Одна из самых злобных сатир на бизнес и американское телевидение – вышедший в 1976 году фильм Network («Телесеть»). Телеведущему новостей Говарду Билу (Питер Финч) осталось две недели до увольнения из-за падающего рейтинга программы, и он в прямом эфире заявляет, что собирается покончить с собой. Телекомпания Union Broadcasting System (UBS) немедленно увольняет его, но он умоляет дать ему право на последний выпуск, чтобы достойно попрощаться со зрителями. Ему неохотно идут навстречу и выпускают в эфир. Однако вместо торжественного прощания он разражается безумной тирадой о бессмысленности жизни. Скандал приводит к небывалому взлету рейтинга компании, и руководство UBS решает создать новую программу «Шоу Говарда Била». Бил постепенно сходит с ума, во время одного из выпусков он неистово кричит: «Я зол как черт и больше не собираюсь это терпеть!» – и призывает всех зрителей прокричать эту фразу в раскрытые окна. Люди по всей стране проделывают это. Все это выглядит как сатира, до тех пор пока Бил не начинает рассуждать в эфире о предстоящей сделке по поглощению UBS саудовской телекомпанией. Его выходка ставит сделку под угрозу, и он получает приказ явиться к председателю UBS Артуру Дженсену (Нед Битти) на ковер.

Аудиенция обставлена так: Бил входит в полутемный кабинет; на длинном столе переговоров приглушенно светятся ряды синих ламп. Создается впечатление, будто это свечи, ведущие к алтарю. Артур Дженсен, одетый в костюм-тройку, подходит к столу, останавливается во главе его и начинает упрекать Била в том, что тот связался с первородными силами природы и должен искупить свои грехи. Подобно ярому евангелисту, Артур Дженсен проповедует Билу новую религию. Не существует идеологий и наций. Есть только бизнес. Грядет идеальный мир, где все начнут работать в «одной огромной вселенской компании», где «будет учтено все необходимое, все заботы ликвидируются, вся скука развеется». Как завороженный, Бил поднимает глаза и произносит: «Я видел лицо Бога». В этой сцене мы становимся свидетелями всесилия Артура Дженсена, созданного его ролью председателя телекомпании, и власти Била, чья роль – быть телевизионным проповедником, передающим безумные убеждения Дженсена широким массам. Когда Бил спрашивает, почему именно он должен стать этим пророком, Дженсен отвечает: «Потому что ты на телевидении, кретин. Каждый вечер с понедельника по пятницу тебя смотрят шестьдесят миллионов человек».

Хотя фильм «Телесеть» – это чистая сатира, он иллюстрирует частое явление, когда внушительная власть влияния заключается в организационной роли человека. Артур Дженсен может обладать и другими источниками власти, однако именно роль главы телекомпании наделяет его чуть ли не божественной способностью лидировать и влиять на окружающих – главным образом внутри UBS, но также и за ее пределами. Аналогично роль Говарда Била как телеведущего новостей и ведущего собственного шоу, которое смотрят миллионы зрителей, предоставляет ему необыкновенную способность воздействовать на аудиторию. Ведь он приказал зрителям кричать, высунувшись из окон, и тысячи, если не миллионы из них, подчинились. Фильм, естественно, искажает реальность, но в то же время изображает некие незыблемые истины, касающиеся власти организационной роли человека.

Руководитель получает возможность лидировать и влиять на окружающих благодаря не только своей роли, но и ресурсам, которые контролирует. Я считаю, что это два отдельных, но тесно связанных друг с другом организационных источника власти, поскольку одни, играя довольно важные роли, почти не распоряжаются ресурсами, в то время как другие, командуя ресурсами, играют далеко не самые главные роли. Говард Бил был наделен колоссальной властью роли, но фактически не распоряжался ресурсами. Точно так же власть администраторов в большинстве случаев очень сильна, но ресурсы находятся не в их подчинении. Эти люди распоряжаются доступом к боссу и другим топ-менеджерам, равно как и потоком информации о персонале и должностных обязанностях. И напротив, состоятельные лица, землевладельцы или собственники природных ресурсов зачастую демонстрируют поразительную власть, обусловленную контролем над ресурсами, но почти не обладают организационной властью (они могут и вовсе не входить ни в одну организацию). Еще один пример – офицеры-снабженцы. Их власть роли ограничена субординацией, но зачастую они приобретают значительную власть, поскольку контролируют доставку и распределение ресурсов, необходимых другим офицерам для службы. Данная глава, посвященная анализу власти роли и власти ресурсов, показывает, каким образом они расширяют возможности человека лидировать и влиять на других людей.

 

Власть роли

Предположим, вас, сотрудника General Electric, Джефф Иммельт просит встретиться с клиентом, чтобы проинформировать его о продукте компании. Естественно, вы согласитесь, поскольку он СЕО. Возможно, вы симпатизируете Иммельту, или считаете его образцом для подражания, или одобряете его решение. Допустим, вы рассудите, что эта просьба – часть вашей работы. Однако, скорее всего, на ваше согласие повлияет то, что он Большой Босс в GE и у него как у начальника есть законное право давать задания. Благодаря своей роли Джефф Иммельт пользуется огромной властью в GE.

Власть роли существует, поскольку все мы живем и работаем в социальных организациях, а для их функционирования необходимо, чтобы люди выполняли определенные обязанности (например, мать, отец, учитель, ректор, президент, вице-президент, священник, раввин, председатель комитета, начальник пожарной команды, сержант армии, ведущий редактор, инженер-электрик, менеджер по работе со стратегическими клиентами, менеджер по персоналу и т. д.). Это подразумевает всеобщее согласие членов социальной группы на распределение ответственности, сфер контроля и полномочий, а также на определенные взаимосвязи ролей. Время от времени данную договоренность и ожидаемые результаты детально обсуждают и систематизируют, чтобы удостовериться: каждый человек знает и выполняет свои обязанности. Когда роли официально установлены и распределены, они предоставляют людям, играющим их, законные полномочия. Впрочем, даже без формального распределения члены социальной группы ведут себя так, будто функции, которые они взяли на себя, наделяют их законной властью.

Власть роли действует внутри одной сферы и обычно не распространяется за ее пределы. Например, женщина – региональный руководитель отдела по работе с клиентами в компании, производящей бытовую технику, обладает властью роли, ограниченной рамками ее полномочий в регионе. Однако она не имеет власти этого типа вне своего региона или у себя дома, по крайней мере как топ-менеджер (хотя у нее есть власть роли как у партнера, жены, главы семьи или матери). Впрочем, некоторые роли в силу своей значимости приводят к возникновению гало-эффекта. Не являясь буддистом или жителем Тибета, я при встрече с далай-ламой выкажу ему свое глубокое почтение (и, вполне вероятно, позволю себе попасть под его влияние – в разумных пределах, конечно). Этот человек обладает огромной властью характера, незапятнанной репутацией и играет роль одного из величайших мировых религиозных лидеров. В то же время встреть я финансового директора европейской компании, в которой не работаю, и прикажи он мне открыть филиал в Гонконге, я подумаю, что он выжил из ума, пытаясь давать задания человеку вне сферы своих полномочий.

В большинстве случаев исполняемая роль – один из сильнейших источников власти. Ее сила кроется в склонности человека приспосабливаться к общественным нормам групп, к которым он принадлежит, и таким образом принимать законное право лидера командовать, просить, руководить или оказывать воздействие, добиваясь, чтобы люди сделали то, что он хочет. Люди склонны подчиняться, если желания или требования лидера не выходят за рамки его полномочий. Например, как старший преподаватель университета я понимаю, что заведующий моей кафедрой имеет определенную власть благодаря занимаемой должности. Декан колледжа, где я преподаю, наделен другими полномочиями (большими, чем заведующий кафедрой). Проректор по учебной работе того же колледжа обладает еще большей властью и т. д. Понимая и негласно принимая иерархию, в которой работаю, я ожидаю, что люди, исполняющие свои роли, будут пытаться тем или иным способом воздействовать на меня, а мне придется подчиниться их лидерству и влиянию, если они законны.

Исполняемая роль – один из сильнейших источников власти. Ее сила кроется в склонности человека приспосабливаться к общественным нормам групп, к которым он принадлежит, и таким образом принимать законное право лидера командовать, просить, руководить или оказывать воздействие, добиваясь, чтобы люди сделали то, что он хочет. Люди склонны подчиняться, если желания или требования лидера не выходят за рамки его полномочий.

Впрочем, люди не овцы, и большинство из нас не слишком охотно подчиняются чьей-либо власти, ощущая некоторый конфликт между желанием соответствовать социальным нормам своей культуры и организации и потребностью в независимости и свободе. Американцы в большинстве своем не любят, когда им говорят, что делать (и, я подозреваю, то же относится к людям во всем мире). Первый импульс к выражению автономности человек испытывает в детстве, по мере того как в нем развивается чувство независимости и он начинает бунтовать против родительской власти. Повзрослев, люди начинают принимать иерархическую структуру, присущую практически любой организации, поэтому вместе с властью роли наделяют одних правом отдавать приказы другим. Однако из-за упомянутой напряженности между необходимостью выполнять нормы и стремлением к автономности грубое применение власти данного типа может в итоге привести лишь к подчинению, а не искренней заинтересованности людей в деле. Люди понимают, чего хочет от них лицо, наделенное законной властью роли, но редко принимают это, что особенно характерно для компаний, оказывающих профессиональные услуги.

Профессионалы вообще склонны к независимости и самостоятельности. Руководитель группы специалистов обладает официальной властью роли, но часто вызывает глухое сопротивление или даже открытое восстание неумеренной ее демонстрацией. Профессионалы вообще не терпят неуклюжих попыток контроля и вмешательства в их дела. Власть роли непостоянна: многие специалисты считают себя равными своему руководителю и не склонны слепо подчиняться ему, а топ-менеджмент или контролирующий отдел организации может ограничить полномочия лидера и передать часть их другим сотрудникам.

Власть в лицах

Индра Нуйи

В 2006 и 2007 году журнал Fortune называл ее самой влиятельной женщиной в мировом бизнесе. В 2008-м она стала третьей в списке 100 самых влиятельных женщин по версии Forbes, и в этом же году журнал U. S. News & World Report включил ее в число лучших лидеров современной Америки. Мы говорим об Индре Нуйи, председателе совета директоров и СЕО компании PepsiCo, четвертой в мире компании – производителя продуктов питания и напитков.

Индра родилась на юге Индии в 1955 году и, как многие талантливые и амбициозные представители ее культуры, стремилась к успеху и была решительно настроена добиться его как в академическом, так и в профессиональном отношении. В 1974 году она получила степень бакалавра химии в Мадрасском христианском колледже, а два года спустя – степень MBA в Индийском институте управления в Калькутте. В 1978 году Индра переехала в США, где получила степень магистра государственного и частного управления в Йельском университете. После выпуска она стала сотрудником Boston Consulting Group, а позже работала менеджером по стратегическому планированию в компаниях Motorola и ABB [41] . В 1994 году Индра перешла в компанию PepsiCo, в 2001-м стала ее президентом и главным финансовым директором, а в 2006-м – СЕО.

Индра Нуйи пользуется репутацией вдумчивого и требовательного лидера, человека, преданного своему делу и нацеленного на результат. Девизом PepsiCo она сделала слова «ответственно к цели». В соответствии с этим слоганом она ориентирует компанию на производство более здоровых продуктов и устойчивое развитие за счет использования возобновляемых источников энергии. Под ее руководством PepsiCo приобрела больше сертификатов возобновляемых источников энергии (которые сходны с углеродными кредитами), чем любая другая корпорация того времени, и на сегодняшний день входит и в Индекс устойчивости Доу-Джонса Северной Америки, и в Мировой индекс устойчивости Доу-Джонса. Более того, чтобы запустить производимые компанией здоровые продукты, она продумала приобретение PepsiCo компании Tropicana стоимостью в три миллиарда долларов и компании Quaker Oats, владевшей правами на энергетический напиток под брендом Gatorade, что обошлось в 14 миллиардов долларов и привело к продаже дочерней компании – сети ресторанов быстрого обслуживания Yum! Brands.

Индра производит впечатление тихой, спокойной и разумной женщины, однако ее роль лидера никем не ставится под сомнение. Обладая острым мышлением стратега и глубочайшими знаниями во всем, что касается продуктов и финансов PepsiCo, она руководит с целеустремленностью, которая одновременно впечатляет и пугает. Индра точно знает, куда ведет свою компанию, но, подобно лазерному лучу, фокусируется на единственном направлении, не принимая в расчет альтернативные точки зрения, и может производить впечатление недостаточно гибкого лидера. Однако благодаря огромной власти роли Индры отклонений от заданного ею курса практически не бывает, равно как и недовольства со стороны подчиненных.

Помимо власти роли СЕО огромной открытой акционерной компании с сильным брендом и глобальным охватом рынков, Индра обладает значительной властью ресурсов, безукоризненной репутацией в своей индустрии и за ее пределами, а также широкой сетью профессиональных связей (она является членом нескольких организаций, в том числе Линкольн-центра [42] ). Более того, она может быть воплощением шарма, и это качество наделяет ее сильной властью привлекательности. Как отмечал Майкл Юсим в U. S. News & World Report, «она играла партию первой гитары в женской рок-группе родного Мадраса; была игроком в крикет в колледже; пела караоке на корпоративных мероприятиях. Сегодня у Индры Нуйи как у СЕО компании PepsiCo более 198 тысяч сотрудников почти в 200 странах мира. И она руководит компанией, по-прежнему стоя на сцене» {64} . Ее личностные источники власти также могут быть значительны, но не стоит заблуждаться на этот счет: именно колоссальная власть роли сделала Индру Нуйи одной из самых могущественных женщин в мире.

Чему учит опыт Индры Нуйи

1.  Власть роли усиливается с каждой новой победой и ослабевает с каждым поражением. Рассказ об Индре Нуйи не касается той части формулы, где говорится о поражениях, зато он отражает все, что касается побед. В бизнесе власть роли зависит от качества выполнения задач, соответствующих занимаемой должности, и от результатов деятельности. Урок для лидеров бизнеса ясен: в каждой последующей роли на протяжении всей карьеры необходимо получать высокие результаты. И все же я (и вы, возможно, тоже) встречал менеджеров, которые сосредоточены главным образом на механике самой роли, упуская из внимания итоги. Рано или поздно такая стратегия пустит карьеру под откос. В данной главе я утверждаю, что власть роли зависит от одобрения личности и деятельности руководителя его подчиненными. Разумеется, власть существенно зависит и от одобрения тех, кто стоит выше вас в иерархии.

2.  Власть роли является неотъемлемой составляющей командно-административных методов руководства. В случае Индры Нуйи ни у кого не возникает вопросов, кто главный. Однако она, являясь признанным современным лидером, не гнушается прибегать к командно-административной прямоте, когда необходимо. Без значительной власти роли методы командно-административного руководства не слишком эффективны в отношении большинства людей. Урок для лидеров бизнеса: власть роли наделяет вас правом раздавать директивы в случае необходимости, поэтому используйте ее, только когда ситуация того требует. Однако помните, что командно-административные методы часто воспринимаются как проявление тирании, а современных людей больше привлекает рабочая среда, где не практикуется принуждение, а принято привлечение сотрудников к процессу принятия решений, где людям предоставляется столько независимости, сколько позволяет ситуация. Наилучший выход – применять административно-командные методы управления только по необходимости и делать это уверенно и твердо, опираясь на свою должностную власть.

3.  Власть роли дает максимальный результат, когда она подкреплена другими источниками власти. Индра Нуйи обладает и другими мощными источниками власти (репутацией, сетью контактов и привлекательностью), которые дополняют власть роли и власть ресурсов и обеспечивают ей еще больше уважения и власти. Урок для всех нас? Выстраивайте власть роли, но не полагайтесь исключительно на нее. Недостаточно быть боссом. Как лидер вы должны создавать отношения глубокого доверия и надежности, развивая новые источники власти, которые сделают ваше руководство гармоничным.

В своем исследовании использования социальной власти Джон Френч-мл. и Бертрам Рейвен выделили три источника, применимых к организационным полномочиям: наказание (принуждение), вознаграждение и закон. Власть принуждения – это карательная власть, создание неблагоприятных последствий для тех, кто не согласен подчиняться требованиям лидера или выполнять его просьбы. Прямой противоположностью является власть вознаграждения: это возможность обеспечить благоприятные последствия (или ликвидировать неблагоприятные) тем, кто подчиняется руководителю. Власть закона – это осознание факта, что человек, наделенный некоей ролью, имеет право устанавливать правила поведения или давать распоряжения тем сотрудникам, на кого распространяются его полномочия. Например, президент компании может награждать сотрудников, увеличивая их компенсационные выплаты, продвигая их по службе, поощряя бонусами, давая важные задания, приглашая на эксклюзивные мероприятия или чествуя их. Президент имеет прерогативу наказывать, увольняя, отказывая в помощи, ограничивая полномочия, игнорируя (например, исключая из списков приглашенных на важные мероприятия) или публично критикуя. Роль наделяет президента формальным правом давать распоряжения, контролировать деятельность сотрудников компании, а также предъявлять требования, которые, скорее всего, будут выполняться, поскольку они исходят от человека, имеющего на то полномочия и возможности вознаграждать и наказывать. Френч-мл. и Рейвен определяют эти источники власти как отдельные, но по своей сути они являются элементами любой официальной роли в любой организации, поэтому я считаю их составляющими власти роли.

Возможность вознаграждать или наказывать людей в организации (имеются в виду семья, бизнес-подразделение, компания или страна) делает роль самым сильным из всех источников власти. Поэтому властью этого типа злоупотребляют чаще всего. В руках беспринципного лидера власть роли способна принести колоссальный вред. Чтобы понять, насколько сокрушительной может быть власть роли, стоит только вспомнить Гитлера, Ленина, Сталина, Мао, Пол Пота, Иди Амина, Ким Ир Сена и Роберта Мугабе – страдавших манией величия деспотов. Их режимы доказали, что в железной хватке диктатора, опирающегося на принуждение (полицию и армию), роль становится многократно сильнее любого другого источника власти. История неоднократно демонстрировала, как трудно обуздывать однажды предоставленную власть роли даже при наличии системы сдержек и противовесов, поскольку диктаторы игнорируют все ограничения и пользуются властью, выходя далеко за пределы своих законных полномочий. К счастью, в бизнесе подобное злоупотребление является скорее исключением, чем правилом. В организациях система сдержек и противовесов существует, чтобы либо удержать руководителей от злоупотребления властью роли, либо прекратить его, пока оно не зашло слишком далеко. Большинство лидеров бизнеса, пользуясь властью роли, следуют своему внутреннему нравственному компасу. Лучшие из них не доводят власть этого типа до уровня деспотии, поскольку понимают, что самый эффективный способ мотивировать сотрудников и создать процветающую организацию – воодушевлять людей и делегировать им полномочия.

Символы власти и ситуативная власть роли

Роль определяет права, обязательства, ответственность и полномочия в организации. Для человека, занимающего некое положение, название должности подобно символу власти, вот почему его указывают на визитных карточках. Титул узаконивает власть роли и помогает влиять на окружающих. Другими символами власти в мире бизнеса являются костюм-тройка и строгий галстук для мужчин, официальный брючный костюм и другая деловая одежда для женщин, кабинеты с шикарной отделкой, лимузины с личными водителями и другие внешние атрибуты. Знаки власти призваны информировать о могуществе их обладателей и, следовательно, обеспечивать полное подчинение сотрудников. Символы власти облегчают процессы влияния, демонстрируя доказательства законного права их носителей воздействовать на окружающих и уменьшая сопротивление последних.

Символы власти напоминают знаки различия, которые носят армейские офицеры, чтобы обозначить свое звание. Они настолько удобны, что мошенники часто используют их, чтобы убедить людей в том, что они являются теми, за кого себя выдают. Например, в вышедшем в 2002 году фильме «Поймай меня, если сможешь» (Catch Me If You Can) мошенник Фрэнк Эбегнейл-мл. (Леонардо Ди Каприо) надевает униформу и «крылышки», чтобы выдать себя за пилота компании Pan Am, и белый медицинский халат со значком, чтобы притвориться врачом. Эти символы власти помогают убедить жертв мошенничества в законности права влиять на них, и они покорно подчиняются.

Роль определяет права, обязательства, ответственность и полномочия в организации. Для человека, занимающего некое положение, название должности подобно символу власти.

Власть роли недолговечна по определению. Человек обладает ею, только пока занимает свою должность. С того момента, как он покидает пост, соответствующая ему власть роли переходит к преемнику. Однако успех, продемонстрированный при исполнении организационной роли, может создать власть репутации (см. ). Джек Уэлч уже не СЕО компании General Electric, но его уважают как замечательного топ-менеджера. Не обладая больше властью роли, соответствующей положению руководителя корпорации, Уэлч сохраняет свою влиятельность в деловых кругах и в глазах общественности благодаря заработанной в GE репутации.

Самая недолговечная форма власти – ситуативная власть роли, базирующаяся на временном назначении или договоренности. Например, человек, чью кандидатуру предложили на пост председателя комиссии, или сотрудники, являющиеся членами специальной команды по выбору поставщика и представляющиеся покупателями, получают временную власть ролей, которые им доверили исполнять. Если вам когда-либо доводилось продавать свои товары или услуги такой команде, то вы хорошо знаете, как велика ситуативная власть роли. Каждый из нас играет подобную роль при покупке автомобиля, дома – любого продукта или услуги. Выступая в роли покупателя, мы имеем право соглашаться или не соглашаться с условиями сделки. Эта роль наделяет нас большой ситуативной властью, если только жизненные обстоятельства не заставляют спешить с покупкой. В последнем случае, как только покупатель продемонстрирует свою готовность покончить с делом, власть перейдет к продавцу. Так что секрет переговоров при совершении большой покупки заключается в сдержанности.

Предположим, я прошу своего сотрудника Марка Смита координировать установку новой системы клиентского обслуживания в нашей компании. Как только остальным сотрудникам становится известно о моем задании, они принимают его право оказывать на них влияние, поскольку такая реакция является нормой корпоративного поведения. Однако сфера влияния Марка ограничена сутью задания. У него нет полномочий давать людям распоряжения, не связанные с данной работой, – он не может потребовать, чтобы кто-то перешел в другую группу или другой офис. Однако сотрудники знают, что Марк жестко проверит, научились ли они пользоваться новой системой, поскольку контроль находится в пределах ситуативной власти данной роли. Когда установка и обучение будут завершены, Марк вернется к своим повседневным обязанностям, а его ситуативная власть роли закончится.

Согласие управляемых

Неограниченная власть роли национального лидера способна разрушать страны и миллионы жизней (просто вспомните нацистскую Германию). Когда автократичная манера руководства используется в организации, масштаб катастрофы относительно незначителен, однако все заинтересованные стороны понесут серьезный урон. «Отравление» нации происходит, когда тирана вроде Николае Чаушеску (президента Румынии в период 1967–1989 годов) защищает тайная полиция и армия, заставляющие замолчать всех, кто выступает в оппозиции диктаторскому режиму. «Отравление» корпорации наблюдается, если влиятельный СЕО одновременно является председателем совета директоров, остальные члены которого просто кивают в ответ на каждое его решение. На ум приходит компания Enron. Если бы совет директоров жестче контролировал Кена Лея, Джеффа Скиллинга и Эндрю Фастоу, то, возможно, компанию не ждал бы столь печальный исход. «Отравление» религиозной организации может произойти, когда епископы покрывают священников, совершивших преступления сексуального характера, что случалось в католической церкви, или когда паранойя лидера культа становится причиной массовых убийств, как это произошло с сектой «Ветвь Давидова» в Уэйко. В конечном счете тираны и автократичные лидеры бизнеса лишаются власти (а иногда и жизни), поскольку власть роли зависит от согласия управляемых. Когда люди, в достаточной мере осознав происходящие злоупотребления властью, доходят до предела возмущения, власть лидера ослабевает по мере усиления общественного сопротивления. Я видел, как это происходит в бизнесе: отрицательные результаты исследования уровня вовлеченности сотрудников, превышение допустимого числа работников, уволенных по собственному желанию, негативные отзывы людей при увольнении или низкие показатели деятельности сигнализируют, что деспотичный руководитель злоупотребляет властью. Кто-то скажет, что непосредственные подчиненные начальника-тирана не дают своего согласия на плохие условия работы, но на самом деле это не так – многие по тем или иным причинам принимают их. Но люди не обязаны продолжать трудиться на деспота или придурка. Свое недовольство всегда можно выразить уходом, что зачастую и наблюдается при плохих руководителях.

В своей книге What Leaders Really Do Джон Коттер пишет: «Попытки контролировать с помощью директив и управлять, опираясь исключительно на власть, данную должностью, не принесут результатов по двум причинам: во-первых, менеджеры всегда зависят от кого-то, на кого не распространяются их официальные полномочия, а во-вторых, практически никто в современных организациях не будет покорно принимать поток приказов и подчиняться им только потому, что они исходят от начальника». Руководители с полномочиями, которые дает официальная должность, имеют власть постольку, поскольку люди из их сферы деятельности соглашаются подчиняться их лидерству и влиянию. Однако следует подчеркнуть, что результаты такого взаимодействия весьма ограниченны (рис. 6.1).

Рис. 6.1. Типичные результаты управления приказами

Даже для лучших менеджеров типичным положительным результатом работы считается безусловное подчинение их сотрудников, которые точно выполнят приказы и распоряжения. Результат, предпочтительный для большинства руководителей, – добиться заинтересованности, когда люди не просто делают то, что хочет лидер, но делают это активно, с вдохновением и желанием получить хороший результат. Однако состояние вовлеченности не появится, если командовать сотрудниками, гоняя их по всяким поручениям, – оно возникает, когда людям интересно решать проблемы, представлять будущее, когда лидер апеллирует к их жизненным ценностям и вдохновляет на большие дела. Так что, когда среднестатистический руководитель заставляет своих сотрудников делать то, что он хочет, наиболее вероятный итог его усилий – безразличное повиновение. Можно добиться более активного участия, но только в том случае, если у босса есть преданные сторонники и если его уважают, признавая за ним такие достоинства, как профессиональная эрудиция или сильный характер. Когда менеджеры, являясь заурядными специалистами, чересчур усердствуют, демонстрируя свои полномочия, или слишком строги с людьми, их самонадеянные и чванливые попытки руководить лишь приведут к безразличию, скептицизму или сопротивлению. Когда же их тирания становится невыносимой, сотрудники могут проявить открытое неповиновение, попытаются подорвать авторитет руководителя, симулируя болезнь, распуская слухи, жалуясь начальству, саботируя работу или увольняясь из компании и подговаривая коллег поступить так же.

Лидеры порой лишаются власти, утратив моральный авторитет и уважение представителей своей сферы деятельности. До того как стать президентом в 2008 году, Барак Обама был сенатором от штата Иллинойс. Губернатор Иллинойса Род Благоевич получил право назначить преемника Обамы в Сенате США, однако в декабре 2008 года федеральные агенты арестовали его за участие в почтовом мошенничестве с использованием электронных средств коммуникации и за подстрекательство к взяточничеству. Как выяснилось, за ним следили какое-то время и обнаружили свидетельства его попытки продать сенаторское кресло Обамы за максимальную цену. В начале января 2009 года палата представителей Иллинойса проголосовала за отстранение губернатора от должности в связи с коррупцией и должностными преступлениями. В том же месяце сенат штата единогласно осудил его и поддержал отставку. Эта неприятная история демонстрирует, как лидер, обладающий значительными полномочиями, проистекающими из общественного статуса, может лишиться власти, когда управляемые им люди перестают с нею соглашаться.

Лидеры порой лишаются власти, утратив моральный авторитет и уважение представителей своей сферы деятельности.

В конечном счете власть роли зависит от успешности лидера. Когда человека, обладающего определенным статусом, считают удачливым, управляемые им люди одобряют его деятельность и продолжают оказывать свою поддержку. Чем сильнее мнение об успешности деятеля, тем крепче становится его власть роли, тем больше влияния он способен оказывать – ведь большой успех приносит большое доверие и уважение. Однако когда лидер не может похвастаться хорошими результатами работы, власть роли разрушается. Неудачи копятся, доверие и власть ослабевают, а последователи либо осуществляют «дворцовый переворот», либо сбегают с корабля.

 

Результаты глобального исследования власти роли

Как показывает сравнение эффективности лидерства людей с сильной и слабой властью роли, обладание значительной властью этого типа неминуемо удваивает способность руководить и влиять на других людей. И хотя это существенный скачок, роль как источник власти все же уступает экспрессивности, знаниям, репутации, привлекательности или характеру. Вот что это означает: если на лидера работает только сильная власть роли, то он будет со средней эффективностью побуждать людей выполнять свои указания. Однако когда сильная власть роли сочетается с силой остальных пяти источников власти, у него появляется большой шанс руководить убедительно и умело и получать желаемые результаты.

Безусловно, некоторые лидеры бизнеса не заботятся о том, чтобы вдохновлять своих сотрудников или вовлекать их в принятие решений. Многие предпочитают авторитарный стиль управления и либо получают удовольствие от заносчивого обращения с подчиненными, либо просто не умеют руководить по-другому. Достаточно ли им власти роли? Могут ли они получить результат, только раздавая указания направо и налево? Да, конечно. Однако такой стиль лидерства нежизнеспособен в современном деловом мире. Авторитарное управление порождает покладистую, но не заинтересованную рабочую силу (правда, эта покладистость сопровождается огромной текучкой кадров). Если вы хотите стать успешным лидером бизнеса в XXI веке, избегайте по мере возможности грубого напора и ограничивайте проявления власти роли, даже если она у вас велика. Лидерство, основанное на влиянии, а не на авторитете статуса, куда быстрее приведет к формированию команды увлеченных своим делом, заинтересованных в результате и лояльных сотрудников.

В ходе своего исследовании я обнаружил подтверждение этому выводу. В рамках глобального опроса я попросил респондентов оценить лидеров по уровню исходящей от них угрозы или опасности. Обнаружилось, что руководители с сильной властью роли, но минимально использующие угрозы и наказания, пользовались сильной властью репутации. И напротив, репутация лидеров с сильной властью роли, но, по отзывам, самых вредных и опасных, оказалась куда хуже. Полученные данные позволяют предположить, что сотрудники меньше уважают руководителей, которые используют командно-административные методы управления и злоупотребляют властью роли, чем лидеров, старающихся не полагаться на свой статус. Конечно, это разумно. Именно этого мы и ожидали, но интересно получить экспериментальное подтверждение. Итак, даже если вы занимаете должность, наделяющую большой властью роли, умеренно пользуйтесь командно-административными методами руководства.

Людей с сильной властью роли респонденты оценили выше и по параметру власти сетей контактов по сравнению с теми, кто не занимает должность, наделяющую полномочиями. Данный результат подтверждает вполне здравое мнение, что высокое положение в организационной иерархии добавляет человеку привлекательности в глазах других представителей сети деловых контактов. К навыкам, тесно коррелирующим с сильной властью роли, относятся преимущественно навыки уверенности: уверенное поведение, убедительная речь (командные интонации), сдержанное использование полномочий, невербальные знаки уверенности и умение держать себя властно. По каждому из перечисленных умений, связанных с уверенностью, людей с сильной властью роли респонденты оценивают выше, чем людей, не обладающих властью такого типа. Разумеется, официальные полномочия, проистекающие из должности, добавляют лидеру настойчивости и уверенности в себе, а также готовности и умения их демонстрировать, когда необходимо. Кроме того, если руководителю дана официальная власть, то для остальных вполне естественно, что он ею пользуется.

Нет ничего удивительного в том, что люди с сильной властью роли обычно оказываются самыми эффективными переговорщиками. Имея право соглашаться или отказываться в соответствии со своим статусом, лидер ответственно выступает от лица всей команды, полный уверенности в правильности принятого решения. В конце концов, людей, облеченных властью роли, обычно считают образцами для подражания, инструкторами или наставниками. Роль в иерархии делает их привлекательными для тех, кто нуждается в руководстве.

 

Власть ресурсов

Когда мне было восемь лет, по соседству с нами жил мальчик по имени Стивен, у которого была лучшая на свете коллекция шариков для игры в марблс (по крайней мере, так нам тогда казалось). Прийти к нему в гости поиграть в марблс было равнозначно визиту на кондитерскую фабрику. Шарики были черепаховые, темно-красные, со змеиными разводами, желто-черные, как шмели, цвета луковой шелухи и агатовые – множество агатовых, – а еще шарики из шлифованной яшмы и разноцветные из алебастра со спиралями, завитками и разводами. У него были большие начищенные стальные шарики, которые мы подкидывали с некоторым усилием, чтобы выбить шарики поменьше. А в его коллекции шариков цвета «кошачий глаз» было столько оттенков, сколько мы не видели никогда прежде. Отец Стивена часто бывал в разъездах и привозил шарики отовсюду, где побывал. Когда он доставал какой-нибудь особо экзотический экземпляр, это было целым событием для нашего района. Его мама готовила лимонад, а мы могли часами сидеть и любоваться очередным сокровищем, которое нашел отец. Как вы можете себе представить, в нашем районе Стивен был популярным мальчиком. Он был не только хорошим ребенком и не только лучшим первым бейсменом нашей любительской бейсбольной команды, но и владел потрясающей коллекцией шариков, которой мы все завидовали.

