Обычно, когда возникает разрыв между поколениями, старшие беспокоятся о том, что принесут с собой молодые. Вспомните цитату из Сократа, которую мы приводили в самом начале книги. Разве молодежь не кажется всегда в целом менее трудолюбивой, чем люди вашего возраста? Мы и сами не раз слышали, как бумеры обсуждали служебную этику двадцатилетних. Однако мы уверены, что этим суждениям не хватает, мягко говоря, реалистичности. Более того, в списке ценностных отличий этого поколения от нашего имеется пять пунктов, которые таят в себе возможность великих профессиональных достижений.

 

Стремление к совершенству

Удивляться можно начинать сразу – поколение геймеров отличается хорошо замаскированной тягой к высокому профессионализму. Можно расценивать это как хорошую новость, если только мы можем в нее поверить. Сегодня, более чем когда-либо на нашей памяти, деловой успех зависит от нацеленных на работу, преданных делу сотрудников.

Виной тому сокращения 1980 и начала 1990-х годов, последствия которых не удалось преодолеть даже в лучшие времена. Компании становятся нестабильными, клиенты – слишком требовательными, конкуренция – изматывающей, а новые задачи – непредсказуемыми. Старые механизмы контроля больше не действуют. Одних только страха и жадности уже недостаточно. Старые прямолинейные командно-административные системы, формальные и неповоротливые, больше не эффективны. Компании нуждаются в увлеченных сотрудниках, имеющих внутреннюю мотивацию. Нужны их усилия, творческий подход, умение рассуждать. Нужно, чтобы они могли покинуть свою «зону комфорта» и решить проблему, понимая при этом, как сама проблема и ее возможное решение влияют на конечные цели компании.

Конечно, менеджерам все это известно, они сталкиваются с этим каждый день. Один из уроков эпохи Интернет-компаний состоит в том, что брошенный вызов можно принять. Даже если ваши сотрудники молоды и неопытны, они способны на четкие действия, которые так необходимы на сегодняшнем рынке. Все также знают, опять же благодаря Интернет-буму, что даже высокопрофессиональные сотрудники не компенсируют вам устаревшую систему управления, десятикратное увеличение конкуренции на рынке и множество других недостатков старой и новой экономики. Умные, четко действующие сотрудники – это еще не все, но в гибкой и быстроразвивающейся компании без них не обойтись. И здесь уместно сообщить новость, которую будет чрезвычайно приятно услышать как бумерам, так и геймерам. Весь этот опыт с видеоиграми вызвал у геймеров страстное желание все улучшать.

Чтобы увидеть это желание, нужно очень пристально вглядеться. Первое, что мы замечаем: они ценят навыки. Это видно по их самооценке. В ходе нашего исследования обнаружилось: те, кто в детстве играл чаще, чем негеймеры, называют себя знающими людьми. Истинные геймеры в два раза чаще говорят: «Меня считают экспертом в своей области». Не так удивительно, что более половины опрошенных старше тридцати четырех лет считают себя экспертами в работе, которую выполняют. Хотя и в этой возрастной группе геймеры придерживаются более высокого мнения о своих способностях. Самое поразительное, что почти половина геймеров – совсем молодых людей! – считают себя экспертами, а опыт игры еще увеличивает это число. Они настолько уверены в своих умениях, что считают, что им не нужно работать так же много, как другим людям. Наш опрос показал: чем больше у респондентов из нового поколения опыта с видеоиграми, тем меньше вероятность того, что они скажут, будто много работают. (Но, как мы увидим позже, они все равно считают, что исполняют свои обязанности на уровне выше среднего).

Конечно, теперь, когда мы убедились, что многие истинные геймеры – уже повзрослевшие, но которым все еще немногим больше двадцати, – публично дают себе звание эксперта, у нас сразу возникает мысль, что все они невероятно высокомерны. Да, в отношении своей работы у них очень высокая самооценка. Эта уверенность относится как раз не к статусу, а к результатам работы, принимаемым решениям. Они искренне верят, что в целом они более компетентны, чем окружающие. В поколении геймеров две трети из тех, у кого обширный игровой опыт, согласятся, что «если что-то нужно сделать хорошо, лучше это сделать самим». (Это почти – но не совсем – тот же ответ, который дают истинные геймеры из старших групп. Последних можно рассматривать как эволюционное звено, связывающее геймеров со старшими поколениями.)

Но какова бы ни была их уверенность в себе, вы скажете, что у них не всегда есть на это основания. Циничный бумер мог бы спросить: «Почему бы вам не быть такими самоуверенными? Вас полжизни окружали тщательно отшлифованные персонажи и драматургически подготовленные препятствия. Они были созданы специально для того, чтобы вы могли добиться желаемого». Это правда, но только на первый взгляд. Есть и другое предположение, которое некоторым покажется более правильным: самоуверенность геймеров оправдана. Вот что было об этом сказано в документальном фильме на канале «Дискавери»:

«Геймеры провели тысячи часов, быстро анализируя новые ситуации, взаимодействуя с персонажами, которых не знают, и решая проблемы быстро и самостоятельно. Да, они получили этот опыт в упрощенном мире, полностью сконцентрированном на них. Но этот мир тоже обрабатывал принятые ими решения и выдавал свою реакцию. Разве такой виртуальный мир – не прекрасная тренировочная база, особенно по сравнению с просмотром телепередач, шоппингом и многими другими занятиями, которые геймеры променяли на видеоигры? Даже по сравнению с командными видами спорта, разве эти навыки не нужнее для профессиональной деятельности?»

Посмотрев на геймеров с этой точки зрения, даже скептики согласятся, что геймеры, пожалуй, и правда научились у видеоигр чему-то полезному или даже стали в чем-то сильнее. В конце концов, все это не так уж важно. Даже если поколение преувеличивает свои таланты, опыт почти наверняка расставит вещи по местам. Но высоко ценить компетентность, стремиться в первую очередь быть экспертом – этому научить людей не так-то просто. Большинство менеджеров были бы счастливы увидеть это качество у своих подчиненных.

 

Соперничество – закон природы?

С точки зрения менеджера, у членов поколения геймеров есть еще одно очень твердое убеждение, связанное с их отношением к соперничеству. Они считают, что победа, мягко говоря, имеет значение. Даже если взять крайнюю для нас формулировку «победа – это все», многие геймеры с ней согласятся. Их ставка на победу вполне логично вытекает из всего предыдущего. Если большая часть вашей сознательной жизни была игрой, то победа становится единственной целью. А видеоигры для геймеров так же реальны, как баскетбол или партия в гольф. Как сказал нам один студент колледжа: «Когда играешь в видеоигры, возникает жажда соперничества. Когда держишь в руках джойстик, чувствуешь, что у тебя есть власть. Когда побеждаешь одного из своих друзей в игре, это так же здорово, как победить его в жизни».

