Подход «Обнимите своих ненавистников» состоит в том, чтобы отвечать на каждую жалобу, поступающую по любому каналу. Но этого почти никогда не происходит. Лишь очень немногие компании стремятся подобным образом обслуживать клиентов, получать отзывы и «обнимать ненавистников». Почему? Почему мы отвечаем не на все жалобы, не по всем каналам и почему отвечаем не всегда? В ходе опросов более чем сорока компаний, осуществленных при написании данной книги, и проведения консультаций по вопросам клиентского опыта и инициатив, связанных с обслуживанием клиентов, было выявлено пять основных причин, по которым компании сегодня не «обнимают своих ненавистников». Давайте рассмотрим эти причины, проверим, сколько из них вы признаете, и увидим, как они преодолеваются компаниями. Не имеет значения, являетесь вы индивидуальным предпринимателем или управляете компанией, где работают 5, 1000 и даже 100 000 человек, потому что эти правила применимы ко всем.

 

ПЕРВОЕ ПРЕПЯТСТВИЕ: СЛИШКОМ МНОГО КАНАЛОВ

Интернет дарит нам много замечательных вещей, например, прогнозы погоды в режиме реального времени, развлекательные программы, показываемые в режиме потокового вещания, и огромное количество занимательных видеороликов с кошками. интернет также предоставляет вашим клиентам гораздо больше возможностей высказывать свое мнение о вашей компании. И клиенты используют эти возможности каждый день, выбирая одну, а зачастую несколько, в зависимости от тех или иных обстоятельств. Исследование, проведенное компанией Ovum, показывает, что 74 процента потребителей используют три или более канала связи при взаимодействии с крупными компаниями по вопросам, относящимся к обслуживанию клиентов 75.

Комментарии в Google, Yelp, Twitter, Facebook, Instagram. Сайты отзывов и форумы, посвященные той или иной отрасли. Лишь немногие из них являлись факторами обслуживания клиентов даже пять лет назад, и никакой из них не существовал двадцать лет назад. Помимо этого имеется новое поколение специализированных приложений для обмена сообщениями (они подробно рассматриваются в главе 8). Эти быстро добившиеся популярности новички оказывают существенное влияние на то, как общественность воспринимает вашу компанию, и на ее успех.

Если вам кажется, что подобное распространение новых каналов и средств общения привело к тому, что обслуживание клиентов вышло из-под контроля, то ваши инстинкты вас не обманывают. Компании просто не могут диктовать условия взаимодействия с клиентами и надеяться, что потребители будут их выполнять. Баланс сил в отношениях между компанией и потребителем навсегда сместился в сторону клиента.

Дженнифер Ларсен – старший директор отдела бренда и репутации в фирме MaritzCX, занимающейся исследованиями и разработкой программного обеспечения по работе с отзывами клиентов. Дженнифер описывает этот сдвиг примерно так: «Речь не идет о том, чтобы вынудить клиентов взаимодействовать с вашей компанией так, как хочется вам. Вместо этого нужно взаимодействовать с клиентами таким образом, каким они сами решат общаться с вашей компанией».

Вы можете думать, что достаточно продолжать взаимодействовать с клиентами только по традиционным, закулисным каналам, потому что ваши конкуренты не делают даже этого. Но в эпоху информационной подвижности и мгновенных мобильных транзакций вашими конкурентами являются не только другие компании, которые продают то, что предлагаете вы. Каждая компания – ваш конкурент.

Как только мы почувствуем, что такое обслуживание по высшему разряду, мы начинаем ожидать такого же уровня обслуживания и во всех остальных случаях, и если наши ожидания не будут оправданы, то мы подвергнем критике политику соответствующей компании.

Такие частые путешественники, как я, – прекрасный пример того, как полученные один раз впечатления от той или иной компании влияют на ожидания. Как-то раз, накопив достаточное количество баллов лояльности, я получил возможность лететь рейсом первого класса и был этому очень рад. Возможность брать в неограниченном количестве закуски и напитки вызывает желание есть и пить все, что есть в наличии, и дарит ощущение привилегированности и полного удовлетворения. И теперь, когда я накопил уже немало баллов и мне вдруг приходится лететь экономклассом, мне становится грустно, и я начинаю с подозрением думать о тех счастливчиках, которым выпала возможность лететь первым. «Не может такого быть, чтобы у того парня было больше миль, чем у меня», – заявляю я (мысленно), пробираясь к дешевым местам.

Ваши клиенты испытывают то же самое. Если они привыкнут к тому, что в ресторан быстрого питания сети «Taco Bell» можно прийти в любое время суток и вдоволь там поесть, то ваше решение закрывать свой ресторан в девять часов вечера может сильно их разочаровать. Как только клиенты на практике убедятся, что магазин Zappos обеспечивает бесплатную доставку в обе стороны, вашей компании станет все труднее настаивать на взимании платы за пересылку в случае возврата товара. Если, например, такая большая компания, как Discover, отвечает на опубликованные в Twitter жалобы клиентов в течение пяти минут, неужели эти клиенты спокойно отнесутся к вашему решению игнорировать их жалобы в социальных сетях?

Не имеет значения, что делаете или предпочитаете делать вы и ваши прямые конкуренты в сфере обслуживания клиентов. Крупнейшие компании мира приучают своих клиентов к тому, чего следует ожидать, и они в конечном счете потребуют, чтобы и сервис вашей компании соответствовал этому стандарту.

Ответы на жалобы и взаимодействие с клиентами по каждому каналу общения – это не просто пункт в вашем списке дел; это имеет решающее значение для будущего вашего бизнеса. Помните, что к 2020 году клиентский сервис будет важнее, чем цена 76. Чем больше вы будете медлить с тем, чтобы «обнять своих ненавистников», используя все имеющиеся каналы взаимодействия, тем труднее вам будет потом перестраиваться, потому что пока вы ждете, число каналов будет расти.

«Рост числа каналов взаимодействия, вероятно, продолжит ускоряться в ближайшие годы, ожидается, что будет появляться все больше параллельных каналов для обеспечения высочайшего уровня клиентского сервиса», – говорит Бассам Салем, главный операционный директор фирмы MaritzCX.

Скотт Уайз, владелец сети баров-пивоварен, уже это учел. Он предлагает своим клиентам обращаться с отзывами и вопросами по всем каналам связи и стремится всегда давать ответы. «Мы прочесываем интернет в поисках всех относящихся к нам сообщений, комментариев и жалоб. Для нас это в первую очередь Urbanspoon (сайт с отзывами о ресторанах), Yelp и TripAdvisor; а также Twitter, Instagram, Facebook и Snapchat. Вы должны постоянно быть в курсе того, что о вас пишут, где бы эта информация ни была размещена», – говорит он.

Уайз – дальновидный бизнесмен и всегда старается быстро внедрять что-то новое. Он стремится к тому, чтобы в штате Индиана его компания первой начинала использовать все новые каналы связи по мере их появления. В результате Уайз никогда не будет обманывать ожидания клиентов. Он, конечно, является исключением, и прежде всего потому, что с большей частью клиентов общается сам, посвящая этому десять с лишним часов в неделю. Но даже если вы в своей организации можете поручить подобное общение другому человеку или даже многим людям, рост числа каналов взаимодействия все равно повлияет на нее.

«Ситуация с каналами общения меняется, – говорит Кэти Кейм из компании Lithium. – Эти изменения пока еще происходят не так быстро, чтобы нужно было немедленно перераспределять финансирование и перестраивать соответствующие внутренние процессы. Но дальновидные люди это видят и уже предпринимают необходимые шаги. Однако многие продолжают думать: «В самом деле? Насколько важны эти каналы?» Эти компании будут застигнуты врасплох и в конечном итоге окажутся в невыгодном положении по сравнению с другими.

Компании любого размера часто трудно подобрать людей для работы с клиентами по новому каналу связи. Ричард Бинхаммер был одним из пионеров при освоении компанией Dell клиентского сервиса в социальных сетях и хорошо помнит возникавшие разногласия: «Майкл [Делл, основатель компании] прекрасно знал о том, что клиенты имеют доступ ко все большему числу соответствующих ресурсов в интернете. Нас упоминали везде, и было необходимо отвечать клиентам там, где они о нас говорили. Но отдел обслуживания клиентов заявил: «Что ты имеешь в виду? У нас и так уже есть чат для клиентов, электронная почта, телефон и форумы в интернете. Каналов взаимодействия нам хватает».