Помимо всего перечисленного, он обладал огромной властью ресурсов – властью, основанной на обладании необходимыми или желанными для других богатствами или на контроле над ними. Это один из типов власти, которые обретают руководители благодаря своей должности. Как отмечал Джон Коттер, «менеджер определяет и „бронирует“ (при необходимости) ресурсы, которые требуются сотруднику для выполнения работы, – ресурсы, которыми сам менеджер не обладает и которые не всегда доступны в других местах». Контроль над дефицитными ресурсами дает возможность помогать (или препятствовать) окружающим, предоставляя им доступ к ним (или отказывая в нем). Тут ключевое слово «дефицит». Отчасти именно относительной нехваткой средств, которые контролируют менеджеры, определяется сила их власти. Когда автомобиль есть у каждого, владение им не принесет власти. Зато если машина есть только у вас, а всем остальным хочется прокатиться, то вы получите колоссальную власть ресурсов, пока будете возить других туда, куда им нужно попасть. Секрет власти ресурсов заключается в том, чтобы время от времени использовать те, которыми вы располагаете, на пользу окружающим.

Впрочем, вы должны выборочно пользоваться своими ресурсами. Вспомните Билла Гейтса, основателя и председателя совета директоров компании Microsoft. Огромное состояние дает ему необыкновенную власть ресурсов. Если бы он просто копил деньги, то обладал бы куда меньшей властью ресурсов – окружающие знали бы, что эти средства недостижимы. И напротив, если бы он все растратил, то лишился бы своих запасов. Вместо этого он и его жена создали Фонд Билла и Мелинды Гейтс – всемирную благотворительную организацию, занимающуюся проблемами здравоохранения, образования и борьбой с бедностью. Используя возможности фонда, его программы, гранты и стипендии, семья Гейтс применяет свои богатства так, что их власть ресурсов все время растет, поскольку люди знают, что эти средства относительно доступны и потенциальные получатели грантов должны конкурировать за их часть.

Власть ресурсов – это власть собственности, обладания и контроля. Властью ресурсов обладают деревенский фермер, владелец призового быка; коллекционер винтажных машин; владелица местного ресторана, которая иногда жертвует еду и вино для местных благотворительных мероприятий. В мире бизнеса властью ресурсов обладают как люди, контролирующие человеческие ресурсы, здания и сооружения, флот, офисную недвижимость, оборудование, запасы, услуги и бюджет, так и те, кто контролирует возможности, назначения и доступ. Бюджеты имеют особое значение, поэтому бюджетный процесс зачастую сопряжен с борьбой влиятельных лиц и организаций, с переговорами и закулисными сделками, пока менеджеры сражаются «за свой кусок пирога». Именно поэтому к концу финансового года они часто спешат использовать все свои бюджетные возможности, чтобы просить аналогичную или еще большую сумму на следующий год. Всем понятно, что право распоряжаться бюджетом – это власть (точнее, власть ресурсов). Джеффри Пфеффер пишет в своей книге «Власть и влияние. Политика и управление в организациях» (Managing with Power: Politics and Influence in Organizations): «Для того чтобы получить власть, нужно не просто владеть ресурсами, а контролировать их. Именно из-за этого в организациях много и часто спорят о праве распоряжаться ресурсами».

Наконец, даже когда ресурсов не хватает, они востребованы в разной степени. В восьмилетнем возрасте для меня были важны шарики для марблс, а сегодня они несущественны. Так что коллекция Стивена больше не имеет надо мной власти. Власть обладания ресурсами или контроля над ними основывается не только на их дефиците, но и на их значимости для других людей. Если вы хотите повлиять на меня, важен не контроль над необходимыми мне ресурсами, – нужно, чтобы это были те ресурсы, в которых я максимально нуждаюсь. Так что, когда ваша цель – создать власть ресурсов, вы должны накопить их или получить право ими распоряжаться, причем это должны быть средства, в которых люди нуждаются больше всего.

Власть в лицах

Али Аль-Наими

Иногда сочетание власти роли и власти ресурсов наделяет человека поразительным могуществом. Примером является Али аль-Наими, министр нефти и минеральных ресурсов Саудовской Аравии. Образованный, вдумчивый и вежливый, он уважаем за свои знания о мировых энергетических запасах, их использовании и торговле энергией. Он родился в Королевстве Саудовская Аравия, начинал работать младшим сотрудником в компании Saudi Aramco [46] . Компания направила аль-Наими на учебу в США, где он получил степень бакалавра геологии в Университете Лихай и степень магистра геологии в Стэнфорде. Вернувшись в Саудовскую Аравию, он продолжил работу в Aramco уже как геолог поисково-разведочной группы. Позже он стал сотрудником отдела по связям с общественностью производственного департамента, а в 1969 году был назначен руководителем этого департамента.

С тех пор Али аль-Наими сменил несколько руководящих постов, и каждый последующий был ответственней предыдущего: он был заместителем директора, а затем директором по производству в Северной провинции; вице-президентом по эксплуатации и вице-президентом по добыче нефти. В 1980 году аль-Наими избрали в совет директоров Saudi Aramco, а год спустя он поднялся до поста исполнительного вице-президента по операциям. В 1983 году он стал президентом и СЕО компании Saudi Aramco – первым гражданином Саудовской Аравии, занявшим эту высокую должность. В 1995 году Али аль-Наими назначили министром нефти и минеральных ресурсов.

Занимая данное положение, он контролирует значительную часть мировых запасов нефти и обладает внушительным влиянием в Организации стран – экспортеров нефти (ОПЕК). Саудовская Аравия – крупнейший мировой производитель нефти (около 10 миллионов баррелей в день), обладающий самыми большими запасами этого сырья (267 миллиардов баррелей по состоянию на 2008 год – для сравнения, нефтяные запасы США составляют 21 миллиард баррелей). Обладая всесторонним опытом в нефтяной промышленности и представляя самую могущественную в ОПЕК страну, Али аль-Наими пользуется большим уважением. По этой причине в 2008 году журнал Time назвал его одним из самых влиятельных людей в мире.

Его роль в правительстве Саудовской Аравии и контроль над добычей и запасами нефти наделяют аль-Наими колоссальной властью. Более того, у него прекрасно отлаженная глобальная сеть контактов и близкие отношения с членами саудовской королевской семьи, а также с министрами энергетики, исполнительными директорами нефтяных компаний и главами правительств по всему миру. Как министр нефти и минеральных ресурсов Саудовской Аравии, Али аль-Наими не отдает приказы народу и вооруженным силам, но его власть ресурсов предоставляет возможность влиять на экономики многих других государств, и это делает его одним из самых могущественных людей в мире.

Чему учит опыт Али аль-Наими

1.  Сочетание власти ресурсов и власти роли может стать прекрасной основой для лидерства. Должностной авторитет Али аль-Наими в сочетании с контролем крайне важных ресурсов делает его значимым политическим деятелем мирового уровня. Урок для лидеров бизнеса: стремитесь к должности, вместе с которой к вам придут не только право принимать решения и ответственность за важные действия, но и контроль над ресурсами, необходимыми вашим сотрудникам для выполнения их работы. Такое сочетание власти роли и власти ресурсов может сделать вас могущественным лидером и влиятельной фигурой в вашей сфере.

2.  Власть ресурса зависит не только от его дефицитности и потребности в нем, но и от его распределения. На данном историческом этапе Али аль-Наими контролирует значительную долю одного из самых ценных ресурсов на планете. Редкость данного ресурса усиливает его власть, в значительной мере зависящую еще и от объема нефти, ежегодно продаваемой Саудовской Аравией. Али аль-Наими влияет и на этот фактор, и на другие страны ОПЕК, поставляющие нефть на мировой энергетический рынок, что наделяет его значительной властью с точки зрения предложения энергоносителей. Урок для лидеров бизнеса: тщательно продуманное распределение ресурсов, которые вы контролируете, крайне важно для создания власти этого типа и способа ее применения. Возрастающая дефицитность ресурса, чрезмерно строгий контроль его использования и ограничение доступа к нему вынуждает потребителей искать замену, что так или иначе ограничит вашу власть.

 

Результаты глобального исследования власти ресурсов

С точки зрения лидерства и влияния ресурсы – самый слабый источник власти. Это не означает, что состоятельный человек или руководитель, контролирующий какие-то средства, не может стать могущественным лидером. Речь идет лишь о том, как редки случаи по-настоящему колоссального контроля над ресурсами. Таких, как Али аль-Наими, Билл Гейтс или Уоррен Баффет, – считаные единицы. Для среднестатистического лидера бизнеса контроль ресурсов, вероятнее всего, будет не очень важным источником власти по сравнению со всеми остальными.

Неудивительно, что существует корреляция между сильной властью ресурсов и сильной властью роли. Как правило, люди, занимающие высокие должности, обладают соответствующей властью ресурсов. Кроме того, как и в случае с властью роли, люди, наделенные сильной властью ресурсов, обычно демонстрируют более уверенную манеру поведения, более настойчивы и умеют постоять за свои интересы. Кроме того, сильная власть ресурсов коррелирует с сильной властью информации. А это свидетельствует, с одной стороны, о том, что люди рассматривают информацию как некий ресурс, а с другой – о том, что люди, контролирующие ресурсы, располагают большим объемом информации о них. (Примечательно, что обратное неверно: лидеры, получившие высокие оценки у респондентов нашего опроса по параметру власти информации, не обязательно обладают сильной властью ресурсов. То есть можно контролировать огромные массивы информации, не владея какими-либо ресурсами.)

Пожалуй, самый интересный результат исследования власти ресурсов – это корреляция сильной власти этого вида и оценок тех или иных навыков. В то время как лидеры с сильной властью ресурсов проявляют хорошо развитые навыки напористого, уверенного поведения, их умения в межличностном общении, как правило, крайне слабы (я говорю о внимательности к чувствам и потребностям других людей, глубоком понимании их жизненных ценностей, формировании близких отношений, а также умении разрешать конфликты и споры). Во всех этих сферах руководители со слабой властью ресурсов продемонстрировали значительно более высокие результаты. Более того, окружающие склонны наделять руководителей, пользующихся сильной властью ресурсов, меньшей властью привлекательности. Проще говоря, строгий контроль над ресурсами обычно уменьшает привлекательность лидера в глазах окружающих.

Наконец, как мы выяснили, люди с сильной властью ресурсов почти не имеют успеха, когда обращаются к окружающим с просьбами или иным способом пытаются воспользоваться уже существующими отношениями, чтобы повлиять на кого-то. Отсюда следует, что контроль над важными ресурсами либо изолирует руководителя от окружающих, либо усиливает его нежелание оказываться в долгу (возможно, из-за боязни получить просьбу об ответной услуге). В любом случае сильная власть ресурсов имеет определенную цену.

 

Восприятие власти роли и власти ресурсов в разных странах

Традиционно власть роли выше всего в тех странах, где исторически наиболее явно выражена иерархическая структура общества и где чин, титул и должность традиционно имеют максимальное значение. Это, например, страны Азии (Китай, Япония и Индонезия) и Южной Америки (Аргентина, Бразилия и Колумбия). В культурах английского или скандинавского происхождения (Канаде, Великобритании, США, Швеции, Финляндии и Норвегии) власть роли не столь важна, поскольку в них, по результатам исследования культурных различий GLOBE, не столь велико различие между социальными слоями, а само общество иерархично не в такой степени.

Культуры с высокой значимостью власти роли

Аргентина, Бразилия, Гонконг, Индонезия, Италия, Китай, Колумбия, Мексика, Польша, Португалия, Сингапур, Тайвань, Чили, Южная Корея, Япония.

Культуры со средней значимостью власти роли

Австралия, Австрия, Венгрия, Венесуэла, Греция, Дания, Израиль, Испания, Малайзия, Нидерланды, Перу, Турция, Франция, Чехия, Швейцария.

Культуры с низкой значимостью власти роли

Бельгия, Великобритания, Германия, Индия, Ирландия, Канада, Новая Зеландия, Норвегия, Пакистан, Россия, США, Таиланд, Финляндия, Швеция, ЮАР.

Власть ресурсов играет не меньшую роль в странах Азии (Китае, Индонезии, Японии, Южной Корее), но для Южной Америки она уже не столь существенна, как власть роли. Впрочем, власть ресурсов имеет большое значение в странах Центральной и Южной Европы (Польше, Германии, Австрии, Венгрии, Швейцарии, Италии и Турции).

Культуры с высокой значимостью власти ресурсов

Австрия, Венгрия, Германия, Гонконг, Индонезия, Италия, Китай, Малайзия, Польша, Сингапур, Тайвань, Турция, Швейцария, Южная Корея, Япония.

Культуры со средней значимостью власти ресурсов

Австралия, Аргентина, Бразилия, Венесуэла, Греция, Дания, Индия, Испания, Колумбия, Мексика, Нидерланды, Португалия, Таиланд, Франция, Чили.

Культуры с низкой значимостью власти ресурсов

Бельгия, Великобритания, Израиль, Ирландия, Канада, Новая Зеландия, Норвегия, Пакистан, Перу, Россия, США, Финляндия, Чехия, Швеция, ЮАР.

 

Основные положения

1. Люди получают возможность лидировать и влиять на окружающих не только благодаря своей статусной роли, но и ресурсам, которые они контролируют.

2. Роли в организациях воплощают общее согласие на распределение ответственности, сфер контроля, полномочий и на взаимоотношения с остальными ролями.

3. Организационная роль – один из сильнейших источников власти. Ее сила основывается на склонности людей приспосабливаться к социальным нормам групп, к которым они принадлежат, и, соответственно, признавать законное право лидера управлять ими.

4. Когда для того, чтобы лидировать или влиять на других людей, используют только власть роли и ресурсов, результатом, скорее всего, станет безразличная покорность, а не сознательное и активное участие в работе. Злоупотребления властью данного типа приводят к пассивному или активному сопротивлению.

5. Названия должностей, официальная и деловая одежда, личные кабинеты и другие атрибуты – символы власти, усиливающие влияние статусных фигур и демонстрирующие доказательства их законного права влиять на окружающих. Использование символов власти ослабляет противодействие авторитету роли.

6. Лидеры лишаются власти, когда утрачивают моральный авторитет и уважение в своей сфере деятельности. Власть роли зависит от согласия управляемых. Когда люди, в достаточной мере осознав происходящие злоупотребления властью, доходят до предела возмущения, власть лидера ослабевает по мере усиления общественного сопротивления.

7. Власть ресурсов – это власть собственности, владения и контроля. Власть данного типа основывается не только на дефицитности, но и на значимости ресурсов для других людей.

8. Ресурсы являются самым слабым источником власти, вероятно, потому, что случаи получения колоссального контроля над ресурсами редки.

 

Задания для читателей

1. Какую роль вы играете в своей организации? Какого рода властью роли вы обладаете? Чем она ограничена?

2. Проанализируйте то, как вы используете власть роли. Указываете ли свою должность, подписывая письма, служебные записки, электронную почту? Пользуетесь ли служебным авторитетом, чтобы гарантировать выполнение своего приказа или распоряжения? Считают ли подчиненные вашу манеру руководства авторитарной? Либеральной? Ориентированной на людей? Мотивирующей? Как охарактеризовали бы сотрудники ваш стиль управления и что они сказали бы о вашем использовании власти роли?

3. Подумайте о людях, кому вы подчинялись когда-либо. Как они пользовались властью роли? Если кто-то из ваших бывших руководителей служит вам образцом для подражания в использовании власти роли, подумайте, что сделал (или не сделал) этот человек, чтобы стать эффективным лидером.

4. Приходилось ли вам встречать руководителей, злоупотребляющих властью роли? Если да, то в чем выражались эти злоупотребления и какой эффект они произвели на вас и остальных сотрудников? А на организацию?

5. Какие ресурсы вы контролируете? Являются они доступными или относительно дефицитны? Как вы пользуетесь властью ресурсов? Эффективно ли применение вами власти данного типа, по мнению окружающих? Не считают ли они, что вы ею злоупотребляете?

6. Подумайте о своих знакомых, которые обладали большой властью ресурсов. Как они ее использовали? Как воздействовала их огромная власть ресурсов на других людей? Каким образом она усилила их влияние?

7. Что вы можете сделать, чтобы создать власть роли или власть ресурсов?

 

В 2005 году на экраны вышел научно-фантастический фильм «Миссия “Серенити”» – космический вестерн, ставший впоследствии культовым. В фильме капитан Малькольм «Мэл» Рейнольдс и его экипаж, состоящий из космических мошенников и контрабандистов, подбирают на борт загадочных пассажиров и спасаются от шпионов зловещего Альянса, межпланетного правительства, чья цель – галактическое господство. После неудачной попытки ограбления банка на отдаленной планете они останавливаются у торгового поста, где их пассажирка Ривер Тэм неожиданно впадает в транс и набрасывается на посетителей бара в космопорте. Опешив от происходящего и опасаясь, что Альянс узнает о случившемся и выследит их, Мэл возвращается с нею на корабль и собирает экипаж, чтобы обсудить выход из ситуации. Хобан Уошберн, пилот корабля, говорит: «В эти дни мы, как никогда раньше, летаем вслепую. Нам нужен пеленг. Думаю, пора пообщаться с Мистером Вселенная».

Мистер Вселенная – космический хакер, управляющий межгалактическим пунктом прослушивания. Он живет в одиночестве, не считая его жены-робота, сидит в окружении сотен мониторов, постоянно сканирующих Вселенную в поисках информации. Экипаж «Серенити» спрашивает, есть ли новости по поводу происшествия в баре, на что Мистер Вселенная отвечает: «Нет никаких новостей. Есть правдивый сигнал, который я получаю». Он сообщает, что узнал обо всем, взломав защитную систему Альянса.

Мэл спрашивает: «Ты и это можешь?»

«Я брожу везде, где хочу, – отвечает Мистер Вселенная».

Образ Мистера Вселенная воплощает власть информации. Доступ к сведениям, особенно к тем, которые не каждый сумеет добыть, может стать колоссальным источником власти, лидерства и влиятельности. Мы живем в век информации. Сочетание факторов глобализации, быстрого прогресса информационных технологий, растущей технической грамотности населения, интернета и феномена вики-технологии преобразовало доступ к сведениям разного рода и способам их применения, навсегда изменив приемы использования информации в лидерстве и влиянии на людей. В старые добрые времена, царившие лишь несколько лет назад, информация была довольно дефицитным товаром. Власть этого типа концентрировалась в руках библиотекарей, собиравших справочную литературу и другие редкие источники, и в руках экспертов, которые за время обучения и специализации имели возможности приобретать, хранить, организовывать и распространять данные, которые неспециалисты не могли свободно получать в других местах, что наделяло экспертов определенным влиянием. Сегодня быстрый доступ к Google приводит к появлению тысяч ссылок на разнообразные источники информации по любой теме. Хотя точность и ценность этих сведений часто вызывают сомнения, факт заключается в следующем: огромные массивы данных стали доступны гораздо большему числу людей, чем раньше. От них требуется всего лишь несколько раз щелкнуть мышкой.

Одним из девизов информационного века стала фраза «информация хочет быть свободной», придуманная Стюартом Брандом, писателем, редактором, дизайнером, фотографом, технологом, ученым, организатором и представителем контркультуры, одним из сооснователей Whole Earth Catalog («Каталог всей Земли», 1968), автором многих книг и статей на разные темы. В 1984 году на конференции хакеров Бранд сказал: «С одной стороны, информация хочет быть дорогой, поскольку она действительно чрезвычайно ценна. Правильная информация в правильном месте порой просто меняет вашу жизнь. С другой стороны, информация хочет быть свободной, поскольку стоимость ее получения становится все меньше и меньше. Так что перед вами разворачивается сражение этих двух тенденций». Четверть века спустя данная идея воплотилась в «Википедии» – онлайн-энциклопедии, создаваемой пользователями, и во множестве других сетевых источниках информации, которые создаются, дополняются, изменяются и дорабатываются миллионами пользователей интернета по всему миру. Но и это еще не все: всемирная паутина – это хост (накопительный узел) для сотен тысяч источников данных, поступающих из новостных выпусков СМИ и научных журналов, от учреждений и правительственных организаций, корпораций и участников рынка. Кроме того, там же хранятся миллионы блогов, постов, обзоров, комментариев и твитов, лавиной заполняющих интернет такими массивами информации, которые никто, даже Мистер Вселенная, не сможет обработать полностью. Более того, информация в наши дни доступна всем, кто имеет доступ к интернету и желание найти ее. Информация хочет быть свободной!

Впрочем, многие сведения имеют особую ценность, поэтому правительства и бизнес идут на крайние меры, чтобы обезопасить их от несанкционированного распространения. Одни сайты доступны только по подписке, другие защищены паролями, а третьи зашифрованы. Файерволы и URL-адреса надежно скрывают их, и доступ к таким ресурсам получают лишь те, кто обладает особой информацией. Хакеры делают все возможное, чтобы локализовать и взломать такие сайты – иногда с преступными целями, а иногда просто из любопытства. Такова власть знания, недоступного другим. Именно поэтому информация хочет быть и дорогой, ведь обладание ею предоставляет колоссальные возможности. Одна из определяющих черт авторитарного режима – ограниченный доступ к информации. Для правящей элиты, цепляющейся за власть, очень важно держать население в неведении. Информированные граждане опасны для диктаторов, особенно когда они могут взаимодействовать и организовывать сопротивление. Поэтому такие режимы заменяют доступ к информации пропагандой. Например, в бывшем Советском Союзе издавались две газеты: «Правда», официальная газета коммунистической партии, и «Известия», официальный голос советского правительства. В то время в стране ходила шутка, что в «Правде» не бывает правды, а в «Известиях» – новостей.

 

RADIO: элементы власти информации

 

Нельзя отрицать, что информация (как и знание) – это власть. Поэтому в организациях доступ к ней ценится очень высоко. Обладание данными расширяет и углубляет знание, и это может быть бесконечным процессом, поскольку теперь не требуется держать добытые сведения в голове – надо просто уметь вовремя извлечь их и правильно воспользоваться ими. Доступ к нужным данным – источник власти, хотя далеко не единственный. Источниками власти являются способности быстро извлекать, интерпретировать (доискиваться до ее смысла в заданном контексте), организовывать (делать ее пригодной для восприятия и использования) и распространять информацию.

Эти пять способностей – извлечение, доступ, распространение, интерпретация и организация – представляют собой элементы информационной власти. Вместе и по отдельности они дают возможность лидировать и влиять на окружающих за счет эффективного использования полученных сведений. Если написать эти слова по-английски, первые буквы образуют мнемонический символ RADIO, хотя при анализе этих способностей я буду придерживаться более логичной последовательности и начну с доступа.

Если перечислить пять элементов власти информации по-английски, первые буквы образуют мнемонический символ RADIO: извлечение ( r etrieval), доступ ( a ccess), распространение ( d issemination), интерпретация ( i nterpretation) и организация ( o rganization). Вместе и по отдельности они дают возможность лидировать и влиять на окружающих за счет эффективного использования информации.

 

Доступ к информации

 

Доступ к данным является необходимым условием для получения информационной власти, но ее сила зависит от важности и досягаемости нужных сведений. Если вы работаете в бизнесе и все ваши коллеги получают одни и те же документы, то факт обладания ими никому не дает дополнительной власти в отделе. Документ может быть важен сам по себе, но он не закрыт для ваших коллег. Однако если вы единственный, кому доступен данный материал, а содержащиеся в нем сведения имеют ценность, то он даст вам некоторую власть информации. В то же время, если вы единственный, кто получил документ, но для всех остальных он не представляет практической пользы, то его обыденность уничтожает потенциальную информационную власть.

Разумеется, у каждого свое представление о значимости информации. Важность каких-то данных для меня может определяться своевременностью их получения. Информация о том, что мои конкуренты столкнутся с трудностями при выполнении заказов в Юго-Восточной Азии, позволит мне продать больше товаров в этом регионе, но при условии, что я узнаю об этом до устранения ими проблем с производством или поставкой. Важность данных зависит и от их полезности. Например, я предоставил научному консультанту доступ к отчетам о лабораторных исследованиях (мы, например, изучали влияние разных добавок на стойкость производимой нами краски). На основании его рекомендаций я смогу улучшить качество своего продукта и получить конкурентное преимущество на рынке. Таким образом, в ходе произошедшего обмена данными знания эксперта очень помогли мне, а мое обращение усилило его информационную власть. Наконец, ценность сведений обычно возрастает с их дефицитностью (редкостью). Если данными, которые окружающие расценивают как актуальные и полезные, обладает лишь один человек, то его информационная власть в этой группе существенно усилится. Чем больше людей получат эти сведения, тем слабее будет власть данного типа. Последнее утверждение заслуживает особого внимания, поскольку редкость служит показателем степени закрытости или открытости информации для общественности. Можно разделить сведения на четыре большие категории, иллюстрирующие, как усиливающаяся недоступность и возрастающая стоимость доступа к ним укрепляет власть людей, имеющих возможность пользоваться ими. Согласно этим категориям, информация может быть публичной, закрытой публичной, частной и закрытой частной (рис. 7.1).

Рис. 7.1. Информационная пирамида

 

Публичная информация

Публичная информация – самый открытый вид материалов с самым дешевым доступом к ним. Неудивительно, что она дает меньше всего оснований для создания информационной власти. К публичной информации относятся газеты, журналы, книги, энциклопедии, словари, открытые годовые отчеты компаний, каталоги, выпуски новостей, телепрограммы, правительственные сообщения, легкодоступные сайты (например, , и ) и остальные источники данных, с которыми при желании легко ознакомиться. К публичной информации относят весь контент сайтов Google, Yahoo и других поисковых систем, а также сведения, выкладываемые на сайтах типа Facebook, MySpace и LinkedIn. Сегодня объем данных, свободных для пользования, во много раз больше, чем десять лет назад. Я предвижу, что в ближайшее десятилетие он, скорее всего, будет возрастать в геометрической прогрессии.

Колоссальный массив открытых данных означает, что ими может воспользоваться любой человек, обладающий соответствующими устройствами. Однако то, к чему люди получают реальный доступ, составляет малую толику имеющихся в мире сведений – просто вокруг слишком много информации. Соответственно, вы можете создать свою информационную власть над другими людьми, просто научившись пользоваться открытыми данными и имея время, энергию и желание заниматься этим. Как только коллеги заметят ваше умение собирать требуемую информацию, они начнут полагаться на вас, хотя, обладая даже небольшими навыками и располагая временем, сами нашли бы те же данные. Суть в том, что им удобно работать с вами, а вам это предоставляет определенную информационную власть.

Наконец, доступ к публичной информации ограничен двумя важными факторами – географией и знанием языков. Распространение информации на печатных носителях в некоторой степени ограничивается регионом издательства. Даже самые большие библиотеки не могут собрать все материалы, ежегодно выходящие в свет в мире. Поэтому, проживая в Лондоне, я могу вовсе не подозревать о существовании большинства изданий, напечатанных во Франции, например, даже если многие из них в открытом пользовании. Я могу достать экземпляр французской газеты Le Monde в киоске на лондонском вокзале Виктория, но, скорее всего, мне не удастся найти содержательный путеводитель по площади Бурса, не приехав в Бордо. Более того, находясь в чужой стране и не зная языка, я не пойму написанный по-французски текст путеводителя, если только не раздобуду перевод. Интернет преодолевает некоторые трудности географического характера, но порой, как только на экране появляется информационный фрагмент, вновь возникает языковой барьер.

 

Закрытая публичная информация

Как я уже говорил, публичная информация легкодоступна и либо бесплатна, либо очень дешева. Не так обстоит дело с закрытой публичной информацией: ее труднее найти, и доступ к ней обходится гораздо дороже. В мире бизнеса к закрытой публичной информации относятся аналитические отчеты, доступные только по подписке. В газетных киосках США вы можете по относительно низкой цене приобрести журналы Fortune, Forbes, Business Week, The Wall Street Journal, The Economist и другие издания, поэтому они представляют собой пример открытой публичной информации. В то же время Value Line, Hoover’s, S&P Industry Surveys и подобные им источники данных стоят намного дороже и не продаются в газетных киосках, так что их следует отнести к закрытой публичной информации. В ту же категорию попадают сайты, доступные только по подписке, специальные правительственные публикации, цена которых выше (поскольку их выпуск обходится дороже), а также исследования и отчеты промышленных ассоциаций или специальных групп по интересам, которые обычно доступны только их членам или подписчикам.

Закрытая публичная информация обычно более обстоятельна и глубока, поскольку ее подготовка требует времени, проверки, анализа определенного уровня и интерпретации. Такая обработка сведений находится вне пределов возможностей и интересов поставщиков открытых данных. По этой причине обладание материалами такого типа обычно дает больше информационной власти, чем простые открытые сведения (особенно над людьми, пользующимися только последними). Организации, которые могут приобретать закрытую публичную информацию, и их сотрудники, тщательно изучающие ее, имеют преимущество перед теми, у кого нет на это ни времени, ни средств.

 

Частная информация

К частной информации относятся любые сведения, которые не опубликованы, не переданы в эфире, не размещены в интернете и не предназначались стать достоянием общественности. К ним относятся личные беседы, документы, письма и сообщения электронной почты, телефонные звонки, служебные записки и отчеты, внутренняя корпоративная информация и любые другие материалы, распространение которых ограниченно. Разумеется, частная информация достаточно широко распространяется внутри крупных транснациональных корпораций, оставаясь при этом закрытой для аутсайдеров, если только ее намеренно не делают достоянием гласности. Частная информация довольно разнообразна – к ней относятся и личная беседа СЕО с главой отдела маркетинга; и полный список сотрудников компании; и оригинальное исследование, проведенное фармацевтической компанией; и научная работа университетского профессора. Разумеется, эти примеры демонстрируют разную силу информационной власти: личная беседа СЕО, скорее всего, создаст большую власть данного типа главе отдела маркетинга, чем список сотрудников, доступ к которому наверняка имеется у всех в компании.

Многое из того, что происходит в организации, относится к частной информации, даже когда речь идет о публичных компаниях. Последним приходится защищаться от экономического шпионажа соперников по бизнесу, ослабляющего конкурентоспособность на рынке. Личные беседы между сотрудниками, решение внутренних проблем и совещания по развитию продукта, дискуссии оперативных групп, а также внутренние веб-трансляции, подкасты или объявления, рассылаемые по интранету, служат для ограниченного распространения частной информации. Посвященные сотрудники приобретают информационную власть над теми, у кого нет подобного доступа. По этой причине самыми могущественными работниками обычно являются те, кто лучше всех информирован. Если схематически изобразить персонал компании и отметить тех, кто имеет относительный доступ к частной информации или присутствует на важных совещаниях, то получится довольно четкая картина распределения информационной власти в организации.

Есть четыре уровня доступа к информации: публичный, закрытый публичный, частный и закрытый частный. Чем выше уровень доступа, тем больше потенциал информационной власти.

Ключ к профессиональному успеху, например в области журналистики, кроется в поиске и использовании частной информации ради того, чтобы получить эксклюзивные преимущества. Так, в политическом триллере «Большая игра» (State of Play, 2009) пытливый журналист Кэл Маккэффри (Рассел Кроу) использует несколько частных источников, чтобы распутать загадку, связывающую крупную охранную компанию, молодого конгрессмена и убийство его любовницы. В конце концов эти частные источники позволяют ему и его коллеге, репортеру Делле Фрай (Рэйчел Макадамс), опубликовать уникальный сенсационный материал. Доступ к секретным данным может стать фактором конкурентоспособности и мощным источником информационной власти. Соответственно, обычно компании пытаются защитить секретные сведения, ограничивая информированность сотрудников рамками служебных обязанностей (иными словами, распределяя данные между теми, кто должен их знать), используя патенты и авторские права или подписывая соглашения о конфиденциальности.

Еще один вид частной информации – заказные научные исследования, защищенные правом собственности, которые проводят такие компании, как ACNielsen, J. D. Power and Associates, Gartner Group, Kantar Group и множество других, занимающихся маркетинговыми исследованиями. Они извлекают прибыль из частной информации, изучая потребительские интересы, структуру расходов, восприимчивость к рекламе и другие особенности потребительского поведения. Компании по исследованию рынков собирают материал, используя собственные процессы и методы, а их клиенты могут получить платный доступ к этим данным. Тем не менее любой человек с необходимыми профессиональными навыками и ресурсами может проводить оригинальные исследования и получать новую информацию, которая останется частной, пока ее не опубликуют, не продадут или не сделают более доступной и известной.

