии. Они расскажут вам, какие лидеры необходимы сейчас и какие последователи появятся завтра. Если вы умны, вы можете найти их в любой должности и на всех уровнях.

2. Мастера спирали живут и работают в естественных потоках и ритмах

Мастера спирали принимают потоки, свойственные обоим течениям — и хаоса, и порядка. Эта динамика генерирует сезоны стабильности и периоды перемен и трансформации. Понимая это, Мастер спирали проявляет реализм, понимание, терпение, осознание того, что «люди не могут, пока они не стали», и желание уйти из ситуаций, когда или время неподходящее, или он не тот человек, который может оказать благотворное влияние. Они знают, когда не вмешиваться в естественный ход вещей и когда вмешиваться. Они чувствительны к понижающим эффектам от повышающих вмешательств и обладают удивительной способностью заметить первый след новой тенденции, потому что они могут многому научиться из немногого. В ходе этого процесса, они обнаруживают как нижележащие аттракторы, воздействующие на связи, так и меметические группировки на поверхности.

3. Конечной целью Мастеров спирали является сохранение здоровья спирали

Мастера спирали — это, по сути, инженеры, которые присматривают за потоком энергии, ресурсами и защитными механизмами вдоль всей спирали. У этих мастеров имеется вертикальная осведомлённость о многочисленных цМемах, что позволяет им распознавать стратифицированные слои и чувствовать потребности разных уровней, а не только из их собственной зоны комфорта.

• Они могут «смотреть» сквозь поверхностные искажения уровней, дым и зеркала, в спектры цМемов индивидуальных, организационных и социальных спиралей.

• Они являются акушерками, которые контролируют рождение новых цМемов и возрождение старых, которые атрофировались и нуждаются в возрождении на благо спирали.

• Они часто выступают посредниками между двумя конфликтующими цМемами, фокусируясь на результатах стратегии «Выигрыш-Выигрыш-Выигрыш». Силой третьего Выигрыша здесь является здоровье спирали.

• Они пристально изучают цМемные злокачественные новообразования, которые угрожают остальной спирали. Это включает в себя такие силы, как хищные нападки безжалостных КРАСНЫХ, заразный фанатизм СИНЕГО цМема либо эксцессы материалистического прагматизма, которые изрыгаются из ОРАНЖЕВОГО.

При этом изучении мастера спирали опираются на два путеводных принципа. Во-первых, они стараются помогать каждому цМему развиваться по горизонтали и оставаться в здоровом состоянии, чтобы он мог продолжать участвовать в жизни спирали. Во-вторых, они стремятся держать спираль открытой вертикально, чтобы новые цМемы могли пробуждаться, и наклонно, чтобы уже существующие цМемы могли подстраиваться под то, что диктуют условия жизни.

Такой вид цМемного сращивания, вмешательства, а также выравнивания происходит на уровне, который могут обнаружить только Мастера спирали; однако его последствия очевидны для всех. Подобно тому, как костоправ вправляет суставы костей, мастера спирали искусны в нахождении и вправлении цМемов на позвоночнике динамической спирали. Когда цМемы правильно установлены и спираль открыта, у людей «всё собирается», компании неожиданно становятся эффективными, а общины снова здоровыми.

4. Мастера спирали комфортно взаимодействуют со многими концептуальными мирами

Мастера спирали уважают целостность и важность каждого из цМемов. Как мифические колдуны древности, они могут менять форму и внешний вид. Самоконтроль позволяет им подчинять свои собственные приоритеты и предрассудки с тем, чтобы подстраиваться под психологические частоты различных цМемов. Они будут носить костюм-тройку или синие джинсы, в зависимости от обстоятельств. Они могут чествовать различные культуры и делиться опытом без предосуждений. Хорошие Мастера спирали могут говорить на многих цМемных языках — плавный СИНИЙ, резкий ОРАНЖЕВЫЙ или КРАСНЫЙ — как на родном.

Мастера спирали свободны заручиться помощью мастеров цМемов или Мастеров изменений, когда они в большей степени синхронизированы с данной ситуацией. Они получают удовольствие от решения трудных проблем или выравнивания систем естественным образом, не обязательно от высокопрофильного влияния и признанного контроля.

5. Мастера спирали обладают полным набором ресурсов, стратегий и навыков

Мастера спирали могут выполнять функции различных должностей и могут играть множество ролей. Подобно тому как они могут вписаться во многих мирах, они могут менять стили, будучи чувствительными, когда это целесообразно, и безжалостными, когда это необходимо, могут даже уйти, когда их собственные интересы и потребности влекут их в другое место. У них почти нет границ, табу или узкой, выдолбленной колеи, ограничивающей их мышление. Им также не препятствуют искусственные разделения, навязываемые дисциплиной, областями знаний, священными территориями, ограничительными традициями или разделяющими названиями отделов в компании. Они достаточно изобретательны, чтобы поэкспериментировать с оригинальностью или обойтись обычным. Исторические различия в терминах (церковь против государства, общественное против частного, один уровень правительства против другого или одна категория лиц против другой) имеют для них мало значения.

«Кто прав?» не так важно, как «Что нужно спирали?» Компетенция ценится больше, чем трудовой стаж; знание является более полезным, чем статус. Ум свободен узнать что угодно от кого угодно любым необходимым способом. Ничто из прошлого не выбрасывается, и ничего из будущего не отвергается необдуманно. С практической точки зрения, набор инструментов Мастера спирали состоит из любого рода систем, структур и приспособлений, поскольку они должны быть готовы предоставить соответствующую технологию или пакет лидерства для каждого цМема.

У них есть полный мешок методов принятия решений. Мастера спирали тщательно выбирают из них те, которые лучше подходят для решения проблем в различных условиях, используя компромисс в одних случаях, договорное соглашение, где это уместно; авторитарные каналы, когда это необходимо, и другие форматы решений сложных проблем по требованию цМема.

Они также оборудованы для перемещения через этапы изменений и для облегчения перехода другим. Они готовы держать за ручку тех, кто нуждается в поддержке, или давать под зад тем, кто нуждается в поощрении. Их ответы будут подогнаны с учётом специфических потребностей каждого человека, каждого цМема и здоровья всей спирали. Они стараются не проводить всех через одну и ту же подготовку и «Кюйку машин» в их развитии, поскольку цМемы существуют в своих собственных автономных мирах, требующих своих собственных пакетов инструкций. В целом, они действуют от имени всего организма (лица, компании или общества) как для высшего блага, так и для индивидуальной выгоды.

6. Мастера спирали системно мыслят и интегративно решают проблемы

Мозги Мастеров спирали сконфигурированы таким образом, что зачастую они кажутся несколько странными, особенно для тех, кто заблокирован в цМемах первого порядка. Как системные мыслители, они сочетают в себе осознание природных процессов и текущих взаимосвязей, создающее целостное понимание сложной проблемы, события или ситуации.

Они отвергают простые причинно-следственные связи, косметические решения путём быстрых исправлений, а также опору на искусственные вмешательства. Вместо этого они ищут одну или две критические ошибки, которые заблокировали весь проход.

Они просматривают критические точки давления и выпускные клапаны, которые регулируют поток крови в организме. Они выявляют главные несовпадения и несоответствия, которые, если их не исправить, создадут такие ситуации, которые никакие подготовка, поощрение или дисциплина не смогут решить.

Например, мастера спирали могут быстро увидеть, почему качественные программы, реинжиниринг предприятий, а также глобальные маркетинговые инициативы, как правило, обречены на провал, если они были разработаны слишком многими линейными, «левополушарными», системными или даже стратегическими мыслителями.

Чтобы включить весь спектр человеческих эмоций, потребностей и цМемных отношений в целостные пакеты, которые являются как высокотехнологичными, так и доступными, требуется проницательность Мастеров спирали.

Как интегративные решатели проблем, они подобны сетевому программному обеспечению, связывая многие функции вместе. Они способны собрать и мобилизовать огромный массив ресурсов и интеллекта, а затем сфокусировать их, как лазерный луч, на конкретные цели. Например, многие местные общины борются с преступностью, бандитизмом, а также недостаточным уровнем образования.

Выражая глубокую озабоченность, церкви, школы, бизнес-сектор, политические организации, клубы по интересам, обслуживающие учреждения и частные граждане продолжают действовать в специфической для каждого случая, постепенной и фрагментарной манере.

Они страдают от борьбы за сферы влияния, территориальных требований, частных бюджетных ограничений и сильных эго. Работая над базовыми цМемными конфликтами и перекосами, Мастера спирали предоставляют перспективы и механизмы, объединяющие все заинтересованные стороны вместе для работы в одном направлении.

У них есть инструменты для интеграции, выравнивания и взаимодействия всех элементов для совместных усилий. Спираль формирует объединяющий принцип, соединительную клееподобную ткань и общий путь, по которому расходящиеся и разнообразные стороны могут идти вместе. Как только обеспечен процесс изменений (описанный в главе 4), кто угодно может внести свой вклад для общего блага.

7. Мастера спирали обладают уникальным сочетанием личных убеждений и ценностей

Мастера спирали смешивают возможности левого и правого полушарий, поскольку они являются как инженерами ЖЁЛТОГО цМема, так и мистиками БИРЮЗОВОГО цМема. Они чувствуют как частицы, так и волны. Они мечтают как поэты, и проектируют как компьютерные программисты. Они наслаждаются парадоксами, что позволяет им разрешать неразрешимые ситуации между такими силами, как индивидуальные права и коллективные проблемы, или рост и развитие по сравнению с приоритетами качества жизни. Их разум осознаёт глобальные и местные потребности одновременно.

Вы найдёте Мастеров спирали любого происхождения, любого образовательного уровня и любой должности в компании. Они имеют тенденцию быть находчивыми, бесстрашными, творческими, жёсткими, но игривыми людьми, которые часто невидимы, поскольку они быстро заходят и выходят из ситуаций. Они не лучше как люди. Они не обязательно являются даже более интеллектуальными в обычном смысле; у них просто другой тип мозга. Иногда они пророки, громко кричащие в дремучем лесу. Иногда они тихие, спокойные голоса, шепчущие слова ободрения и аккуратно указывающие альтернативные пути и решения. Как и мастера прошлого, они не всегда признаются современниками. Признание может прийти к ним только в конце жизни или из другого поколения.

 

Иллюстрация:

американская армия как макро-модель лидерства

Военные операции велики в масштабах, и вопросы там встают действительно о жизни или смерти. Вот почему люди интересуются такими именами, как Сунь-Цзы (китайский стратег и мыслитель, живший предположительно в VI или, по другим источникам, в IV веке до н. э. Автор знаменитого трактата о военной стратегии «Искусство войны». — Прим. ред.), Ганнибал (карфагенский полководец. Считается одним из величайших полководцев и государственных мужей древности. Был врагом номер один Римской республики, и последним оплотом Карфагена перед его падением в серии Пунических войн. — Прим. ред.), Шака Зулу (основатель и первый правитель [инкоси] державы зулу — Квазулу. — Прим. ред.), Александр Великий, Сидящий Бык (вождь индейского племени хункпапа-сиу. Под его предводительством произошло объединение племени Лакота и продолжилась борьба за выживание в северных прериях. — Прим. ред.), фельдмаршал Монтгомери (Один из видных руководителей вооруженных сил Великобритании во Второй мировой войне. — Прим. ред.), Эрвин Роммель (немецкий генерал-фельдмаршал [1942] и командующий войсками Оси в Северной Африке. — Прим. ред.), Джордж Паттон (один из главных генералов американского штаба, действующего в период Второй мировой войны. — Прим. ред.), Моше Аренс (израильский авиационный инженер, ученый, бывший дипломат и политик. — Прим. ред.), Александр Хейг (американский военачальник, государственный деятель и дипломат. — Прим. ред.) и Норман Шварцкопф (американский военачальник, возглавлявший группировку Многонациональных сил во время во время войны в Персидском заливе в 1990–1991 годах. — Прим. ред.), если назвать лишь несколько. Росс Перо, американский корпоративный гений и кандидат в президенты 1992 года, был очарован стилем лидерства гунна Аттилы (вождь гуннов с 434 по 453 год, объединивший под своей властью варварские племена от Рейна до Северного Причерноморья. — Прим. ред.) и широко его пропагандировал. Бизнес-обсуждения полны ссылок на войну и боевых метафор. Чему учит нас о спирали американская армия?

После мата в Корее и катастрофических уроков Вьетнама, американский военный мозговой центр начал переоценку нашего подхода к ведению войны и мира. Он потерпел потери, чтобы бросить вызов системе (национальная БЕТА и немного ГАММА) и запустил ДЕЛЬТА-поиск новых моделей для расширения власти.

Во Вьетнаме многие полевые офицеры действовали больше как руководство IBM или GM, чем как лидеры войск. «Агент Оранж», которым отравили растительность и персонал, также окрасил и модель лидерства. Соперничество внутренних служб было безудержным, штамповались увольнения и строились империи; командные структуры оказывались переполнены наверху, привязывались к статусу и являлись бюрократическими. Первоклассные силы в СИНЕМ, КРАСНОМ и особенно ФИОЛЕТОВОМ цМемах были обойдены вниманием «сложных» американцев и культивированы цепкими и более спирально-мудрыми лидерами Северного Вьетнама.

Травма этого опыта и последовавший самоанализ подсказали новый подход. Эти изменения не были вызваны лекциями в Военном Колледже, целеопределяющими сессиями в Пентагоне или тематическими исследованиями в Вест-Пойнте. Они произошли потому, что условия жизни на поле боя высоких технологий, высокой мобильности, быстрого реагирования, идеологической неоднозначности представляет новые мемы и требует новых цМемов для пары. Испытания прошли в войне, называемой «Операция "Буря в пустыне"».

Вот несколько кандидатов в Мастера спирали: Генерал Буря Норман Шварцкопф, соархитектор и командир «Бури в пустыне»; генерал Колин Пауэлл; адмирал Уильям Кроу и другие аспиранты Вьетнамской войны. Оставим в стороне политику и обоснования для войны в Персидском заливе и просто посмотрим на различия в лидерстве/управлении между Вьетнамом и «Бурей в пустыне». Разница между традиционным первопорядковым СИНЕ-ОРАНЖЕВЫМ и новым ОРАНЖЕВО-ЗЕЛЁНО-ЖЁЛТЫМ диапазонами состоит в том, что:

• Войну вели военные эксперты, а не политики.

• Различные военные отрасли были сотканы воедино в боевой порядок, постоянно информированы с помощью сложной технологии и приводимы в действие однородно-интегрированным и единым командным составом.

• Власть и авторитет были распределены в меньших боевых подразделениях, но включающих достаточно разведчиков и действующих с большой автономией рядом и непосредственно в зонах боевых действий. Тем не менее жёсткая, единая, открыто-системная структура командования и управления была очевидной на макроуровне.

• Ранг, привилегии, выслуга лет и другие дифференциации статуса были подавлены, как смоделировано в личном стиле, одежде и манерах Шварцкопфа. Властные лидеры были бы неэффективны или открыто отклонены последователями в добровольных силах на более сложных уровнях спирали. Влияние звёзд и полосок рангов упало, в то время как функциональность, знания и компетенция поднялись. Пауэлл и Объединённый комитет начальников штабов не испытывал необходимости демонстрировать полевым командирам своё превосходство.

Очевидно, что появился новый подход к полю боя, наряду с конгруэнтными системами управления и персоналом, который готов и может справиться с большей сложностью. Эти силы были направлены против Ирака Саддама Хусейна, противника, который, несмотря на довольно сложные технологии, действовал через более раннюю парадигму, больше подходящую Второй мировой войне, чем полю боя в конце XX века. Сложная интегрированная военная модель подавила феодального, карательно-авторитарного противника на поле и понесла лишь несколько прямых потерь в процессе. Конечно, того, кто действительно окажется победителем в долгосрочной перспективе, покажет будущее. Эта битва закончилась, но война больших цМемов в Северной Африке и на Ближнем Востоке только началась.

 

Теперь настало время для Спирального мастерства. Простота за гранью сложности — связь идей, структур и программ на спирали. Необходимо держать весь спектр цМемов в голове, и ваша задача раскладывать варианты, делать выборы, а затем осуществлять точный и целенаправленный процесс морфинга лидерства в соответствии с системами мышления («морфинг» — процесс создания специальных эффектов, когда одно изображение переходит в другое на ваших глазах. Технология была использована в таких фильмах, как «Звёздный путь VI» и «Терминатор 2», а теперь доступна в графических пакетах для вашего ноутбука!).

Для процесса воссоздания лидерства и управленческих пакетов, гармонично сочетающихся с отдельными лицами и организациями, Мастера спирали используют следующие пять принципов:

• Распознавание цМемов людей, компаний, сообществ;

• Применение универсального стиля лидерства — «Вежливость — Открытость — Автократия» («В-О-А»);

• Использование подходящих вариантов вмешательства в ситуацию;

• Следование шести «правилам большого пальца» спирального лидерства;

• Активизация мышления второго порядка для концентрации, лидерства и создания управленческих комплектов.

 

Распознавание спирали — в людях, компаниях и сообществах в целом

В разделе 1 мы описали спираль и представили цМемы, которые её формируют. Теперь возникает вопрос: «Как я могу определить, какие цМемы преобладают в человеке или ситуации и как я могу набросать черновик профиля, которым буду управлять?»

На секунду представьте себя гитаристом. Ваша задача заключается в управлении нотами и построении аккордов. Аккорд — это смесь гомон, которые, когда сыграны вместе, создают свой самостоятельный звук. ЦМемные профили — это аналогичные смеси. Джонни Одна Нота является редкостью; практически ни в ком не живёт чистый тон одного цМема.

В определённой степени мы все являемся смесями, добавками и комбинациями в движении. В большинстве своём гармоничными и вполне «нормальными», но некоторые из наших аккордов неблагозвучны, тревожны и резки.

К стабильным сущностям часто применимо Правило 50 %: один сильно доминирующий цМем и два-три мягких фоновых тона, на долю которых приходится вторая половина энергии.

Для объектов в стадии перехода ищите пары индивидуальное/коллективное: сильный, экспрессивный, внутреннеконтролируемый цМем тёплого цвета как правило идёт в сочетании с дополняющим жертвенным, внешнеориентированным цМемом холодного цвета, и энергия колеблется между ними.

В бизнесе вы можете хорошо слышать аккорды различных цМемов, играющих в таких отделах, как производство, продажи, исследования и развитие, человеческие ресурсы и т. п. И даже в рамках этих функций будут слышны гармонические вариации в рабочих группах, местоположениях и функциональных областях, поскольку ноты меняются в зависимости от того, кто их играет.

Зачастую работа руководства — это настройка спирали так, чтобы составляющие части резонировали с позитивной синергией, а не смешивались, заглушая друг друга. Как дирижёр, который стоит на подиуме, Мастер спирали, который может координировать несколько цМемов сразу, прорывается сквозь оборону и снимает маскировку со всех систем, чтобы все играли лучше, чем когда-либо.

Начните с того, чтобы каждый цМем проявил себя. Запустите экспериментальные зонды — цМемно-ориентированные вопросы («Каков идеальный руководитель?»), задачи для выполнения (например, навести порядок на рабочем месте), встречу с людьми (приведите кого-нибудь постороннего) и решение ситуации (введите новый элемент миссии).

Наблюдайте, как реагируют отдельные люди и группы. С этой информацией вы можете начать уравновешивать цМемы, настраивать спираль и ликвидировать непродуктивный шум.

 

Выявление цМемов:

список принципов распознавания

Следующие принципы распознавания могут быть полезны интервьюерам, проводящим собеседования с кандидатами на должность; продавцам, оценивающим потенциального клиента; переговорщикам, прощупывающим шаблоны другой стороны; медсёстрам, проверяющим состояние пациента; сотрудникам, выбирающим нового лидера команды; или просто кому-то, кто стремится понять другого.

1. Выйдите из вашего собственного цМемного профиля. Снимите свои очки с цветными стёклами и приглушите звук вашего внутреннего бумбокса, прежде чем пытаться слушать чужие мелодии.

2. Определите преобладающие условия жизни. Условия жизни, которые человек или группа описывают как свой «реальный мир», обычно определяют активные цМемы и их приоритеты.

3. Задавайте вопросы: «Почему?» Обращайте внимание на различия между схемой (как система думает — её цМемная структура) и темой (что система думает — содержимое её позиций, убеждений и ценностей).

4. Различные цМемы могут проявиться в различных ситуациях. Поскольку люди не находятся на единственном уровне спирали, идеи разного типа могут показаться привлекательными различным цМемам в наших спектрах. Мы можем думать о разных вещах по-разному.

5. Осознайте, что организация также является смесью цМемов, а не одним простым типом. Отдельные представители группы и её коллективная культура содержат элементы отмирающих и пробуждающихся цМемов. Это как музыкальные аккорды есть много вариаций того, как мы их создаём.

6. Помните, что цМемы убывают и прибывают, когда условия улучшаются или ухудшаются. Ожидайте, что человек, организация или даже общество будет изменчивым, а не постоянным. Мы скользим по спирали в зависимости от нашего восприятия мира вокруг нас.

Проиллюстрируем сложность проблемы распознавания. Предположим, женщина говорит, что верит в обязательное тестирование на ВИЧ. Это «что», тема. Как Мастер спирали, не реагируйте на содержание, пока не спросите: «Почему вы так считаете?» Её первыми ответами будут повторения этого заявления или поверхностные доводы в свою защиту. Если вы соглашаетесь, вы просто становитесь приятным союзником. Если вы не соглашаетесь, вы будете спорить по кругу весь день, потому что вы всё ещё не знаете реальных причин точки зрения этого человека.

Мастера спирали смотрят сквозь путаницу содержания и обращаются непосредственно к большим цМемам спирали. Забудьте о том, согласны ли вы с самими идеями или нет; просто продолжите зондирование. Если вы настойчивы, вы сможете раскрыть ход мыслей за этой позицией и лежащую в основе цМемную схему. В нашем примере это может быть:

• «Я считаю, что мы должны сохранять родословную такой же чистой, какой её создал Бог, поскольку СПИД является Его наказанием». Карающая рука СИНЕГО цМема.

• «Я только что вложила деньги в лабораторию тестирования и это улучшит мои инвестиции». Признак ОРАНЖЕВОГО, свободного от принципов.

• «Мой тренер по гимнастике сказал, что все должны тестироваться а всё, что он говорит, — это то, что я думаю». Аспект ФИОЛЕТОВОГО, который следует за лидером.

• «Стоимость лечения СПИДа истощит медицинскую и экономическую мировые системы, параллельно лишая спираль многих великих душ, поэтому мы должны быть агрессивны в изолировании вируса, не задевая при этом достоинства людей». ЖЁЛТАЯ смесь идей.

Путём прощупывания «почему» вместо того, чтобы остановиться на «что», вы провели исследования и начинаете понимать спираль, с которой вы столкнулись. Ваш следующий ответ должен быть направлен в зависимости от того, какую цМемную схему(ы) вы слышите, потому что так вы становитесь ближе к основной системе мышления. В рамках такого процесса вы действительно начинаете общаться.

Проверьте себя, заполнив два вопросника. Просто проранжируйте высказывания от 1 (очень похоже на меня) до 7 (совсем не похоже).

Если вы пока не разобрались в том, как сформирован этот опросник, то в таблице вы найдёте соответствующие буквам цМемы:

 

Применение универсального стиля

«В-О-А» для построения позитивных отношений

Чем вас привлекают некоторые люди, которых вы встречаете? Почему вы чувствуете, что один человек действительно заинтересован в том, что вы хотите сказать, а другому на самом деле наплевать? Магнетические личности зачастую проявляют подлинный интерес к вам; с ними вам легко выразить себя; у них есть личная сила и уверенность для действий в соответствии со своими убеждениями. Харизма — это не нечто мистическое. Эффективные люди просто освоили «универсальное» для всех лидеров спирали поведение, особенно важное для привлечения нового человека или группы. Исчерпывающие исследования Клэра Грейвза выделили три важнейших фактора здоровых сделок: Вежливость (В), Открытость (О) и Автократия (А). Они являются основой для умелого управления и эффективного лидерства.

Как табуретка на трёх ножках, триада В-О-А представляет собой базовые навыки каждого спирального менеджера, тренера, учителя пли консультанта, которые он может использовать при работе с кем угодно. Если одна из трёх ножек слаба или отсутствует, то всё предприятие может опрокинуться. Но крепко стоящая на месте В-О-А служит основой для создания конкретных программ обучения, адаптации ОР-вмешательств, перестройки организаций, а также для подготовки к переменам.

В-О-А устанавливает конструктивный тон для начального привлечения широкой аудитории, потенциальных групп клиентов или отдельных работников, особенно в периоды неопределённости. Этот исследовательский инструмент вводной фазы используется, когда вы не знаете наверняка, какие цМемы превалируют. Позже, когда у вас есть лучшее понимание спирали, эти протоколы продолжают быть применимыми на протяжении всего срока отношений лидер/последователь, поскольку они поддерживают искренность и откровенность. Они являются «универсальными», так как В-О-А вызывает положительную (или как минимум не ядовито нейтральную) реакцию на всех диапазонах спирали. Это не «характерные черты», свойственные одним только лидерам, потому что каждый должен их применять.

В — Фактор вежливости

Вежливость довольно просто определяется как «быть корректным, дружественным, душевным, внимательным, искренним, чуткими, строгим, но справедливым, цивилизованным и чувствительным». (Слова, описывающие отсутствие вежливости, включают: грубый, Жесткий, циничный, высокомерный, неуважительный, критичный, резкий, наказывающий, негативный, осуждающий и снисходительный.) Во время конференции мы однажды слышали, как один начальник сказал: «Я не должен быть вежливым — я босс». Такая формула больше не работает.

Когда вы в последний раз слышали о тренинге «Вежливость для руководителей»? Хотя уничижительный термин «школа обаяния» применяется ко всему, от идеологического разнообразия до программ по связям со СМИ, в какой момент сегодняшние руководители проходят курсы переподготовки на достойного человека? В эпоху, когда «я»-цМемы настолько сильны, может быть, настало время переосмыслить хорошие манеры и предложить некоторую помощь тем, у кого пробелы в вежливости. Мы не предлагаем участвовать в «розовых и пушистых» ЗЕЛЁНЫХ фестивалях любви и тренингах по нео-чувствительности, у нас очень простой и прямолинейный подход к порядочности, гуманности и уважению к другим и к себе. Вот некоторые динамики вежливости:

• Показывает неподдельный интерес к людям. Спиральный лидер уважает их как человеческие существа с потенциалом для развития в нечто большее, чем они являются, но предоставляет им право быть теми, кем они являются.

• Придерживается установленных социальных норм и тонкостей, делая то, что принято, при выражении почестей, соболезнований и оказании других личных или профессиональных знаков внимания. Хотя это может быть неважно для лидера, это важно для другого человека. Вежливость — это удовлетворение потребности других, а не своей собственной. Вежливый лидер уважает различия в культурах.

• Устанавливает хороший баланс между интересом к жизни других людей и их правом на личную независимость, неприкосновенность частной жизни и свободу. Лидер заботится без любопытства или навязчивости. Его участие уместно по степени, по аутентичности и подлинности, оно не фальшивое или надуманное.

• Слушает, не отвлекаясь и без эгоцентризма, хотя может выразить личную ограниченность во времени, честно и прямо, так, что другой человек не чувствует себя бесцеремонно «выставленным».

В результате вежливости ФИОЛЕТОВЫЙ чувствует себя защищённым и приближённым; КРАСНЫЙ чувствует уважение, а не отчуждённость; СИНИЙ признаёт наличие «базовой хорошести и порядочности»; ОРАНЖЕВЫЙ не чувствует угрозы или вызова; ЗЕЛЁНЫЙ чувствует присутствие сострадательных человеческих существ, а не должностей; ЖЁЛТЫЙ ценит ненавязчивый, приятный климат, в котором любопытство и любознательность являются нормами; и БИРЮЗОВЫЙ волен исследовать без осмеяния.

Хотя поведенческие детали вежливости будут отличаться между раздевалкой Национальной футбольной лиги и чаепитием, сам принцип является универсальным. Эффективные лидеры могут продемонстрировать подлинную (а не притворную) теплоту и интерес к другим людям. Особенности связаны как с личной спиралью лидера, так и с личными предпочтениями последователя.

О — Фактор открытости

Открытость выражается двумя способами. Во-первых, это степень, в которой лидер является искренним, понятным, делящимся, доступным и эмоционально «на высоте». (По контрасту с неискренним, замкнутым, темнящим, двуличным, лживым, предвзятым, коррумпированным, недоговаривающим и скрытным.) Открытость напрямую зависит от степени доверия людей друг к другу. Если мало доверия, то и открытость будет слабой.

Во-вторых, открытость способствует формированию климата, позволяющего как группам, так и отдельным людям быть коммуникабельными и прямолинейными. Например, начальный интерес к политкорректности держался за ногу вежливости.

Нынешний акцент на этику бизнеса, ценности и ещё более широкое разнообразие включает в себя открытость как в рамках самих организаций, так и за их пределами, когда организации выступают в качестве активных составляющих общества. «Делай, как я делаю», а не «Делай, как я сказал».