Бинхаммер и Делл на первых порах решили эту дилемму, задействовав имеющуюся инфраструктуру обслуживания клиентов.

«Мы выбрали некоторых самых лучших и ярких людей в компании и создали из них специальную команду, которая стала действовать независимо от отдела обслуживания клиентов. Мы объединили эту команду, занимающуюся социальными сетями, с отделом коммуникаций, создав новую группу под названием «Сообщества и коммуникации», которой было поручено оказывать клиентам помощь на форумах поддержки, находить дискуссии о нашей компании в блогах и социальных сетях и решать соответствующие проблемы», – вспоминает Бинхаммер.

Когда программа по работе в социальных сетях закрепилась и стала успешной (что, по словам Бинхаммера, значительно уменьшило число негативных высказываний в адрес компании Dell), ее в конечном счете включили в деятельность отдела обслуживания клиентов, где она и осуществляется по сей день.

Выделение специальной и целеустремленной команды для работы с новыми каналами взаимодействия с клиентами – прекрасный способ доказать коммерческую ценность подхода «Обнимите своих ненавистников», не перегружая при этом дополнительной работой существующую группу, которая, возможно, испытывает сомнения по поводу нового направления деятельности.

Ваша цель должна состоять в том, чтобы последовать примеру Уайза и везде отвечать на отзывы. В конечном счете вы и будете делать это. А пока проявляйте стратегическую грамотность в отношении тех каналов, которые используете. Будьте очень осторожны, если решите поэкспериментировать с новым каналом. Когда вы отвечаете на несколько жалоб в разных местах, чтобы «посмотреть, как пойдет процесс», такие действия могут быть восприняты как приверженность высоким стандартам обслуживания, и вы тем самым дадите клиентам основания ожидать подобного уровня сервиса во всех последующих случаях.

Если появляется большое количество жалоб и негативных отзывов, которые указывают на существенные проблемы или кризис в деятельности компании, отвечать на них следует везде и всегда. Что же касается ответов на обычные отзывы и жалобы повседневных ненавистников, то если у вас нет соответствующего настроя и необходимых ресурсов, чтобы делать это должным образом, то не отвечайте на них вообще. Лучше всего публично заявить, что вы «не отвечаете на жалобы клиентов на таком-то канале связи», а не давать там ответы бессистемно и урывками.

 

ВТОРОЕ ПРЕПЯТСТВИЕ: СЛИШКОМ МНОГО ОТЗЫВОВ

Сейчас ненавистников определенно больше, чем когда-либо, особенно в интернете, где они проявляют недюжинную активность. С января 2014 года по май 2015-го произошло восьмикратное увеличение числа жалоб в социальных сетях в Великобритании 77. А по оценкам Департамента статистики труда США, в период с 2008 по 2018 г. произойдет рост числа представителей служб поддержки клиентов, и по интенсивности этого роста данные сотрудники выйдут на третье место 78.

Мобильные технологии и резкое увеличение числа сайтов отзывов и форумов сделали процесс размещения отзывов легче, чем когда бы то ни было. Кроме того, ваше участие в деятельности подобных сайтов фактически способствует появлению все большего числа отзывов (это напоминает ситуацию, когда одна собака начинает лаять, ее слышит другая и тоже начинает лаять, потом к лаю присоединяется третья и т. д.).

«Когда вы начинаете взаимодействовать с клиентами в интернете, это приводит к увеличению числа людей, говорящих на соответствующую тему. В целом, когда компании, с которыми мы работаем, реализуют решительную стратегию взаимодействия с клиентами, они начинают замечать 30–40-процентное увеличение общего объема комментариев по поводу своего бренда в течение первых нескольких недель или месяцев, – говорит Кристин Кавальер из компании NewBrand. – Это очень, очень хорошо, потому что в целом, когда люди говорят о компании в интернете, их комментарии являются положительными. Нужно способствовать росту числа подобных разговоров. И конечно, это приносит дополнительные преимущества – например, повышение позиции в результатах выдачи поисковых систем, особенно на местном уровне. Таким образом, взаимодействие в интернете является стратегией, которая со временем приносит все больше пользы. Когда вы начинаете взаимодействовать с клиентами, это создает эффект расходящихся по воде кругов, что мы считаем весьма ценным».

Слова Кавальер о том, что большинство отзывов в интернете являются положительными, важны. Почти каждая компания, опрошенная при написании данной книги, а также исследования, проведенные Yelp и другими фирмами, свидетельствуют о том же. Лори Мичам – менеджер, занимающийся вопросами приверженности клиентов. Она работает в авиакомпании JetBlue, и в ее ведении находятся программы обслуживания клиентов. Лори говорит, что в социальных сетях 60 процентов комментариев клиентов являются нейтральными (это в основном вопросы), 30 процентов – это комплименты и только 10 процентов – жалобы. Что касается, например, такого закулисного канала, как электронная почта, там соотношение иное: жалоб намного больше, чем комплиментов. «Мы определенно получаем больше комплиментов в социальных сетях и больше жалоб по электронной почте», – отмечает Мичам.

Что касается всех взаимодействий с клиентами в интернете, то ненавистники составляют в них небольшую, но критически важную часть. И как уже говорилось ранее в данной книге, значительная часть сообщений, считающихся жалобами, никогда бы не писалась в доинтернетовскую эпоху, так как серьезность проблемы не соответствовала бы усилиям, требующимся для ее изложения. Джули Хопкинс из компании Gartner описывает однообразный, нарциссический характер многих публичных жалоб. «Я бы сказала, что число разочарований, которыми делятся люди, вероятно, возросло из-за того, что стало легко выплескивать в социальную атмосферу различные негативные чувства, такие, например, как тревогу или раздражение, – говорит она. – Вы можете пожаловаться на то, что латте-арт оказался неудачным: «Господи, я так разочарована, потому что должен был получиться красивый кленовый лист, но ничего не вышло». А ведь каких-нибудь десять лет назад подобное ни за что бы не сочли жалобой. Тем не менее сегодня, когда компании присутствуют в социальных сетях, кому-то придется видеть все это и решать подобные проблемы».

Хопкинс говорит, что мы готовимся быть сверхкритичными по отношению ко всему: «Мы стали миром критиков. Мы можем оценить что-либо и поделиться своей оценкой в любой момент с помощью различных средств. Мы можем записать что-либо на аудио– или видеопленку, можем сделать фотографию, а затем отретушировать ее. Можем добавить комментарий и включить в него название бренда. Можем назвать компанию и то место, где приобрели ее продукцию или услуги. Нас сейчас приучили обращать критический взгляд на все».

Подобно тому как чашка Петри используется для культивирования колоний микроорганизмов, социальные сети выполняют ту же функцию для проблем жителей развитых стран. Клиенты теперь имеют возможность публично писать о своих проблемах с латте, а участие компаний в публичных каналах фактически создает больше разговоров в большем количестве мест. Следовательно, идея о «перенаправлении обращений», используемая многими крупными компаниями для оправдания затрат на активные программы поддержки клиентов в социальных сетях, – миф. Подобная мысль подразумевает, что клиенты со временем будут склонны предпочитать публичные каналы общения и, следовательно, число сравнительно недорогих взаимодействий с компаниями в интернете возрастет, а количество более дорогостоящих контактов по телефону и электронной почте сократится. Исследовательская компания Gartner сообщает, что персонал по работе с клиентами может обслужить в четыре-восемь раз больше людей, чем телефонные консультанты за тот же период времени 79. Теоретически подобный подход кажется весьма разумным. На практике же все не совсем так.

Конечно, клиенты стали гораздо чаще пользоваться публичными каналами, но рост общего числа взаимодействий, по сути, устранил предполагаемую финансовую выгоду от ситуации, когда ответы клиентам даются по менее дорогим, цифровым каналам связи. Если вы ответите на десять телефонных звонков, которые обойдутся вам в шесть долларов каждый, то предложение заменить пять из этих звонков на диалоги в Twitter по цене один доллар каждый покажется привлекательным, ведь вы сэкономите 41 процент! Но на практике ситуация иная: вам теперь нужно провести тридцать диалогов в Twitter, и таким образом вы в конечном итоге просто сменили канал общения, но не сэкономили на затратах. Проблема усугубляется тем, что число звонков и электронных писем не всегда уменьшается.