 

Закрытая частная информация

Закрытая частная информация наиболее засекречена. Она представляет собой сведения, скрытые и защищенные настолько, что только люди со специальным образованием и правом доступа могут ознакомиться с ними. Этот вид информации охраняется так строго, что многие даже не подозревают о ее существовании. Примером служат секретные правительственные документы, содержащие сведения, которые намеренно скрывают от общественности. С такими материалами работают люди с определенной категорией допуска по служебной необходимости, причем они пользуются только теми сведениями, которые соответствуют присвоенному уровню допуска («Конфиденциально», «Секретно», «Совершенно секретно»). Бывают данные настолько засекреченные, что ограничения доступа распространяются еще дальше, так что даже при наличии необходимого разрешения человек должен получить особое право увидеть информацию определенной категории, при этом не предназначаемые для его взгляда данные будут скрыты.

Иногда источник частной информации связан с секретностью, требующей высокой бдительности, и даже его название становится закрытой частной информацией. Например, когда газета Washington Post расследовала Уотергейтский скандал, секретный информатор журналиста Боба Вудворда был известен под довольно подходящим кодовым именем «Глубокая глотка». Спустя десятилетия после окончания расследования реальное имя этого источника так и не было открыто. Информация из неназванных и конфиденциальных источников зачастую является закрытой частной. Перехват связи из правительственного Агентства национальной безопасности США попадает под категорию закрытой частной информации как сведения, собранные сотрудниками разведслужб по всему миру. Доступ к закрытым частным данным обычно позволяет человеку моментально и полностью осознать ситуацию, но наделяет ограниченной информационной властью, поскольку он может на законных основаниях поделиться ими только с теми, кто имеет доступ такого же уровня. Разумеется, эти люди иногда сообщают секретные сведения посторонним, нарушая конфиденциальность, но подобные действия строго наказываются как шпионаж, торговля инсайдерской информацией или незаконная деятельность.

Подводя итоги, повторю, что доступ к информации является необходимым условием для получения информационной власти. Чем выше уровень доступа, тем выше потенциал власти этого типа, особенно когда речь идет об очень важных сведениях, необходимых для работы. Самая важная информация всегда своевременна, дефицитна и полезна, поэтому люди, имеющие доступ к таким значимым сведениям, получают огромную информационную власть.

 

Извлечение информации

Доступ к сведениям наделяет людей определенной информационной властью, но еще одним источником власти этого типа является способность извлекать правильную информацию правильным способом в правильное время. Многие люди имеют возможность получать данные, особенно публичные, но искать их в огромных информационных массивах – это и наука, и искусство, которыми владеют далеко не все. Те, кто научился искать нужные сведения, приобретают большую власть над остальными.

Поиск в Google выдаст тысячи, если не сотни тысяч результатов практически по любой теме. Эта поисковая система пытается расставить ссылки по приоритетности, начиная с наиболее вероятных или подходящих. Тем не менее, чтобы быстро найти правильную информацию, требуются знание принципов работы поисковой системы и умение оценить, какие из ссылок, скорее всего, окажутся полезными. Библиотечные поисковые системы в равной степени научны (поиск библиографических списков, зачастую в редких каталогах, и обнаружение места их расположения) и искусны (использование чутья пользователя, его опыта, умения сконцентрироваться на наиболее вероятных вариантах, распознавание информации, когда она появляется в поле зрения). Действие такой системы похоже на сотрудника береговой охраны в поисках моряка, прыгнувшего за борт. Выдавая море доступных источников информации, поисковая система требует знаний и умений (а иногда и банальной удачи), чтобы своевременно найти нужную информацию. Люди, обладающие практическими навыками извлечения правильной информации правильным способом в правильное время, находчивы в значении «находить ресурсы», и такая находчивость наделяет их существенной властью, поскольку их ценят те, кому не хватает соответствующих умений или терпения, чтобы развить их.

Эксперты в области обратного инжиниринга развивают информационную власть через искусство и науку извлечения данных. Интересный пример можно найти в двух книгах Тома Клэнси. В романе «Охота за “Красным Октябрем”» (The Hunt for Red October) с советской подводной лодки типа «Тайфун», оснащенной баллистическими ракетами и новейшим магнитогидродинамическим приводом (гусеничным ходом), благодаря которому она двигается настолько бесшумно, что ее практически невозможно обнаружить локатором, пытаются дезертировать капитан и офицеры. Они мечтают о политическом убежище, понимая, что их лодку могут использовать для нанесения превентивного ядерного удара. Командир боится, что это нарушит баланс сил в мире и приведет к ядерной войне, поэтому и выбирает дезертирство. В конце романа, после многочисленных исполненных напряженности событий и долгого ожидания, корабль тайно передают американскому флоту. В более позднем романе Клэнси «Кремлевский кардинал» читатель узнает, что подводная лодка «Красный Октябрь» была успешно подвергнута обратному инжинирингу американскими военно-морскими специалистами.

Власть в лицах

Питер Проновост, доктор медицины, доктор философии

У него есть все шансы стать самым влиятельным врачом нашего времени. Его власть основана на знаниях (он получил степень доктора медицины и доктора философии за клинические исследования), экспрессивности (он часто публично выступает и является плодовитым писателем), привлекательности (его считают вдохновляющим, энергичным и обаятельным человеком) и характере. Однако в наибольшей степени его власть строится на владении информацией. Его исследования безопасности пациентов уже спасли тысячи жизней и миллионы долларов.

Доктор Питер Проновост получил медицинскую степень в Школе медицины при Университете Джона Хопкинса в Балтиморе и степень доктора философии в Школе здравоохранения Блумберга при том же университете, где он, изучая работу блоков интенсивной терапии Мэриленда, выявил, что наличие в штате врача-реаниматолога значительно сокращает уровень смертности. Сегодня он анестезиолог и реаниматолог в Университете Джона Хопкинса, профессор при отделении анестезиологии и реаниматологии, а также при хирургическом отделении этого университета, профессор Школы здравоохранения Блумберга и директор Центра медицинских инноваций и профессионального ухода за пациентами. В 2003 году он создал при университете исследовательскую группу Quality and Safety Research Group для изучения безопасности пациентов и обеспечения ее на практике, а также исследовал инфекции, занесенные в организм больных в отделениях интенсивной терапии больниц штата Мичиган.

В ходе данного исследования Проновост и его коллеги следили за тем, как врачи ставят пациентам центральный венозный катетер. Они выяснили, что, несмотря на существование определенных рекомендаций по осуществлению этой процедуры, зачастую врачи пропускают как минимум один шаг в соблюдении мер безопасности. Поэтому Проновост составил простой список из пяти пунктов, позволяющий уменьшить вероятность занесения инфекции при использовании катетеров. Согласно этому списку, доктора должны:

1. Вымыть руки с мылом.

2. Протереть кожу пациента антисептиком хлоргексидином.

3. Накрыть пациента стерильной простыней.

4. Надеть стерильную маску, шапочку, халат и перчатки.

5. Накрыть место укола стерильной салфеткой {71} .

Хотя эти предписания давно известны, им не всегда следуют, поэтому Проновост убедил отделения интенсивной терапии, которые принимали участие в его исследовании, поручить медсестрам наблюдение за врачами во время осуществления данной процедуры. Это наблюдение позволяло остановить докторов, если те пропускали какой-либо шаг. Как сообщил журнал New Yorker, «результаты оказались настолько значительными, что никто не знал, можно ли им верить: за 10 дней уровень заражения снизился с 11 % до нуля. В связи с этим пациенты находились под наблюдением еще 15 месяцев. За весь период возникло только два случая заражения». По оценке команды Проновоста, только в одном отделении интенсивной терапии постоянное следование пунктам списка предотвратило 43 заражения и восемь смертей, сохранив при этом два миллиона долларов для больницы {72} . За последующие 18 месяцев после оглашения списка уровень зараженности в отделениях интенсивной терапии Мичигана снизился на 66 %, что оценивается в 1500 спасенных жизней и 100 миллионов долларов. Врачи поддерживали такие результаты в течение почти четырех лет.

Сегодня Проновост – советник Всемирного альянса за безопасность пациентов ВОЗ. В 2004 году он выиграл премию Джона Айзенберга в области безопасности пациентов за свое исследование и был удостоен товарищества Макартура (получил «Грант гения») в 2008 году. Этот выдающийся исследователь и врач создал внушительный фундамент для власти и стал одним из самых влиятельных людей в своей сфере. У него есть несколько сильных личностных источников власти, но главной опорой служит информация. Питера Проновоста отличает именно информационная власть, которую он накопил благодаря исследованию, а затем применил таким образом, чтобы спасти жизни и снизить затраты на оказание медицинской помощи. Можно только надеяться, что его влияние распространится и дальше.

Чему учит опыт Питера Проновоста

1.  Необыкновенная ценность информации, полученной благодаря наблюдениям. Проновост и его команда получили полное представление о главных причинах заражений, наблюдая за работой врачей, а затем использовали полученную информацию, чтобы кардинально изменить ситуацию. Урок для лидеров бизнеса: спросите себя, что можете увидеть вы сами и члены вашей команды, наблюдая за повседневной работой (например, за закупками, производством, розничной торговлей, дистрибуцией, обеспечением безопасности, работой с персоналом, службой по работе с клиентами). Зачастую мы настолько погрязаем в рутинной работе и повседневных проблемах руководства, что забываем оглянуться и оценить происходящее: посмотреть, что работает, а что нет; что можно сократить или упростить, а что упрочить и улучшить. Несмотря на шесть сигм, улучшение качества и другие программы, которые вы можете инициировать, управляя компанией, важно уметь остановиться и тщательно проанализировать ситуацию.

2.  Эффект применения информации на практике. Результаты рекомендаций Проновоста оказались настолько впечатляющими, что люди с трудом могли поверить в них. Урок? Представьте, что, строго следуя простому алгоритму при выполнении одной из бизнес-операций, вы за год сэкономите для своей компании 100 миллионов долларов. Разумеется, прежде всего придется получить одобрение на внедрение алгоритма, а затем проследить, чтобы он неукоснительно выполнялся всеми. Результат приложенных усилий может оказаться колоссальным. Причем это даже не скрытая возможность, она лежит прямо на поверхности.

3.  Власть организации информации и власть действий на основе уже доступных данных. Наблюдение Проновоста за работой врачей из отделений интенсивной терапии Мичигана не открыло ничего принципиально нового – все пункты его списка рекомендаций и так уже были известны, им просто не всегда следовали. Урок для нас? Информация, дающая власть, не обязательно должна быть революционной. Правильная организация данных и действия на их основе могут создать необыкновенную власть и помочь добиться значительных результатов в бизнесе.

 

Интерпретация информации

Адвокат, работающий над сложным процессом, просматривает тысячи страниц допросов, доказательств, документов и правовых прецедентов, а потом начинает отбирать схожие случаи для присяжных. Ученый из Новой Гвинеи, озадаченный широким распространением смертельной болезни в каком-то племени, изучает его жизнь и начинает отмечать, кто из его представителей заражается, а кто нет. Инвестиционный аналитик исследует море экономических и промышленных данных, производственные отчеты множества компаний, а затем определяет, какие из них, на его взгляд, лучше всего проявят себя в ближайшие месяцы. В каждом из этих примеров человек создает собственную информационную власть, интерпретируя имеющиеся сведения. Ведь тот, кто трактует информацию, может оказаться единственным человеком, способным проникнуть в ее суть, да и сами толкования часто оказывают огромное воздействие.

Альберт Эйнштейн получил Нобелевскую премию и изменил наше представление о Вселенной, правильно интерпретировав информацию, которой многие физики владели, но не смогли понять так, как он. Даниэль Карлтон Гайдушек получил Нобелевскую премию по физиологии и медицине за то, что выяснил, как куру (неизлечимое заболевание мозга) распространялось среди племен фору в Папуа – Новой Гвинее. Уоррен Баффет сколотил состояние для себя и всех, кто вкладывал средства в Berkshire Hathaway, благодаря профессиональному анализу фондового рынка и способности разглядеть истинную ценность. Легендарный кинокритик Полин Каэл способствовала формированию нашего восприятия кинематографа, вдумчиво интерпретируя фильмы, а Геродот, Сыма Цянь, Ибн Абд ал-Хакам, Жак Барзен, Эдвард Гиббон, Йохан Хёйзинга и Исайя Берлин стали просветителями благодаря глубокой и всесторонней трактовке истории. Справедливости ради отмечу, что во многом человеческое понимание зависит от накопленного объема интерпретированной информации.

Человек получает власть именно благодаря своему умению выбирать правильные сведения среди всей массы доступных данных, быстро воспринимать их, анализировать, находить систему, суммировать, переосмысливать и обнаруживать нечто значимое в информации, которая без такой обработки не имела бы смысла. Все мы извлекаем пользу из собственного опыта, так что каждый из нас обладает возможностью создавать интерпретационную власть информации, но некоторые люди являются большими специалистами на этом поприще, и именно они завладевают нашим вниманием. Они придают информации важность и контекст, раскрывают ее суть, просвещают и вдохновляют нас, демонстрируя, как найти в окружающем мире смысл. Эти способности и умения наделяют их огромной властью информации.

 

Организация информации

Колоссальный объем доступной на сегодняшний день информации привел к изобретению высокотехнологичных систем управления знаниями (аппаратура и программное обеспечение). Они позволяют организовывать информацию таким образом, чтобы облегчить ее классификацию, хранение, поиск и распространение. Системы управления знаниями представляют собой аналоги карточных каталогов, регистрационных систем, ежедневников, календарей, списков текущих дел и других приспособлений, которыми раньше пользовались люди для структурирования разных сведений и которые сыграли достаточно важную роль, став частью конкурентных стратегий. Словари, каталоги и энциклопедии – итог кропотливой работы, направленной на то, чтобы сделать информацию не только легкодоступной, но и более пригодной для использования и запоминания. Наличие способов, помогающих организовывать огромные массивы данных, является несомненным преимуществом, и независимо от того, предпочитаете вы высоко– или низкотехнологичный подход в этом вопросе, умение классифицировать, хранить, извлекать и распространять сведения – это потенциально сильный источник информационной власти.

Интерпретация данных – это искусство извлечения смысла из необработанной информации; их организация – это искусство систематизации (в том числе необработанных и интерпретированных сведений) в форме, позволяющей сделать ее более полезной. Например, схема Korn/Ferry’s Leadership Architect, которую я упоминаю в главе 5, является полноценной моделью, основанной на более чем 20-летних исследованиях эффективности лидерства. Данная модель состоит из 67 способностей (компетенций) и 19 карьерных умений, разделенных на восемь факторов и 26 групп. Компетенции представляют интерпретацию научных данных, полученных в ходе исследования, а структура каталога позволяет организовать имеющиеся сведения. Таким образом, схема облегчает для понимания такой сложный предмет, как лидерство.

 

Распространение информации

Наконец, люди получают информационную власть, своевременно распространяя точные сведения среди тех, кому они необходимы. Например, некая дама, консультант по инвестициям, пользуется информационной властью, базирующейся на доступе к нужным данным, способности извлечь их в нужное время в нужной форме, интерпретировать для получения смысла и контекста, а также организовать конечные сведения удобным для клиентов образом. Если она не сумеет вовремя предоставить качественно подготовленную информацию заказчику, то ее власть существенно ослабнет. Консультант должен все время держать своих клиентов в курсе дел, чтобы те могли вовремя отреагировать на колебания рыночной ситуации. Для этого приходится ежемесячно рассылать обзоры состояния рынка, периодически анализировать инвестиционные стратегии и портфели инвестиционных программ заказчиков. Когда же появляется срочная информация, консультант обязан немедленно связаться с клиентами.

План распространения информации – часть стратегии обслуживания клиентов, принятой нашим консультантом. При четком выполнении плана они ощущают себя полностью информированными и имеют возможность принимать своевременные решения по поводу своих инвестиций. Благодаря этому эффективному плану дама выстраивает и поддерживает свою информационную власть. Впрочем, когда консультант работает спустя рукава, а ее заказчики осознают, что их инвестиции живут какой-то своей, непонятной им жизнью, или когда посторонний источник информирует их чаще и лучше, она, безусловно, полностью утратит свое влияние, а это дорогого стоит.

Я причисляю информацию к организационным источникам власти, поскольку диапазоном возможностей и ресурсами, необходимыми для ее создания, обычно пользуются только сотрудники организаций. Среди личностных источников власти аналогом информации может служить знание. Сотрудники формируют информационную власть, расширяя свой доступ к данным, развивая навыки их извлечения из больших массивов, организуя их так, чтобы структура собранных сведений облегчала их поиск и восприятие. Немаловажно распространять информацию своевременно, в требуемой форме и среди нуждающихся в ней людей. Наконец, что наиболее важно, информационная власть возникает и при интерпретации данных, поиске их смысла и контекста. Люди, способные толкованием информации добиться полноценного ее видения, неоценимы для окружающих и, как правило, пользуются большим влиянием. Это самый эффективный способ максимизировать информационную власть.

Власть в лицах

Фарид Закария

Сегодня мало кто способен создать информационную власть такого масштаба и так талантливо пользоваться ею, как Фарид Закария, успешный автор, редактор, оратор и ведущий политических телепередач. Он родился в Индии, посещал одну из лучших частных школ в стране. Позже Закария получил степень бакалавра гуманитарных наук в Йельском университете и степень доктора философии по политологии в Гарварде. В 28 лет он стал самым молодым редактором журнала Foreign Affairs в истории издания. Чуть позже, в октябре 2000 года, его назначили редактором журнала Newsweek International, читательская аудитория которого составляла 25 миллионов человек в разных странах. Фарид Закария вел постоянные колонки в Newsweek и Washington Post, а его статьи печатались в таких изданиях, как Wall Street Journal, New York Times, New Republic и New Yorker.

Фарид Закария известен как автор или издатель четырех книг: The American Encounter: The United States and the Making of the Modern World («Знакомство с Америкой: Соединенные Штаты и создание современного мира», 1997, соиздатель), From Wealth to Power: The Unusual Origins of America’s World Role («От богатства к власти: необычное происхождение роли Америки в мире», 1998), «Будущее свободы» (The Future of Freedom, 2003) [53] и «Постамериканский мир» (The Post-American World, 2008) [54] . Две последние стали бестселлерами и принесли Закарии славу провокационного комментатора истории, геополитики и изменений в мировом балансе социальной, экономической и политической власти. Он дебютировал на телевидении в качестве ведущего еженедельной новостной программы Foreign Exchange with Fareed Zakaria на канале PBS; шесть лет был новостным аналитиком в программе This Week with George Stephanopoulos на телеканале ABC. Сравнительно недавно Закария стал ведущим еженедельной политической программы Fareed Zakaria GPS на канале CNN, где аббревиатура GPS расшифровывается как Global Public Square (глобальный всеобщий доступ). В этой передаче он берет интервью у национальных лидеров, известных членов правительства, правоведов и экспертов в области политики, экономики и истории.

В эфире Закария демонстрирует ум, красноречие и глубину познаний. Он вдумчивый и интересный оратор с манерами любезного, но требовательного профессора. Его знание предмета порождает вопросы, которые, в свою очередь, неминуемо порождают ответы, намного более откровенные, чем интервьюируемый изначально намеревался дать. Закарию можно описать как сообразительного, логичного, интересного, убедительного, умного и проницательного человека. Журнал Esquire назвал его одной из важнейших личностей XXI столетия, а в 2007 году журналы Foreign Policy и Prospect включили Закарию в список 100 выдающихся интеллектуалов мира.

Закария обладает множеством источников власти: знаниями, экспрессивностью, привлекательностью, характером и (в некоторой степени) взаимоотношениями, поскольку у него есть виртуальные связи с множеством читателей и зрителей. Должности редактора и телеведущего дополнительно наделяют его значительной властью роли. Однако два его самых мощных источника власти – сеть контактов (он знаком со многими влиятельными людьми по всему миру) и информация. Закария напоминает перекресток информационного шоссе с круговым движением. Обладая связями и ролями, он имеет значительно больший доступ к информации, чем большинство людей. Он эксперт в извлечении нужных сведений, их эффективной организации и распространении через печатное слово и средства вещания. Однако самая сильная сторона Закарии – умение интерпретировать информацию и интересно комментировать политические, экономические и исторические события. Не все согласны с исследованиями и выводами Закарии, но, бесспорно, он прекрасно информирован и благодаря этому пользуется огромным влиянием.

Чему учит опыт Фарида Закарии

1.  Информационная власть может усилить ваши аргументы и убедить окружающих согласиться с вашей точкой зрения. Доступ Закарии к информации и управление ею сделало его убедительным и серьезным (но и опасным!) собеседником, если визави подготовлен к интервью хуже, чем ведущий. Урок для лидеров бизнеса: информированность может служить крепкой опорой во время любой встречи, дискуссии или спора с начальником, коллегами, непосредственными подчиненными и клиентами. Убедительность возрастает, по мере того как вы сообщаете достоверную информацию, подкрепляющую ваши аргументы. Закария лидирует, опираясь на интеллектуальную мощь, основанную на прочном информационном фундаменте. Так что будьте в курсе событий, подготовьте сведения, которые подкрепят вашу точку зрения, и используйте их так, чтобы доказать свою правоту и донести до слушателей то, в чем хотите их убедить.

2.  Власть связей и знакомств и власть информации могут дополнять друг друга. Закария не только хорошо информирован, но и обладает большими связями, и эти два источника власти подпитывают друг друга. Он умен, что привлекает в его сеть людей, а люди, в свою очередь, обеспечивают его дополнительной ценной информацией. Для Закарии сеть и информация формируют эффективный круг. Урок для нас? Станьте настолько информированным человеком, чтобы использовать данные для вовлечения новых знакомых в свою сеть контактов, не забывая о тех, кто может обогатить вас свежим взглядом на вещи и новыми сведениями. Примером таких отношений для меня является знакомство с Кеном Демойзом, директором отделения научных исследований в компании Lominger, ныне входящей в Korn/Ferry Company. Кен не только приятный собеседник, но и умный, прекрасно информированный коллега, всегда готовый предложить новые идеи о лидерстве и его оценке (не считая других тем). Я, в свою очередь, сам поставляю ему новые идеи и информацию. Своим двусторонним сотрудничеством мы расширяем информационную власть и сети контактов друг друга.

 

Информация как разрушитель власти

Как уже было сказано в главе 1, знание может стать разрушителем власти, если ваши данные неточны. Это же правило действует в отношении информации. Когда распространяемые сведения неверны и ими нельзя руководствоваться, люди перестают доверять им, ослабляя тем самым вашу информационную власть, иначе говоря, вы перестаете быть надежным источником. Примером является Энн Коултер (рассказ о которой представлен в ). «Факты», на которые она ссылается, доказывая свою точку зрения, вовсе не являются таковыми или же отражают лишь одну сторону дела. Непосредственно во время речи Коултер трудно разграничить правду и ее спорное изложение. Однако если проанализировать приведенные аргументы при ясном свете дня, то все несовпадения, искажения фактов и пропуски станут болезненно очевидны и вы поймете, что нельзя доверять информации, которую она распространяет. Объективности ради стоит сказать, что Коултер не единственная публичная фигура, заслуживающая подобной критики. Нельзя доверять практически никому, кто придерживается жесткой политической или философской позиции и пытается доказать свою правоту какими-то фактами, до тех пор пока вы не сможете независимым способом подтвердить полученную от них информацию. В конце концов, Коултер и подобные ей деятели – пропагандисты, придающие сведениям определенную форму, соответствующую их предубежденному мнению. Когда же всплывают точные данные, противоречащие распространяемым ими утверждениям, и становится ясно, что «факты», которыми непорядочные пропагандисты аргументировали свои заявления, искажают действительность и вводят в заблуждение, разумные люди перестают доверять им. Источник информации является надежным ровно в той мере, в которой точны сообщаемые им данные.

Как гласит старое изречение, нельзя верить всему, что пишут, и сегодня оно верно как никогда. В начале главы я упомянул феномен вики-технологий, которые приводят к появлению и быстрому развитию сайтов, где пользователи совместными усилиями выкладывают онлайн-информацию (например, «Википедия»). На момент выхода в свет данной книги «Википедия», по слухам, насчитывала 12 миллионов статей (из них почти три миллиона – на английском языке), созданных добровольцами со всего мира. Критики выражают недовольство тем, что статьи «Википедии» написаны дилетантами, что их достоверность и точность сомнительны. Были даже обнаружены случаи, когда информация в «Википедии» была ложной, непроверенной или намеренно искаженной. Отмечается, с какой легкостью люди, имеющие тайный план или коммерческий интерес, могут изменять статьи «Википедии» в соответствии с собственными целями и как открытый доступ к текстам неминуемо уменьшает доверие пользователей к предоставляемой ею информации. Тем не менее «Википедия» и подобные ей сайты – это реалия современности. Скорее всего, в последующие десятилетия мы станем свидетелями их дальнейшего развития и укрепления. Поэтому, когда на вас пытаются влиять, ссылаясь на «Википедию» или аналогичный сайт как на источник информации, прежде чем соглашаться с представленными аргументами, задумайтесь об их происхождении.

 

Результаты глобального исследования власти информации

В ходе моего исследования выявились многочисленные параллели между властью ресурсов и властью информации. Сильная информационная власть практически удваивает способность человека лидировать и влиять на окружающих. Однако данный источник является предпоследним по возможности усилить вашу власть среди всех источников (самым слабым в этом отношении является источник ресурсов). Что это означает? По всей видимости, информационную власть выстроить не очень трудно, и обладание самой сильной властью такого типа в организации не настолько усилит лидерские возможности, как другие источники власти. Информация просто не обладает достаточной значимостью.

Интересно, что наблюдается прочная корреляция между сильной информационной властью и высокими показателями репутации и знаний. Иными словами, если вы известны как источник информации или как блестящий ее интерпретатор, сотрудники организации будут о вас более высокого мнения, убеждающего их в том, что вы очень умны и обладаете прекрасными навыками. Однако обратное не является правдой. Сильная власть знания не имеет явной связи с информационной властью, так что знания и информация не эквивалентны. Обладая большим объемом знаний, человек может не иметь доступа к актуальной информации и не контролировать ее. Но свободный доступ к данным делает его более образованным в глазах окружающих.

Люди с сильной информационной властью гораздо доходчивее объясняют свою точку зрения, используют логику для подбора рациональных аргументов и подкрепляют аргументы фактами. Таких людей (доктор Питер Проновост или Фарид Закария) многие считают образцами для подражания. По-видимому, мастерство, проявленное в информационной сфере, делает их более эффективными и привлекательными учителями, наставниками и инструкторами. Более того, обладание колоссальными объемами информации дает им право узаконить свои позиции, что вполне ожидаемо. Когда такой человек, как Фарид Закария, ссылается на какие-либо данные для подкрепления своих идей, он пользуется скрытой в этих фактах властью, чтобы повлиять на читателей или слушателей. Люди с большей вероятностью согласятся с его словами, поскольку их подтверждают факты. Отмечу, что то же самое делает Энн Коултер, но многие приводимые ею «факты» либо заведомо ложны, либо искажены в угоду политическим целям. Если вы используете какие-то данные, важно, чтобы они были проверены и максимально достоверны. В противном случае доверие к вам быстро исчезнет.

Люди с сильной информационной властью обычно мастерски ведут переговоры, используют убедительные интонации, формулируют вопросы по существу, умело создают хорошие отношения и атмосферу доверия, быстро достигают консенсуса. По-видимому, управление информацией повышает их уверенность в себе, вооружает необходимыми фактами и позволяет проникнуть в суть проблемы достаточно глубоко, чтобы задавать серьезные вопросы. Напротив, люди со слабой информационной властью порой испытывают затруднения и вынуждены полагаться на социальные методы лидерства и влияния. Что примечательно, один из наиболее важных навыков для таких людей – готовность помогать другим (качество, которое, как правило, оценивается довольно низко). Оказывая услугу, они рассчитывают на ответные шаги. Обычно самые сильные источники власти у людей со слабой информационной властью – это характер, привлекательность и взаимоотношения. В связи с этим основная стратегия подобного лидерства, по сути, базируется на высказывании: «Я хочу, чтобы вы последовали за мной, потому что я честен, вы меня знаете и я вам нравлюсь». Иногда такая стратегия эффективна, но ей присущ ряд ограничений. Власть доступа к информации и контроля над ней отчасти заключается в том, что она открывает множество подходов к лидерству и влиянию. В этом отношении информационная власть предоставляет вам гораздо более богатый инструментарий.

 

Восприятие власти информации в разных странах

В одних культурах власть информации играет более важную роль, чем в других, но разрыв между показателем страны с самым высоким (Южная Корея – 4,49) и с самым низким уровнем информационной власти (Финляндия – 3,83) малозначим (0,66 по пятибалльной шкале). Отсюда следует, что информацию как источник власти во всех мировых культурах воспринимают примерно одинаково.

Культуры с высокой значимостью информационной власти

Австралия, Германия, Гонконг, Индия, Ирландия, Италия, Китай, Колумбия, Нидерланды, Сингапур, США, Тайвань, Чехия, Швейцария, Южная Корея.

Культуры со средней значимостью информационной власти

Австрия, Бельгия, Бразилия, Великобритания, Дания, Индонезия, Канада, Малайзия, Новая Зеландия, Пакистан, Польша, Португалия, Турция, Франция, Япония.

Культуры с низкой значимостью информационной власти

Аргентина, Венгрия, Венесуэла, Греция, Израиль, Испания, Мексика, Норвегия, Перу, Россия, Таиланд, Финляндия, Чили, Швеция, Южная Африка.

 

Основные положения

1. В XXI веке доступ к информации, которым не обладают другие, может стать колоссальным источником власти лидерства и влияния.

2. Первые буквы названий пяти элементов информационной власти, написанных по-английски, образуют мнемонический символ RADIO: извлечение (retrieval), доступ (access), распространение (dissemination), интерпретация (interpretation) и организация (organization). Вместе и по отдельности эти пять компетенций предоставляют людям возможность лидировать и влиять на окружающих, эффективно используя информацию.

3. Доступ к данным – необходимое условие для создания информационной власти, но ее сила зависит от важности сведений и трудности получения доступа к ним.

4. Есть четыре уровня доступа к информации: публичный, закрытый публичный, частный и закрытый частный. Чем выше ваш уровень доступа, тем больше потенциал информационной власти.

5. Люди, умеющие своевременно извлекать нужную информацию правильным способом, находчивы в значении «находят ресурсы», и такая находчивость наделяет их информационной властью над теми, кому не хватает соответствующих навыков или терпения, чтобы развить их.

6. Интерпретация данных – один из главных способов создания информационной власти. Ведь тот, кто трактует данные, может оказаться единственным человеком, способным проникнуть в их суть; кроме того, сами толкования часто оказывают огромное воздействие.

7. Источник данных надежен ровно в той мере, в какой точна сообщаемая им информация.

8. Информационная власть тесно коррелирует с властью ресурсов. Тех, кто владеет информацией, считают авторитетами, что усиливает их убедительность.

 

Задания для читателей

1. Информация может стать необыкновенным источником власти. Подумайте о том, как другие люди добивались власти за счет доступа к информации и контроля над ней в ситуациях, свидетелем которых вы были. Какой урок вы извлекли из этих ситуаций?

2. Я использую мнемонический символ RADIO, чтобы помочь читателям запомнить пять элементов информационной власти: извлечение (retrieval), доступ (access), распространение (dissemination), интерпретацию (interpretation) и организацию (organization). Как бы вы оценили свою информационную власть в каждой из этих сфер? Насколько велик ваш доступ к ценной информации? Насколько вы сильны в своевременном извлечении нужных сведений в требуемой форме? Насколько эффективно вы интерпретируете и организуете информацию? Умеете ли вы своевременно и целенаправленно распространять ее?

3. Какие меры вы могли бы предпринять в отношении каждого элемента RADIO, чтобы увеличить свою информационную власть? (Советы по этому вопросу см. в .)

4. Есть четыре уровня доступа к информации: публичный, закрытый публичный, частный и закрытый частный. Какими уровнями доступа вы обладаете в наибольшей степени? Каких важных источников – публичных или частных – вам не хватает? Если бы вы могли разработать и использовать еще пять источников данных на любом уровне доступа, какие из них позволили бы вам выстроить информационную власть и обрести больше влияния?