Когда подлинность является нормой, психологические игры, как правило, не нужны. Говорится то, что имеется в виду, хороша новость или плохи. Критическая информация является доступной и свободно распространяет ся, не давая пищу для слухов и толкований.

Это не значит, что вся игра ведётся в открытую; но когда должны соблюдаться конфиденциальность и защита информации, об этом предупреждается заранее. Надлежащая конфиденциальность является такой же частью открытой организации, как и разглашение информации.

При здоровых вежливости и открытости межличностное общение улучшается, и отношения не могут не укрепляться. Это означает не много болтовни и обниманий, а ясный, краткий и точный обмен как сведения ми, так и чувствами, не опасаясь репрессий или эксплуатации. Люди могут открыто сказать как то, что с ними происходит, так и то, что они предком ли бы не обсуждать, без последствий.

Разрешение и управление конфликтами выходит за рамки рабочего места и продолжается в сообществах, семьях, школах, церквях — везде. Эти ежедневные взаимодействия предотвращают нарастание напряжённости и недопониманий, обычно приводящее к эмоциональной конфронтации или к просчётам.

Когда открытость является сильной, ФИОЛЕТОВЫМ чувствует себя достаточно безопасно, чтобы говорить о своих страхах и привязанностях; КРАСНЫЙ может говорить то, что у него на уме, без осуждения, наказания или подавления.

СИНИЙ может встать на защиту морали и обсуждать жалобы с их источником; ОРАНЖЕВЫЙ может спорить и не соглашаться по существу, а не лишь бы поспорить; ЗЕЛЕНЫЙ успокаивается, когда принимаются к сведению не только мысли, но и чувства.

ЖЕЛТЫЙ может сказать то, что нужно сказать, тогда, когда это нужно сказать, но знает, что болтовня не обязательна; и БИРЮЗОВЫЙ может подсоединяться ко всему спектру интуитивных источников, не спрашивая разрешения. Конечно, всё это возможно, только если ножка вежливости также сильна; в противном случае, открытость является поведением высокого риска.

А — Фактор автократии

Третья ножка табуретки В-О-А — это автократия. Вы удивлены? В последние годы упор делался на более мягкие тона, участие в управлении, совместное принятие решений и демократизацию рабочего места. Спиральная динамика поддерживает эту тенденцию, особенно в общественном диапазоне цМемов, где самоуправляемые рабочие группы и аналогичные групповые структуры наиболее эффективны. Тем не менее это не отменяет требований в отношении ответственности и точки контакта. Руководство по-прежнему необходимо для цМемов от ФИОЛЕТОВОГО до СИНЕГО, и весьма важно для ОРАНЖЕВОГО.

У слова «автократ» негативное звучание. Для некоторых оно ассоциируется с вонью сигар начальников типа Мистера Дитерса, босса Дэгвуда Бамстеда в комиксе «Блонды», с руководителями-тиранами в таких фильмах, как «С 9 до 5», «Деловая женщина» или «Норма Рэй», или даже с архетипом, Эбенезером Скруджем.

Для других оно предполагает элитарную идею, что только избранным, как Капитан Блай, суждено вести, в то время как остальные должны за ними следовать через иерархический СИНИЙ мир.

Однако в терминах Грейвза, автократия прежде всего означает знание, где «останавливается фишка», принятие на себя обязательств и ответственности, готовность к рискованным действиям и жестким решениям. Даже при сильных вежливости и открытости, если решающая ножка «А» слаба, то руководство не имеет силы, и превалирует синдром «Эй, это не моя работа». Когда у спирали есть контроль, то руководителям платят, чтоб они руководили, а лидерам, чтоб они вели, пользуясь «В», «О» и «А».

Лидер со здоровой автократией не становится тираном. Скорее, он, она или даже они (автократия может быть не только индивидуальной, но и коллективной) действуют как Мастера спирали, чтобы определить подходящую систему решений для данной ситуации, людей и ожидаемых результатов, а затем быстро её осуществить.

В сочетании с вежливостью и открытостью, буксир власти и контроля посылает больше позитивных вибраций, чем негативных, не вызывая страха. Немного твёрдой автократии вызывает хорошие чувства, потому что дела делаются, есть базовая линия и чёткое направление.

Вот как выражается автократия, когда её проявляет спиральный менеджер (или сам, или через используемые стили решений).

ФИОЛЕТОВЫЙ опирается на сильный внутриклановый «вождизм» и совет «старейшин»;

КРАСНЫЙ уважает только напористую жёсткость (если он или им а могут быть не менее жёсткими);

СИНИЙ хочет слышать голос праведной высшей власти;

ОРАНЖЕВЫЙ преуспевает благодаря стремительным действиям и личной инициативе;

ЗЕЛЕНЫЙ признаёт автократию, когда это всем нм годим и все принимают участие;

ЖЁЛТОМУ комфортнее всего при функциональной гибкости и в системах, основанных на компетентности;

БИРЮЗОВЫЙ начинает исследовать необходимость единого широко масштабного контроля.

Даже такие традиционные организации, как Eastman Kodak, сжимают свои жесткие иерархии в стройные, быстро реагирующие интегрированные сети с более напористыми и автономными рабочими ячейками. Теперь они должны выживать и процветать в быстро развивающейся, с высокой степенью конкуренции и технологически сложной глобальной среде. Если большая часть комплекта автократических навыков потеряна во время разукрупнения, то новые самоуправляемые команды не будут знать, как управлять самостоятельно.

Спиральные мастера должны быстро перемещать руководство между интенсивными групповыми процессами и решающими исполнительными действиями, чтобы обеспечить наличие всех трёх компетенций триады В-О-А. Такой сдвиг к мышлению второго порядка является важным для правительственных лиц, рассматривающих приватизацию, и в особенности для военных. Первопорядковые технологии больше не смогут работать так, как раньше.

Подведём итог; вежливость, открытость и автократия создают базу и выравнивают поле деятельности. Поступая таким образом, они позволяют руководству получить лучшее представление о цМемах, с которыми предстоит решать как краткосрочные, так и долгосрочные вопросы, а затем подобрать сообщения, методы и средства массовой информации для конкретного цМемного профиля. Регулируя каждый из элементов В-О-А вверх или вниз по мере необходимости, объект находится в согласии с его окружением. Кроме явных преимуществ в виде эффективности и функциональности, здоровые В-О-А создают гораздо более приятное место пребывания для всех заинтересованных сторон.

 

Варианты для ситуационного вмешательства

Как мастер спирали решает, стоит ли вмешиваться в конкретную ситуацию? Рассмотрим следующие варианты:

Вариант 1: просто уйти

Во-первых, когда вы изучаете ситуацию, лучшим вариантом может быть уйти — «просто отвалить», используя любимую фразу Грейвза. Может быть, даже более благоразумно поспешно убежать, если…

• Карты легли не в вашу пользу.

• Вы боретесь с укоренившимися интересами в мэрии.

• Жребий брошен, и продолжать бесполезно.

• Необходимые вам цМемы недоступны в этом положении вещей.

• Системы, с которыми вы надеялись работать, безвозвратно закрыты.

• У вас нет ни власти, ни поддержки для воплощения изменений.

Вариант 2: переформулировать условия

Хотя вначале расклад может показаться не в вашу пользу, возможно, существуют способы его изменить. Вы можете осторожно поменять местами некоторые приоритеты перед тем, как продолжить работу. Пока у вас возникают новые идеи, готовые для людей, необходимо одновременно вести работу и в другом направлении: готовить людей к идеям. Вы можете подбросить вопросы, чтобы усилить одни цМемы, устроить встряски, чтобы оживить другие, и решать существующие проблемы, чтобы притушить третьи.

Пропагандисты используют военную музыку, красочные флаги и баннеры, травлю врагов, а также множество других приёмов для повышения СИНЕГО в аудитории. Спортивные игры, конференции, конкурсы и соревнования зажигают ОРАНЖЕВЫЙ. Обмен чувствами и группы взаимной поддержки включают ЗЕЛЁНЫЙ.

Умелые коммуникаторы уже давно признали силу манипуляции тем, как кандидат, идея или продукт изначально определены. Что они на самом деле делают, так это говорят на языках спирали, когда (а) раскрашивают тему в подходящие цМемные цвета и (b) активируют специфические фильтры в аудитории. Этика спикера определяет, насколько образные картинки соответствуют истине и используется ли эта стратегия для добра или зла. Вот некоторые возможности для коммуникации на основе спирали.

Если компания охвачена страхом ввиду предстоящих сокращений, ожидайте, что ФИОЛЕТОВЫЙ, КРАСНЫЙ и СИНИЙ цМемы загорятся ярче, в то время как более сложные системы обработки — ОРАНЖЕВЫЙ, ЗЕЛЁНЫЙ и ЖЁЛТЫЙ — потускнеют. Необходимо решать проблемы, о которых сигнализируют пульсирующие цвета.

Находясь в опасных, «как на войне», условиях, системы некоторых людей сдвинутся вниз, в ФИОЛЕТОВЫЙ и КРАСНЫЙ базовые способы выживания. Они будут хорошо видны и активны. В худшем случае, приготовьтесь к увеличению случаев жестокости, сексуальных домогательств и даже агрессивных выпадов.

ЦМемы, которые понимают и принимают правила и ограничения (СИНИЙ и выше), могут быть «в ожидании», пока не вернутся мирные условия. Ответственные лидеры должны предвидеть эту человеческую регрессию, или они будут вынуждены ответить за военные преступления. Большинство людей будут обеспокоены, но продолжат жить, как и жили, не сдвинувшись по спирали.

Попытки приватизировать деятельность (увеличив яркость ОРАНЖЕВОГО) часто саботируются бюрократическим СИНИМ. Для желающих преобразовать общественную организацию в частное предприятие имеется несколько вариантов. Среди них:

(a) Для того чтобы определить, где окажется больше ОРАНЖЕВОГО потенциала, вы можете использовать технологии быстрого старта. В этом отношении полезно моделирование. Другой инструмент — организуйте соревнование с внешними участниками и посмотрите, кто станет лидером.

У некоторых способности могут быть латентными, но неопределёнными, у других отсутствующими. (На самом деле, транзиция от государственного к частному — это переход из СИНЕГО в ОРАНЖЕВЫЙ, и хотя ЗЕЛЁНЫЙ может инициировать (и спонсировать) акцию, в конечном итоге ЖЁЛТЫЙ будет доводить дело до ума.)

(b) Чтобы создать более благоприятную критическую массу, понимающую и принимающую трудности перехода от жёсткой пирамиды к стратегическому предприятию, организации могут потребоваться дополнительные ОРАНЖЕВО-мыслящие люди. Эффективные набор, отбор и расстановка кадров творят чудеса по сравнению с лечебными курсами переподготовки или косметическими ремонтами со стороны руководства.

Вариант 3: соединить идеи с цМемами

Если необходимые цМемы на месте и требуемой интенсивности, то главной задачей становится подтверждение связи между новыми идеями и внутренними системами. Лидеры дол лены переводить со своего языка на тщательно подобранный спиральный язык. Чтобы проверить правильность перевода, посылайте ваши зонды и смотрите, как реагируют люди. Это может быть в форме пробных шаров и адаптированных версий одного и того же сообщения в разных упаковках.

В фильме «Близкие контакты третьего рода» земляне пытались соединиться с инопланетянами, транслируя цветомузыку по расшифрованному образцу. Обе стороны искали общий паттерн. В кульминации фильма наземная станция и «посетители» нашли синхронность в ключевых тонах риффа Джона Уильямса для тубы, кларнета и флейты — ре-ми-до-до-соль.

То же самое происходит и в лидерстве. Лидер и последователь находят общий язык и паттерн. Каждая система имеет свою собственную область действия радара, в которой должно появиться конкретное изображение, чтобы его «поймали». ЦМемные системы постоянно «сканируют» мир в поисках похожестей. Эффективные руководители устанавливают такие связи между людьми, организациями и задачами.

Но как только такая связь установлена, системе управления лучше не оставаться на том же месте, где находятся последователи. Мышление эффективного лидера всегда немного более сложное, чем у тех, кого они ведут, но поступки лидера не должны забегать слишком далеко вперёд, чтоб не потерялось хорошее взаимосоответствие. Если люди ОТКРЫТЫ (см. 1-е необходимое условие для изменения) и в цМемах первого порядка (от ФИОЛЕТОВОГО до ЗЕЛЁНОГО), то идеальный лидер впереди на полшага. Если центр группы находится в СИНЕМ, отлично подходит СИНЕ/оранжевый, и ОРАНЖЕВО/синий может сработать, хотя и потребуется большее мастерство. Стиль пика ОРАНЖЕВОГО уже слишком далёк, чтобы быть эффективным, а ЗЕЛЁНЫЙ может фактически создать состязательные отношения вместо сотруднических связей лидер/последователь.

Изменение часто следует за разочарованием. Если лидеры выучат поведенческие навыки и черты, но не изменят своё мышление, последователи смогут их быстро обогнать. Когда понимание рабочих перерастает менеджерское, начинаются проблемы с моралью, оборотом, производительностью и себестоимостью. Лидерские системы должны сдвигаться до того, как процесс изменений завершён в последователях, иначе лидеры очень быстро станут неактуальными или, ещё хуже, начнут восприниматься как барьеры, которые нужно обойти или взорвать.

 

«Правила большого пальца» для спиральных лидеров

1. Если критическая масса мышления в кругу последователей находится выше по спирали, чем предлагаемое лидерство, то такое лидерство может навязать свой контроль только с помощью запугивания или силы. Как только оно захватывает власть, мыслящие более сложно уходят в подполье, изгнание или преждевременные могилы. И, несомненно, на горизонте появляются революции. (Один из сомалийских военачальников приказал убить 300–400 мыслящих более сложно профессионалов, преподавателей, бизнесменов в ночь перед прибытием американских морских пехотинцев. При наличии нескольких сот тысяч верхне-спиральных сомалийцев уже в изгнании в Кении, оставшиеся «лидеры» устранили людей, необходимых для создания более демократического общества, тем самым сохраняя свою собственную империю, но рискуя нацией этой едва развивающейся страны.)

2. Если мышление последователей находится в Закрытом или Арестованном состояниях (см. 1-е необходимое условие для изменения) на определённом спиральном уровне, то лидерский подход должен быть идентично откалиброван: СИНИЙ для СИНИХ, ЗЕЛЁЫЙ/оранжевый для ЗЕЛЁНО/оранжевых и красно/СИНИЙ для красно/СИНИХ. Лидер может быть арестован, но не должен быть закрыт, иначе дело неминуемо потерпит крах, когда поменяются условия жизни. Если лидеры находятся в открытом состоянии, такое объединение может просуществовать очень долго.

• Преданный вере и высокодисциплинированный монастырь будет наилучшим образом существовать под контролем более сильного, опытного СИНЕГО истинно верующего, который имеет лучшее понимание истины (и рецепт коньяка!).

• Лучшим лидером торгового персонала с сильным духом соперничества может стать суперпродавец, который знает все приёмы, уловки и риски. Если всё, чего последователи хотят добиться в жизни, это заработать больше денег и стать более успешными, такие отношения будут конгруэнтны. Если их успех откроет им глаза на тот ущерб, который они нанесли семье, или на то, что они пропустили во имя «хорошей жизни», им понадобится руководство, которое также понимает СИНИЙ, ЗЕЛЁНЫЙ или обоих.

3. Если последователи находятся в открытом состоянии, оптимальный менеджмент находится на полшага впереди их позиции на спирали. Руководство будет занимать диапазон, в который многие из них только сейчас вступают, и сможет в буквальном смысле показать им дорогу. Гуру приходят и уходят, потому что последователи рано или поздно их обгоняют и обгоняют их теории, выбирая маршрут к более сложному образу жизни.

• Главарь банды будет частично иметь такое же ФИОЛЕТОВОЕ и КРАСНОЕ мышление, как и члены банды, но у него должно быть нечто большее, либо структурированная дисциплина от появляющегося СИНЕГО, либо лучшее стратегическое планирование от поднимающегося параллельно ОРАНЖЕВОГО. Вы можете воздействовать на такого лидера, используя СИНЮЮ набожность или ОРАНЖЕВЫЕ экономические стимулы.

• Для эффективного управления паствой священник или церковные лидеры должны (1) отождествляться с основными убеждениями, но (2) быть примерно на полшага впереди верующих, чтобы отвечать на текущие вопросы, которые они задают сейчас, и новые вопросы, которые у них возникнут в следующем пробуждении. Однако церковные лидеры не могут оказаться слишком далеко от точки синхронизации, иначе они будут объявлены еретиками и/или изгнаны праведно Закрытыми.

4. Если группа очень разнообразна, лидерство должно исходить из самой сложной системы, имеющейся в группе. ЖЁЛТЫЙ в открытом состоянии имеет встроенную гибкость входить в конгруэнтность с нижними системами на спирали, когда это уместно. Это также лучший вариант для управления системами второго порядка, пока просыпаются БИРЮЗОВЫЙ и выше. Открытые личности в ЖЁЛТО-БИРЮЗОВОМ диапазоне могут работать в системах первого порядка, если те также находятся в открытых состояниях и удовлетворяют хотя бы некоторым требованиям второго порядка. Имейте в виду, что если вы успешно управляете открытыми людьми, вы можете попробовать выполнить все шесть условий для изменения и высвободить следующий цМем на спирали, тем самым вызывая обязательные изменения в вашем руководстве.

5. Если лидерская модель находится слишком далеко впереди по спирали, это приведёт группу в нестабильное и подавленное состояние или оставит в недоумении: «Откуда свалился этот идиот? Какой-то странный. Кто-нибудь понимает, о чём он говорит?» Многие лидеры были изгнаны из войска, сожжены на костре или преданы забвению, если их мышление становилось слишком сложным для понимания последователей.

Это случилось со многими видными афроамериканцами, которые поднялись на ОРАНЖЕВЫЙ, ЗЕЛЁНЫЙ и ЖЁЛТЫЙ. Самозваные революционеры, сами всё ещё находящиеся в диапазоне от КРАСНОГО до СИНЕГО, тут же их клеймили «Дядя Том» или обвиняли в «недостаточной черноте». Сегодняшняя напряжённость чёрных против белых нередко свидетельствует о внутренней силовой борьбе за контроль в чёрных сообществах между красно/СИНИМИ и сине/ОРАНЖЕВЫМИ цМемами. Эти напряжения повышают количество антител в белых, которые затем начинают реагировать: КРАСНО/синий рвётся в драку и красно/СИНИЙ стремится поставить чёрных на место. Возникающие в результате конфликты объясняются расовыми проблемами, когда, по сути, они являются спиральными проблемами. Подобные конфликтующие цМемные паттерны проявлялись в прошлом веке американцами ирландского происхождения и происходят сегодня в испаноязычных и азиатско-американских общинах. В прошлом главной причиной ослабления районов в черте города считали «Бегство белых». В настоящее время гражданские лидеры признают, что «бегут» те, в кого «вселился» ОРАНЖЕВЫЙ цМем, вне зависимости от расы. Реинвестирование и обновление сообществ должно производиться с фокусом на спиральные отличия, а не на стереотипные расово-этнические.

Из каждого цМема спирали вырастают политические и организационные модели, которые соответствуют его мировоззрению, выполняют необходимые ему функции и приводят к его специфическим результатам. Споры о том, какой метод руководства является «лучшим», будь то в Генеральной Ассамблее Организации Объединённых Наций или на университетском семинаре по управлению, упускают главное. Дискутировать стоит прежде всего о том, какие условия жизни преобладают и какие цМемы пробудятся. Как только цвет(а) определены, соответствующее им руководство появится естественным образом.

Более сложные цМемные системы поражают менее сложные путём инъекций психологических вирусов в их культуру. Глобальное телевидение транслирует передачи из ОРАНЖЕВЫХ и ЗЕЛЁНЫХ сообществ на экраны ФИОЛЕТОВЫХ, КРАСНЫХ и только начинающих входить в СИНИЙ семейств. Без иммунитета, который даёт поступательное развитие по слоям спирали, менее совершенные системы весьма уязвимы для болезни «слишком много, слишком быстро». Преждевременно возникают неоправданные ожидания того, что «хорошая жизнь прямо за углом». Многие жители стран третьего мира действительно верят, что любой в Далласе живёт, как миллионер.

Пример: американские президенты на спирали

Если применить спиральные принципы лидерства к недавней президентской политике США, становится очевидным, почему ОРАНЖЕВО/синий (с КРАСНЫМ «для публики»!) президента Никсона были идеальными как для Советского Сою* за, так и для Китая того времени. Они тогда так и не поняли, почему он ушёл в отставку. Но он потерял синхронизацию со своими соотечественниками, так же, как он позже стал анахронизмом и для китайцев, которые когда-то его поддерживали.

Оранжево/ЗЕЛЁНЫЙ стиль лидерства Джимми Картера был арестован в позиции от одного до одной трети шага впереди точки центра сосредоточения американского народа. Сине/ОРАНЖЕВЫЙ имидж Рональда Рейгана был чуть впереди электората — где-то на треть шага или около того — и соответствовал лидерским требованиям в самый раз. Отсюда его «тефлоновое» покрытие и способность оставаться эффективным лидером, даже если он дремал на заседаниях кабинетов. Отсюда же и продолжающееся глобальное присутствие Джимми Картера на мирных переговорах в качестве посредника, позиция, более соответствующая его цМемам.

В своё время бывший президент Буш был синхронизирован с ОРАНЖЕВЫМ пиком избирателей и стал опекуном цМемов эры «я». Однако он не сделал следующую треть лидерского шага в сторону сложности (в противоположную сторону от быть любимым и уважаемым). Арестованный в ОРАНЖЕВОМ, Буш казался «не догоняющим», по сравнению с растяжкой кампании Клинтона в ОРАНЖЕВО/зелёные обращения, которые тогда начинали резонировать с избирателями. Успех Рейгана с производящей стороной экономики вызвал новый комплекс проблем, которые советники Буша не смогли обнаружить. Он свыкся с представлением о том, что условия жизни стабильны и что всё ещё «в Америке утро», одна из его высокоэффективных маркетинговых тем. «Зачем трансформировать то, что не поломано?» — вероятно, думал Буш. Тем не менее для республиканского крыла новых правых даже сине/ОРАНЖЕВЫЙ прагматизм Буша представлял собой распродажу возрождающейся СИНЕ/оранжевой идеологии, поскольку даже оранжевый бледнел.

Оттуда пришёл Росс Перо, чтобы нести СИНИЙ флаг истины (несмотря на свою предысторию ОРАНЖЕВОЙ изворотливости, умение продать что угодно кому угодно и переизбыток автократии за счёт вежливости и открытости). Однако, стоило ему несколько раз соскользнуть в неосторожный КРАСНЫЙ, феномен Перо побледнел и его рейтинг упал.

Президент Клинтон победил их обоих, потому что его команда понимала, что условия жизни в стране были нестабильными и имела место турбулентность на спирали. Электорат чувствовал это тоже и хотел перемен, любых перемен. Клинтон представил стиль лидерства от одной трети до половины шага впереди тогдашнего центра тяжести избирателей. Его использование организационных кластеров, лозунгов «Главное — люди» и политика включения согласовывались с ОРАНЖЕВО/зелёным и оранжево/ЗЕЛЁНЫМ диапазонами, за которые агитировали многие активисты.

Что бы ни думали о его идеях, действительное мышление Клинтона могло быть на полный шаг, или даже больше, впереди основной массы населения. Первая леди демонстрировала ЗЕЛЁНО/оранжевый достаточно последовательно и должна была остерегаться видимости высокомерия. То же самое касалось и ОРАНЖЕВО/зелёных консультантов и сотрудников, которые продолжали окружать первое семейство. То, что существовал существенный разрыв между цМемами Президента (и его единомышленников от демократической партии) и активных избирателей, стало слишком очевидным в результатах досрочных перевыборов 8 ноября 1994 года, когда политический центр отшатнулся назад в сторону СИНЕЙ зоны. Учитывая темпы изменений, можно было ожидать и других резких бросков вперёд и назад.

 

Комплект спирального мастерства

На что похожи подходы второго порядка? С одной стороны, мы знаем, что они будут включать в себя индивидуальные/элитарные темы от ЖЁЛТОГО и общественные/коллективные темы от БИРЮЗОВОГО. Хотя они этого и не знают, ЖЁЛТЫЙ цМем сейчас является «горячей темой» множества ораторствующих управленческих гуру по всему миру, спешащих написать книги. И только некоторым из них приходит в голову, что душевное равновесие, которое обеспечивает БИРЮЗОВЫЙ, также является важным ингредиентом для успешных переходов второго порядка. Спиральная динамика поможет вам спроецировать то, что они предлагают, на общую модель спирали, чтобы глубже понять, а затем посмотреть, как это вписывается в конкретные зоны, которые касаются вас самым непосредственным образом.

Характеристики лидерского комплекта второго порядка

• Каждый человек волен решать, следует ли смириться, пробовать изменить или уходить, но он или она будут нести личную ответственность за последствия.

• Для работников менеджеры являются сотрудниками с дополнительными обязанностями (а не супервизорами или контролёрами), поставляющими необходимую информацию и материалы в нужное место по мере необходимости. Они могут также усиливать, уполномочивать, способствовать и вдохновлять, когда требуется.

• В договорах с сотрудниками оговариваются специфические «что» должно быть сделано и «когда». Однако существует большая степень свободы в отношении «как», и нет требований, что работа может быть сделана только одним-единственным способом.

• Люди ориентируются на договорную, совместную цель, которая выше человека или самой группы, но служит тому, чтобы повысить как личный, так и общий жизненный уровень спирали.

• Вначале «чем меньше, тем лучше», поскольку наиболее эффективное использование ресурсов делает возможным поиски других не менее ценных параллельных проектов. Тогда станет возможным «чем больше, тем лучше».

• Мышление второго порядка использует человеческое разнообразие конструктивно, не поклоняясь ему, но и не призывая к одинаковости. С этой точки зрения, у людей неравные компетенции и неравные потребности, поскольку дифференцированные способности распространены среди всех нас, но не в соответствии с классовыми, половыми или расовыми различиями.

• Люди естественным образом производительны, если организация спланирована и направлена в сторону нахождения индивидуальных стимулирующих функций. Мастер спирали помогает различным менталитетам ставить конкретные цели в функциональном потоке и передвигаться по мере необходимости.

• Люди, технология, природа и процедуры переплетаются и интегрируются в поток работ.

• Конфликты неизбежны в любой живой системе, но Мастер спирали активно ими управляет для оздоровления спиральных коммуникаций, а не в пользу какой-либо изолированной фракции или личных целей.

Характеристики организаций второго порядка

В организации, спланированной Мастером спирали, может оказаться весь спектр цМемов — например, КРАСНАЯ империя, СИНЯЯ пирамида и ОРАНЖЕВАЯ иерархия, центрированная на цель. Независимо от сочетания, формы будут разработаны и согласованы для выполнения конкретных функций в открытом состоянии видеофильма, а не в арестованном или даже закрытом состоянии фотоальбома.

В организации второго порядка:

• Функции являются голографическими. Продажи, бухгалтерия, обучение, безопасность и качество существуют везде, в сознании всех людей, а не в отдельной нише пирамиды. Вы смотрите на всю организацию, чтобы найти её цМемы, однако её дискретные куски являются фракталами с достаточной автократией, чтобы встать на защиту целого.

• Поскольку есть открытость, информация течёт через минимум фильтров, вахтёров, функциональных границ или заборов. Знание — вот эффективность. А не власть.

• Внешние и внутренние миры постоянно сканируются для выявления едва уловимых изменений, потенциальных точек кипения, сообщений из будущего или ранних предупреждений о турбулентности.

• Изменение — это факт жизни. Оно запрограммировано в ДНК организации. За условиями жизни наблюдает командно-контрольный центр. Людей видят в терминах роста и развития, процесса, который полностью поддерживается.

• Морфинг (изменение формы) происходит на постоянной основе. Организация может скорректировать свой стиль, чтобы соответствовать потребностям клиентов, покупателей и др., сохраняя при этом целостность своих основных цМемов. Те, кому нужен ОРАНЖЕВЫЙ, смогут его найти. Те, кто ищет ЗЕЛЁНЫЙ, будут воспринимать этот компонент. Всё взаимосвязано, как атмосферные максимумы и минимумы, кружащиеся вокруг экватора.

• Корректировка стиля ускоряется способностями второго порядка, обладатели которых могут обнаружить, что клиент созрел, и что теперь можно собирать персонал и организовывать мероприятия, которые стали бы обмениваться с клиентом сигналами, как с инопланетянами в «Близких контактах…». Продавцы назначаются к конкретным клиентам. Маркетологи направленно обращаются к сегментам отчётов, описывающим ценности. Даже секретари, которые приветствуют посетителей или первыми отвечают на телефонные звонки, слушают операционную систему (системы) клиента, а затем уже направляют этого человека в конгруэнтную зону внутри компании. Различия между «внутренним» и «внешним» являются размытыми, поскольку части целого могут отделиться, чтобы соединиться в стратегические альянсы и партнёрства аутсорсинга, а затем присоединиться обратно, когда задачи выполнены.