Эстебан Кольский, специалист в области работы с клиентами, объясняет эту динамику: «Каждый раз, когда мы начинаем обслуживать клиентов через новый канал связи, мы говорим: «О, это перенаправит обращения», потому что так проще всего доказать полезность этого шага менеджерам по обслуживанию клиентов. Это все, что им нужно. Они хотят избавиться от звонков, зная, что они стоят дорого. Но каждый раз мы потом обнаруживали, что количество звонков фактически увеличилось. Это происходит потому, что люди сначала взаимодействуют с компанией в социальной сети, а потом им все равно нередко приходится звонить, чтобы решить возникшую проблему».

Кольский прав, и важность этого наблюдения невозможно переоценить. Ваши сотрудники, занимающиеся обслуживанием клиентов в интернете, должны уметь заниматься соответствующей проблемой и иметь возможность ее решить. Если клиенты задают вопросы или пишут жалобы в Twitter и потом им часто требуется звонить вам для принятия каких-то практических мер, то вы удваиваете объем своей работы. Правда, у подобной ситуации есть и преимущества. Вы влияете на желание людей становиться сторонниками вашей компании, и большое значение тут имеет, конечно, сам публичный характер ее общения с клиентами. Вы также получаете информацию, помогающую улучшить деятельность вашей компании и дифференцировать ее от конкурентов, которые не отвечают публично. Тем не менее неоднократное общение со многими клиентами по разным каналам – дорогостоящий рецепт для улучшения бизнеса.

Чтобы отвечать на растущее число отзывов клиентов, требуются соответствующие ресурсы. Подход «Обнимите своих ненавистников» требует определенных затрат. Но некоторые компании принимают эту волну отзывов и используют ее, чтобы стать лучше, а порой используют и в качестве маркетингового преимущества. Им нужны отзывы клиентов (чем больше, тем лучше), и они готовы вкладывать средства, чтобы получать их и отвечать на них.

Как писал Джон Ди Джулиус в книге «Революция в обслуживании клиентов», Umpqua Bank в Портленде, штат Орегон, упорно работает над тем, чтобы собирать мнения клиентов, даже когда они посещают отделение банка: «В каждом отделении в вестибюле можно увидеть телефон. Рядом с ним есть надпись «Давайте поговорим». Возьмите трубку – и вас соединят с офисом генерального директора Рэя Дэвиса. Вы можете сказать ему, что, на ваш взгляд, банк делает правильно, что он может делать лучше, или просто задать ему любой вопрос» 80. Umpqua – не крохотная контора на первом этаже. На момент написания данной главы у банка имеется почти четыреста отделений 81.

«Le Pain Quotidien» – сеть ресторанов-пекарен, которая превращает ненависть в помощь: она просит жалобщиков предоставлять подробные отзывы в обмен на подарочные карты и, соответственно, получает отзывов больше, чем многие другие. По словам Эрин Пеппер, директора по маркетингу и отношениям с клиентами, все это просто замечательно: «Одна из моих главных целей, когда я попала в компанию, состояла в том, чтобы увеличить количество получаемых отзывов. Я работаю здесь одиннадцать месяцев, и мы практически утроили объем отзывов».

К сожалению, большинство компаний не в полной мере готовы принимать отзывы и «обнимать ненавистников» в такой же степени, как это делают Umpqua Bank и Le Pain Quotidien. Некоторые считают большой объем отзывов не возможностью и целью, а признаком того, что где-то что-то идет не так. Они хотят, чтобы жалоб было меньше, а не больше. Как писали Барлоу и Моллер в книге «Жалоба – это подарок»: «Если цель компании – получать в этом году меньше жалоб, чем в прошлом, этого добиться легче, чем может показаться. Персонал сообразит, что к чему, и просто не будет сообщать о жалобах начальству. Сколько раз вы клали письменную жалобу на стойку регистрации в отеле и думали потом, передали ли вашу ее генеральному менеджеру?» 82

Другие компании принимают тактические решения, чтобы уменьшить свои ресурсы по обслуживанию клиентов с помощью заранее подготовленных ответов, которые даются автоматически. Проще скопировать и вставить стандартный ответ, чем давать ответ продуманный, рассчитанный на конкретного клиента. Эффективна ли подобная экономия времени? В определенных обстоятельствах она может быть эффективной, особенно если вы неоднократно сообщаете одну и ту же информацию разным клиентам, например, при перебоях в работе вашей компании. Однако следует отметить, что даже тогда, когда сайт компании Shutterstock был недоступен, она отвечала каждому клиенту. При этом ответ давался с учетом конкретного содержания вопроса и компания признавала наличие проблем.

В сущности, когда вы предпочитаете автоматически давать шаблонные ответы, то делаете это на основе оценочного суждения. Вы решаете, что нет смысла давать подробный ответ, предназначенный для конкретного клиента, и потому этого не делаете. Так, например, предпочла поступить компания Pollon Flowers в Мельбурне, Австралия.

В 2015 году Шерил Лин Родстед написала следующее электронное письмо своему местному флористу:

Здравствуйте.

С нетерпением жду Вашего ответа.

Я пишу, чтобы попросить вернуть мне деньги за букет роз «Дэвид Остин». Мой муж заказал его вчера в вашем магазине в Мельбурне (14 апреля). Букет был увядший, а цветы с коричневыми пятнами. Я могу привезти их обратно и вернуть вам.

Шерил.

Кроме того, я хочу, чтобы вы знали, что это стало для меня уже не первым разочарованием. Год назад я заказала свой свадебный букет в вашем магазине, и, как вы видите из прикрепленного электронного письма, ваш продавец Николас обещал мне розы «Дэвид Остин». Утром в день свадьбы у меня просто сердце сжалось, когда я открыла коробку с букетом и увидела там стандартные розы. Я была сильно разочарована, но, естественно, решила сосредоточиться на предстоящем мне счастливом дне. Это оказался такой замечательный день, что я пребывала в состоянии эйфории в течение нескольких последующих недель! Однако позже, во время медового месяца, я все же сказала мужу, что единственное, чего мне хотелось бы изменить в дне нашей свадьбы, так это свой букет. У меня появилось навязчивое желание позвонить и спросить, почему мне не доставили обещанные розы «Дэвид Остин». И мой бедный муж попытался «исправить ситуацию», заказав для меня розы «Дэвид Остин» в вашем магазине. Но мало того, что их не доставили в субботу на нашу годовщину (как изначально было обещано), так еще когда мы наконец-то получили букет, то это были столь уныло выглядящие розы, что на них даже не хотелось смотреть. Я даю вам шанс наконец поступить правильно: верните заплаченные за розы деньги или пришлите нам безупречный букет из роз «Дэвид Остин».

Электронное письмо от магазина Pollon Flower было лаконичным:

Никогда больше к нам не обращайтесь 83 .

Шерил Родстед, конечно, относится к розам с большей страстью, чем большинство людей, но она не заслуживала того, чтобы от нее отмахнулись одной фразой. Поскольку от нее трижды отмахнулись во время закулисного общения, она решила публично поделиться своей обидой и опубликовала свое электронное письмо и ответ флориста в Facebook, Twitter и Инстаграме, после чего от ее ближайших друзей последовал поток комментариев примерно следующего содержания: «Ни за что больше не буду иметь с ними дела».

Вместо того чтобы признать ошибку, Николас из магазина Pollon Flowers усугубил ситуацию. Он позвонил Родстед, назвал ее психопаткой и заявил: «Я знаю, где ты, и я тебя найду» 84. Да, вы должны отвечать на жалобы клиентов, но угрозы физической расправы в их адрес никак не соответствуют успешному использованию подхода «Обнимите своих ненавистников». В конечном счете другой сотрудник компании занялся этим делом и доставил Родстед новые розы. Попытка одного из сотрудников сэкономить время с помощью краткого ответа дала обратный эффект, что потребовало значительных усилий для восстановления отношений не только с этой клиенткой, но и с растущей толпой зрителей в интернете.

Поскольку публичные каналы общения могут иногда дать понять, каков размер читательской аудитории клиента, некоторые компании стремятся добиться большей эффективности и отвечают «влиятельным», а не всем жалобщикам. Используя данные, такие, как рейтинг Клаута (это число от 1 до 100, показывающее степень участия пользователя в социальных сетях и уровень его влияния), компании могут отвечать только на комментарии клиентов, имеющих рейтинг Клаута не ниже определенного порогового значения. Концептуально подобный подход обладает некоторыми преимуществами, так как публичные ненавистники с большой читательской аудиторией (по сравнению с обычными клиентами) могут оказать значительную помощь компании или причинить ей немалый вред. Имеются даже закулисные прецеденты для этого типа сегментации, поскольку в рамках программ лояльности (например, в сфере туризма и гостиничной отрасли) участникам, достигшим определенного уровня, часто предлагается специальная поддержка по телефону.

