Готовы ли вы тратить свое личное время на тщательный отбор кадров?
Поиск и привлечение кадров являются весьма серьезным и ответственным делом. И если вы решили привлечь для своей фирмы одного из самых лучших продавцов, то на это вам потребуется потратить довольно много времени.
Многие ошибочно считают, что грамотно организованная работа может значительно снизить потерю времени. Однако это далеко не так.
Если принять во внимание не только создание и размещение рекламы, анализ резюме, проведение собеседований, контроль послужного списка и рекомендаций, но еще и грамотное координирование сотрудников, регулярный инструктаж и обучение, то время, которое вы планируете потратить на все это, может заметно возрасти.
Поэтому оцените свои возможности, чтобы решить, сможете ли вы тратить хотя бы пару часов в день, а то и больше, для непосредственной работы с персоналом. Если нет, то отложите пока активные действия в этом направлении. Но если вы все же решили заняться поиском сотрудников, то не забудьте переложить часть своих обязанностей на своих подчиненных, так как вам потребуется дополнительное время.
Основной ошибкой работодателей в вопросе найма любого сотрудника является экстренно принятое решение. При этом многие руководители забывают про тщательный отбор сотрудников, ссылаясь на острую необходимость компании и отсутствие времени. Поэтому здесь важно не поддаться соблазну и не ускорить процесс приема на работу непроверенных людей.
В условиях антикризисного управления не стоит делать поспешный выбор, даже несмотря на то, что кто-то уже уволился из вашей компании или же число ваших клиентов возросло настолько, что вы перестали справляться с объемом работы.
В данной ситуации совершенно незачем паниковать и пренебрегать основными этапами подбора кадров. В противном случае вы раскритикуете свои профессиональные качества и подставите под удар наем лучших сотрудников.
И уж тем более не полагайтесь на свою интуицию при подборе персонала. Ваша интуиция может оказать вам медвежью услугу, и лучший, на ваш взгляд, кандидат просто уволится через пару недель или месяцев.
Не жалейте времени на принятие важных решений, особенно если это касается подбора персонала. Ведь пренебрегая важными этапами управления, в частности этапами найма сотрудников, вы можете потерять впоследствии гораздо больше. Так что не ищите коротких путей при поиске сотрудников, лучше тщательно отбирайте кадры.
Для чего нужны кадры
Любой грамотный руководитель ставит перед собой цель повысить эффективность своей компании. При этом совершенно не важно, кем он является, владельцем бизнеса, самостоятельно занимающимся продажами или же имеющим в своем штате ряд сотрудников, которые заключают сделки с клиентами без его вмешательства.
И в том и в другом случае основной целью является стимулирование продаж.
Если вы приняли решение, что для развития вашего бизнеса важно будет принять на работу менеджера по продажам или продавца, то четко определите задачи и выберите из них наиболее актуальную.
Какие задачи могут стоять перед вами?
• Необходимость изменения мер по организации и стимулированию продаж.
• Необходимость в дополнении к уже существующим мерам по организации и стимулированию продаж.
• Поддержание существующего уровня при изменении мер.
• Поддержание существующего уровня при дополнении к уже существующим мерам.
Для правильного определения именно вашей задачи прежде всего ответьте на ряд вопросов:
• Способны ли вы в полной мере проявить свои способности в своей компании? Какие из ваших способностей могут помочь в бизнесе?
• Каковы основные цели вашей компании? Схожи ли они с вашими личными целями? Можете ли вы достичь поставленных задач без привлечения дополнительного персонала? И если да, то каким образом?
• Насколько долгосрочными являются ваши цели в этом бизнесе?
• Существуют ли обязанности, которые вы можете переложить на кого-то из своих подчиненных?
Ответив на эти вопросы, вы сможете понять, насколько вы нуждаетесь в расширении своих кадров и нуждаетесь ли в нем вообще.
Проверка эффективности
Прежде всего выясните, для каких целей вы собираетесь нанимать нового продавца или менеджера по продажам. Если во главе ваших задач стоит подбор сотрудника с целью укрепить слабые стороны вашей фирмы или сделать вас более организованным, то лучше откажитесь от этой затеи.
Анализируя свою работу и работу своей компании, прежде всего поймите, а все ли ресурсы вы используете на полную мощь. Взгляните на людей, которые с вами работают, и подумайте, все ли они хорошо справляются со своей работой?
Подумайте, смогли бы вы обойтись без привлечения дополнительного продавца, если бы правильно организовали весь свой рабочий процесс и занимались бы совершенствованием своих кадров? Быть может, новый продавец вам вовсе и не нужен?
Тщательно поразмыслив над эффективностью собственных действий, возможно, вы придете к выводу, что вам совершенно не нужен еще один продавец или менеджер по продажам при условии максимального использования уже имеющихся у вас ресурсов.
И если в результате проделанной работы вы поймете, что способны самостоятельно увеличить свой потенциал и потенциал своей команды, то это значит, что вы вовсе не нуждаетесь в услугах дополнительного персонала.
Однако если уровень ваших продаж так и будет стоять на месте, то тогда все-таки подумайте о привлечении дополнительной помощи. При этом оцените все затраты, которые могут потребоваться на поиск и наем новых сотрудников, а также просчитайте их зарплату.
Возможно, стоимость осуществления данного плана будет гораздо меньше, чем вы предполагаете, с учетом тех плюсов, которые человек внесет в ваш бизнес.
Однажды один мой клиент спросил меня, насколько целесообразно ему будет нанять на работу дополнительного продавца в магазин.
Данный клиент имел семейный бизнес, в котором совместно с женой активно закупал и продавал свой товар. В обязанности жены входили вопросы закупа, рекламы и администрирования. Сам клиент не только лично контролировал двух продавцов, но и занимался продажами самостоятельно. И ему это нравилось.
Именно поэтому он отдавался работе целиком, получая неплохие результаты.
В том случае, если бы он отошел от осуществления своих обязанностей, то для поддержания работы на прежнем уровне ему пришлось бы нанимать минимум двух продавцов, а не одного, как он хотел. При этом потребовалось бы потратить время на поиски подходящих кандидатур, средства на обучение новых сотрудников и средства на оплату их труда.
Прикинув затраты и потери, мы пришли с ним к выводу, что целесообразнее будет оставить все так, как есть на данный момент.
Данный пример показывает, насколько важно проверять эффективность работы компании и просчитывать все плюсы и минусы.
Стимуляция собственного здорового мышления
Главная проблема многих неудач – самоедство. Поэтому не мешайте собственному движению вперед. Ваша задача – справиться со всеми своими страхами еще до того, как вы примете на работу специалиста.
Не мучайте себя ненужными вопросами, такими как:
– А вдруг он лучше (хуже) меня?
– А вдруг он перетянет к себе всех, моих лучших сотрудников или клиентов?
– Смогу ли я понять, насколько он грамотный специалист?
Не забывайте, что если вы примените отлаженный процесс найма сотрудников, то все ваши опасения будут совершенно беспочвенны. Ведь существует множество рычагов, которые помогут вам предусмотреть практически любое развитие событий.
Например, трудовое соглашение, в котором вы пропишете определенные пункты (неразглашение коммерческой, финансовой, конфиденциальной информации и персональных данных), будет способно защитить ваш бизнес. Используя данные рычаги, вы сможете откинуть часть своих страхов. Невозможно же постоянно все контролировать! Позволяйте своим сотрудникам проявлять инициативу самостоятельно.
Как развить отдел продаж
Существует несколько путей развития отдела продаж.
• Инвестиционный
Изначально инвестируется определенная сумма денег для того, чтобы все было подготовлено для продаж (помещение, товар, набор и обучение сотрудников), а затем вложенные деньги были отбиты.
Данный путь создания отдела продаж и масштабирования бизнеса наиболее актуален и интересен для крупных бизнесов.
В инвестиционном пути зачастую либо нанимаются сразу, либо приглашаются готовые специалисты в области продаж, которые сами занимаются работой с персоналом, которые сами подбирают под себя команду и которые сами обустраивают продажи.
• Органический
В данной ситуации отдел продаж растет не сразу, как при вложении инвестиционных денег, а постепенно. Органический путь – это не инвестиции, это постепенный рост за счет полученной прибыли.
Например, вы получаете первую прибыль и на эти деньги вместо себя нанимаете продавца. Когда продавец принесет вам прибыль, на эту прибыль вы нанимаете второго продавца. Когда оба продавца принесут вам прибыль, вы нанимаете третьего продавца и начальника отдела продаж.
Начальником отдела продаж может стать либо один из трех продавцов, которых вы уже наняли, либо кто-то со стороны.
Таким образом, по мере роста отдела продаж и по мере необходимости вы набираете директора по продажам, коммерческого директора и т. д.