Они ценят победу не только в играх, а везде: поколение геймеров повсюду видит соперничество. Это вполне естественно. В конце концов, почти все они выросли в мире, где единственно возможные отношения с другими персонажами – неважно, настоящими или электронными, – сводятся к соревнованию. И они верят, что соперничество – почти в буквальном смысле – закон природы (см. рис. 4.1). Именно через призму соревнования они видят мир. И как это бывает обычно, сама призма для них невидима. Для этой группы дух соперничества определенно необходим. Если сравнивать их с негеймерами из предыдущего поколения, любая группа геймеров охотнее поверит, что соперничество – закон природы. Что же касается истинных геймеров, которые проводили за играми наибольшее количество времени в период взросления, то они верят в это свято.

Рисунок 4.1. Соперничество – закон природы

Рисунок 4.2. Для меня очень важна судьба организации, в которой я работаю

Ясно, что эта вера в соперничество дает геймерам желанное стремление к достижению результата. И все-таки кто-то усомнится в том, на что направлена эта увлеченность, – мы, например. Ведь компьютерные игры не рассчитаны на обучение работе в команде, и цель игры может быть совершенно антисоциальной. Но, как вы увидите в следующей главе, у поколения геймеров очень развито чувство плеча и желание работать в команде. Большое значение они придают своим навыкам и соревнованию. При этом они больше беспокоятся за свою организацию, чем люди других поколений.

В полученных нами результатах есть две поразительные вещи. Во-первых, то, что между поколениями такая маленькая разница (см. рис. 4.2). Старшие респонденты (им в среднем сорок девять лет) не намного чаще (53 %) говорят, что их волнует будущее организации, чем геймеры (43 %). Мы ожидали, что старшие респонденты будут гораздо более преданы своим компаниям. Чем старше человек, тем дольше он проработал в одной компании. Такое постоянство означает, что у него больше опыта, близких людей и больше беспокойства за будущее некоторых проектов – если, конечно, работа была выбрана правильно. Кроме того, с возрастом люди занимают все более высокие должности, а чем выше забираешься, тем важнее для тебя становится твоя компания. Менее приятно, но так же важно, что с возрастом сужается круг возможностей, все труднее становится начать все сначала. И мы заставляем себя чувствовать, ну, или по крайней мере выказывать некоторую привязанность к компании, из которой уже не можем так легко сбежать. И наконец, мы получаем результаты поисков своего места в жизни. Разве мы не верим или хотя бы не хотим верить, что, поднимаясь по карьерной лестнице, большинство людей находят такие организации и должности, где они счастливее, а не наоборот? Эта вера тоже заставляет нас заботиться о будущем своей компании.

Действительно, люди из старшей группы чаще говорят, что их «действительно волнует судьба организации, в которой они работают». Но эта разница в десять процентов не такая большая, как мы ожидали. Если бы стереотипная характеристика поколения геймеров как индивидуалистского, эгоцентричного и сверхсоревновательного была бы правильной, разница была бы гораздо внушительнее. Но, получив информацию, мы задались вопросом: что, если мнимое высокомерие геймеров просто результат обычного взаимного непонимания поколений? Молодые геймеры и бумеры средних лет, возможно, испытывают одинаковую преданность своей компании и беспокойство за ее будущее, только выражают это по-разному. Так что их общие принципы, которые могли бы прочно связать эти два поколения, оборачиваются непреодолимым препятствием.

 

Верность до конца

Эта возможность влечет за собой еще одну удивительную вещь. Как ни странно, чем больше вы играли в видеоигры в детстве, тем важнее для вас ваша компания. На первый взгляд, это утверждение входит в противоречие с полученными нами ответами. На вопрос, хотят ли они в ближайшем будущем найти работу в другой организации, геймеры чаще, чем негеймеры, говорили «да». Логично было бы предположить, что эти респонденты не очень-то беспокоятся о будущем компаний, в которых работают. Но более правильным было бы заключение, что это их волнует, причем немало. Если сотрудника с сильной мотивацией что-то не удовлетворяет в своей компании, он будет думать о возможности сменить работу. Разрыв между поколениями только усложняет геймерам поиск работы, где их поймут и их способностями воспользуются наилучшим образом. Эта информация не дает нам уверенности в чем бы то ни было. Ясно одно: игровой опыт делает привязанность к компании сильнее. Ключевыми при анализе являются не абсолютные значения, а тенденции, которые не зависят от поколений. Неважно, сколько вам лет, если вы геймер, то компания важнее для вас, чем для негеймеров. А так как эта привязанность растет с возрастом, то наверняка можно сказать, что геймеры больше привязаны к своим компаниям, чем бумеры, когда были в их возрасте.

Последний сюрприз, который мы получили в результате опросов, пролил еще больший свет на отношение геймеров к соперничеству. А именно, привязанность геймеров к своим фирмам так же сильна, как и их стремление достичь профессиональных высот. Несмотря на то что видеоигры сосредоточены на индивидууме, несмотря на постоянное соревнование, несмотря на макиавеллиевские черты геймеров, взросление среди игр не делает их индивидуалистами. Да, большинство всех респондентов всех возрастов и всех уровней игрового опыта соглашаются с утверждением: «Я часто делаю что-то для себя». В индивидуалистской культуре, которая десятилетиями доминировала благодаря знаменитому этим качеством поколению, это совсем не удивительно. Удивительно, что геймеры в этом ракурсе не так уж сильно отличаются от всех остальных. В целом молодые респонденты с большей охотой делают что-то для себя, а истинные геймеры отвечают на этот вопрос с большим жаром, чем все остальные группы. Но профессионалы, которые вообще не играли в игры, будучи подростками, идут следом за ними. Умеренные геймеры реже всего бывают индивидуалистами, причем их показатели сходны для обоих поколений. Да, в целом геймерам свойственен индивидуализм. Однако, когда речь идет о профессиональных отношениях в компании, оказывается, что даже длительная приверженность играм не сделала их бунтарями, попирателями устоев или даже слишком независимыми существами. Со многими проблемами они справлялись в одиночку, приобрели много навыков, крепкую уверенность в себе. Но высокомерие к окружающим они проявляют не больше, чем все остальные. Они хотят быть умелыми, побеждать, стать частью команды – ее настоящими игроками. Что они и делают.

