Как всегда, я напоминаю, что прямо сейчас, когда я пишу эти строки я не имею никакого понятия – с чем Вы работаете, какую проблему решаете и какую учебную задачу для себя поставили. Это значит, что некоторые из инструментов, предлагаемых Вам на этом тренинге, могут оказаться избыточным или ограниченно применимым к Вашей задаче. В этом случае, подойдите к работе над заданием творчески – для того, чтобы освоить каждый инструмент и потренироваться в его использовании. По мере того, как Вы будете практиковаться, то, что кажется сейчас долгим и сложным, начнёт становиться всё более привычным процессом, который будет «сам» происходить в уме – практически неосознанно! Со временем Вы можете настолько отточить своё мастерство, что только в самых сложных и ответственных случаях Вы будете обращаться к кропотливой работе на бумаге.
Выбор в условиях реального мира
Любое решение принимается не в вакууме. Вокруг него и принимающих его людей существует целая система, которая называется «реальный мир». Поэтому всегда важно помнить поговорку «Гладко было на бумаге, да забыли про овраги». Помимо оценки рисков, необходимо учитывать еще множество других факторов, определяющих успех или неуспех самого процесса осуществления того или иного решения в рамках той системы, в которой ему предстоит осуществляться. В реальных условиях, выбор правильного решения из множества альтернатив может оказаться довольно непростой задачей.
Существует отличный метод, изобретенный еще в 40-х годах XX века социопсихологом Куртом Левиным (Kurt Lewin). Он сегодня с успехом применяется в бизнесе, менеджменте, политике и т. д. Также он вполне пригоден и для «бытовых нужд», например – при принятии решений, касающихся семейных планов, дорогих покупок и т. д.
Он особенно полезен тем, что помимо своей основной задачи – облегчить выбор наилучшей альтернативы, поможет Вам лучше выстроить аргументацию при продвижении своего решения «в народ», минимизировать некоторые риски и сделать сам процесс реализации решения намного легче!
Методика анализа внешних факторов и действующих сил
Процесс претворения решения в жизнь происходит в условиях влияния многих внешних сил и факторов. Решение всегда становится источником каких-то изменений во внешней среде. А там где есть изменение – появляются силы, как содействующие изменению, так и направленные против него. Особенно явно все эти силы проявляют себя, когда решение прямо или косвенно касается других людей, семьи или целой организации. Всегда есть что-то или кто-то, кто поддерживает это изменение, помогает ему, является причиной выбора именно этого пути. Но также имеется некоторое количество сил, которые оказывают сопротивление, являются причинами возможного отказа от выбранного Вами варианта решения проблемы или потенциально могут создавать препятствия.
Некоторые из этих сил находятся вне сферы Вашего контроля и Вы не можете их менять. Другие – вполне подконтрольны Вам, такими силами можно управлять. Имея чёткое представление обо всех действующих силах, можно заранее предсказать: будет ли тот или иной вариант процесса выполнения решения успешным или с большой вероятностью обернётся провалом.
Если итоговая сумма сил смещает баланс в сторону «от» задуманных Вами изменений, то такое решение практически обречено на провал. А если баланс положительный – шансы на успех значительно повышаются!
Виды влияющих внешних сил
Силы, которые Вам подконтрольны и содействуют изменениям, можно использовать напрямую. При этом всегда полезно уметь находить способы увеличить их влияние.
Мешающие подконтрольные Вам силы можно так или иначе ослабить, нейтрализовать или «перевербовать», по принципу «пусть тот, кто нам мешает – нам поможет».
Мешающим силам, находящимся вне сферы Вашего контроля, можно противопоставить какие-то содействующие силы, чтобы сместить баланс в нужную Вам сторону.
Не подконтрольные Вам содействующие силы – это то, что нужно творчески искать и «подключать к системе», пусть помогают! Как правило, их подключение не требует от Вас затрат, нужно лишь придумать способ их задействовать.