С одной стороны, органический путь более медленный, чем инвестиционный. Но, с другой стороны, он требует от вас определенной экспертности в продажах. Вы должны понимать, как будет построена ваша структура продаж, и чему и как вы будете учить свой персонал.
Фактически органический путь развития отдела продаж – это развитие с нуля, где вы сами набираете и обучаете продавцов и расширяете свой бизнес без вложения каких-либо инвестиционных средств, и где рост продаж происходит только за счет поступления денег от клиентов.
• Смешанный
Смешанный путь развития отдела продаж подразумевает изначальное вложение инвестиций, предположим, в течение месяца, для возможной разработки условий стратегии и подготовки всех необходимых обучающих материалов для продаж (скрипты, шаблоны, техника продаж и т. д.). А далее развитие и расширение бизнеса идет уже по органическому пути за счет поступления денег, привлеченных непосредственно из карманов клиентов.
Разные виды бизнеса развиваются по-разному. Но большинство из них переходят в конечном итоге на смешанную модель развития.
Какие плюсы и минусы есть у этих путей развития?
Плюсы инвестиционного пути:
• фактически вы получите готовую работающую модель отдела продаж, которая сразу начнет приносить вам ощутимые доходы;
• нанятый специалист самостоятельно создаст всю инфраструктуру, и вам не придется искать сотрудников, а затем мотивировать их и обучать;
• продажи полностью будут совершаться чужими руками, и вам не придется их контролировать. За вами останется только контроль бюджета, контроль расходов, контроль прибыли и постановка задач перед управляющим или директором.
Минусы инвестиционного пути:
• Сохраняется очень маленькая вероятность того, что вы найдете квалифицированного сотрудника, который все сделает за вас, если только на текущий момент вы не владеете крупным бизнесом, в котором изначально заложена бюджетом серьезная статья расходов на создание отдела продаж.
• Вы получите абсолютно неуправляемую систему, которая в дальнейшем будет считаться расходной частью, а не доходной, если у вас не будет:
– четкого понимания, чего вы хотите;
– хорошо налаженной кадровой службы;
– четко прописанной системы контроля расходов и контроля поступления всех финансовых средств;
– системы прописанных вами служебных инструкций;
– пошаговой структуры власти и принятия решений;
– структуры исполнения;
– структуры ответственности;
– структуры взаимодействия с другими службами (бухгалтерией, доставкой, логистикой, производством).
• В большинстве случаев нанятый квалифицированный сотрудник рано или поздно уйдет от вас, прихватив с собой вашу клиентскую базу.
Плюсы органического пути:
• отдел продаж развивается только за счет прибыли, поэтому вы пойдете по проверенному пути;
• вам не потребуются какие-либо изначальные вложения;
• вы создадите ту систему, которая будет удобна и комфортна именно вам;
• все будет работать под вашим контролем.
Минусы органического пути:
• очень долгий путь;
• вы потратите огромное количество личных ресурсов (сил, времени).
Какой же путь выбрать?
Как показывает практика, инвестиционный путь практически не дает результата в малом бизнесе. Большинство различных бизнесов, как онлайновых, так и офлайновых, идут по органическому пути с элементами инвестиционного пути.
Например, вы можете заранее вложить свои деньги в какие-нибудь материалы, помогающие вам продавать. Или вы можете их вложить в какое-нибудь обучение, где профессионалы помогут вам составить правильные скрипты. Или вы можете вложить свои средства в оборудование. Но изначально все ваши вложения будут идти через вас или человека, который вмес те с вами с самого начала занимался развитием бизнеса.
Элементы структуры бизнеса
Первоначально построение отдела продаж необходимо начинать с реальных самостоятельных результатов в продажах, совершаемых лично. Фактически вы должны сами уметь продавать свои товары или услуги.
Если вы уже умеете это делать самостоятельно, то прежде чем набирать сотрудников и создавать отдел продаж, сначала составьте полную структуру своего будущего бизнеса. Это необходимо для того, чтобы вы могли понимать, каким образом ваш бизнес будет построен, и каким образом он будет существовать в дальнейшем.
Тех людей, которых вы будете нанимать к себе на работу, заранее расставьте по заранее подготовленным позициям в схеме своего будущего бизнеса.
Запомните, что существует очень большая разница между бизнесом, в котором работает до 20 человек, и бизнесом, в котором работает больше 20 человек. И тем более существует большая разница между отделами внут ри таких бизнесов.
Для того чтобы создать структуру своего будущего бизнеса, в центре чистого листа бумаги нарисуйте круг с буквой «Я».
Итак, «Я» – это центр вашего бизнеса.
В идеальном бизнесе ваша задача – управлять и контролировать. Все остальное должны делать другие люди. Поэтому из круга с буквой «Я» нарисуйте первое ответвление. Это будет ваше производство, на котором вы будете производить свой товар или услугу.
Если вы производите бутилированную воду, то вашим производством будет завод или цех по розливу воды. Если вы работаете тренером, то ваше производство – это спортзал. Если вы занимаетесь инфобизнесом, то вашим производством будет ведение программ (записи, видеосъемки, создание плана, проведение мастер-классов, тренингов и т. д.).
Далее от центрального круга с буквой «Я» нарисуйте второе ответвление – свои финансы, куда отнесется ваша бухгалтерия либо финансовый отдел. Бухгалтеры, главный бухгалтер, финансовый директор будут не только принимать и распределять деньги, поступающие от продаж вашего товара или вашей услуги, но и управлять ими.
Рядом с производством нарисуйте третье ответвление – продажи. Сюда будут входить продавцы или торговые представители, отдел продаж, начальник отдела продаж.
Четвертое ответвление от центрального круга с буквой «Я» будет подразумевать логистику. Люди, работающие в отделе логистики, будут отвечать за доставку товаров клиентам, снабжение и закупки, необходимые для производства.
Пятое ответвление от центрального круга с буквой «Я» – это лидогенерация. Сюда будут входить маркетинг, реклама и другие процессы, связанные с привлечением потенциальных клиентов.
Шестое ответвление от центрального круга с буквой «Я» – это сервис. К сервису относится все, что связано с гарантиями, обслуживанием клиентов, установкой оборудования или программ; служба поддержки, отвечающая на вопросы клиентов.
Седьмое ответвление от центрального круга с буквой «Я» – это технический отдел, который отвечает за работу различных механизмов, в том числе сайтов и продающих страниц. Если взять, к примеру, салон красоты, то работники технического отдела будут отвечать за работу моек для головы, фенов, плоек, электрических бритв, кондиционеров и т. д.
В зависимости от вида бизнеса все подразделения, находящиеся вокруг вас, кроме продаж и сервиса, могут быть как постоянными с наемными сотрудниками, так и единоразовыми, где работу исполняют временные фрилансеры. Продажи и сервис – это всегда постоянные подразделения с наемными сотрудниками.
Предположим, что вы являетесь владельцем салона красоты и можете иметь технический отдел как единоразовый, так и постоянный. Если на постоянной основе вы не нуждаетесь в технарях, у вас все работает, сайт создан, то по мере необходимости можете приглашать временных фрилансеров, которые будут выполнять какую-то техническую работу.
Что касается парикмахеров, то они не могут быть единоразовыми или временными. В противном случае все ваши продажи сведутся к нулю.
Для того чтобы какой-то человек научился либо обслуживать вашу продукцию или ваши услуги, либо продавать их, он должен хорошо в них разбираться и понимать всю внутреннюю структуру. Этот человек должен понимать, какие плюсы и минусы несет в себе ваша продукция. И помочь ему разобраться во всем этом сможете только вы.
Поэтому для продаж и сервиса никогда не берите людей со стороны, которые за один день смогут разобраться во всем и сделать все правильно. Лучше наймите тех, кого вы сами обучите всем премудростям своего дела, и кто будет выполнять все ваши требования и указания.
Если вы только начинаете вести свой бизнес и являетесь самозанятым предпринимателем, то работой всех своих подразделений вы будете заниматься самостоятельно. Вы сами будете привлекать клиентов, сами будете составлять и подавать отчеты в налоговую, сами будете что-то производить, сами будете продавать, сами будете доставлять клиентам товары и т. д.
На начальном этапе такая ситуация приемлемая в любом бизнесе. Но если вы хотите развивать и расширять свой бизнес, то, согласно статистике, сможете максимально эффективно управлять в одиночку в среднем не более чем пятью человеками.
Каким образом вы можете создать структуру своего бизнеса, в котором будут работать 10 человек и более?
Для того чтобы создать эффективную систему управления бизнесом, вы должны понимать, что и с чем вы можете группировать в своем бизнесе.
Объясню на личном примере.
В моем бизнесе есть 5 отделов (технический отдел, лидогенерация, продажи, сервис, финансы), работой которых занимаюсь не я, а наемные сотрудники. И я нанял таких людей, которые могут совмещать некоторые обязанности. Однако производство я оставил за собой. Я сам делаю видео-или аудиозаписи и сам веду мероприятия.