• Этические кодексы принимаются всерьёз и соблюдаются повсеместно. Стандарты, правила и предписания разрабатываются для поддержания жизни, здоровья и жизнеспособности спирали. Эта этическая перспектива совершенно не похожа на СИНЕЕ узко ограниченное правилами определение понятия «мораль» или даже ОРАНЖЕВОЕ «делать, что разумно» на своих условиях. У неё мало релятивизма ЗЕЛЁНОГО, поскольку во втором порядке существуют абсолюты, и даже гуманистические приоритеты уступают дорогу более широким принципам.

• Поскольку объединения второго порядка считают себя группами компетентных людей, которые могут перейти в различные отрасли промышленности или операций, любые повторяющиеся циклы успехов и неудач легко улаживаются. С уменьшением принуждения «должны» и страха «что если?» они могут проявлять высокую степень свободы.

• Культура приветствуется. Широкий спектр жизненных выборов и убеждений может быть выражен и осуществлён параллельно с обязанностями быть хорошим работником, соседом, гражданином и даже землянином. У людей в организациях второго порядка либо есть радость в жизни, либо они уходят в другое место.

 

Спиральное управление всем спектром

Человеческие существа — эго фактически коллекции взаимозависимых частей: свободомыслящие клетки крови плавают вокруг, органы слабо связаны вместе слизистой проводкой, яйцеклетки и сперматозоиды стремятся вырваться и соединиться, бактериальные субподрядчики занимаются обработкой отходов и мозг, который сохраняет подобие порядка в течение 70 или 80 лет, пока наша инфраструктура не начнёт сдавать.

Организации второго порядка устроены похожим образом. Они представляют собой органические места сбора для интеллектов и цМемов. Чтобы служить в мозговом синдикате такого предприятия, Мастер спирали должен сначала понять анатомию руководства каждого компонента, затем проанализировать структуры, чтобы узнать, как ухаживать и чем кормить каждую часть. Думайте об этом как о спиральной биологии 101. Вы ознакомитесь со 102, самими цМемами, позднее в разделе 3.

 

Предпосылки лидерства основных цМемов: анатомия

ВТОРОЙ ПОРЯДОК

БИРЮЗОВЫЙ

• Духовные связи будут притягивать вместе людей и организации через пространство и время.

• Работа должна быть значимой для общего здоровья всей жизни.

• Организации несут ответственность за последствия их деятельности.

• Вселенная — это единая сущность элегантно сбалансированных, переплетённых сил.

• Испытывать чувства и информацию в совокупности для лучшего восприятия.

ЖЁЛТЫЙ

• Людям нравится делать ту работу, которая подходит их природе.

• Работникам нужен свободный доступ к информации, инструментам и материалам.

• Организации являются лишь переходными состояниями, поскольку происходят изменения.

• Людей мотивируют обучение и понимание, а не вознаграждения или наказания.

• У разных людей разные компетенции и возможности, и с большинством людей всё в порядке.

ПЕРВЫЙ ПОРЯДОК

ЗЕЛЁНЫЙ

• Люди хотят бесконфликтных, дружеских отношений с коллегами.

• Обмен и участие приводят к лучшим результатам, чем соревновательность.

• Эмоции требуют внимания, но сложных чувств следует избегать.

• Все члены организации должны быть вовлечёнными и иметь возможность высказать своё мнение.

• Организация несёт ответственность за благосостояние своих людей.

ОРАНЖЕВЫЙ

• Люди мотивированы возможностью достижения и получения материального вознаграждения.

• Конкуренция повышает производительность труда и способствует росту через оппозицию.

• «Проверено и работает» — это лучший вариант, хотя его всегда можно улучшить.

• Работники хотят вырваться вперёд и имеют больше влияния по сравнению с остальными.

• Успех «здесь и сейчас» свидетельствует о вознаграждении в будущем.

СИНИЙ

• Человечеству выпало на долю работать во славу единственного истинного пути, и люди должны держаться за свою работу.

• Люди должны знать свой долг и быть наказаны за неудачи.

• Работники — это винтики в системе, выполняющие роли, для которых они предназначены.

• Высшая власть правит путём соблюдения закона, а не используя силу или страх.

• Работники обязаны быть лояльными по отношению к организации, поскольку она обеспечивает их благосостояние.

КРАСНЫЙ

• Высшие силы должны доминировать над людьми, чтобы люди держали свои страсти в узде.

• Работники могут многое стерпеть, если их основные потребности удовлетворены.

• Имущие получают свой статус и льготы только благодаря тому, кем они являются.

• Неимущие, скорее всего, заслуживают свой статус и не имеют права жаловаться.

• Результатов можно добиться только с помощью вознаграждений, никому нельзя доверять, и каждый имеет свою цену.

ФИОЛЕТОВЫЙ

• Люди «вступают в брак» с группой, кумовство — это способ заботиться о своих.

• Жизни и души работников принадлежат отеческой организации.

• Люди охотно идут за лидерами в честь своих предков и духов.

• Любой принесёт себя в жертву без вопросов, если это нужно группе, чтобы выжить.

• Традиционные нравы и обычаи должны соблюдаться без изменений или неуважения.

 

Препарирование первопорядковых организаций

Лидерский комплект ЗЕЛЁНОГО цМема

Общественный/коллективный

• Люди работают, чтобы иметь больше контактов с людьми, изучают других, чтобы полнее понять их внутреннюю суть.

• Люди чувствуют, что нравиться другим и быть принятыми более важно, чем экономические поощрения, конкурентные преимущества, материальные выгоды или поддерживающие принципы вне группы.

• Люди ценят одобрение единомышленников и консенсус в атмосфере открытости, доверия и взаимообмена, без страха неприятия и осуждения.

В рамках ауры ЗЕЛЁНОГО цМема ЗЕЛЁНЫЕ организации активно встают на защиту прав человека, обогащения общины, равных возможностей для развития и роста для всех. Это не альтруизм; человек заботится о себе и делает то, от чего он чувствует себя хорошо. Барьеры и ограничения устраняются без оправданий, будь они физическими или социальными. Иерархии, карьерные лестницы и начальственные привилегии отходят на задний план в пользу частых, открытых обсуждений и доступности.

Социальная сеть

Все называют друг друга по имени, и менеджмент помогает сотрудникам лучше узнать друг друга.

У большинства крупных корпораций пробуждение их ЗЕЛЁНЫХ цМемов только начинается. Они если и говорят о заботе и защите, то скорее из СИНЕГО долга или ОРАНЖЕВОЙ манипуляции для повышения производительности труда и ради хорошего места на благотворительном банкете Торговой палаты.

Настоящий ЗЕЛЁНЫЙ думает прежде всего о людях, а большинство сегодняшних руководителей всё ещё не знают, как это делать. Открытость пугает их до смерти. Промышленным костюмам-тройкам много есть чего бояться с переходом в более ЗЕЛЁНЫЙ.

Люди под властью ЗЕЛЁНОГО цМема. Вовлечение и участие являются ключами к удовлетворению. Личность человека тесно связана с группой. Роль «лидеров» не столько направлять людей, как способствовать их продвижению путём объединения с ними, чтобы помочь им строить хорошие рабочие взаимоотношения друг с другом и находить взаимопонимание.

Каждый получает свою долю в льготах, часто по своему выбору. Все «чувствуют себя как дома» в приятной рабочей обстановке с удобными местами для неформальных собраний и политически-корректными, эко-сознательными рекреационными комплексами. Группа выслушивает жалобы и нарекания; каждый имеет право быть выслушанным.

В дополнение к техническим навыкам требуется компетенция в межличностных отношениях. Профиль организации, как правило, достаточно плоский как в плане зарплат, так и в плане управленческих слоёв.

Лидерство для ЗЕЛЁНОГО цМема. Лидеры стремятся достичь целей организации, обеспечивая удовлетворение дополнительных потребностей тех, кто работает так, как того требует группа, но лишая любви и внимания тех, кто этого не делает. При этом удовлетворение основных экономических (ОРАНЖЕВЫХ) потребностей или (СИНИХ) требований безопасности остаётся без изменений, т. е. руководство изолирует нонконформистов только от того, что может дать группа.

Если «неправильное поведение» продолжается, источнику дисгармонии может быть предложено покинуть группу. С этой точки зрения, люди являются продуктивными, когда они получают положительные отзывы и признание за свою работу.

Они будут усиленно трудиться, чтобы избежать быть отвергнутыми теми, кого они ценят. Менеджер больше похож на коллегу и друга, чем на босса, поскольку взаимное участие является неотъемлемой частью ЗЕЛЁНОЙ структуры, где «один за всех и все за одного».

Видение ЗЕЛЁНОГО цМема. Типичными для ЗЕЛЁНОГО являются социально и экологически ответственные задачи и проекты, для блага всех членов организации и всего сообщества, с которым он идентифицируется. Он необязательно должен быть некоммерческим, но экономическая выгода не является основной целью. Целью скорее является предоставлять полезные услуги и находить в этом удовольствие, чем получать огромные прибыли.

ЗЕЛЁНЫЙ изначально появился в среде некоторых самоуправляемых команд, в которых необходимость в согласованных методах решения проблем перевешивала индивидуальные потребности заинтересованных сторон. Кроме того, необходимость обеспечения равного доступа к информации, появившаяся благодаря более плоской и лёгкой организации, которую дают компьютерные сети и электронная почта, отражает понятие ЗЕЛЁНОГО о «круге равных». Как много лет назад это поняли в армии, в клавиатуре нет кнопки для «Слушаюсь!». Информационные сведения от капрала или полковника на компьютерном экране выглядят одинаково.

Проблема с интенсивным ЗЕЛЁНЫМ: иногда производительность сходит на нет. Подразделение будет известно своей производительностью в кризисных ситуациях, поскольку у всех есть совместная цель и стимул работать лучше для общей пользы, но такие подъёмы трудно поддерживать в долгосрочной перспективе. Как только всё хорошо, наступает самоуспокоенность. Часто в ответ снижаются требования, чтобы люди могли работать с меньшими усилиями во избежание обид. Такие послабления приводят к дорогим ЗЕЛЁНЫМ раздачам и поблажкам, которые слишком много прощают. Поскольку организации склонны регрессировать под давлением и могут начать сокращаться на удивление быстро, когда ЗЕЛЁНЫЙ превращается в болото, следует быть готовым к отказу от «мы, люди» в пользу ранее похороненных ОРАНЖЕВЫХ экономических стимулов и даже к использованию СИНЕЙ догмы в качестве оружия.

Лидерский комплект ОРАНЖЕВОГО цМема

Рациональный/экономический

• Каждый человек рассчитывает действия, которые позволят максимизировать свои собственные преимущества и использовать конкурентные возможности.

• Люди руководствуются экономическими мотивами и сделают что угодно, если только знать, как ими правильно манипулировать.

• Человек за границами экономического бытия всего лишь пассивный организм, предназначенный для манёвров внешних сил.

• Человеческие существа похожи на сменные запчасти в машине, которая всегда может быть улучшена. Экономика живёт своей жизнью и зависит от рыночных сил, которые находятся под контролем «невидимой руки».

Стратегическое предприятие

В рамках ОРАНЖЕВОГО силового поля субъект покупает услуги для своих целей у людей, которые могут быть слеплены так, как лучше подходит для его нужд. Организация резервирует наибольшее вознаграждение для тех, кто делает то, что сказано, наиболее успешно. Тем не менее это (СИНЕЕ) послушание порождает нарастающую враждебность по отношению к организации, и на смену лояльности приходят собственные интересы.

ОРАНЖЕВЫЙ цМем предпочитает быть хладнокровно логическим и держать всё под контролем. Он становится иррациональным, если он получает слишком много, поскольку тогда он может бросить работу и уйти в отпуск, где «все расходы оплачены». Лояльность является товаром, а не заповедью.

ОРАНЖЕВЫЙ жизнеспособен, пока существует много возможностей для многих людей, чтобы урвать кусок пирога. Чтобы выжило его влияние, должна иметься полная надежд мечта. Работа характеризуется специализацией выполняемой функции, объективными квалификациями для данной должности и постоянной оценкой исполнения задач. Администрация прагматична, в соответствии с «научными» общепринятыми стандартными управленческими процедурами и потоком статистических показателей. Система работает через политизированную иерархию с экономическими и статусными наградами до самого конца. Результаты, как правило, материальные, а не духовные, хотя сама победа в «игре» может стать самой большой наградой.

Люди под властью ОРАНЖЕВОГО цМема. Эффективный человек в этой зоне — как хорошо отлаженная машина, которая работает, как ожидалось. Деньги, льготы и возможности для продвижения являются лубрикантами для производительности. Человек хочет добиться успеха и продвинуться к полной независимости. План работы имеет решающее значение для успеха, так как коэффициенты мощности, титулы и внешний вид объектов влияют на производительность.

Человеку нужны чёткие цели, задачи, задания и ориентиры, которые находятся только слегка за пределами их досягаемости. Они хотят «свою долю», а не повышения в должности или в окладе «за выслугу лет». Закрытым личностям, оказавшимся в ОРАНЖЕВОМ, никогда не хватает, и они не могут закончить игру, даже если у них не осталось соперников. Пресловутая морковка всегда недосягаема для ослика.

Лидерство для ОРАНЖЕВОГО цМема. Управление и руководство основываются на предположении, что мир и люди в нём всего лишь огромные механизмы, которые со временем могут быть усовершенствованы. Объективные данные — «Факты, сударыня; ничего, кроме фактов» — предоставляют инструменты для контроля, и управляемая информация поддерживает механизм в хорошо смазанном состоянии. Роль менеджмента заключается в планировании, организации, мотивации, контроле и оценке работы. Первой обязанностью и главной заботой руководства является жизнеспособность и конкурентоспособность организации; люди, в ней работающие, всегда вторичны. Руководящая роль включает в себя ответы на вопросы: кто перед кем отчитывается? кто какую работу делает? как лучше спланировать работу? как развивать и использовать правильные стимулы? как измерить успех? как мы можем собрать больше информации для использования против конкурентов?

Скучающий ОРАНЖЕВЫЙ лидер может начать «играть» с частями организации — описания должностей, технологические эксперименты, организационные схемы и формы и т. д. — в поисках новой и усовершенствованной структуры. Люди — эго куклы, с нитками для дёрганья и с кнопками для нажимания, чтобы то, что нужно сделать, было сделано так, как нравится менеджеру. Метод кнута и пряника мотивирует персонал, и оба используются очень расчётливо. Суровый ОРАНЖЕВЫЙ избавляется от людей, как от изношенных станков, и заменяет их более новыми во имя прогресса и необходимости. Более добрый ОРАНЖЕВЫЙ помогает им опять прийти в рабочее состояние, только по более низкой цене или в другом месте.

Цель ОРАНЖЕВОГО цМема. Цель ОРАНЖЕВОГО проста: быть лучшим, самым успешным конкурентом в той области, в которой он в данный момент находится. Мерой этого успеха как правило становится сделать больше прибыли для «нас самих и наших партнёров», поскольку «деньги — это табель успеваемости в жизни». Главные задачи — расти, расширяться и расширять влияние, чтобы доминировать в своей нише или быть важным «игроком» сразу в нескольких областях.

Ловушкой ОРАНЖЕВОГО является то, что усилия для достижения максимальной индивидуальной выгоды зачастую потребляют столько материалов и энергии, что уничтожается источник самой работы. Зарабатывающие миллионы спортивные звёзды и жадные владельцы команд рискуют самой игрой, когда они начинают игнорировать своих болельщиков и концентрируются вместо этого на сравнении собственных эго. Крах индустрии займов и сбережений является хорошей иллюстрацией того, как немногочисленная элита с чрезмерным ОРАНЖЕВЫМ может потребовать столько сливок, что убьёт корову. Аналогичный пережим можно наблюдать и в Японии. В политике, когда много энергии тратится на свержение противника только потому, что это само по себе возможно, можно в результате уничтожить всю правительственную структуру.

Лидерский комплект СИНЕГО цМема

Моралистический/предписывающий

• Люди при рождении попадают в разные классы неравного ранга.

• Высшая сила составила план жизни и назначила должности, обязанности и стандарты, которым все должны повиноваться.

• Рано или поздно будет оценено, жил ли человек в соответствии с жизненными принципами класса, к которому он был «приписан» решением свыше.

• У всего есть цель и причина, а также подходящее время в рамках божьего промысла, хотя простые смертные могут этого и не понимать.

• Как правило, существует некоторая форма «жизни после смерти», и пригодность к ней человека проверяется в ходе этой жизни.

Иерархия власти

Членство СИНЕГО цМема. СИНИЕ организации иерархичны и жёстко структурированы. Есть чёткие линии между рангами — никакого братания — люди сортируются и разделяются по «ценности». Часто существуют схемы классификации, что находит своё отражение в социальных уровнях управления, паттернах расселения и социоэкономике. Сила власти в позиции, а не в личности. Орган власти не открывает мир для всех людей, но ожидает, что все будут вести себя наилучшим образом на принадлежащих им по праву местах. Раса, возраст, пол, национальное происхождение, религия и многие другие факторы имеют определённый ранг в СИНЕМ, где разнообразие означает категории.

СИНЕЕ время является линейным и последовательным — одно событие в один момент вдоль «прямой стрелы» Ньютона. Строгая дисциплина — монахини с линейками. Наказания публичны — например, порка в Сингапуре. Кодекс чести, забота о репутации, гордость за мастерство и чувство вины «встроены» в систему. Добрые дела служат высшей силе или правому делу, потом уже организации и только потом человеку. Поскольку США уходит из СИНИХ отраслей, то СИНИЕ рабочие места переходят в Мексику, Корею, Тайвань, Малайзию и на Филиппины, где этот цМем сейчас начинает процветать. Через некоторое время Африка заберёт у них СИНИЕ работы.

Люди под властью СИНЕГО цМема. СИНИЙ естественен для квалифицированного, полутехнического труда, требующего от работников иногда продолжительного обучения мастерству. Человек чувствует себя обязанным работать и «удерживать работу» — пуританская или конфуцианская этика работы. Усердный труд вознаграждается и в плане немедленного удовлетворения, и как вера, что ещё большая награда придёт в загробной жизни и/или зачтётся как хорошая карма. Инновация и рискованные решения находятся на спаде, так что человек хочет и нуждается в чётком наставлении и определённых результатах по регулярному расписанию.

Немецкие поезда ходят по СИНЕМУ расписанию. Дорогие швейцарские часы собираются СИНИМИ мастерами (а затем продаются ОРАНЖЕВЫМИ маркетологами). Чудо в Японии после Второй мировой войны произошло благодаря СИНЕМУ цМему, найдя отклик у японского ФИОЛЕТОВОГО, и установило стандарты для качества, надёжности и внимания к деталям в массовом производстве. В предприятии с корнями в здоровом СИНЕМ традиционный работник ожидает пожизненное трудоустройство, живёт вполне счастливо в доме, обеспеченном компанией, покупает товары в магазине компании и называет первого сына в честь генерального директора.

Лидерство для СИНЕГО цМема. Моралистический-предписывающий СИНИЙ менеджмент проповедует истины из доминирующей идеологии и награждает верующих, верных слуг и тех, кто работает «долгие часы на винограднике, но не падает в обморок». Менеджер является судьёй и представителем высшей инстанции, как правило, со ссылкой на Книгу. Результатами СИНИХ трудов являются награды за продолжительность срока службы, продуманные церемонии выхода на пенсию, мрачные похороны, патриотические проявления и ограниченное правилами, но аккуратное место работы. Неверные, недисциплинированные и непослушные немедленно наказываются, так что не опаздывайте. Наказание может быть суровым, поскольку страдания идут на благо человеку и дают ему возможность искупить вину.

Управление основано на предположении, что мы рождаемся в классах с неравным рангом. «Лучшие» несут ответственность — noblesseoblige, - заботятся о «братьях своих меньших» через благотворительные акты, которые также служат высшей власти. Лидеры контролируют потребности последователей и регулируют их поведение irt loco parentis. Это касается как работы в организации, так и жизни в целом, поскольку репутация субъекта всегда под угрозой.

Цель СИНЕГО цМема. СИНИЙ стремится делать то, что правильно и то, что положено для высшего блага. Он считает, что «так спланировано наверху», чтобы все люди были разделены на классы, в которых все должны жить в соответствии с традиционными правилами надлежащего поведения. Высшая цель организации заключается в поддержании порядка, обеспечении безопасности, удовлетворении основных потребностей и ведении всех к будущему вознаграждению, если они живут и работают в соответствии с предписаниями. Это необходимо в иерархиях, где приказная дисциплина имеет решающее значение в выполнении работы.

СИНИЙ цМем не должен быть переполнен чувством глубокой вины, императивами кланяться власти или готовностью покорно принести себя в жертву, пока другие процветают. Справедливость, равенство и постоянство являются более общепринятыми темами. Главная забота — делать то, что «правильно и праведно». Важно постоянно проверять функциональное понимание предстоящей работы и то, как она вписывается в целостный поток, поскольку СИНИЙ часто считает деревья вместо изучения лесов.

Обильный СИНИЙ часто встречается в фундаменталистских доктринах, которые структурируют каждый аспект жизни. Некоторые доктрины религиозные, многие светские. Так или иначе, жизнь посвящена служению власти, преклонению перед её директивами и самопожертвованию в миссии. Организация, а не её члены, имеет первостепенное значение и сможет выстоять.

Лидерский комплект КРАСНОГО цМема

Эксплуататорский/эгоцентрический

• Люди от природы ленивы, и их нужно запугивать, принуждать или заманивать обещаниями вознаграждения, чтобы они хоть что-то делали.

• Личные цели людей идут вразрез с целями организации. Большинство людей не способны к самодисциплине, самоконтролю, и им нельзя доверять.

• Лидеры должны подавлять естественные человеческие тенденции. Их работа заключается в том, чтобы с помощью силы, страха или подкупа заставить человека делать то, что он или она не хочет делать. Поскольку лишь немногие могут сами себя мотивировать, они должны взять на себя контроль над всеми остальными. Эти доминирующие личности добиваются выполнения задач организации, выбирая из серой массы тех, кто хочет большего, и учат их, как заставить работать остальных.

Империя

Господство КРАСНОГО цМема. КРАСНЫЙ подразумевает, что захватившие превосходство «избранные» имеют на это право, чтобы направлять усилия маленьких людей с помощью силы в ту сторону, которую вышестоящий считает лучшей для самого себя.

Структура включает в себя Большого босса на самом верху кормушки, несколько Рабочих боссов, которые следят за исполнением работы, и большей частью неквалифицированную массу, которая собственно работает. Это приводит к классическому разделению на имущих/неимущих и могу/ не могу; неравенства, общепринятые во многих развивающихся странах и заметно усиливающиеся в США. Экстремальный КРАСНЫЙ — это рабство. Более умеренные формы включают рабство по контракту и сдельную работу, а также использование дешёвого труда, субсидируемое ОРАНЖЕВЫМИ корпорациями и их клиентами.

Люди под властью КРАСНОГО цМема. КРАСНЫЙ цМем завоёвывает мир следующим образом:

c) Идеи нескольких людей находят быстрый отклик. Эти люди получают вознаграждения и учатся повторять успех. У этих нескольких избранных есть нечто особенное, и они становятся элитой.

d) Идеи большинства остальных не работают, не приносят наград, и эти люди становятся массами для эксплуатации. Они должны бороться за средства к существованию, и у них нет лишней энергии, чтобы пробудить альтернативные способы мышления.

e) Некоторые время от времени получают вознаграждения, и становятся желающими попасть в ниши поближе к элите и над массами. Поскольку у них есть некоторые излишки энергии, они немилосердно борются за позицию, и у них также есть мотивация для пробуждения альтернатив.

КРАСНЫЙ учится методом проб и ошибок — даваемое или забираемое подкрепление управляет развитием человека. Повторяющийся вопрос: «Что я с этого получу — какая выгода в этом для меня?» Поощрения могут быть в форме денег или наркотиков, но могут включать в себя азарт, силу повелевать другими и чувственные наслаждения. Когда доминирует этот цМем, преобладают материальные, телесные, эмоциональные и инстинктивные мотивы.

Лидерство для КРАСНОГО цМема. Управление основано на предположении, что большинство людей по своей природе не любят работу, имеют мало честолюбия, хотят избегать ответственности и будут работать только при силовом давлении, под угрозой или принуждением.

Хозяин считает, что весь мир, все его люди и все его ресурсы должны быть использованы в качестве средства для подкрепления безжалостных сил. Более того, КРАСНЫЙ верит, что только превосходящая сила может оспорить — иногда в реальной битве — его или её управленческие решения и процедуры.

КРАСНЫЙ эксплуатирует массы для выполнения желаний элиты. Поскольку человек видится ленивым и немотивированным по природе, лидеры должны делать всё возможное, чтобы заставить людей делать то, к чему они изначально не склонны. Когда преобладает этот цМем, кнут и пряник являются законными стимулами.

Вот образец. Большой босс (ББ) выбирает несколько Рабочих боссов (РБ) из тех, кто больше всех желает иметь больше. ББ диктует, что, как и когда следует делать для исполнения его. воли. РБ добивается этого исполнения. ББ не задаёт вопросов, не принимает никаких оправданий, его волнуют только результаты.

РБ выбран потому, что у него были лучшие идеи среди желающих или он победил в борьбе перед отборочным собеседованием. Однако он или она должны избегать прямых угроз ББ, который будет безжалостен для сохранения верховной власти, как изображается в модели «Крёстного отца».

РБ отдаёт дань ББ, но может также присваивать себе долю прибыли от эксплуатации масс, пока ББ это одобряет или не замечает. Если РБ забирает слишком много или «пойман с рукой в коробке с конфетами», то тогда, как кричала Королева червей: «Отрубите ему голову!» Следующий из желающих занимает освободившееся место.

РБ пользуется полной свободой, пока выполняются задачи ББ. В хорошие времена РБ может себе позволить быть добрым и внимательным в поддержании хорошего уровня благосостояния рабочих. Однако в плохие времена РБ будет использовать силу, страх и запугивания с целью вытянуть всё, что можно, из массы, при этом всё ещё удовлетворяя требования ББ. В плане человеческой энергии и природных ресурсов, КРАСНЫЕ организации будут использовать столько, сколько необходимо, чтобы выполнить работу, или даже больше, поскольку отходы не являются проблемой, последствия не имеют значения, и главной директивой является то, что ББ никогда не должен нести потери.

Такое эксплуататорское руководство, будь то доброжелательное или жестокое, хорошо работает, когда массы необразованные, невоодушевлённые и их тёплые тела купаются в изобилии. В этой репрессивной среде работа должна быть простой и надзор должен быть постоянным. Точка зрения менеджмента проста: людей легко заменить, даже на ежедневной основе, пока основные потребности оставшихся неимущих стабильно выполняются.

Движущие силы КРАСНОГО цМема. Главная цель состоит в расширении власти и контроля; Большой босс получает от этого удовольствие. КРАСНОЕ предприятие эксплуатирует массы для исполнения желаний нескольких лиц. Если у ББ есть великий замысел, системе потребуется большее количество рабочих. Памятники и чудеса света были построены через КРАСНЫЙ цМем.

Поскольку излишек неквалифицированного, необразованного труда благоприятен для КРАСНЫХ методов, в условиях стран третьего мира одну из больших проблем для Мастеров спирали представляет собой то, как контролировать его распространение.

В тяжёлой форме, КРАСНЫЙ реагирует на жёсткость, большую палку, мгновенное удовлетворение, команды «или сделай, или…» и рискованные задачи. Он видит мягкость и нерешительность как признаки слабости. Превыше всего он требует уважения к себе и подчиняется такому лидеру, который заработал это уважение.

Немного КРАСНОГО является нормальной подтемой в организационных функциях, где требуются жёсткие империи. В таких случаях безотлагательная сдельная оплата лучше, чем месячная заработная плата. Лучше работать в неформальной рабочей среде, чем с фиксированным временем прихода и ухода с работы и дресс-кодом. Нормы и правила существуют, чтобы их тестировать или игнорировать. КРАСНЫЙ возрастает во времена нестабильности и кризисов, когда необходимо сильное, харизматичное, высоко-автократичное лидерство.

КРАСНЫЙ работает, когда….

• рабочие массы необразованные, невоодушевлённые и многочисленные;

• благосклонная эксплуатация стала нормой;

• нехватка приводит к страху лишений;

• можно установить постоянный надзор;

• сфера контроля — 6-13 человек;

• работа должна быть сделана быстро;

• есть излишек рабочей силы, чтобы возмещать потери.

КРАСНЫЙ не работает когда…

• население становится образованным и/или знакомо с альтернативами;

• Большой босс открыто алчный или неоправданно жестокий;

• Рабочие боссы кладут слишком много в свои карманы и основные потребности рабочих не удовлетворяются;

• Масса смещается из ФИОЛЕТОВОГО и фиолетово/КРАСНОГО в сторону красно/СИНЕГО.

Лидерский комплект ФИОЛЕТОВОГО цМема

Коммунальный/племенной

• Мир находится под контролем магических, анимистических духов, которых нужно умиротворять, чтобы подвластные им силы природы не разбушевались.

• Люди связаны родственными узами и культурными традициями, которые стоят выше, чем потребности организации или политические интересы.

• Люди должны придерживаться сложных ритуалов, проверенных временем, которые формируют отношения и определяют фазы «взросления».

