1.1. Содержание менеджмента

Менеджмент представляет собой комплекс теоретических знаний и практических навыков, которые обеспечивают превращение неорганизованной общности людей в целенаправленно и эффективно действующую организацию, а затем, когда организация создана, позволяет ей успешно функционировать в современных, чрезвычайно сложных условиях хозяйствования. Он является специфической наукой, поскольку на самом деле представляет собой обобщение человеческого опыта, накопленного в процессе управления организацией. Именно поэтому его содержание постоянно меняется в соответствии с тем, как меняются условия хозяйствования и люди, участвующие в производстве. Следует сказать, что значение менеджмента в жизни организации практически невозможно переоценить.

В современных условиях, когда в результате глобализации материальные элементы производства становятся доступны практически всем в силу быстрого распространения технических достижений, только система управления, только специфическое сочетание всех элементов производства позволяет достичь действительных конкурентных преимуществ.

При этом следует отметить, что каждая организация, каждая отрасль, каждая область управления, опираясь на его общие принципы, имеет свои специфические особенности преломления этих принципов. Это относится, прежде всего, к управлению человеческими ресурсами, которые являются в менеджменте центральной составляющей. Поэтому есть менеджмент человеческих ресурсов, точно так же как менеджмент производства, менеджмент снабжения, сбыта и т. д.

Мы рассматриваем самые общие принципы, которые лежат в основе любой сферы экономики, однако отметим, что рекомендации учебников и пособий имеют значение как основа, поскольку практическое применение всегда диктуется конкретной обстановкой.

Поскольку менеджмент является теоретическим обобщением накопленного опыта, то совершенно естественно, что его историческое развитие отражало эволюцию и изменения производства. Возникнув в конце XIX – первой четверти XX в., он отразил тот этап развития экономики, когда основные страны переходили к массовому машинному производству и нуждались в обобщении накопленного опыта и рекомендациях по его дальнейшему совершенствованию. Важнейшими теоретиками этого этапа были представители научного менеджмента – Фредерик Тейлор, Фрэнк и Лилиан Гилберт.

Система научного менеджмента базировалась на пяти основных принципах: изучении режима работы отдельных рабочих и выявлении тех, кто затрачивал на производственную операцию минимальное время; обобщении результатов, обучении рабочих этим передовым достижениям; широком горизонтальном разделении труда и подготовке рабочих узкой производственной специализации; премировании за перевыполнение установленных норм и концентрации ответственности на управленческом уровне. Использование рекомендаций научного менеджмента позволило добиться значительного повышения производительности труда и эффективности производства в целом. Вместе с тем обнаружились серьезные недостатки этой системы управления, поскольку однообразный специализированный труд утомлял рабочих и убивал у них интерес к процессу в целом. Все это приводило к снижению темпов роста производительности труда, и было совершенно очевидно, что достоинства этой системы менеджмента себя исчерпали.

Усложнение процесса управления, связанное с ростом масштаба деятельности, обособление функций менеджеров и выделение менеджмента в отдельную профессию сделали необходимым смещение акцента с производства на организацию в целом, что и было осуществлено классической или административной школой менеджмента, господствовавшей до 30-х г. ХХ века. Наиболее ярким представителем этой школы, принципы которой не утеряли значения до сих пор, был Анри Файоль. Он считал, что управление должно базироваться на разделении труда, сочетании полномочий и ответственности, дисциплине, единоначалии, единстве направления деятельности, подчиненности личных интересов общей цели, вознаграждении, соответствующем выполненной работе, централизации, в сочетании с делегированием отдельных функций более низкому звену управления, системе целей, равенству и справедливости, стабильности персонала, инициативе и корпоративном духе.

Нарастание социальной напряженности в период Великой депрессии и острые социальные конфликты привели к пониманию того, что необходимо обращаться не только к экономическим интересам людей, но и к их личностным свойствам. Следствием этого было появление школы «человеческих отношений», которая сосредоточила внимание на выработке принципов отношений между людьми и оценке взаимозависимости их положения и результатов деятельности организации. Основные представители школы «человеческих отношений» обращали особое внимание на необходимость партнерства между управляющими и управляемыми, подчеркивали значение моральных стимулов в повышении эффективности труда. Большую роль сыграло формулирование Абрахамом Маслоу системы потребностей как основы создания системы мотивации. Значение концепции Маслоу состояло в том, что она объяснила, почему одна и та же система мотивации в зависимости от степени удовлетворенности человека может оказывать на него разное воздействие.

Послевоенный период характеризуется повышением роли экономико-математических методов в науке об управлении. В целом она стала развиваться по двум направлениям. Одним из них было стремление математизировать управление и сформулировать его принципы на основе математических формул. Второе направление уделяло особенное внимание управленческой социологии, психологии, культурологии или, иначе говоря, поведенческим наукам. Конец ХХ века характеризуется появлением большого количества работ, посвященных поведенческим аспектам управления: теория X, Y и Z Д. МакГрегора и У. Оучи, теория группового решения проблем К. Левина; широкий аспект управленческих проблем освещен в чрезвычайно интересных работах П. Друкера. Много внимания личности управляющего и специфике его работы уделили такие ученые, как Д. МакКлелланд и Г. Минцберг.

Достаточно быстро начинает развиваться и преподавание менеджмента на Западе, а затем и в России; появляется большое количество учебной литературы, которая во многом используется до сих пор.

Развитие теории управления в России имеет свою специфику. Возникнув в 1920-е гг. ХХ в., управленческая наука в нашей стране была представлена такими специалистами, как А. А. Богданов, А. К. Гастев, П. М. Керженцев и многие другие. Они рассматривали общие принципы управления и стремились сформулировать всеобщую организационную науку. Большой вклад в практическое управление внес А. К. Гастев, сформулировавший идею о необходимости социализации трудового процесса и перенесении центра тяжести управления на отношения между людьми задолго до ее появления в Америке.

Однако в 1930-е гг. в условиях массовых репрессий и укрепления авторитарного режима развитие науки об управлении практически остановилось. Ренессанс управленческой теории в России приходится на 1950-е гг. Возникло экономико-математическое направление в науке управления, которое развивали такие ученые, как Л. Конторович, В. Новожилов, В. Немчинов и многие другие. В начале 1970-х гг., в преддверии и в ходе реформы управления народным хозяйством, появилось много работ, посвященных различным аспектам управления, в частности его экономическим методам. Большой вклад в развитие отечественной науки об управлении в этот период внесли такие ученые, как А. Аганбегян, Л. Абалкин, А. Анчишкин, А. Бирман, Д. Гвишиани, Б. Мильнер, Г. Попов и многие другие. В дальнейшем развитие науки об управлении в России происходило во многом под влиянием изучения работ западных ученых. В настоящее время общая теория управления и отдельные ее аспекты достаточно широко изучаются, публикуется большое количество монографий и учебников.

Под влиянием обобщения накапливаемой практики менеджмент обогащается новыми аспектами (инновационный менеджмент), меняются акценты в изложении его принципов.

Так, в последние годы стала очевидной необходимость обособления антикризисного менеджмента (кризисы 1998 и 2008 гг.) и обращения внимания на потенциальную возможность кризиса на любом этапе жизненного цикла организации. Готовность к кризису, наличие антикризисных программ, как показал опыт, облегчает выход на стабильный уровень и позволяет использовать возможности, которые появляются на рынке.

Являясь наукой об управлении людьми, менеджмент находится под сильнейшим влиянием национальных и региональных менталитетов, воздействующих на все аспекты управления. На наш взгляд, одно из наиболее удачных определений менталитета дано в энциклопедическом словаре, характеризующем менталитет как «совокупность исторически сложившихся психологических особенностей поведения нации». Человек не может быть свободным от общества и всегда несет в себе определенную ментальность, влияющую на него даже тогда, когда он сам руководит своими действиями, тем более, когда он находится в коллективе, и потому вполне можно согласиться с тем, что «управление людьми – это форма проявления внутренних глубинных социально-психологических программ, заложенных в человеке, а менталитет – это всеобщая основа поведенческого менеджмента».

Между ментальностью и применяемой системой управления существует тесная связь. Каждому типу ментальности соответствуют определенные системы менеджмента, и изменение ментальности требует изменения применяемых методов управления.

Принято различать западный и японский менеджмент, представление о которых дает табл. 1.

Таблица 1

Таблица свидетельствует о достаточно существенном различии этих принципов, что связано с историей и ментальностью того народа, который применяет данную систему управления.

Для японского менеджмента характерны неторопливость и основательность. Любое действие должно быть тщательно обдумано и взвешено. Поведение сотрудников строго регламентировано, и в правилах даже указывается запрет на некорректное обращение с коллегами. Неудача оценивается отрицательно, ибо, по мнению руководителей, свидетельствует о том, что человек недостаточно интенсивно работал в процессе принятия решения. Продвижение по служебной лестнице происходит чрезвычайно медленно, в отличие от американских компаний, где можно достаточно быстро сделать карьеру. Очень медленно, как и карьера, изменяется заработная плата, и это связано, в частности, с тем, что в японском менеджменте высоко ценится моральное поощрение. Однако сложившийся японский менеджмент в том виде, в каком он вошел в учебники, в настоящее время требует значительных коррективов, поскольку не соответствует ментальности современной японской молодежи.

Если раньше, как свидетельствуют социологические опросы, свыше половины японских рабочих в возрасте до 30 лет и 68 % рабочих старше 60 лет на первое место ставили интересы фирмы и лишь затем – интересы свои собственные, более поздние аналогичные исследования показали, что в Америке и в странах Западной Европы лишь треть молодежи и около половины более взрослых работников ставили интересы фирмы выше личных. Примерно такую же статистику демонстрирует сегодняшнее японское общество. Следовательно, японский менеджмент должен учитывать изменения общественного сознания, в противном случае он перестанет быть эффективным.