Но в моем бизнесе кто-то должен составлять контент и управлять им. Этой функцией занимается человек, который отвечает за лидогенерацию. Написание книг – тоже работа этого отдела.
Все мои видео– и аудиофайлы переводятся в текст. Данной работой занимается сотрудник, с которым я вообще не контактирую. В данном случае готовые тексты передаются в технический отдел, и технари размещают эти тексты на моем сайте.
В итоге я сам создаю видео.
Технари отдают это видео сотруднику, который переводит видео в текст и отправляет его обратно в технический отдел. Технари выкладывают готовый текст на сайт.
А я, со своей стороны, поверяю то, что уже есть на сайте.
С точки зрения распределения ресурсов данная модель структуры бизнеса наиболее удобна и выгодна для меня лично.
Вы должны понимать, что ваша система управления должна идти по методу «звездочки».
То есть у вас должно быть 5 направлений, курировать которые вы будете лично. Остальные направления должны курировать те люди, которых курируете вы.
Почему в совете директоров крупных бизнесов находится от 5 до 10 человек?
Потому что только таким образом можно эффективно с ними коммуницировать и управлять ими.
После создания структуры бизнеса у вас получится примерно следующее:
• Финансовый директор
• Главный бухгалтер
• Главный экономист
• Начальник финансового отдела
• Коммерческий директор
• Начальник отдела продаж
• Начальник отдела закупок
• Начальник сервисного отдела
• Технический директор
• Начальник IT-отдела
• Начальник коммунальной службы
• Начальник автобазы
• Заведующий производством
• Начальник цеха 1
• Начальник цеха 2
• Директор по логистике
• Начальник отдела доставки
• Начальник снабжения
• Директор маркетинга и лидогенерации
• Ответственный за проведение выставок
• Начальник рекламного отдела
• Ответственный за ведение сайта
Продумывая структуру своего бизнеса, вы должны понимать, что сможете наиболее эффективно и наиболее грамотно построить управление и решить все задачи компании только в том случае, если в вашем подчинении будет находится не более 5 человек.
То есть вы будете контролировать работу директоров подразделений, а каждый директор будет руководить вверенным ему направлением и отвечать перед вами за работу всего направления.
Подобным образом постройте «звездочки» у своих сотрудников.
Система «звездочки» наиболее проста и удобна для малого бизнеса.
Если в вашем прямом подчинении единовременно находится более 5 человек, то с каждым новым человеком начинает в геометрической прогрессии затрудняться выполнение ваших указаний и коммуникации между ними.
Только люди, имеющие большой управленческий опыт, могут единовременно справиться с десятью прямыми подчиненными. Почему? Потому что неопытный человек не сможет постоянно:
• держать в голове слишком много информации;
• обходить десятки, а то и сотни точек контроля в разных областях;
• налаживать коммуникации (чем их больше, тем больше конфликтов).
В результате его бизнес начнет хромать.
Если в прямом подчинении вы имеете более 20 человек, то по закону вероятности обязательно кто-то из подчиненных будет халтурить, кто-то будет болеть, кто-то будет работать сверх нормы, кто-то просто не выйдет на работу и т. д. Поэтому у вас должна быть отдельная система управления со своими правилами и распорядками.
Через систему «звездочек» вы можете легко управлять не только десятками, но и сотнями людей.
Как «воспитать» директора
Если на сегодняшний день вы являетесь директором, но при этом не имеете свободного времени и не обладаете свободой передвижения, то готовьтесь к определенной системной проблеме. А именно к тому, что люди не будут хотеть работать у вас.
Даже если вы будете давать им возможность зарабатывать хорошие деньги, то они все равно будут понимать, что на их трату у них никогда не будет времени.
Чтобы избежать подобной проблемы, в обязательном порядке найдите такого человека, который буквально уже завтра сможет стать директором в вашей нише, и именно на него переложите всю рутинную часть своей работы.
Почему нельзя делегировать свои обязанности секретарю или администратору?
Потому что только вы досконально знаете весь свой бизнес, и только вы разбираетесь во всех происходящих в нем процессах. Все остальные сотрудники либо разбираются только в своей узкой теме, либо вообще ни в чем не разбираются.
И если вы будете перекладывать свои обязанности на таких подчиненных, то начнете получать в несколько раз меньше.
Директор офиса – это не «ломовая лошадь», работающая без перерыва. К его основным задачам относятся: контроль; мотивация; распределение финансов.
Как директор, вы должны обязательно учить своего ассистента: • правильно размещать рекламу;
• проводить собеседования;
• обучать других сотрудников;
• проводить утренние совещания;
• контролировать;
• работать в офисе.
Когда вы полностью подготовите человека к тому, что он станет директором, то ему понадобится еще 2–3 месяца на то, чтобы «впитать» все полученные знания. И только после этого вы сможете немного отойти в сторону и заниматься своими основными задачами.
Постройте свой бизнес на обучении:
• «Я научу тебя продавать»
• «Я научу тебя, как учить продавать»
• «Я научу тебя мотивировать»
• «Я научу тебя создавать команду (коллектив)»
• «Я научу тебя достигать коллективные цели»
• «Я научу тебя управлять бизнесом»
• «Я научу тебя клонировать (копировать) бизнес»
Только после прохождения всех 7 ступеней обучения человек может стать директором, а вы, в свою очередь, сможете поставить его во главе своего филиала.
Запомните: ваш бизнес всегда будет расти и развиваться, если вы будете являться примером для зависти и подражания.
Правильное распределение дел и времени
Для максимально эффективной работы правильно распределяйте приоритеты и концентрируйте свое внимание на основных делах. Для этого разделите свой день на 4 блока: утренний, дневной, вечерний и перед сном, а дела разделите по важности на 4 типа: A, B, C, D.
• Тип А: Дела важные и срочные
Дела важные и срочные – это такие дела, у которых жестко ограничены определенные сроки внедрения, и их нужно сделать не позднее завтрашнего дня.
К важным и срочным делам относятся либо горящий проект, либо какая-то критическая ситуация.
• Тип В: Дела важные, но несрочные
Важные и несрочные дела направлены на перспективу.
Предположим, что вам нужно прочитать книгу по определенной специфике или наладить отношения с людьми. Это будет важно, но не срочно. Возможно, что вам нужно будет провести какой-нибудь анализ и спланировать цели, иначе вы не сможете развиваться и выполнять определенные задачи, поставленные перед вами. Однако подобные дела могут однозначно дождаться своего часа.
• Тип С: Дела неважные, но срочные
Дела этого типа не так важны, но их нужно срочно сделать. Например, к вам пришли внезапные покупатели, или банк прислал вам перерасчет вашего кредита. Вам нужно срочно съездить в банк и забрать бумаги. Другими словами, вы не рассчитывали на подобные дела, так как они не очень важные, но выполнить их нужно срочно.
• Тип D: Дела неважные и несрочные
Неважные и несрочные дела – это та самая рутина, которая поглощает время. К таким делам можно отнести развлечения.
Итак, важные и срочные дела лучше всего выполняйте утром, пока другие окружающие вас люди находятся на своих рабочих местах и адекватно соображают.
Важные, но несрочные дела выполняйте днем. Неважные, но срочные дела оставьте лучше на вечер. А перед сном выполните неважные и несрочные дела.
Далее распределите дела по дням.
Например, в дни перезагрузки позвольте себе развлечься. В дни заработка обслужите клиентов.
В креативный день поработайте над новым проектом. Рутиной займитесь в буферный день.
Распределив все свои дела по дням и по блокам, вы поймете, что не все так проблематично. При этом вы успеете сделать количество дел на порядок больше, нежели раньше.
Всегда распределяйте дела с точки зрения результата, на который они нацелены.
Если дело приносит вам много денег, значит, вкладывайтесь в него. Если дело не приносит вам денег, значит, отдайте его на аутсорсинг.
Невозможно эффективно управлять делами, если не осуществляется ежедневный контроль. Многие начинающие предприниматели считают, что если они дали сотруднику задание, значит, оно обязательно выполнится. Но, к сожалению, это не так.
Даже если ваш подчиненный выполнил то, что вы ему поручили, то, к вашему же удивлению, может оказаться, что задание выполнено абсолютно неверно.
Соблюдая данные правила, вы сможете эффективно управлять своими делами и персоналом.
Как составить скрипты, шаблоны, служебные инструкции
Для обучения сотрудников разработайте скрипты с учетом особенностей услуг и конкретной ниши вашего бизнеса. Составьте необходимые служебные инструкции, прописав в них все свои желания, и оформите все это документально.
Составьте шаблоны писем о проведении мероприятий или акций. По каждому поводу или продукту составляйте новые письма, сохраняя их в отдельной папке. После того как клиенты откликнутся, ваш сотрудник должен созвониться с ними и назначить им встречу.