• Лидеры должны происходить из коренного племени или клана. Если нет, то они должны действовать при поддержке шаманов, старейшин или вождей.

• Работа соответствует природным ритмам, находится близко к земле и не нарушает традиционные гендерные, возрастные и социальные роли.

Племя/клан

Родина ФИОЛЕТОВОГО цМема. Структуры для жизни и работы круговые и коммунальные, хотя основная полуэлита — старейшины, шаман, вождь — имеют больше влияния, чем остальные. Взаимность является доминирующим правилом: «Если я сегодня нашёл еду, я поделюсь с тобой, поскольку завтра, быть может, ты найдёшь еду, а я буду голоден».

Люди во власти ФИОЛЕТОВОГО цМема. Чтобы понять ФИОЛЕТОВОГО работника, изучите обычаи клана или племени. Человек является продолжением группы и предан прежде всего ей. Для здоровья организации необходимы традиционные способы ведения дел, воздавая дань уважения предкам и их обычаям, и внимание к духовной сфере.

Решения принимаются в кругу, где каждый имеет право голоса, но признанный лидер объявляет консенсус. Большая часть энергии будет тратиться на удовлетворение ежедневных потребностей самих работников и их многочисленных семей. Деятельность регулирует текучее ФИОЛЕТОВОЕ «племенное время», полагающееся на сезоны, места и события, а не на оцифрованные ОРАНЖЕВЫЕ или СИНИЕ тиканья часов, к большому неудовольствию планировщиков работ и фанатиков пунктуальности.

Постоянные предметы обсуждений — как справляться со страхом, приметами и угрозами в адрес группы. Основное внимание будет довольно узконаправленным и незамедлительным, хотя воспоминания о прошлых событиях — недовольствах, обидах, распрях, долгах — могут оказывать пагубное влияние на текущие операции, пока не разрешатся. Центральной темой, как правило, является поддержание гармоничных отношений между людьми и с природой.

Ритуал ФИОЛЕТОВОГО цМема. Цель заключается в том, чтобы увековечить семью, клан или племя, сохранив их место в анимистическом мире, удовлетворяя его насущные потребности. Большая часть работы связана с мистическим миром духов, будь то заявлено открыто или нет. Внимание этого цМема занято защитой от врагов и продолжением обеспечения ежедневных потребностей в питании, жилье, водоснабжении и социальном взаимодействии. Другие могут протянуть ему руку помощи, но сам он не будет активно расширять своё влияние слишком далеко.

Лидерство для ФИОЛЕТОВОГО цМема. Для ФИОЛЕТОВЫХ лидер должен концентрироваться па всей группе, а не выбирать отдельных индивидуумов в схемах компенсации, дисциплины и коммуникации. Слишком явное выделение и вознаграждение кого-то одного может разорвать связь группы с этим человеком и вызвать его полную изоляцию. Коренные лидеры должны быть уважаемы и почитаемы надлежащим образом. Эффективные менеджеры не нарушают внутреннюю социальную динамику ФИОЛЕТОВЫХ групп; вместо этого они учатся их использовать, когда группа как единое целое проводит сезонные фестивали, отмечает обряды взросления и другие торжества.

Когда силён ФИОЛЕТОВЫЙ цМем, организация должна быть чувствительной к поляризационным тенденциям «внутригруппы» против «снаружигруппы». Большинство западных руководителей (и дипломатов) никогда не видели истинных межплеменных конфликтов и не готовы к интенсивности чувств, генерируемых кровной связью. В то же время руководители должны иметь в виду потенциал для весьма неожиданного цМемного изменения. Как только удовлетворены ФИОЛЕТОВЫЕ потребности в сохранности и безопасности и увидены альтернативы по телевизору или в путешествиях, начинают пробуждаться другие цМемы.

Следующие две главы возвращаются к принципам и технологиям второго порядка.

 

В евангелии современных менеджеров качество провозглашается «главным приоритетом». Что было «главным приоритетом» перед революцией качества? Подумайте об этом. Прибыль? Производственные квоты? Льготы для руководителей? Эффективность по срокам или трудозатратам? Удовлетворённость работников? Победа в конкурентной борьбе? Социальная ответственность? Спуститесь на землю.

Несмотря на популярность революции качества среди руководителей и потребителей, не все к ней присоединились. «Движение за комплексное качество, одно из самых больших преходящих увлечений в корпоративном управлении, застопорилось». Так было написано в Wall Street Journal 14 мая 1992 года. В статье приводятся результаты всестороннего обзора программ управления качеством, проведённого компанией Ernst & Young и Американским фондом качества. В исследовании, изучившем 585 компаний в США, Канаде, Германии и Японии, приведены подробности неудач целого ряда действий, направленных на улучшение качества в автомобильной, компьютерной, банковской и медицинской отраслях. Большинство профессионалов в индустрии качества вынуждены признать неоднозначность результатов у их клиентов и заказчиков. Чего-то недостаёт. Чего именно?

Поспешное внедрение инициатив по улучшению качества без тщательного анализа и подготовки приводит к неразберихе. Декларации руководства ни к чему не приводят. Скептически настроенные работники не обращают на них внимания. Руководители среднего звена, озабоченные сжатыми сроками и борьбой за сферы влияния, сопротивляются, зная, что «оптимизация» может означать потерю их работы. Спонсоры процессов улучшения качества устают, столкнувшись с трудностями и сопротивлением, а новообращённые теряют энтузиазм и возвращаются к своим старым методам. Громко разрекламированные программы рано выдыхаются, оказавшись под холодным душем «реальности, как она есть». Инициатива, проталкиваемая СИНИМИ, превращается в доктринёрскую квазирелигию, а ОРАНЖЕВЫЕ требуют немедленных результатов, или полетят головы.

Движение «Круги качества» (КК), загоревшееся в начале 1980-х с большой помпой, догорело к концу того же десятилетия. Многие стали смотреть на все эти усилия как на быстрые косметические исправления. Поощрялось групповое решение проблем рядовыми сотрудниками. И в то же время они должны были оставаться на своих местах, в нижней части организационной пирамиды. Участие в программе КК было на добровольной основе, и никто из исполнителей не получил бы никакой финансовой выгоды от работы «больше и лучше». Но пайщики, акционеры и руководство получили бы. Неудивительно, что энтузиазм пошёл на убыль.

Теперь проекты по реинжинирингу ставятся под сомнение по аналогичным причинам. Человеческий фактор, как правило, игнорировался большинством приложений, направленных на избавление от лишнего. Политика сокращений тоже пересматривается. Зачастую гордые вперёдсмотрящие наверху и рабочие пчёлы внизу остаются, а люди между ними, которые их буднично соединяли, уходят. Получающиеся в результате «самоуправляемые команды» не знают, как самоуправляться, планировать и согласовываться.

Что не так? Попытки наложения инновационных программ нового поколения на уже существующие структуры, инородные культуры и самодовольные цМемы приводят к неприятным последствиям. Наивные агенты изменений лепят эти программы из корпоративного ядра, чтобы столкнуться с ловушками и диверсантами при полевых испытаниях. Нас охватывает дрожь, когда мы слышим о планах «спустить изменение» в организации сверху вниз, как будто оно должно быть протолкнуто в глотки людям и группам людей против их воли.

Если вы серьёзно относитесь к изменениям, будьте готовы выйти за границы манипуляций, авторитарных мандатов и даже групповых процессов по достижению консенсуса. Каркас спирали позволяет построить конструкции, которые соответствуют тому, кем люди являются и какую работу они делают. Взамен режима «прогоните их через автомойку» приходит детализация. Даже лучшие подходы к комплексному стратегическому планированию пропускают основные механизмы, которые связывают всё вместе. Чтобы их обнаружить, добавьте к процессу специализированные настройки спиральной динамики. Затем направьте вашу энергию на тщательное выравнивание людей с их работой, функций с результатами и стилей с системами. Доберитесь до цМемов каждого предмета обсуждения.

 

Проектирование и выравнивание «естественных» систем с силой и точностью

Передовое управленческое мышление выходит далеко за пределы (1) нападения на то, что было неправильно в старых методах, и (2) предупреждения всех, что настало время для перемен. Умные люди всё это и так уже понимают. Вместо этого те, кто впереди, ищут, как разработать, согласовать и реализовать системы через формы, которые будут действительно работать в быстром, сложном и многогранном сегодняшнем мире так, как сделала бы это природа. Им нужна энергия для осуществления вертикального изменения и точность, чтобы сделать всё правильно с первого раза, думая одновременно как химики, биологи, экологи, системные инженеры, детективы, борцы с терроризмом и антропологи.

В 6-й главе мы добавили к набору инструментов Мастера цМемные профили организации, меню мотиваций и образцы руководства на основе спиральной динамики. Чуть ниже будут описаны ещё два инструмента Грейвза для организационного выравнивания: элегантно простая Формула дизайна и проверка отвесом для сохранения ровности. Как гласит старая поговорка: «Хватит предсказывать потоп, пора строить ковчег». Чтобы стать кораблестроителем для организации, вам придётся освоить пару смежных навыков: спиральное выравнивание (потоки) и спиральная интеграция (шаблоны).

СПИРАЛЬНОЕ ВЫРАВНИВАНИЕ (потоки)… является всеобъемлющим, 10-элементным процессом проектирования, который вынуждает организацию последовательно выстроить видение её будущего, стратегическое мышление, долго- и краткосрочное планирование, соединённые с течением технологического процесса. Вы одновременно смотрите вверх, вниз и прямо по течению. Впервые лидеры могут настроить спирали их организаций путём выравнивания всех аспектов условий жизни с задействованными цМемами для того, чтобы привести систему в порядок, прежде чем пытаться внедрить новый управленческий стиль.

СПИРАЛЬНАЯ ИНТЕГРАЦИЯ (шаблоны)… соединяет ваше мышление на трёх уровнях в один организм. Три уровня: (1) специфика предстоящей работы, (2) системы поддержки для исполнителей и (3) свод административных понятий, необходимых для макроменеджмента всех и вся во время исполнения работы.

Сделав всё это, можно начинать реконструкцию.

Формула дизайна: формулирование правильных вопросов

(прежде чем давать преждевременные ответы!)

Мастер спирали задаёт правильные вопросы — о людях, мотивации, коммуникации и обучении. Мы, как правило, задаём неправильный вопрос: «Как вы управляете людьми?» Вместо этого мы должны спрашивать: «Какова природа тех людей, которыми нужно будет управлять? В чём уникальность их условий жизни? Какая система(ы) управления, профессиональной подготовки или мотивации будет наиболее совместима с ними и с работой, которую предстоит сделать?

«Правильные» вопросы показывают, что мы признаём существование различий в людях, понимаем природу изменения и готовы иметь дело с постоянным движением цМемов по спирали. Беседуя в деловых кругах, Клэр Грейвз часто использовал следующий вопрос для быстрой проверки. Чтобы на него хорошо ответить, посмотрите на свою организацию как на математическое исчисление:

КАК должен… КТО управлять… КЕМ… чтобы сделать ЧТО? Под КАК он имел в виду процедуры управления, техники мотивации, стили обучения, практики здравоохранения, методологии правопорядка, схемы развития или другие системы, соответствующие различным цМемным профилям на спирали.

Под КТО он имел в виду конкретное лицо, агента или группу, которые оказывают влияние. Оптимально, «кто» должен быть выбран по конгруэнтности со спиралью и свободному владению психологическим цМемным языком группы.

Под КЕМ он имел в виду последователя, работника, нуждающегося в помощи, или организацию в том виде, в каком они сейчас находятся. У Грейвза была другая любимая поговорка, которая нам всегда нравилась:

«К чёрту всё, человек имеет право быть. Любой человек имеет право быть таким, какой он есть. Он не должен меняться, чтобы на вас работать. Будьте достаточно гибкими для управления им таким методом, который нужен ЕМУ, чтобы выполнять работу».

Для того чтобы хорошо работать, «Кто» и «Кем» должны иметь особые отношения, взаимную связь, стратегический альянс. Думайте о лидерах и последователях, тренерах и игроках, преподавателях и студентах или помогающих и нуждающихся в помощи. Специфика этих «Кто-Кем» отношений зависит от решаемой проблемы, они не обязательно зафиксированы в одном положении. Роли могут поменяться.

В любом случае влияние проистекает от «Кто» к «Кем». Но при этом «Кем» предопределяет власть, статус и необходимые характеристики для «Кто». Связи лидера занимают гораздо больше места в умах последователей, чем любые черты характера лидера. Серьёзное несоответствие между «Кто» и «Кем» может свести на нет всё остальное, что вы делаете в Формуле дизайна.

Теперь рассмотрим ЧТО — приобретённые знания, решённые задачи, достигнутая цель или результаты. Остерегайтесь принимать это как «само собой разумеющееся». Организации очень часто не знают, каким бизнесом они действительно занимаются, почему персонал продолжает мириться с тем, что они делают, или какими должны быть истинные приоритеты.

Представьте КАК, КТО, КЕМ и ЧТО в виде плавных завитков спирального морского существа, думайте о них как о критических узлах в живой, интерактивной сети. При изменении одного другие ощущают воздействие. В организациях первого порядка они рассматриваются изолированно друг от друга и действуют по отдельности.

В предприятиях второго порядка думают в терминах интегрированных систем на интерактивной спирали.

Проверка отвесом

Возможно, вы видели, как каменщик укладывает кирпичную стену. Если да, то вы могли заметить грузило — заострённую металлическую штучку, которая висит на нитке. Шнур привязан к чему-то твёрдому непосредственно над критическим местом фундамента. Прямая линия отвеса представляет собой вертикальный эталон, по которому должны быть выровнены все ряды кирпичей.

Спиральный отвес полезен, чтобы выравнивать элементы в формуле дизайна и удерживать их взаимосвязанными. С грузилом, зависшим над причиной существования данной организации, вся предстоящая работа, миссия, и/или желаемый результат — всё это, как кирпичи в стене, выстраивается в линию. При этом линия отвеса не привязана намертво. Вам может понадобиться её перевесить из-за изменений в видении или на рынке или в связи с другими значительными событиями в условиях жизни.

Каждый раз, когда что-то сдвигается, проверяйте выравнивание по сравнению с тем, что произошло до этого, и с тем будущим, которое сейчас лежит перед вами. Некоторые кирпичи для вашей структуры могут включать:

• должностные обязанности (работа, которую предстоит сделать);

• профили людей (те люди, которые по умолчанию выполняют эту работу);

• отбор и найм кандидатур (выявление тех же людей)

• распределение ролей (размещение конгруэнтных людей в рабочие функции);

• обучение и развитие (повышение профессиональных качеств и способностей);

• менеджмент (управление людьми методами, которые подходят им самим и работе);

• форму (разработку организационной структуры, подходящей людям).

Указывает на предстоящую работу

1. Должностные обязанности

Необходимо знать, в каком вы на самом деле бизнесе. Подвесьте грузило прямо над критической точкой — задание, которое нужно выполнить, и мышление, необходимое для его выполнения. Работа может быть мелкокалиберной, линейной и последовательной или крупнокалиберной, экспансивной и изменчивой. Сделайте набросок параметров работы — рабочая модель, портфолио, узел, набор ритмических движений — практически любой вид человеческой деятельности. Думайте как инженер, когда вы исследуете и чертите схему движения знания по потоку «вход — проход — выход».

Совершенствуйте рабочую модель, используя людей, которые на самом деле выполняют эти функции, в качестве консультантов для составления двух эталонных стандартов. Первый стандарт описывает минимальные характеристики, необходимые, чтобы быть квалифицированным для работы. Второй стандарт описывает людей, которые превышают базовые требования, — самый лучший, высокий уровень функционирования, наиболее зрелые и опытные. Теперь вы построили расширительное соединение для роста и курс для постоянного совершенствования путём обучения и развития.

Предположим, вы работаете в отделе контроля стюардесс в авиакомпании. Вы можете создать эталон рабочей модели. Первым пунктом являются основные базовые требования, которым должен соответствовать новый контролёр, только чтобы получить работу. Теперь найдите своих лучших контролёров, тех, которые общепринято признаны лучшими по производительности. Попросите их помочь вам определить, чем они отличаются от новичков, — лучше подкованы, больше опыта, навыков, специальных наборов знаний, прозорливости? Запишите все ответы.

Теперь у вас есть достаточно материала для построения экспансивного рабочего модуля — лестницы компетентности. Это даст вам критерии, понятные каждому, для заслуженного повышения зарплат, достойного оценивания производительности, определения потребностей в обучении, продвижения по службе и документирование недискриминационных повышений в должности.

2. Профили людей

Теперь определите цМемные профили людей, которые естественным образом выполняют работу, это будут КЕМ из Формулы дизайна. Исполнение работы не должно быть таким тяжким трудом, каковым оно для многих является. Найти нужного человека для нужной работы в нужное время не сложно, если вы можете согласовать требования к выполнению задачи с цМемными профилями людей, которые смогут думать так, чтобы сделать эту работу, будь то отдельные работники или управленческие мозговые синдикаты.

Как часто вы наблюдали ситуации, когда самый лучший специалист был повышен до должности руководителя, только чтобы быть в числе худших на этой работе? Даже после того, как его послали в ОРАНЖЕВО/зелёный отдел кадров на переподготовку, чтобы научиться обращаться с людьми (в двухнедельном курсе, преподаваемом ОРАНЖЕВЫМ консультантом), у него не получается. Когда-то потрясающей работник в СИНЕ/оранжевой роли теперь чувствует себя неудачником в роли, требующей ОРАНЖЕВО/синего мышления. Подчинённые такого бедолаги чувствуют себя бесправными жертвами. Проигрывают все.

Многие организации ошибочно полагают, что основная компетенция для исполнения работы совпадает с основной компетенцией для управления тем, чтобы работа была исполнена, и теми, кто её исполняет. На самом деле это две очень разные задачи, и у каждой должна быть своя собственная лестница компетенции. Хотя некоторые люди будут хороши в обеих ролях, но другие не будут. Это не значит, что один лучше или хуже другого как человек, а значит только то, что они имеют различные цМемные профили, которые производят различные компетенции.

3. Отбор и найм кандидатур

На данный момент в Проверке отвесом у вас построены и рабочая, и человеческая модели. Следующей задачей является привлечение и подбор людей, которые смогут выполнять эти работы естественным образом. Слишком много времени и энергии тратится впустую на попытки переделать людей, выполняющих работу, для которой они с самого начала не подходили. Поскольку вы знаете цМемный профиль, вы можете нанимать людей в соответствии с тем…

• какие цМемы должны быть активны для исполнения работы — человек должен быть способен думать «Как?»;

• где наиболее вероятно найти людей с такими способностями;

• какие объявления о найме на работу эти люди скорее всего заметят и на какие отзовутся.

Но одного привлечения кандидатов недостаточно. Затем вы должны выбрать лучших. Убедитесь, что у тех, кто выбирает, есть глаза, чтобы видеть, уши, чтобы слышать, и мозги, чтобы понимать всю спираль. Не у всех это есть. Многие сотрудники отделов человеческих ресурсов сами имеют довольно узкие цМемные профили и действуют из АРЕСТОВАННЫХ, а то и из ЗАКРЫТЫХ состояний первого порядка. Убедитесь, что интервьюеры могут распознавать людей, которые лучше всего соответствуют данной работе.

Когда вы описываете работу (и компанию) кандидату, вы оба должны быть реалистичными. Как только претенденты понимают, какой па самом деле будет «захватывающая, романтическая» работа, которую они себе нафантазировали, они зачастую снимают свою кандидатуру, избавляя обе стороны от последующей досады подготовки впустую и чувства неудачи.

После того как определился характер работы, выровняйте, а затем установите связь между человеком (или группой людей) и рабочей моделью. Объедините часто забываемые человеческие факторы с соответствующими технологиями и требованиями самой работы. Например, если работа требует интеграции сложной информации под большим стрессом в условиях быстро меняющейся обстановки, компетенции в ОРАНЖЕВОМ и ЖЁЛТОМ будут, безусловно, необходимыми ингредиентами. Это будет неподходящий мир для доминирующего ФИОЛЕТОВОГО или СИНЕГО.

Однако если предстоящая работа состоит из многих повторяющихся действий с минимальной внешней стимуляцией и без особых возможностей для продвижения по службе, но требует последовательности и постоянства, подумайте дважды перед тем, как поставить на это место быстро соображающего, высокоамбициозного ОРАНЖЕВОГО карьериста.

Гораздо лучше подойдут те, кто ищут надёжные гнёзда, в которых всё постоянно не меняется (сильные СИНИЕ и даже ФИОЛЕТОВЫЕ). Есть много хороших, умных людей, у которых активны эти цМемы.

4. Распределение ролей

В этой точке компоненты должностных требований, профилей людей, отбора и найма были выровнены. Поместите людей на работы, которые они исполняют естественным образом, но при этом оставайтесь открытыми для перемещений, если люди изменятся. Это случится с большинством людей. Распределение ролей можно осуществлять двумя способами. Исторически, мы формировали человека, подходящего рабочей нише. Он должен был соответствовать требованиям работы или искать работу в других местах. Однако если Проверка отвесом была использована осторожно, то почти никого не нужно будет формировать и всё будет работать замечательно. Правильно подобранному человеку будет нравиться делать то, что он/она делает, поскольку дело соответствует тому, кем он или она являются.

Другим подходом является фактически подобрать работу под конкретного человека, создать виртуальное профессиональное портфолио, соответствующее тому, что он/она делает лучше всего. Скажем, вы нашли очень компетентного человека. Вместо того чтобы просить его соответствовать работе, найдите соответствующие ему задачи. Это позволяет создать большую степень мобильности в рамках организации, ломает традиционную иерархию, размыкает жёсткую цепь команд и раскрывает новые функциональные ячейки. Сама эта идея вызывает беспокойство у предприятий первого порядка, но вполне естественна в структурах второго порядка.

5. Обучение и развитие

Обучающие программы и инициативы в области развития должны быть специально подогнаны, чтобы соответствовать тем способам, которыми люди обучаются естественным образом. Разные умы исследуют свои миры по-разному. Различные работы, задачи, действия и функции содержат в себе встроенные системы доступа, коды и протоколы. Читайте цМемные профили, а затем предлагайте пакеты информации, инсайтов и навыков, которые им подойдут. Мозг человека любопытен и хочет учиться, но на своих условиях. Вы всегда можете использовать инсайты гуру и пророков, но оставайтесь прикладным Мастером спирали.

Мастера спирали знают много способов учить и учиться, развивать и развиваться. БЕЖЕВОЕ ориентированное на выживание обучение ИНСТИНКТИВНО, достигается путём изменения интенсивности стимуляции органов чувств. ФИОЛЕТОВОЕ обучение стимулируется КЛАССИЧЕСКИ в процессе моделирования, повторения, ритмичности и рассказывания историй. КРАСНОЕ обучение ОБУСЛОВЛЕНО практической деятельностью, сопровождаемой немедленным внешним подкреплением. СИНЕЕ привычное УЕДИНЕННОЕ «книжное обучение» ориентировано на содержание и факты, а не на процесс и идеи, подкрепляется стандартизированной проверкой, послушанием и наказанием за ошибки. ОРАНЖЕВОЕ ОЖИДАЕМОЕ обучение опирается на реальный жизненный опыт, метод проб и ошибок, соревновательные игры, тематические исследования и моделирование. ЗЕЛЁНОЕ СОЗЕРЦАТЕЛЬНОЕ обучение стимулируется рефлексией, взаимодействием, вовлечённостью и вниманием к чувствам, а не просто сухим содержанием и неопровержимыми фактами или ожидаемым вознаграждением.

Переходя ко второму порядку, мы находим, что ЖЁЛТОЕ ИНФОРМАЦИОННОЕ обучение происходит в своём темпе и ориентировано на потребности и интересы конкретного человека. Награды появляются скорее изнутри, чем снаружи, личные открытия важнее запрограммированного знания, полученного по предписанию. БИРЮЗОВОЕ ЭМПИРИЧЕСКОЕ обучение происходит в коллективных сетях — как социальных, так и электронных — и включает в себя глубоко чувствующийся взаимообмен осознанностью и инсайтами. Мастер спирали, в конечном счёте, может создать среду обучения, которая соответствует разнообразию стилей, а не только своим собственным предпочтениям.

6. Менеджмент

Составляющие менеджмента — системы, стили, процедуры и люди — должны быть расположены вдоль линии отвеса так, чтобы соответствовать методу, которым наиболее естественно управлять конкретными работниками, исполняющими конкретные задачи. Всем известны ужасные истории о том, как работникам пообещали одно, а на деле ими управляют токсичным, противоположным способом — «делай, как я говорю, а не как делаю».

7. Форма

Форма организации — командно-контрольные точки, культура и даже физическое пространство — должна быть адаптирована к её уникальным функциям и типам людей, которые выполняют эти функции естественным образом. Мы традиционно строили организации сверху вниз, отражая прихоти руководства или авторитаризма в рамках СИНЕГО и ОРАНЖЕВОГО цМемов, которые до сих пор влияли на мышление как государственного, так и частного секторов. Как только в руководстве появлялся новый управляющий директор, тенденция была адаптироваться к его личной философии и стилю, будь они правильно выровнены или нет. Иногда дела улучшаются, но чаще ухудшаются. Это, конечно, не предъявление обвинений всем системам, построенным по принципу «сверху-вниз»; есть места на спирали, где они подходят наилучшим образом. Но в других случаях — особенно когда пробуждается ЗЕЛЁНЫЙ или объект движется в сторону условий второго порядка — они становятся бюрократическими катастрофами.

Строительство всего снизу вверх так же плохо, как сверху вниз. В своём эгалитарном энтузиазме «власть народу» ЗЕЛЁНЫЙ иногда направляет слишком много своей энергии в низшие эшелоны. Каждый получает право голоса, будь он компетентным или нет. Ничьё мнение не имеет большего веса, чем чьё-то другое. При неправильном применении эта благородная философия приводит к вовлечению невежества и потере времени. Один или два человека с реальными знаниями замолкают под криками ничего не знающих, но принимающих участие в достижении консенсуса. ОРАНЖЕВЫЕ цМемы, которые очень хорошо играют в предпринимательскую игру, уходят на менее ЗЕЛЁНЫЕ пастбища или начинают вести бизнес на стороне. СИНИЙ громко свистит в свисток и призывает провести расследование вышестоящими инстанциями. ЖЁЛТЫЙ теряет терпение и просто исчезает.

Форма должна следовать за функцией, а функция следует за спиралью. В организациях второго порядка есть место для субспиралей внутри. Все вторичные отвесы направлены в ту же самую общую точку, но их нити достаточно гибкие, чтобы позволить специализацию, кастомизацию и точную настройку в рамках всей организации в соответствии с Проверкой отвесом.

 

Спиральное выравнивание через потоки

Краткий обзор

Теперь представьте себе могучую Миссисипи. Как и у всех рек, у неё есть свои истоки, бассейн, притоки и стоки. Потоки текут через каналы, некоторые места глубже, чем другие, иногда река разливается вширь, иногда ниспадает каскадом с вариациями в мощности, скорости и турбулентности.

Миссисипи живёт своей собственной жизнью, неумолимо двигаясь в сторону залива. С воздуха вы увидите гладкую коричневую ленту, извивающуюся по земле. Тем не менее опытные речные кормчие расскажут вам о многих течениях, песчаных косах и предательских водоворотах, которые меняются в зависимости от сезона и местности. А социологи расскажут вам о жизни вдоль берега и о том, как Миссисипи влияет на человеческое существование таинственным и удивительным образом.

ФАЗА 1

1. Решите, каким бизнесом вы на самом деле занимаетесь.

2. Начертите схему паттернов «большой картины» и потоков в среде.

3. Проведите инвентаризацию ресурсов, возможностей и этапов жизненного цикла.

4. Определите ценностные установки и маховики культуры… ДНК организации.

ФАЗА 2

5. Разработайте и распространите стратегическое видение.

6. Соедините всё со всем остальным.

7. Спроектируйте идеальную гипотетическую модель.

ФАЗА 3

8. Выровняйте заново и переделайте существующие системы, подогнав структуры и функции.

9. Поместите нужного человека исполнять нужную работу в нужное время с необходимыми инструментами и поддержкой.

10. Встройте процесс для последующих выравниваний с учётом изменений и обновлений.

Как только вы осознаете потоки, у вас появится марктвеновское понимание динамических сил, которые влияют на течение дел в организации. Представьте себе вашу группу в виде экипажа буксирного судна, которое тянет баржи от Нового Орлеана до Сент-Луиса. Двигателем являются люди, система управления, технологии и финансовые ресурсы. Баржи — это продукты, услуги и результаты деятельности вашего предприятия. Вы, Мастер спирали, находитесь у руля. Во время плавания вы будете смотреть вверх по течению, чтобы видеть, что вас ожидает впереди, сканировать реку вокруг того места, где вы находитесь сейчас, и ниже по течению, чтобы не забывать уроки прошлого или не оставить позади важный груз.