Но социальные сети и сайты отзывов относятся к публичной сфере, и попытки давать избирательные ответы являются опасной игрой, а также стирают грань между обслуживанием клиентов и связями с общественностью. «Компании, которые отвечают только «влиятельным клиентам», занимаются не обслуживанием клиентов, а управлением своей репутации», – говорит Фрэнк Элиасон, который занимал высокие должности в отделах по обслуживанию клиентов в компаниях Comcast и Citi.

Кроме того, сегодняшние клиенты, особенно публичные ненавистники, могут легко заметить, что ответы даются избирательно. Это может создать условия для возникновения отрицательной реакции на подобное поведение компании.

«Вам не нужно выбирать, кому отвечать, потому что люди умны. Сообщества умны, – отмечает Джеймс Дегнан из компании Microsoft Xbox. – Допустим, вы и я подписались на аккаунт Xbox в Twitter, и Xbox придерживается этого избирательного подхода. Мы теперь также подписаны и друг на друга. Я отправляю им негативный твит, а вы нейтральный, в котором обращаетесь с какой-нибудь просьбой. После этого они отвечают вам и игнорируют меня. Ваше сообщество это выяснит и подумает: «Ага, вы отвечаете этому человеку, потому что с ним вам проще общаться. Вы выбираете, кому отвечать». Многие компании не осознают масштабов создаваемого ими таким образом отрицательного отношения к себе».

Джастин Ховард – генеральный директор компании Sprout Social, разработчика программного обеспечения, позволяющего находить клиентов в социальных сетях и общаться с ними. Джастин объясняет недостатки подхода, при котором решение об ответе клиенту принимается на основании уровня его влиятельности: «Мы сталкиваемся с большим количеством организаций, которые говорят: «Так, покажите нам влиятельных людей, чтобы мы могли им ответить. У нас нет времени отвечать всем». Подобным образом отвечать нельзя. Когда вам звонят по телефону, вы же не станете брать трубку лишь иногда. Если вам нужно увеличить численность своей команды, чтобы она могла отвечать всем, сделайте это. Вы не можете воспринимать объем жалоб в качестве проблемы, которую вы не в состоянии решить».

Вместо того чтобы отвечать на вопросы только влиятельных клиентов, Дженни Сассин из компании Gartner рекомендует определять приоритеты при взаимодействии с клиентами в зависимости от типа вопросов. Она говорит: «Я считаю, что есть сообщения, которым должен отдаваться приоритет. Он может определяться контекстом той или иной ситуации. Например, какая-нибудь тема может все чаще упоминаться в обращениях, и число подобных обращений быстро растет. Это может быть тема, которую вы сами заранее отметили как особо важную. Если вы – компания Chobani, выпускающая йогурты, и кто-то жалуется на запах вашего продукта, это проблема, о которой вам необходимо знать. Если кто-то говорит: «Я думаю, что в этом поезде бомба», – компания Metro-North, возможно, сочтет необходимым сразу же вам ответить. Но если кто-то говорит: «Мой поезд опаздывает», – компания может подумать: «Ну что ж». Все зависит от контекста».

Другой способ более эффективно справляться с ростом числа публичных жалоб и отзывов – обратиться за помощью к клиентам. Мы рассмотрим различные варианты оказания поддержки одним клиентам с помощью других в главе 8.

 

ТРЕТЬЕ ПРЕПЯТСТВИЕ: ОБИДА НА ОТЗЫВЫ

Третья причина, по которой компании не отвечают каждому клиенту, заключается в том, что ненависть травмирует и заставляет переживать. Легко воспринимать жалобы лично и начать относиться ко всему процессу взаимодействия с клиентами с горечью и цинизмом. Подобное особенно справедливо для малого бизнеса.

Уэйд Ломбард, владелец компании Square Cow Movers, вспоминает первый однозвездочный отзыв о своей компании на сайте Yelp: «Я прочитал его и буквально не спал три ночи. Сколько людей видели этот отзыв? Это приводило меня в ужас. Мне хотелось спрятать голову в песок и сказать: «Знаете что? Мы не можем с этим бороться. Мы не можем решить проблему с отзывами клиентов в интернете. Нам просто нужно продолжать упорно работать, чтобы сделать каждого клиента счастливым».

Подобный страх реален. Не говорите, что у вас нет никаких оснований испытывать такой страх. Ведь он вполне оправдан. И он не уйдет. Число отзывов, публикуемых клиентами в интернете, растет, и прятать голову в песок – полная противоположность тому, что вам нужно делать. Но я, конечно, понимаю подобный страх.

Он возникает не только из-за беспокойства о последствиях плохого отзыва; он также обусловлен биологически и совершенно естественен. В статье в «Harvard Business Review» Джудит и Ричард Глейзер объясняют нейрохимию разговоров и то, почему нашей первой реакцией на что-либо негативное является желание спрятаться от этого: «Подобный феномен в значительной степени обусловлен химическими реакциями. Когда мы сталкиваемся с критикой, отказом или страхом, когда чувствуем, что нас отодвигают на периферию или умаляют наши заслуги, наш организм повышает уровень выработки кортизола – гормона, который подавляет мыслительный центр нашего мозга и задействует поведение, направленное на самозащиту и на избегание конфликта. Мы становимся более восприимчивыми и чувствительными, начинаем воспринимать негативность в суждениях даже в большей степени, чем она на самом деле в них присутствует. Подобные эффекты могут длиться 26 часов или более. За это время неприятный разговор запечатлевается у нас в памяти, и в результате вся эта негативность начинает оказывать еще большее влияние на наше поведение в будущем. Кортизол действует как таблетка с пролонгированным действием: чем больше мы будем думать о нашем страхе, тем больше он будет на нас воздействовать» 86.

Помните, что в социальных сетях почти четверо из десяти публичных ненавистников, ожидающих ответа, хотят получить его в течение часа, а физиологическое воздействие негатива на наш мозг и наше суждение может длиться двадцать шесть часов 87. Это может объяснить, по крайней мере частично, такие вызывающие чувство неловкости реплики, как, например, ответ цветочного магазина Pollon Flowers «Никогда больше к нам не обращайтесь». Это также подчеркивает, почему в вашей службе поддержки должны работать люди уравновешенные и беспристрастные. Хотя часто это легче сказать, чем сделать (особенно владельцам небольшого бизнеса, вынужденным защищать «свое детище» от нападок, которые легко воспринять лично).

В своей книге «Все для клиента» Ли Кокерелл дает прекрасный практический совет о том, как оставаться спокойным в подобных ситуациях:

«Когда клиент разгневан, очень важно не воспринимать этот гнев лично. Гнев связан не с вами (клиент даже не знает вас, и ему нет до вас дела), а с самой ситуацией. Клиента разочаровали или разозлили. Может, он считает, что его в чем-то обманули. Жалоба может быть совершенно необоснованной, и клиент может вести себя излишне эмоционально. Или нет. В любом случае дело не в вас, а в обстоятельствах. Вы просто являетесь для него возможностью дать выход своей ярости. Решите возникшие проблемы, и вы уже станете для него героем. Также учитывайте следующее: у каждого есть проблемы, о которых вы не знаете. У кричащего на вас клиента, возможно, был худший день в его жизни » 88 .

Владельцы компаний иногда предпочитают не реагировать на жалобы, даже если не чувствуют личного выпада в свой адрес. Просто они не согласны с мнением клиента и считают, что их ответ придаст его претензиям дополнительную достоверность.

«Владельцам небольших компаний и людям в целом, с одной стороны, присуща гордость, а с другой – есть такое убеждение, что ответы на жалобы придают им значимость и достоверность. Некоторые маленькие компании не хотят говорить, что допустили ошибку. Они не хотят приносить извинения», – объясняет Дэйв Керпен из компании Likeable Media.