Образец скрипта входящего звонка
Администратор: Добрый день! Вы позвонили в центр здоровья. Анна, администратор. Чем могу помочь вам?
Клиент: Здравствуйте!
Далее клиент озвучивает цель своего звонка.
Администратор: Мы рады, что вы обратились именно в наш центр и, конечно же, готовы вам помочь. Давайте познакомимся с вами поближе и подробнее разберем вашу проблему. Скажите, как вас зовут?
Клиент: Марина Петровна.
Администратор: Очень приятно, Марина Петровна! Расскажите немного о том, что вас беспокоит.
Клиент начинает рассказывать, а администратор, обозначая свое участие в разговоре, постоянно соглашается в паузах и задает наводящие вопросы.
Администратор: Марина Петровна, очень кстати, что вы позвонили в наш центр именно сейчас, потому что в вашей ситуации просто необходим тонкий и индивидуальный подход. Я предлагаю вам записаться на консультацию к нашему специалисту Татьяне Валерьевне. Она сможет принять вас на этой неделе в среду с 10 до 14 часов или в пятницу с 12 до 19 часов. На какой день и в какое время записать вас?
Клиент: Мне надо подумать…
Администратор: Да, да, конечно! Просто в наш центр обращается много народу, а если вы запишитесь к специалисту заранее, то сможете уже на этой неделе разобраться со своей проблемой и начать делать шаги к ее решению. Давайте обозначим примерное время!
Клиент: А сколько стоит консультация?
Администратор: Комплексная консультация стоит от 1500 рублей, но при первом посещении мы можем сделать вам индивидуальную скидку.
В какой день вам будет удобнее посетить специалиста: в среду или пятницу?
Клиент: Давайте в пятницу после обеда.
Администратор: Хорошо, Марина Петровна, я записала вас на пятницу, специалист будет ждать вас в 16:00. Запишите адрес нашего центра… До свидания!
Образец скрипта исходящего звонка
Администратор: Марина Петровна, здравствуйте! Это Анна, центр здоровья. Вам удобно сейчас разговаривать?
Клиент: Да.
Администратор: Марина Петровна, вы записаны к нам на консультацию сегодня на 16:00 часов. Я хочу уточнить, наша договоренность остается в силе?
Клиент: Ой, вы знаете, а я не смогу сегодня к вам прийти.
Администратор: Раз у вас не получается прийти к нам сегодня, то на ваше время я запишу другого клиента, а вас могу переписать на понедельник на 16:30. Вас устроит такой вариант?
Клиент: Да, вполне. В понедельник я буду свободна.
Администратор: Хорошо, Марина Петровна, мы будем ждать вас в понедельник в 16:30. До свидания!
Образец должностных инструкций для сотрудника
Должностные инструкции для Специалиста ООО «Рога и Копыта»
1. ОБЩИЕ ПОЛОЖЕНИЯ
1.1. Настоящая должностная инструкция определяет функциональные обязанности, права и ответственность Специалиста ООО «Рога и Копыта».
1.2. Специалист подчиняется непосредственно Генеральному директору.
1.3. На должность Специалиста назначается лицо, имеющее высшее или среднее профессиональное образование без предъявления требований к стажу работы или начальное профессиональное образование и стаж работы по специальности не менее одного года.
1.4. Специалист должен владеть компьютером на уровне уверенного пользователя, в том числе уметь пользоваться компьютерными программами учета статистики, услуг при необходимости.
1.4.1. Специалист должен владеть коммуникативными навыками по ведению переговоров и управлению сделкой.
1.5. Специалист должен знать:
• постановления, распоряжения, приказы, другие руководящие и нормативные документы, касающиеся работы центра;
• основы общения с клиентами, покупателями центра;
• основы техник продажи услуг центра;
• индивидуальные особенности, характеристики и назначение услуг;
• сочетание комплексных программ услуг;
• правила и методы организации, внутренние правила центра;
• порядок оформления сделок;
• этапы и порядок ведения сделки;
• порядок оформления объявлений и виртуальных витрин;
• основы эстетики и социальной психологии;
• правила внутреннего трудового распорядка;
• правила и нормы охраны труда;
• признаки платежеспособности государственных денежных знаков;
• установленный порядок приема и сдачи денег.
1.6. Специалист должен обладать коммуникабельностью и самоконтролем, должен быть энергичным и позитивно настроенным, должен уметь рацио нально распределять свои силы и время.
2. ФУНКЦИОНАЛЬНЫЕ ОБЯЗАННОСТИ
2.1. Специалист обязан:
2.1.1. Обеспечивать бесперебойную работу всех подразделений центра, от подачи информации и принятия входящих звонков до встреч, переговоров и ведения сделок. Находиться в течение всего рабочего времени на своем рабочем месте, может покидать свое рабочее место для выездных встреч.
2.1.2. Осуществлять предупредительное и вежливое обслуживание клиентов в офисе, создавать для них необходимые условия для подбора и ознакомления заинтересовавшего их товара/услуги, активно предлагать дополнительные услуги и сопутствующие товары. Предлагать чай или кофе посетителям.
2.1.3. Оформлять поступившие звонки в книгу контроля записей.
2.1.4. Активно доносить информацию постоянным клиентам путем обзвона клиентской базы, оправления смс или e-mail-рассылок. Поздравлять их с текущими праздниками.
2.1.5. Работать с источниками функциональной рекламы: обновлять объявления, статусы в соцсетях, паблики, информацию о новых акциях и мероприятиях центра.
Работать по переговорным скриптам, разработанным центром:
• ведение клиентской базы, обзвон клиентов, внесение предложений; • назначение встреч с собственниками; • назначение встреч, спрос.
Проводить встречи и переговоры:
• по оценке объектов недвижимости с учетом рыночной стоимости;
• заключению договоров с собственниками на продажу объектов недвижимости;
• заключению договоров с собственниками на поиск арендаторов;
• продаже объектов недвижимости;
• аренде коммерческой недвижимости.
Работать с контрагентами, партнерами по расширению клиентской базы.
Принимать клиентов в офисе:
• выявлять спрос;
• предлагать услуги;
• заключать договоры.
2.1.6. Производить качественное, быстрое, последовательное оформление сделки, предлагать клиенту оставить отзыв об обслуживании центра.
2.1.7. Принимать меры по предотвращению и ликвидации конфликтных ситуаций среди клиентов и собственников.
2.1.8. Информировать руководство об имеющихся недостатках в работе, конфликтных ситуациях и принимаемых мерах по их ликвидации.
2.1.9. Поддерживать на рабочем месте атмосферу доброжелательности, подавать личный пример в обслуживании клиентов. Специалист должен быть терпеливым, внимательным. При уходе клиента из центра следует выразить радость от посещения им центра, информировать о ближайших акциях, попросить оставить отзыв и пригласить снова посетить центр.
2.1.11. Поддерживать чистоту и порядок на рабочем месте, а также в документах и тетрадях контроля и отчетности.
2.1.12. Находиться на рабочем месте в одежде и обуви, находящейся в опрятном и исправном состоянии и отвечающей требованиям дресскода центра.
2.1.13. Специалист присутствует на обучениях, семинарах, установочных тренингах центра, для повышения собственной квалификации.
Специалист присутствует в качестве помощника бизнес-тренера на мероприятиях, тренингах, конференциях, проводимых центром или его партнерами.
2.1.14. Ежедневно после сдачи смены/рабочего дня Специалист должен писать служебную записку на имя руководителя центра, где пошагово указывает перечень функциональности своих действий в течение рабочего времени, указывая все конфликтные ситуации и происшествия, произошедшие за период рабочего времени по его или чужой вине.
3. ПРАВА
3.1. Специалист имеет право:
3.1.1. Требовать от руководства центра оказания содействия в исполнении своих должностных обязанностей.
3.1.2. Повышать свою квалификацию.
3.1.3. Знакомиться с проектами решений руководства центра, касающимися его деятельности.
3.1.4. Представлять на рассмотрение руководителя предложения по вопросам своей деятельности.
Вносить предложения на собраниях и митингах по стратегическому развитию центра и детальным доработкам проектов.
4. ОТВЕТСТВЕННОСТЬ
4.1. Специалист несет ответственность:
4.1.1. За неисполнение или ненадлежащее исполнение своих обязанностей, предусмотренных настоящей должностной инструкцией.
4.1.2. За правонарушения, совершенные в период осуществления своей деятельности, в соответствии с действующим гражданским, административным и уголовным законодательством.
4.1.3. За причинение материального ущерба в соответствии с действующим законодательством.
4.1.4. За нарушение правил внутреннего трудового распорядка, правил противопожарной безопасности и техники безопасности, установленных в организации.
5. УСЛОВИЯ РАБОТЫ
5.1. Режим работы Специалиста определяется в соответствии с правилами внутреннего трудового распорядка, установленными в центре.
