Почему умные бизнесмены терпят крах?
Почему мы занимаемся бизнесом? (И, кстати, каким бизнесом мы занимаемся на самом деле ?)
Что, если бы нашей компании не существовало?
Что, если бы мы смогли стать борцами за высокие цели, а не просто компанией?
Как нам усовершенствовать свои эксперименты?
Если мы устроим мозговой штурм вопросов, сможем ли добиться озарения?
Пойдет ли кто-нибудь за лидером, которому нравится неопределенность?
Должно ли заявление о миссии состоять из вопросов?
Как мы могли бы создать культуру спрашивания?
Почему умные бизнесмены терпят крах?
Клейтон Кристенсен сегодня считается одним из ведущих экспертов в области бизнес-инноваций. Заслуженный профессор Гарвардской школы бизнеса, Кристенсен лет двадцать назад ввел в деловой лексикон термин подрывная инновация, который с тех пор превратился в клише и стал движущей силой бизнеса. Его идеи взяли на вооружение такие выдающиеся личности, как лидер Intel Эндрю Гроув и соучредитель Apple Стив Джобс.
Но тогда, в конце 1990-х годов, Кристенсен был почти никому не известным преподавателем, который пытался решить неподъемный вопрос – вопрос «Почему?», порожденный явлением, которое происходило в бизнесе все чаще и чаще, но было недоступно его пониманию. Он видел, что многие успешные компании, лидирующие в технологическом секторе рынка и других отраслях, оказывались далеко позади новичков, предлагавших товары и услуги не столь хорошие, но зато более простые, удобные и доступные по цене. Но самое удивительное было в том, что компании, ставшие жертвами этих неожиданных превратностей судьбы, казалось, делали все правильно: повышали качество обслуживания клиентов, улучшали свою продукцию, увеличивали маржу прибыли. «Они делали все то, чему их учили в школах бизнеса», – говорит Кристенсен.
В частности, Кристенсену было непонятно, почему опытные бизнес-лидеры не могли справиться с этими трудностями. «Для меня поиск решения всегда начинается с вопроса, – рассказал мне Кристенсен. – Я знал, что эти неудачи нельзя приписывать глупости управляющих, поэтому спросил себя: “Почему самые умные люди в мире сталкиваются с этой проблемой?”»
Кристенсен обнаружил, что большинство попадающих в беду компаний фокусируются на инновациях, улучшающих хорошие продукты, тогда как реальный потенциал прорывных инноваций располагается в нижних секторах рынка (это касалось широкого спектра деловых предложений – от дисководов до автомобилей). Если взять на высокотехнологичном рынке дорогой, сложный, эксклюзивный продукт и сделать его дешевым и доступным, то можно получить выход на массовый рынок, изменить ход игры и свергнуть признанных лидеров. Но почему за эту возможность хватались только новички? Почему признанные лидеры, со всеми их ресурсами и ноу-хау, не могли добиться такого же успеха в нижних секторах рынка, как в верхних?
Кристенсен увидел в этом дилемму: чтобы заниматься подрывными инновациями в нижних секторах рынка, компаниям пришлось бы отказаться от всего, над чем они так упорно трудились. По словам Кристенсена, они столкнулись с неразрешимым на первый взгляд вопросом: «Что нам следует делать – производить продукты высшего качества, которые мы сможем продавать своим лучшим покупателям с высокой прибылью, или выпускать продукцию худшего качества, которую не станут приобретать наши постоянные покупатели и которая сведет на нет нашу маржу прибыли?»
Умный бизнес-лидер, естественно, отдает предпочтение первому варианту. И этот, казалось бы, логичный выбор роковым образом решает участь компании.
С тех пор как Кристенсен опубликовал эту теорию в своем бестселлере «Дилемма инноватора», идея ориентации на подрывные инновации в нижних секторах рынка стала стандартной бизнес-практикой, особенно в Кремниевой долине, где книга Кристенсена какое-то время считалась чем-то вроде библии инноваторов. Отдавая должное его незаурядной способности к спрашиванию, позволившей сформулировать и проработать вопросы «Почему?» и «Что, если?..», которые привели к этому открытию, нельзя не задуматься вот о чем:
«Почему другие, в частности умные люди, управлявшие компаниями, которые он изучал, не смогли сами увидеть “дилемму инноватора”?»
«Почему только преподаватель бизнес-школы сумел разобраться в том, что происходило в их компаниях, в их отраслях, прямо у них под носом? Почему они не задавались вопросами, которые задал Кристенсен?»
По этому поводу у Кристенсена тоже была своя теория. Их не научили задаваться вопросами. В бизнес-школах будущих руководителей высшего звена вооружили теорией менеджмента, которая была разумной и пригодной к использованию, пока мир не изменился и старые теории не перестали работать. В этой ситуации большинство лидеров не смогли сделать шаг назад и спросить:
«Почему это больше не работает?»
«Что, если деловой рынок сейчас перевернулся и то, что находилось внизу, оказалось наверху? И если это действительно так…»
«Как моему бизнесу вести себя в условиях этой новой реальности? Как нам переписать старые теории?»
Сегодня, когда условия и проблемы рынка становятся еще более сложными и непредсказуемыми, а многие отрасли промышленности подвергаются радикальным изменениям, Кристенсен считает, что многие бизнес-лидеры все еще задают слишком мало вопросов и особенно мало правильных вопросов.
Кит Ямасито, который в течение многих лет консультирует такие ведущие компании, как IBM и Coca-Cola, отмечает, что практически везде в мире бизнеса «мы выходим из двадцатипятилетнего периода поствосьмидесятых, когда во главу угла ставилась эффективность. Я считаю, что непреднамеренным следствием этой эры эффективности стало то, что люди привыкли ограничиваться мелкими вопросами. В поисках неуклонных улучшений все стали интересоваться лишь тем, “как сэкономить немного денег, немного повысить эффективность и где сократить издержки”».
Однако, по мнению Ямасито, эра «мелких вопросов» не за горами: «Лидеры компаний осознают, что, если они будут задавать лишь мелкие вопросы, это не поможет им достичь целей, укрепить позиции или улучшить бренды. Чтобы стать успешными инноваторами в сегодняшних условиях, им нужно задавать более экспансивные вопросы».
Ямасито говорит о необходимости эволюции самих вопросов в бизнесе. Старые, закрытые вопросы («Как много?», «Как быстро?») все еще полезны на практическом уровне, но бизнесмены должны больше заниматься сложными открытыми вопросами («Почему?», «Что, если?..», «Как?»). Только так они смогут добиться процветания в среде, которая требует ясного понимания цели, видения будущего и жажды перемен.
Это в одинаковой степени относится и к начинающим, и к давно существующим компаниям. Стартапам всегда приходится задавать трудные вопросы о цели своего существования («Почему миру нужна еще одна компания?», «Почему кому-то должно быть до нас дело?», «Как, черт побери, нам совершить прорыв?»). Все это становится особенно актуальным на рынке, который сегодня битком набит новичками.
Однако компании, укоренившиеся в традиционных отраслях, могут испытывать даже более сильную потребность в том, чтобы задавать вопросы. Многим из них приходится иметь дело с новыми угрозами и неожиданными изменениями, которые заставляют спрашивать, зачем они нужны, чем они занимаются и как они это делают. Неудивительно, что для ведущих бизнес-консультантов, таких как Дев Патнаик из консалтинговой компании Jump Associates, «спрашивание теперь стало основным занятием, которому они уделяют время в работе с клиентами».
Внедрить практику спрашивания в культуру компаний нелегко, потому что они, как правило, создавались не для этого. Большинство американских и многие крупные европейские компании строились на основе модели, появившейся в годы Второй мировой войны. «Их создавали люди, прошедшие войну, и организация бизнеса соответствовала их образу мышления», – говорит Патнаик. В основе всего лежала идея официальной иерархии и порядка соподчиненности, которая не оставляла много места для постановки под вопрос утвержденных практик и процедур.
Старая модель плохо сочетается с деловым рынком, который предпочитает скорость, гибкость и коллективный поиск. Но изменение этой общепринятой бизнес-модели – особенно в плане свободы спрашивания – требует радикального пересмотра укоренившихся принципов и подходов. Например, Эрик Рис, пионер движения экономичного стартапа, который учит предпринимателей внедрять более динамичные, гибкие подходы, отмечает, что система стимулирования в течение многих лет строилась на поощрении ответов, а не вопросов. «На первое место в индустриальной экономике ставилось знание ответов и выражение уверенности, – говорит Рис. – Если вы хорошо выполнили домашнюю работу, значит, должны были знать. Если у вас оставались нерешенные вопросы, работа была выполнена плохо, и вы не заслуживаете вознаграждения».
Еще одна трудность заключается в том, что быстрые изменения порождают у предприятий потребность задавать больше вопросов и заставляют бизнесменов чувствовать себя так, словно у них нет времени поставить под сомнение то, чем они занимаются. Гарвардский эксперт в области образования Тони Вагнер, изучающий роль спрашивания в бизнесе, отмечает: «Похоже, что упор на получение быстрых результатов заставляет вычеркнуть спрашивание из уравнения».
Тем, кто склонен задавать вопросы, иногда труднее всего узнать, что спрашивать. «В условиях царящей повсюду неопределенности, – говорит Патнаик, – организации даже не знают, чего именно они не знают». Учитывая сегодняшние проблемы и условия рынка, поиск вопросов, рассмотрение которых имеет самое важное значение для конкретной компании, должен стать первоочередной задачей бизнеса. Ключевые вопросы могут быть разными в зависимости от индивидуальных особенностей бизнеса, но начинать лучше всего на самом фундаментальном уровне – с вопросов о цели.
Почему мы занимаемся бизнесом? (И, кстати, каким бизнесом мы занимаемся на самом деле?)
Почти каждая компания готова признать, что ее цель – делать деньги, необходимые, чтобы оставаться в бизнесе. Но если проследить историю большинства компаний до их появления, то можно увидеть, что они возникали по более сложным причинам, чем эта. Многие из компаний, представленных в данной книге (Patagonia, W. L. Gore, Nike, Airbnb, Panera, Netflix), создавались с целью удовлетворить какую-то насущную потребность, сделать какой-то аспект нашей жизни более легким, удобным и приятным. Большинство хороших компаний рождаются для того, чтобы попытаться ответить на вопрос и решить проблему, что на первом этапе обеспечивает им ощущение значимости своей цели.
Однако со временем этот мотивирующий принцип зарывается в землю. Откопать его поможет постановка вопроса «Почему?». (И если после извлечения на поверхность ощущения значимости цели его нужно будет оживить, освежить и вернуть ему значимость, то спрашивание поможет решить и эту задачу.)
Отношение к цели может быть разным. Розничный продавец мебели может решить, что его цель – продавать людям мебель. Но он может избрать совсем другой подход и увидеть высшую цель своей компании в том, чтобы прививать небогатым людям вкус к стильным вещам или предоставлять им возможность проявлять их творческие способности в области обустройства дома. Сделать это не так просто, как кажется. Иногда реклама приписывает компаниям обобщенные или надуманные цели. Но если руководители компании достаточно сильно напрягут мозги и зададут правильные вопросы о том, откуда взялась компания, что у нее лучше всего получается и кому она служит, то сумеют обнаружить более значительную, истинную цель ее существования.