5. Мастера в области работы с информацией наиболее эффективно проявляют себя в интерпретации получаемых сведений. Подумайте о своих знакомых экспертах в данной области. Каким образом это умение принесло им лидерские позиции и власть влияния? Интересно, что при интерпретации данных вам не приходится самому их добывать. Бывает ли, что вы упускаете возможность изучить какие-то сведения, к которым у вас уже есть доступ, и оставляете право истолковывать их кому-то другому?

6. Информация может стать разрушителем власти, когда она неточна или вводит в заблуждение некорректной ее интерпретацией. Встречался ли вам человек, оперирующий информацией, подходящей под это описание? Как подобная ситуация повлияла на его лидерские возможности?

 

Старое изречение гласит, что успех зависит не столько от того, что вы знаете, сколько от того, кого вы знаете. Знакомства с людьми, особенно с теми, у кого тоже есть хорошие связи, представляют собой мощную основу лидерства и влияния. Сети контактов расширяют возможности человека. Они усиливают потоки и объемы информации. Связи и знакомства увеличивают социальный капитал, состоящий из активных членов сети контактов, благодаря возникающим взаимному уважению, признанию, взаимопомощи и сотрудничеству. Если вы работаете в крупной организации, то не имеет значения, какая роль вам в ней отведена, – ваша власть все равно будет ограниченна, если вами не создана и не поддерживается сильная сеть союзников и сторонников, состоящая из коллег, руководителей, непосредственных подчиненных, партнеров и клиентов. Никто не знает об этом лучше, чем суперобъединитель Ана Д., пожалуй, лучший сетевой профессионал в стране.

Мы социальные создания. Наш мир существует благодаря многочисленным взаимодействиям и взаимному влиянию. Мы живем и работаем в системах человеческих сообществ – больших и малых. Эти системы и есть наши социальные сети. Одни сети формальны, например организационная структура компании, которая определяет, кто с кем связан и какие отношения официально установлены между людьми. Однако в большинстве своем социальные сети неформальны и основаны на том, с кем мы чаще всего встречаемся или вместе работаем, кто из людей нам нравится, с кем приятно проводить время. Фундаментом таких неформальных сетей является обоюдный интерес, и наши сети расширяются по мере того, как мы встречаемся с новыми людьми, не входящими в привычный круг общения, устанавливаем и развиваем новые отношения. Внутри сетей каждого типа есть отдельные люди, с которыми мы прочно связаны (те, кого мы знаем лучше всего и с кем чаще всего встречаемся), и лица, связь с которыми слаба (с кем мы взаимодействуем не так часто, но все же поддерживаем знакомство).

Такие личности, как Ана Д., легко создают и поддерживают связи с другими людьми. Обычно их сети знакомств обширны и динамичны, поскольку они постоянно находятся в контакте с кем-то. В своих сетях они выполняют функции узловых станций – центров контактирования людей. Обладая нужными источниками и информацией, они становятся «палочкой-выручалочкой», когда кто-то ищет информацию, кто-то хочет что-то сделать, а кому-то требуется доступ к человеку с большими связями. Благодаря центральной позиции, которую они занимают в своей социальной сети, и прекрасным связям с влиятельными людьми из той же сети их лидерские возможности и способность оказывать влияние на окружающих усилены и основаны на власти знакомств.

Ана родилась в Бразилии, где семья – главная социальная структура, а выстраивание отношений считается особым искусством. Она получила степень MBA в Высшей школе менеджмента Келлога при Северо-Западном университете, степень магистра экономики в Папском католическом университете Рио-де-Жанейро и степень доктора права в Государственном университете Рио-де-Жанейро. Ана начинала работать адвокатом в Бразилии и преподавала микроэкономику, экономическую теорию и международные финансы в родной стране и США. В последние 20 лет она была консультантом по вопросам управления в пяти различных компаниях (которые ради соблюдения конфиденциальности далее обозначены буквами) и занимала несколько лидерских позиций. На момент написания книги она является исполнительным вице-президентом одной из крупнейших мировых компаний по управлению потенциалом сотрудников и СЕО компании, оказывающей консультации в сфере лидерства и управления талантами.

Ана живет в Чикаго, она замужем, имеет троих детей и считает себя частью 17 социальных сетей. Да, вам не показалось – семнадцати: 1) ее семья в Бразилии; 2) друзья детства в Бразилии; 3) коллеги и клиенты, с которыми она работала в Бразилии в качестве адвоката; 4) сокурсники по Школе менеджмента и аспирантуре; 5) коллеги по компании А; 6) коллеги по компании Б; 7) коллеги по компании В; 8) коллеги по компании Г; 9) коллеги по компании Д; 10) клиенты, с которыми она работала в течение 20 лет как консультант по вопросам управления; 11) члены двух местных советов, в которые она входит; 12) члены родительского комитета; 13) коллеги ее мужа и их супруги; 14) ее местная теннисная команда; 15) сотрудники транснациональной компании, в которой она работает сейчас; 16) сотрудники компании, которую она сейчас возглавляет; 17) ее знакомые по бизнесу в Чикаго.

Как уже говорилось ранее, у людей складываются как сильные, так и слабые связи в социальных сетях. Американский социолог Марк Грановеттер развил данную концепцию в своей фундаментальной работе The Strength of Weak Ties («Сила слабых связей»), которая вышла в 1973 году. Он заметил, что прочные связи существуют между людьми, которые вместе живут, работают и играют. Они хорошо знают друг друга и часто общаются. Обмениваясь идеями и соображениями, люди со временем не только начинают думать одинаково, но и становятся похожими в других аспектах. Слабые связи обычно складываются между знакомыми людьми, которые редко контактируют между собой. Например, у меня прочные связи с родителями, близкими друзьями и коллегами, которых я вижу каждый день в офисе, но слабые связи с дальними родственниками, с кем созваниваюсь один-два раза в год, с клиентами, с которыми встречаюсь время от времени, и коллегами, с кем я знаком, но взаимодействую не чаще раза в неделю.

Согласно Грановеттеру, сила социальных сетей зависит исключительно от числа слабых связей. Именно они – важные источники новой информации и разных точек зрения, которые удерживают нас от изолированности и ограниченности. Грановеттер отмечает: «Люди, не имеющие слабых связей, лишаются информации из отдаленных уголков социальной системы и замыкаются на местных новостях и взглядах близких друзей. Такое отстранение не только изолирует этих людей от последних идей и тенденций, но и ставит их в невыгодное положение на рынке труда, где продвижение зависит… от своевременной информации о подходящих вакансиях».

Сила наших социальных сетей зависит исключительно от числа слабых связей. Именно они важные источники новой информации и разных точек зрения, которые удерживают нас от изолированности и ограниченности.

Креативность и инновации часто проявляются через слабые связи, с помощью которых информация распространяется гораздо быстрее и доходит до большего числа людей. По этой причине, желая усилить свое влияние, я должен создать слабые связи с огромным числом людей, многие из которых имеют массу собственных слабых связей с членами других сетей. Социальные сети со значительным числом слабых связей имеют низкую плотность по сравнению с сетями прочных контактов, характеризующимися повышенной плотностью и высокой интенсивностью обмена информацией. Понятно, что сведения быстрее передаются в сети высокой плотности, но такое распространение данных ограничено рамками группы контактов. Именно бесконечное множество сетей с низкой интенсивностью, соединенных «людьми-мостами», обеспечивают потенциальную мощь вирусного (скрытого) маркетинга. В социальных сетях людям нужны и прочные, и слабые связи, поскольку каждый тип контактов дает свои преимущества. Как пишет Грановеттер, «слабые связи обеспечивают людям доступ к информации и ресурсам помимо тех, которыми они пользуются в собственном круге общения, но прочные связи обычно сильнее мотивируют на оказание помощи и более доступны». Памятуя об этом, я попросил Ану Д. проанализировать ее сети контактов, подсчитать число людей в них и оценить прочность или слабость этих связей (см. рис. 8.1).

Рис. 8.1. Социальные сети Аны Д.

Помимо огромного числа людей, входящих в ее социальные сети (более 1260 человек), примечателен высокий процент слабых связей (96 %). По ее собственному признанию, для Аны прочные связи существуют лишь по отношению к 54 членам сетей (больше половины из которых являются членами семьи или людьми, с которыми она работает в настоящее время). Однако она поддерживает слабые связи приблизительно с 1200 людьми, и эти связи охватывают ее долгую профессиональную карьеру в шести компаниях, бесконечное число знакомых, клиентов и множество деловых и социальных контактов. Сети соединяют Ану со многими людьми, которые, в свою очередь, связаны с другими людьми. Она может дотянуться до многочисленных организаций, мест и должностей, когда ей захочется поделиться наблюдением, узнать другие точки зрения, подогреть интерес к новому проекту, получить отзывы на способ решения проблемы или заинтересовать кого-то тем, что она делает. Ана может быстро получить доступ ко многим влиятельным фигурам, а те – к ней, зная, что она своеобразный центр знаний, ресурсов, информации и связей с нужными людьми как внутри, так и вне ее нынешней организации. Это и есть власть сети – власть связей и знакомств.

В книге «Переломный момент» (The Tipping Point) Малкольм Гладуэлл пишет об Объединителях – людях, которые, кажется, знают всех и каждого и способны войти в контакт с любым человеком на земле. Объединители – это «люди, с которыми мы можем связаться всего в несколько приемов, потому что по той или иной причине им удается находиться одновременно во многих разных мирах, субкультурах и нишах». Объединители обладают властью, потому что, загоревшись идеей, книгой, компанией или товаром, они способны заразить своим пылом многих других обитателей этих миров, субкультур и ниш, и пыл этот будет постоянно расти, по мере того как люди, до которых дотянулись Объединители, будут распространять его дальше через свои собственные сети. Поток коммуникации в соединенных друг с другом социальных сетях, возникающий подобно вирусной инфекции, – вот что происходит, когда кто-нибудь отправляет друзьям электронное письмо с анекдотом, впечатляющим рассказом или интересной фотографией, а те пересылают их своим друзьям и т. д. Большинство людей именно так узнали о вокальном гении Сьюзан Бойл. Старомодно одетая и причесанная, непривлекательная 47-летняя шотландка появилась в телепрограмме Britain’s Got Talent и потрясла судей и аудиторию бесподобным исполнением песни I Dreamed a Dream. Только за пять дней с момента ее появления на сцене видео с выступлением набрало более 20 миллионов просмотров на YouTube (в течение года видео посмотрели более 300 миллионов человек). Многие, как и я, узнали о Сьюзан Бойл, когда друзья скинули по почте ссылку на ролик в YouTube. Это тоже власть сети связей и знакомств.

Сложность, с которой сталкиваются сверхобъединители вроде Аны Д., – это поддержание слабых связей. Разумеется, если игнорировать слабую связь продолжительное время, то контакт станет менее прочным и незаметно сойдет на нет. Я спросил Ану, как она умудряется сохранять в активном состоянии 1200 слабых связей. Ответ: для нее все виртуальные отношения являются личными. Ана не любит общаться с людьми поверхностно, поэтому для нее качество взаимодействия куда важнее, чем частота. Она поддерживает отношения с людьми, которые ей нравятся, пытается контактировать с ними настолько часто, насколько возможно, но, даже если личные встречи происходят всего пару раз в год, Ана старается сделать каждый такой контакт полезным и приятным. Именно качественные взаимоотношения со знакомыми людьми и составляют умение строить власть сети связей. Дело в том, что, когда ваши контакты с удовольствием общаются с вами, они направляют к вам и своих знакомых, которые тоже смогут извлечь пользу из знакомства с вами, а вы – из связи с ними.

Когда Объединители загораются идеей, книгой, компанией или товаром, они способны заразить этим пылом многих других людей, которые, в свою очередь, передают его дальше через собственные сети и т. д. Это и есть власть сети связей и знакомств в действии.

Ане Д. помогает то, что она невероятный экстраверт, чья страсть – общение с людьми. Ей помогает и то, что ее профессия требует активного взаимодействия со многими людьми, что она любит свою работу и очень энергична по натуре. Тем не менее и она признает, что постоянное общение иногда сильно утомляет. Чтобы поддерживать свою сеть контактов, она должна соблюдать взвешенность и планомерность в отношениях с теми, кого не хочет упустить из своего мира. Власть связей и знакомств Аны отчасти основана на умении распространять идеи и быстро заручаться поддержкой множества людей, отчасти – на их уверенности в том, что принадлежность к ее сети повысит их возможности достигать результатов. Как отмечает Гладуэлл, «дело не в том, что чем ближе кто-то к Объединителю, тем больше власти, богатства или возможностей он приобретает. Дело еще и в том, что чем ближе идея или продукт к Объединителю, тем больше власти и возможностей получает он сам».

Власть в лицах

Рам Эмануэль

Когда Мэрион Бэрри, конгрессмен штата Арканзас, узнал, что Рам Эмануэль назначен главой администрации президента Барака Обамы, он сказал: «Среди всех людей, которых я когда-либо знал, именно он рожден, чтобы стать главой администрации великого президента. Он молод, несгибаем и умен, а при необходимости жесток. Он не растрачивает силы на глупости» {80} . В Вашингтоне эта должность считается самой тяжелой, ее требования настолько высоки, что большинство глав администрации не выдерживали до конца четырехлетнего срока на своем посту. Быть может, президент и находится в центре исполнительной власти США, но управляет этим центром глава его администрации.

К многочисленным обязанностям главы администрации президента относятся назначение сотрудников Белого дома, их организация и управление, контроль доступа к президенту, управление информацией, поступающей к нему, и организация расписания президента. Основная роль главы администрации заключается в том, чтобы защищать интересы президента и способствовать выполнению президентской программы. Исполняя свои обязанности, он советуется с членами Конгресса и представителями судебной власти, военными, крупными предпринимателями, иностранными сановниками и чиновниками из кабинета президента и его администрации. Связи и знакомства главы администрации Белого дома наделяют его колоссальной властью. Он является связующим звеном в одной из важнейших и наиболее мощных социальных сетей в мире.

Каждый, кто занимает данную должность, получает огромную власть роли и власть информации. Сильная власть связей возникает на их основе, а также благодаря тому, что глава администрации выступает в роли «привратника» при президенте. Однако Рам Эмануэль обладал сильной властью сети контактов задолго до назначения на этот высокий пост. Эмануэль родился в Чикаго в 1959 году и в детстве занимался балетом. Он был достаточно талантлив, чтобы получить стипендию в балетной школе, но вместо этого поступил в Колледж Сары Лоуренс, где получил степень бакалавра гуманитарных наук, а затем – в Северо-Западный Иллинойсский университет, где в 1985 году получил степень магистра ораторского искусства и коммуникации. Еще до окончания университета он начал работать, и его работа в Иллинойсе была связана с политикой: он участвовал в проведении предвыборной кампании уроженца Чикаго Дэвида Робинсона, баллотировавшегося в Конгресс, а позже, в 1984 году, принимал участие в предвыборной кампании будущего сенатора Пола Саймона. За время работы в этих кампаниях Эмануэль приобрел репутацию жесткого политического бойца и искушенного фандрайзера [57] . В 1989 году он стал старшим советником и главным фандрайзером кампании Ричарда Дейли, баллотировавшегося на пост мэра Чикаго, и собрал более семи миллионов долларов – феноменальную по тому времени сумму.

Затем, в 1992 году, Рам Эмануэль стал финансовым директором успешной предвыборной кампании Билла Клинтона на этапе праймериз. Позже Клинтон признавал значительный вклад Эмануэля в эту победу: «В ту пору он казался чуть более дерзким и не таким элегантным, как теперь, но его способности и энергичность были очевидны. Мое первое впечатление создалось такое – этот парень сможет принести нам победу. Что он и сделал! Сомневаюсь, что мы смогли бы выиграть без него» {81} . В 2002 году Эмануэль сам выставил свою кандидатуру на выборах в палату представителей от пятого избирательного округа Иллинойса. Он дважды переизбирался на этот пост, после чего в 2006 году Эмануэля назначили председателем фракции Демократической партии в палате представителей, что сделало его четвертым по значимости демократом в палате. В течение этого же года он стал еще и председателем Комитета по выборам в Конгресс, а победы, предоставившие демократам контроль над палатой, принесли ему значительное влияние.

Эмануэль – близкий друг Дэвида Аксельрода, главного стратега президентской кампании Обамы в 2008 году. Изначально Эмануэль поддерживал Хиллари Клинтон и придерживался этой позиции до тех пор, пока Обама не выиграл праймериз. Благодаря хорошим связям в Демократической партии Иллинойса (из которой вышел Обама), прочной связи с Аксельродом, яркому организаторскому таланту и знакомствам в Вашингтоне Эмануэль стал очевидной кандидатурой для назначения главой администрации [58] . Мало кто в федеральном правительстве обладает такой же сетью контактов, и он использует ее, чтобы обеспечить поддержку политике президента, приобрести сторонников, необходимых для продвижения президентской программы, и убедиться, что в правильный момент ушами президента были правильные люди. Он получил прозвище «Рамбо» [59] (так его называет даже собственная мама) за жесткий, агрессивный, бескомпромиссный стиль, хотя, говорят, он смягчился в своей новой роли, требующей и изящества, и наличия связей и знакомств. Ключевые источники его власти – роль, знания, взаимоотношения, информация, репутация и широкая сеть контактов, которой он искусно управляет.

Чему учит опыт Рама Эмануэля

1.  Важно рано начать создание сети связей и постоянно ее поддерживать. Рам Эмануэль не получил в руки мощную сеть связей и знакомств, заняв пост главы администрации президента в Белом доме. Он с ранних лет создавал свою сеть. Урок для лидеров бизнеса: создание и поддержание сети связей – деятельность, рассчитанная на весь период вашей карьеры. Ваши сети не возникнут из ничего в момент, когда вас назначат на должность, требующую контактов со многими людьми. Создавать связи надо начиная с юности.

2.  Важность должности как фактора привлечения в сеть. Власть сети связей Рама Эмануэля отчасти проистекала из его роли главы администрации президента. Урок для нас всех? В бизнесе любая роль (должность) требует установления определенных контактов. Безусловно, в сети всегда существуют естественные связи (сотрудники и целые отделы, которые либо зависят от работы вашего подразделения, либо, напротив, снабжают его работой) и формальные связи организационной иерархии. Используйте их все, но старайтесь укреплять связи с теми людьми, с которыми вы формально связаны. Делитесь информацией, демонстрируйте готовность к сотрудничеству, оказывайте поддержку, проявляйте уважение и станьте человеком, знакомством с которым дорожат.

 

Социальные сети в режиме онлайн

Помогают ли такие сайты, как Facebook, Twitter, LinkedIn и MySpace, создавать и расширять связи и знакомства, усиливающие власть сети? И да, и нет. Власть сети основана на социальном капитале, который мы создаем, развивая отношения с другими людьми. Социальный капитал – это сочетание привлекательности, потребности и взаимных обязательств. Я могу создать социальный капитал с другим человеком, если мы симпатизируем друг другу (неважно, по какой причине), если в интересах каждого из нас поддерживать знакомство (то есть если мы нуждаемся друг в друге) или если мы пользуемся услугами или помощью друг друга. Чтобы управлять социальным капиталом, время от времени мы должны контактировать и делиться с человеком тем ценным, что у нас есть, например давать совет, высказывать свое мнение, оказывать услугу, предлагать способ действий или обмениваться шутками. Обязательными компонентами являются взаимное доверие, уважение, терпимость, отзывчивость, справедливость и умение слушать.

Социальный капитал трудно создавать без личных встреч, хотя некоторые достигают отличных результатов письмами, сообщениями по электронной почте, блогами и личными страницами на Facebook и MySpace. Впрочем, наверное, невозможно исключительно через интернет создать столь обширную социальную сеть с несколькими прочными и множеством слабых связей, как у Аны Д., если только у вас нет иного источника власти (например, хорошей репутации), который привлекал бы людей. (Но в таком случае зачем вам нужно поддерживать отношения с кем-то, если он не обладает прекрасной репутацией или иным источником власти, который привлекал бы вас?) Однако когда отношения уже установлены, их поддержание с помощью электронных писем, постов в Twitter, блогов и телефонных звонков не только возможно, но зачастую необходимо с учетом расстояний, разделяющих сегодня людей, состоящих в различных социальных сетях.

Социальные сети в интернете удобны тем, что это еще один канал связи с друзьями, бывшими и нынешними коллегами, клиентами, поставщиками, партнерами, членами команды и не только. Письмо, телефонный звонок и личная встреча гораздо дороже обходятся и занимают куда больше времени, чем короткое послание в Twitter, даже если вы меняете качество общения на рациональность. И все же иногда короткое электронное письмо или текстовое сообщение – все, что требуется для временного поддержания связи. Люди из одной онлайн-сети имеют возможность узнавать, что происходит в организации, быстро распространять информацию и новости среди широкой аудитории, а также сотрудничать, когда в одиночку не удается сделать что-то. Несмотря на всю критику онлайновых социальных сетей, я считаю, что они помогают людям устанавливать и поддерживать связи, но, видимо, делать это исключительно за счет интернета невозможно, особенно с близкими. Сильный социальный капитал требует глубокого и более продолжительного взаимодействия, чем то, которое существует на Facebook.

 

Власть сети связей и знакомств как производное явление

Производное явление – это эффект или поведение, возникающие в сложных системах при взаимодействии простых совместно действующих компонентов. Так, сознание можно считать производным явлением, ставшим следствием электрохимического взаимодействия миллионов нейронов в сложной системе человеческого мозга. Я использую этот научный термин, чтобы продемонстрировать важный аспект власти сети связей, а именно тот факт, что она не может существовать сама по себе. У вас не будет сильной власти сети без других источников власти. Власть сети зарождается только тогда, когда вы развиваете, например, доступ к информации, знания, привлекательность, роль и ресурсы. Эти источники власти привлекают к вам других людей и помогают создавать прочные связи, чтобы поддерживать знакомство с ними. Так создается и поддерживается власть сети. Она рождается из совокупности всех ваших источников власти. Однако, возникнув, власть сети сама становится источником власти.

Вот как это происходит. Представьте, что Виктор устроился работать в компанию на должность начальника отдела. Он пользовался уважением на прошлой работе, хорошо образован и опытен. Должность в иерархии новой компании предоставляет ему определенную власть роли, а вместе с ней – формальную сеть связей, куда входят его непосредственный руководитель, коллеги и подчиненные. Помимо этого, Виктор контролирует важные ресурсы, необходимые сотрудникам компании для работы, то есть у него есть и определенная власть ресурсов. Вскоре люди осознают, что Виктор умен и обладает доступом к полезным для всех данным, и он начинает выстраивать власть знания и информационную власть. За короткий срок Виктор знакомится с другими начальниками отделов, клиентами, сотрудниками компании, вышестоящими руководителями и устанавливает с ними хорошие рабочие отношения. Люди, с которыми он отныне связан, вскоре выясняют, что ему можно доверять, что он знает, о чем говорит, что он надежный работник и хороший менеджер. Репутация Виктора укрепляется, и все начинают не только полагаться на него, но и обращаться за информацией, помощью или с просьбами об услуге.

Власти сети зарождается только тогда, когда вы развиваете и другие источники власти, например информацию, знания, роль и ресурсы. Эти источники власти привлекают к вам других людей и помогают создавать прочные связи, чтобы поддерживать знакомство с ними. Так создается и поддерживается власть сети.

Первоначальные источники власти Виктора (роль, ресурсы, знания и информация) образуют прочную основу для лидерства и влиятельности. Однако по мере того, как люди учатся доверять ему и зависеть от него, он приобретает еще и власть характера, а также власть репутации. Эти источники власти укрепляют его связи с коллегами, а те помогают привлечь других людей, которые узнают о нем благодаря его репутации или от знакомых. Со временем, когда сеть знакомств Виктора расширится, люди станут считать его руководителем с хорошими связями. А если у него хорошие связи с топ-менеджерами компании, его власть сети усилится еще больше, поскольку они, если угодно, «платиновые» члены этой сети знакомств. Дело не только в том, сколько человек вы знаете, дело в том, кого вы знаете (и кто знает вас). «Платиновые» члены сети – это те «серые кардиналы» с большими связями, которые способны оказывать существенное влияние.

Виктор становится ценным ресурсом, источником информации, средоточием знаний, проводником к другим важным людям (включая руководство компании), человеком, который может помочь, когда остальные не уверены в своих действиях. Сам факт многочисленных связей Виктора дает ему дополнительный источник власти – влияние – преимущественно из-за возможностей дотянуться до очень многих людей в организации, которые знают и уважают его, а также имеют перед ним определенные обязательства. Предлагая какую-то идею или обращаясь к кому-то с просьбой, Виктор с большой степенью вероятности получит в ответ согласие отчасти благодаря своим знакомствам и власти, базу которой он заложил. В огромной социальной сети компании Виктор стал важным звеном. Сеть связей наделяет его силой, а власть рождается из совокупной силы всех имеющихся источников власти.

 

Разрушение власти сети связей и знакомств

Власть сети поддерживает себя сама при следующих условиях: когда остальные источники власти остаются сильными и продолжают привлекать в ваши социальные сети новых членов; когда вы сохраняете за собой свое положение в организационной иерархии (иерархическая структура усиливает формальные связи) и когда активно развиваете свою сеть и поддерживаете прочные связи в ней. Однако власть социальных сетей временна по своей природе. Она начинает исчезать с уходом из организации и утратой прежних формальных связей в иерархии, власти роли и ресурсов, делавших человека важным членом сетей других людей. Безусловно, какая-то часть прежних связей сохранится на неформальном уровне, но и они со временем сойдут на нет, если их время от времени не активизировать. (Со многими ли школьными друзьями, приятелями по колледжу или бывшими коллегами вы поддерживаете связь?) Власть социальной сети пропадает и при выходе из профессионального объединения, команды, клуба или смене места жительства. Разумеется, человеку приходится заново выстраивать власть сети, переходя в новую организацию или переезжая на новое место, но она будет относительно слабой, пока не установятся отношения, в которых ему будут доверять, полагаться на него и считать надежным партнером, то есть пока не возникнут прочные и слабые связи, образующие новую социальную сеть.

Власть сети связей и знакомств можно потерять, иногда катастрофически. Такое происходит, когда человек ведет себя настолько вызывающе, грубо и оскорбительно, что у людей пропадает всякое желание иметь с ним дело. Берни Эбберс, бывший СЕО компании WorldCom, был одним из самых честолюбивых руководителей конца прошлого века. На пике власти он стал миллиардером и считался одним из самых влиятельных людей в сфере телекоммуникационных сетей. Будучи ярым баптистом, он преподавал в воскресной школе, и о нем весьма уважительно отзывались и пресса, и члены его сообщества. Позже, в 2005 году, его обвинили в мошенничестве и сговоре во время крупного финансового скандала (ущерб для инвесторов составил 11 миллиардов долларов) и осудили. Так и не признав до конца свою вину, Эбберс отправился на своем «мерседесе» в тюрьму, где и доныне отбывает 25-летний срок. Впоследствии он вошел в список худших СЕО в истории США. Будучи на вершине своей славы как СЕО ныне почившей компании WorldCom, Эбберс обладал огромной сетью друзей, коллег, политиков, знакомых руководителей и разных прихлебателей, которых привлекали его власть, богатство и известность. Как и следовало ожидать, эта сеть значительно сократилась, большинство связей разрушились, а Берни Эбберс не может ни контактировать со всеми этими людьми, ни влиять на них, как бывало раньше.

Власть социальных сетей временна по своей природе. Она начинает исчезать с уходом из организации и утратой прежних формальных связей в иерархии, власти роли и ресурсов, делавших человека важным членом сетей других людей.

Социальные сети состоят из центров (людей) и нитей (связей между ними). Эти нити существуют благодаря неким силам притяжения (семье, дружбе, доверию, любви или заботе – когда речь идет о личных отношениях, или же почтению, уважению, потребности друг в друге, сотрудничеству или интересу – в случае профессиональных отношений). Когда лидер позволяет себе неэтичные поступки, злоупотребляет доверием, выказывает неуважение или нежелание оказывать ответные услуги, его сила притяжения превратится в силу отталкивания и разрушит нити, связывающие сеть воедино. Иногда такой драматичный поворот судьбы происходит на глазах у общественности, и сеть распадается практически за ночь.

Власть в лицах

Дик Чейни

В последние 40 лет мало кто в Вашингтоне обладал связями такого уровня и масштаба, как Дик Чейни. В 1969 году, во время правления Никсона, он стал стажером при конгрессмене Уильяме Стайгере. Некоторое время спустя Чейни начал работать на Дональда Рамсфельда, который в то время был главой Управления экономических возможностей. Еще при Никсоне сменив несколько должностей в Белом доме, он стал помощником президента Джеральда Форда, когда Уотергейтский скандал вынудил Никсона уйти в отставку. К этому времени Рамсфельд возглавил администрацию президента Форда. Когда Форд назначил Рамсфельда министром обороны, Чейни стал его преемником на посту главы администрации президента, а позже, в 1976 году, руководителем избирательной кампании Форда. В 1978 году Чейни был избран в палату представителей от штата Вайоминг и переизбирался еще пять раз, и в 1988-м он стал секретарем партийной фракции (вторым по значимости республиканцем в палате). Он занимал эту должность меньше трех месяцев, когда президент Джордж Буш-ст. назначил его министром обороны. Пока он находился на этом посту, иракские войска под командованием Саддама Хусейна вторглись на территорию Кувейта, и Чейни стал свидетелем первой войны в Ираке – операции 1991 года, известной как «Буря в пустыне».

В период президентства Клинтона Чейни оставил государственную службу и стал СЕО транснациональной корпорации Halliburton, где за относительно короткий промежуток времени заработал десятки миллионов долларов. В 1997 году Чейни, Дональд Рамсфельд, Уильям Кристол, Льюис «Скутер» Либби, Пол Вулфовиц, Джеб Буш и другие неоконсерваторы вошли в комиссию по разработке проекта New American Century («Новый американский век»), основная идея которого звучала следующим образом: «Система американского лидерства пригодна как для США, так и для остального мира, и это лидерство требует военной силы, дипломатической энергии и преданности нравственным принципам» {83} . Философия американского доминирования на мировой арене объединила неоконсерваторов в сеть, которая начала формироваться еще в годы президентства Никсона и Форда, а за 12 лет правления Рейгана и Буша-ст. достигла зрелости.

Пока главой Белого дома был Билл Клинтон, сеть Чейни действовала за кулисами, чтобы позже вернуть неоконсерваторов к власти, в то время как другая крепко связанная сеть (куда входили Карен Хьюз, Карл Роув и Эндрю Кард) воспользовалась сексуальным скандалом Клинтона и, обещая возвращение к нравственности, планировала президентские выборы Джорджа Буша-мл. После победы в республиканских праймериз в 2000 году Буш поручил Дику Чейни поиск кандидата на пост вице-президента, и из этих кулуарных действий Чейни вышел напарником Буша в предвыборной гонке. Вскоре после победы на выборах стало очевидно, что Чейни не удовлетворит роль пассивного сотрудника при новом президенте. Как заметил журналист Бартон Джеллман, Чейни претендовал на важную роль в управлении страной, а Буш согласился на это: «По любым меркам он (Чейни) был главной силой в создании администрации Буша. Он не украл свою роль и не подкрался к ней тайком. Он открыто попросил ее, а Буш сказал „да“» {84} .

Дик Чейни обладал безмерной властью в Овальном кабинете и был одним из самых влиятельных и противоречивых вице-президентов в истории США. Его отличали почти фанатичное внимание к деталям, погружение в процесс деятельности, участие в принятии решений, к которым вице-президенты обычно не имеют никакого отношения, и продуманная непроницаемость. Он был скрытной, доминирующей, недоверчивой и зачастую высокомерной личностью в своем отторжении всех, кто не соглашался с ним или ставил под сомнение его способность усилить возможности исполнительной власти. Однако при всей своей противоречивости Дик Чейни обладал колоссальной властью в Вашингтоне, и именно он, а не Буш был связующим звеном с неоконсерваторами во время этого президентства.

Некоторое время прежние сторонники из его сети (Рамсфельд, Вулфовиц и Либби) занимали важные посты в правительстве и помогали Чейни влиять на решения президента и его политику. После 11 сентября при полной поддержке народа они с неколебимой уверенностью продвигали свою программу и начали вторую войну в Ираке, на тот момент почти без международной поддержки, основываясь на сомнительных утверждениях, что Саддам Хусейн был связан с «Аль-Каидой» и либо уже имел, либо создавал оружие массового поражения. Позже повод перестал быть актуальным: никакого оружия массового поражения не обнаружили. Трудности с вторжением в Ирак начались, когда выяснилось, что у войск нет конкретного плана оккупации. Сопротивление и сектантское насилие в Ираке усилились, а «Аль-Каида» воспользовалась царящим хаосом, чтобы поощрить антиамериканские настроения. Всплыли на поверхность фотографии пыток заключенных в тюрьме для военнопленных Абу-Грейб, и одобрение войны со стороны американской общественности стало таять по мере того, как она узнавала о новых неправомерных действиях. Рамсфельд подал в отставку, Вулфовиц ушел из правительства, Либби осудили за лжесвидетельство и препятствование отправлению правосудия, а в Чейни увидели и «серого кардинала», стоящего за вторжением, и создателя и сторонника усовершенствованных методов допроса, особенно пыток утоплением.