Если речь не идет о фиктивных или заведомо ложных претензиях, то каждая жалоба «правдива», с точки зрения ненавистника. Клиенты могут испытывать нереалистичные ожидания. Могут иметься какие-то смягчающие обстоятельства. Они, возможно, неправильно оценивали ситуацию или просто произошло какое-то недоразумение. Подобное развитие событий настолько распространено, что часто приводит к появлению соответствующих сюжетов в телевизионных шоу (например, таких, как «Трое – это компания» и «Умерь свой энтузиазм»), а также изображается в фильмах Акиры Куросавы и Альфреда Хичкока. Иными словами, если клиент считает, что произошли какие-то события, значит, именно это (по его мнению) и случилось на самом деле. Если вы будете игнорировать подобные жалобы, потому что не согласны с ними и не хотите придавать им незаслуженную значимость, это станет хрестоматийным примером ситуации, когда вы вредите самому себе в стремлении проучить другого. Помните, что ненавистники – это не проблема. А вот игнорирование их – проблема.

В каждой компании иногда что-то может пойти не так. И очень жаль, что именно в такой день туда обязательно «постучатся» публичные ненавистники. А в некоторых случаях вы можете просто стать жертвой собственного успеха. Дебби Голдберг, совладелица сети из четырнадцати пиццерий «Fresh Brothers Pizza», сталкивается с подобными ситуациями каждый день: в той ее пиццерии, у которой (по сравнению с остальными) самый низкий рейтинг, что-то действительно может быть не так.

«В этом заведении у нас самый большой объем клиентов. В трех вечерах из семи тут настоящая суматоха. И в подобной атмосфере всякое может случиться, – сказала она. – Мы, конечно, думаем, как исправить положение, увеличить скорость работы, как, например, уменьшить шум в обеденном зале или приносить туда клиентам еду быстрее и тому подобное. Но в тот или иной момент, когда все делается быстро, могут произойти какие-нибудь ошибки. Поэтому мы внимательно изучаем и анализируем отзывы о наших пиццериях. Упомянул ли клиент кого-то из наших работников по имени в негативном ключе или в позитивном? Имеется ли проблема с обслуживанием клиентов? Есть ли проблемы с приготовлением пищи? Говорят ли клиенты о наших пиццах что-то конкретное? Что касается данного заведения, я думаю, что это замечательная пиццерия, потому что мы в целом получаем прекрасные отзывы о ней. Но поскольку здесь такой большой объем посетителей, то и отзывов в целом она получает гораздо больше», – объясняет Дебби.

Независимо от того, идет ли речь о жалобах, высказанных в интернете или по закулисным каналам, лучше всего отвечать на них, даже если вы не верите, что там все описано точно.

Дилер компании Subaru в городе Уичито, занимающийся продажей новых и подержанных автомобилей в штате Канзас, привлек внимание тем, как он «обнимает своих закулисных ненавистников».

Все началось с гипсокартона. В 2014 году дилер потратил 1,5 миллиона долларов на ремонт своих зданий. Стремясь сохранить все связанные с проектом деньги в местной экономике, компания наняла местного подрядчика, взяла деньги в местном банке и закупала материалы у местных поставщиков. Но после завершения ремонта начались неприятности.

Появились протестующие, которые выступали от имени 201-го отделения профсоюза плотников. Они поставили перед зданием компании большой транспарант с надписью: «Позор Subaru из города Уичито». В верхних углах транспаранта была надпись «Трудовой спор», выполненные буквами меньшего размера.

А получилось так, что для ремонта требовался гипсокартон. Местный подрядчик и строительная фирма запросили расценки на него у нескольких местных же компаний и выбрали самые низкие из них, предложенные предприятием, которое не принимало на работу членов профсоюза. Это и спровоцировало протесты. Помимо транспаранта перед зданием компании профсоюз еще разместил на своем сайте листовку с критикой ее действий.

Дилер Subaru не согласился с обвинением, что он «осквернил американский образ жизни» (слова профсоюза), поскольку приложил все усилия, чтобы воспользоваться услугами местных поставщиков. Об этом он и рассказал сначала на своем сайте, высказавшись по поводу каждого требования профсоюза, а затем и вне интернета 89.

Говорит менеджер компании по маркетингу и социальным сетям Аарон Уирц: «В интернете или за его пределами мы всегда хотим отвечать в манере, приличествующей нашей компании. Один из наших принципов состоит в том, что мы – компания, придерживающаяся некоего золотого правила. Мы поступаем с другими так, как хотели бы, чтобы поступали с нами. Однако мы не готовы мириться со всем, что высказывается в наш адрес. Мы признаем право профсоюза говорить то, что было написано на транспаранте. Но поскольку мы не согласны, то будем спокойно и достойно отвечать. Таким образом, речь идет не о каких-нибудь злобных или враждебных выпадах, а об ответе в подобающей нам манере».

Уирц и его команда сделали свой собственный транспарант. Они использовали шрифт такого же размера (и такое же цветовое оформление), как на транспаранте профсоюза, и поставили его рядом с ним. На транспаранте Уирца было написано: «За самые лучшие цены». А в верхних углах имелась надпись «Бесспорно». Каждый день в течение полугода Уирц ставил там транспарант по утрам, а в конце дня убирал его.

Он «обнял своих ненавистников», и это сработало. В данном случае ненавистники являлись не клиентами, а поставщиками услуг. Но и здесь действует та же самая динамика.

Как говорит Уирц, узнаваемость компании значительно возросла. В публикуемых в интернете отзывах клиенты особо подчеркивали, что не совершали бы покупок у дилера, если бы не его транспарант с ответом профсоюзу.

Аарон Уирц понимает, что жалобы – это возможность разъяснить недоразумение, дифференцироваться от конкурентов, проявить свое достоинство, сохранить старых клиентов и обзавестись новыми. Нет необходимости пытаться подавить негативность. Это особенно актуально в отношении сайтов отзывов, где несколько негативных сообщений могут на самом деле принести пользу вашему бизнесу. Это парадокс, но это правда. В ходе исследования, проведенного британской фирмой Reevoo, занимающейся разработкой программного обеспечения, было обнаружено, что потребители проводят на сайтах в четыре раза больше времени, когда читают плохие отзывы, и приобретают они на 67 процентов больше, чем население Британии в целом 90.

Эндрю ДиФео, владелец автосалона Hyundai в Сент-Огастине, штат Флорида, понимает это. Дэниэл Лемин рассказал его историю в книге «Manipurated». Как только ДиФео понял, насколько важен сайт DealerRater для его потенциальных клиентов, он сосредоточил свой маркетинговый бюджет, время и усилия на этом и других сайтах отзывов. «Нам нужны плохие отзывы, – сказал ДиФео. – Это странно, но тем не менее повышает доверие».

Занимаясь вопросами обслуживания клиентов и отвечая на негативные отзывы, он изменил судьбу своей компании. Сайт DealerRater называл автосалон ДиФео дилером года в течение трех лет подряд, с 2010 по 2012 год. Самое главное то, что его автосалон более чем удвоил объем продаж 91.

Если существование определенного количества негатива увеличивает воспринимаемую достоверность отзывов в целом, то зачем вам изо всех сил стараться сделать так, чтобы о вашей компании вообще не было отрицательных отзывов? Зачем прибегать к такой уловке, к которой прибегли владельцы Union Street Guest House?

В 2014 году этот бутик-отель и центр проведения торжеств в Гудзоне, штат Нью-Йорк, опубликовал на своем сайте следующее сообщение:

«Если вы решили провести в нашем отеле свадьбу или иное мероприятие и внесли залог возмещения убытков, то будете оштрафованы на 500 долларов за каждый отрицательный отзыв о нас, опубликованный в интернете кем-либо из ваших гостей. Этот штраф будет вычтен из вашего залога».

Вот это да! Штраф в пятьсот долларов за каждый отрицательный отзыв? Это новый подход в применении бесстыдной политики обслуживания клиентов. Как и следовало ожидать, затея окончилась плохо. Газета New York Post обратила внимание на это сообщение и написала о нем статью как в бумажном варианте газеты, так и в интернете. В результате на сайте Yelp появилось более трех тысяч однозвездочных отзывов об отеле 93. Отдел компании Yelp по борьбе с мошенническими отзывами удалил почти все, поскольку было невозможно определить, какие из них действительно написали гости, которые останавливались в отеле. При этом почти за год до публикации статьи в газете Post участники сайта Yelp уже жаловались, что к ним обращались сотрудники отеля с требованием заплатить пятьсот долларов из-за появления отрицательного отзыва 94. Хотя владелец отеля Крис Вагонер утверждал, что это была «шутка», вся эта история сильно повредила репутации его заведения. Сейчас (когда я пишу данную книгу) об отеле на сайте Yelp опубликовано пятьдесят четыре отзыва, и сорок пять из них однозвездочные. Действующий же в отеле порядок отмены заказов напоминает договор о ядерном разоружении.