5.2. В соответствии с системой обучения работодатель проводит оценку эффективности деятельности Специалиста. Комплекс мероприятий по оценке эффективности включает в себя проведение и участие в тренингах, собраниях, выполнение определенного плана продаж, поставленных руководством.
С инструкцией ознакомлен(а): __________ / ___________________________ /
«__» __________ 201_г.
Шаблон письма
Добрый день!
С вами ____________________ (Ф.И.О. или название ООО). Я (мы) помогаю (-ем) предпринимателям нашего города увеличивать продажи в два раза даже в кризис.
Сейчас у всех идет подготовка к Новому году. В стране транслируют кризис, а многие предприниматели думают, как бы закрыть год без потерь.
А вы задумывались, что будет после Нового года? Что будет уже в январе?
Будут ли вообще продажи? И останется ли работать у вас ваш сегодняшний персонал?
С каких цифр вы начнете свой год?
А может быть, вы хотите наладить все уже сейчас? Тогда я (мы) помогу (поможем) вам влететь в двери нового календаря с максимальной прибылью и заделом на стабильный доход!
Я (мы) предлагаю (-ем) вам уже сейчас:
• выжать максимальную прибыль со своего бизнеса уже в декабре;
• увеличить доход на 30 %, несмотря на кризис;
• замотивировать и удержать ваших сотрудников на будущий год;
• создать стабильную и надежную основу рентабельности;
Наконец-то позволить отдохнуть вам в предстоящие праздники и провести их со своей семьей.
Только до 20-го декабря действует 60 %-ная скидка на двухдневный тренинг продаж для вашего персонала.
Общая стоимость тренингов 50 000 рублей составляет сейчас 20 000 рублей.
Напишите ответ прямо сейчас и получите полную программу тренинга.
Как составить служебные обязанности нанимаемого сотрудника
Приступив к поиску продавца, прежде всего тщательно продумайте все обязанности предоставляемой должности, а также характер работы и результаты, которые вы собираетесь ставить перед человеком, который будет занимать эту должность.
Составляя список обязанностей, вы должны учесть:
• каким образом вы будете измерять производительность труда своего сотрудника;
• что конкретно вы будете от него ожидать;
• какие задачи вы поставите перед сотрудником, исходя из общей цели компании;
• какие ежедневные обязанности он должен будет исполнять;
• сможет ли работа нового сотрудника облегчить вашу жизнь каким-либо образом;
• какого результата вы будете ожидать от нового сотрудника;
• какие промежуточные результаты нового сотрудника вы будете учитывать (прохождение обучения, разработка какой-либо стратегии, достижение определенного уровня продаж и т. д.).
Многие успешные компании настаивают на подписании сотрудником трудового соглашения, в котором четко и подробно прописываются условия работы и должностные обязанности. Данная политика очень продуктивна, так как позволяет избегать неверного толкования обязанностей. Обратитесь в юридическую контору с просьбой составить подобное соглашение для всех ваших сотрудников. Или попросите это сделать своего юриста.
Помимо должностных обязанностей обязательно определитесь и с личными качествами нужного вам сотрудника. Крайне важно понимать, какие качества вы хотели бы видеть в человеке, с которым вам придется работать постоянно.
Ведь те качества, которыми должен обладать ваш потенциальный работник, важны ничуть не меньше обязанностей, выполняемых им.
Перечень может быть широким: умный, честный, целеустремленный, общительный, обучаемый, веселый, внимательный, пунктуальный, компетентный, амбициозный, организованный и т. д. Главное, чтобы вы четко понимали, что сможете работать с этим человеком длительное время.
Естественно, сотрудник не должен раздражать вас. Поэтому, каким бы отличным специалистом он ни был, но с имеющимися у него качествами, которые вас не устраивают, вы не сможете сработаться ни при каких обстоятельствах.
Во время собеседования задумайтесь, а хотели бы вы, чтобы данный человек представлял вашу компанию и работал в вашей команде? И если вдруг во время собеседования возникнут какие-либо неприятные моменты, то не воспринимайте их слишком серьезно, просто отнеситесь к данному кандидату как к браку в работе.
Когда будут определены все основные моменты (обязанности, личные характеристики), приступайте к поиску кандидатуры.
Система наказаний и поощрений
Наказание – это мера воздействия на человека, который нарушает установленные правила или является виновником в совершении какого-нибудь проступка.
Наказания бывают:
• материальные;
• устные, иногда выраженные в нецензурной форме;
• связанные со временем.
Поощрение – это метод, который стимулирует какое-либо развитие, проявление или побуждение к каким-либо действиям.
Работу любого продавца всегда можно оценить по четырехбалльной шкале.
Неудовлетворительная оценка – это выполнение продавцом менее 50 % от установленной нормы. За неудовлетворительную оценку предусматриваются наказания:
• предупреждение;
• финансовое (лишение премии или бонусов, штрафы) или временное наказание (сокращение/лишение времени, отведенного на развлечения, либо увеличение рабочего времени);
• увольнение.
Сотрудник может выполнить работу неудовлетворительно не больше трех раз. После третьего раза вы обязаны его уволить. В противном случае неуволенный сотрудник будет подавать плохой пример остальным, расхолаживая при этом весь коллектив.
Продавец, выполняющий свою работу неудовлетворительно, должен получать заработную плату на 20 % ниже рыночной оплаты труда.
Удовлетворительная оценка – это выполнение работы на 50–100 % от установленной нормы. За удовлетворительную оценку применяйте не только систему наказаний, но и систему мотивации.
Сначала посмотрите на мотивацию (материальную, нематериальную) продавца и попытайтесь поговорить с ним. Выясните, где человек ошибается, помогите ему исправить эти ошибки. Скажите продавцу, что если он выйдет на 100 %-ный уровень, то вы дадите ему какое-то поощрение (материальное, нематериальное).
Если в течение недели или двух система мотивации не будет работать, значит, вводите систему штрафов. Начните вводить понижающий коэффициент, заставляя человека работать дополнительно.
Продавец, выполняющий удовлетворительную работу, должен получать 100 % рыночной оплаты труда.
Нормативная оценка – это выполнение работы на 90–110 % от установленной нормы. При нормативной оценке работы используйте нематериальные способы поощрения и переводите сотрудника на следующий, более высокий уровень.
Если продавец стабильно делает 90–110 % нормы, то вы должны понимать, что это не будет вечно.
Существуют такие понятия, как «замыливание глаза», усталость, конвейерность, которые рано или поздно приводят человека к удовлетворительной и даже неудовлетворительной работе. Поэтому пока ваш продавец стабильно выполняет норму, переведите его в наставники и за обучение других людей дайте ему какое-нибудь поощрение. Таким образом вы повысите человека по рангу.
Однако и тут помимо системы финансовых поощрений должна быть и система наказаний.
Продавец, выполняющий нормативную работу, в среднем должен получать 120 % рыночной оплаты труда.
Сверхнормативная (премиальная) оценка – это регулярное выполнение работы на 100 % от установленной нормы и более. Зачастую сверхнормативный продавец выполняет план на 150–200–300 %.
Как показывает практика, из премиальных продавцов получаются плохие наставники. Почему? Потому что другие продавцы фактически не могут повторить их работу.
Обычно сверхнормативные продавцы являются «звездами» и понимают, что они сильно перевыполняют план. Поэтому будьте с ними максимально жесткими, иначе попадете в их зависимость.
С одной стороны, такие люди будут зарабатывать вам деньги. Но, с другой стороны, если вы дадите им волю, то они сольют всех остальных ваших продавцов. Изначально сверхнормативные продавцы считают, что они делают вам одолжение, работая на вас.
При сверхнормативной оценке также используйте и систему поощрения, и систему наказания за любую провинность. При этом всегда держите «звездных» продавцов в ежовых рукавицах.
В каждом бизнесе материальные поощрения рассчитываются индивидуально. Единых процентов не существует. И, как показывает многолетний опыт в работе с продавцами, материальная мотивация не рулит, и деньги не являются главной причиной того, что люди работают у вас.
Продавец, выполняющий сверхнормативную работу, никогда не должен получать более 200 % рыночной оплаты труда. В противном случае он будет считать себя выше вас и думать о том, что все время вы не доплачиваете ему.
Если продавец выполняет сверхнормативную работу более чем на 200 %, то оплату работы, превышающей двойную норму, переводите в категорию бонусов и поощрений.
Например, месячная норма продаж составляет 1 миллион рублей и оплачивается в сумме 35 тысяч рублей. Сделав двойную норму, продавец получит 70 тысяч рублей, но не более. Для того чтобы сверхнормативный продавец работал не только на 200 %, но и более, подарите ему на выходные дни путевку на турбазу или оплатите ему какое-нибудь медицинское обслуживание, если он выполнит работу, превышающую двойную норму.
