На фоне постоянно растущего потока информации и все более изменчивых международных рынков компаниям с каждым годом становится труднее формулировать «правильную» стратегию. Как мы уже показали, стратегическое планирование можно рассматривать как мыслительный процесс интеграции и систематизации всех шагов руководства. Но он не дает никакого представления о том, насколько результативной может оказаться избранная стратегия: для тех, кто принимает решения, возникает некоторая определенность, но никакой гарантии успеха у них нет. И если они хотят разобраться в этом вопросе, то им нужно взглянуть на стратегию с разных точек зрения, применив для этого разные инструменты. Только тогда у руководителей компании возникнет понимание всех уровней стратегии, благодаря чему они и смогут дать качественную оценку ситуации и принять объективное решение.

 

2.1.1. Взаимозависимость ключевых подходов

Рассмотрим наиболее важные системы отсчета и характер их взаимодействия (рис. 8). Практикам нужно по крайней мере знать об этих подходах, о понятиях, лежащих в их основе, о возможных последствиях и о том, какой объем информации они потенциально предлагают. Основной объем данных для всех последующих шагов обеспечивает SWOT-анализ – если не провести его досконально и тщательно, другие системы отсчета окажутся абсолютно бесполезны. Следующий шаг – изучение корпоративной и бизнес-стратегии на основании выводов SWOT-анализа. Два этих стратегических вопроса предлагают ряд перспектив, которые могут быть рассмотрены при помощи семи разных инструментов, которым и посвящена оставшаяся часть данного раздела. В процессе стратегического менеджмента эти системы отсчета применяются в сфере стратегического анализа и планирования: они последовательно описывают все содержание вырабатываемой стратегии.

 

2.1.2. SWOT-анализ Гарвардской школы бизнеса: основа всех инструментов разработки стратегии

В попытке выработать какую бы то ни было стратегию вам придется начать со сбора и анализа всей необходимой информации. Учитывая пресловутый поток информации, с которым мы имеем дело, эту задачу, кажется, невозможно довести до конца: Интернет, библиотеки, PR-отдел компании и поток внутренних документов – во всем этом недолго запутаться и забыть, что вы вообще тут ищете. Система отсчета, которую представляет собой SWOT-анализ, – это базовая аналитическая модель поиска стратегии. Его разработали в 1960-х гг. в Гарвардской школе бизнеса, и сегодня Генри Минцберг считает, что «SWOT лежит в основе любой попытки формализовать процесс разработки стратегии».

По этой системе вся доступная информация делится на четыре категории: сильные стороны, слабые стороны, возможности и угрозы. Таким образом, стратегия – это ответ на возможности и угрозы технологической и экономической среды и сильные и слабые стороны компании. Последние покажет внутренний анализ компании, а возможности и угрозы – внешний анализ актуального рынка. В первом случае вы как практик должны всего лишь рассортировать всю информацию, собранную под этими четырьмя категориями. Более глубокий анализ и толкование данных будут произведены позже, при помощи других инструментов.

Следует помнить, что SWOT-анализ весьма абстрактен, поскольку его выводы носят чисто описательный характер: они не предполагают никаких рекомендаций и не расставляют приоритеты. Но этого и не требуется. Его задача – просто представить нам структурированное (и, следовательно, годное к повторному использованию) описание ситуации, в отношении которой нужно принять решение.

Эту мысль иллюстрирует пример на рис. 9: некая компания производит продукт чрезвычайно высокого качества, на который наблюдается огромный спрос. Она не в состоянии удовлетворить этот спрос из-за проблем с производственными мощностями. Угроза заключается в том, что новые конкуренты, входящие на этот рынок, могут нарастить избыточные мощности, и это приведет к росту объемов продукта и повлияет на его цену. Данная ситуация, по сути, сведенная к четырем информативным пунктам, демонстрирует потенциал SWOT-анализа: есть структура, но нет ничего, что помогло бы принять решение. Должна ли компания наращивать свои мощности, рискуя тем, что появление новых производителей приведет к их избытку, или ей следует оставить мощности на прежнем уровне, хотя клиенты могут переключиться на других производителей, – такое решение можно принять только при помощи дополнительных инструментов. Однако структурировать поток информации на одном уровне обобщения – это только первый, хотя и очень важный, шаг в направлении понимания и описания ситуации.

Если вы хотите использовать системы отсчета для стратегического планирования в полной мере, имейте в виду, что это как раз тот случай, когда вдумчивость важнее спешки. Поэтому, применяя этот метод на практике, важно помнить следующее:

• Старайтесь, чтобы тезисы носили описательный характер. Очень трудно избежать соблазна перейти сразу к толкованию данных, когда вы сжимаете всю информацию до нескольких пунктов, но это – задача инструментов следующего уровня.

• Некоторые моменты не всегда можно однозначно отнести к той или иной категории. Тот факт, что у 30 % американских фермеров есть широкополосный Интернет, может стать и возможностью (остается еще потенциал в 70 % рынка), и угрозой (ограниченный прием). Поскольку на этапе SWOT-анализа толковать это наблюдение не следует, нужно просто внести его в список и как возможность, и как угрозу.

