10.1. Содержание организационной культуры по Ф. Харрису и Р. Морану

Фредерик Харрис и Роберт Моран (американские исследователи, авторы работ по социологии, конфликтологии и управлению организацией) выделили следующие характеристики, свойственные любой организационной культуре:

1. Ценности и нормы. Ценности представляют собой совокупность представлений о том, что для организации хорошо, а что – плохо. Нормы – это набор предположений и ожиданий в отношении определенного типа поведения.

2. Коммуникационная система и язык общения. Как правило, к этим характеристикам относят использование устной, письменной, невербальной коммуникации; профессиональный жаргон; аббревиатуры; язык жестов. Все перечисленное выше специфично для организаций различной отраслевой, функциональной и территориальной принадлежности.

3. Развитие и самореализация работника. Выражается в бездумном или осознанном выполнении работы; свободной или ограниченной циркуляции информации в компании; признании ограниченности сотрудника или акцентировании внимания на его потенциале к росту.

4. Особенности, связанные с приемом пищи и ее ассортиментом. Эти особенности выражаются в системе организации питания работников в компании (наличие или отсутствие столовых; участие организации в оплате расходов на питание; продолжительность обеденного перерыва и т. п.).

5. Трудовая этика и мотивирование. Выражается в планировании профессиональной карьеры сотрудника в организации; ответственности или безразличии к результатам труда; отношении к своему рабочему месту; привычкам на работе; взаимосвязи между эффективностью сотрудника и его вознаграждением.

6. Взаимоотношения между сотрудниками. Выражается во влиянии на межличностные отношения следующих характеристик: статус, возраст, пол, национальность, уровень образования. Сюда же относятся принятые формы разрешения конфликтов, соблюдение сотрудниками требований этикета или протокола.

7. Осознание себя и своего места в организации. Сущность этой характеристики во многом зависит от конкретной организации. Например, в одних ценится сдержанность и сокрытие сотрудником своего настроения и личных проблем, в других – поощряется открытость и внешнее проявление своих переживаний.

8. Мировоззрение. Выражается в вере (или ее отсутствии) в такие понятия, как успех, справедливость, взаимопомощь, руководство, собственные силы и т. п.

9. Внешний вил, одежда и представление себя на работе. Выражается в стиле одежды, нормах использования косметики, духов, дезодорантов и т. п.

10. Отношение и использование времени. Выражается в восприятии времени: соблюдении или нарушении временных параметров организационной деятельности.

Содержание организационной культуры определяется взаимосвязью этих характеристик. Отличительной чертой культуры каждой конкретной организации является приоритетность формирующих ее базовых характеристик.

 

10.2. Три уровня корпоративной культуры по Э. Шайну

Американский исследователь Э. Шайн, анализируя корпоративную культуру, выделяет три уровня:

1. Артефакты – видимый, но часто не поддающийся расшифровке уровень созданного в организации физического и социального окружения. К нему относятся искусственно произведенные артефакты, продукты цивилизации, а также технология, образцы поведения, одежда, интерьер и т. п.

2. Ценности – промежуточный, характеризуемый меньшей степенью осознанности уровень корпоративной культуры. Он состоит из ценностей и норм, принятых в конкретном физическом и социальном окружении. На этом уровне осуществляется процесс превращения ценностей через представления в убеждения: как только ценности начинают восприниматься как сами собой разумеющиеся, они постепенно превращаются в представления, а затем, становясь убеждениями, переходят на уровень подсознательного, и действия по усвоенной схеме становятся автоматическими. Необходимо отметить, что не все ценности проходят через этот процесс. Многие из них остаются насознательном уровне и открыто провозглашаются.

Шайн пишет, что система ценностей, выраженных в идеологии или философии организации, является руководством к действию в кризисной ситуации.

3. Основные убеждения – это подсознательный уровень корпоративной культуры, который объединяет следующие составляющие: отношение к окружающему миру, восприятие действительности, пространства, природы человека, его деятельности, взаимоотношений. Необходимо отметить, что подсознательное мировоззрение иногда может противоречить объективным данным.