 

ЧЕТВЕРТОЕ ПРЕПЯТСТВИЕ: СТРАХ БЫТЬ ОБМАНУТЫМ

Поскольку у публичных ненавистников есть виртуальная читательская аудитория, они иногда ведут себя подобно вымогателям. «Сделайте это для меня… а не то» – это общая суть некоторых взаимодействий ненавистников с теми или иными компаниями. Ненавистники при этом полагают, что они могут держать компании в заложниках просто потому, что социальные сети, сайты отзывов и форумы представляют собой большую читательскую аудиторию. Подобная практика особенно распространена среди «влиятельных» клиентов, которые считают, что их способность писать короткие остроумные сообщения в Twitter дает им право требовать изменения как законов, так и моральных норм общества.

Подобное происходит сравнительно редко, но тем не менее иногда все же случается. И когда это происходит, компании часто говорят: «Скатертью дорога, то был плохой клиент». Это создает в компании прецедент неадекватного обслуживания клиентов и приводит к тому, что компания считает допустимым не отвечать в тех случаях, когда «виноват клиент». Ли Кокерелл в своей книге «Клиент всегда прав» рассказывает о том, что видел подобную ошибочную практику, когда руководил работой тематических парков Уолта Диснея: «Время от времени какой-нибудь клиент жаловался мне, что сотрудник службы поддержки вел себя агрессивно. Когда я спрашивал сотрудника, что произошло, то обычно слышал, что клиент неправильно излагал факты, был груб в общении или пытался обмануть компанию. В большинстве случаев сотрудник считал, что лучше потерять плохого клиента, чем пытаться его успокоить. А когда я говорил этим сотрудникам, что нет такого понятия, как «плохой клиент», они удивлялись» 95.

Как уже я писал во введении, Дебби Голдберг, совладелица сети пиццерий «Fresh Brothers», отвечает почти на все жалобы, поступающие по любому каналу, и регулярно отправляет подарочные карты недовольным клиентам. Она неоднократно слышала, что одна из причин, по которой компании предпочитают не общаться с клиентами (особенно в социальных сетях и на сайтах отзывов), заключается в том, что те будут пытаться вымогать у компании бесплатные товары и услуги. Дебби равнодушна к такому аргументу.

«Меня подобное просто забавляет. Эти люди бесплатно делятся своим мнением о вашей компании, и, когда вы вознаграждаете их за это подарочной картой на десять или пятнадцать долларов, их это радует. И многие из них станут после этого сторонниками вашей компании. Они будут поддерживать вас при каждом удобном случае. Это действительно простой способ выстраивать отношения с людьми и делать так, чтобы они все больше ощущали эмоциональную связь с вашей компанией, – говорит Дебби. Конечно, она понимает, что есть клиенты, желающие воспользоваться ее щедростью. – Иногда нам действительно кажется, что кто-то из клиентов просто пытается выманить у нас подарочную карту, но в подобных случаях сомнения необходимо истолковывать в пользу клиента. У нас имеется система отслеживания, и мы знаем, кому посылаем подарочные сертификаты. Если мы замечаем, что ситуация в случае с некоторыми клиентами повторяется, то стараемся в ней разобраться. Но в целом это определенно не моя главная забота».

Это и не главная забота Гари Вайнерчука. Его компания VaynerMedia помогает десяткам мультинациональных компаний общаться с клиентами в интернете. Когда я беседовал с Гари и спросил у него о рисках, связанных с клиентами, пытающимися получить скидку, он ответил: «Это издержки ведения бизнеса. Я бы хотел, чтобы все компании давали бесплатные подарочные карты, поскольку с экономической точки зрения это более выгодный способ обеспечивать приток новых клиентов по сравнению с традиционным маркетингом. Лучше раздавать всем бесплатные подарочные карты, чем проводить масштабную и дорогую маркетинговую кампанию».

Является ли выдача нескольких незаслуженных подарочных карт (или их эквивалента в вашей компании) достаточным основанием, чтобы не «обнимать ненавистников»? Не у каждого клиента чистые намерения, но веский ли это повод, чтобы игнорировать всех недовольных клиентов? Многие эксперты и бизнесмены говорят, что нет.

И вот еще что важно: если с этической точки зрения вам неудобно дать что-либо бесплатное тому, кто этого, возможно, не заслуживает, просто не делайте этого. Если клиент угрожает вам тем, что раскритикует вас в Twitter, напишет о вашей компании негативный отзыв или натравит на нее своих друзей, которые жестко раскритикуют ее в Facebook, может, вам просто не следует ему уступать? Пусть он выскажется публично. Если ваш подход состоит в том, чтобы отвечать на все жалобы, поступающие по любым каналам, то у вас будет возможность поделиться своим видением ситуации. А аудитория почти всегда ценит правду.

Вот что говорит Уэйд Ломбард из компании Square Cow Movers: «Возможно, один из пятисот клиентов действительно является злобным лжецом, желающим извлечь для себя выгоду. Но ведь остальные 499 клиентов просто замечательные люди. Поэтому мне все время хочется делать ставку именно на таких людей».

 

ПЯТОЕ ПРЕПЯТСТВИЕ: ОТСУТСТВИЕ КУЛЬТУРЫ ОБСЛУЖИВАНИЯ КЛИЕНТОВ

Давайте посмотрим правде в глаза: вопрос о том, «обнимать ли своих ненавистников», связан в первую очередь не с пониманием того, как это делать, а с тем, насколько подобный шаг соответствует ценностям вашей компании. Каждая компания говорит, что удовлетворенность клиентов – наиболее важная задача, однако ее практика нередко свидетельствуют об обратном. Это парадокс, но я считаю, что публичные заявления о важности качественного обслуживания клиентов обычно делают те компании, для которых качественное обслуживание вовсе не является важным. Это напоминает мне слова моего бывшего коллеги Роджера Хурни (менеджера по рекламе) о ресторанах «Applebee’s»: «Если вы должны использовать слоган, чтобы сообщить людям, что вы – популярный местный гриль-бар, то вы определенно не популярный местный гриль-бар».

Джо Ганьон – старший вице-президент компании Aspect, которая помогает крупным корпорациям улучшить качество обслуживания клиентов с помощью программного обеспечения, повышающего эффективность труда. Он говорит, что некоторые компании просто не считают нужным беспокоиться о том, довольны клиенты или нет. «В тех немногих случаях, когда затраты на приобретение клиентов ниже затрат на их сохранение, трудно говорить об удовлетворенности клиентов». Ганьон передал слова, сказанные ему оператором франшизы ресторана быстрого питания: «Меня вообще не волнует удовлетворенность клиентов. Я просто хочу подавать им еду и получать от них деньги».

Когда вы как клиент сталкиваетесь с противоположным отношением, то есть с компанией, которая действительно ставит клиентов на первое место, ей даже не нужно говорить об этом, потому что вы сами это почувствуете. У такой компании обеспечение превосходного сервиса является частью ее культуры на молекулярном уровне. Вы, вероятно, сразу сможете назвать пять местных или национальных компаний, при взаимодействии с которыми всегда чувствуете себя ценным клиентом. Нет никакого совпадения в том, что эти компании не только великолепно обслуживают клиентов, но и стараются «обнимать своих ненавистников».

Мы легко можем назвать компании, где существует настоящая культура сервиса, потому что они довольно редки. А поскольку их мало, это способствует их запоминаемости. Эти компании исключительны в прямом смысле этого слова: они являются исключениями.

Сосредоточенность на клиентах оказывает огромное финансовое воздействие. Если способность компании сохранять клиентов увеличится на 5 процентов, ее прибыль может возрасти на 25–85 процентов. Речь не идет о каком-то новом открытии; эти данные были опубликованы в «Harvard Business Review» в 1990 году 96. Получается, что акцент на качестве обслуживания клиентов является коммерчески выгодным уже двадцать пять лет или более, но компаний, которые успешно это используют, по-прежнему очень мало. Почему?