 

Полное погружение

Геймеры стремятся стать профессионалами высочайшего класса. Но прилагают ли они для этого достаточно усилий? Необычное поведение геймеров заставляет беспокоиться об этом многих бумеров – родителей, учителей, начальников. Ведь не так часто мы видим, чтобы геймеры были полностью сосредоточены на работе. На их рабочих местах всегда звучит музыка, на мониторах компьютеров одновременно открыто по семь окон. Это поколение, кажется, убеждено, что может делать множество дел одновременно.

В анкете мы ничего не спрашивали о «многозадачности», но в личных интервью обнаружили этот фактор, ставший причиной разногласий между поколениями, и мы не могли не заняться им. В этом нет ничего удивительного. В конце концов, это понятие было лозунгом Интернет-эйфории 90-х годов. Подростки делали все одновременно: слушали музыку, болтали, читали, общались через Интернет, смотрели телевизор и – общее свойство подростков – тут же ели. Такая активность сводила бумеров-родителей с ума – особенно отцов. Женщины, которых мы опрашивали, готовы поверить, что новое поколение вполне способно делать множество дел одновременно. Ведь женщины знают, что это возможно, они сами всю жизнь так делают. А мужчины, по крайней мере согласно нашей анкете, не считают себя способными успешно делать несколько дел – и поэтому они более скептически настроены по отношению к таким способностям у нового поколения. Мужчины-бумеры вообще, кажется, не верят, что такое возможно. И существует множество объективных свидетельств тому, что они правы.

Имеющиеся научные сведения говорят о том, что мозг редко одновременно обрабатывает разную информацию. Обычно это происходит последовательно. Вот что говорит Хэл Пэшлер, профессор психологии из Калифорнийского университета в Сан-Диего: «Количество параллельных процессов меньше, чем можно было бы подумать. Мозг, скорее, устройство с разделением времени». Если не считать подсознательные и автоматические процессы, мозг, как правило, обрабатывает по одной задаче за раз. Когда он переключается на следующую, то на несколько миллисекунд вообще перестает работать. Так что постоянное переключение с одной задачи на другую замедляет процесс обработки. И чем сложнее эти задачи, тем труднее мозгу переключаться с одной на другую. Мы все знаем это и по собственному опыту, правда? Если нужно на чем-то сосредоточиться, приходится это делать.

Так почему же геймеры не концентрируются так часто, как мы, или это просто незаметно? Почему они считают, что могут делать несколько дел одновременно гораздо успешнее, чем их родители? Есть два правдоподобных объяснения. Вот первое. Возможно, для геймеров «многозадачность» вызывает потребность сосредоточиться, несмотря на множество препятствий. Когда мы были детьми, нам легко удавалось вырваться из потока информации и найти тихое место, где можно легко сконцентрироваться. Мы с детства учились, что тишина необходима для того, чтобы подумать, и в конце концов научились. Сегодня многим бумерам по-прежнему сложно сосредоточиться на чем-либо, если играет радио или на заднем фоне бормочет телевизор. А многие из поколения геймеров, напротив, утверждают, что они могут сконцентрироваться, что бы им ни мешало. Некоторые даже говорят, что им удобнее работать в шумной обстановке, чтобы была возможность отвлечься от мыслей с помощью зрительных или слуховых раздражителей и отдохнуть. Потом они могут вернуться обратно в свое пространство, туда, где их посетила идея. Не нужно далеко ходить, чтобы увидеть таких людей с ноутбуками – они буквально повсюду.

Второе объяснение. Как нам известно по собственному опыту, две вещи проще делать одновременно, если одна из них – рутинная. Многие взрослые люди не имеют ничего против долгих и весьма запутанных разговоров, если они ведут машину по знакомому маршруту. Но не предлагайте это делать шестнадцатилетнему мальчику, который только что сел за руль. Лобные доли мозга отвечают за непривычную деятельность. Когда вождение становится делом привычным, оно перемещается глубже в мозг и освобождает место для другой деятельности – например, для захватывающей беседы. Именно из-за разницы в способе обработки информации вы можете одновременно завязывать шнурки и читать, что написано на коробке с кукурузными хлопьями. Вы наверняка заметили, что в отличие от вас и ваших взрослых друзей семилетний ребенок, скорее всего, с этим не справится. Хотя он и может читать и завязывать шнурки – но по отдельности.

А может быть, это игры научили целое поколение выполнять несколько дел одновременно или делать рутинными те задачи, о которых большинству из нас нужно думать. Безусловно, у них есть склонность к погружению в информацию, что требует от них умения быстро переключаться с одной задачи на другую. Дети не только научились играть в компьютерные игры под музыку и включенный телевизор. Многие игры сами по себе требуют отбиваться от одного врага, пока твои войска атакуют еще в трех местах. Такая перегрузка внимания существовала практически всегда. В первых играх серии Space Invaders нужно было одновременно контролировать продвижение инопланетян, чинить постоянно выходящую из строя защиту от их атак, и следить за передвижением своего собственного космического корабля в нижней части экрана. После нескольких сотен таких игр можно научиться вполне успешно держать в голове все одновременно. Внимание сконцентрировано только на одной задаче – игре, но внутри игры есть много других задач. (И как поспешат нам напомнить геймеры, Space Invaders – это очень простая игра.) Почти в любой игре мастерство состоит в том, чтобы правильно определить, какие задачи можно временно отодвинуть на второй план, а какие должны привлечь немедленное внимание. И для геймера особенно важно уметь переключаться с второстепенных вещей на главные. Это умение, которое совершенствуется практикой, для сотрудника современной компании – настоящий клад. И все-таки желание геймеров делать сто дел одновременно может порождать проблемы. Их коллеги-бумеры, а также их родители могут потребовать доказательств, что такое возможно. Потому что для тех из нас, кто вырос еще до появления самого слова «многозадачность», делать два дела одновременно значит не делать ни одного.

 

Жизнь в многомерном пространстве

Правда или неправда то, что «многозадачность» доступна людям – мы не будем пытаться это выяснить. Факт остается фактом: геймеры считают, что способны выполнять несколько дел одновременно, и им очень нравится быть погруженными в потоки информации. Для ряда отраслей промышленности это остро назревшая необходимость. Конечно, существует соответствующие технические средства. Но даже на высоких ступенях служебной иерархии такие качества сотрудников бесценны. Современному бизнесу требуются не только более сложные инструменты для анализа информации, но и сотрудники, которые умеют их использовать.