Отличия менеджмента разных стран в полной мере проявляются в том случае, если фирмы этих стран работают в России и принимают на работу наших граждан. Например, в фирме «МакДональдс» все сотрудники – от членов бригады до директора ресторана – обращаются друг к другу на «ты», отдыхают в одной комнате, вместе ездят на пикники, помогают друг другу – внешние признаки демократии на лицо. Однако существуют и особенности, которые, на наш взгляд, являются неэтичными.

Например, у американцев принято внимательно относиться и выполнять просьбы не только непосредственных, но и непрямых начальников. Это как бы свидетельствует о готовности человека работать на фирму. Вместе с тем теория управления считает недопустимым обращение к подчиненному через голову его непосредственного начальника. В американских компаниях не приветствуется досрочный приход на работу и задержка после работы, потому что это требует дополнительной оплаты. Очень строгие наказания за опоздания. Принято доносить вышестоящему руководителю о тех проступках, которые совершили коллеги, например, сотрудник положил на бутерброд два ломтика огурца вместо одного. Донос может быть осуществлен лично или анонимно, для чего специально ставится почтовый ящик.

В японских компаниях принципы совершенно другие: категорически запрещается опоздание даже на минуту, недопустимо нарушение иерархии отношений, доносительство, не приветствуется знание российскими сотрудниками японского языка.

В немецких компаниях, работающих в России, знание языка является желательным, и на фирме с этой целью могут проводиться занятия. В то же время сотрудник был наказан за то, что не смог купить своему шефу точную копию старого чемодана. Начальник не поверил, что таких чемоданов уже нет в продаже, и счел, что сотрудник проявил недобросовестность и неуважение. Основанием для такого мнения послужило то, что в Германии он в течение пяти лет покупал абсолютно одинаковые чемоданы. Его немецкий менталитет не вписался в российский менеджмент.

Российский менталитет несет в себе противоречивое начало. С одной стороны, национальным героем является Левша, подковавший блоху, с другой – Емеля, лежащий на печи и ждущий, что все за него сделается «по щучьему велению». Главная проблема состоит в том, что довольно часто эти начала свойственны одному и тому же человеку. Историческое прошлое породило такие противоречивые черты, как инновационность и консерватизм, аскетизм и безудержное мотовство, коллективизм и индивидуализм. Последнее десятилетие оказало огромное влияние на российскую ментальность. Поэтому российский менеджмент должен учитывать все эти тенденции, и его формирование проходит с большими трудностями.

Российский менеджмент в первые перестроечные годы существовал в четырех основных моделях. К первой модели можно отнести компании, руководители которых прекрасно сориентировались в правовой и хозяйственной неразберихе, характеризовавшей этот период, сумели нажить огромное по тем временам состояние и затем, ограбив своих вкладчиков, исчезли за рубежом или на просторах нашей страны. Вторая модель – менеджмент здравого смысла. Представители этой группы руководителей по своей первой профессии были программистами, химиками, инженерами и не имели высокого профессионального уровня в управлении, но на начальном этапе бизнес был достаточно простым, и менеджмент здравого смысла позволил им встать на ноги и начать свою деятельность. Часть из этих компаний впоследствии разорилась, часть продолжают существовать до сих пор, поскольку их руководители осознали недостаток знаний и начали очень быстро и эффективно обучаться третьей модели менеджмента, которую представили в России западные фирмы. Западный менеджмент не оказал сколько-нибудь существенного влияния на практику российского менеджмента по существу, но кардинально преобразовал его с точки зрения техники управления, которое стало невозможным без персональных компьютеров, новейших систем связи, различных программных средств. Многие фирмы восприняли внешние атрибуты западной модели: красивый интерьер, вежливые менеджеры, квалифицированные секретари. Некоторые фирмы даже чрезмерно увлеклись этой внешней стороной, что впоследствии негативно сказалось на эффективности их деятельности. Четвертая модель – это менеджмент советского типа, когда так называемые «красные директора» продолжали вести хозяйство на предприятиях, где приватизация осуществлялась в пользу коллектива.

За прошедшее время общий климат в российском менеджменте серьезно изменился. На отечественном рынке из западных компаний остались только те, которые сумели приспособиться к особенностям политической и хозяйственной обстановки в России. Почти сошли на нет «красные директора», практически исчезли спекулятивные менеджеры первой волны. Множится численность современных менеджеров, которые соединяют в себе достоинство западных управленцев – высокую культуру, знание иностранных языков, здоровый образ жизни, постоянное повышение квалификации – с учетом особенностей российской действительности. Неслучайно за последние годы высокий международный рейтинг получили многие крупнейшие российские компании. Несомненно, необходимыми условиями для развития российского менеджмента являются политическая стабильность, совершенствование правовых основ бизнеса и укрепление экономического положения страны.

Менеджмент представляет собой определенный раздел общей теории управления, рассматривающий условия обеспечения эффективной работы организации.

Как правило, когда говорят об эффективности функционирования организации, имеют в виду ее экономическую составляющую, которая выражается соотношением результатов этой деятельности и тех затрат, которые осуществлены для их достижения. Показателями экономической эффективности могут быть рентабельность, оборачиваемость оборотных средств, фондоотдача, производительность труда. Значительно меньше внимания уделяется такому важному показателю, как социальная эффективность.

Социальная эффективность стала учитываться относительно недавно. Это объясняется самим развитием менеджмента, который из науки по управлению производством все больше становится наукой по управлению людьми. Социальная эффективность не имеет какого-либо обобщающего, конкретного показателя, аналогичного рентабельности как показателю экономической эффективности. Социальная эффективность характеризуется комплексом показателей, многие из которых не имеют количественных параметров; и вместе с тем она является важным фактором достижения устойчивых конкурентных преимуществ.

Под социальной эффективностью мы понимаем психологический климат в организации, степень приверженности сотрудников организации ее идеям, культуре, ценностям, отдающих ей все творческие возможности зачастую независимо от того, получают ли они в данный момент материальное поощрение. Значение социальной эффективности возрастает по мере того, как все бо́льшую роль в жизни организации играет интеллектуально-креативный ресурс, включающий в себя именно креативные способности коллектива, его готовность к инновациям. Классическим примером высокой социальной эффективности является система японского менеджмента, при которой работники организации постоянно вносят изменения в условия труда, даже если на первый взгляд это им невыгодно. Они проводят во внерабочее время совещания, кружки качества для того, чтобы постоянно изыскивать резервы повышения эффективности. Стимулом к этому служит высоко ценимое в Японии моральное поощрение.

Повышение социальной эффективности представляет собой очень сложный процесс и во многом зависит от того, каким образом сложился и сплочен коллектив, насколько руководитель управляет им, в какой степени единство обеспечивается не только системой оплаты, но и едиными ценностями, организационной культурой.

Оценивая роль социальной эффективности, следует вспомнить известную русскую народную сказку об отце, который, умирая, предложил сыновьям разломить веник, и сыновья убедились в том, что связанный веник разломить практически невозможно, а разобранный по веточкам веник ломается мгновенно. Точно так же если организация сплочена, если социальная эффективность высока, легко преодолеваются серьезные трудности. Если же этого нет, то малейший сбой в условиях хозяйствования приводит к резкому падению эффективности, а иногда и к исчезновению самой организации.

Социальную эффективность в определенной мере могут измерить такие показатели, как текучесть кадров, численность страдающих заболеваниями сердца, язвенной болезнью желудка и т. д. Примером влияния социальной эффективности является приход известного менеджера Ли Якокка в компанию «Крайслер», положение которой было чрезвычайно тяжелым. Как только средства массовой информации оповестили о том, что Ли Якокка стал президентом компании с заработной платой в один доллар (финансовое положение компании при этом нисколько не изменилось), нашлось большое количество прежних сотрудников и соратников, желающих работать с ним. Это позволило в короткое время сформировать дееспособный штаб по выводу компании из кризиса. Люди, которых он собрал, не рассчитывали на высокую заработную плату, потому что средств у «Крайслера» не было, но желание работать с выдающимся менеджером привело их к нему, и это создало совершенно иной психологический климат в коллективе. Возникла уверенность в победе, которая впоследствии привела к тому, что компания «Крайслер» вышла из кризисной ситуации.

Аналогичный пример можно привести с маршалом Г. К. Жуковым во время Великой Отечественной войны. Его имя ассоциировалось с победой, и достаточно было его появления в должности командующего фронтом, чтобы уверенность в победе овладевала всеми солдатами.

Поскольку менеджмент неразрывно связан с понятием «организация», остановимся подробно на этом вопросе.

 

1.2. Понятие организации

Организацией называется группа людей (больше двух), у которых есть общая цель, совместная деятельность по достижению данной цели, руководство этой деятельностью, включающее разделение труда и его координацию. Это самое общее определение не исчерпывает характеристик организации, и мы в дальнейшем продолжим их рассмотрение, однако вначале остановимся на этом кратком определении. Необходимость в этом возникает потому, что далеко не всегда для определения организации используют все перечисленные признаки.

Иногда считают возможным назвать организацией просто группу людей, имеющих общую цель. И в этом случае под понятие организации подпадают любые группы, у которых, на первый взгляд, имеется общая цель: очередь за билетами в театр, люди едущие в автобусе или в другом транспортном средстве из пункта А в пункт Б. Но на самом деле эти объединения вовсе не являются организациями, в чем достаточно убедиться, если вы захотите вне очереди взять билет или занять какое-то не положенное вам место в автобусе. Немедленно все остальные члены этого объединения выразят вам яростный протест, ибо оно не является организацией. Важным конституирующим фактором организации выступает совместная деятельность по достижению цели и, тем самым, необходимость руководства этой деятельностью для обеспечения более высокой ее эффективности.