Когда Ямасито работает с компаниями, желающими определить свою цель, он использует проверенный набор вопросов. Один из главных вопросов довольно прост, хотя и немного претенциозен:
«В чем цель существования нашей компании на этой земле?»
Ямасито признает, что для коммерческого предприятия такая постановка вопроса может показаться слишком высокопарной. Но современная деловая среда все сильнее требует, чтобы компании задумывались о вопросах, выходящих за рамки приземленных корпоративных интересов. Чтобы обрести сильное чувство цели, говорит Ямасито, компаниям сегодня необходима «фундаментальная ориентация, то есть способность смотреть наружу», чтобы они смогли понять, чего хотят и в чем нуждаются люди, а также что стоит у них на пути. В то же время бизнес-лидеры должны направлять взгляд внутрь, чтобы ясно увидеть свои ключевые ценности и высшие цели.
Ямасито считает, что для поиска внутренних ценностей руководители компаний должны оглянуться назад и подумать над вопросом:
«Кем мы как компания были в то время, когда показывали себя с самой лучшей стороны?»
Ключевые ценности компании, по мнению Ямасито, ярче всего проявляются в лучшие моменты ее истории. Но время от времени к этому прошлому необходимо возвращаться, чтобы подтверждать высшую цель компании.
Кейси Шихан, генеральный директор компании Patagonia, выпускающей верхнюю одежду, признает, что даже такой компании – с мощной, четко определенной миссией, связанной с поощрением занятий на открытом воздухе и защитой окружающей среды, – приходится регулярно пересматривать вопросы о своей цели и миссии. «В компании каждый день ощущаются сильные противоречия между стремлением к успеху с точки зрения роста и воздействием такого роста на окружающую среду». Чем крупнее Patagonia, тем острее эта проблема. Шихану приходится постоянно думать над вопросом: «Как нам минимизировать воздействие на окружающую среду углеродного следа компании с оборотом в 570 миллионов долларов?»
Но даже в самые трудные времена управлять компанией Шихану помогает знание того, как она начиналась: «Основатели компании создали ее в первую очередь для того, чтобы защитить то, что они любили, и попытаться расширить сферу своего влияния, чтобы вдохновлять других».
Это не только обеспечивает существование компании, но и вызывает у людей желание в ней работать – даже сегодня. «Именно поэтому они бегут по лестнице, перепрыгивая через ступеньки, чтобы быстрее оказаться на рабочем месте», – говорит Шихан. В последние годы компания наслаждается стремительным финансовым ростом, но большинство людей работают здесь не по этой причине. Когда Шихан рассказывает о финансовых результатах, сотрудники слушают его с вежливым интересом. «Но, когда я говорю что-нибудь вроде “Между прочим, мы посылаем пятьдесят человек на побережье Мексиканского залива для оказания помощи в очистке пляжей”, они тут же вскакивают на ноги и устраивают бурные овации. Вот почему они здесь».
Не у каждой компании есть такая ярко выраженная экологическая миссия, как у Patagonia, но Шихан убежден в том, что «наличие высокой цели и истинных ценностей оживляет любую организацию независимо от того, в чем именно они заключаются». Чтобы не позволить им потерять свое значение, лучше всего вспомнить время зарождения бизнеса и спросить: «Какой была эта высшая цель в самом начале? И как мы можем сплотить вокруг нее людей сегодня?»
Вместе с тем, как отмечает Ямасито, при постановке главных вопросов, касающихся цели, такое же большое значение имеет способность смотреть вперед. Он призывает клиентов работать над вопросом: «Какими мы должны стать вопреки всем страхам?» Эта задача может оказаться трудной, говорит он, потому что она требует «способности представить новый облик компании, которого пока еще не существует».
Вопросы, касающиеся цели, важны потому, что если вы сумеете на них ответить, то руководители компании смогут свободно использовать любые перспективные возможности, зная, что они опираются на твердую почву. «Продукты могут появляться и исчезать, лидеры могут приходить и уходить, – говорит Ямасито, – но в любых обстоятельствах необходимо знать ответ на вопрос “Чем мы занимаемся с точки зрения нашей главной цели?”».
Знание ответа на этот вопрос приобретает решающее значение, когда компанию затягивает водоворот радикальных перемен. Цифровая революция заставляет многие компании перестраиваться и пересматривать свои планы, в результате чего они иногда оказываются на незнакомой территории. Компания, которая определилась с главными вопросами, касающимися ее сущности и цели, находится в лучшем положении, позволяющем справляться с тревожными новыми вопросами типа «Каким бизнесом мы занимаемся сейчас?».
Поучительным примером того, как компания может непрерывно адаптироваться с помощью постоянной постановки под вопрос своих самых фундаментальных подходов, может служить Nike. Эта компания склонна тщательно хранить свои секреты, но несколько лет назад мне представилась возможность побеседовать с одним конструктором-технологом, который выполнял для Nike кое-какие заказы и мог наблюдать за тем, как ее сотрудники выходят на стадионы, корты и беговые дорожки вместе со спортсменами (как профессионалами, так и любителями), а специалисты изучают их движения и выявляют их потребности.
Действительно ли мы такие, какими себя называем?
Этот вопрос поставил перед руководителями кабельного канала HBO их тогдашний ведущий программист Крис Альбрехт, когда в середине 1990-х годов они находились в глубоком творческом кризисе. Альбрехт хотел, чтобы его коллеги сделали шаг назад и внимательно посмотрели на творческую продуктивность канала, а затем решили, действительно ли канал соответствует тому имиджу, которого он планировал добиться. Единогласным ответом на вопрос Альбрехта было: «Пока еще нет». После этого группа перешла к оценке каждого проекта канала с помощью дополнительных вопросов: «Достаточно ли он своеобразен?», «Достаточно ли он хорош?» Они сосредоточились на главной идее, лежавшей в основе каждого проекта: «Была ли эта идея оригинальной и стоящей?», «Был ли этот проект самой лучшей реализацией данной идеи?» Впоследствии результаты этого тщательного поиска материализовались в новаторских сериалах «Секс в большом городе» и «Клан Сопрано».
Лет десять назад исследователи из Nike занялись изучением серьезных изменений, которые цифровые технологии внесли в процессы подготовки спортсменов, особенно в беговых дисциплинах. Во время бега спортсмены пользовались разнообразными гаджетами – секундомерами, кардиомониторами и музыкальными проигрывателями, – что было не всегда удобно. В этой ситуации Nike включила классический режим «Почему?» («Почему существует эта проблема?», «Почему ею никто не занимается?»). При рассмотрении возможностей «Что, если?..» возникла идея создать гибрид – сетевой инструмент, подключаемый к беговой туфле Nike и способный измерять дистанцию, следить за графиком бега, проигрывать стимулирующую музыку и общаться с другими бегунами.
Но переход на стадию «Как?» был сопряжен с серьезными трудностями, поскольку Nike выпускала спортивную обувь, а не цифровые устройства. Было ясно, что осуществить столь смелый проект она сможет лишь с помощью какой-нибудь технологической компании. Заключить соглашение о сотрудничестве со Стивом Джобсом и Apple было нелегко. (Согласно сообщениям в прессе, Джобс поначалу жестоко раскритиковал гендиректора Nike Марка Паркера за попытку сунуть нос в сферу цифровых технологий, посоветовав ему заниматься спортивной обувью и прибавив парочку сочных ругательств.) Но в конце концов Nike сумела перетянуть Джобса на свою сторону и произвести гибридный продукт Nike+, который устанавливается в беговой туфле Nike и беспроводным способом подключается к iPod фирмы Apple, который, в свою очередь, подключается к веб-сайту. Эта классическая «умная рекомбинация» позволяет бегуну программировать музыкальное сопровождение, регистрировать информацию о беге и состоянии здоровья, общаться с другими бегунами, находить партнеров для пробежек, делиться советами и так далее.
Но эта история имела для Nike еще одно важное последствие: она помогла компании вывести свою деятельность за пределы обувной сферы. Теперь Nike выпускает линейку цифровых устройств, включая чрезвычайно успешный браслет – трекер активности FuelBand. Она постепенно становится производителем не только обуви, но и цифровых устройств. Вот почему ответ на вопрос «Каким бизнесом занимается Nike на самом деле?» постоянно меняется, хотя его главной целью остается удовлетворение потребностей спортсменов.
Nike не единственная компания, которая в последнее время проходит через подобные принципиальные изменения. Как отметил недавно журнал Fast Company, ряд ведущих компаний – Nike, Apple, Netflix – с нарастающим успехом выходят за пределы своих основных сфер деятельности. В статье с провокационным названием «Смерть ключевой компетенции» говорится, что фирменные продукты или услуги компании, благодаря которым она смогла занять то место, где находится сейчас, могут оказаться не тем, что выведет ее на новый уровень. Такие радикальные изменения вынуждены производить даже относительно новые компании: в 2008 году Facebook при таких завидных показателях начального роста, как почти 100 миллионов пользователей, пригласила нового исполнительного директора, Шерил Сэндберг, которая поставила перед лидерами и сотрудниками компании вопрос: «Каким бизнесом занималась Facebook?» Несмотря на стремительный рост числа подписчиков, компании все еще предстояло определиться с моделью зарабатывания денег. Вопрос Сэндберг вызвал бурные внутренние дебаты, результатом которых стала новая стратегия, ориентированная главным образом на рекламу.
Осознание этой реальности оказывает на многих бизнесменов отрезвляющее действие: они не могут удовлетвориться тем, что уже сделали, или тем, что знают. Потребность использовать в бизнесе «разум новичка» может привести к необходимости (хотя бы на время) забыть о прежних достижениях и о том, что работало в прошлом, чтобы заняться постановкой вопросов, продиктованных желанием оценить ситуацию свежим взглядом.
Что, если бы нашей компании не существовало?
В начале своей истории микропроцессорная компания Intel столкнулась с необходимостью принять трудное решение. Intel возникла как производитель микросхем памяти, и успех этого продукта позволил ей прочно встать на ноги. Но, когда спрос на чипы памяти стал падать, основатели Intel Эндрю Гроув и Гордон Мур были вынуждены принять решение о переключении фокуса внимания компании на более перспективные области. Однако они колебались: чипы были основой их имиджа – и без них Intel не смогла бы стать тем, кем стала.
Затем Гроув задал своему партнеру интересный вопрос:
«Если бы нас выставили из компании, как, на твой взгляд, поступил бы новый гендиректор?»
Гроув и Мур логично рассудили, что новый руководитель, не отягощенный эмоциональной привязанностью к умирающему бизнесу чипов памяти, отказался бы от него без всяких сожалений. Поэтому они поступили так же и переориентировали Intel на выпуск микропроцессоров, создав условия для стремительного роста в последующие годы.
Когда компании сталкиваются с подрывными изменениями, старые привычки и традиции могут иногда вставать на пути прогресса. Постановка гипотетических вопросов «Что, если?..» хотя бы на время помогает устранить эти препятствия, чтобы открыть дорогу свежему мышлению.