Почему? Потому что из-за быстрых перемен и безжалостной всемирной конкуренции принятие даже рутинных решений стало сложным и запутанным процессом. Все больше практических базовых вопросов (какую технологию использовать для производства новой продукции, сколько инвестиций вложить в данный регион, устанавливать ли новую производственную линию) встречают лишь раздражающе знакомый ответ: «Можно только гадать». Чем больше информации мы получаем, тем, кажется, меньше мы понимаем проблему. И если продвинутые технологии поддержки принятия решений почти поспевают за быстро растущими требованиями, то среднему профессионалу, даже работающему в процветающей, конкурентоспособной компании, это уже не по плечу. Тот, кто привык думать в двух измерениях, вдруг сталкивается с миром, где таких измерений множество. (Возможно, многомерность существовала всегда. Но сегодня мы достаточно информированы, чтобы ее увидеть, у нас есть рычаги, чтобы реагировать на нее, а также необходимость, заставляющая идти на все ради конкуренции.) Инструменты, к которым мы привыкли: линейные модели, распечатки электронных таблиц, грубые оценки и приближенные расчеты – просто не способны помочь нам проанализировать сложные, нестабильные, иногда непостижимые факты, которые лежат или должны лежать в основе многих решений.

Что касается людей нового поколения, то для них естественно жить в информационном пространстве и требовать все новых и новых одновременных задач – гораздо больше, чем могли бы представить себе их родители. Они демонстрируют многообещающий потенциал. Инструменты для анализа, гораздо больше похожие на видеоигры, чем на офисные программы, уже помогли многим серьезным людям заметно продвинуться вперед в анализе ряда проблем (глобального потепления, угрозы терроризма, долгосрочных вложений в инфраструктуру). Раньше это казалось невозможным – по крайней мере без информации, которой просто не существует. Но пока такие инструменты продолжают эволюционировать, выявляются две новые потребности. Во-первых, нужны группы менеджеров, исполнителей и специалистов, которые смогут легко пользоваться новыми технологиями (без которых, в свою очередь, не будет этих новых инструментов).

Использование этой технологии – чисто цифровой, интерактивный опыт. Распечатки, которую можно посмотреть, не существует; программы не предоставляют ни конечного отчета, ни даже финальной цифры. Вместо этого создаются впечатляющие алгоритмы, которые помогают командам проанализировать все неопределенности, делающие многие решения такими сложными. Такое исследование представляет собой активное погружение в графические картинки с высокой детализацией, оперирование массой разных вероятностей и предположений и получение результатов в реальном времени. Занятие для слаженной; группы, как концерт. Если взглянуть чуть глубже, окажется, что оно очень похоже на видеоигру. И так же как в ситуации с играми: тот, кто быстро осваивает новые технологии, выносит из этого опыта гораздо больше, чем привыкший жить в более простом мире.

Вторая потребность, вызванная появлением этих новых технологий, вытекает из первой. Единственный результат проведенной работы – приобретение опыта использования технологии и новые знания, которые он дает. Этот аналитический опыт сложно свести к цифрам или словам. И значит, он должен быть интегрирован в бизнес сам по себе – для использования в группах, принимающих решения; для работы с реальной информацией. Он позволит группам гораздо лучше понимать друг друга и эффективнее принимать решения. Но в конечном счете это тот опыт, который нужно «испытать на своей шкуре». Связь между анализом, принятием решений и непосредственным действием скоро станет совсем незаметной. Так работать смогут лишь люди с абсолютно новыми навыками. Тут вам уже не помогут несколько специалистов по статистике или асов стратегического планирования – нужны новые, особенные менеджеры и исполнители. Такие, которые не боятся совершить прыжок в сложное воображаемое пространство информации, представленной цифровыми технологиями. Которые с удовольствием будут работать вместе в этом структурированном, высокотехнологичном пространстве, пренебрегая любыми искусственными барьерами между цифровой реальностью и внешним миром.

Другими словами, новые стратегические технологии вам помогут, но понадобятся еще и менеджеры, которые выросли на видеоиграх. Они не только легко освоят эти технологии, но и помогут негеймерам научиться тому же.

 

Мотивация

Теперь вы узнали, насколько сильно геймеры отличаются в некоторых вещах от привычных нам профессионалов, и это может вас взволновать. Судите сами, как управлять людьми, – и, прежде всего, как заинтересовать их, если у них совсем другие жизненные ценности? Некоторые представления геймеров, с нашей точки зрения, довольно странные, взять хотя бы их загадочные отношения с информацией. Это классическая проблема непонимания поколений: мы видим, что в этом что-то есть, что они обожают многозадачность, обожают полное погружение в информацию. Но для нас совершенно невозможно представить, чтобы мы сами испытывали что-нибудь подобное. Любой менеджер ждет вознаграждения за свою работу; новая когорта хотя и не идентична нам, но очень на нас похожа. Геймеры ожидают высокой награды за то, что создают. Согласно предыдущим опросам, необходимость высокой зарплаты и льгот растет вместе с достижениями, ожиданиями и ответственностью, которая возникает с возрастом. Поэтому факт, что такая молодая группа людей, как геймеры, нацелена на высокое материальное вознаграждение (а это следует из наших анкет), кажется удивительным. Когда вы будете читать чуть ниже об отношении геймеров к деньгам, попытайтесь представить себе поколение бэйби-бума, требующим себе высокой зарплаты и льгот в период протестов против устоев капиталистического общества, когда им было двадцать. Самое удивительное – интерес к зарплате и премиям находится в прямой зависимости от игрового опыта сотрудника. Вопросы нашей анкеты открыли одну общую для всех геймеров черту: если они работают, то требуют за это серьезного вознаграждения.

 

Только за деньги?

Нужно понимать, что желание быть оцененным начальством путем денежного вознаграждения отличается от обычной жадности и даже от амбиций. Взгляните на ключевую меру: как поколение геймеров относится к прочной, прямой, сильной связи между тем, что они дают компании, и тем, что компания дает им. Как видно на рис. 4.3, геймеры гораздо чаще, чем негеймеры, говорят: «Я предпочитаю стабильной оплате премии и зарплату, которые зависят от результатов работы». Это отношение обеих групп – и старшей, и молодежной (старшая группа чаще отмечает этот пункт, чем молодые респонденты). Но такое возрастное деление мы видим и у других поколений. Это и понятно: старшие знают о существовании возможности получать именно столько, сколько заработали, они уже это попробовали и верят, что организация может «играть честно» и в подсчете результатов работы, и в оплате. Тем удивительнее, что совсем юные люди так близко подобрались к старшим, у которых гораздо больше опыта «жизни в реальном мире».