Вернемся к примеру с автобусом. Автобус, направляющийся из Москвы в Рязань, заполнен пассажирами, каждый из которых занимается своим делом: один читает, другой спит, третий слушает радио. Они не являются организацией, несмотря на то, что у них общая цель – достичь Рязани. Но в какой-то неблагоприятный для них момент автобус застрял и достижение цели возможно только в том случае, если в результате совместных усилий автобус сможет продолжить путь.

Вот тут-то и возникает совместная деятельность. Часть пассажиров, преимущественно женщины, очевидно, будут стоять в стороне, мужчины под руководством шофера или одного из наиболее инициативных пассажиров под крики: «Раз, два, взяли!» вытащат автобус из грязи, и он продолжит свой путь. Пассажиры, которые в тот момент, когда ликвидировали ЧП, были организацией, перестанут ею быть, поскольку каждый из них будет заниматься своим, а не общим делом.

Естественно, это мгновенно возникшее объединение, самоликвидировавшееся после того, как проблема была решена, тоже является организацией, но неформальной, и она принципиально отличается от формальных организаций, деятельность которых регулируется определенными законодательными, инструктивными или прочими официальными актами. Эти организации создаются и ликвидируются на основе правовых норм, и все свои взаимоотношения с членами данной организации или с контрагентами, находящимися вне ее, также оформляются официально. В основном мы будем рассматривать именно формальные организации, однако неформальные организации не могут быть вовсе сброшены со счетов, поскольку, как каждому известно, внутри формальной организации возникают отдельные неформальные группы, у которых есть общая цель и совместная деятельность по ее достижению.

Если целью данной неформальной группы является повышение эффективности производства, улучшение психологического климата в коллективе, совместное изучение языка или занятия бальными танцами, то она должна быть поддержана. Ее деятельность будет только способствовать улучшению психологического климата в коллективе. Если же такая неформальная группа ставит своей целью какие-либо узкогрупповые интересы и ее деятельность направлена на дестабилизацию работы коллектива, то усилиями руководства такая неформальная группа должна быть нейтрализована. В противном случае она внесет раскол в деятельность коллектива, снизит эффективность его работы прежде всего за счет нарушения комфортности психологического климата.

Некоторые преимущественно творческие организации могут существовать в виде формальных и неформальных. Это относится прежде всего к музыкальным, театральным, литературным, туристическим и некоторым другим объединениям. Возникая как неформальные, они впоследствии могут превратиться в формальные. Достаточно вспомнить такие рок-группы, как «Машина времени», «Аквариум», театральный коллектив под руководством В. Спесивцева.

Рис. 1. Факторы внешней и внутренней среды

Рис. 2. Влияние макросреды и микросреды на организацию

Как формальные, так и неформальные организации имеют еще ряд признаков, внешнюю и внутреннюю среду организации (рис. 1).

К внешней среде относятся те факторы, которые находятся за ее пределами, на которые руководство организации может воздействовать лишь в очень ограниченной степени. Это политические, правовые, экономические, экологические, социальные, технологические, культурные, религиозные факторы, образующие так называемую макросреду организации или наружную оболочку внешней среды. К микросреде, т. е. среде, которая находится в непосредственном контакте с организацией, относятся покупатели, поставщики, конкуренты, государство и криминальные структуры.

Факторы макросреды влияют на организацию через факторы микросреды (рис. 2).

Факторами внутренней среды являются те условия деятельности организации, которые, как следует из определения, находятся внутри нее, и состояние, состав и динамика которых детерминированы деятельностью руководства. К ним относят: ресурсы, внутреннюю структуру, коммуникационные сети и организационную культуру. Между внешней и внутренней средой существует тесная связь, и в настоящее время общепризнанно, что внутренняя среда тем более эффективна, чем больше она соответствует требованиям, которые ей предъявляет внешняя среда.

Помимо рассмотренных, на организацию оказывают существенное воздействие следующие факторы: форма собственности, сферы функционирования и размер компании. Общая типология организаций, функционирующих в России представлена на рис. 3.

В настоящее время в России имеются следующие формы собственности: частная, на долю которой приходится примерно две трети предприятий, государственная и муниципальная, каждая из которых составляет около 12 %; собственность общественных организаций – около 5 % и прочие виды собственности. Каждая форма собственности отличается условиями существования, которые влияют на методы управления и формирование финансовых ресурсов. В известной мере различаются налоговые режимы, определенные ограничения существуют для частной собственности и в сфере социальных отношений. Вместе с тем частная собственность представляет значительно больше возможностей в сфере управления для инновации, поисков оригинальных решений и методов повышения эффективности.

Следует иметь в виду особенности управления, связанные со сферой, в которой осуществляет свою деятельность организация: производство, торговля, банковская деятельность, консалтинг, страхование и т. д. Мы не будем подробно останавливаться на этих особенностях, однако их следует иметь в виду, разрабатывая конкретные формы управления и, в частности, осуществление функций управления применительно к конкретному сектору производства. Так, управляя сельскохозяйственным предприятием, нужно знать, что здесь решающее влияние оказывают природные условия, качество земли и законы биологии. Поскольку все эти факторы весьма незначительно зависят (если вообще зависят) от деятельности человека, они выступают доминантами тех форм управления, которые применяются. Так, неблагоприятно сложившиеся природные условия или нарушение законов биологии могут свести на нет самые на первый взгляд эффективные методы управления. Как известно, важнейшим показателем успешности управления является результат хозяйственной деятельности. Осуществив обоснованное с точки зрения технологии, экономики, управления мероприятие, фирма может оказаться с нулевым или даже отрицательным результатом, если случались заморозки, засуха, чрезмерные дожди и т. д. Это неизбежно окажет воздействие на такие показатели экономики и управления, как уровень рентабельности, необходимая величина страховых запасов, а также на формы мотивации.

Рис. 3. Типология организаций

Появляющиеся новые сферы приложения капитала и новые виды производств и особенно услуг усложняют конкурентную борьбу и методы, которые необходимы для обеспечения постоянного, устойчивого положения организации на рынке.

Последняя треть ХХ в. характеризуется бурным развитием таких отраслей, как телекоммуникации, биотехнологии, консалтинг и целого комплекса отраслей, связанных с новым подходом к человеческим ресурсам как к главному элементу производства. Сначала в Америке и Западной Европе, а затем и в России появились рекрутинговые и хед-хантинговые агентства, задачей которых являются подбор персонала, формирование коллективов по специальным заявкам, тестирование персонала, аудит, разработка наиболее эффективных методов мотивации и путей выхода из кризиса, касающихся использования человеческих ресурсов. Все эти отрасли отличаются высокой доходностью, острой конкурентной борьбой, что следует иметь в виду организациям, если они хотят вступить на этот рынок в качестве его участников.

Еще одним фактором, имеющим важное значение для эффективного управления, является размер организации. В менеджменте выделяется специальное направление, рассматривающее особенности управления малым и средним бизнесом. Внимание к этому сектору бизнеса определяется его принципиальными отличиями от бизнеса крупного и тем значением, которое малый и средний бизнес имеет в современной экономике развитых стран.

Одной из особенностей малого бизнеса является то, что, как правило, собственник выполняет и функции руководителя. Это обстоятельство повышает предпринимательские риски, а для организации чрезвычайно важным является уровень как его управленческой квалификации, так и квалификации в той области, в которой функционирует данная организация.

Другая особенность малого бизнеса – это чаще всего его семейный характер и непосредственный контакт между руководителем и подчиненным. Эти обстоятельства облегчают управление бизнесом, поскольку позволяют минимизировать искажения информации, характерные для крупных предприятий, и применять в управлении моральные стимулы и наказания, а также нормы этики, принятые в данном сообществе.

Сегодня, когда инновационность выступает ведущим направлением повышения эффективности, малые и средние предприятия с относительно небольшими потерями в случае неудачи являются идеальным полигоном для отработки инновационных методов производства и управления. Высокая мобильность малых предприятий привела к тому, что в настоящее время они составляют от 80 до 99 % числа предприятий в США, странах Европы и Японии, на их долю приходится до 70 % годового внутреннего продукта.

Недостатком малого бизнеса является то, что для него недоступны многие методы современного бизнес-планирования и, в частности, стратегическое планирование. Малые предприятия без серьезной поддержки не в состоянии осуществлять постоянный технический прогресс, исследования рынка, доступ к ресурсам и т. д.

Правительства большинства развитых стран предоставляют небольшим фирмам те или иные привилегии, принимают программы помощи им, что, безусловно, повышает шансы таких предприятий на выживание.

Общая стратегия управленческой помощи имеет целью:

– упростить процедуру регистрации новых предприятий;

– повысить уровень управленческой квалификации при помощи краткосрочного и долгосрочного консультирования до и во время создания нового предприятия, а также путем проведения различных курсов обучения, бизнес-школ, бизнес-семинаров;

– оказывать представительские и юридические услуги;

– учитывать в различных финансовых актах конкретные нужды мелких и средних предприятий, разрабатывать систему мер, обеспечивающую гарантии на случай дефицита финансовых средств;

– изыскивать возможности эффективного распределения затрат на социальное обеспечение новых предприятий;

– расширять возможности региональных программ с целью усиления роли малых и средних предприятий в развитии отсталых районов страны;

– обеспечить доступ к технологиям в области электроники для полного владения рыночной информацией;

– активизировать сотрудничество между малыми предприятиями с помощью мероприятий по обмену опытом и информацией (торговых ярмарок, выставок), предоставления маркетинговых услуг, оказания помощи в организации рекламы, продвижения продукции фирм-клиентов;

– осуществлять техническую помощь в решении проблем передачи технологии, в предоставлении служебных помещений;

– оказывать помощь в установлении контакта между инвесторами и нуждающимися;

– облегчить доступ малого и среднего предпринимательства к государственным контрактам по поставкам.