В последний год президентства Буша усилилось неодобрение его решений и действий Чейни. Согласно опросу общественного мнения, Чейни стал самым нелюбимым вице-президентом в истории США {85}  и настолько сомнительной политической фигурой, что он фактически не играл никакой роли во время предвыборной президентской гонки 2008 года. Даже после ухода из Белого дома Чейни обошел все ток-шоу, защищая свое решение использовать пытки утоплением, политику Буша в целом и свою роль в ней, но, скорее всего, история не будет к нему милосердна {86} .

Как было сказано ранее, власть сети рождается из совместного действия всех источников власти человека, к которому добавляются официальные связи, проистекающие из его организационной роли. На пике карьеры вице-президента Чейни обладал выдающейся властью роли, информации, репутации, знания, а также властью характера (среди сторонников-неоконсерваторов), и каждый из этих источников обеспечил ему колоссальную власть сети. Эта власть исчезала по мере того, как слабела его репутация и все больше людей видели в нем некомпетентную и недоброжелательную тень президента. Находясь на вершине, он обладал мощной сетью связей, но она же стала для него разрушителем власти. Это произошло, когда в конце периода правления Джорджа Буша-мл. ключевые звенья сети (Рамсфельд и Либби) впали в немилость, а сам Чейни стал в Республиканской партии изгоем, отчаянно и безуспешно пытавшимся удержать власть. Кроме того, после ухода с поста вице-президента он утратил значительную долю власти сети связей и знакомств и доступ к правительственным решениям.

Чему учит опыт Дика Чейни

1. Власть сети преходяща и зависит от ситуации. Когда-то Чейни обладал необыкновенной властью сети связей и знакомств благодаря своим должностям и центральной роли среди неоконсерваторов, которую он играл в правительстве. Как только ситуация изменилась (общество перестало поддерживать войну в Ираке, а заявления о пытках в тюрьмах вызвали волну возмущения), его власть сети исчезла, поскольку он перестал быть ее привлекательным звеном. Разумеется, самые преданные сторонники остались верны Чейни, но он постепенно превращался в громоотвод для недовольства администрацией президента и опасений американцев, что в глазах остального мира моральное превосходство США ослабло. Урок для лидеров бизнеса: власть сети связей отчасти зависит от того, насколько обстоятельства благоволят вам и вашим знакомым. Если вашей группе не удалось достичь ожидаемых результатов, то курс ваших «акций» в организации упадет и контакты с вами могут потерять всякую привлекательность. Подобное случается, когда один из отделов компании не выполняет своих обязательств или по той или иной причине приобретает дурную репутацию. Руководители отдела могут запятнать себя, а их власть сети разрушится. Когда лидеры бизнеса переходят в новый отдел или в другую компанию, их власть сети пропадает так же, как у Чейни, когда он оставил свой пост.

2. Опасность чрезмерной поляризации. Чейни был чрезвычайно важной политической фигурой с твердыми, но спорными взглядами и высокомерным отношением ко всем, кто не соглашался с ним. Урок? Смелость и агрессивность хороши, пока вы находитесь у власти, но такое поведение дает вашим соперникам серьезное оружие, которым они не преминут воспользоваться в момент, когда вы станете уязвимы. Это верно как в бизнесе, так и в политике.

 

Результаты глобального исследования власти сети связей и знакомств

Согласно результатам моего исследования, связи и знакомства – один из важнейших источников власти, доступных человеку. Сильная власть сети почти втрое увеличивает способность лидировать и влиять на других людей. Тех, кто сконцентрировал в руках большую власть связей, значительно чаще считают образцами для подражания, их власть репутации втрое, а информационная власть существенно сильнее, чем у людей, чьи сети знакомств ограниченны. Люди со связями, как выяснилось, в два раза эффективнее проявляют себя, воодушевляя окружающих. Необыкновенное преимущество хороших знакомств очевидно.

Бесспорно, что люди с сильной властью сети (такие как Ана Д.) легко налаживают отношения с незнакомцами и используют свои связи для создания новых альянсов. Зона их влияния настолько широка, а социальные навыки столь отточенны (несомненно, результат непрерывной практики), что они мастерски сплачивают людей в продуманном стремлении лидировать и оказывать влияние. Они подобны опытным специалистам по терраформированию, усилиями которых многочисленные ручьи стекаются в могучую реку. Все остальные видят, какая сила заключена в объединении этих ручьев, поэтому такие личности, как Ана Д., и становятся для нас образцами для подражания.

Люди с большой властью сети должны обладать прекрасными социальными и интерактивными навыками, и исследование это подтвердило. Респонденты сочли их личностями, которые хорошо умеют создавать новые союзы, находить что-то общее с другими людьми и непринужденно вести себя. На самом деле рейтинги людей с большой властью связей и знакомств довольно высоки в разных сферах межличностного общения. Среди них назовем умения достичь консенсуса, вести переговоры, разрешать конфликты, убеждать собеседников помочь повлиять на кого-то, установить хорошие отношения и завоевать доверие (что помогает в формировании сетей связей и управлении ими), оказать помощь и поддержку, поддержать живую беседу, формулировать вопросы по существу и проявлять инициативу с целью продемонстрировать остальным, что и как необходимо делать. Согласно исследованию, оценки людей с сильной властью сети в этих сферах были в среднем вдвое выше, чем у людей с незначительной властью связей. Обладатели хорошо развитых навыков такого рода имеют больше шансов познакомиться с влиятельными людьми и подняться до должностей, естественно расширяющих сети. Общение с членами сети также способствует развитию подобных навыков, так что сеть может стать как следствием, так и причиной формирования необходимых умений в сфере общения и взаимодействия.

Сильная власть сети тесно коррелирует с сильной властью роли и ресурсов. Таким образом, люди, чье звание, должность или титул дают большую власть роли, обычно имеют хорошие связи – и это, безусловно, верно в случае с Аной Д. и Рамом Эмануэлем. Аналогично люди, контролирующие значительные ресурсы (например, Билл Гейтс, Уоррен Баффет, Тед Тернер, Ричард Брэнсон, Али аль-Наими), тоже, как правило, обладают обширными связями и знакомствами. Большая власть сети коррелирует и с сильной властью знания, привлекательности и характера. Из нашего исследования следует логический вывод: люди с сильной властью сети с большой долей вероятности обладают и другими типами власти. Развивая навыки сетевого общения и посвящая время созданию и поддержанию профессиональных и социальных связей, вы даете основание окружающим воспринимать вас как образованного, привлекательного и хорошо информированного человека с сильным характером и прекрасной репутацией. Быть может, наше открытие вас не убедит, а жаль. Налаженные сети знакомств наделяют человека куда большим влиянием.

 

Восприятие власти сети связи и знакомств в разных странах

Социальные сети существуют в любой культуре, поэтому во всем мире власть связи и знакомства являются важным источником власти. Впрочем, в одних странах наличие хороших связей играет более важную роль, чем в других. Среди 45 стран, которые я изучал, первое место по уровню власти сети занимает Германия (4,81 по семибалльной шкале), а последнее – ЮАР (4,17). Разницу (0,64) едва ли можно считать существенной, и это значит, что власть связей и знакомств практически одинаково значима для любой культуры.

Культуры с высокой значимостью власти сети связей и знакомств

Австралия, Австрия, Бразилия, Германия, Израиль, Индонезия, Ирландия, Италия, Китай, Малайзия, Пакистан, Тайвань, Чили, Швейцария, Южная Корея.

Культуры со средней значимостью власти сети связей и знакомств

Аргентина, Бельгия, Великобритания, Венгрия, Венесуэла, Дания, Гонконг, Индия, Испания, Канада, Колумбия, Нидерланды, Сингапур, США, Франция.

Культуры с низкой значимостью власти сети связей и знакомств

Греция, Мексика, Новая Зеландия, Норвегия, Перу, Польша, Португалия, Россия, Таиланд, Турция, Финляндия, Чехия, ЮАР, Япония.

 

Основные положения

1. Знакомства с людьми, особенно обладающими хорошими связями, представляют собой мощный источник лидерства и влияния. Сети связей расширяют возможности человека. Они усиливают поток и объем информации, увеличивают социальный капитал, состоящий из активных членов сети, благодаря взаимному уважению, признанию, взаимопомощи и сотрудничеству.

2. Согласно Грановеттеру, сила социальных сетей зависит исключительно от числа слабых связей. Через такие связи часто проявляются креативность и инновации; они ускоряют вирусоподобное распространение информации от сети к сети.

3. Объединители – это люди, которые, кажется, знают всех и каждого и умеют поддерживать активные отношения. Они обладают властью, потому что, загораясь идеей, книгой, компанией или товаром, способны заразить своим пылом многих других обитателей разных миров, субкультур и ниш, и пыл этот будет постоянно расти по мере того, как люди, до которых дотянулись Объединители, распространят его дальше через свои собственные сети.

4. Власть сети основана на социальном капитале, который мы создаем по мере развития отношений с другими людьми. Социальный капитал – это сочетание привлекательности, потребности и взаимных обязательств. Обязательным компонентом является взаимное доверие, уважение, терпимость, отзывчивость, справедливость и умение слушать.

5. Невозможно создать обширную социальную сеть только через интернет, но социальные онлайн-сети удобны тем, что дают еще одну возможность оставаться на связи, общаясь внутри сети.

6. Власть сети – это производное явление. Она зарождается только тогда, когда вы собираете и развиваете другие источники власти, например доступ к информации, знания, привлекательность, роль и ресурсы. Эти источники притягивают к вам людей и помогают создавать прочные связи. Так строится и укрепляется власть сети.

7. Связи и знакомства – один из важнейших источников власти, доступных человеку. Сильная власть сети почти втрое увеличивает способность лидировать и влиять на других людей.

 

Задания для читателей

1. На рисунке 8.1 изображены социальные сети одного человека – их 17! Я просил Объединителя (владельца этих сетей) определить, сколько прочных и слабых связей в каждой из этих сетей. Определите, к каким социальным сетям принадлежите вы, а затем подсчитайте, сколько прочных и слабых связей в каждой вашей сети. О чем говорят полученные результаты? Прочно ли вы связаны с другими людьми? Является ли большинство ваших связей слабыми?

2. Какую роль вы играете в социальных сетях? Являетесь ли вы активным средоточием энергии, общения, потоков информации и распространения идей? Или же вы преимущественно действуете на периферии? Что вам надо сделать, чтобы стать Объединителем?

3. Насколько налажены ваши связи с людьми, которые, в свою очередь, имеют хорошие связи? Иными словами, связаны ли вы с влиятельными людьми из других сетей? Если да, то кто они и доступ к каким ресурсам потенциально способны облегчить? Извлекаете ли вы пользу из этого доступа? Если да, то каким образом? Что еще вы можете сделать, чтобы улучшить свою связанность с влиятельными людьми?

4. Власть сети рождается из совместного действия всех остальных источников власти. Какие источники привлекают людей в ваши социальные сети и удерживают их? Что вы предлагаете людям, чтобы заинтересовать их или убедить в своей ценности?

5. Слабыми связями внутри сети сложно управлять, поскольку вы не слишком часто видите этих людей и не слишком часто с ними общаетесь. Как вы управляете слабыми связями? Что еще можете сделать?

6. Являетесь ли вы пользователем какой-либо соцсети вроде Facebook или LinkedIn? Как бы вы описали свои отношения с незнакомыми людьми, которые выстроили в интернете? Прочные? Слабые? Искренние? Поверхностные? Насколько вы доверяете людям, которых знаете только по интернету? Считаете ли вы кого-либо из них ключевыми звеньями своих социальных сетей?

7. Подумайте о своих знакомых, чьи связи налажены лучше всего. Как многочисленные знакомства сказываются на их власти? Как они используют эту власть? Чем объясняется их успех в построении и поддержании отношений со многими другими людьми?

 

Многие помнят скандальную историю Джона Эдвардса, кандидата на пост президента США от Демократической партии в 2008 году. На выборах 2004 года он выставил свою кандидатуру на пост вице-президента, и считалось, что у него есть реальные шансы на победу. Эдвардс заранее заручился достаточной поддержкой, чтобы начать предвыборную кампанию, а сбор средств к концу 2007 года составил почти 44 миллиона долларов. Однако после слабых результатов в начале праймериз он прекратил кампанию к 30 января 2008 года. Следующим летом в таблоиде National Enquirer появилась информация о романе Эдвардса с участницей его предвыборной кампании, оператором Риэль Хантер, которая вскоре родила дочь. Хотя сначала Эдвардс отрицал роман, позже он признался, что состоял в отношениях с Хантер до 2006 года, но клялся, что не является отцом ее ребенка. (Так продолжалось до января 2010-го, когда Эдвардс наконец признал отцовство.) Если он и надеялся на политическое будущее и важный пост в администрации Обамы, то эти надежды рухнули, когда его репутации был нанесен сокрушительный удар. Даже если не брать в расчет измену, наибольшее неодобрение его бывших сторонников вызвало следующее: стань он кандидатом на пост президента от Демократической партии до того, как всплыла информация о романе на стороне, этот факт бросил бы тень на все президентство демократов. Неверность Эдвардса, безрассудство и обман причинили непоправимый вред его моральному облику в глазах избирателей, что постепенно разрушило основу его власти и, к облегчению многих, свело на нет его возможности стать национальным лидером.

Впрочем, это не только повествование о Джоне Эдвардсе. Это еще и рассказ о его некогда благородной жене Элизабет. Незадолго до описанных событий они с Джоном потеряли старшего сына, а Элизабет поставили диагноз – неизлечимая форма рака. Большую часть их совместной жизни на виду у публики на Элизабет смотрели как на стойкую и успешную женщину, которая не заслуживает уготовленной судьбой участи. Когда разразился скандал с Риэль Хантер, особое отвращение у всех вызвало то, что Джон обманул жену, потерявшую любимого сына, страдающую от смертельной болезни и поддерживавшую его на протяжении всей кампании. Его рейтинг резко упал, в то время как симпатия к ней стала гораздо сильнее. Позже Элизабет Эдвардс издала книгу Resilience («Стойкость»), продолжение ранее написанных мемуаров Saving Graces: Finding Solace and Strength from Friends and Strangers («Спасительная сила. Как обрести утешение и силу в друзьях и незнакомцах»). Обе книги посвящены ее борьбе с раком, но в Resilience она пишет еще и об интрижке Джона. После публикации книги Элизабет выступила в нескольких ток-шоу, что в глазах многих подорвало и ее репутацию.

Как писала Тина Браун в своей колонке для The Daily Beast, «если она будет продолжать зацикливаться на здоровье и своей утрате, Эдвардс сможет снова завоевать симпатии американцев. Но то, с какой настойчивостью она унижала у Опры ту „ужасную женщину на стороне“, Риэль Хантер, которая „скомпрометировала его в отеле“, было просто до неприличия лицемерно. Я почти пожалела поддакивающего демократам Джона, который постоянно жил с иллюзией, что станет следующим Кеннеди… Эдвардс продолжает изображать Хантер как охотницу за славой, готовую ухватиться за ее блистательного мужа. Хотя именно Эдвардс написала книгу и создала Хантер скандальную известность в СМИ. Сама же злобная виновница не сказала по этому поводу ни слова». Дженис Армстронг, ведущая раздела в Philadelphia Daily News, вторит беспокойству Браун и других комментаторов: «В своих мемуарах Resilience Элизабет писала, что, когда она узнала об измене мужа, ее тошнило и хотелось плакать. Не хочу показаться резкой, но ужасный рвотный звук, который вы слышите, издает сама Америка. Избиратели, голосующие за демократов, задыхаются при мысли о том, что случилось бы, если бы Эдвардс стал кандидатом от Демократической партии, а затем проиграл выборы, как только всплыла бы информация о его любовнице».

Майкл Гудвин, журналист из New York Daily News, также осуждает Элизабет за обман: «Элизабет Эдвардс помогала обманывать избирателей, точнее, убеждать их, что ее муж подходит для должности президента. Она лучше других знала, что происходит, и теперь говорит, что просила его отказаться от участия в гонке из-за романа. Он не согласился ней, а она лишь пыталась помочь ему выиграть, собирая средства и проводя агитацию с ним или за него. Она подвергла СМИ резкой критике за своего рода Cliffs Notes с правдивой информацией о кандидатах. Если бы мы только знали, что за правду она скрывает!» В своей заметке Гудвин цитирует читателя, который оставил на сайте Daily News следующий комментарий: «Болезнь создала нимб над ее головой, а это здесь совершенно ни при чем. Не будь она больна, в ее адрес было бы куда больше критики за сокрытие такого рода информации ‹…› Элизабет и сама во многом виновата, поскольку участвовала в его шоу». Впрочем, самый злобный укол пришел от Кайла Смита из New York Post, который писал: «Джон и Элизабет Эдвардс доказали, что являются идеальной парой. С одной стороны, перед вами лживая, лицемерная и жадная до власти женщина-нарцисс. А рядом с ней – ее муж». Отмечая фальшь в мемуарах Элизабет Эдвардс и ее появлениях в ток-шоу, он добавил: «В прошлом году она негодовала по поводу „стремления к сенсационности и выгоде без оглядки на последствия для человека“. Иными словами, она устроила разнос National Enquirer за то, чем сейчас занимается сама. За исключением того, что издание Enquirer выполняло свои обязанности, которые привели к федеральному расследованию, в ходе которого выяснилось, что за счет Комитета политических действий (Political Action Committee, PAC) Хантер получила 100 тысяч долларов».

История Джона и Элизабет Эдвардс иллюстрирует несколько важных характеристик репутации и ее власти, которая может как усилить, так и ослабить лидерские способности и влиятельность. Репутация – это общая оценка всех качеств человека остальными членами сообщества (команды, компании или социума), к которому он принадлежит. В этом определении важен один аспект: репутация отражает представление людей из данной социальной группы о той или иной личности. Речь идет о групповом консенсусе, общем мнении о достоинствах и заслугах, и эта оценка может измениться в лучшую или худшую сторону в зависимости от слов и поступков человека. Более того, неформальные лидеры социальных групп часто формируют мнение о человеке и его репутацию, своим авторитетом заставляя окружающих так или иначе воспринимать его. В предыдущей главе мы говорили о большом влиянии, которым пользуются люди с обширными сетями полезных связей и знакомств. Когда кто-то, стоящий в центре огромной сети, озвучивает свою точку зрения на некоего человека, она мгновенно распространяется среди членов сети. Если это мнение положительно, то репутация человека упрочится, если нет – она может быть уничтожена.

Репутация – это общая оценка всех качеств человека остальными членами сообщества, к которому он принадлежит.

Когда комментаторы принялись хором критиковать Элизабет Эдвардс за ее появления в многочисленных ток-шоу, симпатия и уважение общественности, которыми она широко пользовалась, испарились. Разумеется, не все согласились с новой оценкой Элизабет. Некоторые продолжали поддерживать ее, возможно, из-за того, что она была преданной женой, потеряла ребенка и страдала от рака. Однако голоса критиков заглушили протесты ее сторонников, а посты в интернете продемонстрировали, что под влиянием высказываний многочисленных журналистов отношение к Элизабет Эдвардс существенно ухудшилось. Такие журналисты, как Тина Браун, Дженис Армстронг и Майкл Гудвин, – это люди, формирующие общественное мнение и имеющие огромные внимающие им аудитории. Они создают восприятие (позитивное или негативное) в более крупных социумах, а оценка общественности в значительной мере определяет, насколько эффективно человек сможет руководить и какое влияние оказывать. В компаниях тоже есть неформальные лидеры, формирующие общественное мнение: на своих рабочих местах, на совещаниях или возле кулера с водой они высказывают свою точку зрения, которая определяет отношение сослуживцев.

В ходе своего исследования власти и влияния я обнаружил, что люди с сильной властью репутации гораздо эффективнее проявляют себя в качестве лидеров по сравнению с теми, чья репутация не столь значительна. Такой вывод, на первый взгляд, не революционен, однако он очень важен, если вникнуть в его суть. Из него следует, что независимо от того, как они пытаются лидировать или влиять на других, независимо от избранного ими подхода, люди, которых в организации уважают, сильнее воздействуют на окружающих. Остальные сотрудники готовы соглашаться с ними, выполнять их просьбы и делать то, что они требуют, просто в силу коллективной оценки их высоких качеств и сильного характера. И напротив, руководители с небезукоризненной или просто средней репутацией куда менее эффективны в лидерстве. Сотрудники откликнутся на их просьбы и распоряжения, поскольку это необходимо сделать в любом случае, но вряд ли примут на себя ответственность за боссов, мнение о которых не слишком высоко, не будут гореть желанием поддерживать их в спорных ситуациях или добиваться покровительства.

Благодаря своей экстраординарной способности оказывать влияние на окружающих репутация является одним из важнейших активов каждого человека. Как говорится в Библии, «доброе имя лучше дорогой масти» (Еккл. 7:1). Шекспир отмечает важность репутации в трагедии «Отелло», вложив в уста Яго, искусного врага и мрачной тени мавра, ироничное замечание:

Безупречная репутация – драгоценный актив, а на его приобретение требуется много времени. Представители вашего социума, будь то команда, бизнес-единица, религиозная община, клуб, племя, соседи или компания, должны пожить или поработать с вами достаточно долго, чтобы узнать, кто вы такой и каково трудиться с вами вместе. Ваши человеческие и профессиональные качества, а также характер должны быть подтверждены, нужно определенное время, чтобы мнение о вас распространилось внутри социума и нашло повсеместную поддержку. А утратить репутацию можно в одно мгновение, когда из-за какого-то неблаговидного поступка или высказывания люди вынуждены будут пересмотреть сложившееся о вас представление. Кроме того, как показывает исследование, чтобы «компенсировать» один негативный эффект поведения, придется пять раз произвести положительное впечатление (если только вызвавший отторжение поступок вопиюще не противоречит социальным нормам общины, поскольку в этом случае большая часть созданного вами положительного капитала исчезнет). Как говорит Уоррен Баффет, «необходимо двадцать лет, чтобы создать репутацию, и пять минут, чтобы ее разрушить. Вы будете относиться к делам по-другому, если подумаете об этом».

Благодаря своей экстраординарной способности оказывать влияние на окружающих репутация – один из важнейших активов каждого человека.

 

Ваша репутация – ваш бренд

Том Питерс часто говорит о «бренде под названием „Я сам“» и после проделанной монументальной работы по созданию своего собственного бренда считается экспертом в этой области. Как отмечает Питерс, в организациях, где работают многочисленные умные, прекрасно образованные и состоявшиеся специалисты, самые сообразительные из них догадываются, как выделиться на фоне остальных умных, прекрасно образованных и состоявшихся коллег. «Попутно, – пишет он, – если вы действительно находчивы, то догадаетесь, что вам потребуется для создания своей особой организационной роли, – вы разработаете собственную программу и стратегию продвижения бренда под названием „Я“». Хотя некоторые могут счесть его взгляды на создание собственного бренда абсолютной саморекламой, Питерс делает важный акцент на репутации. Если вас нельзя отличить от других сотрудников компании, если вы всего лишь шестеренка в механизме, полном таких же шестеренок, в вашей репутации не будет ничего особенного. В представлении большинства людей вы будете среднестатистическим человеком, «образцовым солдатом», членом команды – ничего необычного. Если спросить: «Чем она выделяется среди других?» – они, вероятно, ответят: «Да ничем, на самом деле. Хорошо работает. Как и все остальные». Такая непримечательная оценка не принесет вам усиления власти репутации.

В то же время, если у вас имеются какие-то отличительные качества, навыки, знания или достижения, люди скажут: «Он эксперт в N», «Она выполнила замечательную работу в NN» или «С ним действительно приятно работать – он великолепный партнер». Очевидно, подобные мнения способствуют приобретению и упрочению репутации, расширяющей возможности лидерства. Репутация – это оценка заслуг и достоинств, влияющая на отношение других людей, проявляемое доверие, симпатию, желание сотрудничать, следовать за лидером и подчиняться его просьбам и распоряжениям. Кроме того, как отмечает Том Питерс, такая оценка всегда относительна. Если меня спросят: «Эффективный ли она руководитель?» – я неминуемо буду сравнивать ее с остальными знакомыми мне лидерами и определять ее достижения по собственной шкале лидерских качеств. Мое сравнение может быть подсознательным, но я действительно не смогу ответить на вопрос, не взглянув на ее лидерские проявления в контексте деятельности других известных мне руководителей и собственного, возможно туманного, представления о лидерстве как таковом.

В некоторой степени оценка связана и с культурой. Поведение, которое в одной стране может показаться проявлением упорства (например, в Великобритании), в другой стране будет восприниматься как чрезмерное упрямство (например, в Японии), а в третьей (например, в Греции) – как неуверенность. Деловой этикет и культурные нормы социального взаимодействия в разных странах существенно различаются. Оценка окружающих отчасти зависит от того, придерживаетесь ли вы социальных норм и культурных традиций страны, где живете, и от того, как воспринимаются отклонения от этих норм – как наивность, оригинальность или просто неуважение. Таким образом, мера соответствия поведения человека нормам культуры определяет мнение людей о нем.

Впрочем, в некоторых случаях оценка опирается на более универсальные черты характера. Классификация добродетелей, представленная в главе 5, определяет его главные достоинства, например мужество. Так, Кристофер Петерсон и Мартин Селигман привели в своем труде, посвященном чертам характера и добродетелям, слова французского философа Конт-Спонвиля (2001). Он, аргументируя универсальность мужества, напоминал, что, хотя страхи и поступки, совершаемые ради их преодоления, различаются от общества к обществу, способность перебарывать страх «всегда ценится гораздо выше, чем трусость или робость». Как считают Петерсон и Селигман, ключевые добродетели типа мужества предопределены эволюцией, поэтому они и появляются в любой культуре: «Эти конкретные стили поведения могли возникнуть, пройти отбор и закрепиться, поскольку каждый из них позволял решить главную проблему – проблему выживания».

Власть репутации колоссальна, поскольку она представляет собой оценку человека сообществом с точки зрения нескольких основных добродетелей (определяющих, что значит поступать хорошо или плохо) и социальных норм, которые задают поведенческие ожидания каждому, кто живет в данной культуре. Поскольку бренд продукта или компании также означает признание социумом достоинств или заслуг, Том Питерс прав. Существует бренд под названием «Я», а ваша репутация и есть ваш бренд.

Власть в лицах

Аун Сан Су Чжи

Она дочь национального героя, человека, которого считают отцом современной Бирмы, человека, который в 1947 году участвовал в переговорах о независимости государства от Великобритании. Когда Аун Сан Су Чжи было два года, отца убил наемник. В 1960 году ее мать назначили послом в Индии. Там Аун Сан Су Чжи училась в женском колледже Леди Шри Рам в Нью-Дели. Позже она окончила колледж Сент-Хьюз Оксфордского университета, а в 1985 году получила степень доктора философии в Лондонском университете. В 1988 году Аун Сан Су Чжи вернулась в Бирму, чтобы ухаживать за матерью. Одновременно свой пост покинул лидер социалистов генерал Не Вин, что, как надеялись многие бирманцы, должно было открыть путь к демократии. Однако военная хунта, силой захватившая власть, подавила демонстрации населения и насадила военную диктатуру.

В ответ на усилившиеся притеснения Аун Сан Су Чжи помогла организовать партию «Национальная лига за демократию» и была назначена ее генеральным секретарем. Поскольку она дочь национального героя, все, что могла сделать военная хунта, – это поместить ее под домашний арест, что и сделали в 1989 году. В следующем году хунта объявила всеобщие выборы. «Национальная лига за демократию» одержала победу с подавляющим преимуществом и намеревалась провозгласить доктора Су Чжи премьер-министром, но правящая хунта отказалась от передачи власти, и женщина осталась под домашним арестом.

За время изоляции и неоднократного одиночного заключения Аун Сан Су Чжи наградили премией «За свободу мысли» Андрея Сахарова, а в 1991 году – Нобелевской премией мира, которую вместо нее получали двое ее детей. В 1995 году Су Чжи освободили из-под домашнего ареста при условии, что если она выедет из страны, то не сможет вернуться назад. В том же году ее мужу, страдавшему раком простаты, пришлось уехать за границу для необходимого лечения без права на возвращение. Аун Сан Су Чжи осталась в Бирме, чтобы вести кампанию за демократию, и больше никогда не видела своего мужа (он умер в 1999 году). В 2000-м хунта вновь заключила ее под домашний арест и впоследствии постоянно изобретала новые предлоги для его продления, несмотря на то что, по мнению ООН, такое наказание было проявлением деспотии и нарушало Всеобщую декларацию прав человека.

Сегодня Аун Сан Су Чжи является одной из самых известных в мире мучениц, пострадавших за свободу и демократию, которая из последних 20 лет четыре года отбывала своего рода наказание за то, что поддержала ненасильственное сопротивление ради проведения мирных социальных изменений. О ней написано много книг, она получила множество наград от правительств и многочисленных международных организаций за мужество и упорство, в том числе Премию имени Джавахарлала Неру, Президентскую медаль Свободы, Премию Улофа Пальме и Золотую медаль Конгресса США. В 2006 году британский журнал New Statesman включил ее имя в список «50 героев нашего времени».

Источниками власти Аун Сан Су Чжи являются знания, экспрессивность (она красноречивый оратор), привлекательность и характер, причем характер в первую очередь. Все это личностные источники власти. Хунта пыталась ограничить ее организационную власть, не признавая законную роль Су Чжи, ограничивая ее сеть контактов, препятствуя в распространении информации и отбирая ресурсы. Однако она остается знаковой фигурой для миллионов бирманцев и источником вдохновения для сотен миллионов людей во всем мире – для всех, кто знает о ее самоотверженной борьбе за свободу Бирмы (трагедия жизни Су Чжи была экранизирована в 1995 году Джоном Бурменом в фильме Beyond Rangoon – «За пределами Рангуна»). Чему хунта не смогла помешать, так это росту ее репутации, не позволившей принять к ней более суровые меры. Пока Аун Сан Су Чжи жива, она остается маяком надежды для своего народа и оставляет хунту в положении замкнутого, обороняющегося и осуждаемого международным сообществом незаконного правительства, которое находится под постоянным давлением и от которого требуют освободить ее и провести реформы. Если она умрет раньше, чем будет расформирована хунта, то станет народной легендой и ее репутация только наберет силу. Безымянные генералы, которые сейчас правят страной, затеряются во мраке истории, но имя Аун Сан Су Чжи будет жить веками и станет источником вдохновения для новых поколений ее последователей. Это и есть власть репутации.

Чему учит опыт Аун Сан Су Чжи

1.  Власть репутации может защитить вас. Военная хунта в Бирме (нынешнее официальное название государства – Республика Союза Мьянма) приняла бы куда более суровые меры в отношении Аун Сан Су Чжи, если бы могла, но почтение, которое испытывали к ней бирманцы (и к тому, что она воплощала в их глазах), ограничило возможности военных. Урок для лидеров бизнеса: прекрасная репутация в компании имеет сходство с оборонительным щитом. Не являясь абсолютной гарантией безопасности, она защищает от политического маневрирования и изменений в организационной структуре, которые могут привести к неприятным последствиям. Безупречная репутация не только открывает новые двери, но и наделяет большей лидерской властью, она действует как буфер против сил, которые в ином случае могли бы ограничить власть руководителя или снизить его эффективность.

2.  Прочная репутация оставляет наследие. Аун Сан Су Чжи уже завоевала выдающееся место в истории. Даже когда ее не станет, репутация мужественного, уверенного в правоте своего дела борца еще долгое время останется наследием, вдохновляющим будущие поколения бирманцев на противостояние угнетению. Бизнес-урок для всех нас? Репутация – это материал для строительства вашего наследия в компании. Как и Джека Уэлча из GE, Стива Джобса из Apple, Эндрю Гроува из Intel или Билла Гейтса из Microsoft, вас будут помнить по репутации. Если для вас имеет значение, какое наследие вы оставите после себя, то прочная и безукоризненная репутация в данный момент имеет решающее значение.