• Сосредоточьтесь на информации для внешнего анализа. Большинство компаний не идут дальше внутреннего анализа, оценивая ситуацию только изнутри, потому что, естественно, у компании есть много документации по этой теме, и у каждого сотрудника есть представление о сильных и слабых сторонах компании. К тому же сбор внешней информации о рынке, если только он происходит не через Интернет, часто бывает малоэффективен: люди, которым поручают такое задание, боятся звонить конкурентам, в отраслевые ассоциации или в другие учреждения под благовидным предлогом (например, исследование для научной работы) и спрашивать о данных, не находящихся в открытом доступе. Но именно такая информация определяет качество внешнего анализа.

• Строго разграничивайте внутренний и внешний анализ. Многих практиков вводит в заблуждение очевидная закономерность – недостатки таят в себе возможности, – и поэтому они путают внутреннее и внешнее. Такого нельзя допускать – «внешнее» должно означать взгляд исключительно с позиции рынка.

 

Корпоративная стратегия известна так же, как стратегия предприятия, и призвана ответить на стратегический вопрос: «В каких сферах бизнеса нам следует конкурировать?» Это значит, что она на групповом уровне исследует и проясняет, какие направления в целом следует избрать. Лучший пример тому – конгломераты вроде General Electric и Siemens, объединяющие под своим крылом множество самых разных производств – от строительства электростанций до выпуска холодильников. В юридически независимых интегрированных компаниях существуют материнские организации, и у каждой из них есть ряд дочерних предприятий, работающих в разных сферах. Чтобы существование материнской компании было оправданно с экономической точки зрения, она должна обеспечить своим «дочкам» преимущество «родства». Подобное преимущество может достигаться за счет принадлежности к одному зонтичному бренду, консолидации управленческих структур и систем в одном месте вместо присутствия отдельной структуры в каждой фирме, ценностно-ориентированного управления бизнес-портфелем, а также за счет других видов экономии от совмещения. Если материнская организация не обеспечивает такого преимущества, ее роль стратегической холдинговой компании представляется сомнительной. В таком случае либо она выступает в качестве финансовой холдинговой компании, либо, если дочерние предприятия достаточно велики и независимы, от нее можно отказаться совсем. Если компания как единое целое не стоит больше, чем сумма ее составляющих – независимых фирм, входящих в нее, – преимущество «родства» сводится на нет.

 

2.2.1. Стратегии горизонтального роста: матрица Ансоффа «товар – рынок»

Игорь Ансофф впервые опубликовал свою теорию матрицы «товар – рынок» в 1957. Говоря о корпоративной стратегии будущего, он предложил свой взгляд на определение вариантов стратегии роста на горизонтальном (групповом) уровне и открыл возможность диверсификации. Первой отправной точкой в рассуждениях Ансоффа стал тот факт, что компаниям необходимо расти быстро, чтобы улучшать свои позиции по отношению к конкурентам. Во-вторых, Ансофф исходил из предположения о том, что в разных аспектах деятельности существующих компаний присутствует неопределенность; а это значит, что в контексте роста разумно было бы равномерно распределять риск (например, в том случае, если их рынки имеют сезонный характер).

Опираясь на два этих предположения и пользуясь эмпирическими данными, Ансофф вывел свою матрицу «товар – рынок» (табл. 2). Отвечая на фундаментальный вопрос – «Какие товары на какой рынок нужно поставлять?», – эта система координат предлагает четыре основные возможности роста для горизонтальной стратегии компании. В подкрепление своей классификации автор проводит грань между существующими и новыми товарами и существующими и новыми рынками.

В верхнем левом поле описано текущее положение дел в компании. В соответствии с данной теорией, матрица охватывает четыре главных варианта горизонтального роста: проникновение на рынок, развитие рынка, развитие товара и диверсификацию. При оценке вариантов и разработке будущей корпоративной стратегии потребуются все выводы SWOT-анализа. Если, к примеру, на других рынках возможностей почти нет и у компании ограничены собственные средства, необходимые для разработки новых товаров, подойдет стратегия проникновения на рынок. Она не предполагает расширения направлений деловой активности – вместо этого компания упрочивает уже имеющиеся позиции, чтобы обрести или защитить положение лидера рынка, посредством выпуска новых партий существующего товара, снижения цены и т. д.

С другой стороны, если есть привлекательные возможности для существующих товаров на других рынках, компания должна развивать рынок. В целом это предполагает проникновение в новые потребительские сегменты того же географического рынка, хотя может означать и географическое расширение уже имеющегося. В обоих случаях компания поставляет на эти новые рынки существующие товары – например, открывая или приобретая филиал в другой стране. Цель – реализовать принцип экономии на масштабах, рациональнее используя уже имеющиеся производственные мощности посредством расширения рынка, обретения новых потребительских сегментов, а в результате – снижения затрат.

Когда возможности на других рынках не кажутся привлекательными, но у фирмы есть средства и мощности для расширения продуктовой линейки, ей следует избрать стратегию развития товара. Это значит, что надо предложить уже имеющимся покупателям или географическим рынкам совершенно новый спектр товаров (обычно это происходит в результате покупки нового предприятия), или новые линии товаров, или новые системные решения, основанные на уже имеющемся диапазоне товаров либо услуг. При данной стратегии рост происходит в основном за счет увеличения цепочки создания стоимости, иными словами – за счет прямой и обратной интеграции.