Предлагаемый Вам для освоения метод анализа внешних факторов и действующих сила нужен для того, чтобы:
лучше понять какие силы действуют в системе, в рамках которой будет осуществляться решение
оценить баланс сил на данный момент
выяснить, на какие силы можно повлиять в нужную сторону и как это можно сделать
сделать более осмысленным выбор из имеющихся вариантов решения
Суть метода заключается в том, что Вы стараетесь, по возможности, выявить все факторы или силы – как помогающие, так и мешающие задуманным изменениям, (или являющиеся причинами «за» и «против» осуществления выбранного варианта решения) и производите их анализ с целью сместить баланс в сторону осуществления Вашего варианта решения.
Этапы анализа внешних сил
Этап первый
На этом этапе очень важно найти и записать как можно больше таких сил и факторов! Нужно понять – в каком масштабе действует принимаемое решение, кого и что оно затрагивает и какова может быть реакция. При необходимости, подключайте других участников к процессу обсуждения, чтобы получить максимально полное понимание ситуации и взглянуть на систему с разных точек зрения.
Этап второй
На этом этапе Вы численно оцениваете степень влияния каждого фактора (силы) по степени его влияния и графически отображаете результаты на схеме, например цифрами от 1 до 5 и стрелками соответствующего масштаба.
Этап третий
На этом шаге Вы суммируете общее влияние сил с каждой стороны. Результатом такого вычисления становится соотношение «помощников» и «помех», степень «давления» с обеих сторон на решение и итоговый «баланс сил». После этого становится ясно: нужно ли предпринимать какие-то меры по усилению «содействующих» и ослаблению «мешающих». Выявляются ключевые элементы, на которые нужно обратить наибольшее внимание.
Этап четвертый
На этом этапе необходимо провести процесс генерации и последующей оценки идей, с целью найти удачные пути для внесения необходимых корректив в Ваш план осуществления решения. Здесь же можно подобрать аргументы для Вашей коммуникации с другими людьми относительно этого решения.
Проведя подобный анализ, Вы можете использовать его тремя разными способами, чтобы:
…решить: продвигать ли дальше этот вариант решения или изменений или выбрать другой путь?
…найти способы укрепить силы, содействующие изменениям и ослабить силы мешающие, чтобы повысить шансы на успех
…подготовить хорошую аргументацию для коммуникации с другими относительно этого решения
Пример анализа внешних факторов и действующих сил
Вот примерный вариант того, как может выглядеть результат такого анализа:
(если вдруг Вы здесь не видите иллюстрацию, то её можно скачать в высоком качестве, зарегистрировавшись здесь: http://www.facilitator.ru/navbook-free-info)
Как Вы можете видеть в приведенном примере, на момент составления диаграммы, баланс сил складывается не в пользу этого решения.
При этом мы видим, что баланс не катастрофический: соотношение сил всего лишь 16:19 в пользу «сопротивляющихся». В большинстве ситуаций критическим можно считать перевес более 20—25%. В рассматриваемом случае такой баланс означает, что при данном соотношении сил осуществить такое решение хоть и очень трудно, но можно.
Однако легко можно предположить, что уже при обсуждении в коллективе этого варианта решения, появится достаточно много возражений и сомнений в его целесообразности со стороны сотрудников и руководства. Придется преодолевать большое сопротивление.
Ещё больше проблем возникнет на этапе осуществления этого решения, что может привести к конфликтам и неоправданным издержкам, повышению рисков. Всё это в совокупности может отрицательно повлиять на обстановку вокруг самого решения, поставив под угрозу его исполнение и ухудшить положение компании в целом.
Если взять приведенный пример, то очевидно, что потребуется внести какие-то изменения в план осуществления решения, сместить баланс сил на сторону содействия изменениям – для того, чтобы решение оказалось более успешным.
Как изменить баланс сил в пользу Вашего решения?