 

Слава бежит впереди

Недавно я получил электронное письмо от сотрудника моей компании, с которым никогда не встречался. В первых же строках он писал: «Ваша слава бежит впереди вас». Его слова напомнили мне, что одна из функций репутации – формировать ожидания людей. По сути, это в большей или меньшей степени определяет, насколько они принимают человека, насколько поддаются его лидерству или влиянию. Представьте, что я собираюсь встретиться с женщиной, представляющей партнера по бизнесу. Мой начальник говорит: «Линда вам понравится. У нее прекрасная репутация». Все. Я уже многого ожидаю от человека, с которым собираюсь встретиться. Раз я ожидаю большего, то по определению настроен прислушиваться и уступать, если она попробует так или иначе повлиять на меня. Если Линда посоветует мне придерживаться определенного курса действий, я с большой долей вероятности соглашусь с ней, поскольку ее высоко ценят. Разумеется, имеют значение и другие факторы. Ее совет должен показаться мне разумным, информативным и по существу. Иными словами, дама должна оправдать свою высокую репутацию. Однако подумайте, каким было бы мое отношение к Линде, скажи начальник иное: «Жаль, но вам придется потратить время на встречу с ней. Предупреждаю, у нее не слишком хорошая репутация. Сомневаюсь, что вы извлечете из беседы много пользы».

Молва – главный способ распространения репутации в социуме. Наряду с рекомендациями и официальной или неофициальной оценкой, сплетни у кулера с водой – зачастую самый эффективный способ передавать о ком-то информацию, которая может повлиять на его прием коллегами. Однако репутацию можно распространять и через результаты труда (я прочел его отчет, думаю, он замечательно составлен), публикации (знаете, ее статья опубликована в журнале Sloan Management Review!), членство (представляете, она вошла в состав первой команды по изучению марсоходов) и награды или символы признания (он недавно получил президентскую награду за качество). Когда мы проводим собеседование с кандидатами на должность, их резюме представляют собой такую же форму проверки, как и рекомендации. После интервью я смогу утвердиться в своих ожиданиях или признать их несостоятельными, подумав: «Он намного способнее, чем указано в его резюме» или же: «Я не настолько впечатлен, как предполагал». Делясь своим мнением с тем, кто будет следующим проводить с ним собеседование, я формирую его ожидания по отношению к кандидату, и моя точка зрения становится частью общей оценки человека сообществом.

Касательно молвы важно отметить: никто не верит всему, что говорят. Когда Хуан что-то рассказывает мне о Виве, я оцениваю и источник информации, и того, о ком идет речь. Если, с моей точки зрения, Хуан надежен в суждениях, то с большой вероятностью я поверю его словам о Виве (если сказанное им не противоречит ее репутации и моему сложившемуся мнению). Если же я не доверяю Хуану, но хорошо знаю Виву, то скептически отнесусь ко всему, что он скажет, однако запомню его оценку на случай, если снова встречусь с Вивой. В конце концов, быть может, она изменилась? Вдруг Хуан знает что-то, чего не знаю я? Или же Хуан – просто Хуан и, как всегда, заблуждается. Репутация человека служит своего рода социальной валютой, курс которой растет или падает по мере того, как члены сообщества делятся друг с другом информацией о нем, а также по мере того, как его собственные слова и поступки влияют на восприятие другими людьми. Однако когда мы узнаем о человеке еще до знакомства с ним, его репутация определяет наши ожидания и влияет на нашу готовность откликнуться на его попытки лидировать и воздействовать на окружающих.

 

Из чего создается репутация

Быть может, вы помните двух капитанов – Чесли Салленбергера и Ричарда Филлипса.

15 января 2009 года Чесли «Салли» Салленбергер командовал экипажем авиалайнера Airbus A 320 рейса 1549 авиалиний US Airways, который вылетал из нью-йоркского аэропорта Ла-Гардия в Шарлотт, Северная Каролина. Вскоре после взлета машина столкнулась со стаей птиц, и оба двигателя вышли из строя. Самолет летел на небольшой высоте над Нью-Йорком, на борту находились 155 человек – и внезапно двигатели заглохли. Однако благодаря десятилетиям тренировок и опыту пилота Салленбергер спокойно развернул самолет и совершил посадку на реке Гудзон. Когда он и члены экипажа эвакуировали всех пассажиров и разместили их в лодках, владельцы которых оказались свидетелями происшествия и поспешили на помощь, Чесли дважды обошел самолет, чтобы убедиться, что все благополучно спаслись. Только после этого он сам покинул авиалайнер.

Ричард Филлипс служил капитаном Maersk Alabama, судна весом в 17 тысяч тонн, которое осуществляло поставки гуманитарных грузов в Южную Африку, когда 8 апреля 2009 года корабль был захвачен сомалийскими пиратами. Чтобы спасти экипаж, Филлипс сам стал заложником и провел почти неделю в маленькой спасательной шлюпке, пока пираты пытались торговаться за цену его освобождения. Когда появился эсминец Военно-морских сил США Bainbridge, один пират, раненный в руку при захвате Maersk Alabama, поднялся на борт американского корабля, чтобы получить медицинскую помощь и выступить в роли посредника на переговорах. В это время снайперы из подразделения «Морские львы» заняли позиции на корме Bainbridge. Тут один из пиратов в шлюпке навел на капитана Филлипса автомат АК-47, но «морские львы» расстреляли трех бандитов, находившихся там же, как только те высунулись из-за бортика. Впоследствии Филлипса назвали героем, а его репутация необыкновенно выросла. Однако не так давно он подвергся критике нескольких членов экипажа за то, что, не восприняв пиратов всерьез, подверг корабль и экипаж риску. Беспочвенны эти обвинения или нет, но Филлипс сам смертельно рисковал и его участь была неясна до тех пор, пока «морские львы» не положили конец мучительной ситуации. Пока не ясно, как в итоге будут оценивать поведение Филлипса, но рассказ о нем демонстрирует, что репутация может взлететь, а затем упасть, поскольку общество постоянно пересматривает ее, опираясь на последнюю полученную информацию.

Лучший способ сохранить свою репутацию – это стараться быть таким, каким хочешь казаться.

Сократ

Авраам Линкольн говорил: «Характер подобен дереву, а репутация – его тени. Мы заботимся о тени, но на самом деле надо думать о дереве». Бесспорно, именно из мужества, самоотверженности и компетентности, которые проявили капитаны Чесли Салленбергер и Ричард Филлипс, сложились их репутации. Кроме того, репутации этих людей берут начало из присущих их характерам добродетелей. Однако репутация держится не только на таких качествах, как мужество перед лицом неминуемой катастрофы или угрозы. На работе люди зарабатывают репутацию за счет профессиональной этики, надежности, отзывчивости, добросовестности, уважительного отношения к другим, командного духа, готовности работать больше и упорнее, когда это необходимо, предусмотрительности, преданности, личных качеств, технических навыков, знаний, эмоционального интеллекта, умения разрешать проблемы, креативности, красноречия, способности справляться со стрессом, готовности оказывать влияние и лидировать. Подросток может приобрести репутацию среди сверстников благодаря своему умению кататься на скейтборде. На баскетбольной площадке девушка из команды может добиться отличной репутации своим мастерством и умением выполнять комбинацию «двойка». Член шайки бандитов зарабатывает репутацию безжалостностью. Большинство людей не сочтут эту черту достойной, но репутация имеет значение только внутри сообщества и в определенном социальном контексте.

Разумеется, организации и различные учреждения тоже имеют свои репутации, а связанные с ними люди в какой-то мере подпадают под их ауру. В Великобритании Оксфорд и Кембридж приобрели славу прекрасных учебных заведений, во Франции такой же известностью пользуется Сорбонна, в США – университеты Лиги плюща, Массачусетский технологический институт, Стэнфорд, Калифорнийский технологический институт и другие. Диплом престижного учебного заведения упрочивает репутацию человека, как и получение престижной премии или отличия за выполненную трудную работу или за сотрудничество с выдающимся человеком. Такие символы успеха являются критериями значимости и заслуг и помогают человеку строить власть репутации. Поэтому, представляя знаменитое учреждение или компанию, вы дополнительно опираетесь на их репутацию, когда предъявляете свою визитную карточку. По сути, вы одалживаете власть репутации у своей организации.

Власть в лицах

Уоррен Баффет

Если кому и было суждено стать величайшим в мире инвестором и мультимиллиардером, самостоятельно добившимся успеха, так это Уоррену Эдварду Баффету. Он родился в Омахе, спустя десять месяцев после биржевого краха 1929 года, и вырос во времена последовавшей за ним Великой депрессии. Баффет был слишком мал, чтобы запомнить волны паники, порожденные небывалым количеством банкротств в период между 1930 и 1933 годом, но его детство пришлось сначала на время, когда страна сражалась с экономическими трудностями, а затем на Вторую мировую войну. За эти годы Баффет выучил несколько важных уроков. Во-первых, он уяснил основы бизнеса, в частности, как делать деньги. Еще мальчишкой он купил несколько ящиков из шести бутылок Coca-Cola стоимостью 25 центов каждый и продал бутылки в розницу за пять центов, что принесло ему выгоду в пять центов с ящика. Кроме того, он научился работать. Мальчишкой он разносил газеты не по одному, а по пяти маршрутам. Каждый день перед школой он успевал доставить более 500 газет и зарабатывал столько же, сколько некоторые взрослые. Пока его сверстники читали вестерны в журналах и комиксы от Marvel [67] , Баффет изучал аналитические отчеты и Wall Street Journal.

Далее, Баффет научился экономить, как и многие, кто вырос во времена Депрессии. Он знал цену накопленному капиталу и инвестициям в недооцененные активы. Еще подростком он скопил достаточно средств, чтобы приобрести в собственность земельный участок. Кроме того, он купил подержанный автомат для пинбола за 25 долларов и уговорил парикмахера установить его в парикмахерской. Вскоре он смог выручить достаточно денег, чтобы приобрести еще шесть автоматов для других парикмахерских. В ту пору он почти ничего не тратил на себя и по сей день не изменил своей привычке. Бережливость, которой он придерживался всю жизнь, позволила Баффету создать капитал, который был ему необходим, чтобы потворствовать себе в любимом развлечении – покупке компаний.

Образование Баффета в сфере бизнеса и инвестиций началось благодаря его отцу, который был довольно успешным биржевым маклером, а позже стал конгрессменом. Однако больше всего об инвестициях он узнал из книги Бенджамина Грэхема «Разумный инвестор» (The Intelligent Investor) [68] , которую издали, когда ему было 19 лет и он учился на последнем курсе Университета Небраски. Эту книгу Баффет позже назовет «лучшей книгой по инвестициям из всех написанных». Грэхем отделяет спекулянтов, которые рискуют ради раскачивания рынка, от инвесторов, которые анализируют компании, ищут устойчивый бизнес и вкладывают в него средства на длительный срок с расчетом на прирост стоимости. Окончив Университет Небраски, Баффет уехал в Нью-Йорк, чтобы изучать предпринимательство и инвестирование в Колумбийской школе бизнеса, где преподавал Бенджамин Грэхем. (Баффет поступал в Гарвардскую школу бизнеса, но его не приняли, о чем школа, без сомнения, впоследствии пожалела.)

В 1956 году после окончания университета и недолгой работы с Грэхемом Баффет основал инвестиционный фонд, вложив в него 100 долларов из своих собственных средств и лишь немногим более 100 тысяч долларов из средств семи компаньонов-вкладчиков. Следуя принципам оценочного инвестирования, он увеличил свой первый вклад до нескольких миллионов долларов и начал привлекать последователей. Чем больше становилось партнеров, тем больше миллионов приносил фонд. В 1962 году он реорганизовал все свои товарищества в одно партнерство, которое ликвидировал в 1969-м, когда оно стало превышать индекс Доу-Джонса более чем на 20 % в год. Вместе с несколькими сподвижниками Баффет вложил средства в свой новый инвестиционный инструмент – компанию Berkshire Hathaway, которая стала одним из самых прибыльных и уважаемых инвестиционных фондов в истории. Сегодня, помимо прочих дочерних компаний, диверсифицированный холдинг Berkshire Hathaway владеет компаниями GEICO и General Re (страхование и финансы), Borsheims (ювелирная промышленность), MidAmerican Energy (энергетика), Dairy Queen и See’s Candies (пищевая промышленность), а также значительной долей акций в компаниях Anheuser-Busch и Coca-Cola (пищевая промышленность), Wells Fargo (финансовые и страховые услуги). Личное состояние Баффета менялось от года к году, но он десятилетиями входит в число богатейших людей своей страны и мира. В 2009 году Forbes поместил его на второе место в списке богатейших людей мира (после Билла Гейтса), а его состояние оценивается в 37 миллиардов долларов.

За свою карьеру в сфере инвестиций он прославился как величайший в мире инвестор. Маркетинговая компания The Carson Group назвала его лучшим инвестиционным менеджером XX века. Его искусство в данной сфере настолько известно, что иногда акции переживают «эффект Баффета» – резкое повышение цен на них, когда становится известно, что он вложил средства в эти бумаги. Он часто консультируется с президентами и светилами бизнеса, а его ежегодные встречи с акционерами Berkshire Hathaway в Омахе получили название «Вудсток для капиталистов».

Один из основных источников власти Баффета – знания. Вероятно, он знает об инвестициях больше, чем кто бы то ни было в истории, и обладает колоссальным доступом к информации (он посвящает много времени чтению). Разумеется, у Баффета могущественная роль, и он распоряжается значительными ресурсами как глава Berkshire Hathaway и владелец огромного состояния. Кроме того, у него есть обширнейшая сеть замечательных знакомств. Он способный оратор и широко известен как филантроп (Баффет уже пожертвовал миллиарды долларов в Фонд Билла и Мелинды Гейтс и еще больше личных средств на благотворительность). Однако одним из самых сильных его источников власти является репутация умнейшего и самого успешного инвестора всех времен. Как и любой человек, действующий в изменчивой сфере инвестиций, он не всегда находится на вершине успеха, а его репутация время от времени немного страдает, но в итоге имеют значения лишь результаты, а ни один инвестор не достигал таких высот, как Уоррен Баффет. Необыкновенная власть, которую он получил благодаря репутации гения в сфере инвестиций, лучше всего воплощена в почти мифическом прозвище, под которым он известен, – «Оракул из Омахи».

Чему учит опыт Уоррена Баффета

1.  Важность результатов. Репутация Уоррена Баффета построена на прочном основании из прекрасных долгосрочных результатов. Урок для нас? В бизнесе ничто так не поможет в создании репутации (и ничто так не поддержит ее), как выдающиеся результаты. Какой бы ролью вы ни обладали, важно руководить своей группой с исключительным мастерством и добиваться поставленных целей или превосходить их – месяц за месяцем, год за годом. Ничто не имеет такого значения, как результаты.

2.  Важность целеустремленности и упорного труда. У Баффета есть и другие интересы (например, он заядлый игрок в бридж), но на протяжении большей части жизни он был сосредоточен исключительно на оценочном инвестировании и увеличении своего состояния. Более того, он без устали трудился, зачастую гораздо больше и усерднее, чем остальные. Его успех – целиком его заслуга. Урок? Успех, создающий репутацию, зависит от постоянной сосредоточенности на цели и упорной работы ради ее достижения в большей степени, чем от удачи и благоприятного стечения обстоятельств.

3.  Важность строгого следования основным принципам. Баффет руководствовался принципами оценочного инвестирования Бенджамина Грэхема, поскольку они разумны с точки зрения бизнеса. За годы работы с Грэхемом он понял, что критерии обоснованных инвестиций, разработанные последним, слишком строги, и вывел свою собственную формулу. Как только формула была создана, Баффет никогда существенно не отклонялся от нее, и это послужило одной из основ его репутации. Это не значит, что Баффет не совершал ошибок, его деловые решения совершенствовались с годами, но, с другой стороны, он не был инвестором с неустойчивой стратегией. Он избежал увлечения интернет-компаниями и по-прежнему не собирается вкладывать средства в организации, чье будущее неспособен предсказать. Он остается верен принципам, которые отточил за 50 лет. Урок для лидеров бизнеса: уделите время изучению того, что сработает в вашем случае, а после придерживайтесь своей формулы, пока она приносит вам нужные результаты. Остерегайтесь модных течений, если они противоречат вашим основным принципам, и помните о благоразумии в бизнесе.

 

Репутация как разрушитель власти

Джерри Янг был провозглашен одним из вундеркиндов Кремниевой долины, когда в 1995 году в возрасте 26 лет он и его однокурсник, студент инженерного факультета Дэвид Файло, основали Yahoo – интернет-портал, который изначально был известен как «Путеводитель Джерри и Дэвида по всемирной паутине». Став метеором среди интернет-компаний, компания Yahoo разрасталась в геометрической прогрессии, и в период расцвета стоимость одной ее акции достигала 120 долларов. Янг стал миллиардером, а также приобрел прекрасную репутацию технического гения и бизнесмена. Позже, в июне 2007 года, его назначили СЕО, и, чтобы положить начало новой эпохе и сделать компанию более конкурентоспособной по сравнению с мировым лидером – Google, он запланировал преобразовать Yahoo. Однако этому не суждено было случиться. Краткое пребывание Янга на посту СЕО (всего полтора года) ознаменовалось напряженными отношениями между акционерами, отставкой многих исполнительных директоров, значительным падением курса акций и, что особенно примечательно, неудачными переговорами с компанией Microsoft, пытавшейся приобрести Yahoo за более чем 44 миллиарда долларов наличными и акциями. Провал затянувшихся переговоров с Microsoft, в котором некоторые члены совета директоров Yahoo (особенно Карл Икан) винили Янга, спровоцировал возмущение многих акционеров. Незадолго до ухода Янга в отставку в компании Yahoo произошли многочисленные сокращения, а курс акций упал до 10 долларов. Хотя Янг подходил для того, чтобы возглавить созданную с нуля компанию, по-видимому, ему не хватило умений для руководства более зрелым предприятием. О его уходе с поста было объявлено еще до того, как совет директоров Yahoo подобрал замену, – небывалое явление в корпоративном мире. Оно сигнализировало о желании совета директоров успокоить акционеров до момента окончательного развала компании, и некоторые акционеры выразили облегчение от того, что, вероятно, ухудшения в положении компании наконец прекратятся.

Некоторые интернет-компании способны выдержать смену основателя на более зрелого лидера бизнеса (примерами служат Microsoft и Билл Гейтс, Amazon и Джефф Безос, Apple и Стив Джобс), но для многих других, как в случае с Джерри Янгом, это невозможно. Это напоминает нам, что репутация зависит от успеха, а знать, на какой риск пойти или какое предложение принять, так же важно, как понимать, от какого риска отказаться и какое предложение отклонить. Как гласит старое правило игроков в покер, «надо знать, когда держать, и знать, когда сбросить карты». Янг и совет директоров Yahoo пытались максимально мягко обставить его отстранение от должности, но было нетрудно прочитать все между строк. Репутация Янга, разумеется, пострадала, поскольку его недолгое пребывание на посту СЕО запомнилось неудачами. Репутация – штука непостоянная.

Можно лишиться власти и влияния, когда репутацию уничтожают человеческие пороки, как в случае Джона Эдвардса, или ошибочные решения, как в случае Джерри Янга. Репутация может разрушить власть и тогда, когда в организации складывается негативное мнение о человеке: он ленив, некомпетентен, небрежен, избегает ответственности, высокомерен, упрям, необщителен, ненадежен, экстравагантен, эгоистичен или часто совершает ошибки. Репутация – естественный механизм коммуникации и укрепления социальных норм, а также принятых в социуме правил поведения и взглядов. Поэтому любые проявления, выходящие за рамки норм сообщества, к которому вы принадлежите, могут заставить людей пересмотреть свое отношение к вам в худшую сторону. Репутация может быть как сильным источником, так и мощным ее разрушителем.

 

Восстановление испорченной репутации

Можно ли восстановить разрушенную репутацию? Разумеется, да. Все зависит от природы ущерба, его серьезности и склонности сообщества к прощению. Сложнее всего простить нарушение этики. Отъявленные преступники, такие как Берни Эбберс и Бернард Мэдофф, вряд ли восстановят свою репутацию, но Майклу Милкену это удалось. В 1980-х он был королем мусорных облигаций, и многие видели в нем ходячее воплощение жадности Уолл-стрит. В 1989 году его осудили за 19 лет вымогательств и мошенничества с ценными бумагами и приговорили к десяти годам тюремного заключения, но он не отсидел и двух. Со дня выхода на свободу Милкен посвятил жизнь благотворительности, поддержке образования и медицинских исследований, и сегодня пользуется неподдельным уважением.

Степень, до которой возможно восстановить запятнанную репутацию, зависит еще и от того, насколько откровенно человек признает свои ошибки (социумы обычно не любят тех, кто все отрицает), от того, насколько он раскаивается в содеянном (в сообществах презирают высокомерных и далеких от раскаяния людей), и от того, совершает ли человек вновь нечто подобное (каким бы ни был проступок, его нельзя повторять). Зачастую проступки прощают, если проштрафившийся осознанно учится на своих ошибках, признает свою ответственность за них и впредь ведет себя значительно лучше. Тем не менее процесс восстановления репутации может занять намного больше времени, чем ее построение с нуля. В главе 5 я упоминал о том, как лишился уважения Элиот Спитцер. Он упорно трудится, чтобы восстановить доброе имя, и уже достиг определенных успехов, хотя вряд ли когда-либо снова станет губернатором. Джерри Янг – еще молодой мужчина со значительным состоянием, опытом и профессиональными техническими знаниями. Возможно, он больше не будет СЕО, но точно сможет восстановить репутацию, выбрав подходящее место и на этот раз извлекая разумную выгоду из успеха.

 

Результаты глобального исследования власти репутации

В определенной степени власть – это то, чем наделяют лидера окружающие. Лидеры могут развить личностные источники власти (знания, способность к общению, экспрессивность, характер) и улучшить качества, которые делают человека привлекательными (внешность, одежду, манеры, индивидуальные особенности). Однако власть, которую они приобретают в организации, зависит от молчаливого согласия тех, кто решает подчиняться им. Разумеется, высокие должности придают лидерам определенный официальный авторитет, но его недостаточно. Истинная власть лидерства исходит из уважения и признания руководителя, готовности людей следовать за ним. Таким образом, власть – понятие относительное; она проявляется главным образом по отношению к другим людям. Именно поэтому так важна репутация лидера в организации. Когда у людей складывается хорошее мнение о руководителе, они охотно подчиняются ему, соглашаются с его решениями и с большей готовностью признают его организационную власть.

Таким образом, репутацию можно считать одним из важнейших источников власти, которым может обладать человек, и мое исследование подтверждает это утверждение. Сотрудников, пользующихся прекрасной репутацией в организации, в три с лишним раза чаще считают образцами для подражания, а их влиятельность втрое превосходит влияние людей с более скромной репутацией. Кроме того, популярных коллег гораздо чаще считают вдохновляющими лидерами. Они легко приобретают союзников, достигают консенсуса и успешно ведут переговоры, умело убеждая в своей правоте логичными аргументами. Почему? Возможно, мы в большей степени склонны принимать логику тех, о ком придерживаемся высокого мнения, поскольку верим, что их доводы и рассуждения надежны. Наконец (и это очень любопытный вывод), люди с безупречной репутацией значительно эффективнее проявляют себя в достижении взаимопонимания и завоевании доверия, а также в использовании официальных полномочий без злоупотребления ими. Доверие и авторитет далеко не всегда совместимы. В связи с этим интересно, что прочная репутация помогает применять власть, не нарушая сложившегося взаимного доверия. Работая с руководителем, обладающим серьезной репутацией, мы признаем необходимость применения им своей власти и ожидаем этого. Однако когда лидер, не пользующийся общим признанием, пытается контролировать мысли и поступки своих подчиненных, те возмущаются и сопротивляются.

Источники власти, значительно коррелирующие с репутацией, – знания, информация, экспрессивность и сети связей и знакомств. Это означает, что люди с достаточно хорошей репутацией, вероятно, получают высокие оценки и в этих областях. Знания и информация касаются содержания, смысла; экспрессивность – коммуникации, а сети – связей и знакомств. Из перечисленных источников сильнее всего с властью репутации коррелируют знания. Этот вывод говорит о том, что для высокой репутации необходимы следующие условия:

• Обладание большим объемом знаний и хорошими специальными навыками в какой-либо сфере (наличие профессионального опыта).

• Демонстрация навыков и способностей заметными результатами своей деятельности.

• Доступ к информации, необходимой другим людям, или контроль над доступом к ней.

• Убедительная и яркая речь (высокая экспрессивность).

• Наличие обширной сети связей и знакомств.

Интересно, что самая слабая корреляция была установлена между репутацией и ресурсами. Следовательно, людям, контролирующим ключевые ресурсы, не обязательно иметь хорошую репутацию, чтобы обладать властью и влиянием. Все, что им требуется, – власть ресурсов.

Как показало наше исследование, респонденты считают уважаемых лидеров образованными и опытными специалистами во всех областях. Воздействие репутации напоминает прилив, который поднимает все лодки. Благодаря ей люди кажутся лучше и опытнее во всех отношениях. И напротив, руководители со слабой репутацией постоянно борются. Они пытаются лидировать преимущественно прямыми распоряжениями или опираясь на уже существующие взаимоотношения. Самый сильный источник власти таких людей – взаимоотношения, следовательно, их эффективность в значительной степени ограничена теми, с кем они уже знакомы. Их самые ценные личные качества – упорство, настойчивость и умение попросить об услуге (типичный прием на самый крайний случай). Когда не удается убедить людей, приходится их просить. Такова высокая цена, которую вынуждены платить руководители за плохую репутацию в компании.

 

Восприятие власти репутации в разных странах

Репутация является существенным источником власти лидерства и влияния в любой культуре, но все же ее значение весомее в Центральной Европе (Германии, Австрии, Швейцарии, Чехии), Средиземноморье (Греции, Италии, Испании, Португалии) и Южной Америке (Аргентине, Бразилии, Чили, Колумбии). В азиатских странах, где особо ценятся прочные и длительные взаимоотношения (Китай, Гонконг, Индонезия, Япония, Тайвань, Таиланд), репутация слегка теряет свою важность.

Культуры с высокой значимостью власти репутации

Австрия, Аргентина, Бразилия, Германия, Греция, Дания, Испания, Италия, Колумбия, Норвегия, Португалия, Чехия, Чили, Швейцария, Южная Корея.

Культуры со средней значимостью власти репутации

Австралия, Бельгия, Венгрия, Израиль, Индия, Ирландия, Малайзия, Мексика, Нидерланды, Новая Зеландия, Пакистан, Сингапур, США, Франция, Швеция.

Культуры с низкой значимостью власти репутации

Великобритания, Венесуэла, Гонконг, Индонезия, Канада, Китай, Перу, Польша, Россия, Таиланд, Тайвань, Турция, Финляндия, ЮАР, Япония.

 

Основные положения

1. Репутация – это общая оценка всех качеств человека остальными членами сообщества (команды, компании или социума), к которому он принадлежит.

2. Люди с сильной властью репутации гораздо эффективнее проявляют себя в качестве лидеров по сравнению с теми, чья репутация не столь значительна. Из-за необыкновенного эффекта, производимого властью репутации на способность влиять на окружающих, она является одним из важнейших активов каждого человека.

3. Репутация – это оценка качеств и достоинств человека, в какой-то мере связанная с культурой, поскольку поведение, которое в одной стране может показаться проявлением чрезмерной настойчивости, в другой стране воспринимается как неуверенность. Впрочем, некоторые оценки базируются на более универсальных чертах характера, таких как мужество.

4. Репутация человека формирует ожидания людей от встречи с ним. Информация о нем определяет готовность окружающих принять его попытки руководить и воздействовать на них.

5. Репутация – эффективный механизм коммуникации и укрепления социальных норм, а также принятого в социуме поведения и взглядов. Поэтому любые проявления, выходящие за рамки норм сообщества, к которому вы принадлежите, могут заставить людей пересмотреть свое отношение к вам в худшую сторону. Репутация может быть как сильным источником, так и мощным разрушителем.

 

Задания для читателей

1. Определите три-четыре ключевые фигуры в своей компании. Чем известны эти люди? Какие у них репутации? Как они их приобрели? Попробуйте определить источники этих репутаций.

2. Вспомните своих знакомых, чьи репутации пострадали из-за демонстративных поступков или высказываний. Что именно произошло? Каковы последствия этих событий, как изменилось общее мнение о них? Какой урок вы извлекли из их действий и какой эффект они произвели на вас?

3. У кого из ваших знакомых сложились превосходные репутации? Почему? На чем они основывались? Казались ли эти люди более влиятельными и обладающими большей властью?

4. Какая у вас репутация? Какого мнения о вас придерживаются те, с кем вы живете и работаете? Существует интересное упражнение: перечислите в списке пять своих качеств, которые, на ваш взгляд, принесли вам известность. Затем попросите нескольких коллег составить аналогичные списки. Сравните их. Насколько верно ваше представление о собственной репутации?

5. Назовите двух-трех коллег, чьи репутации небезупречны. Что бы вы им посоветовали для улучшения репутации? Что им следует делать по-другому? Насколько легко коллегам измениться и много ли времени потребуется, чтобы опровергнуть не слишком хорошее впечатление, которое они производят на окружающих?

6. Что вам нужно предпринять, чтобы улучшить свою репутацию?

 

Примерно в 1940-х годах богослов Рейнхольд Нибур записал «Молитву о душевном покое», которая начиналась словами «Боже, даруй мне душевный покой принять то, что я не в силах изменить, мужество изменить то, что могу, и мудрость отличить одно от другого». Молитва приобрела известность, когда десятилетие спустя ее приняли в организации «Анонимные алкоголики», а в течение последующих лет она превратилась в популярное изречение, которое появилось и у меня в кухне, на листке бумаги, приколотом к стене. Эта молитва могла бы стать своего рода девизом данной главы, поскольку тот вес, которым человек обладает, зависит от многих факторов: его личностных и организационных источников власти, иерархической структуры и динамики развития организации, в которой он работает, от внешних обстоятельств, которые он не может контролировать. Обладая мощными личностными и организационными источниками власти, человек не будет заметен в компании, если числится в отделе с заурядными показателями или если высокопоставленный соперник уменьшает его возможности или как-то иначе ограничивает его власть. Причиной ослабления власти может стать изменение конъюнктуры рынка, вызвавшее стремительное падение цены на продукт, который продвигал этот человек, поэтому его сбрасывают со счетов, как вчерашние новости.

Возвращаясь к введению, напомню, что власть можно воспринимать как электрическую батарейку. Ее источники, которые я анализировал в данной книге, подобны гальваническим элементам наших «индивидуальных батареек». Люди, обладающие сильными источниками власти, ярче проявляют себя в лидерстве и влиянии, поскольку, образно говоря, у их батареек более высокий вольтаж по сравнению с теми, чьи источники слабее. В организации динамика власти осложняется тем, что власть реализуется не в вакууме, а в официальных и неформальных структурах под воздействием внутренних и внешних приоритетов и событий. В одних ситуациях носители организационной власти объединяются с сотрудниками, в других – действуют в противовес им. Динамика власти в организации напоминает работу электросети, все компоненты которой (то есть сотрудники) причудливо связаны между собой, а власть внутри нее колеблется в зависимости от факторов, которые могут как усиливать те или иные властные потоки, так и противодействовать им.

Мне нравится эта метафора, поскольку она наглядно иллюстрирует взаимосвязанность разных типов власти. Однако электросети рациональны, а вот власть – зачастую нет. Электросети всегда работают одинаково, если не происходит сбой в одном из элементов и не возникает форс-мажорная ситуация. Они созданы с расчетом на максимальные стабильность и надежность, какие только могут обеспечить инженеры. По сравнению с ними организации беспорядочны, неустойчивы и непредсказуемы. Как говорил Олдос Хаксли, «одной из причин непонятности и трагичности человеческой натуры является тот факт, что социальная организация необходима и вместе с тем губительна. Люди всегда будут создавать подобные организации для собственного удобства и всегда будут становиться жертвами собственноручно созданных чудовищ». Я покажу в этой главе, что можно приобрести или утратить свою власть по причинам, которые нельзя предвидеть, и с этим ничего не поделаешь. Но это не означает, что человек не властен над своей судьбой, – это лишь значит, что, несмотря на его старания, он не всегда сможет придерживаться выбранного курса. Перефразируя Нибура, вы должны принимать то, что вам неподвластно, делать то, что в ваших силах, и обладать достаточной мудростью, чтобы отличать одно от другого.

 

Динамика власти в организациях

 

В организациях существует пять факторов, которые регулируют распределение и использование власти, а также меру власти каждого по отношению к остальным. Вот эти пять факторов: 1) структура формальной власти в организации; 2) господствующая парадигма лидерства; 3) среда, в которой существует организация; 4) неформальные рабочие процессы («нейронные сети» организации) и 5) честолюбие и лояльность отдельных сотрудников, особенно когда они дополняют такие же качества коллег или противоречат им.