Запомните: ни одна мотивация не работает постоянно. То же самое касается и наказаний. В среднем какая-нибудь конкретная мотивация или какое-то конкретное наказание работают 3–4 месяца, а далее начинают восприниматься как должное.
Какому продавцу отдать предпочтение при приеме на работу
На современном рынке продаж сложилась ситуация, при которой все меньше продавцов хотят много работать и много зарабатывать. Зачастую люди хотят меньше работать и зарабатывать при этом какое-нибудь минимальное количество денег.
Если вы пообещали своему продавцу заплатить за работу 1,5 тысячи долларов в месяц, то он отработает ровно на 1,5 тысячи, а остальное время практически ничего не будет делать. Поэтому при приеме на работу отдайте предпочтение более активным людям, а не тем, кто будет стоять и ждать, когда клиенты сами придут и сами что-нибудь купят.
Если продавец понимает, что он должен быть активным не только в реализации товара, но и в поиске клиентов, то становится очень ценным кадром для работодателей, которые устраивают на него охоту. Поэтому ваша задача – оказаться первым и самым активным искателем такого активного продавца.
Почему-то многие работодатели считают, что продавцами должны быть молодые ребята, потому что они имеют активную жизненную позицию. Но, как показывает практика, в компаниях «срок жизни» молодых продавцов довольно низкий. Такая ситуация складывается из-за того, что молодые продавцы редко нацелены на результаты.
Не имея семьи и детей, молодежь работает ровно за те деньги, которые платит работодатель. Для молодежи главное, чтобы этих денег хватало на месячное проживание. Когда человек взрослеет, то у него появляются довольно серьезные потребности в наличии квартиры, машины и других необходимых нужд.
Практика показывает, что лучшими продавцами являются матери-одиночки с двумя, а то и с тремя детьми. Они являются лучшими и в работе с клиентами, и в продажах, и даже соглашаются на длительные командировки.
Если вам нужны большие хорошие продажи, то принимайте на работу тех людей, которым на сегодняшний день нужны деньги для обеспечения своей семьи и своего будущего.
Продажи у таких людей будут более высокими, а самое главное, они будут более стабильными и прогнозируемыми, чем у тех людей, у которых нет семьи, но есть множество кредитов.
Любой руководитель, желающий найти хорошего опытного продавца, при приеме на работу должен обращать внимание:
• на внешние данные
Обратите внимание на то, как выглядит продавец, пришедший к вам устраиваться на работу. Посмотрите, какие рекомендации он имеет с прежних рабочих мест. Не пропускайте мимо ушей то, что думают и говорят о нем его клиенты. Уделите особое внимание его реальным результатам, имеющимся на сегодняшний день.
• на внутреннюю составляющую, или, образно говоря, на технические характеристики
Сконцентрируйтесь на опыте продавца. Насколько регулярно он совершенствуется в продажах, ораторском искусстве, копирайтинге и оптимизации личного времени.
Что выбрать: опыт соискателя или его отсутствие?
Довольно часто мне задают вопрос: «Какого сотрудника выгоднее принимать на работу: с опытом работы или нет?» Лично я имею большой опыт работы и в том, и в другом случае. При этом стоит отметить, что плюсы и минусы присутствуют везде. Естественно, преимущества опытного сотрудника налицо. Однако не забывайте, что вместе с его опытом вы можете получить и его плохие привычки.
Помимо всего прочего подумайте, а соответствует ли опыт новоявленного продавца предъявленным вами требованиям. Возможно, что наемный сотрудник недостаточно осведомлен или недостаточно обучен искусству продаж. А может быть, недостаточно компетентен именно в вашей сфере деятельности.
Однако если сравнивать знание отрасли с опытом непосредственных продаж, то вполне можно допустить, что опытный продавец способен продать даже тот товар, с которым он раньше не работал, имея лишь поверхностные знания о нем и пройдя легкий курс обучения.
Ведь даже если человек является обладателем огромного количества знаний в данной области, но при этом совершенно не имеет навыков профессионального продавца, то сделать ваш бизнес прибыльным он вряд ли сможет.
С другой стороны, принимая на работу сотрудника без опыта продаж, не забудьте, что его работа начнется с чистого листа. И в данном случае ваша интуиция и умение разбираться в людях дадут вам возможность принять правильное решение.
Тщательное наблюдение за человеком, его обучение, открытость и обучаемость кандидата – весьма важные моменты, которые в дальнейшем дадут вам понять, правильный ли выбор вы сделали.
Оплата вознаграждения за выполненную работу или за наличие должности
Проанализируйте работу, которую вы собираетесь оплачивать наемному сотруднику. Оцените свои финансовые возможности и свою способность содержать менеджера по продажам или продавца. При этом обязательно учитывайте, что предполагаемая зарплата обязана удовлетворять обе стороны: и сотрудника, и вас.
Прежде всего сконцентрируйте свое внимание на оплате результатов.
Четкое представление результатов поможет вам достойно оценить работу специалиста.
Результат работы менеджера по продажам – это решение всех поставленных перед ним задач либо желаемые достижения, которые вы ожидаете от него.
Например, результатом может считаться увеличение продаж на 50 % или способность менеджера освободить вас от ряда выполняемых обязанностей.
Принимая во внимание составленную вами ранее должностную инструкцию, определитесь с суммой вознаграждения, которую вы готовы платить принятому специалисту.
Это может быть оклад, комиссионное вознаграждение, доход от долевого участия или совокупность вариантов.
Обязательно продумайте варианты финансовой мотивации, будь то возмещение некоторых затрат, система бонусов либо поощрительная программа, зависящая от результата выполненной работы.
Выбор того или иного перечисленного варианта зависит от нескольких факторов. Прежде всего учитывайте цикл своих продаж, а также средний уровень продаж в денежном эквиваленте. Также не забудьте о местных законах и способе организации вашей компании (частное предприятие, корпорация, общество и т. д.).
Проанализируйте приток средств, распределение прибыли, условия оплаты для клиентов и количество персонала. При наличии в вашем штате юриста и бухгалтера обязательно посоветуйтесь с ними по поводу подходящей системы оплаты работы персонала.
Как разработать эффективную поощрительную программу
Предложите какому-нибудь своему продавцу или менеджеру по продажам составить для себя поощрительную программу.
В этом случае данный человек будет не только чувствовать свою значимость, но и гораздо эффективнее справится с поставленной задачей, нежели вы. Ведь в этом случае он сам даст вам понять, что именно способно мотивировать его на повышение эффективности труда.
Это один из наилучших способов установления высокой ответственности персонала.
После того как вы ознакомитесь с предложенной вам программой бонусов, отредактируете ее или одобрите. И если после выполнения работы этот человек не получит от вас бонусы, то виноватым будет он сам. Почему?
Если менеджер по продажам сам предлагает подобные условия, значит, он уверен в том, что способен справиться с работой и получить причитающиеся ему бонусы. Соответственно, он не сможет обвинить вас в завышенной и невыполнимой поощрительной программе.
Один из главных элементов правильной продажи работы
Нанимая на работу специалиста, каждый руководитель хочет получить сотрудника, который будет качественно исполнять свои обязанности и при этом не покинет компанию хотя бы в первые полгода. Чтобы достичь этого, вы должны понять, что работа – это товар, который нужно продать.
Чтобы продать свою работу правильно, подумайте, на какую целевую аудиторию вы рассчитываете как работодатель. Добавьте в свое объявление о найме боли целевой аудитории и усильте их. Сформулируйте выгоды, которые заинтересуют вашу целевую аудиторию и которые заставят соискателей купить вашу работу.
К выгодам относятся: полный соцпакет, удобное место работы, ежедневная или еженедельная оплата труда, бесплатное обучение с выдачей сертификатов, свободный график работы, медицинская страховка и т. д.
Выгоды бывают материальные, нематериальные, комбинированные.
Материальные выгоды: время, скорость, размер, вес, экономия.
– Данная вакансия предполагает свободный график работы, отпуск в летнее время, бесплатную сотовую связь и частичную оплату ГСМ. Благодаря высокой заработной плате вы сможете оплатить для своих детей престижное обучение уже в этом году.
Нематериальные выгоды: имидж компании, статус, высокая должность, зависть окружающих, погоны и многое другое.
Комбинированные выгоды: материальные выгоды в контексте нематериальных выгод.
– Благодаря заработанным деньгам вы сможете сменить старый автомобиль на новый, вызвав зависть у своего окружения.
Или:
– Благодаря заработанным деньгам вы сможете оплатить лечение своих престарелых родителей.
Оценка деятельности коллектива
Грамотный руководитель всегда контролирует все действия своего коллектива и вовремя проводит оценку тех или иных обстоятельств.
Для того чтобы постоянно быть в курсе событий и не упустить ничего важного, вам потребуется определенная система отчета выполнения действий ваших сотрудников. Особенно это касается работы новых сотрудников.