Вы можете так же, как Гроув и Мур, спросить: «Что, если бы в компанию пришли новые лидеры?», но Клейтон Кристенсен предлагает более радикальную версию этого вопроса: «Что, если бы компании не существовало?» Последний вопрос позволяет вам поразмыслить о вашей отрасли и своем месте в ней, используя подход «с чистого листа». Кристенсен отмечает, что возможность думать о компании так, словно у нее нет истории, позволяет лидерам перестать зацикливаться на прежних убеждениях и структурах – «на вещах, в которые они уже инвестировали достаточно много», – и рассмотреть новые возможности. Это особенно полезно, «если в будущем вы увидите перспективу замедления основного бизнеса». (Размышляя о мире, в котором вашей компании не существует, полезно рассмотреть еще один вопрос: «Кому нас будет не хватать?» Ответ на него поможет точно определить, кто составляет контингент ваших самых важных клиентов и в чем заключается ваша истинная цель.)
Конечно, компании нелегко отказаться от всего, что она сделала в прошлом. Руководитель консалтинговой фирмы Brand Velocity Джек Бергстранд считает, что одним из самых важных вопросов, которые регулярно должны задавать компании, является следующий: «Что мы должны перестать делать?» Руководителям компаний свойственно стремление фокусироваться на том, что они должны начать делать. Бергстранд отмечает, что примириться с тем, от чего вам следует отказаться, всегда труднее. Но, если вы не сумеете ответить на данный вопрос, «это уменьшит ваши шансы добиться успеха в том, что вы захотите делать дальше, поскольку будете направлять ресурсы на то, что вам больше не нужно, и отнимать их у того, что должно стать для вас главным приоритетом». К тому же, если вы не сумеете выяснить, что вам нужно перестать делать, это может являться свидетельством того, что вы не знаете, какой должна быть ваша стратегия.
По мнению Бергстранда, большинству компаний трудно прекращать делать что-либо, особенно отказываться от программ или продуктов, которые когда-то были успешными, потому что «нам не нравится убивать наших детей». Дополнительной помехой может стать корпоративная политика, поскольку людям свойственно защищать свои собственные проекты. «Даже сам вопрос о том, “что нам нужно перестать делать”, вызывает у сотрудников компании дискомфорт», – говорит Бергстранд. Именно этим объясняется необходимость использовать вопрос «Что, если бы нашей компании не существовало?», так вам будет легче покончить со старыми программами, продуктами и практиками.
История и привычки – это не единственные вещи, способные стать помехой на пути продвижения компании. Различные требования реального мира тоже могут снизить способность компании к адаптации и внедрению инноваций. Например, чрезмерная озабоченность практическими вопросами, такими как издержки и финансирование, ограничивает широту творческого мышления. Вот почему некоторые бизнес-лидеры (в том числе Стив Джобс) используют постановку гипотетических вопросов «Что, если?..», чтобы устранять на какое-то время практические ограничения. Один из вариантов такого подхода состоит в том, чтобы поощрять работающие над проектами команды задаваться вопросами: «Что, если бы деньги не имели значения?», «Как мы смогли бы использовать другой подход к проекту?»
Что, если бы мы соревновались сами с собой?
В 2007 году Atlantic Monthly, достигший почтенного 150-летнего возраста, вместе с многими другими журналами страдал от рекламного голода. Издатель Дэвид Брэдли собрал новые команды редакторов и менеджеров, которые, как сообщила New York Times, провели такой мощный мозговой штурм, словно собирались запустить в Кремниевой долине стартап, призванный уничтожить их журнал. Они спросили себя: «Что бы мы сделали, если бы перед нами стояла цель сожрать самих себя?» Ответ: организовали бы нападение на цифровом фронте. Зная, что онлайновые аггрегаторы новостей убивали печатные журналы, они создали своих собственных «убийц»: TheAtlanticWire.com, TheAtlanticCities.com и Quartz. Постепенно они объединили работавшие отдельно коллективы цифрового и печатного подразделений и в конце концов ввели платный доступ к материалам (paywall) для читателей Atlantic.com, официально исключив из названия слово «ежемесячный» (monthly). К концу 2012 года трафик на их веб-ресурсах вырос на 2500 процентов, а доходы удвоились. Впервые за десятки лет компания стала прибыльной. И если раньше ее сотрудники едва зарабатывали себе на хлеб, то теперь это замечательное решение позволяет им ужинать в дорогих ресторанах.
Временное устранение подобных ограничений позволяет людям освободить силу своего воображения, чтобы найти самую лучшую идею, не задумываясь о ее стоимости. Это может привести к обнаружению прорывной возможности, которую впоследствии можно будет сделать более доступной в финансовом отношении.
Использование вопроса «Что, если?..» может оказаться эффективным и в тех случаях, когда нужно установить ограничения. Когда людей заставляют думать о создании или достижении чего-то в невероятно жестких пределах («Что, если бы мы могли просить всего десять долларов за услугу стоимостью в сотню?»), им приходится переосмысливать многие практические аспекты и понятия, существующие в реальном мире. Это хорошо видно на примере больниц Индии, где были разработаны поразительно дешевые (но при этом достаточно безопасные и надежные) методы хирургии, позволяющие проводить операции за гораздо меньшую цену, чем в других странах. Как отмечает профессор кафедры международного бизнеса Дартмутского университета Виджей Говиндараян, отчасти это произошло потому, что давление рынка вынудило специалистов поставить под вопрос общепринятые представления о стоимости хирургического вмешательства.
Что, если бы мы смогли стать борцами за высокие цели, а не просто компанией?
Когда бизнесы освобождаются от ограничений и с помощью вопросов «Что, если?..» рисуют в воображении потрясающие возможности, кому-то в голову может прийти сверхамбициозная идея: «Может ли компания превратиться в борца за высокие цели? Почему у нее может появиться желание это сделать?»
Ответ на второй вопрос отчасти связан с новой динамикой в отношениях между потребителями и бизнесом. Благодаря интернету и социальным медиа люди знают о компаниях и брендах больше, чем когда-либо. И теперь их больше, чем когда-либо, волнует поведение компаний и то, какие ценности они исповедуют и каких принципов придерживаются.
Сотрудников это волнует еще больше. В частности, молодые работники выказывают желание трудиться в тех компаниях, которые поддерживают принципы и ценности, совпадающие с их собственными. «Современные рабочие не похожи на наемных работников прежних времен, – говорит Тим Огилви, руководитель новаторской консалтинговой фирмы Peer Insight. – Они все чаще говорят: “Я хочу делать то, во что действительно верю”». Вот почему компаниям, которых заботит нечто более важное, чем то, что они продают или производят, намного легче наладить доверительные взаимоотношения как с потребителями, так и с персоналом.
Кит Ямасито говорит, что компании могут попытаться найти высшую цель своего существования, задавшись вопросом: «Чего жаждет мир?» Для ответа на него, возможно, придется провести контекстный поиск: выйти из корпоративного кокона, чтобы проводить время с людьми, которые являются вашими клиентами, и понять, что их волнует. Затем нужно будет выяснить, какая проблема может стать главным препятствием на вашем пути. И если вы сумеете устранить эту проблему, вашу компанию станут воспринимать как нечто большее, чем просто машину, призванную делать деньги.
Хорошим примером такого подхода может служить Panera Bread – одна из наиболее динамично развивающихся в США сетей кафе-пекарен. Генеральный директор и соучредитель Panera Рон Шаич вспоминает, что, когда компания решила, что должна играть более значительную роль в жизни общества, она занялась поиском проблемы, которая соответствовала бы ее возможностям и ресурсам. В ходе одного из совещаний у Шаича возник вопрос:
«Что больше всего нужно миру… такого, что можем дать ему только мы?»
По словам генерального директора, он какое-то время боролся с этим вопросом, а затем принялся искать на него ответ. Он предложил запустить проект Panera Cares – открыть несколько кафе, идентичных другим предприятиям сети, единственное отличие которых заключалось в том, что в них посетители платят столько, сколько хотят или сколько могут себе позволить. Официанты выдают клиентам счет с указанием нормальной стоимости заказа и предлагают им самим решить, сколько денег опустить в ящик для пожертвований или снять с кредитной карточки.
Как вливать в людей еще больше калорий?
В годы работы Джеффри Данна вице-президентом Coca-Cola на этом «некрасивом вопросе» строилась вся система маркетинга производимых компанией сладких безалкогольных напитков. Разумеется, так поступала не только Coca-Cola. Известный журналист Майкл Мосс написал разоблачительную книгу о том, как в индустрии фастфуда компании используют аналогичные вопросы и методы, направленные на рост потребления продуктов, перегруженных солью, сахаром и жиром, невзирая на катастрофическое ухудшение ситуации с ожирением в Америке. Сегодня Данн трудится в отрасли производства здоровых продуктов питания и управляет компанией Bolthouse Farms, которая выращивает и перерабатывает около полумиллиона тонн моркови в год (и первой вывела на рынок мини-морковь после того, как один местный фермер, уставший выбрасывать морковки неправильной формы, задался вопросом: «Что, если я очищу их от кожуры и разрежу на части, чтобы получились идеальные мини-морковки?» ). Данн предложил продавать расфасованную в пакеты морковь как хрустящее лакомство, что стало ответом на его новый вопрос: «Что, если применить стратегию маркетинга фастфуда к рынку полезных для здоровья продуктов?»
При таком большом количестве свежего хлеба, выпекаемого на многочисленных предприятиях, Panera всегда имела «уникальную возможность» предоставлять остатки нуждающимся – и в течение многих лет поставляла продукты для пунктов раздачи питания. Но есть разница между благотворительностью (которой занимаются многие компании чуть ли не в обязательном порядке) и абсолютной приверженностью высокой цели. «Мы начали спрашивать себя: “Что еще мы можем сделать?” – говорит Шаич. – Я чувствовал себя так, словно хотел рискнуть ради этого всем». Постепенно выяснилось, что Panera может не просто заниматься раздачей хлеба, но и предоставлять голодным полноценное питание. Этот повышенный уровень вовлеченности – «желание рискнуть всем» – сделал данную попытку более значительной и непохожей на стандартную корпоративную программу благотворительности.
Первое кафе сети Panera Cares открылось около двух лет назад. Сегодня пять таких кафе в разных регионах страны обслуживают больше миллиона человек в год (и почти всегда окупаются, поскольку некоторые посетители жертвуют больше, чем стоит еда, тем самым компенсируя символические пожертвования малоимущих).
Шаич отмечает, что в процессе разработки идеи Panera Cares и ее реализации (кстати, гендиректор лично проработал в первом кафе около 100 часов) компании пришлось принять ряд трудных решений, чтобы обеспечить неукоснительное соблюдение принципов программы: предлагать полное меню вместо ограниченного, использовать ящики для пожертвований вместо кассовых аппаратов (Шаича беспокоило то, что последние могли оказывать на посетителей психологическое давление и заставлять их платить). Буквально на каждом шагу, говорит Шаич, компании приходилось задавать вопрос: «Мы хотим схитрить или сделать все по-честному?»