«Есть такое выражение: «рыба гниет с головы». Политика обслуживания клиентов определяется руководством компании, и связано все это исключительно с культурой. Нет в мире такой задачи, которую нельзя решить с технологической точки зрения, но самая лучшая технология ничем не сможет помочь, если у вас нет культуры первоклассного клиентского сервиса», – говорит Майкл Маоз из исследовательско-консалтинговой фирмы Gartner.

В авиакомпании JetBlue присутствует такая культура, о чем свидетельствует история, которую рассказала Лори Мичам, менеджер по обслуживанию клиентов в социальных сетях. История эта о пассажирке, которая писала сообщения в Twitter. По словам Мичам, пассажирка не адресовала их непосредственно авиакомпании, просто высказывалась. По ее предыдущим твитам было видно, что у нее трудный период в жизни. Перед посадкой в самолет она написала: «Поскорее бы получить чипсы «Popchips». JetBlue обычно подает бесплатные закуски во время рейса, куда входят и «Popchips». Но на этом рейсе чипсов не было, они закончились, и пассажирка потом выразила свое разочарование, написав новое сообщение в Twitter.

Это классический пример косвенных ненавистников, тех скрытых жалобщиков, которых большинство компаний так и не находит и уж тем более не пытается им помочь. «Она на самом деле не разговаривала с нами и не жаловалась на нас, – говорит Мичам. – Она просто высказывала свои мысли. Мы упаковали чипсы в коробку, положили туда записку и отправили это ей домой по почте. Через несколько дней она написала в Twitter сообщение, прикрепив фотографию: «Посмотрите, что мне прислала JetBlue!» Таким образом мы компенсировали ей причиненные неудобства. И знаете, иногда лучше решать проблему за пределами интернета».

Мичам подчеркивает, что для подобного взаимодействия с клиентами ей не нужно получать разрешения от вышестоящего руководства в JetBlue. Отход от стандартных процедур ценится в компании гораздо больше, чем безукоризненное их соблюдение. «Мы стремимся дать нашим сотрудникам возможность распознавать ситуации, в которых следует предпринимать те или иные нестандартные шаги. Как только такая ситуация возникает, необходимо действовать», – говорит она.

Мартин Шервингтон из компании Plus Your Business называет эту культуру «искренним гостеприимством» и отмечает, что у компаний, обладающих подобной культурой, существуют некоторые особенности. Все сотрудники чувствуют себя работниками отдела обслуживания клиентов, даже если соответствующие обязанности им не поручены. Они имеют право решать проблемы клиентов в любое время (таким правом обладают и сотрудники сети отелей «Ritz-Carlton» и других компаний, ориентированных на клиента). В них даже руководители или владельцы взаимодействуют с клиентами.

Вы можете подумать, что владельцам малого бизнеса легче общаться с клиентами, чем руководителям крупных компаний, и будете правы. Но это вовсе не означает, что в большой организации руководители не могут поговорить с клиентами; у них просто должно возникнуть соответствующее желание. Руководители компании Pella Windows and Doors хотят это делать и делают.

«Наш основатель, Пит Кайпер, который создал эту компанию девяносто лет назад, всегда считал, что забота о клиентах – это самое лучшее, что вы можете сделать. Существуют многочисленные истории о том, как он в тех или иных случаях прилагал все усилия для того, чтобы помочь клиентам. Таким образом, подобный подход всегда являлся частью ДНК нашей компании, – говорит Элейн Сейджерс, вице-президент Pella по маркетингу. – Каждый месяц наши руководители звонят некоторым случайно выбранным недовольным клиентам, чтобы поговорить с ними об их впечатлениях о нашей компании. Иногда это бывает очень болезненным, потому что проблемы часто оказываются следствием ошибки в простых вещах. Сейчас мы начинаем каждое наше ежемесячное собрание (на котором присутствуют руководители высшего звена) с чтения двух писем: одного – от довольного клиента, другого – от недовольного. Мы также включаем записанные в нашем колл-центре разговоры с клиентами, и таким образом все мы слышим эмоции в их голосах, эмоции, вызванные тем, что происходит у них на работе и дома».

Jackson Hewitt, крупная компания, занимающаяся подготовкой налоговых деклараций, также придает огромное значение качеству обслуживания клиентов, и в нем принимают участие и руководители высшего звена. «Дэйв Прокупек пришел в нашу компанию в качестве генерального директора в 2014 году, и он с настоящей страстью относится к этому вопросу: он хочет, чтобы клиент был доволен и чтобы клиента выслушали, – говорит Вада Хилл, директор по маркетингу в Jackson Hewitt. – Я убеждена, что важная часть моей работы заключается в том, чтобы общаться с клиентами. Я звоню им по телефону. Во время совещаний с другими менеджерами я распечатываю некоторые аккаунты (в Facebook) клиентов, которые не получили должного уровня сервиса. Я делаю это, чтобы у моих коллег могло сформироваться некоторое представление об этих недовольных людях. Я думаю, что мы в качестве команды менеджеров должны хоть что-то знать о людях, которые пишут жалобы. Ведь это настоящие люди, и от них тоже зависит успех нашей компании. Потому крайне важно, чтобы мы решали проблемы этих людей и чтобы они чувствовали, что мы их слышим», – объясняет Хилл.

Если вы готовы отвечать на жалобы клиентов и «обнимать своих ненавистников», большую помощь вам окажет команда менеджеров, которые верят в искреннее гостеприимство, как это делают Хилл, Сейджерс и генеральные директора их компаний. Также будет неплохо, если компания от красивых слов перейдет к делу (большинство пока ограничивается красивыми словами).

Почти во всех компаниях (но, возможно, не в тех, которые ориентированы на качественное обслуживание клиентов) ресурсы непропорционально расходуются на привлечение клиентов, а не на их удержание.

Во всем мире в маркетинг ежегодно вкладывается 500 миллиардов долларов, а на обслуживание клиентов тратится только 9 миллиардов. Кэти Кейм из компании Lithium говорит по поводу такой разницы следующее: «У маркетинга есть финансирование, но не возможности. У обслуживания клиентов есть возможности, но отсутствует финансирование».

Один из способов уменьшить эту разницу состоит в том, чтобы постоянно доказывать ценность первоклассного сервиса и разрешения жалоб. В течение многих лет проблема, связанная с тем, как измерить влияние, оказываемое первоклассным обслуживанием клиентов, оставалась нерешенной.

Карин Кларк, президент и генеральный директор компании MaritzCX, говорит, что проблема количественных показателей наконец-то решена. «В прошлом в программах, связанных с клиентским сервисом, отсутствовал важнейший элемент – измеримое влияние на результаты работы компании. В некотором смысле подобные программы напоминали корабль без руля: они бесцельно служили источником баллов и различных данных, в том числе статистических, для озадаченных работников и занятых руководителей, – говорит она. – Но сегодняшние программы не такие. Их цель определяется четкими, дальновидными стратегиями, которые фокусируются на результатах. Сегодняшние программы оказывают непосредственное влияние на наиболее значимые для высшего руководства показатели: удержание клиентов, рост доходов, прибыльность, а также лояльность сотрудников. Бизнес-лидеры и сотрудники внутренне понимают, что улучшение качества обслуживания клиентов – разумный шаг. На логическом уровне это и есть самое главное в любом бизнесе: сделать клиентов счастливыми. Бизнес-лидеры часто переключаются на другое, думая, что в их бизнесе важнее, например, дизайн, ценообразование, презентации или качество товаров. Но все это предварительные просмотры реального шоу – удержания клиентов с помощью качественного клиентского сервиса». Кларк права. Качественный сервис позволяет сохранять клиентов и способствует росту доходов.

Но вычисление подобных показателей может отнимать много времени и средств, поэтому в столь многих программах по обслуживанию клиентов вместо показателей финансовой выгоды используются другие ориентиры. К ним относится, например, индекс лояльности, показывающий, какова вероятность того, что клиенты порекомендуют компанию другу или коллеге. Когда мы провели исследование для данной книги, методология индекса лояльности послужила также основой для оценки того, как ответы на жалобы закулисных и публичных ненавистников влияют на их желание становиться сторонниками компании. Другие компании учитывают общее количество взаимодействий с клиентами по тому или иному каналу (вот откуда KLM и Microsoft Xbox точно знают, на сколько сообщений в Twitter они отвечают каждую неделю).