Если же SWOT-анализ показал, что компания столкнулась с серьезной угрозой для существующего бизнеса (например, ввиду резких сезонных или циклических колебаний), эффективной стратегией роста может стать диверсификация. В этом случае цель – компенсировать проблемы на текущих рынках, создав дополнительную опору для бизнеса ради того, чтобы снизить риск на уровне всей группы. Латеральная (боковая) диверсификация подразумевает переход к совершенно иной сфере, когда компания поставляет абсолютно новый продукт на абсолютно новый рынок. Примерами организаций, которые следуют этому принципу, могут послужить вышеупомянутые конгломераты: между производством холодильников и строительством электростанций нет ничего общего – ни в плане товара, ни в плане рынка, – кроме материнской компании.

Само собой разумеется, что чем дальше стратегия отходит от статус-кво (текущего товара и рынка), тем ниже эффективность тех или иных совместных действий группы. При латеральной диверсификации между ее членами нет синергии, поэтому такая стратегия гораздо рискованнее остальных – но, с другой стороны, это лучший способ распределить риски. Для наших конгломератов это означает, что они должны взять управление каждой из своих «дочек» под строжайший контроль, поскольку взаимной поддержки теперь не будет. General Electric, к примеру, внедряет этот принцип так: если дочернее предприятие хочет остаться в портфеле группы, оно обязано быть номером один или два на своем рынке. Как только оно теряет свои позиции, его продают. Именно эта стратегия – все предприятия группы должны быть лидерами рынка – сделала конгломерат General Electric одной из пяти самых дорогих компаний в мире, и именно она помогает ему удерживать эту высоту.

 

2.2.2. Управление портфелем компании: матрица анализа портфеля

Дополняя концепцию вариантов роста Ансоффа, анализ портфеля представляет собой метод оценки активов и управления существующим портфелем. Две эти системы отсчета используются параллельно и вместе приводят к выработке верной корпоративной стратегии для рассматриваемой компании.

Предмет анализа портфеля – все стратегические сегменты и дочерние предприятия группы с точки зрения корпорации. Он оценивает все аспекты и берет эту оценку за основу размещения ресурсов, а вместе с тем – и планирования корпоративной стратегии. Метод основан на портфельной теории Марковица (1952), предложившего модель анализа, цель которого – достичь оптимальной прибыли. Соответственно анализ портфеля проводится для того, чтобы получить как можно более высокую прибыль, как можно меньше при этом рискуя, и работать только с теми сегментами или предприятиями, которые необходимы для достижения поставленной цели. Таким образом, материнская компания превращается в инвестора, ориентированного на долгосрочную перспективу, который держит в своем портфеле бизнес-сегменты или дочерние предприятия в соответствии со своими предпочтениями в плане рисков и прибылей – примерно так же, как это делают обычные акционеры.

Этот анализ отображается на матрице портфеля, которая в большинстве случаев сопоставляет сильные и слабые стороны с возможностями и угрозами. При этом все описательные выводы SWOT-анализа используются в матрице портфеля. В целом матрица объединяет качества, относящиеся к сильным сторонам рынка (и конкурентов), с качествами, объясняющими привлекательность этого рынка, с целью прийти к четырем (или больше) вариантам типовых стратегий. В случае со стратегической матрицей портфеля всегда следите, чтобы одна из осей отражала внутренние критерии, а вторая – внешние. Только тогда все эти качества будут абсолютно независимы, и можно будет использовать или заполнить всю матрицу портфеля. Время от времени мы сталкиваемся с портфелями, где применяются взаимозависимые критерии оси (а именно – оба внешних или оба внутренних свойства). Взаимозависимость приводит к автоматическому регрессу – матрицу портфеля нельзя полностью использовать, и ее стратегическое значение резко снижается. Брюс Хендерсон разработал самую известную матрицу портфеля – матрицу БКГ – в конце 1960-х гг. Она основана на трех теоретических положениях, которые делают ее весьма актуальной для выработки стратегии (при условии, что те, кто ее использует, знают об этих трех положениях).

В ходе своего исследования Хендерсон сосредоточился на полупроводниковой промышленности США. В контексте количественно-эмпирического исследования он обнаружил следующую закономерность, которую мы теперь знаем как кривую опыта/обучения: всякий раз, когда относительная доля рынка удваивается, относительные издержки снижаются минимум на 20 %. Относительная доля рынка представляет собой соотношение доли рынка самой фирмы и доли рынка крупнейшего конкурента. Повышение этого соотношения свидетельствует об очень резком росте суммарного объема производства и, следовательно, о появлении эффекта от накопленного опыта в характере выполнения бизнес-операций, что влечет соответствующую оптимизацию затрат. С тех пор, как Хендерсон открыл кривую опыта, она фигурировала в бесчисленном множестве трудов, применялась к самым разным отраслям и в результате сегодня считается общепринятым экономическим законом. Она представляет собой первый теоретический принцип, на котором основана матрица БКГ. Свойство, которое относительная доля рынка отражает в этой матрице, – это рыночная власть компании, что относится к внутреннему анализу сильных и слабых сторон. Чем лучше положение компании в данной сфере, тем выше эффективность ее издержек и рыночная власть.

Второй теоретический принцип матрицы БКГ – это концепция четырехфазного жизненного цикла: молодой рынок растет очень быстро и поэтому требует существенных вложений в научные исследования и разработки, в наращивание мощностей, в брендинг, в кадры и т. д. Зрелые и насыщенные рынки растут медленнее и, как правило, требуют меньших вложений. В матрице БКГ рост рынка отражает привлекательность актуального рынка, что относится к внешнему анализу возможностей и угроз. То есть теоретически молодые рынки более привлекательны, но они вынуждают к огромным вложениям и потому более рискованны.