Руководитель Peer Insight Тим Огилви подчеркивает, что соблюдение верности высокой цели часто требует принятия трудных решений, а нередко и готовности идти на жертвы. «Когда вы оказываетесь в ситуации, не позволяющей совмещать финансовые интересы и высшую цель, что-то одно должно пострадать», – говорит Огилви и приводит в пример сеть супермаркетов Whole Foods, которая надолго прекратила продажу лобстеров, пока не нашла поставщика, использующего гуманные методы лова. «Сделать такой выбор всегда трудно, но, когда вы жертвуете выгодой ради высшей цели, сотрудники это видят и начинают еще сильнее верить в компанию и ее миссию».
Одно из препятствий, мешающих продавцам следовать заявлениям о приверженности высокой цели, заключается в том, что они редко подходят к проблеме с другой стороны и спрашивают себя: «Против чего мы выступаем?» Когда компания Patagonia поставила перед собой цель бороться с избыточным потреблением, ей пришлось задуматься над чрезвычайно опасным вопросом:
«Что, если мы станем просить людей не покупать у нас?»
Компания решила, что готова пожертвовать объемом продаж ради высокой цели, и запустила рекламу, призывающую людей не покупать ее одежду (или, по крайней мере, не покупать новую куртку, если она им не очень нужна). «Эта реклама всего лишь просила людей поставить под вопрос их тягу к потреблению и, возможно, проявлять чуть больше здравого смысла при покупке вещей», – говорит гендиректор Patagonia Шихан. Тем не менее это послание было очень рискованным, хотя, по словам Шихана, в конечном итоге оно помогло их бренду увеличить удельный вес на рынке тем, что привлекло больше покупателей, которых, вероятно, привела в восторг позиция компании, решившейся на распространение подобной рекламы.
Как нам усовершенствовать свои эксперименты?
Спрашивание играет важную роль в повседневных вопросах бизнеса, таких как развитие продуктов. Автор метода экономичного стартапа Эрик Рис считает, что без него невозможно проводить проверку новых идей, чтобы оценить их эффективность. Точка зрения большинства руководителей, убежденных в том, что их задача – заниматься производством продукции, а не проведением экспериментов, отчасти противоречит здравому смыслу. Но, как отмечает Рис, независимо от того, признаете вы это или нет, каждый раз, когда вы делаете что-то новое, «это самый настоящий эксперимент, поскольку не факт, что это новое сработает».
Каким будет ваш теннисный мячик? (и другие вопросы предпринимателей)
Дрю Хьюстон, основатель Dropbox, считает, что попытаться ответить на этот вопрос должен каждый будущий предприниматель. «Самые успешные люди одержимы решением какой-то важной проблемы, имеющей для них большое значение. Они напоминают мне собаку, которая гоняется за теннисным мячиком», – говорит Хьюстон. Если вы хотите реализовать свои надежды, «найдите свой теннисный мячик – вещь, которая будет тянуть вас за собой». Соучредитель оператора электронных денежных средств PayPal Питер Тиль убежден, что предприниматели могут находить идеи, которыми стоит заниматься, спрашивая себя: «С чем из того, во что я верю, почти никто не соглашается?» Если самоанализ не работает, попробуйте оглянуться вокруг. Брайан Спейли, один из основателей компании по производству одежды, советует: «Каждый раз, сталкиваясь с сервисом или с клиентом, который вызывает у вас разочарование, спрашивайте себя: “Могу ли я решить эту проблему?” » И главное – не зацикливайтесь на меркантильном вопросе «Заплатит ли за это покупатель?» . Известный консультант в области стартапов Дэйв Кашен считает, что создателям новых предприятий лучше всего начинать с вопроса «Сможет ли оно значительно улучшить жизнь людей?» .
Как компаниям повысить эффективность своих экспериментов? Рис советует начать с признания того, что «мы действуем в условиях неопределенности и что целью создания продукта или любой другой деятельности является проведение эксперимента, направленного на уменьшение степени этой неопределенности». Следовательно, вместо вопроса «Что мы будем делать?» основное внимание следует уделить вопросу «Чему мы научимся?». После этого вам останется лишь создать минимально рабочий продукт, способный ответить на ваш вопрос.
Одного этого изменения – перед тем как приступить к использованию более сложного метода экономичного стартапа, – будет достаточно, чтобы радикально улучшить вашу ситуацию, настаивает Рис. С одной стороны, оно позволит дать полную волю креативности, которая уже существует в вашей компании. «В большинстве случаев у компаний полно идей, но они не знают, как выяснить, какие из них работают, – говорит Рис. – Если вы хотите, чтобы все эти идеи принесли плоды, позвольте сотрудникам больше экспериментировать, чтобы они смогли сами найти ответы на свои вопросы».
Генеральный директор Peer Insight Тим Огилви подчеркивает, что компании обязаны предоставлять людям безопасное место для проверки идей и проведения экспериментов. Вот почему, говорит он, компании должны быть способны ответить на вопрос:
«Где наша чашка Петри?»
На самом деле этот вопрос означает: «Где в компании можно безопасно задавать радикальные вопросы?» «У давно существующего бизнеса есть множество обязательств перед постоянными клиентами, и он вынужден фокусироваться на их выполнении, – отмечает Огилви. – Но у такого подхода нет будущего. Вот почему вопрос должен звучать так: “Где внутри компании вы можете заниматься проработкой еретических вопросов, способных поставить под угрозу бизнес в его нынешнем виде, не причиняя вреда тому, что вы делаете сейчас?”»
Руководству компании необходимо «давать разрешение и разрабатывать протоколы проведения экспериментов», – говорит он. Иными словами, нужно предоставлять людям время и ресурсы на изучение новых вопросов наряду с использованием существующих методов работы с вопросами «Как мы могли бы?», таких как проведение дискуссий, этнографических исследований и рыночных экспериментов. Кроме того, возможно, потребуется «огородить» эту область бизнеса, хотя основной бизнес и «чашка Петри» должны оставаться в пределах прямой видимости, чтобы они могли влиять друг на друга.
Существует и другая формулировка этого вопроса: «Где найти такое место, чтобы там мы снова смогли стать стартапом?» Такой вопрос должны задавать себе даже сами стартапы. «Стартапы отчаянно пытаются перестать быть стартапами, – говорит Огилви (сам бывший генеральный директор стартапа). – Им так сильно хочется иметь стабильные доходы и прибыли, что они могут слишком быстро забыть о преимуществах, которые дает статус стартапа. Они создаются ради получения определенного результата и, как только добиваются успеха, начинают думать: “Нам следует держаться за то, что имеем”». Это означает, что они выросли из своей первоначальной «чашки Петри» и, возможно, им требуется новая.
Если мы устроим мозговой штурм вопросов, сможем ли добиться озарения?
В сегодняшнем мире бизнеса метод мозгового штурма воспринимается неоднозначно. Все большее признание получает тот факт, что творческое мышление дает наилучшие результаты (свежие озарения и произвольные ассоциации, возникающие в процессе соединительных изысканий) в неформальной обстановке, когда люди не заставляют себя этим заниматься.
Обстановка мозгового штурма является прямой противоположностью этому: все собираются в одном помещении и отчаянно пытаются выдавать оригинальные идеи. «Люди подвергаются слишком сильному давлению со стороны остальных, – констатирует Дебра Кайе, автор книги “Красная нить мышления” (“Red Thread Thinking”). – Свободные ассоциации, возникающие в ходе мозгового штурма, часто становятся прямым результатом давления и вследствие этого вызывают очевидные ответы».
Но многие бизнесы неохотно расстаются с практикой мозговых штурмов, поскольку осознают, насколько важна возможность решать сложные проблемы силами группы. Коллективное мышление – незаменимое средство преодоления трудностей, поскольку объединяет множество мнений. Мы понимаем, что иногда творчество требует одиночества («Одиночество – вот когда рождаются идеи», – сказал Никола Тесла), но мы также знаем, что оно процветает во время обмена разнообразными идеями и мыслями.
Одним из решений этой головоломки может стать такое изменение природы мозгового штурма, которое позволяет вместо идей генерировать вопросы. Сообщения об интересных открытиях в этом направлении поступают от групп и отдельных людей, работающих в сферах образования и бизнеса.
Сотрудники Института правильных вопросов, который специализируется на формировании навыков решения проблем путем постановки вопросов, а не поиска решений, установили, что в группах учащихся (как детей, так и взрослых) уровень свободы и креативности мышления повышается, когда они используют метод вопросного штурма, то есть фокусируются на постановке вопросов. Дэн Ротстейн из Института правильных вопросов уверен в том, что такой формат позволяет ослабить давление других членов коллектива, возникающее в ходе обычного мозгового штурма. Ответы, как правило, вызывают более резкую оценочную реакцию, чем вопросы.
Хэл Грегерсен, изучающий эффективность вопросного штурма в ведущих корпорациях, установил, что его эффективность намного выше, чем у обычного мозгового штурма. «Мозговой штурм в поисках идей часто натыкается на стену, потому что количество имеющихся у нас идей ограничено, – говорит Грегерсен. – Причина появления этой стены отчасти состоит в том, что мы задаем неправильные вопросы». Когда участники группы пытаются справиться с проблемой и обнаруживают, «что это ни к чему не приводит, они не знают, что делать, и это самый лучший момент для того, чтобы сделать шаг назад и провести вопросный штурм».
Грегерсен обычно советует членам группы попытаться задать хотя бы пятьдесят вопросов, связанных с проблемой, которую они «штурмуют». Каждый записывает свои вопросы, чтобы их увидели все, после чего «другие члены команды смогут обратить на них внимание и подумать о том, как улучшить эти вопросы». Вопросы, как правило, рождаются легче, чем идеи. Не нужно получать из воздуха божественное решение или соединять существующие идеи невероятно оригинальным способом. Надо всего лишь подойти к проблеме, слегка изменив угол зрения.
Понаблюдав за сотней вопросных штурмов в разных странах мира, Грегерсен обнаружил ряд закономерностей. «Примерно на двадцать пятом вопросе члены группы внезапно останавливаются и говорят: “Достаточно”. Но если заставить их двинуться дальше этого рубежа, то некоторые из самых лучших вопросов появляются где-то в районе пятидесятого или даже семьдесят пятого».
Подход Института правильных вопросов к вопросному штурму отличается тем, что в нем меньше внимания уделяется количеству и быстрее происходит переход к улучшению придуманных группой вопросов путем преобразования закрытых вопросов в открытые и наоборот. Главное – сосредоточиться на вопросах, которые в ходе группового обсуждения были признаны самыми лучшими. Это позволяет избавиться от одного из серьезных недостатков методики мозгового штурма: группам приходится отвергать много идей, но они часто не знают, какие из них самые лучшие. В отношении к вопросам все гораздо проще, потому что самые лучшие из них подобны магнитам: они интригуют людей, вызывая желание работать с ними дальше. Институт правильных вопросов рекомендует выделять в результате штурма три самых сильных вопроса, которые вам хочется изучить подробнее.
Вопросный штурм может быть более практичным и действенным, чем мозговой, поскольку целью становится не ответ (что почти никогда не удается, поэтому вызывает у людей разочарование), а несколько многообещающих и сильных вопросов, которые помогут выбрать верное направление и ускорить продвижение вперед.