Хотя общая тенденция показывает, что умеренный опыт игры обычно усиливает заинтересованность в личных успехах – или по крайней мере не ослабляет ее, – все дело в разнице между истинными геймерами и всеми остальными. В обеих группах те люди, которые больше всех играли в видео– и компьютерные игры, чаще других выбирают вариант оплаты, которая напрямую зависит от качества работы.

Рисунок 4.3. Вместо стабильной зарплаты я предпочитаю вознаграждение и премии, которые зависят от результатов работы

Подумайте, что означает такой выбор. Во-первых, он говорит о том, что те профессионалы, которые раньше были геймерами, интуитивно чувствуют: их личный успех зависит от пользы, которую они приносят своей организации. Это и так очевидно? Известно всем? А вы вспомните о поведении людей, которые работали на вас в последнее время или хотя бы о своих последних клиентах. Вы по-прежнему уверены, что это очевидно? Во-вторых, такой выбор показывает, что геймеры – вовсе не поколение лодырей, как думают многие. Пусть даже вы понимаете, что уровень вашей заработной платы определяется общей ценностью всего, созданного в компании. Но вы выберете зависимость зарплаты от качества работы только в том случае, если хотите, чтобы ваш личный вклад все время внимательно оценивали. Это не очень-то похоже на лень. Так что геймеры хотят именно приносить пользу. И наконец, эта тенденция говорит о том, что геймеры верят в себя и в свое умение приносить огромную пользу. Ведь если вы не уверены, что будете работать не просто хорошо, а существенно, заметно лучше, чем остальные, вы не захотите, чтобы от этого зависела ваша зарплата.

Очевидно, что такая уверенность геймеров в себе – большое достоинство для бизнеса. Но есть и возможные проблемы. По крайней мере, важно знать, что все наши выводы, как и с большинством анкет, основываются на словах самих респондентов. Никто не знает, насколько точно они оценили качество своей работы. Но, может быть, это не так уж важно. Даже если геймеры только считают, что должны в первую очередь сосредоточиться на работе, это уже прекрасное начало – и полная противоположность тому, что сказали бы лентяи. Несколько более важным вопросом является следующий. Как мы уже видели в других случаях, этот выбор говорит о том, что геймеры серьезно думали о своей роли в деловом мире, но вовсе не обязательно – о роли других. Некоторые могут подумать, что их амбиции распространяются только на них, но не на окружающих или на предприятие. Нет ни одного свидетельства тому, что геймеры игнорируют или недооценивают потребность своих коллег в вознаграждении. Но нет и доказательств противного. Опять же, для многих ситуаций и целей это неважно. Мы знаем, что геймеры хотят работать в команде, вы тоже это поймете из следующей главы. Мы знаем также, что они хотят достигать значительных результатов вместе с другими людьми. Так что, может быть, вовсе не нужно пытаться разделить жажду личного успеха и успеха всей команды. Это всегда сложно. (И разве современные системы материального стимулирования не делают эту запутанность еще более полной?) Если результат – это качественно выполненная работа, не все ли равно какова мотивация?

Главная опасность, тем не менее, состоит в том, что страсть поколения геймеров к профессиональным достижениям легко может быть неправильно истолкована. Когда мы только начали изучать полученные результаты, нам сразу пришло в голову слово высокомерие. По крайней мере, привычка двадцатилетних геймеров называть себя экспертами вызывает именно такое отношение. Но когда мы соединили вместе их стремление к приобретению знаний и опыта с жаждой профессионального уважения и готовностью получать деньги только за результаты работы, то увидели совсем другую картину. Геймеры, оказывается, вовсе не испорченные дети, которые так никогда и не повзрослеют. Это молодые профессионалы, которые понимают, что результат есть самое важное, высоко ценят умения, дающие результат, и верят в себя. Они уверены, что под давлением реальных обстоятельств достигнут того уровня ответственности, целеустремленности и профессиональных навыков, который необходим для достижения результата. Настолько уверены, что готовы ставить на это реальные деньги.

 

Герои в душе

Открывшиеся нам устремления нового поколения, взятые по отдельности, весьма интересны. Геймеры заинтересованы в приобретении навыков, в соревновании, поощрении и в чувственном удовольствии от погружения в информацию. Но только если названные желания соединить и представить себе мир, в котором выросли геймеры, можно понять, что такое типичный геймер. И это дает их начальникам еще один рычаг управления. Речь идет о самом глубоко скрытом и самом сильном стремлении, которое прочно вросло в подсознание каждого из них: в отличие от бумеров геймеры хотят быть героями. Ведь в их мире героизм – это главное.

Чтобы увидеть, почему героизм имеет такое значение для геймеров, достаточно просто взглянуть на мир видеоигр. Даже беглый осмотр полок в хорошем магазине показывает, что создание видеоигр потребовало от создателей огромной творческой энергии и художественного вкуса. В игры были вложены большие средства; создатели нанимали людей с самыми свежими идеями на работу (или нашли какой-то другой способ вывести в свет их творения), шла нешуточная борьба за деньги и славу. И все-таки содержание игр кажется – рискуем показаться несовременными – несколько однообразным. Отчасти это однообразие появилось из-за ограниченного количества игровых стандартов. (В кино это назвали бы жанром. Но в мире игр жанр – это вид действий, которые ты, как игрок, можешь совершать: это ролевая игра, «стрелялка» от первого лица, стратегия, что там еще? См. примеры игровых жанров в табл. 4.1.) Есть «средневековые», научно-фантастические, военные игры, миры, населенные героями фэнтези. И все они – опять же человеку со стороны – кажутся совершенно одинаковыми. Часть этого неприятного ощущения многократной повторяемости возникает из-за однообразия жанров в видеоиндустрии. Конечно, если вы поиграли в одну стрелялку, это еще не даст вам представления обо всех. Но существуют негласные договоренности и определенные ожидания пользователей, а инструменты, созданные для одной игры, тиражируются в других. Так что можно и не увидеть разницы между двумя стратегиями, если вы, конечно, не фанат этого вида игр.

Как нам кажется, главная причина этого deja-vu в том, что ракурс никогда не меняется. Это связано с тем, что главный герой всегда один и тот же – ты. Каждый, кто возьмется за пульт, почувствует на своих плечах тяжкую ношу звания героя. Именно так все происходит в игровом мире. Именно этого ждет покупатель.