 

10.3. Четыре уровня корпоративной культуры по Т. Дилу и А. Кеннеди, X. Трайсу и Дж. Бейеру

Тереке Дил и Аллан Кеннеди (американские экономисты, эксперты Бостонской консультационной группы) в отличие от Э. Шайна выделили четыре уровня корпоративной культуры:

1) ценности – это разделяемые всеми членами организации представления об организации и целях ее деятельности;

2) герои – это члены организации, олицетворяющие важнейшие организационные ценности;

3) обряды и ритуалы – это символические церемонии в организации, которые осуществляются с целью отметить важные для компании события и привлечь к ним новых сотрудников;

4) структура общения – это каналы неформального общения, по которым члены организации получают информацию о корпоративных ценностях, героях, обрядах и ритуалах.

ХаррисонТрайс и Джеймс Бейер (профессора, преподаватели Корнельского университета, занимавшиеся исследованиями производственных традиций и обрядов) по-другому выделили составляющие корпоративной культуры:

1) установившиеся порядки в компании;

2) организационная коммуникация;

3) материальные проявления культуры;

4) язык общения.

1. Установившиеся порядки в компании:

• обряды – заранее спланированное и подготовленное мероприятие, в котором концентрируются различные проявления корпоративной культуры;

• церемонии – серия обрядов, объединенных в одно событие;

• ритуалы – упорядоченная система действий, объединяющая основные ценности любой организации. Ритуалы направлены на поддержание и упрочение корпоративных ценностей организации.

2. Организационная коммуникация:

• рассказы, истории, основанные на реальных событиях, но постепенно дополненные. В них содержится информация об основателях организации, о фактах пересмотра установленных правил и предписаний, продвижениях сотрудников и т. п. Такие истории устанавливают связь между прошлым, настоящим и будущим и служат руководством к действию;

• мифы – рассказы о прошлом, лишенные фактического материала;

• саги – исторические повествования о выдающихся достижениях какой-то группы сотрудников компании или ее руководителей;

• легенды – пересказ реальных событий, с добавлением вымышленных подробностей, в центре которых часто выступает определенный герой. Легенды отражают историю и наследие организации и передают унаследованные ценностные ориентации;

• сказки – полностью выдуманные истории, мораль которых содержит намек на ожидаемое поведение членов коллектива;

• символы и лозунги – запоминающиеся изображения и логотипы компании.

3. Материальные проявления культуры:

• артефакты – мебель, инструменты, техника и т. п.;

• оформление физического пространства – интерьер зданий, расположение офисов и т. п.;

• символы могущества компании – возможность организаций предоставлять своим сотрудникам корпоративные автомобили, оплачивать транспортные расходы, давать дотации на отдых сотрудникам и членам их семей; размер и расположение офисов; дорогая мебель; стиль одежды и презентабельность сотрудников. Такие материальные символы, свидетельствуют о могуществе компании, о положении каждого ее члена, о типах поведения сотрудника, а также о том, что и как именно оценивается высшим руководством.

4. Язык общения. Любая организация имеет свой собственный язык общения, насыщенный профессиональными или производственными терминами, аббревиатурами, жаргонными словами. При этом часть корпоративного языка создается организаторами компании для отражения ее корпоративных ценностей. Такой язык возникает в отделах и подразделениях компании, объединяя членов определенной субкультуры. Изучая корпоративный язык и активно его используя, сотрудники подтверждают свою принадлежность группе, сохраняют ее субкультуру. Общий корпоративный язык объединяет сотрудников в рамках единой организационной культуры.

 

10.4. Модель В. Сате

Американский исследователь В. Сате выделил семь процессов, посредством которых культура влияет на организационную деятельность:

1) кооперация между индивидами и частями организации;

2) принятие решений;

3) контроль;

4) коммуникации;

5) проявление лояльности;

6) восприятие организационной среды;

7) оправдание сотрудником своего поведения.