Подбор потоковой команды

Разновидности глаз, ушей и умов, которых назначат для контроля потоковых проектов, будут определять, что именно видится, слышится и понимается. Эта группа состоит из вахтенных матросов вашей организации. Если вам нужны детали, обязательно включите в неё несколько хороших левополушарных цифровых процессоров. Если ваши зондирования должны возвращать интуитивную картину зыбучих песков, отправьте мыслящие в потоке, правополушарные концептуальные умы. Если вы намерены понять самые глубокие течения, добавьте ещё одного цельно-мозгового Мастера спирали или двух, которые смогут воспринять сложное поведение системы в целом.

На ранних этапах дерегулирования американский коммуникационный гигант сформировал элитную группу планировщиков и отправил их на месяц на ретрит с мандатом спроектировать новую «дерегулированную» телефонную компанию. Как это свойственно сфере коммунальных услуг, группа состояла из цМемных мастеров, не Мастеров спирали. Когда поступил отчёт о проделанной работе, стало ясно, что планировщики просто «переизобрели» старую модель, только поменьше. Без сомнения, у многих в группе были сильны ОРАНЖЕВО/синие цМемы, и они посвятили себя созданию подразделения, которое будет делать больше того же самого, но делать это лучше. Поскольку это было ограниченным взглядом только на часть потока, та компания прошла через несколько фальстартов и мучительную борьбу с дерегулированием. Несколько Мастеров спирали могли бы спасти их оптоволоконную прибыль от молодых компаний-конкурентов, в обилии мчащихся по инфобану.

В 1991 году наш друг Лорэйн Лаубшер (Loraine Laubscher), южноафриканский консультант, работающая с мигрирующими шахтёрами, сформировала группу для проектирования новых жилых и социальных объектов в районе шахты с глубокими залежами золота. Участники были из пяти или шести различных племенных группировок, из соплеменников которых состояла рабочая сила. Когда шахтёры завершили проект и представили свой дизайн объектов, Лаубшер воскликнула: «Посмотрите, ребята, что вы сделали. Вы только что переизобрели апартеид! Вы полностью изолировали каждое племя в своём собственном пространстве, со своей собственной культурой, общественным питанием и стилем жизни. Это то, как будет выглядеть новая Южная Африка?»

ФИОЛЕТОВЫЙ и КРАСНЫЙ так и превалировали бы, но Лаубшер помогла рабочим увидеть более полную спираль и активировать более сложное мышление. Она направляла рабочих при написании внерасовой, внеплеменной СИНЕЙ конституции, которая учредила выборную должность сенатора. Затем она обучила представительных сенаторов тому, как управлять СИНИМ образом, заложив фундамент для будущего ОРАНЖЕВОГО. Полностью интегрированная шахта по-прежнему хорошо работает, тогда как вся остальная Южная Африка догоняет спираль.

Когда спираль пустить на поток?

Стриминг — это ситуационная активность, направленная на введение системного мышления второго порядка, когда и где необходимо. Некоторые люди делают это не задумываясь, но большинству нужен навигационный курс, поскольку лавирование среди цМемов второго порядка (ЖЁЛТЫЙ и БИРЮЗОВЫЙ) для них в новинку. Потоки могут быть использованы в целом ряде ситуаций:

• В дизайне нового бизнеса или для стартапа компании.

• При создании нового подразделения или маркетинговой инициативы.

• Когда появляется новая технология, требующая существенной реорганизации.

• Во время процесса приобретения или слияния, когда что-то новое должно быть инкорпорировано в нескольких объектах одновременно.

• В условиях БЕТА, когда компания переживает турбулентность и нуждается в значительных преобразовании и настройке.

• В условиях ГАММА, когда объект буквально борется за выживание, как в главе 11 Кодекса о банкротстве, или при разногласиях в организации труда.

• В агониях уменьшения размера или сокращений, когда организация должна быть перекомплектована, чтобы вместиться в модель, необходимую для выживания и конкуренции, когда начнётся подъём.

Потоки могут быть также использованы для заполнения пробелов в информации и инсайтах у руководителей высшего звена и участников мозгового центра. Как только появляются и начинают оказывать влияние настоящие схемы для расширения возможностей, идеи, полученные из потоков, должны течь по всей организации.

Как выравнивать спираль: 10 элементов

В ПОСЛЕДОВАТЕЛЬНОСТИ ПОТОКОВ

В процессе стриминга есть десять элементов. Они логически переходят из одного в другой в последовательности по времени и приоритетности. При первом проходе каждый из них должен быть запущен в работу до того, как может начаться следующий. В ходе этой первоначальной последовательности формируются циклы обратной связи. При последующих проходах их деятельность является самоподдерживающей. Вы можете заходить в отдельные элементы для получения конкретных ответов или использовать потоки как универсальный инструмент наблюдения. Чтобы оперировать с такой открытой незавершённостью, вам необходимо мышление второго порядка.

Во время запуска потоковая команда должна сначала привести свой собственный дом в порядок и избавиться от любого багажа, который может помешать. Межличностные ссоры или нерешённые силовые проблемы должны быть торжественно сброшены за борт, чтобы они не искажали процесс. Члены группы, индивидуально и коллективно, должны уточнить свои намерения, положив на самый верх стола то, что мотивирует их к участию в процессе. Сделав это, вы готовы начать.

Элемент 1

Решите, каким бизнесом вы на самом деле занимаетесь. Вас может ожидать сюрприз. Ответственные лица, даже при достижении общего соглашения, часто обнаруживают, что они в действительности преследуют несколько целей, некоторые из которых прямо противоречат друг другу. Если игроки играют в разные игры, то это разнообразие сформирует их неспособность договориться о стратегии и тактике. При наличии скрытых мотивов они будут саботировать процесс и подрывать необходимые уровни искренности и доверия.

Зачастую восприятие «бизнеса, которым мы занимаемся» меняется, как только вопрос открыт для более углублённого анализа. Этот обзор того, почему предприятие на самом деле существует, может открыть новые пути мышления оживить исследования и разработки, освежить маркетинговые стратегии, а также указать на необходимые коррективы в цМемном спектре. Например:

• Black and Decker, американская компания, уверенная, что они делают дрели и пилы, наконец признала, что они на самом деле делают отверстия и разрезы, расширив своё производство от лазерной технологии до пылесосов, чтобы собрать пыль, и кофеварок, чтобы отметить окончание работы.

• Halliburton, интернациональная компания по обслуживанию нефтяных месторождений, основанная на оклахомском СИНЕМ цМеме, изучила возможность в диверсифицированный ОРАНЖЕВЫЙ конгломерат, когда в конце 1980-х колебалось количество буровых установок. Если корпорация сможет реструктурировать свою специализацию до конструктивного управления земной корой на принципиально ЖЁЛТЫХ условиях, это откроет для неё новые обширные рынки и позволит процветать снова, не отказываясь от своего предыдущего опыта или богатого цМемного наследия.

• Avon, компания прямых продаж косметической продукции, рано поняла, что она также много занимается бизнесом коммуникаций (некоторые даже не побоятся сказать «сплетнями») в сельских районах, поскольку её представители передавали информацию о том, что происходит в обществе, тем самым устанавливая связи с удалёнными клиентами и участвуя в сообществах.

Если у вас есть хорошее представление вашего реального бизнеса (бизнесов), объявите первоначальное большое видение будущего, которое разъясняет вашу глубинную цель, устанавливает центральную миссию и охватывает ваши самые обширные задачи. Во время поиска цели и направления задавайте такие вопросы, как: «Почему это предприятие существует? Что оно делает? Чем оно может стать?» (Вывод станет рабочим утверждением, которое вы отполируете в элементе 4.)

Toyota славится своими Global-10 и Global-12 видениями, означающими, какой процент мирового автомобильного рынка компания планирует контролировать. Другие стремятся быть признанными лучшими в своих нишах или заработать рейтинг «лучшие услуги» в своей отрасли. Несколько компаний были очень преданы делу завоевания премии Болдриджа.

Новый тренер футбольной команды, вступив в права, может предложить пятилетнюю программу, сперва с видением воспитания гордости, а затем выигрыша чемпионата конференции. Молодая пара может поставить себе целью строительство их «дома мечты» и потом фокусировать карьерные планы именно вокруг этого.

Это всё хорошо знакомые цели с ОРАНЖЕВЫМ оттенком. Когда вы оцениваете ваши собственные и чужие видения, ищите проявления СИНЕГО, ЗЕЛЁНОГО, ЖЁЛТОГО и даже БИРЮЗОВОГО намерений. В нескольких вы найдёте КРАСНЫЙ и ФИОЛЕТОВЫЙ. В некоторых вы даже можете обнаружить всю спираль. Например:

Мы, большая семья корпорации «Акме» [96] , самые работящие отбросы общества и сукины дети, дорожим нашими традициями сервиса и честности, поскольку они позволяют нам оставаться номер один и постоянно расти в качестве ответственного члена корпоративного сообщества, выпуская экологически чистую высококачественную продукцию на благо человечества и будущих поколений на нашем новом виртуальном заводе в киберпространстве.

Иногда важным шагом является сам факт открытости большей картине того бизнеса, которым мы занимаемся. В розничной торговле работники, которыми не руководят по-спиральному, часто попадают в состязательные отношения друг с другом или клиентами. Они неправильно воспринимают свою роль, навязывая соблюдение правил и оборонительно защищая активы компании в каждой, даже самой маленькой, продаже.

Они концентрируются на первом порядке, что очень часто приводит к плохому обслуживанию и испорченным отношениям с клиентами.

Home Depot, весьма успешная сеть магазинов розничной торговли строительными материалами, определила основную часть своего бизнеса как достижение удовлетворённости и лояльности клиентов, приняв более широкую, сервисно-ориентированную точку зрения. У этого подхода есть очень практическая причина. За тридцать лет ипотечного кредита, взятого на покупку дома, средний домовладелец потратит 50 000 долларов на ремонт и улучшения. Home Depot заинтересована, чтобы эти деньги были потрачены в её магазинах, что стало важной частью её обширного видения второго порядка.

Элемент 2

Начертите схему паттернов «большой картины» и потоков в среде. Теперь организация должна поднапрячь свои возможности для серьёзного изучения окружающей обстановки. Сперва посмотрите вверх по течению. Отправьте своих мечтательных разведчиков впереди потока на поиски будущих сценариев, чтобы у вас было представление о том, что вас ожидает. Пусть они пишут рассказы о будущем, гипотетические сюжеты, киносценарии «что — если», «если — тогда» и анализ рисков. Питер Шварц в своей книге «Искусство предвидения и планирования будущего» предлагает ряд ранних признаков, индикаторов тенденций, а также критических событий, создающих эскиз сообщений из будущего.

Во-вторых, посмотрите прямо вниз. Прозондируйте на наличие самых глубоких течений. Следите за подводным течением, противоположным течению на поверхности. Наблюдайте зыбучие пески. Ищите родники цМемных изменений на рынке, в индустрии, используемых технологиях, системах ценностей работников, финансовых условиях и движениях конкурентов. Смотрите внутри вашей компании. В тихом омуте черти водятся.

В-третьих, оглянитесь вниз по течению. Изучите, где вы были и что вам помогло попасть туда, где вы находитесь. Признайте силы прошлого, чтобы не принести их в жертву во имя прогресса. В переходный период компании часто «выплёскивают ребёнка вместе с водой», а потом тратят усилия на восстановление того, что у них уже было, но не ценилось. СИНИЙ цМем особенно уязвим, когда ОРАНЖЕВЫЙ приходит ему на смену, поскольку тот часто старается избавиться от старожилов и традиций, того фундамента, па котором будущее должно быть построено.

В-четвёртых, посмотрите одновременно везде. Мыслительный процесс Мастера спирали системно ЖЁЛТЫЙ и целостно БИРЮЗОВЫЙ. Такой обзор большой картины исследует то, как все эти течения взаимосвязаны. Заставьте себя отойти и взглянуть на общую спиральную систему, а не только на волны, перекатывающиеся под ногами. Этот предварительный и нечёткий поиск паттернов потоковых состояний часто имеет решающее значение для всего процесса. Слишком много команд, ответственных за принятие решений, пускаются в выработку стратегий и даже тактик до того, как они поняли течения и очертили препятствия в текучей среде, в которой они будут работать. Это замыкает их в ответах первого порядка, даже если проблема была высвечена вопросами второго порядка.

Современная теория хаоса внесла существенный вклад в системное мышление и понимание потоков. Вместо механистических и детерминированных представлений о том, как работает природа, теоретики хаоса описали беспорядочный характер самого изменения. Можно сказать, что они подтвердили модель переполняющейся чаши. Как только капает пресловутая «последняя капля», внезапно и без предупреждения вся чаша переворачивается. Драматические пробуждения начинаются стремительно, зачастую тогда, когда мы меньше всего их ожидаем.

Или рассмотрим эффект бабочки. Если бабочка машет крыльями в Париже, могут ли едва заметные вибрации начать цепь событий, которая приведёт к урагану в Майами? Очевидно, что мы никогда не сможем определить или проконтролировать все элементы, которые формируют условия жизни. Но нелинейная динамика помогает объяснить, почему блестящие планы мышей, людей и старших руководителей грубо нарушаются событиями, которые кажутся иррациональными и непредсказуемыми. Тем не менее, за ставящим в тупик хаосом может оказаться необъяснимая закономерность. Ищите и её тоже.

Элемент 3

Проведите инвентаризацию ресурсов, функциональных возможностей и этапов жизненного цикла. При проектировании нового объекта убедитесь, что у вас есть точный перечень имеющихся финансовых, человеческих, технологических и квалифицированных ресурсов. Если у вас нет доступа к рабочей силе, компетентной в информационных технологиях, то скорее всего не стоит открывать объект поддержки программного обеспечения, особенно если в школах вашего города низкие оценки по математике. Если у вас нет достаточного капитала или богатого управленческого таланта, чтобы вести операции в нескольких различных местах, придётся сдерживать свои ОРАНЖЕВЫЕ порывы.

Все начинающие предприниматели в сфере авиалиний, похоже, были инфицированы вирусом роста, переносчиком которого является ОРАНЖЕВЫЙ цМем. Стоит им найти свою нишу и начать получать прибыль, они становятся чересчур амбициозными и начинают озираться в поисках новой добычи как голодные стервятники. В них вселяются самоуверенный ОРАНЖЕВЫЙ и эгоистический КРАСНЫЙ демоны, которые до этого тихо сидели прямо под взлётно-посадочной полосой. Они хотят видеть себя и своё детище, Upstart Airways, на обложке журналов Business Week и Fortune, поэтому они решают ввязаться в драку с такими большими мальчиками, как American, Delta, Southwest, United, British Airways и Lufthansa.

В этот момент они выходят за пределы своей ниши. Они берут в аренду больше самолётов, нанимают больше людей, открывают больше баз и проводят обширную рекламную кампанию. Большие мальчики снижают цены до их тарифов и начинают играть в жёсткую игру. Благодаря большим военным сундукам, крупные игроки могут позволить себе терять деньги дольше. Затем наступает переломный момент, и новички попадают под холодный душ реальности. Блестящие самолёты возвращаются кредиторам, перепродаются и перекрашиваются для кого-то другого. Только никому ненужные столовые приборы на распродаже в магазине уценённых товаров прославляют корпоративные цвета и недолго-горделивый логотип Upstart Airways.

Всё дело в том, что вы должны знать свои активы. И это не только товары и услуги, а товары и услуги плюс их цикл жизни. Руководство должно определить эволюционные этапы продукции, оборудования и управленческой зрелости. Ицхак Адизес (Ichak Adizes) в книге «Управление жизненным циклом корпорации» определяет десять из них: ухаживания, младенчество, «Давай-давай», юность, расцвет, стабильность, аристократизм, ранняя бюрократия, бюрократия и смерть. Согласно Адизесу, понимание неизбежной S-образной кривой должно помочь принимающим решения постоянно обновлять организацию, возвращая её на пик Расцвета.

При перевыравнивании существующей системы важно провести ревизию её гибкости и потенциала для изменения. Оглянитесь вокруг и вниз по течению. Сколько из шести условий для осуществления изменений удовлетворены в структуре? Имеют ли люди потенциал для освоения новых и более сложных технологий? Есть ли у вас время для борьбы с барьерами?

Некоторые организации так же трудно повернуть, как и супертанкер, другие гибки, как буксир. Вы должны знать, чем именно вы управляете, прежде чем решить, какие вариации изменения лучше всего подойдут.

Чтобы быстро оценить возможности, попробуйте нарисовать три параллельные спирали для основных аспектов организации: (1) Технологии — материальные ресурсы и оборудование, (2) Бизнес-системы и менеджмент и (3) Кадры и компетенции. Сравните их с общей спиралью вашей организации. Отстаёт ли одна из трёх от остальных? А другая далеко впереди? Или же две синхронны с вашей целью, а третья отличается на один или два цМема?

Это простое упражнение даст вам представление о том, какие нужды должны быть рассмотрены и где, возможно, имеются неиспользованные активы. Оно также может направить вас к перевыравииванию, когда вы приступите к потокам, чтобы тот бизнес, которым вы занимаетесь, соответствовал тем инструментам, которые у вас есть. Только тогда, когда это соответствие достигнуто, будет удовлетворено 2-е условие — текущие проблемы существования решены. До тех пор ваши усилия по осуществлению движения могут быть напрасными. Даже если вы что-то и сдвинете, то оно вскоре вернётся на место.

Вот основной вопрос: «Куда эта штука может пойти и как быстро она может повернуться?» Некоторые организации просто не могут быть трансформированы или перестроены, несмотря на попытки подтолкнуть изменения. В цМемах компании может быть слишком много психологического багажа. Объект может быть слишком тесно связан со старой парадигмой первого порядка или захвачен моментом единственного, закрытого способа ведения бизнеса. Договор с профсоюзом может быть слишком ограничивающим и обязывающим (БЕТА и Барьеры). Гнев и глубокие обиды из прошлых нерешённых проблем могут быть слишком интенсивными (потенциальные ГАММА-ловушки). Если после проведения инвентаризации система выглядит готовой к изменениям — поставьте дело на поток.

Элемент 4

Определите установки, найдите маховики и нарисуйте карту психологической ДНК организации. Каждая культура — корпоративная или социальная — имеет набор установок, которые определяют её характер. Это те самоподдерживающиеся принципы, нормы, предположения и убеждения, которые большинство людей в объединении считает «самоочевидными». Маховики крутятся вокруг этих точек со своим собственным моментом. Как только они разогнаны, очень трудно заставить маховики изменить направление движения, а тем более остановить. Их энергия передаётся всему, к чему они прикасаются. Она может появляться в напечатанном виде, громко провозглашаться на собраниях персонала или неформально передаваться в личных беседах. В любом случае маховики крутятся вокруг памятных событий и основных убеждений, которые объединяют людей в кланы, клубы и корпоративные семьи.

Момент маховиков. Каждый цМем создаёт организационные формы жизни в соответствии со своими предположениями. В компактных, стабильных объединениях они могут звучать в относительно чистых тонах, но более часто культуры являются смикшированными. Вот несколько примеров.

* Отрывок из стихотворения Альфреда Теннисона «Атака легкой бригады» в переводе Ю. Колкера.

Движущие силы, которые заставляют маховики крутиться и держат их хорошо смазанными, могут быть выражены в сильной личности (КРАСНЫЙ), методичке по правилам поведения (СИНИЙ) или серии (ЗЕЛЕНЫХ) заявлений о том, что «все согласились», достигнутых путём группового консенсуса. Они охватывают используемую философию, этические стандарты и общие представления о людях, их правах и обязанностях.

Каждый из основных цМемов формирует свои установки по-разному. Если задача состоит в том, чтобы изменить, переделать или трансформировать культуру объединения, вы должны знать, какие цМемы являются доминирующими. Если ярко выражены только один или два, вы можете сконцентрироваться непосредственно на них. Однако чтобы переместить функционирование комплексного предприятия из первого порядка во второй, потребуется широкий диапазон усилий, направленный на несколько цМемов одновременно. Каждая стратегия изменений в объединении широкого профиля должна включать в себя действия для всех цветов в его спектре.

• ФИОЛЕТОВЫЕ установки завёрнуты в мифы и тайны. Они наследуются от предков (или от полусвятого основателя компании), возникают из духов (удача, что защищает компанию и её людей) и пронизывают все сферы жизни. Обстоятельства, места, цели или отношения предполагают наличие магической ауры. Работники носят одинаковую одежду (футболки, кепки, галстуки, повязки, кольца и куртки), поют, скандируют или хлопают под ритмические удары. Проклятия, благословения и заклинания являются обычным делом, они регулируют социальные вопросы и доступ к рабочим местам. Компания с ФИОЛЕТОВЫМ перевесом будет полна ритуалов, традиций и символических, или даже настоящих, мест преклонения. Хранители магии проводят обряды посвящения и церемонии открытия краеугольного камня, передачи изображений принципов основателей на новое место и успокоения старых духов во время привлечения помощи со стороны новых.

• КРАСНЫЕ установки находятся там, где сила и власть — грубые, эгоистичные и нетерпеливые. Движущими силами являются скорее влиятельные лица, заслуживающие уважения, чем убеждения. Эти помазанники божьи могут просто заказать изменения. Колониальное управление было полно ими. КРАСНЫЕ легенды изобилуют подвигами завоеваний, когда сильные победили, невзирая на гигантские трудности. Социальная память и рассказчики увековечивают мифологию. Агенты изменений должны использовать символы власти в своих интересах и «бороться до конца».

• СИНИЕ установки высечены в камне. Они являются абсолютными истинами, санкционированными высшей властью и «записаны в сердца» всех праведных людей. Шлакоблоки священного фундамента глубоко закапываются, и установки закреплены намертво. Они являются конечной целью самого существования компании. Как правило, декларации о миссии так же почитаемы, как десять заповедей. Изменения должны исходить сверху вниз по цепочке законной власти и соответствовать традиции.

• ОРАНЖЕВЫЕ установки — это нарисованные мелом пометки, которые выступают в качестве отправных точек для индивидуальных решений и границ для корпоративной игры, в которую все должны играть. Без фиксированных пределов, ОРАНЖЕВЫЙ маховик излагает способы участия в выигрыш-проигрыш-соревновании, поиске прагматических решений и розыгрыше статусных рейтингов. Изменение основывается на очевидных личных преимуществах, которые будут получены, и новых возможностях для роста.

• ЗЕЛЁНЫЕ установки находятся в сердцах и умах людей. Они ситуационны, а не абсолютны, часто вызывая скорее символический ответ, чем ответ по существу. Они определяют цели и задачи в человеческих терминах и заявляют характер межличностных отношений основой сообщества. Группа(ы) должны встречаться, обмениваться мнениями и обсуждать изменение, пока оно не станет общепринятой нормой. Потребность продолжать быть частью группы и быть принятым выходит за рамки организации и распространяется через её сообщества и общественные мероприятия.

• ЖЁЛТЫЕ контролирующие и обучающие установки уважаемы, потому что они служат для поддержания здоровья, выравнивания всего объединения и генерирования полезных результатов. ЖЁЛТЫЕ маховики вращаются вокруг функциональных результатов и повышают общее качество систем. Они вращаются, чтобы держать всю спираль здоровой, согласованной и генерирующей полезные результаты. Они являются результатом широкомасштабного, включающего, практического мышления, которое предоставляет наилучшую информацию из всех источников, и приводит к результатам, которые повышают отдачу при одновременном снижении вреда. Если эти маховики представляют собой нечто совсем другое для остальных цМемов, это вполне нормально. Любой трансформации, однако, приходится иметь дело с реалиями, присущими переходам от старой парадигмы к новой. Объяснения могут быть многозначными.

Хотя выдающиеся маховики в компании довольно легко увидеть, не удивляйтесь, если найдёте более мелкие маховики, крутящиеся в немного других направлениях, в отделах продаж, человеческих ресурсов, производства и обслуживания клиентов. Рассмотрим следующие возможности.

• Маховик в продажах крутится из ОРАНЖЕВОГО центра тяжести, сосредоточенного на комиссионных, на принятии рисков, на ускоренном продвижении и соревновательной энергии. Без контроля, он превращается в «делай деньги, чего бы это ни стоило».

• Маховик исследований и разработок вращается вокруг ЖЁЛТЫХ абстрактных идей и наград в далёком будущем, поощряя создание творческих теорий и проведение нестандартных экспериментов. Не испытывая ограничений, он игнорирует расходы или практическое применение, но наслаждается изучением восхитительных новых вещей.

• Маховик человеческих ресурсов может крутиться вокруг ЗЕЛЁНОГО социального центра тяжести с постоянной ориентацией на мониторинг потребностей людей. Установкой может быть забота о людях в рамках расширенной рабочей семьи. Но отделы кадров часто включают в себя также СИНИЙ маховик. Он вращается вокруг генерирования отчётов, своевременного заполнения всех необходимых форм и организованного хранения всех документов.

• Осторожные СИНИЕ установки и необходимость в терпении, порядке и аккуратности характерны также для бухгалтерии. Если маховик слишком жёстко закреплён, то он вращается вокруг счетоводства. Более «творческий» бухучёт добавляет ОРАНЖЕВЫЙ маховик. Квалифицированный аудит всей системы дополнительно включает в себя ОРАНЖЕВЫЙ, ЗЕЛЁНЫЙ и ЖЁЛТЫЙ цМемы.

Навязывание одинаковости всем этим различным цМемам вызывает трение у их маховиков. В лучшем случае они замедляются. В худшем случае результирующая турбулентность создаёт вибрации, которые разрушают естественные подсистемы, в конечном итоге дестабилизируя всю организацию. Несмотря на то что вы не можете перевыровнять цМемы без некоторого разбалансироваиия их маховиков, здоровая команда потоков может регулировать сам процесс и смазывать маховики.

Слияния часто заканчиваются неудачей потому, что (а) соединяемые объекты имеют слишком различные установки, (б) никто их не идентифицирует, не уравновешивает их маховики и (с) результирующие смеси цМемов находятся в конфликте вместо синергии. Если один объект станет доминирующим как выжившая компания, руководство должно вовлечь обе группы для формирования отчётливой новой культуры, у которой будет новый крючок для линии (линий) отвеса и синхронизированных установок. Потоковая культура должна возникнуть с одним доминирующим маховиком, который показывает направление для различных других маховиков в творческом и чувствительном к рынку объединении. Но самое главное, пока не сместятся установки и все не узнают, где они теперь находятся, цМемы должны настраиваться через В-О-А.

Элемент 5

Разработайте и распространите стратегическое видение. В формировании настоящего будущее должно играть более весомую роль, чем прошлое. «Стратегическое» значит определяющее, как попасть из точки А в настоящем в точку Б в будущем. Полезно создать последовательный измерительный процесс для определения того, насколько хорошо вы справляетесь на каждом этапе пути. В противном случае, как правило, побеждает «бизнес как обычно».

Это «стратегическое видение» из-А-в-Б представляет собой шаг навстречу большому видению, которое вы создали в элементе 2, определив, каким бизнесом вы занимаетесь и во что вы намерены его трансформировать. Точка Б может не быть конечной целью, но она представляет собой следующий реалистичный шаг на пути к ней и определяет некоторые конкретные средства для её достижения.

Под «распространите» мы подразумеваем важность донесения этого видения до всех и каждого в организации в терминах, имеющих для них смысл и важность. Все заинтересованные стороны должны иметь представление о том, что происходит и что ждёт впереди. Ещё лучше, если они активно участвуют в разработке стратегии, в зависимости от их относительной компетенции и доступа к информации и ноу-хау.

Вам придётся делать гораздо больше, чем печатать красивые плакаты и провозглашать бойкие заявления. Покажите людям, что вы настроены серьёзно и что это больше, чем журавль в небе. Используйте образность для большего эффекта. Стратегия должна быть переведена в сильнодействующие, практические метафоры, наподобие затасканной «феникс возрождается из пепла», чтобы позволить большему количеству людей понять и принять суть видения. Эти правополушарные образы и символы помогают передать людям гораздо более глубокое чувство обязательства.

Остерегайтесь модных словечек и жаргона в вычурной упаковке. Многие эксперты по СМИ слышали, как лопаются их профессиональные воздушные шарики, когда они убеждали генерального директора компании-клиента устроить экстравагантное цирковое шоу, только чтобы оно было обхихикано, высмеяно и отвергнуто персоналом.

Эксперты забывают, что работники могут не разделять цМемный спектр ОРАНЖЕВОГО корпоративного совета или ОРАНЖЕВОГО/зелёного главного офиса, которым понравилось представление. Они приходят в замешательство, когда в ответ раздаются вопросы типа: «Зачем было тратить деньги на эту фигню? Почему вместо этого нам бы просто не начать больше платить людям?» Любой, кто вам скажет: «О, это будет очень просто сделать», — скорее всего, находится на первом порядке.

Когда вы пытаетесь передать своё видение, говорите на языках цМемов спирали организации, а не только на своём собственном. Большинство руководителей формулируют видение, миссию и цели компании так, как понятно им. То, что начинается как богатые, мощные, текучие идеи, зачастую сводится к застойному пруду из клише, замурованных в маленьких чёрных рамочках на стенах и досках объявлений.

Поскольку не был выполнен весь процесс потоков, осуществление становится именно этим, тренировкой скорее для видимости, чем для результатов. Хорошая формулировка стратегии не является одиночным запланированным событием, которое происходит в отрыве от реального мира. Скорее, это непрерывный процесс, требующий навыков сканирования и мониторинга внутренней и внешней среды, а также встроенной способности производить необходимые корректировки курса, когда смещаются течения.