Конкретные формы этой стратегии весьма разнообразны. Практически во всех странах есть государственные, муниципальные, частные организации, осуществляющие целевые программы помощи малому бизнесу. Это Ассоциация малого бизнеса (АМСБ) в США с разветвленной сетью центров развития малого бизнеса в штатах, Институт мелкого бизнеса и торгово-промышленные палаты в Японии; отраслевые союзы предпринимателей и торгово-индустриальные, сельскохозяйственные, ремесленные палаты в Германии; бесприбыльные «предпринимательские агентства» в Великобритании – на государственном уровне.

В создании малых фирм практическую помощь оказывают организации разных типов:

– Бесприбыльные фирмы-инкубаторы, создаваемые на средства муниципальных властей, которые оказывают помощь в аренде помещений и оборудования. Цена их услуг на 15–50 % ниже, чем у предприятий второго типа, но перечень подобных услуг ограничен.

– Прибыльные «инкубаторы», создаваемые крупными компаниями, иногда совместно с ресурсами различных фондов, муниципальных властей. Их услуги дороже, но значительно объемнее и качественнее.

Как правило, «инкубаторские центры» малого бизнеса размещаются вблизи университетов или государственных лабораторий, разрабатывающих передовую технологию и располагающих высококвалифицированными кадрами, и составляют ядро технологических парков (технополисов).

«Инкубаторы» нередко работают со многими (до нескольких десятков) предприятиями.

Крупные «инкубаторы», имеющие значительный собственный капитал, нередко участвуют в капитале подопечных предприятий следующим образом: в течение 6–9 месяцев с начала функционирования предприятия «инкубатор», контролируя 20–80 % капитала новой фирмы через контрольный пакет акций, управляет всеми его делами посредством своих менеджеров. Затем дочерняя фирма обретает самостоятельность.

Примером комплексного решения проблем поддержки предпринимательства служат различного рода научно-производственные комплексы (технопарки), в том числе центр, организованный при университете г. Талса (штат Оклахома, США), который объединил в процессе формирования новых предприятий государственный сектор (федеральные, на уровне штата, городские власти), сферу образования (школа бизнеса, технические факультеты университета), частный сектор (фирмы венчурного капитала, инвесторы, финансовые учреждения), а также различные фонды. Комплекс включает шесть самостоятельных частей: центр внутреннего предпринимательства, биржу венчурного капитала, инновационный центр, «инкубатор», центр развития мелкого бизнеса и студенческий центр. Каждое подразделение имеет свой бюджет.

Этот пример наглядно иллюстрирует роль центров развития и «инкубаторов» в становлении и развитии мелких предприятий, а также принцип их организации и деятельности. Во Франции сеть «инкубаторов» расширяется за счет создания так называемых мини-питомников – небольших компьютеризированных офисов, сотрудники которых проводят собеседования с теми, кто создает малые предприятия, консультируют их при разработке бизнес-плана, помогают в поиске кадров, в общении с властями.

Многочисленные исследования подтвердили, что критический фактор, в наибольшей мере препятствующий созданию мелких предприятий и управлению ими, – недостаток управленческой квалификации.

Главная причина разорения большинства малых фирм – некомпетентность управляющих или недостаточная способность персонала принимать решения. Более 90 % банкротств мелких предпринимателей ежегодно – следствие плохого управления.

Программы управленческой помощи, разрабатываемые во всех странах рыночной экономики и направленные к тому, чтобы повысить уровень предпринимательской квалификации и степень готовности к предстоящим трудностям, играют еще более важную роль, чем чисто финансовая поддержка.

Наибольший интерес представляют программы, которые смогут послужить эффективными организационными формами по «выращиванию» мелких фирм в нашей стране.

Институты мелкого бизнеса (ИМБ) создаются при колледжах и университетах на основе соглашения с АМБ. Как правило, в них участвуют аспиранты, студенты-старшекурсники, преподаватели и эксперты из АМБ. Они проводят анализ состояния дел на предприятии, дают рекомендации. Под руководством профессоров студенты, одновременно работая над своей научной темой, приобретают опыт и проходят проверку на умение решать проблемы управления предприятием. Каждая группа консультантов обычно в конце семестра предоставляет отчет в местное отделение АМБ. Если работа получает зачет, университету выплачивается определенная сумма из бюджета.

Услуги университетских «инкубаторов» наиболее дорогие, но они самые обширные и квалифицированные.

Кризис 2008 года привел к увеличению усилий государственных органов по поддержке малого и среднего бизнеса. В 2008–2009 гг. в мире на 20 % выросло количество реформ в административно-правовом регулировании этого сектора экономики.

Реформы в первую очередь касались снижения административного давления на малого предпринимателя, упрощали процедуру создания новых фирм, выдачи разрешений на строительство, регистрацию имущества, внешнеторговые операции.

Правительства некоторых стран еще во время предыдущего кризиса пересмотрели процедуры банкротства, чтобы упростить перемещение факторов производства из стагнирующих в активные сегменты экономики, сохранить общее количество рабочих мест и поддержать успешные фирмы.

Принятые меры облегчают выход на рынок инновационным предпринимателям, не располагающим большими финансовыми ресурсами.

Упрощение выхода на рынок имеет еще одно, чрезвычайно важное для России, следствие – выбивает почву из-под коррупции чиновников.

Целый комплекс мер осуществляется для оказания финансовой помощи. В США антикризисная программа помощи малому бизнесу составляет 730 млн долл. и реализуется через агентство SBA по трем направлениям: поручительство по кредитам на открытие бизнеса, покупку недвижимости, оборудования; погашение дефицита денежных средств за счет спецкредитов и госзакупки.

В европейских странах в 2008–2011 гг. в 5 раз возрос объем кредитования, осуществляемый Европейским инвестиционным банком.

Условия получения кредитов достаточно комфортны – свыше 55 % компаний, обратившихся в банк за кредитом, получили его в полном объеме, по торговым кредитам этот показатель составил 60 %.

Если проанализировать условия существования малого бизнеса в России, то станет очевидно, что его положение явно неудовлетворительно.

Как свидетельствует табл. 2, Россия очень далеко отстает от передовых стран по уровню условий для малого и среднего бизнеса.

Сложившееся положение – результат прошлого России, где становление малого бизнеса происходило чрезвычайно трудно и до средины 1994 г. системы государственной поддержки малого предпринимательства практически не существовало.

Таблица 2. Рейтинг условий ведения малого и среднего бизнеса в разных странах мира

Оценка в баллах: 1 – высшая

175 – низшая

Сознавая необходимость поддержки малого бизнеса, государство рядом своих законодательных актов постепенно создавало правовую базу для его развития. Приняты прогрессивные федеральные законы «О едином налоге на вмененный доход», «О лицензировании отдельных видов деятельности», о лизинге. И хотя в этих нормативных актах были предусмотрены определенные меры, которые должны были способствовать развитию малого бизнеса, их воздействие на него оказалось незначительным в связи с отсутствием реальной финансовой поддержки.

Следующим шагом в этом направлении было принятие Федеральной программы государственной поддержки малого предпринимательства на 2003–2005 гг., в которой определены приоритеты государственной политики поддержки этого сектора экономики. Существенную поддержку ему должны оказывать региональные власти, которые несут ответственность за распределение налогов, поступивших от малого предпринимательства. Речь идет также о создании в регионах фондов по поддержке малого бизнеса. В соответствии с этой программой одним из приоритетов государственной политики является создание в субъектах РФ инфраструктуры, которая позволит малым предприятиям пользоваться юридическими и консультативными услугами, получать кредиты или гарантии под них, брать в лизинг оборудование, арендовать служебное и производственное помещение, т. е. предусмотрен комплекс мер, аналогичных тем, которые распространены на Западе.

В Российской Федерации была создана инфраструктура, включающая систему государственных и муниципальных фондов поддержки малого предпринимательства. Она состояла из федерального и 75 региональных фондов, в задачу которых входит эффективное использование средств, выделяемых на развитие малого бизнеса.

Предусматривался ряд мер, облегчающих получение кредитов. В 2008 г. была запущена программа поддержки малого и среднего бизнеса в 78 регионах РФ через дочерние отделения Внешторгбанка объемом в 30 млрд руб.

Разразившийся кризис негативно повлиял на малый бизнес, и сегодня в его существовании много проблем, хотя положение медленно улучшается.

Так, по свидетельству исследования, проведенного в 20 регионах РФ, менее острыми стали проблемы дефицита рабочей силы, уровня налогов и налогового администрирования. Оценка проблем предпринимательства приведена в порядке убывания значимости фактора.

Финансово-экономический кризис.

Экономическая нестабильность в стране, вызванная инфляцией, колебаниями курса рубля.

Уровень налогов.

Частые изменения в законодательстве.

Уровень конкуренции.

Необходимость поиска квалифицированного работника, готового работать за приемлемую для вас зарплату.

Неравные условия конкуренции.

Сложность привлечения капитала.

Государственное регулирование.

Налоговое администрирование.

Наличие крупного бизнеса, работающего на том же сегменте рынка.

Коррупция.

Рэкет.

В это же время при сокращении сроков усложнилось и подорожало лицензирование, что привело к росту нелегитимных лицензий (с 47 % в 2006 г. до 53 % в 2009 г.), несколько сократилось среднее число административных проверок, но по прежнему очень велика (20 %) доля внеплановых проверок, в том числе проводимых без согласования с прокуратурой и приводящих к финансовым потерям. Во многом эти проверки носили коррупционный характер, так как размер штрафа не соответствовал официальной шкале.

Упрощенная система налогообложения не оказала заметного позитивного влияния, так как расценивается как менее понятная и сложная, что привело к сокращению пользователей ею с 66 % до 55 %.