При этом первые три процесса соотносятся с первым, поверхностным уровнем организационной культуры или образцами организационного поведения, а следующие четыре – со вторым, внутренним уровнем, имеющим «ценностную» основу. От того, как проходят эти процессы, зависит эффективность функционирования организации.

Кооперацию невозможно установить только с помощью формальных управленческих мер, так как невозможно предусмотреть все вероятные случаи. Уровень кооперации сотрудников в организации зависит от разделяемых ими базовых предположений в этой области. В одних организациях высшей ценностью является групповая работа, в других – внутренняя конкуренция.

Влияние культуры на принятие решений происходит через разделяемые ценности, формирующие у коллектива устойчивый набор базовых предположений и предпочтений. Поскольку организационная культура может способствовать устранению разногласий, то процесс принятия решений становится более эффективным.

Сущность контроля состоит в стимулировании действий в направлении достижения поставленных целей. Как правило, механизмами контроля выступают рынок, администрирование, клановость. При рыночном механизме контроля ориентируются на цены; меняющиеся цены и платежи должны стимулировать необходимые изменения в организации. Административный механизм контроля строится на формальном авторитете. Процесс состоит в изменении правил и процедур с помощью издания директив. Клановый механизм контроля базируется на разделяемых верованиях и ценностях. Особенность: по мере роста и развития организации клановый механизм заменяется административным, а затем и рыночным.

Влияние культуры на коммуникации осуществляется в двух аспектах. Первый – отсутствие необходимости взаимодействовать в делах, по которым имеются разделяемые предположения, при этом определенные действия осуществляются как бы без слов. Второй – разделяемые предположения обеспечивают направленность и оказывают помощь в интерпретации получаемых сообщений. Содержание культуры воздействует также на содержание коммуникации: в одних компаниях приветствуется открытость коммуникаций (взаимодействие с внешним окружением), а в других – закрытость (рассмотрение ряда вопросов только среди уполномоченных лиц, знакомых с определенной тематикой).

Проявление лояльности осуществляется через отождествление работника и организации, налаживание эмоциональной связи. В этом случае сотрудники могут активизировать свои действия в стремлении помочь организации.

Восприятие организационной среды обусловлено тем, что говорят об увиденном коллеги. Культура обеспечивает членов организации общей интерпретацией их опыта.

Культура помогает сотрудникам работать осмысленно, она может дать оправдание их поведению. Так, в компаниях, стремящихся к внедрению инноваций, сотрудник может принимать рискованные решения, зная о том, что в случае провала из неудачи будут извлечены уроки на будущее. Данная ситуация является источником средств для изменения самой культуры.

 

10.5. Модель Т. Питерса – Р. Уотермана

Том Питере – один из крупнейших американских специалистов в области менеджмента, бизнес-консультант с мировым именем, член Международной академии менеджмента, Всемирной ассоциации производительности, Международной ассоциации обслуживания клиентов, Общества качества.

Роберт Уотерман – американский специалист в области менеджмента, консультант компании McKinsey.

Т. Питере и Р. Уотерман выявили связь между культурой и успехом в работе организации. Проанализировав деятельность известных американских компаний, они определили ряд ценностей организационной культуры, способствовавших достижению успеха:

1) вера в действия;

2) постоянная связь с потребителем;

3) поощрение предприимчивости;

4) рассмотрение людей как основного источника производительности и эффективности;

5) знание того, чем управляешь;

6) отказ от занятия тем, чего не знаешь;

7) простая структура и немногочисленный штат управления;

8) сочетание гибкости и жесткости в организации.

1. Вера в действия. Согласно этой ценности, решения должны приниматься даже в условиях недостатка информации. Действия сотрудников должны постоянно анализироваться, корректироваться и поощряться (в случае если они способствуют эффективному развитию компании). Предложения сотрудников должны быть выслушаны и одобрены или отклонены руководством компании.

2. Постоянная связь с потребителем. Если компания учитывает интересы и запросы потребителя, прислушивается к его мнению, стремится сделать его удовлетворенным, то она обязательно добьется положительных результатов в своей деятельности.