 

Структура формальной власти

Самый заметный фактор, влияющий на распределение власти и полномочий в организации, – ее формальная структура. Деление организации на логические блоки, функциональное назначение этих блоков (а также связи между ними), иерархия руководящих ролей и соответствующих им обязанностей, определение и описание должностей и ролей, назначение директивных органов, формальные каналы коммуникации и потоки документооборота – все эти элементы предписывают, как следует распределять власть на каждом уровне. Важно осознавать, что структурная схема организации (которая, по сути, представляет собой схему распределения власти и карту функциональных взаимоотношений) являет собой отвлеченную картину.

Структурная схема демонстрирует, как, по мнению ее основателей (кем бы они ни были), призвана функционировать организация, причем функционировать максимально эффективно и успешно. Иными словами, структура формальной власти – это самое рациональное распределение власти при условии, что люди, занимающие разные должности, идеально используют предоставленные им власть и полномочия, что между подразделениями установлены разумные отношения и что внешние силы не оказывают влияния на организацию. Если бы люди, создающие структурные схемы, проводили научный эксперимент, они сказали бы: «Именно такой должна быть оптимально эффективная работа организации в условиях контролируемого лабораторного эксперимента».

Пять факторов регулируют распределение и использование власти в организации: структура формальной власти, господствующая парадигма лидерства, среда, в которой существует организация, неформальные рабочие процессы, или «нейронные сети», а также честолюбие и лояльность отдельных сотрудников.

Одно из решений, которое должны принять основатели организации, – это насколько централизованной или децентрализованной она будет. В централизованных структурах право принятия многих решений оставлено центральным подразделениям (например, отделу по работе с персоналом, отделу исследований и разработок, финансовому отделу), а не операционным бизнес-единицам или региональным отделениям. Поэтому, если вы занимаете руководящую должность в централизованной организации, скорее всего, в ваших руках сосредоточено больше власти и полномочий по принятию решений, чем у менеджера производственного подразделения. В децентрализованных структурах с часто весьма небольшим центральным офисом большая часть власти распределена между операционными единицами или регионами, поэтому руководители таких подразделений обычно обладают большими правами принимать решения и большей властью. Разница в полномочиях по принятию решений обычно касается вопросов бюджета, но может затрагивать управление персоналом, выбор партнеров и поставщиков, региональную рыночную стратегию, выбор ИТ-систем и т. д. Я бы не взялся утверждать, что один тип организации во всем превосходит другой, но распределение власти явно зависит от того, насколько централизованной является данная структура.

Распределение власти в организации определяется и этапом жизненного цикла, на котором она находится. Организации можно уподобить живым организмам, поскольку у них тоже есть свой жизненный цикл и они тоже проходят этапы от рождения, детства и юности к зрелости, а затем к старости и угасанию, во многих случаях ведущему к смерти (ликвидации). Ицхак Адизес привел одно из самых полных описаний этой метафоры в своей книге «Управление жизненным циклом корпораций» (Managing Corporate Lifecycles). Согласно теории Адизеса, жизненный цикл организации состоит из девяти прогнозируемых стадий: выхаживание, младенчество, активное движение, юность, расцвет, стабильность, аристократия, ранняя бюрократия и бюрократия/смерть. На стадии формирования организации власть преимущественно принадлежит основателю, который по мере ее роста может уступить (а может и не уступить) часть этой власти. Основатели, неохотно делегирующие полномочия команде менеджеров, часто тормозят рост своей организации, лишая права голоса новых лидеров, чья энергия и креативность необходимы для ее развития. Компании начинают нуждаться в чем-то большем, чем способность основателей принимать правильные решения для все более усложняющейся структуры. Более мудрые основатели ищут людей, способных принять на себя ответственность управления подразделениями компании, и наделяют их властью и полномочиями для принятия решений на своем уровне. Кроме того, такие основатели привлекают и поощряют инноваторов, изобретающих новые продукты, решения, рынки и стратегии, которые помогут компании выжить и достичь зрелости.

На ранних этапах жизненного цикла власть в организации обычно получают те, от кого максимально зависит основатель: 1) партнеры или первые сотрудники, поверившие в его мечту и участвовавшие в ее реализации; 2) те, кто примкнул позже и принял видение основателя, его ценности и рабочую этику и кто внес существенный вклад либо в создание нового продукта, либо в успех отношений с клиентами, а также 3) люди, чьи навыки, напористость, энергия и креативность способствовали росту и развитию предприятия от детства к юности и расцвету. По мере расширения организации происходит утрата власти 1) первыми сотрудниками, желающими захватить больше власти, чем основатель компании готов им предоставить; 2) людьми, не соответствующими принятому стилю управления (и таким образом мешающими работе), а также 3) теми, кто не справляется со своими обязанностями. Как правило, слабые работники, прекрасно проявлявшие себя, когда организация была молодой, не в состоянии идти в ногу с растущими требованиями – они просто не успевают.

По мере того как организация становится более зрелой и достигает расцвета, многое приходится менять. Больше нельзя действовать наобум. Решения должны быть более продуманными и менее спонтанными. Необходимо внедрять процессы и системы, которые помогут управлять громоздким и неповоротливым предприятием. Руководители должны демонстрировать высокий профессионализм и системно оценивать производительность. Многие компании, достигнув зрелости, превращаются из частных в публичные. При этом все сотрудники получают новые нормы и подвергаются частым проверкам, не исключая основателей (если они к этому моменту еще остаются в составе компании). На таких гораздо более зрелых предприятиях большую власть приобретают: 1) люди, занимающие главные должности в иерархии; 2) профессиональные менеджеры и специалисты по разрешению проблем, способные устанавливать системы, управлять ими и последовательно добиваться результатов; 3) ключевые исполнители, чьи значительные успехи делают их образцами для новых членов организации. К людям, утрачивающим власть, обычно относятся давние сотрудники, скучающие по прежним временам, когда компания больше напоминала семью, и питающие отвращение к нынешним жестким правилам.

На последних стадиях жизненного цикла организации правит бюрократия. Системы, процессы, правила и процедуры постепенно костенеют. Все руководители защищают свои сферы влияния, и любые перемены вызывают подозрение. Люди отказываются замечать предупреждающие сигналы о застое и действуют в убеждении, что рынок и клиенты должны приспосабливаться к стилю организации (но не наоборот). На этом этапе жизненного цикла власть переходит к руководителям отделов управления системами и бюрократам – сторонникам сохранения статус-кво. Остаются у власти и те, кто, отрицая необходимость давно назревших перемен, убеждает обеспокоенных коллег в том, что все хорошо, и прикладывает все силы, чтобы интригами продлить существующее положение и свое влияние. Все они не желают адаптироваться к постоянно меняющимся требованиям окружающего мира и внедрять инновации для поддержания предприятия. На данном этапе обычно теряют власть те, кто героически пытается преобразованиями реанимировать организацию и кого подавляют могущественные противники перемен, а также сдавшиеся и опустившие руки менеджеры.

Примерами организаций, находящихся на разных этапах жизненного цикла, могут служить Facebook (динамично развивающаяся компания), Amazon (ныне переживает расцвет) и Wang (завершила свое существование). Разумеется, предприятия, достигшие этапа бюрократии, не всегда обречены. До того, как такое предприятие начнет умирать, бдительный совет директоров может уволить действующего СЕО и найти нового, который успеет преобразовать неуклюжего гиганта до того, как ему придет конец. Компания IBM несколько раз переживала обновление, наиболее значительное при Лу Герстнере. В последние годы произошли преобразования в Ford Motor Company, и она вновь стала жизнеспособной (General Motors, напротив, остается бюрократическим монстром и вряд ли выживет, по крайней мере в нынешнем виде). Структура организации развивается по мере того, как она реагирует на изменяющиеся внешние условия, в которых функционирует. Периодические изменения структуры производятся, чтобы привести ее в соответствие с существующими обстоятельствами или с господствующей парадигмой лидерства (более подробно об этом чуть позже). Однако и преобразованная структура по-прежнему представляет собой наилучшее предположение ее создателей о максимально эффективной работе.

В заключение отметим, что доля полномочий, которыми может обладать человек, зависит не только от силы его личностных и организационных источников власти (особенно от власти роли, проистекающей из его позиции в формальной структуре предприятия), но и от того, насколько он соответствует замыслу организации и стадии ее жизненного цикла. Еще одним важным фактором является степень его соответствия господствующей парадигме лидерства в управлении.

Власть в лицах

Марк Цукерберг и Facebook

Как и Билл Гейтс, Марк Цукерберг бросил Гарвард, создал компанию – разработчика программного обеспечения и стал миллиардером, когда ему было немногим более 20 лет. Цукерберг рос умным и немного странным ребенком, который воспитывался в обеспеченной семье и рано начал увлекаться компьютерами. Во время обучения в средней школе Марк писал компьютерные программы, среди которых была коммуникационная программа для офиса его отца и музыкальный плеер Synapse, умеющий запоминать музыкальные предпочтения пользователя. Он учился в престижной частной школе – Академии Филлипса в Эксетере, где ему особенно удавалась классическая литература, а затем поступил в Гарвардский университет, где намеревался изучать психологию. Однако на первом же году обучения в Гарварде его внимание отвлекла студенческая шутка, которая впоследствии стала интернет-феноменом.

В Гарварде не было централизованной базы данных – списка студентов с фотографиями, информации о программах обучения и выбранных дисциплинах, хотя отдельные колледжи и общежития располагали такими сведениями. Поэтому Цукерберг получил доступ к защищенной области компьютерной системы Гарварда и скачал фотографии студентов и информацию из баз тех колледжей, компьютеры которых смог взломать. На основе этих данных он создал Harvard Face Mash – версию сайта Hot or Not [71] , посетители которого могли оценить привлекательность человека по фотографии. На Face Mash Цукерберг в случайном порядке формировал пары фотографий и предлагал пользователям определить, кто из двух человек обладает более приятной внешностью. Неудивительно, что руководство университета быстро положило конец его компьютерным привилегиям и назначило наказание, настояв на обязательном извинении перед однокурсниками.

Однако Цукерберг смотрел в будущее, а будущее было за социальными сетями и желанием людей делиться личной информацией в интернете. Особо не переживая из-за выговора в университете, 4 февраля 2004 года Цукерберг с друзьями по Гарварду создал домен thefacebook.com . Хотя сайту не хватало изюминки Hot or Not, он давал пользователям возможность указывать, состоят ли они в отношениях с кем-либо, какого партнера ищут. Это вызвало большой интерес у «гормонально активных» студентов. За три недели на сайте зарегистрировались шесть тысяч человек. После Гарварда Цукерберг и компания сформировали аналогичные базы данных для других школ и университетов Лиги плюща, затем для средних школ, а затем… для всего мира. Их молодое предприятие стремительно набирало обороты, и на втором курсе Цукерберг с друзьями бросили Гарвард, переехали в Пало-Альто и основали компанию Facebook, которая процветает по сей день.

Facebook – один из самых быстроразвивающихся сайтов в истории. На момент написания этой книги он насчитывал более 500 миллионов пользователей по всему миру. По некоторым подсчетам, более 10 % времени, которое люди проводят в интернете, они находятся в Facebook. Это ошеломительная статистика для компании, которая существует всего шесть лет. Приведенные данные демонстрируют огромную привлекательность социальной сети для жителей промышленно развитых стран. Это качество мгновенно вознесло Facebook на вершину жизненного цикла корпорации, как неповоротливого ребенка, глотающего гормоны роста. Сегодня в компании работают более 1200 сотрудников – слишком много, чтобы продолжать считать ее несносным беби, который воротит нос от взрослых, уже достигших зрелости корпораций вроде Microsoft. Однако Facebook пока присуще юношеское усердие. Офисы компании похожи на комнаты в студенческих общежитиях. Среди общего беспорядка стоят лабиринты столов, за которыми, уставившись в мониторы, сидят 20-летние сотрудники с iPod, слушают музыку, пишут коды – и все до одного хотят изменить тот мир, который мы знаем.

Цукерберг был и остается главным владельцем Facebook. Его нельзя уволить или отстранить от руководства (как это однажды произошло со Стивом Джобсом в компании Apple в середине 1980-х годов). Власть роли и власть ресурсов Цукерберга практически безграничны. Кто еще обладает такими же полномочиями в Facebook? Одно время это были сооснователи – Адам д’Анджело и Дастин Московиц, но они покинули компанию. Значительная власть роли сегодня отошла некоторым новичкам (примечательно, что многие из них пришли из компании Google). Так из Google вышли Шерил Сандберг, которую наняли на пост главного операционного директора, и Дэвид Фишер (знаменитый рекламщик), назначенный вице-президентом компании по рекламе и глобальным операциям, Эллиот Шрейг, ставший вице-президентом по глобальным коммуникациям, маркетингу и связям с общественностью, Дон Фол, руководящий глобальными онлайн-операциями, Итан Берд, возглавивший сеть разработчиков Facebook, и Грэйди Бернетт, ответственный за онлайн– и дистанционные продажи. Недавно на работу в компанию была принята Джоанна Шилдс (бывшая СЕО компании Bebo [72] ) для управления продажами и расширения клиентской сети в Европе, на Ближнем Востоке и в Африке.

Если вы думаете, что такая компания – лишь одна из многих, то так оно и есть. Facebook как организация переживает период юности и не достигнет зрелости, если не формализует осуществляемые операции и не начнет позиционировать себя как серьезное предприятие. Этим как раз занимается Цукерберг, нанимая опытных руководителей и создавая формальную организационную инфраструктуру. Впрочем, это не означает, что компания стала громоздкой. В марте 2010 года, по оценке журнала Fast Company [73] , Facebook стала самой инновационной компанией в мире (обойдя Amazon, Apple и Google) {102} . Ее по-прежнему возглавляет СЕО, который некогда завершал совещания, «потрясая кулаком и призывая сотрудников к „господству над остальными“» {103} . В такой среде астрономического роста в сочетании с достойной Эдисона тягой к экспериментам власть всегда будет сосредоточиваться в руках молодых гениев в футболках и джинсах, которые успевают больше, справляются раньше назначенного срока и непрерывно совершенствуют продукт. Именно таких Цукерберг ценит больше всего. Он поощряет их, не похлопывая по плечу (как лидер он не славится душевностью и мягкостью), а предлагая новые вызовы. В такой организации с таким лидером сотрудники, получая власть, постоянно достигают высочайших результатов.

Чему учит опыт Марка Цукерберга и компании Facebook

1.  Важность соответствия стиля работы и сильных черт характера лидера потребностям организации. Власть в организации формируется ее формальной структурой и этапом жизненного цикла, на котором она находится. Потребности в лидерстве у творческих и быстро расширяющихся организаций типа Facebook отличаются от аналогичных потребностей зрелых организаций, переживающих расцвет (например, Amazon) или старение и бюрократизацию (например, General Motors). Способность получать и использовать власть будет зависеть от того, насколько ваши стиль руководства и сильные лидерские качества соответствуют потребностям организации.

2.  Важность соответствия вашего понимания теории и практики лидерства пониманию вышестоящего руководства. Это особенно важно в организациях, находящихся на стадии активного развития, таких как Facebook, когда во главе компании стоит начинающий, спонтанно действующий лидер, который учится по ходу дела, как Марк Цукерберг. Чтобы добиться власти в организации, которой управляет такой лидер, придется продемонстрировать максимальную скорость обучения, равно как и умение ориентироваться в обстановке, чтобы предугадывать возрастающую потребность в лидерстве и успеть подготовиться.

3.  Важность получения результатов раньше установленного срока. Власть в недавно созданной и стремительно развивающейся организации основывается на неизменно высоком качестве результатов, получаемых в условиях постоянного стресса.

 

Господствующая парадигма лидерства

Господствующая парадигма лидерства – это совокупность убеждений, определяемых корпоративной культурой и декларирующих, каким должно быть руководство. Парадигма отражает подходы, стиль работы и манеру поведения главных лидеров и часто настолько прочно связана с корпоративной культурой, что она отвергнет любого пришельца извне, который ведет себя по-другому. Господствующая парадигма лидерства закрепляется в давней традиции (примерами служат католическая церковь, компании General Motors, Sears, сеть универсамов Wal-Mart) или отражает спонтанные интуитивные действия молодого предпринимателя, слишком много работающего и порой засыпающего под столом в офисе (что частенько случалось с Биллом Гейтсом в первые годы компании Microsoft). В организациях с властным СЕО или управляющим директором господствующая парадигма лидерства обычно отражает стиль альфа-лидера, его взгляды на управление компанией и его личность. Со временем все это закрепляется в корпоративных требованиях к руководителям.

Помимо своих индивидуальных качеств и стиля работы новые руководители привносят в организацию свои взгляды и подходы, отражающие как их персональный опыт, так и выводы из наблюдений за деятельностью других топ-менеджеров. Совокупность их взглядов и опыта формирует лидерскую парадигму, с которой они приходят к новой должности. Так, человек, остро нуждающийся во власти и контроле, скорее всего, станет руководить в жесткой авторитарной манере. Возможно, этот стиль помог ему когда-то в прошлом и обусловил приглашение на нынешнюю должность. (Такое произошло с Элом «Бензопилой» Данлэпом. Он сумел оздоровить компанию Scott Paper и создал себе репутацию руководителя-даунсайзера – сторонника массовых сокращений. Именно поэтому его назначили СЕО корпорации Sunbeam, и это решение совета директоров привело к катастрофическим последствиям для компании.) Другие руководители придерживаются стратегии распределения власти, создания культуры, ориентированной на сотрудничество, и отводят себе роль главного вдохновителя и заводилы (как Хёрб Келлехер из Southwest Airlines). Альфа-лидер, придумавший революционный продукт, становится руководителем-инноватором (как Стив Джобс из Apple) или активным сторонником привлечения работников компании к принятию решений (в соответствии с концепцией Роберта Гринлифа «лидерство как служение»). Есть лидеры-оптимисты (Джордж Патон) и уравновешенные лидеры (Дуайт Эйзенхауэр). Бывают лидеры-принцы вроде Кельвина Кляйна и Ричарда Брэнсона и патриархальные (матриархальные) лидеры, такие как Уолт Дисней и Мэри Кэй Эш. Успешно руководя своей организацией, альфа-лидер накладывает на нее отпечаток своей личности, а подчиненные ему менеджеры начинают подражать его стилю и подходу.

Как уже отмечалось в главе 4, люди симпатизируют тем, кто похож на них и мыслит так же, как они. Но дальновидные руководители должны следить, чтобы в топ-менеджмент компаний обязательно включали бунтарей, оспаривающих их предположения и привносящих свежие идеи в постоянный управленческий диалог. Однако в реальности большинство СЕО, как и лидеры на других уровнях, склонны окружать себя подчиненными, которые мыслят и ведут себя так же, как они. Конечно, разногласий и конфликтов при таком раскладе намного меньше, повышается самооценка топ-менеджеров, укрепляются представления о стиле управления организацией – все это подтверждает «правильность» установившегося подхода к лидерству. Более того, многие альфа-лидеры принимают участие в организационных программах по развитию лидерства, и то, чему они учат, естественно, отражает их взгляды на «правильное управление» (так поступали Джек Уэлч в GE, Энди Гроув в Intel и Роджер Энрико в PepsiCo, пока занимали должность СЕО).

Господствующая парадигма лидерства влияет на распределение власти, создавая условия «естественного отбора», в которых сторонников парадигмы вероятнее всего сочтут сотрудниками, подающими большие надежды, предоставят им больше возможностей для образования, окажут предпочтение при новых назначениях и продвижении по службе. Несогласных же с парадигмой будут считать не соответствующими корпоративной культуре. Вы приобретаете власть, демонстрируя закрепленный в организационной культуре образ мыслей и поведение. Вы расплачиваетесь за инакомыслие, даже когда правы. Как однажды заметил Джон Кеннет Гэлбрейт, «в любой крупной организации значительно безопаснее ошибаться вместе с большинством, чем быть правым в одиночестве».

Господствующая парадигма лидерства часто отражается в решениях по вопросам найма или продвижения по службе, принимаемых недавно назначенными топ-менеджерами. Например, новый старший вице-президент или руководитель подразделения N, раньше работавший консультантом по вопросам управления, вероятно, считает свою прежнюю должность наилучшей подготовкой к такому посту. Более того, возможно, он испытывает большое доверие к своим коллегам по прежней работе. Возглавив подразделение, он приглашает своим заместителем человека из той компании, которого он хорошо знает и на которого во всем полагается. Этот человек разделяет его взгляды и придерживается привычной практики управления. По мере расширения подразделения N старший вице-президент нанимает и других консультантов из своей прошлой компании, назначая их на ключевые должности. Спустя некоторое время сотрудники подразделения поймут, что раз их послужные списки не вызывают доверия у старшего вице-президента, то и шансы продвинуться по службе у них равны нулю. В данном примере, который не так далек от истины, как кажется, распределение власти в организации явно осуществляется с перекосом в сторону тех людей, которых объединяет общее с руководителем прошлое, особенно тех, кто работал с ним в предыдущей компании.

Господствующая парадигма лидерства может влиять или не влиять на распределение власти в организации. Это зависит от силы корпоративной культуры и относительного доминирования высшего руководства. Разумеется, в компаниях с сильной культурой или с высшим руководством, использующим доминантный стиль поведения, новички из других компаний, приглашенные на посты, сопряженные с властью, имеют меньше шансов на успех. В SAS, компании по производству программного обеспечения с центральным офисом в Северной Каролине, которая регулярно появляется в списках лучших работодателей журнала Fortune, укоренена корпоративная культура, ориентированная прежде всего на сотрудников. Анализируя культуру SAS, ее СЕО Джим Гуднайт заявил: «Наша культура во многом схожа с иммунной системой человека. Она бросится в атаку, если на руководящую должность назначить чужака». Соответственно, самые большие трудности, с которыми сталкиваются новые руководители, приглашенные из других организаций, – это добиться понимания окружающих, а также проникнуться симпатией к организационной культуре и господствующей парадигме лидерства. Только после этого можно попытаться что-то изменить. Если новички благополучно приобщатся к культуре и парадигме, то смогут использовать и укреплять власть роли, которой наделены, и постепенно развивать другие источники власти. Если же они не преуспеют в этом, то утратят власть и со временем будут уволены.

Господствующая парадигма лидерства влияет на распределение власти, создавая условия «естественного отбора», в которых сторонников парадигмы вероятнее всего сочтут сотрудниками, подающими большие надежды, предоставят им больше возможностей для образования, окажут предпочтение при новых назначениях и продвижении по службе. Несогласных же с парадигмой будут считать не соответствующими корпоративной культуре.

 

Среда, в которой функционирует организация

На распределение власти в организации влияет баланс стремления к стабильности и необходимости адаптации к меняющимся условиям. Какой бы ни была организация, менеджеры борются за стабильность, обеспечивающую эффективность и гарантирующую предсказуемость. Выполнение одних и тех же операций одними и теми же способами позволяет им повышать продуктивность предприятия. При умелом управлении организация с высоким запасом устойчивости превращается в слаженный механизм. Так, стабильность – это дополнительное преимущество для сетей быстрого питания, отделений пожарных служб, ресторанов, железных дорог, авиалиний, конвейерных производств, электростанций, банков и пароходств. Эти организации придают особое значение процессам, технологиям, профессиональной подготовке и подотчетности, поэтому власть в них отходит к менеджерам, способным проследить, чтобы все действовало слаженно, и быстро решить возникающие проблемы.

Степень устойчивости, которой можно достичь, определяется экономической и политической обстановкой, в которой функционируют предприятия. Когда внешние условия стабильны и предсказуемы, их задачи неизбежно сводятся к борьбе за большую производительность, а самыми влиятельными руководителями считаются те, чьи подразделения каждый раз выполняют производственные задачи в срок. Однако когда внешняя обстановка изменчива, особенно когда она меняется постоянно, организации должны уметь быстро адаптироваться. Подумайте о рекламных и фармацевтических компаниях, телевизионных сетях, консалтинговых фирмах по вопросам управления и разработчиках программного обеспечения, производителях компьютеров и одежды, спортивных командах и других типах организаций, которые работают при постоянно изменяющихся потребительских предпочтениях и рыночных условиях, когда конкуренция заставляет так быстро внедрять инновации, что никто не может позволить себе долго пребывать в состоянии стабильности. Когда то, что актуально сегодня, уже не интересно завтра, стабильность приравнивается к упадку, а большая часть власти сосредоточивается в руках тех руководителей, кто поддерживает инновации, гибкость и способность быстро приспосабливать свои мнения, подходы и методы к новой внешней среде.

Внешними силами, способными максимально влиять на организацию, являются ее рынки (или клиенты, которых она обслуживает) и конкуренты (или альтернативные контакты). Изменения потребительских запросов и предпочтений или новые ходовые продукты (реклама) конкурентов рано или поздно дестабилизируют организацию и заставляют ее либо адаптироваться к новым реалиям, либо уступить соперникам и ухудшить свое положение. Помимо этого к факторам внешней среды, влияющим на организации, относятся правительства, рынки капитала, банки, лоббисты и группы влияния, СМИ, передовые технологии и другие рыночные изменения (дистрибутивные каналы, партнеры по сети поставок, доступность сырья, решения суда, несчастные случаи или погодные условия и т. д.) Хотя организации могут попытаться справиться с некоторыми обстоятельствами (например, протестуя против закона, который может повлиять на бизнес), как правило, эти внешние силы находятся за пределами ее контроля.

Как внешняя обстановка воздействует на распределение власти в организации? Как и у Дарвина, выживает самый приспособленный, и, когда окружающая обстановка заставляет компанию приспосабливаться, баланс власти в ней обычно сдвигается в сторону тех, кто успешнее адаптируется и справляется с возникающими проблемами, и уходит от менеджеров и лидеров, которые либо упрямо цепляются за прошлый статус-кво, либо приспосабливаются слишком медленно. Как показывает исследование адаптационных способностей, проведенное специалистами Korn/Ferry, наилучших результатов, особенно по истечении продолжительного срока, достигают руководители, готовые приспосабливаться к новым условиям ведения бизнеса.

 

Неформальные рабочие процессы («нейронные сети» организации)

Ранее в этой главе я говорил, что структура формальной организационной власти, представленная в виде схемы, иллюстрирует теоретическое распределение власти. Неформальные рабочие процессы, или «нейронные сети», организации отражают фактическое ее распределение. Я использую словосочетание «нейронные сети» в качестве метафоры, поскольку то, что происходит в организациях, очень напоминает происходящее в человеческом мозге, когда ему приходится решать проблемы, связанные с внешней средой, и учиться. Человеческий мозг имеет четкую структуру (своего рода организационную схему), но все происходящее на уровне нейронов крайне нестабильно. Связи между ними укрепляются, когда один нейрон возбуждается и передает электрохимический импульс другому связанному с ним нейрону, который, в свою очередь, может возбудиться и возбудить остальные нейроны. Когда мы учимся, нейроны нашего мозга образуют новые связи. Поэтому, хотя в целом его структура и не меняется, на микроскопическом уровне мозг постоянно трансформируется по мере того, как в действие включаются новые нейроны, формируются новые и ослабевают малоиспользуемые связи. Нейронные сети человеческого мозга по-настоящему работают: реагируют на раздражители, формируют связи, обрабатывают информацию и создают мысленную карту мира, каким мы его знаем.

Похожий процесс происходит и в организациях. Структура формальной власти – это карта того, как должна распределяться власть и как должна осуществляться деятельность. Однако в ходе выполнения производственной задачи сотрудники предприятия развивают связи с людьми, занимающими другие должности, работающими в других подразделениях и даже регионах. Они узнают, кто чем занимается, кто знающий специалист и к кому можно обратиться за помощью. Становится известно, кто лучше других разрешает проблемы, больше знает о продуктах и клиентах, на кого можно положиться, кто информирован лучше других, а кто в наибольшей степени настроен на сотрудничество. Возникают новые отношения с симпатичными и надежными людьми. Появляется понимание внутренней ситуации: кто борется за власть, кто наушничает боссу, у кого самые крепкие и обширные связи с остальными сотрудниками. Становится ясно, где можно столкнуться с препятствиями, как сотрудничать с людьми или подразделениями, затрудняющими работу. Если бы мы составили карту всех связей сотрудников и их взаимозависимости, то узнали бы, сколько «нейронных сетей» насчитывает организация и как в ней распределяется власть.

Структура формальной организационной власти, представленная в виде схемы, иллюстрирует теоретическое распределение власти. Неформальные рабочие процессы, или «нейронные сети», организации отражают фактическое ее распределение.

«Нейронная сеть» выявляет сотрудников, которые находятся в центрах информационных сетей, пронизывающих организацию. Они знают больше людей, больше общаются, владеют большими объемами информации, знают, что и как сделать, и необходимы для успешной работы организации. Мы обнаружили также, что многие люди, обладающие большими связями, не входят в управленческую иерархию. Одни – обычные надежные сотрудники, другие вполне могут стать помощниками руководителей, третьи, в сущности, имеют второе рабочее место у кулера с водой (они знают все сплетни). Кто-то лучше, чем официальные лидеры, понимает, как следует управлять организацией и что чувствуют ее сотрудники, поскольку умеет слушать и коллеги откровенны с ним. Кто-то способен добиться власти, зная, как работают системы и процессы, и умея обойти бюрократические препоны. Разумеется, ряд сотрудников обладает большими полномочиями в силу своей должности, однако руководящая роль – достаточное, но не необходимое условие для власти.

В организационной «нейронной сети» многие люди, не занимая руководящих должностей, обладают определенной влиятельностью за счет сильных источников организационной и персональной власти. Это те, кто имеет хорошие знакомства в компании (власть сети связей), больше знают по сравнению с остальными (информационная власть) и пользуются большим уважением и доверием коллег (власть репутации). Кроме того, власть дает и выгодное положение в организационной иерархии (например, должность помощника СЕО или другого топ-менеджера). Такая неформальная власть часто базируется на осведомленности (власть знания), коммуникативности (власть экспрессивности), умении располагать к себе (власть привлекательности), а также надежности и осмотрительности (власть характера). Неформальные рабочие отношения в организации – те самые самоорганизующиеся «нейронные сети», о которых я говорил, – могут в определенной степени отражать формальную структурную схему организации, но это отражение всегда будет размытым.

В своей книге Power and Influence: Beyond Formal Authority («Власть и влияние. По ту сторону формальных полномочий») известный ученый из Гарварда Джон Коттер отмечает, что одной из движущих сил власти является противоборство разнообразия и взаимозависимости. Он определяет разнообразие как «различия между людьми с точки зрения их целей, ценностей, линии поведения, предположений и восприятия мира». Возникающая при общении взаимозависимость дает людям некоторую власть друг над другом. Такая динамика создает потенциал для продуктивного сотрудничества, но вместе с тем и почву для конфликтов, бюрократической стагнации, интриг и т. д. По словам Коттера, «когда степень взаимозависимости на рабочих местах высока, односторонние действия почти невозможны. У многих людей появляется право приостанавливать, запрещать или саботировать действия, поскольку у них есть небольшая власть над ситуацией, которая действует на все решения любой степени важности. Такая власть может основываться на формальном авторитете их должностей, на финансовых или человеческих ресурсах, которые они контролируют, на особом опыте или знаниях, на законе или законных полномочиях или на чем бы то ни было еще». При наличии организационных патологий борьба за власть становится настолько интенсивной, что возникают враждующие группировки, которые не только вредят предприятию, но и уничтожают его. В здоровых организациях подобная борьба часто стимулирует появление креативных подходов к решению проблем, корректировку предположений, целей и приоритетов, а также мотивацию сотрудников на достижение общей цели.

В иерархических организациях, таких как армия и церковь, распределение полномочий, как правило, соответствует формальной организационной структуре, поэтому власть отражает границы и уровни иерархии. Жесткость распределения власти не противоречит существованию «нейронных сетей» в них – она лишь означает, что структура формальной власти в значительной мере определяет, кто какими полномочиями наделен. В более свободных организациях, особенно с матричной структурой управления, схема распределения власти, как правило, отражает прежде всего «нейронные сети», особенно когда парадигма лидерства высшего руководства основана на совместной работе и консенсусе. Когда людям предоставляют свободу в развитии отношений и каналов, максимально способствующих в работе и достижении целей, они начинают самоорганизовываться. Со стороны процесс может показаться хаотичным, но на самом деле он весьма эффективен. Когда подобное происходит, власть распределяется органично, отражая силу личностных и организационных источников власти каждого отдельного сотрудника.