Элемент 6

Соедините всё со всем остальным. Традиционные иерархии закрепляют позиции власти и порядок старшинства. Они представляют организации в качестве скоплений частиц, а не перекатывающихся волн. Подавляющее большинство схем организационной структуры не в состоянии признать естественных паттернов, по которым общаются реальные люди, часто в обход официальной субординации. Бюрократия заботится сама о себе, а не о потоке работы.

Чтобы выйти за границы иерархического мышления первого порядка, запустите потоковый анализ критических элементов, которые связывают вход, обработку и выход вместе. Возникшая в результате форма организации второго порядка будет следить за бизнесом, который предстоит сделать, за услугами или продукцией, которые нужно произвести и разрекламировать, или информацией, которую необходимо распространить. Структуры, которые естественным образом возникнут в результате такой деятельности, могут принять одну форму или комбинацию из нескольких: сети, кластеры, листья клевера, капсулы, организмы или даже пирамиды. Ключевым понятием является объединяющая природа этих структур.

Помните несчастные Upstart Airways? В дополнение к ОРАНЖЕВОМУ вирусу роста, заразившему их корпоративных начальников, бедные Upstart были традиционно структурированы через СИНИЙ. Это означало разделение различных функциональных направлений власти — пилоты, стюардессы, продажа билетов, механики и маркетинг — на отдельные ветви со своими собственными профсоюзами и структурами управления. Единственная связь находилась на самом верху, а верх был жадным. Если бы вы хотели превратить Upstart Airways в Seamless Airlines, Inc., вы бы запустили всех вместе в естественном потоке: группы поддержки, группы запуска и группы полёта. Образ самолёта, транспортирующего людей, дал бы метафору для управления процессом.

Потоки, необременённые авторитарными границами и территориальными империями, обеспечивают гибкость, необходимую для конкурентоспособности в глобальной, высокотехнологичной и быстро меняющейся рабочей среде. Это существенно для «гибкого производства», и необходимость организовываться вокруг потока информации о рынке, а не вокруг материалов, становится всё более распространённой.

Например, как только покупатель в 7-Eleven в Японии покупает безалкогольный напиток, эта информация поступает напрямую в разливочную. Дистрибьюторы также информируются в режиме реального времени и знают конкретное время, когда новая партия должна быть доставлена и в какой из 4300 магазинов.

Подобно тому как «армейские излишки» почти ушли в прошлое из-за более эффективного планирования, закупок и своевременного инвентарного контроля военными, весь рынок становится ориентированным на немедленную обратную связь. Склады стали местом для временного, а не постоянного хранения товаров.

Замечательные успехи и способности Wal-Mart продавать дешевле, чем местные конкуренты, частично объясняются тем фактом, что расходы, связанные с содержанием доверху заполненных складов, в значительной степени устранены. Всякий раз, когда клиент покупает что-либо в магазине сети Wal-Mart, эта информация поступает в режиме реального времени на завод-изготовитель. Производители, не желающие интегрироваться с системой в стратегическом альянсе, заменяются теми, кто желает.

Существует некоторый риск при смешении методов второго порядка с формами первого порядка. При отсутствии на складе запаса инвентаря забастовка на заводе запасных частей General Motors может привести к эффекту домино и закрытию многих других объектов. Пока человеческий фактор спирали догоняет производственные технологии и бизнес-системы, зависимая от данных модель GM является уязвимой. Питер Ф. Друкер так охарактеризовал эту тенденцию в The Wall Street Journal (24 сентября 1992 г.):

«Но крупнейшие последствия этого в том, что меняется структура экономики. От организованности вокруг потока вещей или денежных потоков она становится организованной вокруг потока информации».

В следующей главе вы увидите, как организовать работу вокруг потока информации по X шаблону.

Элемент 7

Спроектируйте идеальную гипотетическую модель. В этот момент в потоках вы создаёте гипотетическую модель, идеализированную, специально приспособленную организацию, которая вписывается в дизайн, построенный в элементах 1–5, и имеет соединения, сделанные в элементе 6. Создайте вспомогательную структуру, которая управляет, окружает и питает естественный поток работы в соответствии с вашим видением. (Мы исследуем это глубже в спиральной интеграции по Y шаблону.)

Структура, которую вы строите, должна быть конгруэнтна с потоком самой работы. В «Метаморфозах власти» (Power-Shift) Элвин Тоффлер описывает то, что он называет «гибкая фирма»:

«Мы действительно располагаем огромным репертуаром организационных форм, которые можем использовать, — от джазовых квартетов до шпионских сетей, от племён, кланов и советов старейшин до монастырей и футбольных команд. Каждая хороша для одних целей и плоха для других. У каждой есть свои уникальные способы сбора и распространения информации и способы распределения власти».

Прислушайтесь к словам Барбары Джордан ещё раз. Вы должны держать в сознании то, к чему именно вы меняете и от чего именно вы меняете. Если вы не помните этого, то будете просто ходить по кругу.

Кроме того, помните, что на данном этапе это текучая, гипотетическая модель. Она должна быть у вас в голове, а не в цементе.

Элемент 8

Высвободите, выровняйте заново и переделайте существующие системы, подогнав их под новую модель. Итак, мы продолжаем отвечать на вопрос: «Как можно изменить компанию?» Если вы начинаете новое дело, вам просто нужно найти людей и системы, которым подойдут модели в вашей голове. С другой стороны, если вы ремонтируете или обновляете уже существующий объект, задача состоит в том, чтобы трансформировать культуру, персонал и системы от старого в направлении нового.

Изменение культуры компании. Многие консультанты предлагают программы по управлению изменениями на рабочем месте. Различные стратегии делятся на две теоретические группировки. Одна школа мысли сильно сдобрена ОРАНЖЕВЫМИ манипулятивными предположениями о переменах. С этой точки зрения, люди изменятся, если они мотивированы это сделать, особенно с помощью рациональных аргументов и привлекательных льгот. Люди движимы главным образом экономическими соображениями и могут быть «куплены». Изменения могут быть внесены сверху вниз.

Компания Pacific Bell потратила впустую миллионы долларов на манипулятивные программы обучения, которые заставили всех сотрудников участвовать в надуманном, сенситивного типа групповом опыте. «Колоколообразный» СИНИЙ цМем телефонной компании возмутился. КРАСНЫЙ проигнорировал его как очередное надувательство. ОРАНЖЕВЫЙ не собирался себя обнажать перед потенциальными конкурентами на ограниченные места. В связи с программой, компании в Сан-Франциско были предъявлены многочисленные судебные иски от сотрудников. Телефонные клиенты были в бешенстве.

Второй подход опирается главным образом на процессы, построенные на принципе участия и достижения консенсуса, как правило, снизу вверх. Он предполагает, что люди начнут добровольно меняться, как только все получат равное право голоса и шанс для достижения согласия на основе диалога и взаимного понимания. Вы должны его узнать как ЗЕЛЁНУЮ инициативу.

Когда доминирует ОРАНЖЕВЫЙ, логичен первый подход (просто не в форме, опробованной в Pacific Bell). В сообществах с перевесом ЗЕЛЁНОГО мышления подойдёт второй. Чего, однако, не достаёт обоим методам, так это понимания, какие роли ФИОЛЕТОВЫЙ, КРАСНЫЙ, СИНИЙ, ЖЕЛТЫЙ и БИРЮЗОВЫЙ цМемы играют в динамике изменений в культуре. Это то недостающее звено, которое объясняет, почему некоторые корпоративные стратегии изменений работают, а другие постыдно проваливаются.

Если вы хотите произвести изменения, делайте это через спираль. Например, вот ещё три способа срезания ФИОЛЕТОВОГО, КРАСНОГО и СИНЕГО якорей, у которых очень высокое сопротивление к переменам.

1. ФИОЛЕТОВЫЙ. С помощью «вождей», «старейшин» или тех, кто полностью принят в ФИОЛЕТОВОМ кругу, привязанность к компании, её иконам и символам может быть заменена привязанностью к новому объекту. Ритуалы изменения могут состоять из тщательных церемоний прощания и празднованиями, связанными со входом в новые отношения. Они должны быть эмоциональными и полными символов. Эти процессы следует принимать всерьёз, поскольку ФИОЛЕТОВЫЙ цМем существует глубоко внутри каждого из нас и часто слёзно поднимается ближе к поверхности во времена неопределённости.

2. КРАСНЫЙ. Чтобы изменилась КРАСНАЯ система, она должна получить твёрдые мандаты об изменениях от сильных мира сего в прямой и жёсткой манере. Она не доверяет никаким вычурным языкам, надуманным обещаниям или высокому уровню чувствительности, это сразу же вызывает у неё подозрение в мошенничестве. Никогда не забывайте, что КРАСНЫЙ цМем может быть активен в людях с высоким интеллектом. Имеет смысл предлагать сиюминутные материальные награды на каждом шаге или этапе трансформационной активности. Покажите, «что в этом изменении есть для КРАСНОГО».

3. СИНИЙ. СИНИЙ цМем хочет обнять новую систему, вступить в брак с новым делом и родить обновлённые цели. Изменение должно быть упорядоченным, санкционированным теми, кто «у власти», и проводиться в соответствии с принципами. Нападки на старый порядок не будут работать, они будут лишь вызывать сопротивление. Новая система должна быть объяснена с использованием СИНЕЙ терминологии и чествуя прошлое.

Слишком много программ по проблеме изменения начинаются с утверждения, что «всё изменится», в попытке спровоцировать стадный инстинкт. Спиральная динамика считает, что убедительнее более мягкий и сдержанный подход, который предусматривает переход в рамках нормального, естественного течения событий.

Нет никакого смысла в повышении уровня антител в СИНЕЙ, КРАСНОЙ и ФИОЛЕТОВОЙ системах без необходимости. На самом деле, эти требования «всё или ничего» и «сейчас или никогда» часто ухудшают, а не улучшают ситуацию.

Варианты для выравнивания. При создании новой организации решения, касающиеся персонала, проектирования помещений, компенсационных пакетов, необходимых технологий и информационных сетей, должны приниматься с учётом хорошо представляемой идеальной модели. Для варианта, когда нужно переформировать и оживить уже существующую систему и структуру (как описано в элементе 3), необходимо учесть несколько альтернативных мер.

• Соответствие между имеющейся и прогнозируемой системами может уже существовать. Если это так, то не стоит её встряхивать и будоражить просто потому, что это модно, или потому, что кто-то другой в этой отрасли это делает.

• В случае умеренного несоответствия будет необходимо перераспределить людей на другие рабочие места, организовать длительные курсы переподготовки или даже поощрить ранние выходы на пенсию, чтобы открыть вакансии для свежих мозгов. Инвестиции в человеческую порядочность на этом этапе не только являются правильными, они принесут дивиденды позже.

• Если между «как есть» и «какая будет» версиями компании существуют серьёзные пробелы, возможно, стоит создать совершенно другой бизнес для размещения людей, которые не в состоянии эффективно работать в рамках новой модели, но обладают полезными навыками. С течением времени новая организация может достичь своей собственной автономии.

Если же для достижения нового соответствия необходимо существенно сдвинуть большое количество людей, то вот некоторые рекомендации. (Вам, возможно, потребуется освежить в памяти 4-ю главу на общую тему пробуждения и изменений.)

1. Внесите некоторый диссонанс в организационную культуру, чтобы увидеть, как системы определят и отреагируют на ситуацию. Эти проблемы или пробные шары смогут дать вам хорошее представление о том, чего ожидать, когда начнутся реальные изменения. Этих пертурбаций, как их называют, может быть достаточно, чтобы дать пинка АЛЬФА-самоуспокоенности и отрицанию, запустить БЕТА-условие и начать вариант реформы. Если же люди уже в ловушке ГАММА, то они воспримут эти тренировочные трансформационные стимулы как серьёзную угрозу. Вам нужно будет быстро вынуть это шило, или оно может разжечь Революционную атаку. Если это то, что вы хотите, то, конечно, просто продолжайте тыкать.

2. В некоторых случаях вы можете сдвинуть систему из зоны опасности в диапазон сотрудничества через насыщение, удовлетворив 2-е условие для изменения по максимуму. Наполняйте его, пока больше уже просто не влезет. Если это страх, насыщайте безопасностью. Если это хаос, наведите порядок. Если есть соревновательность, введите игры. Решение проблем на их уровне освобождает объект для рассмотрения новых вариантов, как только остальные пять условий соблюдены.

3. В некоторых случаях вам, возможно, придётся заменить или освободить большое количество людей, которые просто не могут реагировать на новые сложные задачи и обязанности. Будьте добрыми, будьте быстрыми, будьте тщательными. Разумеется, должны быть предоставлены консультирования по трудоустройству и другие программы перехода для оказания помощи работникам в нахождении подходящей работы по этому крайнему сценарию.

Избегайте ОРАНЖЕВОГО менталитета выставления за дверь: «Сюрприз!

Вот картонный ящик — освободите ваше рабочее место за 30 минут» — и будьте гуманными. Ищите альтернативные рабочие места, где могут подойти компетенции этих людей. Слишком часто сокращения становятся оправданием жестокости.

С другой стороны, есть альтернативы. Лидеры ESCOM, крупнейшего поставщика электроэнергии в южной части Африки, затруднялись получать больше ОРАНЖЕВОГО от менеджеров электростанций компании. Они пришли к выводу, что необходимо прогрессивное альтернативное мышление как для поддержки расширяющейся энергосистемы, так и в интересах работников в процветающих общинах. Попытки «размораживания» через экспериментальный тренинг и введение структур малого бизнеса не принесли плодов. Тогда компания попробовала нечто более радикальное, хотя всё ещё первопорядковое.

а) Были упразднены все должности, но людям, их занимающим, было предложено остаться в своих функциях «исполняющими обязанности».

b) Была подготовлена новая модель, требующая больше ОРАНЖЕВОГО стратегического мышления и соревновательных элементов для управления электростанциями.

c) Затем всех сотрудников попросили подать новые заявления, если они пожелают, для новых рабочих мест. Многие из них не подали, понимая, что они больше не соответствуют требованиям. Они не потеряли лицо, «уйдя в отставку» — их старые позиции больше не существовали. Те, кто подали заявления, но не соответствовали новым требованиям, просто не были выбраны для пересмотренных позиций.

d) Остальные заново присоединились к компании в других должностях. В энергетике достаточно СИНЕ-ориентированных рабочих мест, и они были выделены сотрудникам, которые не соответствовали новым, более ОРАНЖЕВЫМ, требованиям, однако имели всё ещё полезные опыт и знания. Таким образом, очень немногие действительно лишились работы.

Организация действительно изменилась, изменив цМемные профили руководящих должностей, но не обязательно в сторону лучшего соответствия чрезвычайно сложным условиям жизни, в которых находится ESCOM. Хотя общее воздействие этой стратегии всё ещё неясно на момент написания этой книги, остаётся вопрос, почему более соревновательное, индивидуалистическое, предпринимательское ОРАНЖЕВОЕ мышление было необходимо для электростанций. Было ли это попыткой корпоративных лидеров клонировать самих себя? Спиральная динамика предполагает необходимость цельно-спирального, второпорядкового подхода к таким многогранным проблемам, как производство и поставка энергии в развивающихся странах, где одновременно задействованы многие цМемы. Временных ОРАНЖЕВЫХ (или даже более чувствительных и щедрых ЗЕЛЁНЫХ) затычек первого порядка будет недостаточно. Тот же предостерегающий совет относится к энергетике США, пытающейся сделать то же самое, и особенно к государственным функциям в муках приватизации: остерегайтесь романтического соблазна ОРАНЖЕВЫХ сирен, которые бойко поют о простоте, которой не существует, и центрах прибыли, которые могут оставить вас на голых камнях.

Элемент 9

Поместите нужного человека исполнять нужную работу с нужными инструментами и поддержкой. Под термином «нужный» следует понимать подходящий, конгруэнтный, синхронизированный, соответствующий, в гармонии с и предназначенный для. Другими словами, делающий то, что получается естественным образом. За последние несколько лет акцент в человеческих ресурсах сместился от попыток «исправить» или «изменить» людей, которые назначались на рабочие места без разбора, просто как «тёплые тела», к фокусу на тщательный подбор и размещение в зависимости от того, кем люди являются.

При создании рабочего соответствия необходимо иметь в виду много переменных. В уравнении должны быть учтены образование, опыт, относящиеся к задачам знания, особенности характера и другие специфические черты. В частности, рассматривайте цМемные спектры и паттерны мышления людей.

ЦМемные спектры. Под цМемными спектрами имеются в виду смеси цМемов, качества которых проявляют человек или организация. Работы могут быть закодированы в цвета активных цМемов, необходимых для их выполнения естественным образом. Не существует оправдания для тяжёлой и продолжительной работы ради работы. Люди имеют право получать удовольствие от жизни, и естественное слияние их цМемных профилей с работой им в этом помогает. То, как и почему мы что-то делаем, приносит гораздо больше удовлетворения от работы, чем детали и подробности того, что мы делаем.

• Если работа требует высокого уровня способностей по принятию риска, целеполаганию и жёсткой изворотливости, то вам лучше искать людей со здоровой дозой ОРАНЖЕВОГО в их профилях. Ради бога, не выбирайте закрытых СИНИХ — каждый день превратится в борьбу. Выберете слишком много КРАСНОГО — и закончите в суде.

• Если вам необходимо найти руководителя высшего звена, который справится с либеральным разнообразием в ближайшие десять лет, то лучше искать кандидата с выраженным ЖЁЛТЫМ или даже БИРЮЗОВЫМ. (Убедитесь, что эти цМемы пробуждены в тех, кто будет проводить собеседования, чтобы они смогли различить подлинное мышление второго порядка у кандидатов.)

• Если у вас есть работа, которая требует жёстко мыслящего человека, который может принимать трудные решения в кризисных ситуациях, остерегайтесь переизбытка ЗЕЛЁНОГО эгалитаризма (слишком мягко) или чрезмерного КРАСНОГО (слишком жёстко). Кто-то с доминирующими тёплыми цветами, но имеющий достаточно холодных, чтобы оставаться человеком, — в самый раз. Твёрдая автократия, по крайней мере, умеренная вежливость и здоровая открытость завершат комплект.

• Если для работы нужен человек, который может знакомиться и совершать сделки в обаятельной манере, успокаивать группы и сочувствующе слушать о том, что происходит с людьми, ищите здоровую дозу ЗЕЛЁНОГО, подкреплённую достаточным количеством тёплого ОРАНЖЕВОГО для обеспечения способности к напористому ведению переговоров, — сильная вежливость, умеренная открытость, немного автократии.

Паттерны мышления. Паттерны мышления отражают различия в том, как сознание людей реагирует на ввод данных, включая их множественный интеллект (а не просто «разум»), то, что обычно называется мозговое господство и часто обсуждается в терминах правого и левого полушарий. (Как правило, мы предпочитаем языки «аналоговое/цифровое» и «хаос/порядок» для отличия приложений спиральной динамики от механики неврологии.)

Есть много полезных способов для рассмотрения этих паттернов, в том числе модели темперамента, теории сложности, а также множество оценочных тестов личности. Какой бы вы ни включили в свой набор инструментов, критически важно использовать данный компонент в рабочей модели и технологии отбора кандидатов. Три модели паттернов мышления имеют непосредственное отношение к спирали.

Первой является модель Говарда Гарднера (Howard Gardner), которую он описал в книге «Структура разума: теория множественного интеллекта». С его точки зрения, существует несколько наборов важных человеческих способностей, каждый из которых может быть назван интеллектом. Большинство оценочных тестов, от Теста самоактуализации (CAT) до экзаменов для гражданской службы, полагаются только на один или два — лингвистический или логико-математический интеллект. Однако Гарднер встаёт на защиту музыкального интеллекта, пространственного интеллекта, телесно-кинестетического интеллекта и двух личных интеллектов (внутриличностный и межличностный). В элементе 9 спросите, какие интеллекты требуются для работы, которую необходимо выполнить, и как они будут выражены через различные цМемы.

Вторая модель, которая полезна в сочетании со спиралью, представлена в популярной типологии личности Майерс-Бриггс (Myers-Briggs), основанной на базе идей К. Г. Юнга (С. G. Jung). В результате тестирования люди делятся на четыре типа: сенсорики-интуиты (Sensors-Intuitors), мыслители-чувствующие (Thinkers-Feelers), рационалы-иррационалы (Judges-Perceivers) и Экстраверты-Интроверты (Extroverts-Introverts). Подход Юнга привносит полезный набор поведенческих характеристик, который даёт более полное представление о личности и работе.

И наконец, примите к сведению «Сложность рабочей модели» (Complexity of Work Model) Эллиота Жака (Elliott Jacques). Она определяет семь уровней сложного мышления, требующихся для различных рабочих мест. Они начинаются с работы 1-го уровня, которая характеризуется короткими сроками исполнения, решением одной конкретной задачи в любой момент времени, а также поддерживанием постоянного потока работы. На другом полюсе находятся работы 7-го уровня, которые включают в себя руководство высшего звена транснациональных корпораций, правительств и крупномасштабных систем. Эти самые сложные работы требуют способности приходить к суждениям о социально-политических тенденциях во временных рамках до 50 лет, со многими взаимосвязанными переменными. Очевидно, что это не подходящая работа для кого-то, Закрытого в цМемах первого порядка.

Элемент 10

Встройте процесс для последующих выравниваний с учётом изменений и обновлений. Стабильность и постоянство являются утешительными иллюзиями. Лишь изменение постоянно. Каждая пролетающая наносекунда означает малые шаги или смелые прыжки, происходящие где-то, в некоторой вариации. Концепция времени заметно изменилась от неспешной смены сезонов охотников-собирателей до суперточных атомных часов, мгновенного освещения в CNN и глобализации в реальном времени.

В таком контексте эти функции мониторинга и обратной связи должны быть встроены в каждый узел, сеть и процесс организации второго порядка:

• Сканирование окружающей среды (внутренней и внешней) должно производиться всем организмом, особенно передовыми глазами и ушами, которые так много видят и слышат, но их так редко спрашивают об их наблюдениях.

• Свободу сообщать плохие новости не должен ограничивать страх того, что гонец будет убит. Компании второго порядка демонстрируют открытость.

• Проверяйте уровни доверия и держите их высокими. Поощряйте этические принципы, поддерживайте проактивные инициативы, содействуйте интерактивному общению настолько, насколько оно необходимо в каждом направлении, получайте информацию из любого источника и выражайте благодарность тем, кто перевыполняет требования, независимо от работы.

• Принижайте статусные различия, политические игры, местничество и менталитет по типу «Эй, это не моя работа», которые держат организации заблокированными в первом порядке. Поддерживайте вежливость как часть взаимного договора, в котором все имеют значение.

1. Dragnet (англ. «бредень») — телевизионный сериал 1950-х годов о некоем сержанте полиции Джо Фрайдее, который начисто — как бреднем — вылавливал преступников.

2. Американский астроном, астрофизик и выдающийся популяризатор науки.

3. Американский бард, который является самым коммерчески успешным сольным исполнителем в истории фолк-музыки.

4. Американский архитектор, дизайнер, инженер и изобретатель.

5. Hagar the Horrible — известный комикс про жизнь викингов. Ужасный Хагар боится только одного в жизни — свою строгую жену Хельгу.

6. Американский композитор и дирижер, известный как «Король маршей». Stars and Stripes Forever — самый известный его марш.

7. Archie Bunker — вымышленный персонаж некогда популярного в США комедийного сериала «Всей семьёй», фанатичный и упрямый «синий воротничок».

Расставив по местам эти ориентиры, возможности для маленьких корректировок и больших реорганизаций могут быть встроены в сами организации, в их сознательную операционную систему и бессознательные предположения, и в основной поток того, как они ведут бизнес. Как только это сделано, будущие БЕТА-условия быстро узнаются, ГАММА-ловушки избегаются и сразу начинается ремонт либо для восстановления предыдущей АЛЬФА, либо для облегчения реформациоиного перехода к новой АЛЬФА.

 

Слово «шаблон» (от немецкого Schablone) означает набор инструкций, трафарет, лекало или литейную форму, которые используются для задания формы тому, что ещё предстоит сделать. Шаблоны могут быть использованы снова и снова. В теории хаоса «странный аттрактор», сформированный повторяющимся паттерном от большего к меньшему, считается своего рода шаблоном.

Мы используем «шаблон» как метафору для описания регулируемой схемы, расширяющихся и сокращающихся карт, графического изображения потока энергии в организации, для описания взаимоотношений между процессами, временных рамок при принятии решений, рабочих потоков. Шаблоны проектируются и формируются цМемами, имеющимися в нашей психологической ДНК, и включают в себя параметры наших реальных миров.

Организации — это конструкции ума. Напечатанные на постерах слова, носимые на шее символы ранга и места, занимаемые в качестве проявления власти, являются лишь артефактами и иконами. Реальные связи находятся среди цМемных профилей людей, это те невидимые сети, которые правят обществом и ловят сигналы. Они всегда с нами, в наших головах. У каждого цМема есть своя собственная ментальная конфигурация, на которой, как на радиолокационном экране, появляются контуры его идеальной формы жизни. Понимание важности изображений на экране радара варьируется в зависимости от того, какие цМемы активны. Экран видится…

ФИОЛЕТОВОМУ… как магический круг, внутри которого все чувствуют себя в безопасности.

КРАСНОМУ… как эгоцентричная империя, где каждый чувствует себя либо сильным и управляющим, либо слабым и подчиняющимся.

СИНЕМУ… в виде неподвижной пирамиды, которая даёт стабильность, постоянство и «своё место под солнцем».

ОРАНЖЕВОМУ… как игра-матрица, которая создаёт возможности и награждает по умению.

ЗЕЛЁНОМУ… как тёплое, поддерживающее сообщество равных, которое заботится о своих.

ЖЁЛТОМУ… как текучие сети, которые двигают функции вверх, вниз и вдоль естественных слоев.

БИРЮЗОВОМУ… как живой организм, который привносит порядок изнутри хаоса.

 

Волшебный мир виртуальной реальности

«Красный направо, двойная защита, левый крест 10, уклон вправо — на ДВА!» — выкрикивает квотербек из Dallas Cowboys в суматохе игры NFL против Washington Redskins. Это зашифрованное послание содержит чёткие инструкции для каждого из одиннадцати игроков о том, что он должен делать. Сценарий того, как использовать слабость схемы защиты и отдельных игроков Redskins, был нарисован на бумаге и проигран много раз на тренировках.

Хорошие футбольные игры имеют встроенные альтернативные сценарии. Квотербек и ресиверы разрабатывают ряд гибких вариантов, которые выбираются в зависимости от первоначальных ходов защитных беков. Redskins могут внезапно изменить формацию, вынуждая квотербека Cowboys выкрикнуть новую команду в ответ. Иногда, когда условия жизни кажутся слишком запутанными, он может даже попросить тайм-аут, чтобы подумать и обратиться за помощью к своим консультантам на боковой линии игрового поля. В современном корпоративном жаргоне это называется «стратегические отступления»; в футболе — «сохранение собственной задницы».

Когда игроки приближаются к линии скримеджа, они визуализируют то, что будут делать, когда квотербек прокричит «ХАТ!» Команда проигрывает сценарий мысленно перед тем, как сыграть его физически. Эта модель в их сознании, которую мы называем шаблоном, связывает их в последовательность хорошо продуманных и скоординированных движений. Эта способность команды предугадать игру, почувствовать себя движущимися по мысленному экрану, а затем адаптировать визуализацию к действительности, которая перед ними, является одной из форм виртуальной реальности.

Существуют более техничные способы. Слившийся с компьютером мозг и виртуальная реальность (ВР) является лучшим видом связи между человеком и машиной. Соединив пальцы, уши, глаза, голос и мозговые волны непосредственно с микропроцессорами, можно передвигаться в смоделированных ЗБ-пространствах и совершать действия в электронной сфере, которые, кажутся вполне реальными, но существуют только в киберпространстве между разумом и чипом. В недалёком будущем футболисты будут тренироваться в ВР-шлемах, перчатках и костюмах, предназначенных для того, чтобы дать им почувствовать действие, разыгрываемое в различных сценариях. Быть может, в комплекты с бинарными носками и трусами будут также входить силиконовые девушки-черлидеры.

Многие «виртуальные корпорации» будут формироваться и поддерживаться в аналогичном объединённом электронно-человеческом домене. С развитием мышления второго порядка работа в постинформационной эре станет ещё более умственной и менее физической, члены виртуальной компании будут работать из дома или в помещениях общего пользования рядом с домом. Уже сейчас сотовые телефоны и многофункциональные компьютеры стали настолько портативными, что многие люди носят свои офисы в портфелях. Через пару лет появится доступ к Интернету с карманных устройств.