Художественная проблема состоит в том, что если игрок должен быть главным персонажем, повторов не избежать. Любители кино наверняка видели десятки романтических комедий. Для них, наверное, не составит труда описать пятьдесят довольно стандартных типажей комедий, а потом сказать примерно так: «Это Том Хэнкс из «Неспящих в Сиэтле» с налетом Уилла Фэррела из «Эльфа» (как показал фильм «Игрок», таким образом можно представить целые сюжеты). Но как бы мало разнообразия ни предлагало нам кино, в нем всегда есть люди, с которыми что-то ассоциируется, а не только мы сами. В фильме или романе нам вовсе не обязательно быть героями. Можно спокойно смотреть, как Том Хэнкс почти упустил свою любовь, и не чувствовать, что ты упустил свою; можно хотеть походить на Уилла Фэррела, но не представлять при этом себя одетым в колготки и остроносые туфли или строящим всю ночь шедевры из Lego.

Но в игровом мире (за исключением некоторых многопользовательских онлайновых ролевых игр, EverQuest например) у вас просто нет выбора: или вы герой, или вообще не играете.

 

Слава без наград

Деньги и власть – обычно не главное в игре. Но, несомненно, в игровом мире героизм вознаграждается. Дело не только в том, что вы – звезда шоу. (Хотя это очень важно; как сказал нам один геймер, «Nightfire позволяет вам несколько часов побыть Джеймсом Бондом, не заставляя при этом следить за избитыми сюжетными линиями. Ваше дело – «замочить» сумасшедшего гения, не отвлекаясь при этом на Мартини и прочую ерунду».) Дело даже не в том, что вы делаете свою работу более или менее один. Во многих, очень многих играх основная история – приключения главного героя. Мир, который открывают вам впечатляющие кадры заставки, нуждается в спасении. И конечно, вы единственный, кто может это сделать. Каким-то образом ваше мужество и умения должны изменить ход истории, а за это вы получите некий аналог славы и почета, придуманный дизайнерами. Но что еще важнее, в тот мимолетный миг, когда игра уже пройдена, но вы еще не вернулись в мир по эту сторону монитора, вы почувствуете себя настоящим героем. (Ну или по крайней мере вы потрясете некую невидимую публику своим мастерством – тоже тип героизма.) В игре Halo на Xbox, например, вы становитесь главным борцом с инопланетянами по имени Великий Вождь, разумеется, единственным, кто может спасти человечество. Понятно, почему такая сюжетная модель лидирует в игровом мире – она лучше всего продается. Роль героя идеально подходит для среднего клиента, молодого человека, у которого детство уже позади, но до кризиса среднего возраста ему пока далеко.

Таблица 4.1. Продажи видеоигр по жанрам в 2002 году

На то время, что они проводят за играми, подростки становятся похожими на древних греков или индейцев – людьми, для которых, в нашем представлении, героизм важнее всего того, что нами руководит сейчас: власть, деньги, может быть даже любовь. Здесь не высоко ставят «гомо экономикус», для которого выгода главное. Здесь главным стало желание, навязчивая идея, если хотите, стать героями или умереть. (Примечательно, что спасение от смерти в играх не производит особого впечатления на подростков. Впрочем, в виртуальном мире смерть так мимолетна, что для геймеров даже «смертельные муки» кажутся не такими уж страшными.)

Вот каков мир, в котором происходит действие игр – «средневековых» или научно-фантастических, или военных; и все они, по крайней мере в нашем воображении, остро нуждаются в героях. Тысячи часов в образе героя – мы, бумеры, не назвали бы это настоящей жизнью! Во-первых, в одной группе сотрудников максимум найдется место для одного героя, если найдется вообще. Сколько компаний борются за более «мирное» сотрудничество! Сколько организаций невероятно усложнили свою структуру, чтобы лидеры-одиночки, думающие только о собственной премии, смогли работать вместе! А главная сложность состоит в том, что Америка, которая чтит героев, не является средой, где они формируются или где с ними хотя бы умеют взаимодействовать. Ведь в итоге получается, что даже для борьбы с терроризмом нам пришлось лишь стать более требовательными потребителями! Нас учат везде, от начальной школы до искушенных консалтинговых компаний, думать прежде всего о затратах и выгоде. Люди становятся военными или выбирают другую героическую карьеру, считая это своим долгом перед страной или горя желанием прослыть героями. Прошли годы с той поры, когда это подразумевалось автоматически. Поколение бэйби-бума выросли со словами: «Не спрашивай, что тебе может дать страна». Поколение геймеров выдвинуло вместо этого: «Будь настолько велик, насколько сможешь». (Недавно появился усовершенствованный вариант – «Армия из одного человека». Предположительно, этот слоган ввели те самые люди, которые разрешили создание America’s Army – «высокореалистичной и инновационной видеоигры для ПК, которая помещает вас внутрь армейского подразделения, чтобы вы получили опыт солдата армии США, не вставая из-за стола».) Политики и знаменитости иногда тратят свое драгоценное время, чтобы воздать почести добровольцам, которые добиваются чего-то важного для общества без расчета на личную выгоду. Но если в нашей культуре – в политике, бизнесе, сфере развлечений – и появился новый постулат благодаря поколению геймеров, то вот он: люди, которым стоит подражать, в конце концов становятся сказочно богаты. Уважают тех, кто добился успеха. И как это ни больно сознавать, успех – это деньги. В идеальном коктейле должна присутствовать еще и слава. Но слава без денег для нас, людей, странная и постыдная неудача. Это значит, что у вас был шанс получить деньги, который вы упустили..

Может быть, героизм и нормален для подростков, но он явно ненормален для большинства организаций. Так что юноша, который жаждет стать героем, вовсе не обязательно впишется в штат какого-нибудь предприятия. Уже много десятилетий любой достаточно крупный бизнес, который можно считать профессиональным, существует в единственно доступной ему форме – бюрократии. Мы имеем в виду технический смысл этого термина, а не уничижительный; все мы управляем правилами и структурами, а не живыми людьми. Менеджеры самых разнообразных организаций, по численности нередко уступающих многодетной семье, огромные силы вкладывают, регулируя систему поощрения, политику компании, методы управления. В крупных организациях менеджеры автоматически исходят из того, что главное для их подчиненных – выгода, а соперничество и сотрудничество работников напрямую зависят от поощрений, придуманных менеджерами.