Власть в лицах

Джефф Безос и Amazon

У него заразительный смех, пытливый и живой ум и безошибочное чутье в бизнесе. В 1994 году Джефф одним из первых попытал счастья в сфере электронной торговли и, создав один из самых знаменитых брендов на планете, был провозглашен человеком года журналом Time, попал в список лучших лидеров Америки по версии U. S. News & World Report, стал миллиардером сам и сделал миллиардерами своих родителей. Мальчик, выросший впоследствии в интернет-магната, родился в Альбукерке, подрастал в Хьюстоне, его воспитывала мать Джеки и приемный отец, кубинский эмигрант Мигель (Майк) Безос. В три года Джефф попросил нормальную кровать вместо детской, но мама отказала ему. Вскоре она застала его с отверткой разбирающим кроватку. В юности Джефф постоянно что-то чинил, проводил эксперименты и разрабатывал научные проекты, например пытался сделать из старого пылесоса Hoover воздушную подушку (Джеки жаловалась, что по мере взросления его эксперименты становились все масштабнее и уже не помещались в их гараже). Лето он проводил на ферме дедушки по матери, Престона Гайза, на западе от Сан-Антонио. Гайз работал менеджером в Комиссии по атомной энергии, поэтому оказался прекрасным наставником для внука, поддерживая его интерес к науке и обучая техническим навыкам, например сварке, прокладке труб и ремонту машин. Позже Джеки говорила, что один из главных уроков, который Джефф усвоил от Гайза, – уверенность, что нет нерешаемых проблем. Любое препятствие предоставляет какую-то новую возможность.

Безосу как отличнику с самыми высокими баллами доверили честь произнести прощальную речь на школьном выпускном; он поступил в Принстон изучать теоретическую физику, но передумал в пользу вычислительной техники и с отличием окончил университет в 1986 году. На первых местах работы он пользовался компьютером, чтобы решать проблемы или представлять информацию способами, которые стали привычными только сегодня, но в ту пору были революционными. В 1990 году его приняли в компанию D. E. Shaw & Co. в Нью-Йорке для создания компьютерной программы по определению оптимального времени заключения сделок на фондовой бирже. В это время Безос все больше узнавал о всемирной паутине и был поражен фактом, что она ежегодно растет на 2,3 %. Когда Дэвид Шоу обратился к нему с просьбой исследовать новые возможности интернета, Безос, глубоко изучив вопрос, сообщил, что самым перспективным направлением является торговля книгами. К его удивлению, Шоу с ним не согласился, и тогда Безос со своей женой Маккензи решили осуществить проект самостоятельно.

Их крошечная компания изначально называлась Cadabra (по аналогии с «абракадабра»), но, когда однажды кто-то по ошибке произнес название как cadaver («труп»), Безос сменил его на Amazon в честь самой протяженной реки на Земле, реки с многочисленными ответвлениями и притоками. Это название оказалось прекрасной метафорой для модели электронной торговли, какой он ее себе представлял. Компания Amazon начиналась в гараже арендованного дома в Сиэтле. Столом служила дверь, инфраструктурой были стоявшие повсюду компьютеры, раскиданные шнуры питания, кабели и телефоны, где Безос, Маккензи и их маленькая команда программистов изобретали инструменты и процессы для интернет-торговли. Они попросили 300 друзей протестировать сайт, а затем, 16 июля 1995 года, запустили его. За первую неделю Amazon получила заказов на сумму более 12 тысяч долларов. Уже в первый месяц Безос продавал книги заказчикам из 50 штатов и 45 стран. В центре растущего успеха компании был потребительский опыт – впечатления покупателей, которые Amazon формировала в режиме онлайн и которые с тех пор постоянно обновляют и улучшают.

Сегодня сложно припомнить времена без компании Amazon и интернет-торговли. Гениальность Безоса заключалась в том, что он разглядел возможности всемирной паутины и не отступился от своего, когда скептики решили, что это невозможно, и пророчили начинанию крах. Среди многочисленных инноваций сайта Amazon назову онлайн-каталог, состоящий из миллионов книг и включающий множество редких изданий (гораздо больше, чем могут предложить обычные книжные магазины); поощрение покупателей к написанию отзывов о книгах и обмену списками литературы; установленную вспомогательную программу, позволяющую другим оптовым поставщикам продавать свои товары через Amazon; создание поисковой системы, помогающей покупателям найти любой товар; создание таких опций, как «пробная страница» и «предварительный просмотр», которые позволяют онлайн-покупателю предварительно изучить книгу; введение функции «мгновенная покупка», облегчающей процессы приобретения для постоянных пользователей, а совсем недавно было добавлено Kindle – устройство от Amazon для чтения электронных книг.

За 16 лет с момента основания компания Amazon разрасталась быстрее, чем сам интернет. Сегодня крупнейший в мире розничный интернет-магазин предлагает более 12 миллионов товаров: музыку, видео, игрушки, электронику, одежду, кухонные принадлежности, компьютеры, мебель, косметику, солнечные панели, спортивное оборудование и электроинструменты. Это современный глобальный электронный аналог каталога Sears & Roebuck XX века. Не все шло гладко. Компания не получала прибыль до конца 2001 года, и на разных этапах аналитики предсказывали ей банкротство, но Безос сохранял уверенность несмотря ни на что. Как лидер он одновременно был дальновидным и до одержимости сконцентрированным на деталях, он полагается на интуицию и умеет анализировать, бывает напряженным и расслабленным. Его девиз – «усердно работай, веселись и делай историю». И сотрудники, которых он искал, должны были быть «упорными, трудолюбивыми, умными людьми» {109} . Amazon находится в самом расцвете, а власть в ней сосредоточена в руках упорных, трудолюбивых, умных сотрудников, которые воплощают собой свойственное Джеффу Безосу сочетание жизнерадостности и усердия, сосредоточенности на потребительском опыте и на преобразовании делового мышления.

В 1994 году Безос предупреждал самых первых инвесторов компании, что, возможно, они лишатся своих вложений. Интернет был новой сферой деятельности, и ни одна компания, кроме Amazon, еще не осваивала его. Тем не менее его родители вложили 300 тысяч долларов, что составляло б о льшую часть их пенсионных сбережений. «Мы делали ставку не на интернет, – позже сказала его мать. – Мы делали ставку на Джеффа» {110} .

Чему учит опыт Джеффа Безоса и компании Amazon

1.  В зрелых организациях власть переходит к архитекторам системы и новаторам. Таким лидерам, как Джефф Безос, необходимы: 1) люди, способные создавать и регулировать системы, обеспечивающие работу компании на неизменно высоком уровне; 2) новаторы, понимающие, чт о требуется для постоянного улучшения потребительского опыта с учетом действий конкурентов, которые стараются ни в чем не отставать и даже опережать. Если вы работаете в организации, подобной Amazon, определите, в какой из этих сфер вы наиболее компетентны, и работайте исключительно хорошо.

2.  Жизнерадостность так же важна, как усердие. Чтобы описать Джеффа Безоса, подойдут слова «трудолюбивый», «энергичный» и «усердный», но и в зрелом возрасте (наступившем почти одновременно для Amazon и для Безоса) он не утратил жизнерадостности и любознательности ребенка. В трудные времена Джеффа и его компанию поддерживали юношеская убежденность, что Amazon добьется успеха, а также радость, которую доставляет энтузиасту поиск. Вам никогда не понадобится понятие «довольствоваться малым», чтобы описать Джеффа Безоса или компанию, которую он возглавляет. Если вы хотите добиться власти в организации, подобной Amazon, это описание не должно подходить и вам.

 

Честолюбие и лояльность сотрудников

Последний фактор, влияющий на распределение власти в организациях, – это амбиции и лояльность отдельных сотрудников. Американский социолог Чарльз Хортон Кули (1864–1929) говорил: «Дело в том, что самый эффективный способ применения человеческой энергии – организованное соперничество, которое благодаря специализации и общественному контролю является в то же время организованным сотрудничеством». Кули прославился в основном как автор теории «зеркального Я», согласно которой индивидуальность человека не имеет смысла, если он не связан с обществом; иными словами, мы воспринимаем себя как отражение в зеркале общества, к которому принадлежим. Аналогичным образом я утверждал, что концепция власти тоже относительна. Люди обладают властью только по отношению к другим людям. Так что, когда мы обсуждаем, как распределяется власть, важно учитывать эффект амбиций каждого сотрудника (как они соотносятся с честолюбивыми планами остальных и потенциально противоречат им) и лояльности, которая объединяет людей в организации.

Если организации – это, как говорил Олдос Хаксли, «собственноручно созданные чудовища», то все происходящее в них – организованное соперничество в берлоге чудовища. Такое соперничество рождается из простого факта, что современные организации представляют собой меритократии. Одни сотрудники делают карьеру быстрее других. Одни становятся менеджерами, в то время как другие остаются рядовыми сотрудниками. Одни получают большие прибавки к окладу или бонусы, других ценят и поощряют за значительный вклад, а третьи не получают ничего. Кому-то по ряду причин благоволят вышестоящие руководители, предоставляя им больше возможностей, чем тем, кто не в фаворе. Такова человеческая натура, равно как и природа организаций, поскольку в группах конкуренция усиливается. Она может быть едва заметной. Возможно, в атмосфере альтруизма и братских отношений люди хотели бы отказаться от соперничества, но оно по-прежнему существует, поскольку в жизни большинством отчасти движет собственный интерес. Лучшие из людей полностью посвящают себя организации и ее клиентам, но и они имеют свои виды.

Результаты борьбы большинства сотрудников за свои интересы в организации и вне ее в большей или меньшей степени зависят от того, насколько они амбициозны. Большинство честолюбивых людей вступают в общественные, благотворительные, политические или профессиональные группы вне работы, чтобы встретить единомышленников, создать и расширить сети контактов с другими представителями своей сферы деятельности или продвинуться по служебной лестнице. Независимо от степени лояльности работодателю люди понимают, что никто не может дать им гарантии постоянного трудоустройства. Поэтому многие, стараясь преуспеть на своем месте работы и продвинуться вверх по карьерной лестнице, делают все, что в их силах, чтобы выглядеть перспективными специалистами. Одни пользуются любой возможностью получить образование, другие – заработать хороший послужной список и опыт в составлении резюме. Некоторые очень мобильны и каждые несколько лет переходят из компании в компанию в поисках подходящей должности с большими полномочиями (и вознаграждением). Всем известно, что организации строятся по принципу пирамиды, так что чем выше вы продвигаетесь, тем меньше остается возможностей для дальнейшего карьерного роста. На каждом организационном уровне вы фактически соревнуетесь с сотрудниками своего уровня (и, конечно, с квалифицированными кандидатами со стороны) за очередной шаг наверх.

Если организации – это, как говорил Олдос Хаксли, «собственноручно созданные чудовища», то все происходящее в них – организованное соперничество в берлоге чудовища. Такое соперничество рождается из простого факта, что организации представляют собой меритократии.

На низших уровнях организации конкуренция не бывает по-настоящему серьезной, но на более высоких уровнях соперничество зачастую проходит весьма напряженно и даже жестко. Большинство топ-менеджеров избегают открытого противостояния, но многие из них становятся настоящими мастерами закулисных конфликтов. Однажды я работал коучем старшего вице-президента компании. Его основной трудностью было сотрудничество с коллегами, равными ему по положению. Проблема заключалась в том, что, как он считал, все они боролись за ограниченное число более высоких административных постов. Он видел в данной ситуации своего рода игру в «музыкальные стулья», в которой группа людей бегает под музыку вокруг стульев, число которых на один меньше, чем число участников. Когда музыка замолкает, все должны усесться на стулья и кто-то один остается ни с чем. Неизвестно, насколько разумен подобный взгляд на вещи, но таково было его восприятие ситуации. Проблема, стоявшая перед ним, заключалась в том, до какой степени он и его коллеги готовы сотрудничать, а до какой – бороться друг с другом. Он видел, что происходит и то и другое, и ощущал себя жертвой скрытого вредительства, не исключавшего интриг СЕО.

Когда амбиции отдельных сотрудников сталкиваются, соперничество часто мешает совместной работе и влияет на распределение власти. Победившая сторона такого макиавеллиевского заговора может реально получить власть за счет потерпевших поражение конкурентов (если только вышестоящее руководство не поймет, что происходит, и не прекратит эту борьбу). Прекрасным примером служит соперничество Джеффри Скиллинга с исполнительным директором Ребеккой Марк в компании Enron. В середине 1990-х годов Скиллинг возглавил подразделение Enron Finance, а Марк руководила подразделением Enron International. Оба пользовались расположением СЕО Кена Лэя и считались суперзвездами в галактике Enron. Оба стремились занять должность президента и главного операционного директора компании и были яростными противниками в борьбе за нее. Однако, как выяснилось, Скиллинг виртуозно манипулировал Лэем, и, когда желаемая должность освободилась, он стал угрожать, что уйдет из компании, если не получит этот пост. По слухам, он говорил коллегам: «Я вам вот что скажу. Если назначат эту стерву, я уйду отсюда». Скиллинг подговорил союзников донести до Лэя слухи о своем уходе из компании в случае назначения Марк на пост президента и плачевных последствиях для Enron при таком раскладе. Лэя испугала перспектива потерять его, поскольку трейдеры, с которыми тот вел дела, приносили баснословную прибыль и, как поговаривали, были в высшей степени лояльны исключительно Скиллингу. В результате Лэй уступил и назначил Скиллинга президентом. Впоследствии Марк отказалась от поста главы Enron International и ушла из компании буквально за год до того, как та развалилась.

Как в случае с компанией Enron, на распределение власти могут повлиять коалиции, возникающие внутри организации в периоды разногласий или конфликтов. У Ребекки Марк и Джеффри Скиллинга были свои союзники, и их поддержка обрушилась на каждую из сторон в философском противостоянии двух антагонистов, которое сводилось к тому, сколько активов будет у компании Enron – мало (Скиллинг) или много (Марк). Когда преимущество получил главный противник Марк, она и ее сподвижники утратили власть. То же может произойти в компаниях, где разнообразие интересов создает фракции, объединенные вокруг продуктов, идей и лидеров, чье возвышение или падение может продиктовать, в каком направлении и как сдвинется власть.

 

Управление пятью факторами распределения власти

Подведем итог. Власть формируют организационная структура, которая определяет формальные полномочия и соответствующие им взаимоотношения; «нейронная сеть» неформальных рабочих взаимоотношений и каналов, развивающихся в ходе совместной работы, когда люди находят самые эффективные способы решения проблем и выполнения заданий; господствующая парадигма лидерства; внешние обстоятельства, в первую очередь рынки, которые обслуживает организация; наконец, лояльность и амбиции отдельных сотрудников, проявляющиеся в их борьбе за собственные интересы, которые могут дополнять или противоречить друг другу. Когда эти пять факторов действуют, распределение власти в организации постоянно меняется. В большинстве случаев перемены происходят медленно и незаметно, пока не наступает переломный момент и не происходит существенный сдвиг. Иногда изменения стремительны и резки, например, когда в должность вступает новый руководитель высшего звена с другим представлением о парадигме лидерства, или когда на организацию воздействует приливо-отливный эффект внешних изменений (например, в стране функционирования резко меняется правительственный курс в результате государственного переворота), или когда организация переживает значительную трансформацию, слияние, приобретение активов или ликвидацию.

Как я уже говорил в начале, многие факторы распределения власти находятся вне пределов вашего контроля, поэтому независимо от того, какими полномочиями вы обладаете, они могут расшириться или исчезнуть в связи с влиянием перечисленных сил. От них не застрахованы даже СЕО. Однако это не значит, что вы должны полностью сдаться на милость неподконтрольных вам факторов. Вы можете создать собственные источники власти, защитить и усилить основу власти, если не в той организации, где работаете сейчас, то, возможно, в следующей. Вот несколько советов по успешному управлению факторами распределения власти.

Развивайте свои источники власти. Источники власти, созданные вами до прихода в организацию, – цена за вступление в нее. Это ваш вклад в общее дело. Если вы хотите обладать полномочиями, необходимо постоянно развивать источники власти, указанные в этой книге, особенно личностные (знания, экспрессивность, взаимоотношения, привлекательность и характер). Памятуя о сравнении власти человека с батарейкой, скажу, что при устройстве на работу ваше резюме подобно вольтметру, который измеряет энергию, которую вы приносите в организацию (много ли знаете, насколько профессиональны, каков ваш опыт и какие роли играли ранее). Собеседование дает потенциальному работодателю еще один ракурс ваших источников власти – как четко сформулирована ваша речь, насколько вы убедительны, привлекательны или приятны, насколько прямодушны и честны.

Не менее важны ваши организационные источники власти, особенно репутация и сеть связей. Власть репутации, приобретенная ранее, демонстрирует, как вы работали на предыдущем месте. Рекомендации прямо свидетельствуют об отношении к вам на прежнем месте работы, а интервьюеры могут прогнозировать, как вы будете работать в их организации. Масштаб и качество сети связей и знакомств также являются ключевым показателем власти, которую вы привнесете в новую организацию. Например, специалистов в области продаж и связей с общественностью, коммерсантов и консультантов часто нанимают именно на этом основании.

Если ваша цель – добиться успеха в своей организации, сфере деятельности или профессии, работайте над созданием и укреплением перечисленных источников власти, поскольку они повышают вашу ценность для организации, в которой вы работаете или собираетесь работать. Короче, источники власти, которыми вы обладаете, защищают вас на нынешней должности и повышают шансы при приеме на работу в дальнейшем.

Оцените свое соответствие организации. Ваши полномочия во многом зависят от того, насколько вы соответствуете организации. Во-первых, вы должны принять миссию и цель организации – это первостепенно. Будучи СЕО компании Lore International Institute, я говорил сотрудникам: «Вот кто мы и чем занимаемся. Если вы такой же и именно эта работа доставляет вам удовольствие, то здесь ваше место. Если же нет, то стоит попробовать что-то другое, где вы сможете стать счастливее и лучше самореализоваться». Речь идет не просто об удовлетворении от работы. Вы утратите любую власть в организации, в которую не верите, потому что ваша душа не лежит к ней.

Кроме того, очень важно соответствовать корпоративной культуре. Источники власти, которыми вы обладаете, могут быть сильными во всех отношениях, но, если ваши взгляды, ценности или стиль работы не отвечают культурным нормам организации, скорее всего, вы лишитесь власти, потому что вас отторгнет культура (вспомните пример компании SAS). Необходимо также принимать господствующую парадигму лидерства, особенно если вы руководитель или играете роль лидера. Я не утверждаю, что человек должен полностью подчиняться «организационному мышлению», но реальность такова, что инакомыслящие сотрудники действуют всем в организации на нервы и со временем подвергаются изоляции или отторжению. Чтобы получить власть, следует равняться на то, что хорошо действует, и на то, чем дорожат, или выработать новое культурное восприятие, чтобы изменить работу к лучшему.

Когда происходит слияние или приобретение, а культура или господствующая парадигма лидерства переживает существенные преобразования, многие сотрудники, в чьих руках были сосредоточены полномочия, лишаются значительной их части и при смене власти остаются на проигравшей стороне. Когда происходит сдвиг парадигмы, некоторые обнаруживают себя в совершенно новой организации. Независимо от масштаба этого сдвига и сотрудники, и сама организация продолжают развиваться. В конце концов кто-то приходит к выводу, что больше не годится для компании в том виде, в котором она ныне существует. Для таких людей лучше всего еще раз оценить свою способность адаптироваться к новым миссии, цели, культуре или лидерской парадигме, поскольку, не вписываясь в эти рамки, они непременно лишатся власти.

Будьте на виду. Какими бы полномочиями человека ни наделяли, он не сумеет добиться реальной власти, если его не знают коллеги, нижестоящие сотрудники и особенно руководство уровнем выше. Такая известность является важной составляющей при формировании сети связей, взаимоотношений и репутации.

Известность в организации приходит прежде всего и как правило при исключительной результативности работы. Как-то я присутствовал при беседе моего партнера с коллегами в офисе компании McKinsey & Company. На вопрос, что должен сделать сотрудник, чтобы преуспеть в компании, он выдал один из лучших ответов, которые я когда-либо слышал. Он сказал: «Вы должны создать спрос на себя, а этого можно добиться только колоссальным трудом». На выдающихся работников обращают внимание, им создают благоприятные условия. Менеджеры стремятся зазвать их в свои команды. Они получают блестящие оценки на аттестациях, а когда приходит время для повышения, стоят вверху списка. Такие специалисты выстраивают крепкую власть репутации благодаря своим результатам, особенно когда обладают привлекательностью и умеют сотрудничать. Все это усиливает их заметность среди коллег и руководителей организации.

Кроме того, известность приобретается за счет знакомств за пределами группы ближайших коллег, офиса и подразделения. Пользуйтесь любой возможностью поработать с сотрудниками других отделов, включайтесь в межфункциональные проекты или специальные рабочие группы, участвуйте в обучающих программах с сотрудниками из других подразделений. Власть – функция заметности, и, встречаясь и работая с лидерами организации, вы дополнительно выстраиваете власть взаимоотношений с ними.

Демонстрируйте свои ценность и потенциал. Власть отчасти определяется пользой, которую человек приносит организации, и оценкой его потенциальных возможностей. В организациях одни должности расцениваются выше, чем другие, особенно те, что требуют больших знаний, опыта или контроля над важным каналом взаимодействия с клиентами. Разумеется, занимая высоко ценимый пост и хорошо проявляя себя на нем, человек, скорее всего, будет получать дополнительные полномочия, поскольку топ-менеджмент компании не захочет потерять его. С понятием ценности сотрудника тесно связана проблема наличия замены. У работника будет больше (гораздо больше!) власти, если его считают незаменимым или трудно заменимым специалистом. Кроме того, в его руках обычно сосредоточивается тем больше власти, чем выше его потенциал расценивается в компании, то есть когда руководство уверено в его способностях дальнейшего роста, умении справиться с большими обязанностями или эффективно работать на следующем иерархическом уровне. Потенциал – это будущая ценность сотрудника, у которого появится больше власти, если его сочтут важным и необходимым членом организации.

Стремитесь к мобильности. Люди на технических должностях или должностях, требующих специального опыта, обычно весьма ценны для организации, но не слишком мобильны. Так, если вы именно такой специалист, которого устраивает ответственное выполнение своих обязанностей, то ваша власть ограничится пользой, приносимой вами организации, и нехваткой людей (изнутри или извне), способных заменить вас на этой работе. Однако эксперты, предлагающие наряду с квалификацией нечто большее (например, лидерство, навыки управления, наставничество или коучинг, инновации), гораздо мобильнее и обычно получают больше власти из-за своего потенциала, позволяющего участвовать в работе других подразделений или добавлять себе ценность другими важными способами.

Создавайте важные рабочие союзы. Наконец, власть человека в организации (и его потенциальная способность усилить ее) часто связана с функциональными подразделениями, где он работает или с которыми связан. Подобно классификации организационных должностей по их ценности существует аналогичное деление среди бизнес-единиц предприятия: одни имеют репутацию более важных и ценных, другие относятся к вспомогательным. Как правило, для компаний наиболее существенны подразделения, непосредственно работающие с потребителями. Именно в этих подразделениях бизнес выигрывает или терпит поражение, именно здесь клиенты либо приходят в восторг, либо испытывают разочарование. Там, где безупречное обслуживание играет ключевую роль в успешности организации, эти бизнес-единицы играют особую роль. В компаниях, связанных с финансами, более значимы финансовые группы. В идеале вы получите больше власти, если будете максимально эффективно выполнять заметную всем роль в основных подразделениях организации, которые возглавляют самые уважаемые лидеры. Так, жокей всегда хочет иметь самую быструю лошадь, и эта метафора в данном случае вполне применима.

Иногда вся проблема заключается в том, чтобы найти свое место. Примером может служить Роджер Энрико – бывший СЕО компании PepsiCo. После колледжа он начал карьеру в качестве сотрудника отдела по работе с персоналом в компании General Mills, но понял, что такая деятельность ему не нравится. Он ушел из бизнеса ради военной службы в период войны во Вьетнаме. По возвращении его приняли в одну из групп бренд-менеджмента в General Mills, и там он занял свою нишу. После перехода в компанию Frito-Lay (подразделение PepsiCo) он быстро продвинулся по службе в области бренд-менеджмента и маркетинга, продемонстрировав блестящие результаты и способность неизменно быть на виду. Это продвинуло его в ряды высшего руководства PepsiCo. Как видно из примера Роджера Энрико, власть приходит, когда человек находит свое место и хорошо работает в той сфере, которая важна для организации. Это позволяет специалисту быть на виду у топ-менеджеров, понимающих его ценность и потенциал и способствующих его дальнейшей карьере.

Один из основных уроков этой главы заключается в том, что вопрос власти непрост вообще, а чем больше организация, тем он делается сложнее. Поступая на работу, человек становится членом единой системы власти. Он вносит в общее дело свои личностные и организационные источники власти. Формальная структура организации и роль, отведенная сотруднику, – ключевые факторы, определяющие его влиятельность в иерархии. Однако власть – это еще и функция неформальных рабочих взаимоотношений, которые развиваются в ходе совместной деятельности, иными словами, функция «нейронных сетей» организации. На распределение власти также могут повлиять внешние, никому не подконтрольные силы.

Власть в организациях относительна и динамична. Ее распределение постоянно колеблется в зависимости от того, работают люди вместе или друг против друга, от того, как изменения в руководстве влияют на господствующую парадигму лидерства и как амбиции и лояльность сотрудников приводят к созданию союзов и соперничеству. Максимально возможный масштаб власти зависит от ценности сотрудника (силы личностных и организационных источников власти) и от его совместимости с организацией. Кроме того, власть обусловлена уважением, которым пользуется человек, его потенциалом, мобильностью и известностью в наиболее значимых подразделениях организации.

Умение приобретать власть и пользоваться ею весьма условно, причем многие условия вы не в состоянии контролировать. Впрочем, можно развить личностные и организационные источники власти (см. ). Можно постараться и найти свою комфортную зону в организации, а далее, использовав все свои возможности, упорным трудом создать спрос на себя. Для приобретения власти полезно создать сеть связей и знакомств и добиться известности; полезно проверить, насколько вы подходите своей организации, а если соответствие сомнительно, найти другое место работы. Однако чаще всего власть завоевывают люди, точно знающие, чего хотят, и обладающие достаточными энергией и упорством, чтобы реализовать свою цель на практике. Оказывается, самый большой источник власти – воля, и как раз она является темой следующей главы.

И последний важный момент. Во введении я утверждал, что власть нравственно нейтральна и может стать лишь орудием зла, но не самостоятельной действующей силой. Кроме того, я говорил, что власть способна исковеркать личность человека, обладающего ею, особенно если она абсолютна и бесконтрольна. Однако, думаю, что истинное лидерство и этичное влияние, власть и характер неразрывно связаны. Настоящие лидеры стремятся к большей власти не ради нее самой, а ради возможностей, которые она дает и которые позволяют им вести за собой людей к стоящей цели и выполнять задачи – большие и малые. Изобретают ли они платформу социальной интернет-сети или модернизируют ретейлерские способы поставки товаров на рынки, подлинные лидеры используют власть не в ущерб другим, а ради них, не ради самовозвеличивания, а на благо организаций, которыми руководят, и потребителей, которых обслуживают. Если для вас погоня за властью крутится вокруг ваших интересов, то вы ступили на скользкий путь, поскольку власть без настоящей цели – это путь к злоупотреблению ею. Истинное лидерство не сосредоточено на интересах обладателя власти, оно всегда направлено на интересы других людей.

 

Основные положения

1. Динамика власти в организациях осложняется тем, что люди не применяют ее в вакууме, они используют ее в формальных и неформальных организационных структурах в соответствии с внутренними или внешними приоритетами и событиями, иногда действуя заодно с другими сотрудниками, иногда – в противовес им.

2. В организациях существует пять факторов, которые регулируют распределение и использование власти, а также меру власти каждого по отношению к остальным. Вот эти пять факторов: 1) структура формальной власти в организации; 2) господствующая парадигма лидерства; 3) среда, в которой существует организация; 4) неформальные рабочие процессы («нейронные сети») и 5) честолюбие и лояльность отдельных сотрудников, особенно когда они либо дополняют такие же качества коллег, либо противоречат им.

3. Доля полномочий, которыми может обладать человек, зависит не только от силы его личностных и организационных источников власти (особенно от власти роли, проистекающей из его позиции в формальной структуре предприятия), но и от того, насколько он соответствует замыслу организации и стадии ее жизненного цикла.

4. Господствующая парадигма лидерства влияет на распределение власти, создавая условия «естественного отбора», в которых сторонников парадигмы вероятнее всего сочтут сотрудниками, подающими большие надежды, предоставят им больше возможностей для образования, окажут предпочтение при новых назначениях и продвижении по службе. Несогласных же с парадигмой будут считать не соответствующими корпоративной культуре.

5. Структура формальной организационной власти, представленная в виде схемы, иллюстрирует теоретическое распределение власти. Неформальные рабочие процессы, или «нейронные сети», организации отражают фактическое ее распределение.

6. Если организации – это, как говорил Олдос Хаксли, «собственноручно созданные чудовища», то все происходящее в них – организованное соперничество в берлоге чудовища. Такое соперничество рождается из простого факта, что современные организации представляют собой меритократии.

7. Источники власти, созданные вами до прихода в организацию, – цена за вступление в нее. Это ваш вклад в общее дело. Если вы хотите обладать полномочиями, необходимо постоянно развивать источники власти.

8. Инакомыслящие сотрудники действуют всем в организации на нервы и со временем подвергаются изоляции или отторжению. Чтобы получить власть, следует равняться на то, что хорошо действует и чем дорожат, или выработать новое культурное восприятие, чтобы изменить работу к лучшему.

9. Власть в организациях относительна и динамична. Ее распределение постоянно колеблется в зависимости от того, работают люди вместе или друг против друга, от того, как изменения в руководстве влияют на господствующую парадигму лидерства и как амбиции и лояльность сотрудников организации приводят к созданию союзов и соперничеству.

10. Масштаб власти, которого можно достичь, зависит от ценности сотрудника (силы личностных и организационных источников власти) и от его совместимости с организацией. Кроме того, власть зависит от уважения, которым пользуется человек, от его потенциала, мобильности и известности в наиболее значимых подразделениях организации.

 

Задания для читателей

1. Вот сложное, но полезное упражнение. Взгляните на структурную схему своей организации или того ее блока, который вы знаете лучше всего. Схема отражает теоретическое распределение власти. Как работает власть в вашей организации? Каково ее фактическое распределение? Кто из сотрудников обладает большей или меньшей властью, чем предполагает их должность? Где располагаются дружеские связи и лояльность людей и групп друг другу, которые влияют на коммуникацию, выполнение заданий, принятие решений и рабочие процессы? Где располагаются скрытые источники власти людей и групп, образующих вашу организацию?

2. На каком этапе своего жизненного цикла находится ваша организация? На раннем? В расцвете? На позднем? Является ли ваша организация стартапом? Или это уже зрелая организация? Может, она уже бюрократизируется? Как влияет стадия жизненного цикла организации на динамику власти – кто ею обладает, получает ее, утрачивает?

3. Какова господствующая парадигма лидерства в вашей организации? Как, по мнению высшего руководства, следует управлять ею? Какие убеждения и какое поведение поощряют руководители и менеджеры? Что бы вы сделали как руководитель (менеджер), чтобы преуспеть (иными словами, чтобы добиться власти и удержать ее)? Что могло бы привести к потере власти?

4. Как внешние силы влияют на распределение власти в вашей организации? Какие факторы оказывают максимальное воздействие и почему?

5. Проанализируйте неформальные рабочие процессы, или «нейронные сети», своей организации (или ее части). На что похожи ее «нейронные сети»? Как они на самом деле действуют? Выявите несколько рядовых сотрудников, обладающих большей властью, чем им положено по роли. Почему они пользуются такой властью? Что они могут сделать с ее помощью?

6. Существуют ли в вашей организации какие-либо патологические процессы? Идет ли политическая борьба? Бюрократическое соперничество? Плетутся ли интриги? Если да, как такая динамика влияет на распределение власти в организации?

7. Замечаете ли вы соперничество между коллегами в своей организации? Тайно или явно ведется борьба за возможность занять более высокую должность? Можете ли вы вспомнить случай из прошлого, когда в подобном соперничестве заранее было очевидно, кто «победитель», а кто «проигравший»?

8. Насколько вы соответствуете своей нынешней организации? Хорошо ли вписываетесь в ее культуру? Почему да или почему нет?

9. Насколько вы известны в организации? Насколько вы на виду у вышестоящего руководства? У коллег одного уровня с вами? У клиентов? Что вы можете предпринять, чтобы приобрести еще большую известность?

10. Просмотрите еще раз раздел «Управление пятью факторами распределения власти». Как бы вы оценили свою власть с учетом названных в нем факторов и приведенных советов? Вы приобретаете, удерживаете или утрачиваете свою власть? Что вызывает эти изменения? Имеет ли это значение для вас? Если да, то что вы можете предпринять по этому поводу?