3. Предприимчивость. Компании, поощряющие предприимчивость своих сотрудников, способствуют таким образом внедрению инноваций, положительно влияющих на деятельность организации.

4. Рассмотрение людей как основного источника производительности и эффективности. Данная ценность провозглашает сотрудника наиболее важным активом компании. Вера в то, что уважение к сотрудникам ведет к успеху, лежит в основе культуры изучаемых компаний.

5. Знание того, чем управляешь. Суть ценности заключается в том, что управление успешной компанией осуществляется с помощью посещения руководителем управляемых им объектов и путем непосредственных контактов с подчиненными на местах их работы.

6. Отказ от занятия тем, чего не знаешь. Данное положение относится к разряду одной из важных характеристик культуры успешно действующих фирм. Эти фирмы отказываются от развития новых направлений, плохо изученных и не связанных с основной деятельностью.

7. Простая структура и немногочисленный штат управления. Как правило, успешные компании имеют небольшое число уровней управления и сравнительно небольшой штат управленческих работников. Положение менеджера в таких компаниях определяется влиянием на дела организации и на ее результаты. Согласно этой культурной ценности, менеджеры больше ориентируются на уровень выполнения подчиненными своих обязанностей, а не на «раздувании» своих штатов.

8. Сочетание гибкости и жесткости в организации. Высокая организованность в успешных компаниях достигается за счет того, что все сотрудники разделяют ценности организации и верят в них. Это их жестко связывает с компанией. Гибкость обеспечивается с помощью минимизации вмешательств руководства и количества регламентирующих правил и процедур. Поощряется новаторство и стремление брать на себя риск. В результате жесткая структура разделяемых культурных ценностей делает возможной гибкую структуру административного контроля.

 

10.6. Модель Т. Парсонса

Толкотт Парсонс – американский социолог-теоретик преподаватель Гарвардского университета, один из наиболее значимых специалистов середины XX века. Он избирался президентом Американской социологической ассоциации (1949).

Модель Т. Парсонса создана на основе спецификации определенных функций, которые любая социальная система, в том числе организация, должна выполнять, чтобы добиться успеха. Первые буквы английских названий этих функций в аббревиатуре дали название модели – AGIL:

• adaptation (адаптация);

• goal-seeking (достижение целей);

• integration (интеграция);

• legiacy (легитимность).

Сущность модели: для выживания и успешной работы любая организация должна быть способной адаптироваться к постоянно меняющимся условиям внешней среды, стараться достигать поставленных целей, быть признанной людьми и другими организациями.

Модель AGIL основывается на том, что ценности организационной культуры являются наиболее важными средствами исполнения функций этой модели. Если разделяемые в организации ценности помогают ей адаптироваться к обстановке, достичь поставленных целей, объединить свои компоненты и доказать свою полезность людям и другим организациям, то такая культура будет влиять на организацию, ориентируя ее на достижение успеха.

 

10.7. Модель Г. Ховстида

Голландский ученый Говальд Ховстид, автор работ по психологии управления, назвал организационную культуру «психологическим активом организации, который может быть использован для прогнозирования финансовых результатов деятельности фирмы через пять лет».

Модель Г. Ховстида основана на следующих переменных:

• дистанция власти. Представляет собой степень неравенства между людьми, которую население конкретной страны считает допустимой;

• индивидуализм. Эта переменная характеризует ситуацию, при которой люди в конкретной стране предпочитают действовать как индивиды, а не как члены группы. Индивидуализм подразумевает, что человек, находясь в условиях свободных социальных связей в обществе, сам заботится о себе и о своих близких и несет ответственность за свои действия;

• мужественность. Отражает то, как люди, приверженные определенной культуре, относятся к ценностям типа «настойчивость» и «самоуверенность», «высокий уровень работы», «успех и конкуренция», которые почти везде ассоциируются в большей мере с ролью мужчины;

• стремление избежать неопределенности. Представляет собой степень, с которой люди конкретной страны оказывают предпочтение структурированным ситуациям в противоположность неструктурированным. При этом под структурированными ситуациями следует понимать ситуации, для которых существуют ясные и четкие правила того, как следует себя вести. Подобные правила могут быть формальными, а могут быть основаны на национальных традициях;

• долгосрочность или краткосрочность ориентации в поведении членов общества.