Третий и главный теоретический принцип матрицы БКГ – использование свободного денежного потока (СДП). Оптимизировать нужно не прибыль, а свободные ликвидные фонды: СДП определяется как денежный поток минус капитальные затраты на техническое обслуживание и представляет собой ликвидность, присутствующую в большем объеме, чем необходимо для нормальной работы компании в соответствии с ее рынком. Эту ликвидность можно распределять, например, в виде дивидендов или использовать для диверсификации, приобретения другой компании и т. д. В матрице БКГ свободный денежный поток рассчитывается исходя из относительной доли рынка, которая определяет, сколько средств освобождается, и роста рынка, который определяет, сколько средств поглощается.

Диверсифицированная компания может использовать матрицу БКГ, чтобы тщательно проанализировать свой портфель направлений или фирм и спланировать вложения только в самые продуктивные сферы своего бизнеса. Иллюстрацией к последующему описанию служит вот такая стандартная матрица (рис. 10):

У «дойных коров» высокая относительная доля на зрелом рынке. Это значит, что они высвобождают больше средств, чем потребляют. Соответственно, компания должна удерживать текущие позиции этих сегментов бизнеса, вкладываясь в их техническое обеспечение, чтобы «пожинать» денежный поток.

У «звезд» также высокая относительная доля рынка, но они существуют на рынке, который все еще быстро растет. Следовательно, денежный поток, высвобождаемый ими, почти равен потребляемому. Компании определенно должны продвигать «звезд» имеющимися у них средствами, потому что такие вложения помогут «звездам» со временем стать «дойными коровами».

Высокий уровень роста рынка означает, что «трудные дети» («знаки вопроса») потребляют больше средств, чем способны генерировать, учитывая их относительно низкую долю рынка. В случае с такими сегментами используется избирательный подход: в зависимости от будущих перспектив следует либо продвигать их, либо избавляться от них. В любом случае «знаки вопроса» – это сферы, в которых компания должна принять решение и предпринять какие-то действия в первую очередь, поскольку они поглощают средства.

Наконец, у «собак» низкая относительная доля на зрелом рынке. Поэтому они не поглощают и не высвобождают больших средств, отнимая при этом управленческие ресурсы материнской компании или группы. Предпочтительнее всего избавляться от таких предприятий, продавая их другим компаниям. Если это невозможно, их следует ликвидировать – другими словами, закрывать.

Портфель компании должен быть сбалансирован. Для этого с помощью моделей количественной оценки или прямого измерения она должна определять, в каком месте на осях координат расположить тот или иной сегмент ее бизнеса между крайними точками – высокой и низкой. Координаты, точно определенные относительно обеих осей, дают фирме возможность отмечать положение «дочки» или подразделения в виде точки в портфеле. Как только все подразделения отмечены на матрице, можно оценивать и дорабатывать портфель всей компании. Сбалансированный портфель включает несколько «дойных коров» и сильных «звезд», а также некоторое количество «трудных детей» («знаков вопроса»), имеющих определенный потенциал, и демонстрирует положительный общий денежный поток. «Дойные коровы» высвобождают средства, которые можно использовать для продвижения «звезд» и «трудных детей». Оставшийся денежный поток можно оптимально вложить в более активное продвижение некоторых направлений бизнеса или на формирование других направлений с высоким потенциалом (в основном это «трудные дети»).

Их жизненные циклы означают, что для сбалансированного портфеля необходимы все три типа: «дойные коровы», как правило, со временем вырождаются, и по мере развития своего жизненного цикла ими становятся «звезды». А «трудные дети» с потенциалом могут со временем превратиться в «звезд». Если у компании есть только «дойные коровы», она будет генерировать солидный денежный поток, но у нее не будет направлений, нацеленных на перспективу. Поэтому фирма должна использовать имеющиеся у нее фонды для формирования сбалансированного портфеля – создания или приобретения «трудных детей» и «звезд». «Собакам» в сбалансированном портфеле места нет: даже если они не отражаются негативно на объеме денежного потока, они все же отнимают управленческие ресурсы и могут привести в числе прочего к подрыву репутации материнской компании.

В целом матрица управления портфелем дает возможность делать выводы о положении компании и видеть, в каких сферах нужно предпринять какие-то действия. Если в портфеле компании наблюдается дисбаланс из-за отсутствия «звезд», она может сформулировать корпоративную стратегию путем интеграции выводов из матрицы Ансоффа «товар – рынок»: какая горизонтальная стратегия поможет сбалансировать портфель, создав «трудных детей» с потенциалом или «звезд» – или, если перефразировать вопрос, «в каких направлениях / сферах бизнеса мы должны конкурировать?».

 

Задача бизнес-стратегий – определить конкурентные преимущества в каждом стратегическом сегменте. Они призваны ответить на вопрос: «Какие конкурентные преимущества нам нужны или у нас есть?»

С одной стороны, компания может развить важные конкурентные преимущества, ориентируясь на рынок. В этом случае она использует так называемый рыночный подход. Он связан с возможностями и угрозами рынка, и в нем учитываются только эти описательные результаты SWOT-анализа. Другими словами, при данном подходе мы смотрим снаружи внутрь компании: ее позиция на рынке или в конкурентной среде – принципиально важный момент, определяющий ее успех (концепция «стратегии как позиционирования»). В центре внимания здесь – клиент, рынок или отрасль, и ключевые вопросы таковы: что я должен предложить, чтобы преуспеть? Какие конкурентные преимущества мне для этого нужны? С этой точки зрения существующие компетенции фирмы не являются решающим фактором.