Если обратиться к приведённому примеру, то Вы можете ещё ДО начала обсуждения такого варианта решения:
Пойти на увеличение фактора стоимости, заказав для сотрудников тренинг, повышающий их мотивацию к обучению и освоению новых технологий. Да, это увеличит затраты (+1 к силам сопротивления), но значительно ослабит силу «Сотрудники опасаются нововведений» (-2) и уже позже это ослабит силу «Увеличение нагрузки на переобучение сотрудников» (-1). Кроме того, такой тренинг укрепит силу «Повышение скорости обучения новых сотрудников» (+1) за счет дополнительной их мотивации со стороны уже давно работающих и прошедших тренинг.
Провести презентацию для сотрудников, рассказывающую о возможностях современных технологий и программного обеспечения, которые в частности: уменьшают нагрузку на сотрудников при обработке заказов, снимают груз рутинных операций и позволяют полноценно работать удалённо даже тем сотрудникам, которые не находятся в офисе (декретный отпуск, болезнь, командировка). Это может с большой вероятностью еще больше уменьшить влияние сил «Сотрудники опасаются нововведений» (-1) и в большей степени ослабит силу «Сотрудников пугает возможное сокращение штата» (-3).
Посмотрим, что может получиться в результате всего лишь этих двух действий:
Как видим, соотношение сил «За»/«Против» с 16:19 изменяется на 17:13 – более чем в 20% в сторону сил «за»! Это значит, что то же самое решение теперь имеет очень хорошие шансы на успешное претворение в жизнь! Оно будет более экологичным, с большой вероятностью получит поддержку внутри компании. И в будущем – обеспечит и другие улучшения.
Как правильно пользоваться этим инструментом
Для того, чтобы провести этот анализ, Вам понадобится лист бумаги, на котором будет осуществляться процесс. Можно сделать это и на компьютере, но на бумаге обычно оказывается результативнее и быстрее.
В центре запишите свой вариант решения, который Вы хотите проанализировать.
Слева от него обозначьте колонку «За», справа – «Против»
Впишите в левую колонку все возможные действующие силы и факторы, содействующие изменениям, связанным с таким решением
Впишите в правую колонку все возможные действующие силы и факторы, оказывающие сопротивление изменениям
Оцените степень влияния каждого фактора (силы) на процесс реализации выбранного варианта решения, например по шкале от 1 до 5 (для большей наглядности можно графически изобразить степень влияния каждого элемента в виде стрелки соответствующего масштаба)
Суммируйте степень влияния по каждой колонке (сложите все цифры) и оцените результат
Если сумма слева больше, то изменения осуществимы тем легче, чем сумма слева больше суммы справа
Если сумма справа больше, то изменения будут происходить, преодолевая слишком большое сопротивление или даже будут полностью блокироваться, что говорит о больших шансах потерпеть неудачу
Попробуйте найти способы усилить левую колонку и ослабить правую, придумав методы воздействия на соответствующие силы (факторы) или способы привнести больше сил слева
Что делать с результатами этого анализа?
В ходе выполнения этих шагов, Вы значительно лучше поймёте, насколько данный вариант решения приемлем и что необходимо для его успешного осуществления. Появится осознание того, какие аргументы нужны, чтобы убедить других в правильности этого решения (если это необходимо).
Если Вам никак не удается найти реальные способы создать хороший перевес сил, направленных на изменения, то вполне возможно, что:
Вы не учли какие-то важные силы «За». Нужно искать, выбрать больший масштаб.
Вы недостаточно творчески подошли к процессу обдумывания путей улучшения ситуации. Может надо пригласить к процессу еще кого-то и провести вместе отдельный мозговой штурм на эту тему?
Есть большая вероятность, что это действительно неподходящий вариант решения (по крайней мере в данных обстоятельствах).
В последнем случае нужно либо приглядеться повнимательнее к остальным альтернативам, либо – вернуться к самому началу и проверить исходные положения:
достаточно ли точно обозначена и структурирована проблема?
является ли обозначенная проблема действительно именно той, которую нужно решать? (метод «5 почему»)
хорошо ли была сформулирована цель принятия решения?
правильно ли был выбран стиль принятия решения? (модель Врума-Веттона)
насколько успешно был проведен мозговой штурм или иные варианты генерации и группирования альтернативных вариантов решения?