В течение многих лет ориентированные на обслуживание клиентов организации, взаимодействуя с ними по телефону, учитывали «время на улаживание», то есть время, необходимое на то, чтобы ответить на звонок и решить соответствующий вопрос. Это может показаться анахронизмом в сегодняшнем мире, где клиенты ожидают быстрых ответов по многим каналам. Discover, Jackson Hewitt и KLM уделяют пристальное внимание этому «времени ответа» и рассматривают в качестве основного критерия успеха именно его, а не «время на улаживание».

Эстебан Кольский, специалист в области работы с клиентами, не считает, что какой-то из этих двух подходов достаточен, и уверен, что мы должны отслеживать «время решения проблемы», потому что клиенты в первую очередь заинтересованы именно в этом. «Самое главное – ответы. Людям нужны ответы, и ответ является ценностью. Чем быстрее, лучше, полнее и точнее ваш ответ, тем более ценным он становится. Вот к чему все сводится. Выясните, как именно вы можете дать самый лучший ответ по самому лучшему каналу взаимодействия и в нужное время. Вот что ценно для клиента», – говорит он.

Джо Ганьон считает, что лучшим показателем являются «усилия клиента». «Самое главное в обслуживании клиентов, и именно это мы пытаемся делать в нашей компании Aspect, состоит в том, чтобы давать ответы на вопросы, – говорит он. – И мы должны оценить, насколько легко (или трудно) клиентам получить ответ. Если им это было легко, вы начнете видеть в комментариях клиентов такие фразы, как «Поверить не могу, насколько легко это было».

Есть немало компаний, которые для оценки эффективности своего клиентского сервиса используют опросы. К вам, конечно, обращались с просьбами поделиться своим мнением через участие в опросе. Часто эти «приглашения» (напоминающие приглашения на вечеринку с бесплатным баром) присылаются по электронной почте вскоре после того, как вы приобрели у компании ее продукцию или воспользовались ее услугами.

У меня вошло в привычку не отказываться от подобных просьб. Неважно, просят ли меня оценить мои впечатления от куриного крылышка или дать оценку местному автосалону. Я рад помочь, потому что считаю эти опросы интересными. Еще я считаю, что они почти всегда ужасны.

Не так давно я побывал в отеле-казино в Лас-Вегасе, и от посещения этого заведения у меня остались не самые лучшие впечатления. Я не буду говорить, какой это отель, скажу лишь, что перед его входом есть огромный лев. Покинув его, я вскоре получил стандартное электронное письмо со ссылкой на опрос. Желая поделиться своими мыслями, я приступил к опросу и понял, что столкнулся с настоящим преступлением против достойного клиентского сервиса. Там было шестьдесят страниц, на заполнение которых ушло более сорока минут. Только в самом конце опроса отель поинтересовался моим впечатлением от его посещения, но даже это было сделано в поверхностной и небрежной манере. Что было на других пятидесяти с лишним страницах опроса? Бесконечные вопросы о маркетинге и конкурентах с Лас-Вегас-Стрип. «Какие наши рестораны вы посетили?» – спрашивали они, и далее следовал огромный список. «Какие еще рестораны вы посетили в Лас-Вегасе?» – задавали следующий вопрос, и по сравнению с очередным списком предыдущий казался крохотным.

Это не оценка клиентского опыта. Такой опрос посвящен не изучению мнения клиента о качестве обслуживания. Это маркетинг и исследование рынка. Во многих случаях подобные вопросы и разговоры являются уместными. Но им не должны отводиться первые 75 процентов опроса, посвященного удовлетворенности клиентов.

Помимо их совершенно бездушной природы (им недостает человечности и внимания к деталям) проблема некоторых опросов связана с тем, куда направляются результаты и как они используются. Вполне возможно, что один или несколько опросов в этот самый момент направляются вашим клиентам. Кто имеет доступ к результатам? Как используется эта информация? Отслеживаются ли соответствующие тенденции? Отправляются ли резюмированные данные этих опросов в отдел по обслуживанию клиентов? Предоставляются ли основные выводы на рассмотрение руководству, как это делается в компаниях Pella и Jackson Hewitt?

Если вы собираетесь задействовать в своей практике опросы, пользуйтесь и предоставляемыми ими данными. В противном случае вы просто породите ложные ожидания среди ваших клиентов, которые подумают, что вы прислушиваетесь к их мнению, когда на самом деле вы его игнорируете.

Мы видели, что культура клиентского сервиса, основанная на искреннем гостеприимстве, должна формироваться благодаря соответствующим действиям со стороны владельцев и/или высшего руководства компании. Такая культура также требует задействования соответствующих ресурсов, поскольку подход «Обнимите своих ненавистников» не является бесплатным или недорогим. Необходимо также должным образом определять и оценивать результаты качественного обслуживания клиентов.

Меньше всего, казалось бы, требуется усилий, чтобы говорить клиентам, что вам очень жаль. Но в ряде компаний, особенно в крупных, это не приветствуется.

Франк Элиасон видел это сам. «Одно из первых неофициальных правил, которому часто учат в крупных компаниях специалистов по обслуживанию клиентов, заключается в том, что им не следует говорить клиентам: «Нам очень жаль». Начальство поясняет, что фраза «Нам очень жаль» является признанием вины. Всегда помните, что ваша манера общения с сотрудниками передает им некое скрытое сообщение. Иногда это сообщение может касаться рисков, в других случаях оно может относиться к прибыли, и, соответственно, то, как именно оно будет воспринято сотрудниками, повлияет на их манеру общения с клиентами, даже если вы и не предполагали, что это скрытое сообщение будет воспринято именно так» 98.

В некоторых уголках вселенной бизнеса любому, кто взаимодействует с клиентами, запрещается выражать сожаление (в письменной или устной форме), поскольку считается (так считают особо суровые юристы), что это может ослабить позиции компании в судебном разбирательстве. Я не юрист, но мне это кажется ошибочным. Дэйву Керпену (тоже не юристу) кажется то же самое. «Юристы могут не любить фразу «мне жаль», но эти слова на самом деле являются не признанием ответственности, а выражением эмпатии», – говорит он.

Мне нравится концепция о «выражении эмпатии», но есть ли юридическое обоснование того, что никогда не нужно говорить «Мне очень жаль»?

«По словам одного из персонажей Чарльза Диккенса, «Если закон действительно это полагает, значит, этот закон – осел», – говорит Майкл Ласки, занимающийся ведением дел в суде адвокат из юридической фирмы Davis & Gilbert в Нью-Йорке. Он специализируется на делах, относящихся к связям с общественностью, рекламе и электронной коммерции. – Мысль о том, что фраза «Мне очень жаль» – признание ответственности, является излишне упрощенческой. Это чрезмерная реакция. Должны ли компании проявлять осмотрительность в отношении того, что они говорят, особенно на публичных форумах? Конечно. Но не думаю, что вы вообще не можете отвечать на жалобы и не можете сказать: «Мне очень жаль».

Некоторые компании не позволят своим представителям говорить «Мне очень жаль», но, конечно, они разрешат им говорить клиентам «нет». Если вы начнете обращать внимание на то, как часто говорите «нет» (следуя политике компании или по другой причине), результаты окажутся поразительными.

Компания Ameriprise Financial, например, просит представителей службы поддержки клиентов фиксировать каждый случай, когда им приходится говорить клиентам «нет». Изучая все такие случаи, компания обнаружила много процедур, которые давно устарели из-за регуляторных изменений или усовершенствований тех или иных процессов. В течение первого года фиксации ответов «нет» Ameriprise модифицировала или отменила двадцать шесть процедур. С тех пор она расширила программу, попросив сотрудников службы поддержки предлагать другие способы повышения эффективности работы с клиентами, что в результате помогло сэкономить 1,2 миллиона долларов 99.

Может, дело в резком увеличении механизмов обратной связи? Или объем отзывов слишком велик? Или вы воспринимаете жалобы ненавистников лично и игнорируете их? Может быть, вы боитесь обмана или вымогательства со стороны недобросовестных клиентов? Возможно, в вашей компании нет должного уровня лидерства и соответствующей культуры обслуживания клиентов, которые могли бы обеспечить постоянные ответы на все жалобы, поступающие по любым каналам? Любое сочетание этих препятствий помешает вам по-настоящему «обнять своих ненавистников». Однако каждое из них можно преодолеть, и они преодолеваются как крупными, так и небольшими компаниями.

Но как только вы решили отвечать на жалобы, как вы на самом деле будете делать это изо дня в день? Что имеет значение и действительно приносит результат? Давайте выясним это и начнем с того, как вести себя с закулисными ненавистниками.