С другой стороны, компания может развить конкурентное преимущество, исходя из ресурсов. Этот подход, известный как ресурсный, рассматривает только сильные и слабые стороны фирмы и описательные выводы SWOT-анализа, на основании которых они оцениваются. Такой взгляд «изнутри наружу», опираясь на ресурсы конкретной компании, призван найти рынки, на которых можно было бы достичь наибольших результатов при имеющихся компетенциях. Здесь ключевой вопрос следующий: какие конкурентные преимущества у меня есть? Возможности, существующие во внешнем для компании мире, не рассматриваются. Такой взгляд лежит в основе концепции «стратегии выхода за пределы и распределения», которая подразумевает постановку сложных целей и их достижение посредством инновационного использования ресурсов.

Рыночный подход мы рассмотрим применительно к парадигме «структура – поведение – эффективность» и пяти силам Портера. Концепция ключевой компетенции, соответственно, служит объяснением ресурсного подхода.

 

2.3.1. Рыночный подход: парадигма «структура – поведение – эффективность» и пять сил Портера

Теория рыночного подхода опирается на парадигму «структура – поведение – эффективность». Она основана на том, что отрасль и ее структура являются решающими факторами, определяющими поведение игроков на рынке и потенциал рынка (рис. 11). Таким образом, олигополистические и полиполистические рыночные структуры побуждают к разным типам поведения, потому что у олигополий есть шанс обеспечить высокую прибыль посредством адаптации своего поведения. Полиполистические структуры, напротив, демонстрируют весьма острую конкурентную борьбу и не столь высокую прибыль. Конечно, существуют рекурсивные процессы – то есть высокая прибыль повышает вероятность того, что на рынок выйдут новые поставщики, изменив тем самым структуру рынка и модели поведения на нем, а также другие его параметры.

«Скажи мне, в какой отрасли ты работаешь, и я скажу тебе, сколько ты зарабатываешь». Эта фраза как нельзя лучше передает принцип, лежащий в основе этой концепции. В начале 1990-х в сталелитейной промышленности наблюдались низкий спрос и высокие объемы производственных мощностей – соответственно, прибыль была низкой. И только после того, как резко возрос спрос со стороны Индии и Китая, рыночные структуры изменились в достаточной степени, чтобы генерировать высокую прибыль.

Рис. 11. Парадигма «структура – поведение – эффективность»

Примерно так же международные нефтяные компании уже несколько десятилетий генерируют необычайно высокую прибыль в своей олигополии, где необходимость совершать значительные вложения в создаваемые фирмы позволяет хорошо защититься от нашествия новых конкурентов. Соответственно, рыночный подход требует, чтобы отдельные компании хорошо изучили рынки и выбрали те из них, которые обещают самую высокую прибыль. На основании парадигмы «структура – поведение – эффективность» Майкл Портер преподносит этот процесс отбора в виде своей концепции «пяти сил», призванной показать компаниям, какие именно варианты позиционирования и стратегии есть в их распоряжении в контексте возможностей и угроз на конкретном рынке.

Портер берет в качестве критерия интенсивность конкуренции и применяет его к пяти основным силам конкуренции, определяющим рынок и его среду. Чем интенсивнее объединенная конкурентная сила в этих сегментах отрасли, тем ниже потенциал извлечения прибыли (и наоборот). Эти пять сил таковы:

• уровень конкурентной борьбы;

• рыночная власть поставщиков;

• рыночная власть покупателей;

• угроза вхождения новых конкурентов;

• угроза появления продуктов-заменителей.

С помощью этих сил компания может прекрасно структурировать и проанализировать свою цепочку создания стоимости и внешнюю среду или потенциальный рынок. Рисунок 12 демонстрирует эту модель и показывает, какие ключевые определяющие факторы или критерии можно использовать для анализа и оценки интенсивности конкуренции.

Выводы, касающиеся внешних возможностей и угроз, выявленные в ходе SWOT-анализа, используются при анализе по системе Портера с целью оценить интенсивность конкурентной борьбы. Это подразумевает изучение и качественную оценку каждого определяющего фактора или критерия по отдельности. Для этого их сравнивают друг с другом при помощи следующих утверждений: «Чем больше/меньше… тем…» Ниже мы приводим несколько примеров для разных квадрантов системы.

• Чем активнее рост отрасли, тем меньше конкурентов и ниже степень конкурентной борьбы.

• Чем ниже потребности в капитале, тем больше возможностей для входа на рынок и выше интенсивность конкурентной борьбы.

• Чем выше концентрация поставщиков, тем выше зависимость от поставщиков и интенсивность конкуренции.

• Чем меньше количество потребителей, тем ниже зависимость от них и интенсивность конкуренции.

• Чем выше стоимость переключения, тем ниже угроза замещения и интенсивность конкуренции.

При помощи этого метода следует изучить и оценить как можно больше факторов. Информация из SWOT-анализа не всегда доступна в понятной форме, поэтому иногда использовать некоторые критерии не представляется возможным. Проведя подобную оценку, компания поймет, какие именно сферы и силы движут конкуренцией, насколько высока ее интенсивность и, следовательно, каков потенциал для извлечения прибыли в отрасли в целом.