При управлении виртуальными корпорациями, становятся несущественными фешенебельные штаб-квартиры для встречи с клиентами, вычурные начальственные столы, одним своим видом показывающие работнику «его место», и даже встречи лицом к лицу для сравнения обуви и одеколона руководителей. Здания существуют как помещения для полезных и необходимых вещей, а не как храмы для манипулирования другими. Офисы, если они вообще существуют, являются функциональными точками сбора или тихими местами для размышлений, а не ещё одним символом статуса. Клиенты второго порядка оценят функциональное совершенство, а не «пыль в глаза», за которую они же в конечном итоге и заплатили. Организация существует в индивидуальных и коллективных сознаниях заинтересованных сторон и в информационных системах, которые их соединяют. В прошлом мы представляли себе «компанию» как мельницу, офис, организационную диаграмму или демонстрацию продуктов или услуг на очередной выставке. В спиральной компании, такой, как мы описываем, вам, возможно, понадобится войти в Сеть, чтобы «увидеть» сотрудников. Её штаб-квартира, если она вообще необходима, будет больше похожа на оживлённый городок, чем на памятник. Другими словами, люди будут не столько ходить на работу, сколько просто работать в своих коттеджах в информационных поселениях или на заводе этажом ниже. Радиостанции, которые раньше слушали в машине по пути на работу, будут искать новых слушателей, а компьютерные сети авиакомпаний станут более ценными активами, чем их алюминиевые банки, набитые жующими арахис пассажиро-милями.

 

Необходимость шаблонов:

иллюстрация в воздухе

Федеральная авиационная администрация (ФАА) США надеялась, что к началу двадцать первого столетия 32-миллиардный план реформы воздушного транспорта, названный A.E.R.A., будет выполнен. Оптимальное расстояние между самолётами, компьютеры с распознаванием голоса, понимающие голосовые команды, навигация с помощью GPS и прямые связи между компьютерами на земле и в кабинах самолётов должны были стать обычным явлением. Это стало бы существенным усовершенствованием по сравнению с ФАА, против которой теперь уже прощённые РАТСО авиадиспетчеры бастовали во время первой администрации Рейгана, или даже по сравнению с улучшенной, но всё ещё очень первопорядковой ФАА 1990-х. Для того чтобы система заработала, ФАА придётся налить это новое, высокотехнологичное вино в новые бутылки второго порядка, а не просто прополоскать старые и затхлые организационные формы прошлого. Откровенно говоря, шансы на это невелики.

ФАА эпохи Второй мировой войны, модель первого порядка — Национальный аэропорт Вашингтона по-прежнему зависит от множества гражданских служащих разных рангов, работающих в разных географических регионах, связь между которыми организована посредством огромной СИНЕЙ государственной пирамиды с некоторыми ОРАНЖЕВЫМИ приукрашиваниями. ФАА двадцать первого века должна сместиться в дизайн потоковых состояний, которые могут способствовать улучшению многих видов перевозок — как в воздухе, так и на земле — с помощью территориально независимых, информационно-богатых каналов. Её мышление должно стать глобальным, а не региональным или даже национальным. ФАА должна будет вырезать некоторые новые шаблоны. Если она не сможет адаптироваться, её функции будут просто приватизированы и переданы в руки образования нового вида, которое сможет.

ФАА не одинока в зоне риска. IBM, Digital Equipment Company и другие высокотехнологичные монолиты почти подошли к своим Ватерлоо, потому что они были структурированы вокруг шаблона машинной эры девятнадцатого века. Инженеры решали, что может, должно и будет сделано. Клиенты должны были принимать то, что решали им дать инженеры-жрецы. IBM держалась за свой собственнический контроль, пытаясь сделать пользователей мейнфреймов зависящими от причуд и особенностей Голубого Гиганта. Даже во время роста компьютерного бизнеса за счёт уменьшения размеров компьютеров якобы дружелюбный к пользователю Apple был повинен в таком же архаичном подходе к покупателю.

Технические усовершенствования постоянно встряхивают индустрию мыслящих машин. Реорганизованные IBM и Apple держались за руки с Motorola, пока Голубой Гигант пересматривал прибыльную нишу мейнфреймов. Персональный компьютер стал товаром, который может продавать кто угодно. Молодые и успешные предприниматели, хорошо понимающие потребности пользователей и разработчиков периферийного оборудования, теперь создают интерактивные шаблонные формулы, которые приносят поставщиков и сам рынок в их потоки решений быстрого реагирования. То же самое можно сказать и о Southwest Airlines, Federal Express, Wal-Mart, United Parcel Service и других, которые были разбужены будильниками за годы до того, как их СИНИЕ братья почувствовали опасность. Как отмечалось выше, даже Eastman Kodak, «большой жёлтый отец» химической фотографии, приступил к переориентации своих шаблонов для эпохи цифровых технологий.

 

Как шаблоны работают на спирали

Шаблоны намечают наиболее естественные дизайны для людей, технологий и потока работы для достижения конкретных результатов. Каждый шаблон должен быть сделан для конкретных обстоятельств, местных условий жизни и цМемных систем. Такие вопросы, как ранг, идеология, территория, межличностные отношения и традиции, первоначально откладываются в сторону. Это работа второго порядка. Жесткие заготовки форм первого порядка от ФИОЛЕТОВОГО до ЗЕЛЁНОГО тоже временно откладываются. На данный момент они являются загрязнителями. Разбудите вместо этого ЖЁЛТЫЙ и БИРЮЗОВЫЙ цМемы, поднимите модели второго порядка и следите внимательно.

Визуализируйте материнскую плату компьютера с её синергетической смесью модулей, компонентов, каналов и процессоров, соединённых вместе по продуманному дизайну. 10-элементная последовательность потоков служит диагностикой для руководителя, определяющей, какие цМемы включить в каких местах организационных схем, потому что они совпадают с работой и условиями жизни в этом месте. Три шаблона дают спиральным руководителям инструмент для настройки, подстройки, интегрирования и обновления функционирования корпоративной машины, применяя принципы мышления второго порядка.

Спиральные шаблоны не являются жесткими, вырезанными раз и навсегда лекалами, они похожи на живые, взаимозависимые слои в нашей коже, которые сливаются вместе, растягиваются и подстраиваются. Пока что мы искусственно разделим три шаблона, чтобы объяснить их различные функции, хотя фактически они смешиваются друг с другом так, что происходящее в одном мгновенно оказывает влияние на другие. На самом деле, чья-то работа может включать в себя действия во всех трёх шаблонах спирали.

Спиральная интеграция:

сила и точность при проектировании и трансформации организаций

Спиральные шаблоны могут быть разработаны в двух обстоятельствах. Во-первых, они могут быть сделаны с нуля для новой компании с помощью процесса потоков (особенно элемент 5 — Разработайте и распространите стратегическое видение и элемент 6 — Соедините всё со всем остальным). Или, во-вторых, они могут быть созданы посреди реинжиниринга организации, корчащейся в муках хаоса и перемен. В этих условиях вы можете разработать две организационные модели. Одна будет стандартной формой первого порядка, предоставляющей традиционные отчёты и бюджетные обязательства для удовлетворения «здесь и сейчас» требований беспокоящихся директоров и финансовых покровителей. Другая модель, с использованием подхода второго порядка, строится на основе шаблонов и ориентируется на конкретное стратегическое видение, разработанное в элементе 5, и охватывающая большое видение, обрисованное в элементе 1. Оба дизайна будут полезны в неопределённости перехода от настоящего к будущему объединению.

В начале двадцатого века торговцы и военные рисовали в своём воображении короткий путь для судов через Америку. Франция попыталась построить этот Панамский канал простым рытьём огромного рва — подход первого порядка, оказавшийся малярийным бедствием. Научившись на ошибках французов, дело продолжили американцы. Их стратегия заключалась в осушении болот и строительстве жилья и долгосрочных вспомогательных помещений, которые соответствуют условиям жизни сооружений в джунглях Центральной Америки. Работа всё равно была очень трудной, но она была успешно завершена и знаменует собой первый шаг к мышлению второго порядка.

На сегодняшний день слишком много программ по повышению качества и вмешательств в организационное развитие стараются копать прямо через кишащие комарами болота без создания необходимых систем поддержки В-О-А, конгруэнтных лидерских пакетов или подходящих форм компенсации для копающих цМемов. Они пытаются «взять» гору прямым подъёмом на полной скорости, вместо того чтобы следовать естественным контурам. Усилия не приводят к результатам, поскольку планировщики в самом начале не согласовывают свои шаблоны.

В предыдущей главе мы добавили три инструмента для проектирования потока работы: (1) Проверка отвесом, которая устанавливает самый высокий приоритет объекта, а затем по нему выравнивает всё остальное, (2) элегантно простая Формула дизайна Грейвза, которая спрашивает, Как должен Кто управлять Кем, делающим Что, и затем (3) 10-элементная последовательность потоков, определяющая будущее видение, стратегическое мышление, долго- и краткосрочное планирование по одной нити. Теперь мы подошли к следующим инструментам в комплекте мастера второго порядка, шаблонам X, Y и Z.

 

Шаблон X:

самые естественные формы и процессы для критичных функций

Сценарии и графики предстоящей работы «от А до Я»

В шаблоне X каждая переменная, которая влияет на выполнение предстоящей работы, включена в рабочий процесс. Он простирается далеко за границы цеха и традиционные пределы компании и включает в себя первоначальных поставщиков информации и сырья на одном конце и максимальную удовлетворённость клиентов после выполнения задания на другом. Шаблон X не имеет фиксированных границ как внутри компании, так и между компанией и её окружающей средой.

Процесс потоков излагает спецификации для построения шаблона X. Когда он закончен, X представляет собой оптимальную форму, которая была выбрана для данного объекта, а затем находит конкретные части, необходимые для выполнения работы в соответствии с обстоятельствами. По аналогии с системами автоматизированного раскроя ткани на швейной фабрике, он стремится минимизировать отходы, максимизировать полезность и сделать индивидуальную подгонку, чтобы удовлетворить потребности конкретного заказчика.

Чтобы быть успешной, каждая часть организации должна быть вовлечена в процесс с самого начала. Традиционно, макет решений такого класса принимается «органом власти» или «теми экспертами» и передаётся для исполнения. Остальные, в нижних эшелонах, могли быть приглашены дорабатывать, вносить коррективы либо искать способы снижения затрат, но они не были вовлечены в изготовление шаблона в самом начале. Одним из откровений в росте популярности партисипативного управления было то, что планирующие вечеринку веселятся больше всех.

В спиральном мышлении второго порядка все участвующие в процессе должны иметь непосредственный вклад в разработку шаблона X на начальной стадии. Инженеры, производственники, продавцы, кадровики и даже сторожа вовлекаются в процесс. Это, безусловно, распространяется и на «чужаков» — поставщиков, регулирующие органы и конечных пользователей, — поскольку они также являются неотъемлемой частью работы, которую предстоит сделать. Этот метод оптимизации стоимости берёт скальпель, чтобы отрезать отходы на стадии проектирования, а не полагаться на ножницы ниже по течению, когда серьёзные ошибки уже или нельзя исправить или, если можно, то это будет дорого стоить. Хорошей иллюстрацией такого подхода является проектирование самолёта Boeing 777, первого самолёта, пролетевшего прямо от идей в глобальной сети до станков.

Для описания этого аспекта процесса используются такие термины, как анализ стоимости, Цепочка создания стоимости, Одновременная распределённая работа, Механика работы, Сеть предприятия, Параллельное проектирование и Горизонтальное управление. Вот ещё несколько транспортных иллюстраций.

• Когда Toyota разрабатывала автомобиль модели Lexus, компания сперва начала с цены для потребителя, а затем отсчитала назад. Они направили центр отвеса на цену. Затем каждый этап и функция в традиционном дизайне и производственном потоке были вовлечены на начальной стадии. Проектирование заняло пять лет; были задействованы 2300 техников, 1400 инженеров, 450 прототипов, миллионы тестовых километров и 300 патентных заявок. И привело к появлению высококлассного нового семейства автомобилей.

• Команда проекта Ford Taurus использовала аналогичные цепочки создания стоимости. Закупки, дизайн, контроль качества, маркетинг, продажи, сбыт, ремонт, персонал, экологические отношения, правовые и даже страховые компании были задействованы в процессе одновременного проектирования. Проект обошёлся на 250 миллионов долларов меньше, чем было заложено в бюджете. Не только качество было достаточно высоким для экспорта модели в Японию и Германию, но и цикл проектирования был сокращён с 5–6 до 2–3 лет. Предприятие заслуживает уважения за помощь в повороте судьбы Детройта к лучшему.

• The United Auto Workers объединился с руководством General Motors в «Комитет 99» (40 процентов управления, 60 процентов профсоюза) для разработки нового подразделения Saturn «с нуля». Совместное предприятие создало продукт, нашло завод и выпускает автомобиль мирового класса по весьма конкурентоспособным ценам. Эксклюзивная и сервис-ориентированная дилерская сеть завершает комплект. Хотя КРАСНОЕ, СИНЕЕ и ОРАНЖЕВОЕ загрязнения от обоих GM и UAW замедляют Saturn в погоне за более ЗЕЛЁНЫМИ конкурентами с японским менеджментом, он продолжает оставаться замечательным тематическим исследованием.

• Когда British Airways решили полностью реструктурировать всю свою систему обслуживания клиентов и маркетинга, они опирались на несколько специализированных групп экспертов. Мишель Хейворт (Michele Heyworth) из их группы по исследованию рынка обнаружила компанию, которая специализируется в организации встреч пассажиров и транспортных компаний для обсуждения основных потребностей и услуг, которые действительно имеют решающее значение.

40 менеджеров из отделов продаж, обслуживания салонов самолётов, торговых марок и их разработок, международного маркетинга и продаж, общественного питания и дизайна и 90 часто летающих по всему миру пассажиров собрались вместе. Дэвид Чарльтон (David Charlton), менеджер группы брендов, отметил: «Идея заключалась в том, чтобы выяснить, как наши продукты и услуги вписываются в их жизни, а не наоборот». Весьма разумно центр отвеса был направлен на авиапассажира. British Airways активно используют проектные группы, которые занимаются всеми элементами, на которые повлияет решение со времени его принятия до полного воплощения.

• В 1992 году New York Telephone дала задание боевой команде из 8 человек переосмыслить, как телефонная компания производит «обеспечение» заказчиков одним из своих самых прогрессивных продуктов. Затем они должны были предложить план по реструктуризации выполнения самой работы. Боевая команда была укомплектована работниками (членами профсоюза) и их непосредственными менеджерами и сразу принялась за дело. Они собирали мнения эксперта по науке и технологии, системного лаборанта и антрополога. Они консультировались с клиентами и пользователями.

Глядя на процесс «от А до Я», как подытожил 22-летний ветеран войны и член профсоюза Лерой Жилкрист (Leroy Gilchrist): «Впервые кто-то смог получить представление о том, как выглядит весь процесс». Заполнение заказа, как обнаружила группа, занимало 126 шагов с участием более чем 40 человек. Неудивительно, что клиенты были недовольны, процесс был дорогостоящим и что-то постоянно делалось не так.

• Motorola, Federal Express, American Express, Glaxo, Merck, Nike, Apple Computer, Honda, Boeing Aircraft и Intel интуитивно использовали технологию шаблона X. Современные информационные системы делают возможным отслеживание, постоянный мониторинг, совершенствование и точную настройку рабочих потоков. Эти естественные структуры и сценарии заменяют традиционные организационные диаграммы и их неизбежные узкие места.

Визуально шаблон X может напоминать сеть, кластер, лист клевера, нейросеть, переплетение олимпийских колец, галактику, созвездие, игровое поле, сюжетную линию, временную последовательность, стадии развития людей или любую другую модель, которая точно описывает поток работы. Эта форма будет продиктована функцией. Если вы посетите компанию и понаблюдаете за её деятельностью, то вы можете и не увидеть шаблон X, поскольку он, вполне возможно, существует лишь в умах людей и связях их компьютеров.

Ранее в этом разделе мы привели доказательства того, что движение за качество несколько утратило свой блеск, поскольку оно не приводило к обещанным либо ожидаемым результатам. Многое из того, что делается во имя инициативы Тотального качества продукции (ТКП), имеет элементы шаблона X. Например, потоковые диаграммы, статистические показатели, ветви принятия решений и временные линии. Однако многие проекты ТКП создали больше проблем, чем решили, потому что культуры компаний-клиентов просто не были готовы к такой технологии, и реализация была неполной. Поддерживающие цМемы ещё не проснулись, и два других необходимых шаблона не были включены в процесс.

Менеджеры поверили обещаниям увеличить производительность и стоимостную эффективность, не понимая, как и почему в первую очередь должна быть изменена вся культура. Они не смогли заставить себя принять все философские предположения, которых требует путь Деминга, прежде всего необходимость избавления от страха и ликвидацию оценочного типа ранжирования людей.

В позиции Деминга есть много второпорядкового, но это редко доводится до реализации. Арестованный СИНИЙ стопорится, поскольку это меняет установки. Чересчур ОРАНЖЕВЫЕ руководители хотят выбирать из пунктов Деминга только то, что им нравится, игнорируя основные человеческие факторы. Закрытый ЗЕЛЁНЫЙ иногда думает, что «конкурентное преимущество» — это грязное слово и что «прогресс» представляет собой угрозу для гармонии. Глубоко засевшие цМемы пронизывают все аспекты корпоративной жизни. Пока вы не распознаете спираль и не выровняете её должным образом, дорогие и трудоёмкие ТКП и ТУК (Тотальное управление качеством) инициативы, а также благородные усилия по реинжинирингу потонут в болоте традиций, обвинений и оправданий.

Объединение покупателей, клиентов, заинтересованных сторон и функций в стратегические альянсы на шаблоне X

Термин «стратегический альянс» глубоко укоренился в управленческом мышлении. Он описывает взаимовыгодные отношения между компанией и её клиентами, регулирующими органами, поставщиками, конкурентами и другими заинтересованными сторонами. Если вы участвуете в программе поощрения часто летающих пассажиров American Airlines, вам также могут засчитываться вознаграждения за пользование авиакомпаниями British Airways, TWA, Singapore Airlines, пребывание в отелях Sheraton, арендой автомобиля от Avis и использование для оплаты всего этого Master Card, которая переподключится к American Airlines.

Мы уже говорили о том, что при раскладывании шаблона X имеет смысл пригласить посторонних людей принять участие в обсуждении вопросов, представляющих взаимный интерес. В стратегическом альянсе эти участники играют даже более важную роль в обеспечении успеха всего предприятия. Это не означает, что альянс всегда сладок и светел. Часто он так же мучителен, как и вынужденная свадьба, и объединяет действительно странных партнёров. Партнёры могут быть нужны друг другу, но не любить друг друга. Если цМемы не сливаются, такие союзы, безусловно, распадаются.

Другой формой альянса является аутсорсинг. В этом случае специфические внутренние функции фактически целиком передаются внешней организации. Компания EDS (Electronic Data Systems) была построена на предпосылке, что она возьмёт на себя функцию обработки информации компании-клиента целиком и сделает эту работу лучше, даже для такого сложного клиента, как Xerox. EDS должна быть способна к морфингу себя под цМемы клиентов, или она вызовет выработку антител и отношения станут токсичными. Сегодня всё, от подготовки управленческих кадров, хозяйственных служб до управления национальными парками работает на основе аутсорсинга. Вы действительно должны доверять партнёрам по аутсорсингу, потому что вы им буквально можете «дать ключ от квартиры, где деньги лежат».

Потенциально, ценность повышается через альянс за счёт обмена компетенциями. Личные отношения, всегда включающие открытость и вежливость, могут быть улучшены. Информация распространяется и распределяется в зависимости от функциональной необходимости знать её и тщательно регулируется здоровой автократией. Это позволяет сделать больше с большей эффективностью.

Но у хороших вещей, как правило, есть обратная сторона. В таких случаях наивный партнёр по альянсу становится уязвимым для грабежа, промышленного шпионажа и отпочковавшейся конкуренции из-за той самой открытости, которая даёт предприятию силу. Опять же, для аутсорсинга критически важно, чтобы вы уделили пристальное внимание доминирующим цМемам и этическим системам потенциального партнёра. Будьте особенно осторожны с чертой характера по типу «победителей не судят» КРАСНОГО и обманчивой манерой «я скажу то, что вы хотите услышать» ОРАНЖЕВОГО.

Чтобы завершить связь, на каждый объект назначьте людей, чьи цМемные профили его дополняют, но которые также признают общие установки. Чтобы закрыть сделку, вы должны определить, что потенциально требуется от вас каждому объекту, чтобы соединиться как психологически, так и экономически. Некоторые стратегические партнёры должны почувствовать КРАСНУЮ силу, прежде чем они смогут комфортабельно соединиться, других больше привлекает ОРАНЖЕВЫЙ дисплей высоких технологий и большого потенциала, а третьи хотели бы увидеть выражение чувствительного и социально-сознательного ЗЕЛЁНОГО. Первоначальные связи можно себе представить в качестве рукопожатия между цМемами. Но секрет заключается в том, чтобы думать, как сетевое программное обеспечение при соединении различных индивидуальных профилей, организационных маховиков и культурных цМемов, поскольку именно они являются реальными связями, которые, в конечном счёте, приведут к успеху или провалу объединения.

Дизайн рабочей модели и рабочих модулей в рамках шаблона X

Взамен практики «тёплого человеческого» найма приходят модели компетенции и тщательный отбор людей в соответствии с рабочими местами. В Формуле дизайна мы обсуждали, как производить эффективные сочетания. Расширительное соединение должно быть встроено в каждую рабочую модель так, чтобы человек мог расти или в самой функции, или меняя роли. Это простейший способ создать возможность непрерывного совершенствования в организации.

Некоторые компании выбирают более общее определение работ. Они предпочитают комплектовать группы из людей, которые являются практически взаимозаменяемыми и могут выполнять несколько задач. Члены группы могут выполнять эти задачи по очереди, чтобы избежать монотонности. Они могут как управлять машинами так и ремонтировать их, уменьшая количество времени простоя какого-либо конкретного устройства. Во многих случаях команда действительно может заниматься самоуправлением, тем самым разделяя оплату, которая раньше пошла бы ничего не производящему супервизору. Хороший шаблон X обрисует отбор людей, обладающих такой гибкостью.

Будучи либо узко, либо широко направленными, рабочие модели требуют чувствительности к уникальным характеристикам людей. Понимание цМемных профилей и паттернов мышления (из главы 7) приобретает исключительно важное значение с двух точек зрения. Во-первых, прежде чем пытаться «прорыть Панамский канал», необходимо полностью понять общую культуру или «возможности окружающей среды». Во-вторых, понимание человеческих различий помогает в выравнивании людей с технологиями и рабочими потоками. Это критическое сочетание должностных функций с мозгами и цМемами давно назрело в жизни организаций. Об этом ясно говорят Гренье (Grenier) и Метес (Metes) в «Налаживании деловых связей» (Enterprise Networking):

«Кроме очевидных языковых различий, личных симпатий и антипатий, идеологий, предрассудков и традиций, которые разделяют людей, существуют определённые как эмоциональные, так и когнитивные черты, особенно препятствующие обмену информацией в распределённых средах. Подозрения, охрана территории (концептуальная и физическая собственность), обычные убеждения в превосходстве собственных креативности, видения методов и инструментов создают ключевые психологические и социальные барьеры».

Их термины «как эмоциональные, так и когнитивные черты» соответствуют нашим цМемным профилям и паттернам мышления. В недавнем прошлом организации не стремились в полной мере признавать эти различия из-за СИНИХ и ЗЕЛЁНЫХ шор. Добрые намерения не позволяли нам распознавать индивидуальную уникальность или различать компетенции. Теперь лучшие намерения ожидают никак не меньшего.

ЦМемные профили и уровни сложности

Благодаря тому, что цМемные профили отражают уровни сложности, они влияют на способ, с помощью которого люди фильтруют, интерпретируют и реагируют на весь гештальт вопросов. Особые условия жизни работы требуют, чтобы определённые цМемы были активированы, а остальные приглушены. Описание необходимого мышления, будь то в цветах цМемов или на каком-либо другом языке, должно быть включено в профиль работы, чтобы подбирать людей, соответствующих различным областям шаблона X. Затем соискатели как внутри компании, так и за её пределами могут быть адекватно рассмотрены в плане их доступа к этим обрабатывающим паттернам.

Например, при выборе команды высокой производительности её общая композиция цМемов должна быть собрана и сложена в направлении существенных результатов. Если команда будет участвовать в решении важного стратегического вопроса, она должна иметь перевес ОРАНЖЕВЫХ участников, чтобы иметь возможность найти «оптимальное решение», а затем задействовать активы быстрым и эффективным способом. Вам также понадобится немного ЖЁЛТОГО мышления для внедрения долгосрочных последствий и кто-то склонный к СИНЕМУ для определения того, что является правильным и соответствует стандартам.

Применение паттернов мышления и природного интеллекта

Наше представление о людях в целом, их природе и потенциалах сместилось от «пустых мозгов» и «кто угодно может делать что угодно» к признанию уникальных и врождённых различий и возможностей. Исследование разума/мозга, расшифровка генома и даже анализ идентичных близнецов, которые воспитывались раздельно, увеличили нашу осведомлённость как о различиях, так и о сходствах между людьми. Стрелка указателя «природа или воспитание» смещается от «большей частью воспитание» к синергии между ними.

На языке спирали, мы медленно осушаем ЗЕЛЁНОЕ эгалитарное болото и выявляем естественные различия в сложности мышления. Мы раскрываем ЖЁЛТЫЙ и ожидаем, что принесёт БИРЮЗОВЫЙ.

Например, какие виды умов были необходимы для работы в качестве авиадиспетчеров в аэропортах высокой плотности до того, как появились мощные компьютеры? Возможность визуализации воздушного пространства в трёх измерениях имела решающее значение для различения и согласования маркеров на плоском экране радара.

Не менее важным было умение быстро принимать решения, поскольку каждая зелёная точка представляла собой различные виды самолётов, летящие на разной высоте, скорости и траектории. Для составления последовательности посадки самолётов путём интеграции большого количества данных приглашался диспетчер. Даже если они были очень умными, до 90 % кандидатов отсеивалось в ходе подготовки, так как шаблон X был плохо определён и тестирование на способности к трёхмерному мышлению проводилось через несколько недель обучения.

Рабочие модели, однако, меняются. В настоящее время ФАА должна выбирать другой вид людей, которые более искусны с инструментами управления информацией, чем с сортировкой самолётов в голове. Некоторые сотрудники старой закалки смогут легко перейти на новую систему, другие не смогут. Естественно, если агентство намерено внедрить A.E.R.A., не говоря уже об инициативе второго порядка, шаблон X должен быть сформирован заново.

Как указано в предыдущей главе, при наборе вперёдсмотрящих и разведчиков в команду потоков, необходимо смотреть на похожие паттерны мышления. Лучшие кандидаты чаще всего с хаотически-концептуальным фокусом. Они хорошо себя проявляют в открытой, ненаправленной и очень творческой деятельности. Абстракции являются их сильной стороной. Их слабость в том, что эта сила выталкивает их за границы разумного. Не ожидайте от них, что они обязательно будут хороши с подробностями, точными построениями или повторяющимися страницами. Для таких задач вам нужно будет выбрать другие умы, с другими типами мышления.

Таким образом, назначение шаблона X — связывать воедино все переменные, которые влияют на работу, которую предстоит сделать, так, чтобы они решались в последовательной и логичной форме. Три субспирали — технология, человеческий фактор и бизнес-система — должны находиться в синхронизации. Отдача в том, что конечный результат будет чистым, сфокусированным, стратегическим и без излишков.

 

Шаблон Y:

человеческий фактор и управленческие системы

Когда мы заворачиваем шаблон Y вокруг шаблона X, это вовсе не означает «лучше, чем» или «круче, чем», а только «отличается от». Те, кто выполняют функции шаблона X, нацелены на завершение работы. Люди и ресурсы, действующие от имени шаблона Y, поддерживают, содействуют, помогают, укрепляют и улучшают производительность и процедуры шаблона X. В объектах второго порядка они не являются боссами как таковыми, они не борются за ранг, они не играют в игры. Их основная задача заключается в добавлении ценности, осуществлении ремонтов и настроек, пока работа выполняется. Многие люди функционируют на обоих шаблонах X и Y в одно и то же время.

Как мы уже отмечали, многие инициативы ТКП, ТУК и реинжиниринга ни к чему не привели, потому что они не смогли перестроить общую культуру и конкретное поведение руководства шаблона Y, чтобы они соответствовали потребностям шаблона X.

Например, в прошлом начальство среднего и высшего звена имело привилегии и бонусы буквально за счёт начальства нижнего звена и рядовых работников. Они ехали верхом на спинах шаблона X. Чтобы процесс шаблонов работал, это должно измениться. Шаблон X, где работа фактически выполняется, должен быть обогащён до того, как сливки поднимутся на самый верх.

Шаблон X должен быть разложен первым, поскольку на него направлена линия отвеса. После того как приняты те решения, вы готовы к действиям шаблона Y, таким как дизайн систем управления, мотивационные пакеты, распределение человеческих и других ресурсов, а также инженерно-техническое обслуживание. Как только шаблон Y на месте, вы можете начать мыслить более широко и начать складывать вместе виды командного интеллекта (шаблон Z), необходимые для сотрудничества с вашими конкретными шаблонами X и Y.