Сохраняются проблемы оформления покупки и аренды земли и помещений, не изменились на практике условия выкупа помещений и земельных участков, несмотря на внесенные в 2007–2008 гг. изменения в законодательство. Всего 11,5 % опрошенных оценили их положительно, треть предпринимателей о них не знает, треть – не одобряет их.

Не решены в полной мере и финансовые проблемы малого бизнеса. Практика такова, что малый бизнес в России неохотно пользуется внешним финансированием (8 % российских компаний против 28 % в ЕС).

Доля российских компаний, получивших кредит любого вида, составляет 29 % против 45 % в ЕС. Это связано с нестабильностью ситуации в сфере банковского кредитования. 14 % предпринимателей, обращавшихся за кредитом, считают, что в 2009 г. по сравнению с 2008 г. условия улучшились, 57 % не обнаружили улучшений, 29 % отметили ухудшение. По мнению большинства опрошенных, выросли процентные ставки по кредитам, уменьшился доступный срок и выросли требования к залогу.

Очень слабым оказалось влияние программ по поддержке открытия нового бизнеса. Лишь 17 % от общего числа респондентов знакомы с услугами центра занятости, 27 % информированы о том, что такое бизнес-инкубатор; из них лишь 2 % воспользовались его услугами.

Тем самым не оправдались ожидания автора, основанные на национальном докладе Ассоциации менеджеров, АФП «Система» и концерна «Citronics» (2006 г.), сформулировавшего итоги обследования инновационного климата в РФ и позволявшего получить представление об отношении российского бизнеса к этой форме поддержки малого бизнеса.

2/3 респондентов (67 %) определили свое отношение к созданию технопарков и технико-внедренческих особых экономических зон как нейтральное, активно готовы участвовать 11 %, столько же, одобряя идею, пока не готовы к этому, а остальные 11 % относятся к ней негативно. Тем самым очевидно, что российский бизнес в основной своей массе выжидает и определит свою позицию через 1–2 года, когда перспективы технопарков и ОЭЗ станут более ясными. Очевидно, что система технопарков, широко распространенная за рубежом, прививается в России трудно и медленно.

Несмотря на то, что на их строительство и инфраструктуру к 2014 г. планируется потратить из госбюджета 14 млрд долл. и созданы с государственным участием индустриальные парки в Татарстане, Калужской и Ленинградской областях, успехи пока неочевидны.

Тем более интересен опыт успешно действующей частной группы компаний «Инпарк», имеющих три индустриальные площадки общей площадью 500 тыс. кв. м., получившей в 2011 г. 40,5 млн долл.

Наиболее развит Переславский технопарк, существующий уже 7 лет и достигший рентабельности 12–15 % в год. Он представляет компаниям-резидентам (потребителям) готовые промышленные площадки со всеми инженерными коммуникациями, широкий ассортимент дополнительных услуг (проектирование и строительство новых коммуникаций, полный набор инфраструктурных услуг, отопление, вода, телекоммуникации, электричество, консалтинговые, финансовые, логистические).

Проанализировав интересы импортеров в России, привлекли из Индии предпринимателя, имеющего опыт создания сервисных технопарков для обслуживания англоязычных мировых компаний, и создали колл-центр в Индии, работающий с потенциальными инвесторами. В результате удалось привлечь известные компании: «Kodak», «Dow Chemical», «Sun Chemical», «Worclenia Slavnika».

Наличие собственной ТЭЦ, артезианской скважины, железнодорожных путей, подведенных к территории парка, таможенного пункта, экологической лаборатории со всеми видами анализов и правом экспертизы, складов временного хранения, автодороги привлекает клиентов.

Очень выгодное местоположение (недалеко от Москвы, но не ближнее Подмосковье) позволяет предложить цены на конкурентоспособном уровне.

Так, стоимость аренды производственных помещений на 30 % ниже, чем под Москвой.

Преимуществом является и то, что резиденты пользуются услугами и продуктами друг друга: полиграфисты закупают у производителей упаковки их продукцию как материал для работы, а упаковщики пользуются услугами полиграфистов.

Дальнейшее развитие технопарка должно идти по линии расширения линейки услуг и гораздо более активного привлечения малого бизнеса, продолжения работ по снижению издержек резидентов (внедрение «малой» энергетики, снижающей стоимость электроэнергии на 5-10 %), создания бизнес-инкубаторов для поддержки инновационных проектов.

Уже сейчас, например, это – производство краски по новой технологии, преимущество которой экономичность, экологичного полиэтилена, сроки разложения которого сокращены со 150 до 3–5 лет.

Инкубатор станет посредником-гарантом между изобретателями, венчурными фондами и покупателями изобретений.

Вывод, который можно сделать из вышеизложенного – система поддержки малого бизнеса в России очень далека от требуемой жизнью и нуждается в широком применении разнообразных инструментов. Одним из которых является франчайзинг, под которым понимается система взаимоотношений, заключающаяся в возмездной передаче одной стороной (крупной известной фирмой-франчайзером) другой стороне (фирме или индивидуальному предпринимателю-франчайзи) своего товарного знака, фирменного стиля, а также технологий ведения бизнеса и другой коммерческой информации. Франчайзер обязуется оказывать партнеру постоянное содействие в становлении бизнеса и консалтинг по всем вопросам его ведения. Вступая в отношения франчайзинга, мелкие предприятия получают многостороннюю поддержку со стороны крупных компаний, и это обеспечивает им высокую устойчивость бизнеса по сравнению с независимыми предпринимателями. Согласно статистике, через пять лет после начала предпринимательской деятельности 92 % участников франчайзинговых систем продолжают успешно функционировать, в то время как из независимых предпринимателей остается только 23 %. Франчайзинг дает возможность вступить в бизнес начинающим предпринимателям, которые в связи с ограниченностью финансовых средств или по каким – либо другим причинам не могут самостоятельно открыть новый бизнес и наладить его эффективную деятельность. Крупный капитал – франчайзер – обеспечивает мелкому предпринимателю возможность получить сразу раскрученный брэнд, пользующийся доверием потребителя, доступ к уже накопленному опыту, источникам сырья, каналам реализации, а также минимизировать риски, осуществлять обучение кадров.

При этом мелкий предприниматель не теряет полностью своей самостоятельности. Он имеет право определять, какое количество людей принять на работу, их профессиональный и квалификационный состав, зарплату, а также систему распределения прибыли на потребляемую и накопляемую части.

Все эти возможности, в частности, известный брэнд, потребовали в свое время немалых вложений, поэтому франчайзи платит «франшизу» (первоначальный взнос за использование брэнда и все виды помощи) и «роялти» – регулярный процент с оборота. Помимо этого он обязан соблюдать установленные правила ведения бизнеса. В противном случае франчайзор может расторгнуть договор.

Использование франчайзинга в России сдерживается отсутствием правового регулирования этой системы отношений, приводящим к систематическому нарушению сторонами условий договора. Франчайзи зачастую не осознает, что купленное им право на торговую марку или брэнд является правом пользования объектом интеллектуальной собственности, т. е. марка или брэнд им не принадлежат. Ненадлежащее качество продукции или услуг наносит ущерб собственнику брэнда.

Франчайзеры, в свою очередь, также не полностью соблюдают принципы, ограничивая сверх меры действия партнеров или не предоставляя им необходимых условий (каналов сбыта, возможностей повышения квалификации сотрудников).

Недостаточная культура обеих сторон и слабый контроль со стороны франчайзера приводят к утрате позиций брэнда на рынке (примером является брэнд «Довгань»).

Важной формой поддержки малого бизнеса, широко применяемой во всем мире, является лизинг – специфическая форма кредита и аренды. По договору лизинга предприятия малого бизнеса обращаются за помощью к лизинговой компании, указывая ей, какое оборудование они хотели бы приобрести, но не имеют для этого финансовых условий. Компания-лизингодатель приобретает указанное лизингополучателем имущество и предоставляет его во временное владение и пользование за определенную плату. В течение установленного договором времени лизингополучатель использует данное имущество в полной мере, а затем в зависимости от формы лизинга либо выкупает его, либо возвращает лизингодателю.

Лизинг является очень эффективной формой помощи, поскольку по сравнению с обычной банковской ссудой он имеет ряд преимуществ, выгодных для предприятий малого бизнеса. Эти преимущества состоят в том, что контракт по лизингу заключить значительно легче, чем получить ссуду в банке. Мы уже указывали, что кредитование малого бизнеса в России сопряжено с большими проблемами и требует, как правило, серьезных гарантий. Договор лизинга не требует гарантий, так как само закупаемое оборудование выступает в этом качестве. Если арендатор не выплачивает необходимых сумм, лизингодатель имеет право немедленно забрать имущество и передать его в аренду кому-нибудь другому.

Лизинговое соглашение – более гибкая форма сотрудничества, чем ссуда банка, поскольку схема платежей устанавливается исходя из взаимных интересов лизингодателя и лизингополучателя. Не выплачивая сразу стоимости оборудования, пользователь имеет возможность получить высоко эффективные средства производства и немедленно приступить к выпуску продукции, что значительно облегчает его финансовое положение.

Лизинг имеет ряд льгот по налогам и амортизационным платежам. Имущество, взятое в лизинг, не отражается на балансе пользователя, поскольку право собственности до момента выкупа сохраняется за лизингодателем. Плата за лизинг относится на себестоимость производимой продукции, что снижает размер облагаемой налогом прибыли. Амортизация взятого по договору лизинга имущества исчисляется на базе срока контракта, то есть по ускоренным нормам, что также ведет к снижению налогооблагаемой прибыли.