Когда я наблюдал, как некоторые из сегодняшних передовых компаний пытаются усовершенствовать метод мозгового штурма, мне удалось обнаружить любопытную тенденцию: специфическую технику с использованием вопросов типа «Как мы могли бы?» (КММ). Это один из самых простых способов, гарантирующих, что будущие инноваторы будут задавать правильные вопросы и использовать самые лучшие формулировки. Сторонники этой практики говорят, что она удивительно эффективна и доказывает необходимость правильной формулировки вопроса для стимуляции творческого мышления и плодотворного сотрудничества.
Люди, которые пытаются вводить новшества в компаниях, часто сообщают о трудностях, возникающих в результате использования слов, подавляющих стремление к творчеству, отмечает бизнес-консультант Мин Басадур, который последние сорок лет обучает персонал самых разных компаний технике спрашивания в формате КММ. Он говорит: «Люди могут начать с вопроса: “Как мы можем это сделать?” или “Как нам следует это делать?” Но когда вы начинаете использовать формы можем и следует, то тем самым настраиваете себя на мысли: “Можем ли мы вообще это сделать?” и “Следует ли нам это делать?” Замена их формой могли бы позволяет этого избежать, что помогает людям свободно предлагать варианты и открывает перед ними больше возможностей».
Исполнительный директор IDEO Тим Браун говорит, что когда его компания принимается за решение почти любой дизайнерской задачи, то работа неизменно начинается с вопроса «Как мы могли бы?». По мнению Брауна, каждая часть этой фразы играет свою роль в стимулировании творческого решения проблемы: «Слово “как” подразумевает, что решения существуют, – оно вселяет творческую уверенность. “Могли бы” говорит о нашей способности выдвигать идеи, которые могут сработать или не сработать – что в любом случае неплохо. И наконец, слово “мы” указывает на то, что мы собираемся вместе развивать идеи друг друга».
Что сделает Нил Патрик Харрис?
Эндрю Росси из маркетинговой фирмы M Booth обнаружил, что для поддержания креативности во время мозгового штурма очень полезно попросить участников группы подойти к проблеме, которую они пытаются решить, с необычной стороны. Например, если компания представляет новую зубную пасту, они могут спросить: «Как решила бы эту задачу IKEA?» Другой подход заключается в том, чтобы добавить странное ограничение вроде «Что, если бы вашу идею нужно было изложить участникам вечеринки экспресс-знакомств?» . Группа Росси иногда советует использовать точку зрения известных творческих личностей или шоуменов: «Что сделал бы в такой ситуации рэпер JAY-Z?», «Что сказала бы об этом писательница Дж. К. Роулинг?», «Что сделал бы Нил Патрик Харрис?» (Последнего называют «актером, певцом, танцором, продюсером, режиссером, сценаристом, злым гением и иллюзионистом», так что он мог бы сделать почти все, что угодно.)
Несмотря на то что метод КММ используется в IDEO всего несколько лет, история его зарождения начиналась полвека назад, когда всемирно известный эксперт в области исследования творческого потенциала человека Сидней Дж. Парнес возглавлял Институт творческого решения проблем в Буффало. Мин Басадур учился в этом институте в начале 1970-х годов, когда работал в Procter & Gamble менеджером по креативным концепциям. Он использовал несколько идей Парнеса, чтобы помочь маркетологам P&G, которые в ту пору тщетно искали способ выиграть конкурентную борьбу с Colgate-Palmolive, выпустившей новое дезодорирующее мыло Irish Spring, привлекавшее покупателей зелеными полосками внутри бруска и обещанием «освежающего действия».
К тому времени как Басадура попросили помочь с проектом, P&G уже проверила полдюжины скопированных сортов мыла с зелеными полосками, ни один из которых не смог превзойти Irish Spring. Басадур заметил, что команда P&G задавала неправильный вопрос – «Как мы можем улучшить мыло с зелеными полосками?», – и убедил их перейти на более основательные и амбициозные вопросы по методу КММ. Переформулированный вопрос – «Как мы могли бы создать собственное мыло с лучшими освежающими свойствами?» – открыл шлюзы креативного мышления, и, по словам Басадура, за несколько последующих часов были предложены сотни идей. В конечном итоге команда решила обыграть тему поиска свежести на морском берегу. Это привело к появлению мыла нежно-голубого цвета морского побережья с белыми полосками, которое, естественно, получило название Coast и оказалось чрезвычайно успешным брендом.
Как показывает история мыла Coast, в методологии КММ кроется нечто большее, чем сила воздействия этих слов. Басадур использовал специально разработанный процесс, чтобы помочь людям задавать правильные вопросы. В их числе были вопросы «Почему?» (например, «Почему мы тратим столько сил на создание еще одного мыла с зелеными полосками?»). Кроме того, он заставил команду P&G отступить на шаг от их зацикленности на продукте конкурента и взглянуть на ситуацию с точки зрения потребителя. Потребителя мало волновали зеленые полоски – его интересовало ощущение свежести.
Басадур отмечает, что компаниям свойственно тратить силы на постановку неправильных вопросов и попытки решения неверно понимаемых проблем. «Большинству бизнесменов недостает навыков, необходимых для выявления и определения проблем, – говорит он. – Этой темы нет в учебных программах магистров делового администрирования». Чтобы заполнить пробел, Басадур создал консалтинговую компанию Basadur Applied Creativity, которая разработала Simplex – собственный процесс творческого решения проблем в бизнесе, основанный на методике КММ.
Постепенно Басадур вывел подход «Как мы могли бы?» за пределы P&G, предложив его другим компаниям, включая технологическую фирму Scient. Один из его неофитов в Scient, дизайнер Чарльз Уоррен, впоследствии перебрался в IDEO и принес туда эту методологию. Исполнительный директор IDEO Тим Браун признается, что, когда его познакомили с идеей заставлять бизнесменов спрашивать: «Как мы могли бы?», он воспринял ее скептически. Но прошло совсем немного времени – и IDEO начала проводить вопросные штурмы в масштабах всей компании, когда семьсот человек задавали вопросы вместе.
Когда Чарльз Уоррен перешел из IDEO в Google, заразительный подход КММ обрел нового хозяина. Уоррен возглавил команду UX-дизайнеров, которые взялись за создание социальной сети Google+. Они задавали вопросы в формате КММ каждый день. В Google спектр таких вопросов был чрезвычайно широк: от «Как мы могли бы предсказывать, вспыхнет ли эпидемия гриппа?» до «Как мы могли бы помочь большему количеству людей преодолеть стеснение, мешающее им рассказывать о подробностях своей жизни в социальных медиа?» Совсем недавно один из членов команды создателей Google+ принес методологию КММ из Google в Facebook.
Сторонники КММ считают, что эту форму спрашивания можно применять для преодоления почти любых трудностей, хотя лучше всего она подходит для решения задач, которые одновременно являются амбициозными и выполнимыми. Как говорит Браун, она не столь хорошо справляется с проблемами, которые являются слишком широкими («Как мы могли бы покончить с голодом на земле?») или слишком узкими («Как мы могли бы повысить на 5 процентов уровень доходов в следующем квартале?»). По словам Брауна, для того чтобы задавать правильные вопросы в формате КММ, «сначала необходимо найти так называемую “сладкую точку”».
Пойдет ли кто-нибудь за лидером, которому нравится неопределенность?
«Самое важное, что требуется сегодня от бизнес-лидера, – это быть “главным постановщиком вопросов” для своих организаций», – говорит консультант Дев Патнаик из консалтинговой компании Jump Associates. Однако Патнаик считает необходимым предупредить: «Первым делом большинству лидеров необходимо осознать, что они совершенно не умеют задавать вопросы».
В этом нет ничего удивительного. Патнаик отмечает, что большинство руководителей выросли из простых сотрудников, потому что «они очень хорошо умели давать ответы. Однако это означает, что у них было слишком мало опыта в формулировании вопросов». Они привыкли задавать практические вопросы: «Как дорого нам это обойдется?», «Кто отвечает за решение этой проблемы?», «Как выглядят наши показатели?» (к этой категории относится один из любимых «глупых» вопросов Патнаика: «А какая у нас версия iPad?»).
Такие практические, требующие фактов вопросы имеют право на жизнь. Они помогают управлять бизнесом, но далеко не всегда помогают быть лидером. По словам обозревателя New York Times Адама Брайанта, который помещает интервью с руководителями ведущих компаний в еженедельной колонке «Угловой офис», лучшие лидеры понимают, что постановка открытых вопросов исследовательского характера помогает им выяснить, что будет дальше и где лежат новые возможности, чтобы они смогли повести свою компанию в новом направлении. Как отмечает соучредитель Panera Рон Шаич, «если вы лидер команды, стартапа или публичной компании, вашей главной заботой должно быть прогнозирование будущего. Необычный или даже подрывной вопрос служит эффективным инструментом прокладывания курса по незнакомой территории».
Некоторые бизнес-лидеры считают, что руководитель, задающий вопросы, показывает, что он чего-то не знает, и это делает его уязвимым. Однако, согласно результатам исследования, проведенного Хэлом Грегерсеном и Клейтоном Кристенсеном, самые успешные руководители компаний – мастера задавать вопросы. На первый взгляд этот вывод опровергает данную теорию. Тем не менее расхожий миф требует, чтобы лидеры были всезнающими, решительными и обладали безошибочным «внутренним инстинктом», а это оставляет мало места для спрашивания.
Рэнди Комисар, один из выдающихся венчурных капиталистов Кремниевой долины, отмечает, что самые лучшие лидеры и предприниматели относятся к ответам не так, как все. «Они понимают, что ответы относительны. Ответ может быть правильным в данный момент, но ситуация быстро меняется».
В силу того что изменение стало постоянным фактором современной жизни, способность не бояться неопределенности и даже относиться к ней положительно приобрела для сегодняшних лидеров решающее значение. Консультант Брайан Франклин заметил, что сегодня эффективные лидеры могут выглядеть недостаточно решительными, поскольку им приходится иметь дело с конфликтующими силами и парадоксами рынка. Такие лидеры часто оказываются «в точке пересечения понятий, которые кажутся несовместимыми»: «Как обеспечить рост и сохранить социальную ответственность?», «Как повысить качество продукции, не снижая объемов производства?» и так далее.
Почему не всем нравятся кредитные карты?
Джек Дорси, один из основателей Twitter, входит в число бизнес-лидеров, следующих принципу «ставить под вопрос абсолютно все». Однажды он узнал, что его друг, мастер художественного стекла Джим Маккелви, не смог продать одно из своих изделий стоимостью в 2 тысячи долларов, так как не принимал кредитные карты. Дорси задался вопросом: «Почему только компании способны принимать кредитные карты?» Заключив с Маккелви соглашение о деловом партнерстве, Дорси занялся поиском легкой в использовании альтернативы громоздкому и дорогому устройству для считывания кредитных карт: «Что, если для проводки пластиковой карты нужен будет лишь смартфон или планшет?» После перехода на стадию «Как?» Дорси и дизайнеры их стартапа создали маленькую пластиковую коробочку (которая легко подключается к смартфону через разъем для наушников), способную считать кредитную карту, и добавил в приложение смартфона интуитивно понятный интерфейс пользователя. Элегантная простота устройства, получившего название «Кубик», была достигнута с помощью тщательного спрашивания. По словам Дорси, хороший дизайн становится результатом удаления всего лишнего в процессе постоянной постановки вопросов: «Можем ли мы без этого обойтись?» и «Что мы можем убрать?»