Если на основании данных о таком потенциале компания решит остаться в этой отрасли или войти в нее, она может использовать отдельные факторы, чтобы определить, какие конкурентные преимущества здесь необходимы. Портер называет это конкурентной стратегией и предлагает два варианта: в первом – оборонительном – установив, какие конкурентные преимущества ей нужны, фирма в состоянии найти на существующем рынке нишу, где способна максимально защитить себя от атак конкурентов. Во втором – наступательном – фирма пытается повлиять на расстановку сил на существующем рынке или использовать изменения на нем, чтобы создать новые конкурентные преимущества для отрасли и укрепить свои позиции.

Чтобы фирмы могли успешно пользоваться методом пяти сил и внедрять конкурентную стратегию, Портер приводит три общих типа стратегий для обоих вариантов. Согласно им, компании должны стремиться укрепить позиции на рынке посредством лидерства по затратам, дифференциации или концентрации на одной из ниш. Нечто среднее между лидерством по затратам и дифференциацией в долгосрочной перспективе обречено на провал.

 

2.3.2. Ресурсный подход: ключевая компетенция

Через 10 лет после разработки метода пяти сил Портера появился метод «ключевой компетенции», который отражает противоположные взгляды и лежит в основе ресурсного подхода. В фокусе этой системы – анализ достоинств и недостатков компании и поиск ключевых компетенций, составляющих ее конкурентное преимущество. Ими могут быть ресурсы, навыки или общие активы, и компания должна искать рынок, на котором она может добиться наибольшей прибыли при имеющихся ключевых компетенциях.

Ключевая компетенция должна отвечать ряду требований:

• она должна быть ценной – другими словами, редкой и незаменимой;

• она должна быть способной к дифференциации и не подлежащей переносу/передаче;

• она должна быть доступной для компании – то есть фирма должна быть в состоянии ею пользоваться;

• она должна быть уникальной, чтобы ее нельзя было скопировать.

В 1990-х гг. концепция ключевой компетенции привлекла множество последователей, и это понятие прочно закрепилось в мире менеджмента и консалтинга. Однако на практике она наиболее применима в области исследования стратегии. За понятием «периодической неясности конкурентных преимуществ» скрывается следующая мысль: если уж компания, консультант или ученый взялись точно выяснить, в чем состоит одна из ключевых компетенций компании, то только затем, чтобы шире использовать эту ключевую компетенцию. Но тогда нарушается требование об уникальности, ведь конкуренты тоже могут развить у себя эту ключевую компетенцию. Таким образом, на практике правильнее говорить о стратегических компетенциях, составляющих конкурентное преимущество компании и отвечающих некоторым, но не всем, требованиям к ключевой компетенции. Это не значит, что ключевых компетенций не существует вовсе – достоинство этой концепции в том, что она демонстрирует: в компании есть определенные организационные способности, дающие ей конкурентное преимущество. Главное – хотя такие преимущества и существуют, их нельзя ощутить и воспроизвести во всех деталях. Если компания планирует применить ресурсный подход, она должна изучить свои сильные и слабые стороны, проведя SWOT-анализ, и сравнить их с четырьмя свойствами ключевой компетенции, чтобы найти свои стратегические компетенции: если выполнены одно или два, или даже несколько этих условий, рассматриваемая компетенция – действительно стратегическая, и в ней заключается конкурентное преимущество фирмы.

 

2.3.3. Динамичные рынки: метод простых правил

Рыночный и ресурсный подходы были разработаны в отношении «традиционных» рынков. В эпоху ускоряющегося прогресса технологий и создания всевозможных сетей, в свете растущего динамизма рынков и сред эти два подхода и рекомендуемые ими стратегии утратили свою актуальность: пользуясь ими, можно не успеть выстроить конкурентное преимущество на быстро меняющихся рынках. В конце 1990-х гг. Кэтлин Эйзенхардт исследовала ряд отдельных компаний и обнаружила, что успешные фирмы на стремительно развивающихся рынках работают не со сложными стратегическими инструментами, а с простыми правилами и несколькими ключевыми процессами. Эти простые правила можно разбить на пять категорий:

1. Правила «как» определяют, как компания должна осуществлять свои ключевые процессы и как сделать их уникальными.

2. Правила границ помогают определить, за какие бизнес-возможности руководители должны хвататься, а за какие – нет.

3. Правила приоритетов помогают руководителям ранжировать возникающие бизнес-возможности.

4. Правила времени помогают синхронизировать динамику рынков и бизнес-возможностей с внутренними процессами – такими как разработка новых продуктов.

5. Правила выхода учат руководителей отказываться от устаревших бизнес-возможностей в нужный момент.

Сравнение рыночного и ресурсного подходови метода простых правил

Таким образом, подход простых правил – это особая система отсчета, которая не строится ни на позиционировании, ни на ресурсных аспектах. Она ориентирована на определение потенциала бизнес-возможностей, их внедрение и уходе от тех из них, что представляются краткосрочными. Все возможности и угрозы, равно как и сильные и слабые стороны, выявленные в ходе SWOT-анализа, используются и трактуются в свете динамизма рынка и внутренних процессов и правил. В табл. 3 можно увидеть, чем этот подход отличается от двух предыдущих и каким восьми критериям отвечают все три подхода.