Взаимоотношения между лизингодателем и лизингополучателем зависят от формы лизинга. При финансовом лизинге по истечению срока договора арендатор выкупает полностью арендуемое имущество. В течение срока его эксплуатации он несет все издержки по его использованию и ремонту. Оперативный лизинг предполагает возврат арендуемого имущества, и потому лизингодатель заинтересован в том, чтобы оно после эксплуатации находилось в хорошем состоянии и могло быть использовано еще неоднократно. Поэтому он берет на себя обслуживание, ремонт, часто инструктаж пользователей, а в том случае, если речь идет об электронно-вычислительной технике, может обеспечивать программным продуктом. Лизинг выгоден не только малому бизнесу, но и лизинговым компаниям, поскольку, как правило, оборудование для этих форм деятельности стоит относительно недорого, а рынок лизинга достаточно широк. К нему относятся минизаводы по переработке сельскохозяйственных продуктов; изготовлению и розливу пива, безалкогольных напитков и растительного масла; минипекарни; оборудование для магазинов, столовых, пошивочных мастерских, ателье, предприятий по химчистке верхней одежды, ковров, пледов; медицинское оборудование; средства связи и многие другие виды работ и услуг. Оборот капитала на этих предприятиях осуществляется быстро, и они в случае успешной деятельности довольно легко рассчитываются по договору лизинга.

Совершенно очевидно, что все формы помощи малому бизнесу должны получить применение в России.

Оценив положение малого бизнеса как явно неудовлетворительное, следует обратить внимание на новых игроков в хозяйственной сфере – «газелей».

Термин «газели» придумал американский экономист Д. Берч, назвав этим именем фирмы среднего размера, сочетающие высокие темпы и устойчивость роста, т. к. именно эти животные обладают высокими скоростями, сопоставимыми с гепардом, но, в отличие от него, способно долго бежать очень быстро.

Отличительной характеристикой «газелей» являются высокие темпы роста выручки (не менее 40 % ежегодно не менее 4 лет подряд), средний размер, рентабельность, самостоятельность (т. е. компания не должна быть «дочкой» государственной, иностранной или крупной компании).

Этим требованиям в России в 2007 г. удовлетворяла 521 компания в разных отраслях народного хозяйства.

Кризис очень тяжело сказался на «газелях», их осталось всего 124, число отраслей сократилось на 25 %, в 15 % доля «газелей» сократилась в 2–4,5 раза, в 25 % отраслей выросла в 2–5 раз, но даже при том, что их осталось всего 124, что в масштабах России ничтожно мало, они заслуживают внимания.

Прежде всего, «газели» – это инноваторы, что России сегодня необыкновенно важно, поскольку, по словам такого информированного человека, как Виктор Ваксельберг, «на данный момент не одна из нормальных российских компаний в текущей деятельности не готова и не хочет брать на себя риски, связанные с инновациями». Его слова подтверждаются статистикой. В предкризисные годы 400 крупных компаний России тратили на НИОКР не более 0,5 % от оборота, в кризис – 0,2 %. Взятые на выбор 10 «газелей» – от 1,5 % до 20 %, в том числе в некоторых от 50 % до 100 % выручки дают инновационные продукты.

Вторая особенность «газелей» – способность создавать спрос на свою продукцию за счет освоения свободных ниш рынка и затем проникновения в старые отрасли. Они достигают этого за счет постоянного улучшения своей продукции на базе инновационных технологий. Тем самым они создают спрос на инновации, от отсутствия которого страдает наука.

Примером может служить компания «Контур», которая разработала и внедрила систему электронного документооборота (подача налоговых деклараций, заказ билетов и т. п.).

Компания «Тонар» в 2008–2009 гг. выпустила систему специализированного транспорта для АПК. Как утверждает технический директор «Тонара», это был абсолютно голый рынок.

Третья особенность – высокая инновационность процессов и продуктов позволяет «газелям» экспортировать свою продукцию и заменять на внутреннем рынке импорт. «Медицинские технологии Лтд» заняли 60 % рынка маммографии в России и создали единую диагностическую систему, собирающую и анализирующую результаты всех приборных исследований и сигнализирующую об очагах возможной болезни.

Компания «Интерскол» впервые за всю историю нашей страны начала экспорт электроинструмента во Францию, Италию, Грецию, намереваясь довести его объем в 2012 г. до 8 млн евро.

В-четвертых, «газели» втягивают в инновационный процесс потребителей своей продукции и поставщиков. Примером может служить «Интерскол».

В ходе модернизации электроинструмента разработчики, с участием Ижевского механического завода и ученых Новосибирского госуниверситета, повысили его КПД с 55 % до 75 % и ресурс до 10 000 час вместо 500. При этом удалось минимизировать габариты и вес инструмента, сохранив умеренную цену. Аналогичный проект американской компании «Black&Decker» не увенчался успехом.

Внедрение нового инструмента неизбежно приведет к инновациям в сферах его применения.

Следует сразу сказать, что «газели» сталкиваются с огромным количеством проблем, решение которых в компетенции государства. Смогут ли они стать очагом инновации – зависит от его действий.

Каждая организация проходит в своем развитии определенные стадии, которые, независимо от ее типа, сферы функционирования формулируются как инкубация («детство»), рост («юность»), зрелость, возможный кризис, который завершается либо выходом на новый уровень, либо уходом с рынка.

В период инкубации определяется миссия, цели, создаются активы, осуществляется пробный выпуск продукции. Это очень напряженный, затратный этап, в котором решающим фактором является время.

Рост предполагает завоевание рынка с использованием всех маркетинговых инструментов – цены, рекламы, выставок-продаж. Этап требует больших затрат, предельной мобильности, характеризуется формализацией отношений внутри компании (оргструктура) и инструментов управления.

Зрелость включает в себя два периода: первый, когда компания реализует полностью достижения предыдущего этапа (возвращает инвестиции, повышает рентабельность, цену акций и т. п.); второй, когда необходимы дополнительные меры для обеспечения стабильности. Временной фактор работает против компании – устаревает продукция, фонды, стареют люди.

Когда в 2001 г. «Hewlett-Packard» возглавила Карла Фиорина, компания находилась на этапе зрелости со всеми его плюсами и минусами. За несколько десятилетий существования была накоплена огромная финансовая и рыночная мощь, позволявшая определенное время почивать на лаврах, пренебрегать нуждами потребителей, не искать новых рынков. Был утрачен инновационный характер деятельности, многие продукты дублировали друг друга, конкурируя на рынке. Все это привело к утрате лидирующего положения и к необходимости серьезных реформ, которые и были проведены.

В схожее положение попадают многие крупные компании. Как утверждают авторы статьи «Создатели будущего – газели с мозгом обезьян»: «Если бы обновление экономики зависело только и прежде всего от гигантов, то его просто бы не было».

Утверждение спорное, но заслуживающее внимания.

Для сопротивления молодым и агрессивным конкурентам необходим инновационный прорыв, требующий инвестиций, обновления топ-менеджмента, изменения оргструктуры.

Если избранные стратегии этого периода успешны, фирма сохраняет или даже упрочивает свое положение на рынке. Если нет, она вынуждена уйти с рынка.

 

Резюме

Менеджмент представляет собой обобщение накопленных с конца XIX века по сегодняшний день навыков в области основ управления, трансформировавшихся в теоретическую дисциплину, знание которой необходимо каждому человеку, участвующему в производстве. Руководителям она позволяет эффективнее вести бизнес, подчиненным – активно осуществлять свои функции.

История развития менеджмента неразрывно связана с развитием и изменением производства, что нашло отражение в трудах Ф. Тэйлора, А. Файоля, А. Маслоу, Д. МакКлелланда, П. Друкера и многих других выдающихся ученых.

Развитие теории управления в России осложнялось особенностями ее политико-экономического состояния. В 20-е гг. А. А. Богданов, А. К. Гастев, П. М. Керженцев сформулировали общие принципы управления. А. К. Гастев задолго до американской школы «человеческих отношений» говорил о необходимости перенесения центра тяжести управления на отношения между людьми.

Репрессии и укрепление авторитарного режима в 1930-е гг. привели к практическому исчезновению науки об управлении. В 1950-е гг. она возродилась в трудах Л. Канторовича, В. Новожилова, А. Немчинова в своем экономико-математическом варианте. В преддверии и в течение реформы управления 1965 г. большой вклад в развитие разных аспектов управления, в частности экономического, внесли А. Аганбегян, Л. Абалкин, А. Бирман, Д. Гвишиани и многие другие.

В настоящее время насчитываются десятки книг по основам менеджмента и его отдельным аспектам как иностранных, так и российских авторов.

Накопленный за много лет опыт управления привел к расширению сфер использования менеджмента и появлению новых проблем в его содержании (инновационный и антикризисный менеджмент).

Являясь наукой об управлении людьми, практика менеджмента отражает особенности национальных и региональных менталитетов – «совокупности исторически сложившихся психологических особенностей поведения наций». Каждому типу ментальности соответствуют определенные системы менеджмента, и изменение ментальности требует тем самым изменения применяемых методов управления.

Понятие менеджмента неразрывно связано с экономической и социальной эффективностью деятельности организации.

И если экономической эффективности (соотношению результатов деятельности с затратами, выраженному в разных натуральных, стоимостных, относительных единицах) посвящено огромное количество исследований, то социальная эффективность привлекла к себе внимание лишь в последние десятилетия.

Это объясняется, с одной стороны, невозможностью выражения ее единым количественным параметром, с другой – жизненной необходимостью ее изучения, так как она является важнейшим условием достижения устойчивых конкурентных преимуществ, формирования интеллектуально-креативного ресурса.

Объектом менеджмента является организация – группа людей (больше двух), у которых есть общая цель, совместная деятельность по достижению данной цели и тем самым руководство этой деятельностью, включающее разделение и координацию труда участников.

В зависимости от того, оформлена или не оформлена юридически данная организация, она является формальной или неформальной. Неформальные организации самопроизвольно создаются для достижения разовой цели и распадаются при ее достижении или становятся формальными (рок-группы, фан-клубы).