Долгосрочная ориентация – это взгляд в будущее, который проявляется в стремлении к сбережениям и накоплению, в упорстве и настойчивости в достижении целей.

Краткосрочная ориентация – это взгляд в прошлое и настоящее, который проявляется через уважение традиций и наследия, через выполнение социальных обязательств.

 

10.8 Теория «Z» У. Оучи

Уильям Оучи – японский специалист по проблемам управления, преподававший в американских университетах.

Он разработал теорию Z, которая избирательно адаптирует некоторые японские методы к американской культуре.

Сущность теории: она является попыткой показать вариант соединения преимуществ двух различных культур – американской и японской. Подобное соединение, по мнению У. Оучи, создает третий эффективный вариант американской деловой организации.

У. Оучи базировал свое исследование на сравнительном анализе следующих переменных организационной культуры:

1. обязательства организации по отношению к своим членам;

2. оценка выполнения работы;

3. планирование карьеры;

4. система контроля;

5. принятие решений;

6. уровень ответственности;

7. интерес к человеку.

В отношении обязательств У. Оучи выявил, что в организациях всех трех типов высоко ценят низкий уровень текучести кадров. Но три типа организаций различаются тем, как в них поддерживается эта культурная ценность. В Японии в этих целях чаще используется система пожизненного найма, американские компании ориентируются на краткосрочный наем, предоставляя человеку свободу выбора. В организациях типа Z ориентируются на долговременный наем, а увольнение работника происходит только в безвыходной ситуации.

В отношении второй переменной – оценки выполнения работы – У. Оучи выявил, что в организациях всех трех типов такую работу проводят, используя как количественные, так и качественные критерии. Большинство японских компаний акцентируют внимание на качественных критериях (под девизом «Качество продукции превыше всего»), а многие американские компании акцентируют внимание на количественных критериях путем сокращения затрат на качество в пользу увеличения объемов производства. В организациях типа Z стараются найти баланс между качественными и количественными критериями.

В отношении планирования карьеры У. Оучи выявил существенные отличия в количестве функций, выполняемых японским и американским менеджером. Так, в американской компании ценится быстрое продвижение, основанное на оценке работы с помощью множества количественных критериев. Для японских компаний характерно повышение качества работы в конкретной области деятельности, более совершенное выполнение своих обязанностей. В организациях типа Z предполагается сочетание двух подходов и планирование карьеры в рамках 3–5 функций.

Систему контроля имеет любая организация, но каждая определяет эту систему по-своему. Для американских компаний свойственна четкая и формальная система отчетности. Для организаций типа Z предлагается японский подход, когда контроль осуществляется через неформальные и менее структурированные механизмы, одним из которых является организационная культура.

В процессе принятия решений предпочтение для теории Z отдается японскому варианту, когда решения в организации принимаются на уровне группы, поскольку при американском подходе последнее остается за менеджером.

В отношении уровня ответственности У. Оучи предлагает для американских компаний типа Z сохранять ответственность на индивидуальном уровне (в отличие отгруппового, как в японских компаниях). При этом предполагается, что две различные культурные ценности в виде группового решения и индивидуальной ответственности должны ужиться друг с другом. Решаться это должно во многих случаях при помощи механизма участия в управлении, традиционно сохраняющего последнее слово в принятии решений за менеджером.

У. Оучи предлагает рассматривать личность в организации как нечто большее, чем просто работника, т. е. проявлять интерес к человеку – его увлечениям, личной жизни, вере, желаниям. Это связано с тем, что американский подход направлен на то, чтобы видеть в индивиде только работника, а японский проявляет внимание только к тем интересам работника, которые связаны с его трудовой деятельностью.