Рыночный и ресурсный подходы занимаются продолжительными стратегиями и конкурентными преимуществами на медленно меняющихся рынках, в то время как подход простых правил ориентирован на очень короткие сроки и на постоянный поиск лучших возможностей и лучших способов выхода с рынка. Однако все три подхода демонстрируют одинаковую степень риска: раз добившись успеха, организация или ее руководство с трудом будут адаптироваться к новым условиям. Успех делает людей ленивыми, и это факт, который не зависит от выбранного вами стратегического подхода или динамики вашего рынка.

 

«На самом деле никто не знает, что такое стратегия!» Можно ли опровергнуть фразу, с которой началась наша книга, при помощи описанных до этого момента концепций или систем отсчета? Выразимся иначе: знаем ли мы теперь, что такое стратегия?

Для определения стратегии Минцберг в числе прочего приводит следующие доводы – они суммируют положения, лежащие в основе разных концепций.

• Стратегия – это план действий. Соответствует ориентированному на действие подходу «стратегия как формальное планирование».

• Стратегия – это закономерность согласованных действий. Соответствует механизму выработки стратегии американского типа.

• Стратегия – это позиция в конкурентной иерархии. Передает идею рыночного подхода.

• Стратегия – это взгляд изнутри наружу. Свойственно всем подходам, но в особенности – рыночному.

Таким образом, можно сказать, что концепции, или системы отсчета, представленные выше, предлагают нам разнообразные инструменты и процессы, при помощи которых можно формулировать стратегию, но они не объясняют нам, что же это такое. Концепция бизнес-моделей пытается восполнить этот пробел. Она включает в себя такие аспекты, как корпоративная и бизнес-стратегии, а также ряд других.

 

2.4.1. От старых бизнес-моделей к новым

Метод построения бизнес-моделей возник в середине 1990-х гг. как ответ на явления, происходившие внутри и вокруг сетевой экономики, – технологический прогресс, принесенный Интернетом, и глобализацию компаний и экономических процессов. Здесь важен тот факт, что эти явления трансформировали экономическую деятельность, которая перешла от двунаправленных процессов к многонаправленным, взаимосвязанным отношениям обмена (рис. 13).

Концепция бизнес-модели была разработана, чтобы охарактеризовать эту ситуацию. Она позволяет разработать модель, при помощи которой компания должна вести бизнес (другими словами, извлекать прибыль). Три компонента помогают структурировать сложный мир всеобщих взаимосвязей:

1. Выбор комбинаций товар/рынок;

2. Определение механизма получения доходов;

3. Планирование и выполнение действий, направленных на создание добавленной стоимости.

Прежде механизм получения доходов играл при разработке стратегий второстепенную роль. Но паутина всеобщих связей и развитие технологий вызвали потребность в качественном планировании разных видов потока доходов, потому что – как мы увидим ниже – они оказывают решающее влияние на корпоративную систему и, следовательно, на стратегию. Бизнес-модель – это относительно недавняя попытка сформулировать упрощенное определение стратегии фирмы, и поэтому она представляет собой инструмент для анализа сетевых подходов, которые присутствуют и в корпоративной, и в бизнес-стратегии (см. рис. 8). Бизнес-модель опирается на многие инструменты, представленные выше, и на все выводы SWOT-анализа. Таким образом, этот метод ближе других подводит нас к ответу на вопрос, что такое стратегия.

 

2.4.2. Три составляющие бизнес-модели

Выбор комбинаций товар/рынок (рис. 14) основан на упомянутых выше рассуждениях Ансоффа и на его матрице «товар – рынок». Соответственно, бизнес-модель описывает, какими товарами компания (или группа) в данный момент оперирует и на каких рынках, и собирается ли она расширять эту сферу деятельности в целях собственного роста. Эти положения формируют три главных параметра стратегии: сферу деятельности, целевые рынки/группы, актуальные для этой сферы, и экономическую логику выбора (распределение рисков или совместная деятельность).

В соответствии с особенностями сетевой экономики рынок был разделен на целевые группы, чтобы конкретизация выбора стратегии стала еще яснее. При помощи матрицы из девяти ячеек (рис. 15), с точки зрения бизнес-модели рыночную стратегию можно объяснить гораздо глубже, чем при общепринятом ранее разделении на потребительские и промышленные товары. Понятия «B2C», «B2B» и тому подобные теперь широко распространены, и с их помощью легко объяснить, какой тип клиентов обслуживает тот или иной тип поставщика.

Рис. 15. Матрица конкретизации рыночной стратегии

Вторая составляющая бизнес-модели касается определения механизма доходов (рис. 16). До того как этот аспект стал объектом пристального внимания, отношения взаимообмена, с корпоративной точки зрения, основывались на двунаправленном подходе, когда цена, умноженная на количество, равняется продажам. Как уже говорилось, планирование потоков дохода с тех пор значительно усложнилось. Для начала важно отметить, что бизнес-модели теоретически могут опираться на доходы, как зависимые, так и независимые от использования.

Рис. 16. Основные формы механизма доходов

Источники доходов, независимых от использования, – это, например, распространенная в Европе форма приобретения пакета ТВ, когда вы платите только один раз при покупке ТВ-ресивера, и неважно, как много вы потом будете смотреть телевизор. Зависимые от использования доходы – например, билеты в кино – генерируются с каждым визитом (случаем использования). И, конечно, существуют гибридные формы вроде телефонии: в самом простом варианте провайдер устанавливает базовые тарифы, и плата за пользование зависит от количества сделанных звонков.