Неформальные группы внутри организаций серьезно влияют на социальную эффективность как положительно (решение творческих профессиональных задач), так и отрицательно (склоки, интриги, деструктивные конфликты).

Важнейшее влияние на организацию оказывает внешняя среда, так как организация, являясь открытой системой, получает из нее все элементы производства и реализует в ней результаты своего труда.

К внешней среде относятся покупатели, поставщики, конкуренты, государство, криминальные структуры (микросреда, или среда прямого, непосредственного влияния), политические, правовые, экономические, социальные, технические, психологические, культурные, религиозные факторы (макросреда, или среда косвенного, опосредованного воздействия).

На факторы внешней среды организация либо не может влиять совсем (макросреда), либо это влияние ограниченно (микросреда).

К внутренней среде относятся факторы, которые детерминированы деятельностью руководства организаций, – объем, ассортимент продукции, выбор поставщиков, конкурентная стратегия. К ней относятся ресурсы всех видов, внутренняя структура, коммуникационная система, организационная культура.

Немаловажное влияние оказывают также форма собственности, сфера деятельности и размер организации.

В настоящее время в России функционируют пять форм собственности; ведущая роль принадлежит частной форме, около 12 % составляет государственная и муниципальная формы собственности.

Форма собственности накладывает существенный отпечаток на методы управления, формирование ресурсов, систему налогообложения.

Общие принципы менеджмента требуют конкретизации с учетом специфики сферы деятельности организации. В сельском хозяйстве доминирующую роль играют факторы, на которые влиять невозможно – климат, погода, законы биологии.

В последние годы ХХ в. появились новые сферы бизнеса (телекоммуникации, Интернет, консалтинг, рекрутинг и хэдхантинг). Эти сферы отличаются остротой конкуренции, высокими темпами НТП, повышенной доходностью.

Особого внимания заслуживает специфика управления малым бизнесом, имеющим неоспоримые преимущества (простота управления, быстрая реакция на требования рынка, низкие трансакционные расходы), чем объясняется его высокий удельный вес в экономике развитых стран (70 % ВВП в США, странах Европы, Японии).

Как правило, малый бизнес испытывает финансовые и ресурсные затруднения, в силу чего ему недоступны прогнозные стратегические и научные разработки, затруднен доступ к дешевым источникам сырья, кадры не достигают необходимого уровня квалификации.

В России доля малого бизнеса чрезвычайно мала, что объясняется сложившейся экономико-политической средой его существования: макроэкономическая нестабильность, постоянно меняющиеся принципы налогообложения, сложность получения кредитов, слабая на деле поддержка со стороны государства и крупного бизнеса, коррупция чиновников.

Повышение роли малых и средних предприятий в народном хозяйстве России возможно только при внедрении системы мер, освоенных и успешно применяемых в странах Запада.

Там на разных уровнях (государственном, муниципальном, крупных компаний) существуют и постоянно действуют программы оказания всесторонней помощи в организации и функционировании малым предприятиям. Широко используется франчайзинг, лизинг, привлечение высших учебных и научных организаций, создание технопарков.

Аналогичные условия должны быть созданы и для малого предпринимательства в России.

Организации за время своего существования проходят определенные этапы жизненного цикла (инкубация, рост, зрелость, уход), влияющие на содержание управления и темпы его осуществления.

Контрольные вопросы и задания

1. Должны ли изучать менеджмент все сотрудники организации или только руководители?

2. Каково влияние менталитета на системы менеджмента?

3. В чем особенности российского менеджмента?

4. Как соотносятся экономическая и социальная эффективность?

5. Чем организации формальные отличаются от неформальных?

6. Перечислите факторы, влияющие на менеджмент организации.

7. Какие достоинства и проблемы малого бизнеса?

8. Охарактеризуйте систему мер поддержки малого бизнеса в России.

9. Чем отличаются этапы жизненного цикла организации? 10. Что такое «газели», и какова их роль в экономике?

Практические задания

1. Какие из нижеперечисленных организаций могут быть только формальными, только неформальными, и теми и другими:

Банк.

Завод.

Частная клиника.

Кооперативный магазин.

Общество любителей пива.

Рок-группа.

Любительская туристическая группа.

Фан-клуб Аллы Пугачевой.

Группа воскресного отдыха.

Группа разработки принципов организационной культуры.

Группа сотрудников, едущих на работу одним маршрутом.

Самодеятельный центр.

Группа сотрудников, регулярно посещающих бассейн.

2. Приведите примеры малых и средних предприятий, ставших лидерами своих отраслей.

3. Опишите этапы жизненного цикла реальной или придуманной организации.

 

2.1. Микросреда организации

Как отмечалось, наиболее влиятельным для организации является ее непосредственное окружение. Микросреда включает покупателей, поставщиков, конкурентов, государство и криминальные структуры. К поставщикам мы относим не только тех, кто непосредственно снабжает организацию материальными элементами производства, но и банки, страховые компании и другие организации инфраструктуры, обеспечивающие ее нормальное существование. Такое объединение обусловлено представлением о том, что их взаимоотношения с организацией в принципе ничем не отличаются от тех отношений, которые складываются с поставщиками сырья, материалов, топлива. Определенными особенностями обладает наем рабочей силы, связанный со спецификой рынка труда.

Покупатели являются важнейшим элементом микроокружения, от которого зависит деятельность любой организации. Только в том случае, если продукция будет куплена, производитель получит возможность существовать дальше. Покупкой регулируются объемы продаж, цены, ассортимент продажи, а через него и производства.

На первый взгляд, этот элемент микроокружения не зависит от деятельности организации. Мы не можем заставить человека прийти в данный магазин или купить продукцию данной фирмы. В этом смысле он свободен и независим. Но на самом деле эта свобода и независимость относительны, потому что производители и продавцы продукции обладают достаточно широким спектром воздействия на покупателя.

Это прежде всего цена товара, которая для достаточно широкого круга покупателей является важнейшим фактором, привлекающим внимание к конкретному магазину, к конкретному продукту данной фирмы. В том же направлении действует качество товара и особенно его тесная увязка с ценой. Важную роль играют также рекламная деятельность, удобство расположения данного магазина, те льготы, скидки или какие-то услуги, которые торговля или производственная фирма предоставляет покупателям. Рассмотренные нами способы воздействия касаются преимущественно розничного покупателя, но если мы переходим в оптовую сферу, то в ней покупатель также не вполне свободен.

Специфическим покупателем является государство, приобретающее широкий ассортимент товаров и услуг для содержания непроизводственной сферы (армия, госаппарат), и использующее в отношениях с продавцами административный ресурс.

По подсчетам IST-BUDJET.RU в 2012 году сумма договора аренды автомобилей у частных организаций составит примерно 4 млн руб. для депутатов Госдумы и примерно 1,3 млн руб. для министерств и ведомств.

Поставщик (сбытовое или производственное объединение) – второй важный фактор микросреды – воздействует на покупателя объемом поставляемого сырья, материалов, топлива, ценами, условиями поставки и т. п. Сила воздействия поставщика на покупателя зависит от степени уникальности того продукта, который он поставляет, или, иначе говоря, степени его монополизма. Чем более уникальным продуктом обладает поставщик, чем больше его доля на рынке, тем сильнее его воздействие на покупателя. Организации постоянно сталкиваются с поставщиком-монополистом в лице государства, которое поставляет через свои организации газ, услуги железнодорожного транспорта, проводной телефонной сети.

Помимо государства, поставщики-монополисты существуют и в таких отраслях, как парфюмерная, винно-водочная, кондитерская, фармацевтическая, в том случае, если они обладают уникальными видами сырья. Для производителей фирменного французского шампанского поставщики их сырья – винограда – безусловно, являются монополистами, поскольку шампанское может быть признано соответствующим марке только в том случае, если состав исходного сырья остается неизменным в течение длительного времени, иногда исчисляемого столетиями.

Монополистами могут быть даже поставщики зерна для выпечки черного хлеба. В. А. Гиляровский, известный знаток московского быта, рассказывал, что необыкновенный черный хлеб Филиппова, который никогда не черствел и поставлялся к императорскому столу в Петербурге, качеством своим был обязан, в частности, тому, что рожь для него закупалась постоянно в одном и том же уезде Ярославской губернии.

Меньшее, но тоже значительное воздействие на покупателя оказывают поставщики в том случае, когда их товар является обязательным условием деятельности данной фирмы. Например, если фирма выпускает напитки, которые реализуются только в фирменной таре, то поставщик этой тары, не являясь монополистом, тем не менее оказывает существенное влияние на деятельность фирмы. Он не является монополистом, потому что тару можно заказывать на нескольких предприятиях, но, как правило, такая практика не имеет места. Аналогичное влияние оказывают поставщики обязательного ассортимента продовольственных товаров на деятельность крупных универсамов. Если какого-то товара, к которому покупатель привык, не будет в продаже, существует опасность, что он уйдет в другой магазин, где будет представлен полный ассортимент нужных изделий.

Поставщики, которые торгуют стандартным, распространенным товаром, оказывают слабое воздействие на покупателя, поскольку выбор достаточно широк и данный товар может быть куплен у большого количества фирм.

Помимо степени уникальности товара значение имеет и доля поставщика в общей потребности в данном товаре: чем она выше, тем большим является его влияние на покупателя.

Конкуренты во многом определяют жизнь организации с точки зрения ассортимента выпускаемой продукции, политики научно-технического прогресса, системы управления и многих других аспектов. Понятие конкуренции не может быть воспринято только как взаимоотношения с фирмами, производящими абсолютно аналогичный товар, т. е. если данная фирма выпускает готовую женскую одежду, то ее конкурентами являются только те фирмы, которые выпускают тот же ассортимент одежды. Понятие конкуренции значительно шире.