Как отмечает директор Центра лидерства при Массачусетском технологическом институте Дебора Анкона, в столь сложной обстановке лидерам требуются исключительные способности к «созданию смысла», то есть «способность придавать осмысленность тому, что происходит в изменяющейся и сложной среде». Для этого они должны уметь выходить за рамки собственных предположений, впитывать колоссальные объемы новой информации и находить способы применения всего этого в своем бизнесе, причем иногда путем проведения экспериментов. Кстати, это не отменяет необходимости задавать множество вопросов «Почему?», «Что, если?..» и «Как?».
Но лидеры не должны задавать эти вопросы в одиночку. «Лидеру, собирающемуся задавать больше вопросов, следует знать, что не все вопросы должны исходить от него», – говорит Дев Патнаик. Если другие люди получат разрешение спрашивать и будут за это поощряться, они смогут значительно расширить спектр точек зрения и помогут поднять такие вопросы «Что?» и «Что, если?..», которые никогда не придут в голову тому, кто находится наверху.
Один из лучших потоков новых вопросов может и должен исходить из источника внутри компании – от тех, кто располагается достаточно далеко от центра, чтобы задавать вопросы так, словно они наивные аутсайдеры.
Легендарный гуру бизнеса Питер Друкер был известен тем, что мог видеть проблемы с точки зрения аутсайдера. Рик Варцман, исполнительный директор Института Друкера, говорит, что люди часто спрашивают, как Друкер достиг статуса «изобретателя менеджмента» и в течение полувека был советником множества ведущих компаний – от GM до Procter & Gamble и Coca-Cola. Ответом может служить одно-единственное слово – вопросы.
Согласно Варцману, Друкер «понимал, что его работа заключается не в том, чтобы выдавать ответы». Однажды Друкер заметил, что его самым большим достоинством была способность «казаться невежественным и задавать кое-какие вопросы». Часто они были обманчиво простыми, например: «Кто ваш потребитель?» и «Каким бизнесом вы занимаетесь?» Его клиенты поначалу ждали, что великий консультант предложит им блестящие решения всех проблем. Но, как сказал Друкер одному из них, «ответы должны быть вашими».
Сегодня многие консультанты не следуют модели Друкера. Им приятнее выступать в роли «экспертов», выдающих ответы. (И, как отметил в Harvard Business Review профессор кафедры психологии и поведенческой экономики Дэн Ариели, руководители компаний предпочитают, чтобы их снабжали ответами, а не вопросами, «поскольку ответы позволяют нам предпринимать действия, в то время как вопросы означают, что нам нужно продолжать думать».) Но, как было известно Друкеру, аутсайдер, который анализирует ситуацию в вашем бизнесе, возможно, никогда не сможет понять его так, как вы. Следовательно, аутсайдеру не нужно говорить вам, что делать. Его задача – помочь вам рассмотреть ситуацию под другим углом, поставить под сомнение ваши собственные предположения, переформулировать старые проблемы и задать новые, лучшие вопросы, чтобы в конечном итоге вы смогли сами отыскать решение.
Лидер может найти людей, которые помогут ему задавать вопросы, но ответить на некоторые ключевые вопросы он сумеет, только если заглянет внутрь себя. Когда генеральный директор Steelcase Джим Хакетт встал у руля компании, он задумался о том, какой должна быть его роль как лидера: «Как должен выглядеть генеральный директор и что он должен чувствовать? Чего ждут от него другие?»
Поначалу Хакетт фокусировался на неправильных вопросах. Он придавал слишком большое значение тому, чего от него хотели или ждали другие (в частности, владельцы компании). Но постепенно он пришел к выводу, что его роль как лидера состоит в том, чтобы «смотреть на хаос и составлять мнение о том, что нужно сделать». Сегодня он утверждает, что одной из самых важных задач лидера должно стать формирование ясной и особой точки зрения, которую смогут воспринять другие. Но прийти к этому ясному видению, постоянно его модифицировать и уточнять можно только с помощью глубоких размышлений и вопросов.
Хакетт уверен в том, что в сегодняшней бизнес-среде глубокие размышления стали забытым искусством. «Наблюдается явная переоценка способности достигать результатов, – сказал он мне. – В течение долгого времени я задаю себе вопрос:
“Где было нарушено равновесие между размышлениями и действиями?”»
В Steelcase Хакетт пытается акцентировать внимание – и даже включил эту тему в курс переподготовки персонала – на необходимости выделять время для критического обдумывания и спрашивания, прежде чем приступать к действиям. «Мы должны приучить себя задавать вопросы, – говорит он. – А для этого нам требуется самодисциплина».
Одна из крайне важных вещей, которые обязан сделать спрашивающий лидер, как сделал Хакетт в Steelcase, – это найти способы разжигать и поощрять в других стремление спрашивать. Как мы увидим дальше, существуют разные подходы к формированию культуры, поощряющей вопросы, но все они в какой-то степени зависят от личности лидера и способа его взаимодействия с сотрудниками. Лидер, задающий вопросы, должен не просто выдавать людям готовые ответы (или требовать от них ответов в приказном порядке), а использовать метод сократического спрашивания, чтобы побуждать других к глубокому, креативному мышлению.
Кроме того, лидеру необходимо знать, когда следует перестать спрашивать. «Вопросы способны довести до бездействия, поскольку потенциальных результатов может оказаться так много, что человек не сумеет решить, как лучше двигаться вперед, или даже будет бояться сдвинуться с места, – говорит руководитель компании Patagonia Кейси Шихан. – Роль спрашивания трудно переоценить, но в какой-то момент человек должен понять, что нашел самый лучший путь, и приступить к действиям». Как определить, когда следует прекратить задавать вопросы и начать действовать? «Лично я обычно чувствую это нутром, – заявляет Шихан. – Будучи лидером, я понимаю, что дальше заниматься этим бесполезно, и говорю: “Давайте браться за дело”».
Должно ли заявление о миссии состоять из вопросов?
Философ Бертран Рассел однажды сказал: «Во всех делах полезно время от времени ставить вопросительные знаки перед сущностями, считающимися неопровержимыми». Давайте используем его совет применительно к заявлению о корпоративной миссии – тому, что часто воспринимается как формальность, игнорируется, а иногда высмеивается. Что, если мы возьмем типичное заявление о миссии и поставим после него вопросительный знак?
Сначала давайте подумаем, почему у компании может появиться желание это сделать. Предполагается, что декларативное заявление о миссии помогает компании выглядеть уверенной, целеустремленной и решительной. Однако на самом деле заявления о миссии воспринимаются иначе. Часто они не вызывают доверия, поскольку кажутся «корпоративными» и «официальными», то есть слишком тяжеловесными, банальными (Walmart: «Мы экономим людям деньги, чтобы они могли жить лучше») и сомнительными («Yahoo! Ведущая цифровая медиакомпания»), что не позволяет понять, на самом ли деле компания стремится к высокой цели.
Порой они звучат самонадеянно, а порой так, словно миссия уже выполнена и теперь компания движется по инерции.
В наш век перемен есть смысл взять это статичное утверждение и трансформировать его в более открытый, динамичный вопрос о миссии компании, который может по-прежнему оставаться амбициозным (например, заменив утверждение «Мы делаем мир лучше с помощью робототехники» вопросом «Как мы могли бы сделать мир лучше с помощью робототехники?»).
Что, если бы книжный магазин мог быть похожим на летний лагерь?
Не секрет, что провинциальные книжные магазины в последние годы находятся в трудном положении. Независимые книготорговцы, такие как владелец книжной сети BookPeople Стив Берку из Остина, пытаются найти выход, задаваясь фундаментальными вопросами типа «Что мы можем предложить такого, чего не может Amazon?». Вот один из ответов, которые нашел Берку, – летний лагерь для детей. Он появился, когда один из сотрудников BookPeople поинтересовался, может ли фирма создать реальную версию «Лагеря полукровок», описанного в популярной серии книг Перси Джексона для детей и юношества. Берку ничего не знал об организации и управлении лагерями, поэтому решился на эксперимент – нашел место в ближайшем парке и предложил программу, сочетающую занятия на открытом воздухе с большим количеством обсуждений прочитанных книг. Теперь эта программа стала настолько популярной, что родители выстаивают многочасовые очереди, чтобы успеть записать своих детей в лагерь. Повышенный интерес со стороны общественности помог Берку добиться рекордного объема продаж книг в магазинах.
Составленное в форме вопроса заявление о миссии сообщает окружающему миру: «Вот к чему мы стремимся: мы знаем, что еще не дошли до цели, но уже продвигаемся вперед». Такая формулировка оставляет место для возможностей, изменений и приспособлений. «Я бы предпочел, чтобы заявление о миссии начиналось с вопроса “Как мы могли бы?” – говорит консультант Мин Басадур. – Не хочется, чтобы заявление о миссии звучало так, словно вы уже достигли цели. Если мы скажем: “Как мы могли бы стать самыми лучшими производителями автозапчастей?” – это будет означать: “Мы всегда пытаемся и готовы открыть свой разум для новых способов достижения этой цели”».
Но самое главное, возможно, в том, что вопрос о миссии приглашает к участию и сотрудничеству. Исполнительный директор IDEO Тим Браун отмечает, что, поскольку вопросы по самой своей природе бросают людям вызов и приглашают их заняться какой-то идеей или проблемой, они с таким же успехом могут пробудить у сотрудников интерес к осуществлению корпоративной миссии. Если люди станут воспринимать миссию компании как общее дело, как непрерывную попытку ответить на серьезный и важный вопрос путем коллективного поиска, это будет намного лучше, чем подчиняться спущенным сверху указаниям.
Что касается улучшения имиджа компании (в чем, собственно, и заключается смысл заявления о миссии), то кто будет производить лучшее впечатление: компания, которая стремится ответить на амбициозный вопрос, или та, которая уже нашла ответ и изложила его в сухом официальном заявлении?
Независимо от того, составлено ли заявление о миссии в форме вопроса, каждая компания должна постоянно спрашивать:
«Есть ли сегодня смысл в нашей миссии?»
«Продолжаем ли мы как компания жить в соответствии с ней (если когда-нибудь это делали)?»
«Растет ли значение нашей миссии и толкает ли она нас вперед?»
«Выполняем ли мы эту миссию все вместе?»
Первые три вопроса в какой-то степени самоочевидны, но последний может стать для компаний камнем преткновения. Обычно заявления о миссии составляются высшим руководством (многие из них выглядят так, словно их состряпали на заседании совета директоров). Но будет ли миссия иметь хоть какое-то значение, если каждый сотрудник компании не сможет почувствовать свою причастность к ее выполнению? Чтобы помочь людям ощутить свою причастность к миссии компании, лучше всего предложить им принять участие в ее формулировании или в пересмотре существующей формулировки.
Кит Ямасито отмечает, что в одних компаниях заявление о миссии выносится на широкое обсуждение, а в других его составлением занимаются руководители. «На мой взгляд, правильного или неправильного подхода не существует, – говорит он. – Но участие в составлении заявления – в интроспективном анализе – заставляет людей сильнее поверить в то, что они делают».