Для того чтобы определить качество работы продавца или менеджера по продажам, необходимо производить контроль его действий и постоянный анализ. Выясните, какую форму контроля производительности персонала вам удобнее использовать.
Это может быть проверка сформированной базы потенциальных клиентов, анализ упущенных возможностей или же количество проведенных презентаций и продаж. Для каждого человека эти критерии разные. Проводя подобный анализ, не поленитесь вернуться к списку должностных обязанностей и проанализировать, достигает ли ваш новый менеджер поставленных перед ним задач.
Как часто стоит проводить оценку персонала
Постоянные собрания, проводимые в компании, или встречи с управляющими не дают полной оценки ситуации в целом. Поэтому некоторые руководители проводят ежегодные проверки своих специалистов. По итогам года можно определить общий уровень роста специалиста и его вклад в общее дело. При этом весьма немаловажно, что подобные проверки позволяют лучше анализировать достижения и неудачи.
Вот, например, один из моих клиентов как-то выразил обеспокоенность по поводу работы одного из своих филиалов. В результате элементарной проверки выяснилось, что некоторые ключевые моменты в этом филиале просто игнорируются. Отсюда наблюдался и серьезный спад продаж.
Проанализировав проблему, руководитель понял, что данный пробел можно было легко устранить, воспользовавшись дополнительным обучением и мотивацией персонала. В результате подобного пробела компания потеряла определенную долю прибыли и приобрела проблему в виде организации процесса обучения и мотивации персонала в отстающем филиале.
Чем чаще вы будете проводить проверки, тем меньше времени будете тратить на устранение появившихся проблем.
Не ленитесь постоянно держать руку на пульсе и контролировать деятельность своих сотрудников. В этом случае проблемы не будут накапливаться, как снежный ком, и вам будет проще решать незначительные вопросы своевременно, чем потом сталкиваться с большими проблемами.
Система контроля
Когда пройдет неделя обучения, и договор будет подписан, введите систему контроля над новым сотрудником. И в те моменты, когда у него могут возникнуть какие-то проблемы, связанные с работой, влезайте, смотрите и слушайте, что он делает и как он себя ведет.
Существует мотивационный прием, который называется «Рядом посижу». С помощью этого приема в течение 10–15 минут вы сможете уловить основные проблемы и ошибки своего подопечного.
Работая удаленно, люди очень сильно расслабляются, если их никто не контролирует. Поэтому в течение испытательного срока сначала контролируйте нового сотрудника каждый час, затем каждые 3–4 часа, а после можете проверять его 1–2 раза в день.
Анализируя работу нового сотрудника, вернитесь к списку должностных обязанностей и посмотрите, достигает ли ваш новый сотрудник поставленных перед ним задач.
При этом совершенно не важно, с какой периодичностью вы будете проводить подобный анализ, главное – оцените показатели эффективности работы сотрудника с целью повышения его профессионального уровня. Все это позволит вам избежать довольно дорогостоящих ошибок.
Такой ошибкой, прежде всего, может стать неуместное ожидание демонстрации работы нового сотрудника в полную мощь. Зачастую случается, что руководитель, желая показаться хорошим человеком, слишком долго ждет от плохого сотрудника высоких показателей. При этом сотрудник совершенно не отвечает выставленным требованиям при приеме на работу и работает неэффективно.
В подобной ситуации не ждите, когда же человек начнет работать. Чтобы не терять время и деньги, лучше сразу распрощайтесь с таким сотрудником. Однако если вы вложили в человека довольно много усилий и продолжаете верить в него, и при этом вы лишены времени на поиск другого сотрудника, то ищите для этого человека именно такой способ мотивации, который заставит его выложиться на все 100 %.
Помните, что, содержа малоэффективного работника, вы будете терять деньги, время и клиентов, упуская различные возможности.
Контролируя свой персонал, обращайте внимание на цифры и не позволяйте подчиненным вводить вас в заблуждение. Старайтесь принимать решение, основанное не на ваших чувствах и эмоциях, а на показателях производительности и эффективности.
Конечно, не всегда легко дается решение об увольнении сотрудника, но иногда это единственно правильное решение. Главное – правильно расставьте приоритеты и решите, что лучше всего будет для вашей компании. Придерживаясь именно интересов компании, вы сможете принять единственно верное решение.
Полагаясь на профессионализм новых сотрудников, многие руководители ожидают от них мгновенных результатов, не пытаются вмешиваться в их деятельность и тем самым допускают ошибку. Но в непроизводительнос ти новых сотрудников прежде всего виноват именно руководитель.
В любом случае прежде чем уволить человека, задайтесь вопросом, а все ли вы сделали для того, чтобы этот человек достиг успеха. Если да, то приступайте к новому поиску кандидатов.
Помимо контроля один раз в два дня проводите с продавцами разбор полетов или так называемую планерку. Это нужно для того, чтобы ваши продавцы понимали, что на текущий момент происходит в вашей компании, что вы планируете делать в ближайшее время и какие трудности испытываете.
Вашим продавцам будет значительно легче продавать ваши товары или услуги, если они будут видеть и чувствовать, что нужны вам, ощущая уверенность в завтрашнем дне. От этой уверенности будет складываться их уверенность в общении с клиентами.
Именно поэтому продавцы не должны жить какой-то обособленной жизнью. Они должны ощущать себя частью вашего бизнеса.
Стратегия по сохранению персонала
Формула успешного привлечения сотрудников состоит не только из стратегии найма, но еще и из стратегии сохранения персонала. Совершенно недостаточно найти сотрудника и обучить его работе, но еще необходимо и приложить усилия к тому, чтобы он остался в компании и эффективно повышал производительность.
Задумайтесь, каким образом вы собираетесь поддерживать положительный результат, к которому придете после оценки эффективности? Каким образом вы собираетесь выявлять и устранять прорехи в деятельности того или иного сотрудника?
Персонал всегда требует постоянного развития и совершенствования. Возможно, что вам достаточно будет проводить ежедневные собрания или различные семинары для подчиненных. Но помимо этого вы должны постоянно поддерживать, мотивировать и развивать свою команду, тем самым повышая навыки сотрудников и помогая им достигать поставленных задач.
Не забывайте, что помимо предоставления всех необходимых инструментов для работы вы должны еще стимулировать свой персонал для достижения высоких результатов. Одним из вариантов мотивации может стать система бонусов и премий, разработанная с учетом деятельности вашей компании.
Как использовать конкуренцию в отделе продаж на пользу компании
В любом коллективе должен быть цемент, который соединяет и сплачивает людей. Большая ошибка не только предпринимателей, но и довольно больших бизнесов заключается в том, что в отделах, в которых работает более трех человек, цементом для сплочения людей зачастую являются кухонные, домашние отношения. Отдел продаж ни в коем случае не может быть таким.
На предприятиях, где ведутся домашние отношения, невозможно выставлять правильные цели сначала для продавцов, потом для отдела продаж, а далее и для прибыльности всего предприятия. Потому что такой коллектив на каждую выставленную сверху цель находит не только какую-то определенную отмазку, но и с удовольствием эту отмазку поддерживает.
И в нужный ответственный момент кто-нибудь обязательно скажет:
– Я опоздал, ничего страшного, вы же все понимаете.
– Вы же знаете, почему я не сделал норму по продажам, у меня болела мама.
– Вы же знаете мою ситуацию, я разбила машину. Мне нужно было поехать и сдать ее в ремонт.
Все эти ситуации рождаются из-за того, что руководитель – это глава семьи, как отец, как дедушка, как старейшина, а остальные сотрудники между собой как братья. Но нормальный коллектив продавцов должен быть деловой командой, у которой связывающим цементом является:
• общее достижение каких-то корпоративных целей, которые выставлены на весь отдел;
• наличие в коллективе внутренней конкуренции.
Отдел продаж – это всегда соревнования. Без элементов игровой мотивации, без каких-то соревновательных элементов практически невозможно сделать так, чтобы весь коллектив старался работать лучше, больше продавал и больше зарабатывал денег. Для этого обязаны быть какие-то рейтинги, какие-то призы или вознаграждения лучшим работникам, обязательно должны быть элементы карьерного роста.
А самое главное, что со стороны руководства такая игровая ситуация обязательно должна культивироваться. Вопросы азарта и вопросы коллективного достижения целей помогают в решении вопросов, связанных с тем, чтобы продажи были стабильными, прогнозируемыми хотя бы на год вперед и максимально большими, как это возможно на сегодняшний день.
Если руководитель или начальник отдела продаж заметил, что между сотрудниками не деловые, а дружественные связи, то в первую очередь он должен ввести элементы соревновательности.
Есть определенные человеческие качества, на которых любой руководитель отдела продаж должен уметь играть.
Это может быть чье-то нежелание считать себя аутсайдером. Люди не только всегда завидуют лучшим, но и стараются им подражать, стараются быть похожими на них. У кого-то появляется ущемленное чувство лидерства, если другие люди делают продажи лучше, чем он.