Первые две – существующие в чистом виде – формы можно планировать без каких-либо затруднений, но вот гибридная форма уже сама по себе свидетельствует о сложности потоков дохода. Телекоммуникационным компаниям приходится ломать голову над стратегией ценообразования для своих товаров и услуг: каким должен быть базовый тариф и какими – вторичные сборы за тип соединения сами по себе и по отношению к базовому тарифу, сколько бесплатных минут могут получать клиенты, сколько стоит текстовое сообщение, будет ли скидка для тех, кто разрешает провайдеру присылать ему рекламные сообщения, и т. д. В этом случае максимизация доходов ограничивается количеством потребителей в расчете на тип дохода и их ценовой чувствительностью. Но есть и другие проблемы, связанные с оптимизацией потоков дохода. Рассмотрим, к примеру, компанию, которая продает продукт «B2C» исключительно через свой сайт. В этом случае термин «использование» заменяется термином «транзакция», поэтому возникают доходы, зависимые и независимые от транзакций. По мере роста показателей продаж и осведомленности о продукте сайт посещают все больше и больше пользователей. В какой-то момент этот «трафик» становится настолько большим, что оператор может продавать рекламные баннеры и ссылки на свою домашнюю страницу. Какую часть домашней страницы можно заполнить рекламой так, чтобы собственный продукт компании не затерялся на ее фоне? Место на домашней странице ограничено, поэтому возникает проблема оптимизации двух принципиально разных потоков дохода, которые пересеклись благодаря развитию технологий и сочетание которых было немыслимо до середины 1990-х. Рис. 17 демонстрирует, как сложно принять такое решение – и, следовательно, выбрать стратегию.

Такие сложные потоки доходов существуют не только в новой экономике. В старой экономике тоже бывает так, что перед лицами, ответственными за принятие решений, открыто множество возможных комбинаций, часть которых вращается только вокруг товара, но чаще всего – вокруг всей цепочки создания стоимости компании. Соответственно, глобализация, формирование сетей и развитие технологий приводили к специализации и давлению со стороны конкурентов даже в старой экономике – и к созданию, в числе прочего, инновационных моделей ценообразования и, следовательно, моделей получения доходов.

Планирование и выполнение действий, направленных на создание добавленной стоимости, – это третья и последняя составляющая. Здесь тоже под влиянием вышеописанных явлений образовался широкий спектр вариантов. Из них наиболее значимы четыре базовые формы (рис. 18).

Традиционно компания занимает позицию на одном или нескольких звеньях цепочки создания добавленной стоимости в отрасли. Чем больше звеньев она охватывает, тем выше степень ее вертикальной интеграции. Например, нефтяную отрасль можно дифференцировать следующим образом: поиск и добыча сырой нефти, транспортировка сырой нефти на нефтеперегонные заводы, ее переработка в нефтепродукты, транспортировка нефтепродуктов оптовикам или розничным торговцам, продажа нефтепродуктов. Международные нефтяные компании вроде Exxon и Shell интегрированы в цепочку на всем ее протяжении, то есть действуют во всех ее звеньях. Но, кроме них, есть и другие игроки – например, независимые автозаправщики, только продающие нефтепродукты и, следовательно, действующие только в одном из звеньев цепочки добавленной стоимости.

Специализированные компании появились во множестве в конце 1980-х гг. Они предлагают одну и ту же услугу в нескольких отраслях, поэтому данная стратегия известна так же, как бизнес-миграция. Например, независимый автозаправщик мигрирует из сферы реализации бензина в сферу розничной торговли продуктами питания: специализируясь на продажах, этот оператор имеет возможность предлагать нефтепродукты, выпечку и обычный ассортимент супермаркетов – охватывая, таким образом, как минимум три отрасли, обычно существующие отдельно друг от друга.

Две другие базовые формы, возникшие в области корпоративных сетей, приобрели значение в свете технологического прогресса. С одной стороны, есть бизнес-модели, в которых поставщики из разных отраслей объединяются на короткий период с целью предложить полную цепочку добавленной стоимости конкретной отрасли. Такие формы часто называют виртуальными компаниями, и, по большей части, это маленькие игроки, использующие такой способ, чтобы предложить и выполнить крупные единичные контракты. Среди примеров – строительные консорциумы и коалиции провайдеров услуг – таких как рекламные агентства, консультанты в сфере ИТ и стратегии. С другой стороны, Интернет сам сформировал модель «маркетмейкера». Под таковыми подразумеваются фирмы, которые разрывают традиционную цепочку добавленной стоимости и вводят новое звено, иногда даже из нескольких других отраслей одновременно. Пример такой модели – площадки интернет-торгов: eBay, Amazon и бесчисленное множество онлайновых площадок для «B2B». Они открыли совершенно новые сферы на рынке вне границ традиционных продаж. Amazon вывел в Интернет старые каналы продаж, тогда как площадки B2B, продающие, к примеру, оптовые партии болтов или тому подобных товаров от одной компании другой, представляют собой абсолютно новые звенья цепочки – если учесть, что активы, реализуемые здесь, раньше просто списывались.

Стратегия должна учитывать множество моментов, и при ее формулировании предстоит принять множество решений. Бизнес-модель представляет собой лучшую (на данный момент) попытку описать стратегии и их сложность. Однако она все-таки не заходит дальше описательного уровня и даже не дает однозначного ответа на вопрос, что же такое стратегия.

Рис. 18. Варианты позиционирования компании в цепочке создания стоимости