Но герои, даже новоявленные, относятся к поощрению не так, как все остальные. Поведение потенциального героя невозможно проанализировать с чисто экономической точки зрения. Вспомните знаменитых героев 11 сентября, пожарников. Разве можно поверить, что они взялись за эту работу из-за денег? И остались на ней даже после того, как на своей шкуре испытали настоящую опасность, трудности и потерю близких людей только из-за обещанной им большой пенсии? А как насчет многих из нас, выбравших гораздо более высокооплачиваемую работу и высокий социальный статус, – разве какие-нибудь деньги в мире заставили бы нас бросить профессиональное обучение и пойти в полицейскую академию?

Конечно нет. Когда человек выбирает для себя роль героя, деньги отнюдь не первое, о чем он думает. Для многих дело даже не в том, чтобы быть героем. Для большинства людей героических профессий главное – опыт героя: столкнуться с реальной опасностью, а в награду получить служение более высокой цели. Конечно, люди, которых это интересует, могут также с интересом относиться к стандартным средствам поощрения. Мы допускаем, что в крайней ситуации они станут требовать повышения зарплаты или пенсии так же активно, как все остальные. Но они никогда не будут идти на поводу у поощрения. Их вдохновляет исключительно возможность побыть героями. Как бы они к этому ни относились, возможность служить, принимать драматический вызов собственной смелости – вот что руководит ими при выборе (стать и оставаться пожарником, например) и заставляет выкладываться до предела. Если начальники поймут такую мотивацию и дадут поколению геймеров возможность становиться героями, результаты их работы действительно могут быть исключительными.

 

Приручить способности

Жажда героизма – как и другие характерные признаки поколения геймеров – представляет отнюдь не только научный интерес. Ведь поколение это огромно, и его ценности нам небезразличны. Вопрос в том, как использовать во благо способности геймеров. Среди многочисленных классических схем, которыми вы пользовались до сегодняшнего дня, какие-то могут оказаться полезными и в этом случае, какие-то безвозвратно устарели. Для достижения поколением геймеров профессионального совершенства, о котором они так мечтают и в котором мы заинтересованы именно сейчас – ведь мы перестаем быть работающими специалистами и становимся инвесторами, – начальникам при управлении геймерами, как мы считаем, нужно следовать пяти принципам.

✓ Во-первых, используйте их жажду героизма. Поколение геймеров не состоит из настоящих героев в буквальном (в понимании пожарников Нью-Йорка) смысле слова. Но им свойственна одна истинно героическая черта: они уверены, что их личные достижения важны для окружающих. И, как настоящие герои, они любят, чтобы им бросали вызов, любят выкладываться на полную катушку. Если удовлетворить эту потребность – бросить потенциальным героям, работающим на вас, вызов, который заставит их приложить к работе огромные усилия, – вы сможете получить сотрудников, безгранично преданных делу. Это можно сделать, как правило, обозначая перспективы. Очевидно, что устранение ошибок в программе базы данных или создание рыночной стратегии не может быть таким же физически опасным, как спасение людей из горящего здания, – но этого и не нужно. Зато возможно и желательно сформулировать эти задачи так, чтобы они требовали героизма. Например, в одной Интернет-компании, с которой мы сотрудничали, начальство четко и публично связывало усилия каждого сотрудника с общими целями компании – а зачастую этой целью было просто-напросто выживание. Мы имеем в виду не обсуждение качества работы на ежегодных собраниях, больше похожих на племенные ритуалы. Каждые несколько недель небольшие команды встречались с высшим руководством фирмы и членами других рабочих команд. Они брали на себя ответственность за некоторые цели, достижение которых заметно влияло на запуск новой продукции, рост прибыли или получение еще одного транша капитала инвесторов. Прежде чем дать такие рискованные обещания, они должны были отчитаться, пункт за пунктом, о том, достигли ли они целей, которые были поставлены перед ними в прошлый раз. И каждый сотрудник знал, что через пять или шесть недель он будет стоять в этой же самой комнате, перед теми же начальниками, коллегами и инвесторами и рассказывать об успешном или безуспешном выполнении сегодняшних обещаний. Тех самых, которые так тесно связаны с целями компании, всеми разделяемыми. Каждый сотрудник видел и знал, что другие это видят: его действия помогают другим или же мешают им. В результате, хотя сама природа такого задания не менялась (устранение ошибок в программе оставалось устранением ошибок в программе), его значение изменилось радикально. Программисты, работники отдела по обслуживанию покупателей, даже те недооцененные трудяги, которые занимаются поддержкой локальной сети, – все имели возможность стать героями или потерпеть поражение. Это заставляло их чудесным образом собраться с силами.

Конечно, создание целой новой системы может не подходить вашей команде, во всяком случае пока. Но каждый начальник может создать ситуации для проявления героизма, если займется этим лично. Определите, какие задачи перед вами стоят, придайте заданию налет опасности (или хотя бы сложности) и важности – скорее всего так и есть на самом деле – и огласите его так, чтобы слышали все. Именно такого рода давление нужно геймерам. Может быть, они не станут прямо благодарить вас за это, но вы будете вознаграждены таким упорным трудом, который вряд ли можно было бы инициировать другим способом.

✓ Во-вторых, не позволяйте их внешнему виду себя обмануть. Помните тех старомодных чудаков – они еще считали, что длинноволосым мужчинам нельзя доверять? (И наивных молодых бумеров, которые, наоборот, считали, что можно, причем всем без исключения.) Теперь у нас, членов поколения бэйби-бума, есть возможность доказать этим чудакам, что они ошиблись, и воспользоваться некоторыми преимуществами, которые наши менее открытые коллеги упускают. Нужно только увидеть под всем наносным самое важное. Это наносное вызывает у людей такой же шок, как хиппи в свое время, хотя отличительные черты геймеров гораздо менее эпатажные. Мы пережили внезапный переход от «матросских» ежиков и шейных платков к длинным волосам и брюкам клеш, а потом к «облегченному» деловому стилю, так что нас не напугаешь странной прической или одеждой, даже татуировками и пирсингом. Но бумеры терпят поражение, когда дело доходит до отношения геймеров к жизни. Ведь мы-то все потом и кровью заработали свое право зваться специалистами. Мы учились и доводили до совершенства свое умение работать в команде с самого детства. И если в процессе мы помешались на контролировании всего и всех, так это потому, что реальный опыт нам подсказывает: если хочешь, чтобы что-то было сделано хорошо, сделай это сам. Довольно забавно, что, выказывая точно такое же отношение, геймеры могут оскорбить своих старших коллег и начальников. Это кажется неуместным, как будто они стремятся к уважению, которого не заслужили. Хотя геймеры часто поражают старших своей незрелостью в других вопросах.