Элементы соревновательности – это не только получение кубка, это и признание среди окружения, это похвала, это получение какого-то вознаграждения, в том числе и денежного. Все это нужно использовать против одомашнивания бизнеса.
Как только руководитель видит, что в бизнесе сотрудники начинают оправдывать нарушения дисциплины, финансовые нарушения, нарушения поставок и выставления счетов, то в первую очередь необходимо собирать весь коллектив, выявлять нарушителей и показывать, что данные ситуации в бизнесе неприемлемы. И в случае повторного нарушения данные люди будут наказываться.
Показывать всем остальным, что относиться к подобным вопросам с пониманием вы еще как-то можете, не проецируя это на себя. Но если вдруг коллектив начнет оправдывать нарушителя, то в подобных ситуациях вы будете это пресекать сразу жестко и на корню.
Когда руководитель не пресекает вопросы одомашнивания бизнеса, то возникают такие ситуации, в которых очень часто появляются так называемые серые кардиналы, или теневые лидеры. За спиной руководителя они начинают культивировать эти ситуации. Время от времени теневые лидеры получают предложения от конкурентов или принимают решение заниматься каким-то собственным бизнесом.
И, конечно же, когда у людей есть выбор пойти с тем, кто их оправдывает, или остаться с тем, кто от них что-то требует, то зачастую в силу своей слабости они выбирают тех, кто готов их оправдывать и дальше. Довольно часто из-за этого уходят целые команды, и параллельно с уходом людей уносятся, увозятся базы клиентов, личные секреты или какие-то наработки компании.
Все это связано с тем, что руководитель допускает внутри коллектива такие домашние отношения вот с такими теневыми лидерами. Лично я за 16 лет работы с подобными ситуациями не сталкивался ни разу. Но такие проблемы очень часто возникали у моих партнеров, у директоров подчиненных филиалов. Это происходило из-за того, что руководитель часто пытался понять своих подчиненных, приравнивая их к своей семье и оправдывая их действия.
Развитие террариумных отношений может возникнуть в любом бизнесе, в любом отделе, где работает от трех человек и более. Чем больше отдел, тем больше рисков. Поэтому любой начальник отдела, любой руководитель должен четко выставлять правильные цели перед коллективом, должен вводить для сотрудников соревновательные элементы и не выступать в роли адвоката у сотрудников, нарушивших правила компании или правила бизнеса.
Задача продавца – продавать как можно больше. И чтобы это делать, продавец должен быть в определенной степени жадным. Большие продажи ассоциируются с большими заработками. Но как только жадность переходит определенный предел, продавец перестает адекватно оценивать качественную работу с покупателями и начинает работать на большие чеки, на крупных клиентов, на большие заказы, игнорируя, таким образом, мелких и средних потребителей.
Зачастую давно работающие продавцы специально сливают покупателей, на которых будут зарабатывать меньше, или отшивают клиентов, делающих небольшие покупки. Такое поведение приводит ситуациям, что у предприятия работа идет спустя рукава с большим количеством входящих мелких клиентов, которые завтра могут стать большими и даже VIP.
В итоге в какой-то момент предприятие сталкивается с тем, что от снижения количества денег, поступающих от мелких клиентов, начинает уменьшаться и количество прибыли. А самое главное, что покупатели, делающие тестовые закупки, не переходят в разряд постоянных клиентов. В результате предприятие живет только за счет одноразовых покупателей из-за плохого обслуживания.
Все дело в том, что многие руководители довольно плохо разбираются в вопросах финансовой и нефинансовой мотивации сотрудников. На эту тему есть научные труды Герцберга, который, на мой взгляд, правильно сформулировал факторы, влияющие на качество работы сотрудников. Это подтверждается и моим шестнадцатилетним опытом работы в различных отделах продаж.
Что касается продавцов, то финансовые или денежные факторы являются привлекающими к работе и удерживающими на работе факторами. Но деньги никогда не были и не будут стимулом, который ведет людей к лучшей работе, точно так же, как и фактор той обстановки, в которой работает продавец.
Многие руководители считают, что если продавцу поставить новый MacBook, дорогое хорошее кожаное кресло и большой удобный стол, то он будет работать в разы лучше. К сожалению, это опровергается не только Герцбергом, но и моими жизненными наработками и реальными фактами из жизни. Качество работы продавца не зависит от того, на каком стуле он сидит.
Все дело в том, что деньги и условия работы не дают человеку возможность, образно говоря, уволиться. К работе его мотивируют нематериальные награды, перспектива, ответственность, карьерные возможности, видимость свободы, личные успехи, при наличии которых его фото висит на доске почета. Людей мотивирует не сам образ жизни, который они хотят вести, а возможность изменить свою жизнь.
И ради этого они работают лучше.
Для того чтобы понять, в какой степени вы можете платить продавцу больше или меньше, промониторьте рынок в своем регионе на текущий день по той вакансии, которую у вас занимает этот человек.
Предположим, что на сегодняшний день средняя цена сотрудника отдела продаж вашей сферы составляет 50 тысяч рублей. Это сумма, на которую человек рассчитывает.
Исходя из этого рассчитайте нормы дополнительных заработков (бонусы, проценты) так, чтобы они не превышали двойной оплаты труда. То есть чтобы заработать больше 100 тысяч рублей именно на этой должности, ваш сотрудник должен работать в пять раз лучше, чем сегодня.
По моему опыту мотивационная составляющая денег сводится к нулю, когда человек начинает получать в два раза больше, чем он хотел. Вы можете платить ему в 3–5–7 раз больше его желаний, но он все равно не будет работать лучше, чем он работал за деньги, в 1,5–2 раза превышающие ту сумму, которую он планировал.
Как только это происходит, тут же может возникнуть вопрос жадности. И человек уже работает не на качество. Из-за лени он начинает отрабатывать только максимально большие заказы и тем самым игнорирует заказы от мелких покупателей.
Но как таковая жадность бывает довольно редко. Жадный – не тот, кто начал делать большие сделки и стал много продавать, а тот, кто благодаря повышению своей квалификации начал много продавать, работая только с крупными клиентами, минуя мелких.
Первоначальная обязанность любого руководителя – быть судьей для своих сотрудников, причем зачастую даже в личных вопросах. Это связано с тем, что перед своими подчиненными он всегда должен быть лидером. Не существует понятия, что на работе руководитель – лидер, а дома нет.
Руководитель должен быть затычкой в каждой бочке, для того чтобы показывать свое лидерство людям, для того чтобы они шли к нему, абсолютно честно поднимали перед ним любые вопросы и, самое главное, принимали его точку зрения. Именно из-за этого руководитель должен быть судьей в различных спорных вопросах, которые касаются как бизнеса, так и иногда личной жизни подчиненных.
Как направить энергию сотрудников или команды на действия, выгодные предприятию, – это всегда вопрос мотивации. Мотивация – это определенный микс из положительных и отрицательных мотивирующих элементов. Однако на сегодняшний день ни один мотивирующий элемент, независимо от того, положительный он или отрицательный, не работает вечно.
Если вы назначите штрафы за опоздания, то у вас тут же в течение месяца резко возрастет дисциплина и резко уменьшатся показатели опозданий. Но уже через месяц, два, три сотрудники начнут к этому привыкать, и что самое интересное, многие начнут с этим мириться.
Каждый сотрудник прекрасно знает, что если он сегодня проспит, то ему придется заплатить штраф 1000 рублей. Но сегодня его сон выше, чем 1000 рублей, поэтому пусть будет так. Штраф так штраф.
То же самое происходит и с положительными мотивирующими элементами.
Если каждый раз вы будете давать премию в 5 000 рублей за продажи на 100 тысяч, то вскоре заметите, что люди к этому привыкли. Если люди поймут, что за каждые 100 тысяч вы будете одаривать их аплодисментами и премией в 5000 рублей, то они начнут говорить вам:
– Дайте мне 5000 за каждый раз, когда я смог сделать такую выручку.
Если в первый месяц сотрудники будут напрягаться, пытаясь дотянуть с 95 тысяч до 100 тысяч только для того, чтобы получить свое вознаграждение, то уже через месяц-полтора они перестанут стараться и будут все оставлять так, как есть.
Любые мотивационные элементы, любые мотиваторы обычно нормально живут и действуют от недели до трех месяцев (за редким исключением). Больше трех месяцев действенность начинает резко падать. Поэтому задача руководителя – держать руку на пульсе и играть как с положительными, так и с отрицательными мотиваторами.
Руководитель должен создать такую ситуацию, когда его сотрудники с большим интересом приходят на работу. Если человек знает, что сегодня могут ввести штрафы за опоздание, или ввести бонусы за продажи, или назначить марафон среди продавцов и лучшего наградить плазменным телевизором, то он всегда находится немножечко в напряжении и в ожидании какого-то чуда.