Ямасито приводит в пример подход к обновлению миссии, использованный компанией Starbucks несколько лет назад. Генеральный директор Говард Шульц трудился вместе с руководителями высшего звена, переписывая в заявлении каждое слово. Затем эта команда собрала три сотни линейных руководителей, чтобы они тоже внесли свой вклад. После этого они вызвали более тысячи двухсот управляющих торговыми точками, которые провели в Новом Орлеане четыре дня, занимаясь окончательной доводкой текста. «Это великолепный пример работы над заявлением о миссии, который начался с привлечения нескольких ключевых лидеров и завершился созывом всех ответственных сотрудников», – говорит Ямасито.
Другой подход, использованный в IBM под руководством тогдашнего генерального директора Сэма Палмизано, был основан на привлечении еще большего количества людей. «Палмизано организовал всемирный онлайновый джем-сейшн, применив новейшие достижения технологии, чтобы вытянуть из сотрудников IBM идеи, мысли и истории о том, что они ценят больше всего», – вспоминает Ямасито. В мероприятии приняли участие более восьмидесяти тысяч человек. Совместными усилиями они составили список ценностей компании, который сохранился и после прихода нового руководителя, Вирджинии Рометти.
Рон Шаич говорит, что в компании Panera идеи о том, как жить в соответствии с миссией, могут прийти откуда угодно. Например, идея Panera Cares возникла во время ужина Шаича с группой получателей франшиз. Один из них спросил, как компания могла бы расширить свою деятельность по оказанию услуг обществу. Это навело Шаича на мысль о способах перевода существовавшей программы благотворительной раздачи хлеба на более высокий уровень.
Независимо от того, от кого исходят вопросы о миссии – от рядовых сотрудников или от самих руководителей, главное в том, чтобы продолжать спрашивать: «Что мы делаем?», «Почему мы это делаем?», «Как мы могли бы делать это лучше?» Как говорит Шаич, «выяснить, что вы хотите совершить, можно лишь в ходе постоянного поиска, и вопросы являются главным инструментом проведения этого поиска».
Как мы могли бы создать культуру спрашивания?
Это критический вопрос, которым должны заниматься бизнес-лидеры, но сначала им будет полезно спросить: «Хотим ли мы сформировать культуру спрашивания?»
«Мне кажется, что многие традиционные компании этого не хотят, – говорит Ямасито. – Существует множество корпоративных культур, где спрашивание находится под запретом». Почему? Потому, отмечает Дев Патнаик, что, по мнению многих, если внутри компании задается слишком много вопросов, «это отвлекает. Природа не терпит вакуума, а компании не выносят неопределенности. Они хотят иметь дело с ответами. И даже если они приходят к осознанию того, что им требуется культура спрашивания, то часто не хотят прикладывать усилия, необходимые для ее создания».
Поощрение желания задавать больше вопросов создает ряд сложностей, поскольку это может поставить под угрозу политику компании. Действующие методы и практики могут внезапно предстать в новом свете: «Почему мы делаем это таким способом?» Не каждому хочется постоянно заниматься защитой проверенных методов. Некоторые лидеры и руководители среднего звена терпеть не могут разъяснять то, что им кажется очевидным.
Помимо прочего, изобилие вопросов может создавать предполагаемую угрозу авторитетам. Высококвалифицированным специалистам не нравится, когда их экспертное мнение ставится под вопрос дилетантами. Менеджеры, которым нужно обеспечивать стабильность работы компании, не считают себя обязанными отвечать на вопросы подчиненных. Спрашивание может восприниматься как препятствие прогрессу, особенно теми, кто считает, что компании больше нужны «ответы, а не лишние вопросы».
Несмотря на эти опасения, культура спрашивания крайне необходима любой компании, которой приходится заниматься инновациями или адаптироваться к меняющимся условиям рынка, новым конкурентам и другим подрывным силам, поскольку она помогает обеспечивать свободное развитие креативности и свежего адаптивного мышления во всей организации. Иметь лидера, который играет роль «главного по вопросам», – это хорошо, но недостаточно. Нынешним компаниям часто приходится решать сложные проблемы, требующие сотрудничества специалистов разного профиля. Творческие мысли должны исходить из всех частей компании (и из-за ее пределов тоже). Если бизнес-культура поощряет любознательность, то спрашивание, обучение и обмен информацией становятся заразительными и люди свободно занимаются разработкой новых идей, не обращая внимания на границы и специализации.
Если культура спрашивания считается уместной, желательной и, может быть, даже крайне важной для компании, то процесс ее создания и взращивания должен начинаться сверху и руководство компании должно ясно демонстрировать готовность задавать и выслушивать вопросы на любые темы – от миссии до стратегии и политики. «Если я как бизнес-лидер хочу сформировать культуру спрашивания, то сначала мне нужно самому задать множество провокационных, подрывных вопросов, – говорит преподаватель INSEAD Хэл Грегерсен. – Я сам должен следовать тому, что проповедую».
Руководители компании обязаны охотно отвечать на трудные вопросы и сами их задавать. В идеале эти вопросы должны поступать от сотрудников всех уровней и подразделений. Google создал широко открытый форум «Слава богу, уже пятница!», на котором по пятницам все сотрудники могут обращаться с вопросами к Ларри Пейджу и Сергею Брину. Вопросы сразу же оцениваются другими участниками форума, и на те, что получают самый высокий рейтинг (а такими часто оказываются самые трудные, самые спорные), руководители отвечают прямо на месте.
Чарльз Уоррен, бывший UX-дизайнер Google, рассказал мне: «Трудно передать, как круто сидеть на этом форуме и знать, что каждый человек в компании может задать любой вопрос и что никаких запретных тем не существует». Кроме того, на этом форуме люди из всех подразделений компании могут задавать вопросы руководителям проектных групп (он сам был одним из лидеров проекта Google+). Кстати, культура спрашивания в Google не всегда отличается вежливостью. «Спрашивающие могут переходить на личности и вести себя вызывающе, – отметил Уоррен. – Если ты разрабатываешь продукт, который кому-то не нравится, то тебе приходится отвечать на вопросы типа “Почему ты пытаешься погубить компанию?”».
Но главный смысл этой практики Google заключается в том, что любые действия компании могут ставиться под вопрос каждым ее сотрудником и что их вопросы не останутся неуслышанными. Сотрудники высоко оценят ваше разрешение задавать какие угодно вопросы – но если этим вопросам суждено пылиться в ящике, который никто никогда не откроет, то результаты окажутся прямо противоположными. Современной версией старых «ящиков для вопросов и предложений» стали используемые многими компаниями внутренние социальные сети – и они часто ломятся от вопросов, говорит Джим Хакетт, генеральный директор Steelcase, где сотрудникам разрешено спрашивать о чем угодно. Система подает сигнал Хакетту или другим руководителям, когда какой-то вопрос адресуется лично им.
После того как компания признает необходимость показать свою готовность отвечать на вопросы, ей следует позаботиться о таком исключительно важном аспекте, как стимулирование: «Как мы будем вознаграждать спрашивающих?»
По мнению создателя метода экономичного стартапа Эрика Риса, когда компания пытается сформировать культуру спрашивания, «ей нужно заниматься не составлением слоганов или развешиванием плакатов на стенах, а созданием системы стимулов, побуждающих людей к такому поведению. Поэтому, если вам не нравится уровень спрашивания в вашей организации и вы входите в состав высшего руководства, посмотрите в зеркало». Рис отмечает, что в большинстве компаний «ресурсы стекаются к тому, кто предлагает самый убедительный, самый лучший план, или к тому, в чьем послужном списке нет неудач». Вместо этого компании должны направлять больше всего бюджетных ресурсов тем, кто работает над вопросами, оставшимися без ответа, проводит многообещающие эксперименты и идет на обоснованные риски. Большинство бизнесменов могут счесть такой подход радикальным, но за провалившиеся эксперименты (которые часто прокладывают путь последующим инновациям) следует вознаграждать так же, как и за успешные, особенно если они приводят к получению ценных знаний.
Еще один крайне важный момент для лидеров компаний заключается в том, чтобы вовремя обнаруживать способы наказания за спрашивание – хотя эти наказания могут не быть очевидными или намеренными. Выявить их можно с помощью вопроса: «Если сотрудник нашей компании задает вопросы, чем это для него чревато?»
Автор книг о бизнесе Дейл Дотен описывает типичную ситуацию, когда человеку, который задает вопросы о проблеме на его рабочем месте (например, о том, что компания делает что-то не так хорошо, как могла бы), в ответ говорят: «Ты нашел проблему, значит, тебе ее и решать. Разумеется, это не освобождает тебя от выполнения твоих основных обязанностей». Как отмечает Дотен, это верный способ отбить у людей желание отыскивать проблемы и задавать вопросы, потому что никому не хочется взваливать на себя дополнительную работу.
Дотен считает, что человека, обнаружившего проблему, необходимо спросить, насколько активно и в каком качестве он желает участвовать в ее решении. Нужно заверить его в том, что ему не придется заниматься этим в одиночку, и предоставить ему максимум возможного времени и поддержки. Даже если он не сумеет ответить на вопрос, его необходимо поощрить за то, что он его задал.
Как правило, для того чтобы задавать и решать трудные вопросы, людям требуется время. У того, кто всегда торопится, нет возможности сделать шаг назад. Именно этим объясняется высокая окупаемость созданного Google знаменитого правила 20 процентов, согласно которому сотрудники могли посвящать пятую часть своего времени сторонним проектам, то есть работать над своими собственными вопросами. Некоторые из самых важных инноваций Google, включая Gmail и Google News, были предложены людьми, которые использовали эти самые 20 процентов времени на решение вопросов «Что, если?..», не связанных с их основной деятельностью. (Согласно недавним сообщениям, рост Google привел к значительному увеличению основной нагрузки сотрудников, и теперь им становится все труднее использовать это право уделять 20 процентов времени сторонним проектам.) Аналогичные программы внедрили у себя другие известные компании, например в LinkedIn ежемесячно проводится хакдей, чтобы, по словам главы компании Джеффа Вайнера, предоставить сотрудникам «возможность хорошо провести день и заниматься вещами, которыми они реально увлечены».
В компании W.L. Gore & Associates сотрудники могут тратить 10 процентов рабочего времени на сторонние проекты, и это уже привело к ряду крупных прорывов. Компания, получившая известность благодаря популярному водонепроницаемому материалу Gore-Tex, выпускает широкий ассортимент товаров, включая гитарные струны Elixir. Их создателем стал инженер Дэйв Майерс, который занимался в компании разработкой сердечно-сосудистых имплантатов. Майерс решил посвятить выделенное для собственных проектов время ответу на вопрос: «Почему бы мне не защитить от грязи тросики на своем горном велосипеде?» Вскоре он создал велосипедные тросики с полимерным покрытием, которые стали новым успешным продуктом компании.
Воодушевленный успехом, Майерс продолжил соединительные изыскания и задался вопросом: «Что, если я покрою пластиком гитарные струны?» В конечном итоге (после нескольких лет борьбы с техническими трудностями на стадии «Как?») был создан великолепный продукт, по сроку службы и прочности в несколько раз превосходящий обычные струны. Но этого никогда не случилось бы, если бы у Майерса не было времени и возможности отвлечься от своей повседневной работы.