Но как мы уже видели, многие принципы, которые лежат в основе мировоззрения геймеров, не так уж сильно отличаются от наших собственных. Нужно – и это самый быстрый из известных нам способов отбросить наносное – вспомнить, что может скрываться за наглыми замечаниями и поведением геймеров, а потом спокойно это осмыслить. Например, постарайтесь не обращать внимание на то, что кажется вам высокомерием; вместо этого постарайтесь увидеть профессиональную гордость.

✓ В-третьих, используйте «эгоистические» желания геймеров, чтобы вдохновить их на великие свершения. Это не просто удовлетворение геймерской жажды героизма; это призыв к гордости вместо жадности или даже вместо амбиций. И потом, привычные средства экономического поощрения не совсем уж бесполезны. Но часто их бывает недостаточно – особенно на спаде экономики, когда просто невозможно раздавать повышения и крупные премии налево и направо. И зачастую они далеко не так важны, как думают многие из нас – включая геймеров. Начальники должны понимать, что в поколении геймеров не так много, как выразился наш весельчак-коллега, «ходячих калькуляторов для вычисления коэффициента окупаемости инвестиций». Это правда, что геймеры хотят всех тех вознаграждений, которые прилагаются к достижениям. Работая с ними, вы часто будете об этом слышать. Но они действительно хотят чего-то достичь. Они к этому привыкли. Они хотят быть экспертами, хотят, чтобы их за это уважали. Когда один из таких подчиненных требует увеличения вознаграждения и это выводит вас из себя, то подумайте о том, что стоит за этим требованием высокой зарплаты – может быть, они просто хотят гордиться своей работой. И они скорее, чем вы думаете, ответят на вызов, который поможет им этого добиться.

✓ В-четвертых, не отмахивайтесь от способности геймеров концентрироваться и быстро переключаться с одной задачи на другую. В некоторых случаях геймеры-подчиненные предпочитают быть окруженными посторонним шумом и суетой. Они могут потребовать два или три задания одновременно, чтобы, когда они устанут от выполнения одного, была возможность перейти к следующему, а потом вернуться к первому, если им в голову придет полезная мысль. Людей поколения бэйби-бума этому не учили. И мы признаем, что с чисто научной точки зрения делать несколько дел сразу, может быть, не слишком эффективно. Но теоретическая эффективность не так важна, как практическая продуктивность. Для молодых людей, которые родились в мире, наводненном информацией, переключиться – лучше, может быть, чем отдохнуть. Какой бы сумасшедшей ни казалась «многозадачность», вероятно, поколению геймеров сложно работать как-либо по-другому. И когда вы сталкиваетесь с проблемой группового анализа – ведь сталкиваетесь, верно? – пусть кто-нибудь из ваших сотрудников-геймеров попытается воспользоваться новыми технологиями. Вам эти технологии могут совсем не подходить, но результаты точно понравятся.

✓ В-пятых, помогите своим сотрудникам преодолеть разрыв между поколениями и работать вместе. Возможно, видеоигры – это не та социальная и психологическая катастрофа, которую предсказывали много лет назад, но они в самом деле стали причиной больших проблем в коллективе. Проблема не в неспособности геймеров работать в команде вообще. Сложность в установлении рабочих отношений именно между двумя поколениями, которые считают, что они слишком разные. Сегодня, как и в любое время, разным возрастным группам приходится работать вместе. Но перекинуть мостик между поколениями особенно важно именно в нынешнем состоянии экономики. Именно потому, что геймеры и бумеры выросли в таких разных условиях, они могут многое предложить друг другу в профессиональном плане. Люди поколения геймеров интуитивно чувствуют технику. Так же хорошо они чувствуют новые стратегии для принятия решений и образ мыслей, который просто не мог появиться вне их цифрового мира. У бумеров, конечно, есть огромный опыт – не считая тех навыков, которые они получили, пока не играли в видеоигры. Учась друг у друга, эти две группы могут дать мощный толчок развитию любой организации. Но тот же разрыв между поколениями, который позволяет многому друг у друга научиться, может привести к драматическим коллизиям. Когда две стороны не понимают, насколько они разные – и каждая считает, что другая принимает ее взгляды и пользуется ее языком, – такое непонимание может быть очень разрушительным.

Чтобы помочь своей компании избежать деструктивных последствий и вместо них воспользоваться энергией, мудростью и способностью принимать решения, которые есть у этих двух поколений, жизненно необходимо перекинуть пресловутый мостик. Именно теперь, когда два поколения впервые встретились для долгой совместной деятельности, настал самый подходящий момент, чтобы их примирить. Пора бумерам и геймерам разобраться, чем они отличаются друг от друга, понять, что означает эта разница, и – самое главное – увидеть, что во многом они похожи. Каждое из этих поколений несет в себе свой особый опыт, непохожий на опыт другого поколения. Каждое из них, глядя поверхностно, встревожено тем, как другое относится к работе. Но оба эти поколения ценят навыки, профессионализм и результаты. И те и другие преданы компании. И те и другие могут поражать окружающих – включая вас – выдающимися успехами.

Чтобы помочь им увидеть все это, нужно сделать первый шаг. Надо создать ситуацию, в которой те и другие увидят, чем они различаются, а чем похожи – только так, чтобы всегда держать ситуацию под контролем. Вам нужно, чтобы они увидели: при внешнем отличии внутри у них много общего. Вам нужно, чтобы они познали пределы собственных умений и ценность подхода другой группы и оказались в одной лодке. И, если это возможно, пусть они изобретут что-то вроде общего языка – исходя из похожего опыта и тех проблем, которые им придется решить сообща. Так у них появится база, к которой можно будет вернуться, если вдруг жизнь поставит пред ними непреодолимые препятствия. Наш опыт подсказывает, что быстрее и эффективнее всего можно добиться результата, если дать им работу над особым проектом или сложным заданием, непохожим на каждодневную работу. Возможно это будет бизнес-игра. Но еще лучше бросить им настоящий вызов. Решение реальной проблемы поможет отбросить политические нюансы и на практике проверить свои принципы. Это научит обе группы успешно работать вместе и добиваться очень высоких результатов. Если же они поймут, как добиваться успехов вместе, исполнится мечта поколения геймеров – стать великими профессионалами.