Смесь задач, людей и технологий каждой конкретной функции шаблона X будет диктовать, что должно быть выполнено, когда и кем на шаблоне Y и даже Z. Подвешивая отвес так, чтобы он указывал на конкретную работу (или группу людей) на шаблоне X, можно определить то, что должно произойти на уровне Y для поддержки этой работы и укрепления взаимодействия внутри этой группы. Если для того, чтобы выполнить работу, необходима КРАСНАЯ империя, умение управлять и мотивировать КРАСНЫЕ империи должно существовать на Y. Это будет узаконено и будет поддерживаться при помощи шаблона Z в здоровом состоянии для блага всей спирали организации.

Шаблоны заканчивают дискуссию о «правильных» или «лучших» способах управления людьми. Вопрос, скорее, состоит в том, как управлять или содействовать этим людям, выполняющим эти работы в этих условиях жизни. Глядя сквозь шаблон Y, вы оцениваете цМемы и паттерны мышления тех людей, которые естественным образом выполняют работы, разложенные на шаблоне X. Тогда вы соответственно выравниваете шаблон Y. Повторите Формулу дизайна: «Как должен кто управлять кем, делающим что?» Споры о противоречащих друг другу управленческих теориях, конкурирующих гуру или модных тренингах бесплодны. Вы просто понижаете отвес, а затем раскладываете пакеты и протоколы, которые будут служить как непосредственным потребностям населения в этом месте на шаблоне X, так и интересам всей компании.

Не существует стандартной формы для шаблонов. Точка. Компании, в особенности те, которые носят глобальный характер, должны быть уверены, что при формировании шаблона X они не навязывают единый рецепт всему многообразию их различных субкультур. Скорее, каждая версия шаблона X должна быть естественной для своей среды. и для типов цМемов и паттернов, представленных в этой среде.

Остерегайтесь простого импортирования очередной модной управленческой теории в вашу компанию, пока вы не разобрались с собственной Формулой дизайна, Процессом отвеса и последовательностью потоков для ваших шаблонов X и Y. Самые лучшие решения могут уже быть у вас в руках.

Использование шаблона Y для выбора, выравнивания и интеграции людей и процессов

Функция шаблона Y — это управление, содействие, ведение и ускорение человеческого фактора в потоке X. Этот процесс второго порядка дол жен осуществляться с помощью спирального мастерства, потому что в него входит обязательное вовлечение и взаимодействие с людьми шаблона X, непосредственно участвующими в производстве, поскольку именно они являются наиболее осведомлёнными о выполняемой работе (работах), но они также с большой вероятностью представляют собой широкое разнообразие цМемных профилей.

Гренье (Grenier) и Метес (Metes) перечисляют следующие компетенции, которые соответствуют шаблону Y:

• Сетевой анализ неисправностей и разрешение конфликтов [поиск неисправностей и их устранение].

• Управление конфигурацией [организация людей, технологии и объектов в функциональные потоки].

• Управление производительностью [эффективный надзор за людьми и системами].

• Управление безопасностью [обеспечение безопасности вещей и людей].

• Бухгалтерский учёт [забота о ведомостях и фидуциарных обязательствах].

• Управление приложениями [выдача новых идей с помощью шаблона].

Давайте добавим умение поддерживать и координировать многочисленные системы цМемов, поскольку шаблон Y заботится о здоровье всего рабочего потока — людей, организации и общины в целом. Вы создаёте этот здоровый климат с помощью многоцветной стратегии приукрашивания, усиления и усовершенствования всех цМемов, которые существуют в рамках объединения. Представьте себе это, как профилактическое техобслуживание для человеческих существ. Для иллюстрации.

• ФИОЛЕТОВЫЙ подпитывается через соблюдение сезонных ритуалов и индивидуальных обрядов (свадьбы, выпускные, похороны) и выражение чувства очарования и магии в таинствах жизни. Пусть группы собираются и проводят своё особое время вместе.

• КРАСНЫЙ воспитывается благодаря сохранению историй героев компании или празднованиям великих подвигов завоеваний, когда компания, по крайней мере в переносном смысле, «убила дракона». Создайте положительные способы для выхода энергии, например, спорт и конструктивная деятельность, выйти наружу и что-то построить, чтобы оставаться в форме.

• СИНИЙ усиливается за счёт обращения к традициям, уважая прошлое, чествуя стаж служения и преданности. Различные формы патриотических призывов и благотворительные пожертвования должны сопровождать обряды национальных, религиозных или светских праздников и торжественных мероприятий.

• ОРАНЖЕВЫЙ тренируется при виде символов прогресса, успеха, роста и достижений. Отдельные лица или группы, которые превосходят остальных, должны быть признаны за их достижения. Им нравится быть частью действия, но они также наслаждаются благими делами.

• ЗЕЛЁНЫЙ укрепляется, когда подчёркивается важность человеческих существ и теплоты, исходящей из чувства заботы сообщества. Когда каждый в группе вносит свой вклад, социально-ответственные мероприятия должны проводиться со вкусом и быть на виду.

• ЖЁЛТЫЙ улучшается, получая чувство личной свободы с упором на решение важной задачи без указания, как именно она должна быть решена. Здесь особенно важны гибкие графики, альтернативные рабочие часы, возможность работы из дома и взаимообмен работами как способы, помогающие избежать излишнего менеджмента.

Хотя каждый набор шаблонов будет разным, один основной принцип второго порядка справедлив для всех: решения принимаются самыми компетентными людьми, способными их принять, и как можно ближе к шаблону X, а не каким-нибудь большим классом «менеджеров» или «начальников». Характер решаемой проблемы, решение, которое необходимо достичь, либо вопрос, который нужно разрешить, определяют, кто должен быть вовлечён и чьё слово будет решающим. Более того, компенсации за все виды участия должны быть откалиброваны в соответствии с уровнем компетентности, влиянием идей, величиной вкладов и тем, в какой степени они улучшили жизнь организационной спирали за всё время прохождения вариаций изменения.

Управление технологией, ресурсами и объектами из шаблона Y

Эти функции включают в себя аппаратное обеспечение, техобслуживание, поддержание чистоты и порядка, замены, обновления и другие задачи, часто предписываемые инженерно-техническому отделу, отделу оборудования и отделу кадров. Если вы используете шаблоны, то разница в том, что корпоративный отвес теперь направлен на Х-результаты, а не на титулы на дверях офисов или размеры зарплат. Вспомогательные функции теперь интегрированы через весь поток вход обработка выход поскольку шаблон Y сдвигает их туда, где они наиболее необходимы, а не туда, где они находятся по предписанию. Функции профессиональной подготовки и подбора кадров становятся настолько тесно интегрированными с требованиями шаблона X, что так называемый конфликт между «верхами» и «низами» просто не может произойти, потому что теперь у всех одно общее дело.

Здоровый шаблон Y — стройный, гибкий, аполитичный и требует В-О-А. Он трансформируется, изменяется и реконструирует себя в ответ на новые потребности, возникающие из X. Межличностные дрязги и конфликты «мы» — «они» пресекаются в зародыше. Усовершенствованные информационные системы предоставляют одну и ту же базу знаний для всех трёх шаблонов, так что слухи и обвинения в несправедливости или неправильном руководстве могут быть быстро разрешены.

Начав работу в совете директоров General Motors компьютерный магнат Росс Перо (Ross Perot) противопоставил культуре GM способ, которым действовала его бывшая компания, EDS. Он сказал, что если бы люди из EDS увидели змею, они бы её убили. Тогда как традиционное управление GM, пройдя через долговременное расследование специально созданным комитетом, будет танцевать вокруг, пытаясь найти где-нибудь в своей огромной иерархии подходящего человека, который был бы санкционирован как «убийца змей». Они могут даже нанять специальную поисковую фирму для этих поисков. А за это время змея, вполне возможно, уползёт, особенно если она была японской. (Перо никогда не был обременён политкорректностью, а уж тем более не был замечен в рядах защитников животных.)

Каждодневное наблюдение за событиями, проблемами и производительностью из шаблона Y

Функциональные шаблоны X и Y отличаются больше по степени и масштабам, чем по типу. Людям в шаблоне Y необходимо использовать более широкую перспективу, чем оперативникам X, которые сосредоточены на выполнении работы. Они должны быть способны созвать больше ресурсов для разрешения проблем и привлечь больше знаний, касающихся ситуации. Они могут быть экспертами, которые по мере необходимости могут также выступать в качестве помощников, наблюдателей или менеджеров. Персонал шаблона Y должен видеть цепочку создания стоимости от начала до конца, от поставщика до заказчика. В объединениях второго порядка они чаще действуют в командах, создаваемых для решения конкретной проблемы, чем в постоянных структурах. Разграничение полномочий между слоями X и Y остаётся преднамеренно нечёткими что предотвращает территориальные войны и делает достижение хороших результатов частью работы каждого.

В отличие от традиционных «лестничных» моделей организаций, в объединениях второго порядка продвижение не означает переход от шаблона X к Y-обязанностям, это всего лишь один из вариантов. Каждое рабочее место в компании будет иметь свои собственные критерии и встроенный путь продвижения. Здоровый шаблон Y предоставляет возможность стремящемуся к большему человеку шаблона X подняться на горизонтальную лестницу компетенции, изучая больше, делая больше, получая доступ к большему знанию о всей цепочке создания стоимости или приобретая новый набор навыков для будущего использования. Пройдя через изменения 1-й или 2-й вариации, человек становится более ценным для шаблона X и тем самым улучшает спираль. Вся карьера человека, полностью его удовлетворяющая, может быть целиком проведена на шаблоне X. Если назревает изменение вариациями выше, то шаблоны могут предоставить место и для такого случая, когда появляется более сложное мышление.

Таким образом, шаблон Y отвечает за тонкую настройку потока работы, мониторинг всех жизненно важных признаков, повышение компетенции людей, занимающихся работой, а также обеспечение интеграции, необходимой для создания компании без внутренних границ. Слой Y не является фильтром или посредником между X и Z. Его роль заключается в избавлении шаблона X от вспомогательных задач и посторонних обязанностей, которые отвлекают его от выполняемой работы. Если вы хотите получить графическое представление Y, переверните типичную организационную структуру сверху вниз, как сделали SAS (Scandinavian Airlines). Теперь механики и люди, отвечающие за контакты с клиентами — «где резина касается дороги», — имеют приоритет. Руководящий уровень поддерживает, а не «господствует над», людей, выполняющих критические рабочие задачи авиакомпании.

Эта форма является естественной для Мастеров спирали, поскольку она предполагает интеграцию цМемных Профилей и разнообразных моделей мышления в сложных системах, а не овладение несколькими чертами лидера или демонстрацию признаков успеха.

 

Шаблон Z:

командный интеллект

Многие организации пытаются избавиться от излишков и стать эффективными. Некоторые просто сокращают руководителей среднего звена. Остальные хлещут сильнее кнутом по самому низкому эшелону, пока верхний слой процветает. В объединениях, управляемых Мастерами спирали, больше полномочий, ответственности и ресурсов направляется в потоки производства/услуг, одновременно с избавлением от начальственных атрибутов и дорогостоящих льгот. Но не ошибайтесь — это не значит, что компанию отдают работникам, или что быстрый ум ОРАНЖЕВЫХ становится ненужным излишком, или что ЗЕЛЁНЫЕ релятивистские импульсы заменят СИНЕЕ наследие. Происходит нечто совсем другое, более глубокое и откровенно ЖЁЛТОЕ. Люди из обоих шаблонов X и Y получают больше власти благодаря доступу к информации и фундаментальным сдвигам в человеческом цМемном спектре.

Роль и масштаб руководящих функций смещается. Меньшее число объединений полагается на квазивоенные цепочно-командные структуры, где власть принадлежит одному лицу или элитарной группе вверху и внизу пирамиды власти. Теперь скорее создаются мозговые синдикаты для конкретных задач, новый групповой подход к принятию решений, который опирается на компетентность, доверие, сотрудничество, самостоятельность и консенсус, вместе взятые.

В настоящее время вопросы ведения бизнеса являются более сложными и многомерными. Условия, в которых в наши дни принимаются критически важные решения, являются более хаотичными и менее прощающими и требуют более быстрого реагирования. Всё больше директоров и менеджеров старшего звена осознают неполноту своих знаний и базы инсайтов, особенно когда дело касается человеческой динамики. То, что они освоили в программах MBA или на семинарах для руководителей, больше не является достаточным или даже особенно актуальным. Появляются новые приоритеты, находящиеся очень далеко от итоговой строки производительности, такие как социальные и экологические гражданства. В ответ на это многие руководители с помощью интерактивного планирования и рассмотрения перспектив расширяют базу участия в принятии решений. Современные компании являются более высокотехнологичными, информационно-богатыми, глобально-масштабными и интегрированными в своей деятельности. В них ценится разнообразие, и гибкость имеет важное значение.

Всё меньше и меньше заинтересованных сторон согласно мириться с экстравагантными, яркими эго, которые существовали в верхушке корпоративного и правительственного ОРАНЖЕВОГО. Когда в 1992 году президент Джордж Буш сопровождал американских руководителей в Японию с просьбой о помощи, этот визит наглядно показал различия между руководителями двух обществ, запечатлев американскую версию как переплаченную, сверхэгоистичную и недосоображающую. Неудивительно, что президент заболел.

Шаблон Z — это дом для командного интеллекта, а не красный ковёр для VIP. Под этим мы подразумеваем коллективную мудрость, знания и суждения, сфокусированные на решении конкретных проблем и вопросов, как долгосрочных, так и краткосрочных. В традиционной пирамиде единственное мнение, с которым считаются, находится наверху; несмотря па свой интеллект, все остальные, по большому счету, «едут за компанию». В организации второго порядка, все знания важны. Уникальные проницательность и мудрость шаблона Z проявляются в двух формах: руководящий центр и сфокусированный интеллект.

Прежде всего, в шаблоне Z находится руководящий центр (РЦ), который контролирует весь процесс, как центральный процессор в компьютере. РЦ будет небольшим, состоящим только из директора и других лиц, которые были выбраны благодаря их масштабу видения, наличию необходимого опыта, зрелости суждений, способности к В-О-А и компетентности. РЦ несёт ответственность за все аспекты объединения — доверительные, правовые, этические, производительные и финансовые. Этот центр представляет собой микрокосм мышления, необходимого для (а) координации функций шаблонов X и Y и (б) поддержания «смотровой площадки» с тем, чтобы организация процветала в среде в целом.

Руководящий центр больше похож на творческие и инклюзивные «skunk works», чем на эксклюзивный клуб высшего уровня. Он функционирует как сложная высокопорядковая потоковая команда для целей всей организации (в отличие от групп, собираемых из шаблонов X и Y для решения конкретных задач). Естественное стремление любого организма изучать внешнее, а не изменять внутреннее. РЦ постоянно переформировывает компанию, чтобы она продолжала соответствовать условиям жизни. И, конечно же, это нарушает цМемный спектр. РЦ, поработав над внешним, должен подправить внутреннее. Как только внутреннее переорганизовано, он должно вновь сосредоточить внимание на внешнем. РЦ — это деятельное место, требующее людей высокой энергии, интереса, совести и способностей. Организационно, руководящий центр находится на пересечении всех трёх шаблонов. Если шаблоны представляют собой три цирковых круга, то РЦ — это гвоздь программы.

Вторая функция шаблона Z заключается в наведении сфокусированного интеллекта на конкретные проблемы. Под руководством РЦ, интеллекты из всех трёх шаблонов назначаются для решения той или иной задачи. Для обнаружения талантов и знаний у всех участвующих в достижении общей цели в чистой, неполитической и нетерриториальной манере используется дисциплина Ценностной реконструкции или похожая общая модель. В этом представители руководящего центра принимают непосредственное участие, вместе с людьми из шаблонов X и Y. Знания, ноу-хау и информированные перспективы в принятии решений превышают положение и ранг. Руководящий центр следит за тем, чтобы принимались наилучшие решения. «Что правильно» всегда важнее, чем «кто прав».

Непрерывное сканирование настоящего и будущего из шаблона Z

Так же, как шаблон Y следит за всеми аспектами деятельности, организационный шаблон Z настраивается на экзотические виды сообщений из будущего, например на такие, которые необходимы для 10-го элемента потоков. Посетите организационное кладбище и посмотрите на все надгробия авиалиний, металлургических компаний и банков. Большинство погибло, потому что они не смогли держать свои глаза открытыми на то, что приближалось на них сверху течения, утратили периферийное зрение, глядя на строку «Итого», либо потеряли связь со своими моральными якорями и отправились в дрейф. Многие из них были ослаблены болезнями жадности и высокомерия, окончательной стадией слепоты, быстрыми заплатками и ежеквартальными отчётами по типу «Сделай или умри».

Командный интеллект, координируемый из Z, но рассредоточенный по всем трём шаблонам, должен включать в себя устройство раннего предупреждения, которое выявляет потенциальные горячие точки до того, как они воспламенятся, и датчики, которые постоянно сканируют внутреннее и внешнее окружение, чтобы понять, что ожидается за следующим поворотом. К ним относятся рыночные течения, появляющиеся технологии, меняющиеся демографические тенденции, «странное» поведение со стороны конкурентов и первые признаки политической турбулентности. Как правило, плохие новости являются более ценными, чем хорошие.

Шаблон Z: макроуправление всей организацией

Каждая организация имеет жизненно важные признаки, индикаторы её здоровья. Некоторые из них видны в обычных бухгалтерских отчётах — от показателей производительности и статистики качества до возврата от инвестиций. Большинство же культурных признаков жизни являются более неуловимыми, призрачными и трудными для понимания.

Необходимы глаза и уши каждого, чтобы распознавать признаки неудовольствия или вздохи удовлетворения. Это также командный интеллект в работе. Каждая компания в то или иное время столкнётся с напряжениями БЕТА-условий. Чем раньше эти признаки распознаются, тем меньше шансов попасть в ГАММА-ловушку. Отрицание, политические игры или корыстные привратники часто изолируют руководителей от знания, что происходит, пока не станет слишком поздно, чтобы избежать челюстей катастрофы.

Как заметил Говард Патнэм (Howard Putnam), бывший генеральный директор авиакомпаний Southwest и Braniff Airlines: «Вы должны сердиться на ситуацию, а не на людей». Если работники опасаются за свою профессиональную жизнь каждый раз, когда они совершают ошибку, это приведёт к двум сценариям, и оба плохие. (1) Они не будут рисковать, хвататься за шанс или отваживаться на неизвестное. (2) Они будут скрывать свои ошибки или сваливать их на других, что, возможно, приведёт к более серьёзным последствиям в будущем. При таком подходе выполнение некоторых условий для изменения недостижимо, и возможны только 1-я или 2-я вариации.

Подход по шаблонам X, Y и Z даёт людям больше свободы и больше безопасности. Он предоставляет пространство для разработки и внедрения широкого спектра уникальных клетушек, ниш и микросистем, которые функционируют независимо от традиционного разграничения полномочий или отчётности по итоговой строке. Таким образом, ключевые люди со всей организации могут быть сведены воедино в чрезвычайных ситуациях или назначены на временной основе — Сфокусированный интеллект там, где он нужен, тогда, когда он нужен.

Некоторые кластеры, собранные из всех шаблонов, могут в себя включать…

• Пруд диких уток: место, где яркие нонконформисты могут «плавать одни», безнаказанно исследуя нестандартные идеи и не угрожая более традиционным структурам.

• Питомник: развивающая беговая дорожка для воспитания неофитов посредством ряда учебных упражнений и моделирований, перед тем как они будут допущены к основным функциям в любом из трёх шаблонов. Там они могут «научиться трюкам», не отвлекая людей шаблона X, занимающихся серьёзной деятельностью, и не приводя в беспорядок операции шаблона Y, пока они учатся. Слишком часто секретари должны обучать своих новых боссов, для которых это всего лишь ступенька на пути к верхушке организации, а получающие гораздо меньше «исполнительные помощники» фактически исполняют их обязанности.

• Поле боя: физическое пространство или информационная сеть, которые отображают жизненные признаки компании, модели окружающей среды, профили конкурентов и других антагонистов. Поле боя может имитировать альтернативные действия в конкретных сценариях прежде чем они будут реализованы в «реальном» мире.

• Проба пера: свободная и творческая обстановка, в которой команды могут атаковать очень серьёзные проблемы с помощью игрового мозгового штурма, построения моделей и разработки сценариев, преднамеренно освобождая свои «правополушарные» способности и потенциалы сканирования.

• Кризисная команда: «Команда Альфа» быстрого реагирования, состоящая из экспертов из шаблонов X, У и Z, которая может быть быстро дислоцирована в любом месте организации для отклонения угрозы, стабилизации функций и ликвидации повреждений, чтобы организация продолжала функционировать.

• Спасательная группа: источник заботы и поддержки. Она раздаёт «куриный бульон» больным частям организма после того, как кризис миновал, и может быть мобилизована при несчастных случаях на производстве — физических или эмоциональных — для стабилизации вещей, решения личных проблем и возвращения объединения к новому нормальному состоянию. У всех крупных авиакомпаний есть то, что American Airlines называет «команда заботы» — группа экспертов, запускаемая в действие в случае чрезвычайных ситуаций.

• Совет Мастеров: периодический созыв Мастеров спирали, которые сканируют далеко в будущее в поисках новых тенденций, новых возможностей и новых опасностей. Он кормит идеями как командный интеллект шаблона Z, так и специализированные команды потоков.

Формирование изменений большого масштаба и стратегических вмешательств

Шаблоны X и Y контролируют и поддерживают ежедневные операции объединения. По сравнению с Z, их взгляд более линеен и сосредоточен на характере работы, которую предстоит сделать. Командный интеллект шаблона Z по-настоящему вступает в силу, когда организация входит в БЕТА, потому что потребуются капитальный ремонт, существенные направленные изменения или восстановление после слияния или приобретения.

Интеллекты для участия в таких действиях имеются во всех трёх шаблонах — каждый в организации потенциально является агентом Z. Руководящее ядро, которое всё это координирует, также находится в штаб-квартире Z и функционирует как единая команда и центр управления всего предприятия, мобилизируя командный интеллект по мере необходимости. Оно ведёт себя в манере генерала Шварцкопфа и его соратников во время операции «Буря в пустыне».

Поскольку компания, использующая шаблоны X, Y и Z, имеет встроенную способность к изменению, рассеянную по всем своим действующим подразделениям, то она автоматически трансформирует себя, быстро приспосабливается к новым формам, образцам, сетям и задачам и сливается с новыми объектами по мере необходимости. Полномочия рассредоточены по всему телу компании. Та самая подходящая автократия — помните, это крайне важно — соединяется с компетенцией, чтобы способствовать быстрому принятию решений и выслушиванию мнений без необходимости просить разрешения или опасаться за свою спину.

В аранжировке по шаблонам работы и должностные обязанности связаны по-другому. Вместо традиционного менталитета «один человек назначен на одну работу на одном месте» каждый участник может частично исполнять ряд функций вдоль всей цепочки создания стоимости. Если вы заглянете в чей-то шкафчик, то можете там увидеть кепку с буквой «Z» на ней. Традиционные модели поощряют конкуренцию между конструкторским и производственным отделами, супервизорами и работниками, региональными конторами и главным офисом.

Шаблоны Мастера спирали плетут бесшовный процесс, ориентированный на системные результаты, а не узкие функции. Сотрудничество и взаимодействие между отдельными компонентами являются вшитыми в дизайн. Каждый награждается как за совместные усилия, так и за единоличное достижение. Это даёт уникальную гибкость культуре, а именно возможность для отдельных лиц быстро адаптироваться к новым заданиям и обязанностям. Никому не нужен специальный курс для управления изменениями, поскольку изменение уже является частью процесса. Барьеры и границы никогда не станут постоянными в виртуальной реальности.

Подводя итог шаблона Z и завершая эту главу, рассмотрим шесть видов интеллекта. Мы определили их в процессе исследовательской разработки приспособления для сканирования мозга (Brain-SCAN Assessment), в настоящее время это часть пакета Квантового разума. Этими способностями являются:

• Зондирование мира. Как абсорбирующая губка, радар кругового обзора и детектор раннего предупреждения. Высоко развит у профессионалов неколичественного исследования рынка, связей с общественностью и у других специалистов, которые полагаются на «считывание» информации и направленную интуицию.

• Последовательное построение плана. Способность для обнаружения объектов в пространстве, в последовательности и в порядке. Часто высока в отделах планирования, топологических функциях и упорядоченных бюрократических работах. Планировщики NASA, у которых хватает терпения, чтобы точно установить основные действия в каждую секунду прогнозируемого космического полёта, должны обладать этой компетенцией в высокой степени. Это критически важно для логистических операций.

• Комплексное исполнение плана. Способность подавлять второстепенные стимулы, блокировать отвлекающие события и интегрировать сложные идеи и течения. Высока у хороших врачей скорой помощи и медсестёр, профессионалов по продажам, которые должны вести деловые переговоры под давлением, и у других лиц, которые должны выбирать между вариантами, дирижировать планами атаки и впитывать ряд притоков прямо на ходу. Эта способность обязательна для успешных военных лидеров и менеджеров событий.

В наших исследованиях участвовали главные исполнительные и управляющие директора со всего мира. Они продемонстрировали эти три ярко-выраженных паттерна Исполнительного интеллекта:

• Предпринимательский интеллект: импульс, требующийся, чтобы начать что-то новое, чтобы заглянуть в будущее, неистовая решимость добиться успеха, склонность к высокому риску, нетрадиционная свобода, творческая изобретательность, интегрирует сложности, ориентирован на получение практических результатов, сила личности позволяет выстоять в одиночку, требование полного контроля и практическое предвидение. Высоко развит у руководителей, построивших свои собственные компании, или в инновационных лидерах, прокладывающих свои собственные пути. Непревзойдён при управлении стартапами, будь то внутри или за пределами крупных компаний. Обладатель такой способности может быть использован при спонсировании нового продукта, послан на открытие новой заставы или назначен в управление новым предприятием.

• Поступательный интеллект: имеет важное значение для поддержания системы в рабочем состоянии, для постоянного мониторинга и перенастроек, а также как гарантия устойчивого соответствия стандартам высокого качества. Проявляет терпение и терпимость к однообразию и регламентации, довольствуется малыми победами или постепенными улучшениями и способен снизить уровень неопределенности, напряжённости и внутреннего конфликта. Незаменим при слежении за большими системами, адаптации и внедрении новых идей до стационарного состояния. Способен вступить в должность главного операционного директора, как только предприниматели стартапа достигли своего уровня некомпетентности.

• Трансформационный интеллект особенно важен для навигации в изменяющихся хаотических обстановках, используя лишь схематичные наброски, чтобы в буквальном смысле перевести систему, компанию или общество из одного мира в следующий. Проявляет себя наилучшим образом в периоды основательных и быстрых перемен. Трансформационный интеллект высок в Мастерах изменения, которые спасают компанию от краха или соединяют несколько объектов в новую организацию. Этот элемент является необходимым для управления компанией через её неизбежные жизненные циклы на S-образной кривой.

Интеллектуальное ядро организации должно иметь все шесть этих способностей в своём распоряжении, наряду с представителями, которые говорят на языке всех цМемов. В противном случае будут серьёзные пробелы как в перспективах, так и в действиях. Но соберите их все вместе и добавьте их в набор инструментов мастера — и спиральная — динамика ваша.

Эго не так уж трудно сделать. Компания двадцать первого века, как и страна двадцать первого века, всё ещё находится в стадии разработки, но её очертания начинают застывать. Лидеры во всём мире пытаются проектировать и управлять революциями огромных масштабов — геополитическими, технологическими и человеческими — всеми одновременно. Новые рынки, чрезвычайный прогресс в области связи и глобальные источники как силы мозга, так и квалифицированной рабочей силы, ознаменуют взрыв в возможностях для бизнеса.

Спиральная компания, которая сможет функционировать и процветать в таких быстро меняющихся условиях, потребует нового руководства, не важно, как бы старые подходы ни переупаковывались или ни реконструировались. Этот зарождающийся исполнительный интеллект будет представлять разительный контраст по сравнению с серым фланелевым «человеком организации» 1950-х годов или даже хорошо одетым выпускником Гарвардского MBA 1980-х.

Такие лидеры должны смешивать мировые рынки с местными операциями и наоборот. Они должны быть открытыми для новых идей, тактик и технологий. Руководители спиральной компании должны поощрять обмен информацией и нововведения во всех организациях, которые постоянно находятся в процессе выравнивания и интеграции. Возможно, прежде всего они должны ценить этическое поведение, целостность и честную игру. В то же время они не должны иметь уважение к иерархии и офисной политике и должны быть терпимыми, предпочитая даже некоторую непокорность. Они должны вознаграждать тех, кто работает с умом, производит высококачественные товары и услуги и проявляет себя в трудные времена персонального признания, непрерывного обучения и хорошей жизни.

Но даже этого будет недостаточно. Лидеры спиральной компании также должны быть ответственными людьми, которые обогащают семьи, районы, общины, народы и саму жизнь. Они будут слышать слабые удары древних барабанов и одновременно улавливать электронные импульсы ещё не существующих миров. Тигли человеческого общества начинают ковать представителей именно такой закалки в больших количествах. Как только они возьмут на себя задачи, которые их ожидают, им потребуется призвать Мастера спирали на свою сторону.