Практика спрашивания глубоко укоренилась в культуре Gore. «Мы считаем ее абсолютно необходимой для роста и расширения, – отмечает вице-президент компании Дебра Франс. – Благодаря культуре спрашивания мы всегда располагаем большим количеством возможностей».
Gore считается одной из самых известных инновационных компаний, но, кроме того, она знаменита своей необычной корпоративной структурой: в ней одна из самых плоских иерархических структур среди всех существующих крупных компаний. Ее основатель Билл Гор понимал, что корпоративная бюрократия и иерархия не способствуют спрашиванию и любому открытому общению вообще. Однажды он заметил, что в большинстве компаний свободно поговорить могут лишь участники карпула во время совместных поездок на работу. Поэтому созданная им компания стала, в сущности, попыткой ответить на вопрос: «Как можно сделать компанию похожей на карпул?»
В созданной Гором компании не было должностей: десять тысяч сотрудников и ни одного менеджера. Получая работу в Gore, люди часто спрашивают: «Кто мой начальник?» В конце концов они понимают, что там нет начальников. Корпоративная структура построена вокруг того, что Гор называет решеткой, – сложной сетевой системы, которая соединяет каждого сотрудника компании со всеми остальными. Когда в компанию приходит новый сотрудник, он прежде всего знакомится со спонсором (или наставником), «который одалживает новому человеку свой авторитет и свою решетку, пока этот человек не построит собственную решетку», – объясняет Дебра Франс.
Одним из самых важных результатов этой сетевой, неиерархической структуры является то, что все сотрудники с первого рабочего дня командуют сами собой. Поскольку никто не говорит вам, что делать, вы должны использовать свою собственную силу спрашивания (и помощь спонсора), чтобы выяснить это самостоятельно.
Поток общения течет по сети Gore совершенно свободно. Любыми вопросами и идеями можно делиться с кем угодно. «Это очень личное дело, – говорит Франс. – Если нужно сообщить кому-то свое мнение, вы делаете это напрямую».
Gore настолько сильно верит в ценность спрашивания, что каждого сотрудника компании специально обучают тому, как задавать вопросы, которые можно применять для проверки новых идей и оценки перспективности потенциальных возможностей и инноваций («Реальна ли эта возможность?», «Существует ли потребитель, которому она необходима?»), а также для повышения продуктивности взаимодействия с другими сотрудниками. Особое внимание уделяется эффективному использованию вопросов спонсорами, которые обязаны обучать новых сотрудников и быть их наставниками.
Корпоративная структура Gore необычна – лишь немногие компании способны избавиться от менеджеров и вертикали управления. Но даже более традиционная корпоративная структура может способствовать созданию атмосферы, благоприятной для спрашивания, и культуры, в которой, по словам Дева Патнаика, «любознательность считается одной из фундаментальных ценностей».
Поскольку любознательность и обучение идут рука об руку, некоторые компании работают над важным вопросом: «Как нам превратить рабочее место в место обучения?»
Похоже, что и здесь Google оказалась впереди всех. Компания учредила Google University как платформу для приглашения лекторов, а затем создала Googler to Googler – программу, в рамках которой гуглеры (сотрудники Google) проводят на дому курсы обучения других гуглеров. Неудивительно, что эти курсы в первую очередь посвящены техническим навыкам и науке ведения бизнеса, но, помимо данных дисциплин, программа включает курсы ораторского мастерства и воспитания детей. Бывший инженер Google Чед-Менг Тан даже преподает курс медитации (помогающей людям делать шаг назад и задавать вопросы).
Для создания культуры обучения компании часто используют метафорические названия. В частности, Google называет себя «компанией-университетом». В медиалаборатории Массачусетского технологического института одновременно используются метафоры «лаборатория» и «детский сад». Некоторые компании пытаются создавать «салоны» или «студии», а некоторые позиционируют свои системы обучения как «деревни идей» или «города идей».
Компания, формирующая культуру обучения, может задаться вопросом: «Что, если мы сможем ежедневно проводить нечто подобное конференциям TED внутри компании?» – и организовать постоянную «конференцию идей». Основатель TED Ричард Сол Вурмен говорит, что при необходимости стимулировать любознательность в любой группе людей лучше всего просто подвергнуть их воздействию как можно большего количества оригинальных идей и необычных точек зрения. Это поможет компании не только приглашать лекторов со стороны, но и вызывать у самих сотрудников желание проводить в своих подразделениях презентации в формате TED – фокусируясь на чем-нибудь интересном, чего другие могут не знать.
Независимо от используемых метафор у самых лучших систем корпоративного обучения есть общие черты: привлекать аутсайдеров в качестве преподавателей и вдохновителей; поощрять инсайдеров обучать друг друга; вывешивать на стенах работы сотрудников, чтобы улучшить обмен идеями, особенно если они связаны с текущими проектами. Все эти средства вызывают желание спрашивать, обмениваться мнениями и теснее взаимодействовать с другими работниками.
В рамках такого обучения обязательно надо выделять достаточно времени на овладение искусством спрашивания. Если компания собирается поощрять его, то должна научить людей делать это хорошо, иначе она подвергнет себя риску увязнуть в непродуктивных вопросах.
Генеральный директор Steelcase Джим Хакетт отмечает, что в условиях растущего интереса к развитию практики спрашивания внутри компаний появилась тенденция поощрять любые вопросы, включая те, которые Хакетт называет «скороспелыми», то есть безграмотные или не по теме.
Хакетт подчеркивает, что поощрять нужно «хорошие вопросы», возникающие в результате глубокого критического обдумывания конкретных трудностей и проблем, с которыми сталкивается компания. С этой целью Steelcase организовала обучение навыкам критического мышления на курсах, получивших название Thinking 2.0. «Компания считает, что люди должны научиться находить противоречия в аргументах и воздвигать вокруг проблем строительные леса вопросов», – говорит Хакетт. На занятиях преподаватель ставит трудный вопрос типа «Что бы вы сделали, если бы возглавили Почтовую службу США?», а затем помогает слушателям искать правильные подходы к этой масштабной проблеме с помощью их собственных вопросов и стратегий.
Хакетт считает, что для создания действительно эффективной культуры спрашивания руководители и рядовые сотрудники должны идти навстречу друг другу. Работники должны понимать, что «если они будут задавать необдуманные вопросы, то рискуют упустить возможности, возникающие в результате использования права свободно спрашивать». Руководители хотят и готовы отвечать на продуманные вопросы, которые имеют отношение к реальным проблемам. «Можно задавать “скороспелые” вопросы, но это будет пустой тратой времени». Руководители же должны понимать, что «строительные леса вокруг проблем воздвигаются из множества вопросов, поэтому они не должны пугаться их количества или пытаться его ограничить», – говорит Хакетт.
Чтобы инновационное спрашивание приобрело необходимый размах, во всей компании должна воцариться атмосфера желания развивать идеи, сохранять общую позитивную направленность спрашивания и использовать открытый и инклюзивный (без дискриминации) язык («Как мы могли бы?»). Использование сугубо практических вопросов («Сколько это будет стоить?», «Кому поручат выполнение новой работы?», «Что будет, если идея провалится?») в качестве ответов на исследовательские вопросы может занять важное место в дискуссии, но необязательно на ранних стадиях. Создание культуры спрашивания требует научить людей откладывать оценки и суждения до завершения процесса исследования новых идей и важных вопросов. Это необходимо, поскольку многие из нас приучены отвечать на вопросы слишком быстро или встречать их в штыки, выступая в роли «адвоката дьявола». Самым закоренелым реалистам в группе, возможно, придется показать, что инновационное спрашивание работает лучше всего, когда процесс начинается с гипотетических вопросов и постепенно переходит к практическим. «Мечтателям» следует предоставить шанс задать масштабные, амбициозные, гипотетические вопросы, а прагматичные «реализаторы» (если использовать термин, предложенный Мином Басадуром) скажут свое веское слово на приземленных стадиях «Как?», когда идею нужно будет развить и попытаться сделать более реальной.
Тим Браун подчеркивает, что обучение искусству спрашивания чаще всего происходит не в учебных аудиториях и не в конференц-залах компании: «Для этого нужно выйти в окружающий мир, чтобы развить навыки наблюдения и слушания». Навыки контекстного поиска могут оказаться очень важными, но они развиваются в процессе накопления практического опыта. Лидеры и менеджеры компаний могут иногда подсказывать, что следует искать, но самое ценное, что они могут предложить сотрудникам, – это право свободно выходить из корпоративного кокона и проводить собственное расследование.
Одним из самых лучших способов взращивания культуры спрашивания и ухода за ней является непрерывное добавление новых людей, наделенных пытливостью разума. Спросите обычных руководителей компаний, нравится ли им нанимать людей, умеющих задавать хорошие вопросы, и они, скорее всего, скажут «да». Однако на собеседованиях с потенциальными сотрудниками они часто оценивают их лишь на основе получаемых ответов – следуя модели «только ответы», которая используется в нашей ориентированной на тесты системе образования и не позволяет правильно оценить способности человека к спрашиванию, творчеству и инновациям. Из всего этого вытекает вопрос:
«Что, если в ходе собеседования оценивать способность кандидата задавать вопросы, а не только отвечать на них?»
По логике, для этого нужно было бы предлагать кандидатам задавать вопросы. Но, хотя многие собеседования завершаются тем, что интервьюер спрашивает у кандидата: «Есть ли у вас вопросы?», – это воспринимается скорее как дежурная фраза и в лучшем случае может породить лишь закрытые, практические вопросы («Когда мне приступать?», «Часто ли придется ездить в командировки?») вместо обдуманных и творческих.
В качестве альтернативного подхода предлагайте каждому приглашенному на собеседование заранее подготовить несколько вопросов. Объясните, что они должны быть амбициозными и открытыми (посоветуйте использовать вопросы типа «Почему?», «Что, если?..» и «Как?») и иметь отношение к вашей компании или отрасли. Вопросы могут указывать на способы повышения эффективности работы компании или улучшения ее продукции/услуг, на потребительскую или социальную проблему, которую компания способна преодолеть, на потенциальную возможность, которую следует изучить. Подготовленные человеком вопросы позволят многое о нем узнать. Какими они будут: смелыми и оригинальными или более скромными и практичными? Покажут ли они, что кандидат проводил определенные исследования, прежде чем их сформулировать (если да, то это хороший признак, означающий, что кандидат знает, как заниматься контекстным поиском).
Чтобы проверить способность человека задавать вопросы экспромтом, вы можете во время собеседования попросить кандидата развить один или несколько из подготовленных вопросов с помощью дополнительных вопросов (используя разработанную Институтом правильных вопросов методику последующего спрашивания с целью улучшения и углубления существующих вопросов). Например, если кандидат предложил сценарий «Что, если?..», попросите его поставить под сомнение собственные предположения с помощью вопросов типа «Почему?» или предложите вывести его идею на практический уровень с помощью вопросов типа «Как?». Это покажет, способен ли человек «думать вопросами». Если кандидат подготовит хотя бы один интересный вопрос, а затем улучшит его в ходе собеседования, значит, он явно наделен даром спрашивания и сможет внести достойный вклад в развитие культуры спрашивания в вашей компании.