Майкл Портер рассматривает конкуренцию как отношения предприятий внутри одной отрасли, как отношения между предприятиями данной отрасли и других отраслей, выпускающих аналогичную продукцию, и, наконец, как взаимоотношение предприятий, выпускающих данный продукт и продукты-заменители. Иначе говоря, он представляет конкуренцию в виде внутриотраслевой и межотраслевой.

Внутриотраслевая конкуренция сама по себе довольно сложное явление, поскольку складывается не в отрасли целиком, а по отдельным стратегическим группам. Стратегическая группа – это компании, следующие одной и той же стратегии, т. е. обслуживающие одну и ту же ценовую нишу. Например, в электротехнической промышленности такие компании, как «Электролюкс» и «Занусси», производят полный ассортимент изделий по средним ценам, сопровождая их хорошим уровнем обслуживания. Компании «Бош» и «Алесси» принадлежат к другой стратегической группе, они производят ограниченный ассортимент приборов по более высоким ценам, с более высоким качеством, т. е. рассчитанные на другую группу покупателей.

В зависимости от того, в какой ценовой нише собирается работать компания, она должна проводить первоочередной анализ именно своей стратегической группы. Но не следует думать, что конкуренция не возникает между разными стратегическими группами. В каких-то сегментах потребления все основные компании-производители выступают конкурентами. Например, когда речь идет об оборудовании строящихся жилых домов или о покупателях, которые в средней ценовой нише принадлежат к ее наиболее обеспеченному слою, т. е. практически примыкают к нише более высоких цен, компании «Электролюкс», «Бош» и «Занусси» становятся конкурентами.

Межотраслевая конкуренция также имеет разные виды. Конкурентами оказываются отрасли, удовлетворяющие одну и ту же потребность покупателей, например, текстильная и трикотажная промышленность, весь комплекс отраслей, производящих напитки. Будучи по технологии производства абсолютно разными продуктами, соки, безалкогольные напитки, пиво, чай, кофе удовлетворяют одну и ту же потребность в разной степени и потому в этой же степени взаимозаменяемы. На конкурентные отношения между ними влияет целый комплекс факторов, относящихся к внешней среде. В частности, запрещение рекламировать в дневное время пиво, как показывают исследования, повлияло на его потребление, в итоге укрепились позиции других видов напитков. Аналогичное влияние оказал рост в последнее время потребления бутилированной воды. Еще лет пять тому назад вода была практически неконкурентоспособна по отношению к безалкогольным напиткам и сокам. Однако стремление к здоровому образу жизни и постоянные рекламные утверждения, что вода есть важное условие здоровья и красоты, привели к тому, что рынок питьевой воды неуклонно расширяется, тесня при этом безалкогольные напитки, тем более что их реклама в последнее время резко сократилась, так как выявлено неблагоприятное влияние таких напитков на организм человека и прежде всего детей.

Представляет интерес еще один вид конкуренции, касающийся сферы расходов покупателей. Речь идет об альтернативе покупки холодильника или телевизора, телевизора или стиральной машины. Не являясь взаимозаменяемыми в процессе потребления, эти продукты конкурентоспособны с точки зрения первоочередности расходов. Вариантом наиболее привлекательного расходования денег по сравнению с покупкой холодильника или стиральной машины может стать заграничная туристическая поездка. В аналогичном положении находятся квартира и зарубежное образование. Тем самым конкурентная среда дополняется сферой услуг.

Следует иметь в виду, что на выбор покупателя будет влиять целый комплекс объективных обстоятельств. Например, при альтернативе между телевизором и холодильником, помимо качества, цены, уровня сервиса будет иметь значение время года. Если покупка осуществляется зимой, то при равных условиях шанс имеет телевизор, если летом – холодильник.

Взаимоотношения между конкурентами в настоящее время не исчерпываются той классической схемой, которая была распространена лет 20–25 тому назад, когда они строились только как отношения антагонистов. Но и в те времена они были значительно сложнее. Достаточно вспомнить, что когда компания «Крайслер» попала в тяжелое финансовое положение, первую финансовую помощь ей оказала фирма «Дженерал Моторс», являющаяся ее конкурентом. Позиция «Дженерал Моторс» в данном случае объяснима, так как ниша «Крайслера» не могла быть закрыта компаниями «Дженерал Моторс» и «Форд», и было совершенно очевидно, что на рынок США проникнут японские производители легковых автомобилей, представлявшие серьезную угрозу для американского автомобилестроения. Компания «Дженерал Моторс» предприняла определенные действия исходя не из интересов «Крайслера», а из собственных интересов.

Современная ситуация с глобализацией производства и потребления, возникновением транснациональных корпораций, паутинных и виртуальных организаций значительно разнообразит взаимоотношения конкурентов. В частности, имеют место случаи, когда в одном регионе мира компании выступают конкурентами, а в другом они объединяются против какой-то третьей компании для того, чтобы вытеснить ее с рынка и затем уже начать выяснять отношения между собой.

Следующим агентом микросреды является государство. Его роль как поставщика и покупателя уже была нами рассмотрена.

Роль государства как элемента микросреды состоит в создании общих условий функционирования бизнеса. При этом государство не только регулирует их состояние, но и должно прогнозировать направление изменений этих условий, давать информацию об этих изменениях. Оно должно определить свои взаимоотношения с частным бизнесом, поскольку является главным фактором его успешного развития. Эти отношения могут носить патерналистский характер, как это принято на Западе, т. е. государство вмешивается в экономику лишь с целью предотвращения негативных явлений и тенденций. Такое вмешательство выражается в целом комплексе мероприятий, центральное место среди которых занимает антимонополистическая политика. Государство разрабатывает систему экономических механизмов, которые предотвращают монополизацию рынка, ограничивают разрушительные действия монополии на рынке и создает комфортные условия для развития малого и среднего бизнеса, препятствующего монополизму. Таким путем государство, помимо всего прочего, обеспечивает социальную ориентацию рыночных отношений.

Государственное регулирование предпринимательства представляет собой систему экономического, социального, организационного, правового и политического обеспечения государством среды для формирования и устойчивого развития современного предпринимательства. Все вышеперечисленные задачи имеют особую актуальность для России, в которой пока еще не созданы сколько-нибудь устойчивые взаимоотношения между государством и бизнесом.

В апреле 2012 г. президент внес в Госдуму проект изменений в Гражданский кодекс РФ, которые предлагают унифицировать организационно-правовые формы предприятий: вместо ОАО, ЗАО, ООО, ОДО компании будут делиться на публичные и непубличные, что упростит отношения с иностранными инвесторами.

Предусмотрены поправки, защищающие собственников бизнеса от необоснованного списания акций и долей участия, от корпоративных захватов, бесконечных корпоративных споров в суде.

Примером влияния внешней среды является кондитерская фабрика «Сладкоежка», расположенная в городе Москва. Фабрика производит и реализует кондитерские изделия, главными из которых можно назвать:

– шоколад и шоколадные батончики;

– конфеты;

– коробки и наборы конфет;

– карамель;

– вафли и вафельные батончики;

– печенье;

– торты.

Микросреда ОАО «Сладкоежка»

Покупатели

ОАО «Сладкоежка» нацелено на развитие стабильных долговременных отношений с покупателями (около 75 % постоянных покупателей). Несмотря на наличие постоянных клиентов, ОАО «Сладкоежка» ведет систематический поиск новых покупателей и рассматривает все возможные варианты увеличения доли рынка.

При работе с покупателями очень важно выдержать сроки поставок и качество производимой продукции. Наибольший пик по продажам кондитерских изделий приходится на праздники (самые большие продажи в период Нового года).

Группы основных покупателей кондитерской фабрики ОАО «Сладкоежка» представлены на рис. 4.

Организации общественного питания

ОАО «Сладкоежка» поставляет свою кондитерскую продукцию (в основном это кондитерские изделия ручной работы, торты) в кафе, кофейни и кафетерии, имеющие наценочные категории – высшую и первую.

К основным покупателям здесь можно отнести:

– Кафе: Кафе 21 век, FM café, Капуччино Экспресс на Третьяковской, Арт-кафе Капуччино, Кофе ЛиС, сеть кафе «Теремок», Ясмин, Оранжерея, сеть кафе «Бискотти» и многие другие.

– Кофейни: Александрия, Bouchon, Cailler, Данкин Донатс, Chokkolatta, Costa Coffee, Traveler’s Coffee, Ла Десерт, Неспрессо, кофейни «Кофе Хауз», кофейни «Coffee Bean» и другие.

Данная группа покупателей приобретает 6–8% произведенной кондитерской продукции ОАО «Сладкоежка».

Рис. 4. Основные группы покупателей ОАО «Сладкоежка»

С торговыми организациями ОАО «Сладкоежка» заключает договоры поставки шоколада и шоколадных батончиков, конфет, коробок и наборов конфет, карамели, вафельных батончиков, печенья, тортов.

Организации оптовой торговли

Оптовые покупатели покупают до 60 % продукции ОАО «Сладкоежка».

Основными оптовыми покупателями ОАО «Сладкоежка» являются: ОАО «Хлебпром», ООО «Канди Люкс», ООО «Гулливер», ООО «Вкусный Мир», ООО «Грани», ООО «Русские продукты Торг».

Организации розничной торговли

ОАО «Сладкоежка» поставляет в розничную сеть около 30–35 % произведенного объема всей кондитерской продукции.

ОАО «Сладкоежка» реализует продукцию через крупные розничные сети, такие как сети гипермаркетов Ашан, Карусель, сеть супермаркетов «Азбука Вкуса» и другие.

Поставщики

Поставщики сырьевых ресурсов

Для успешного производства и реализации кондитерских изделий рассматриваемой фабрике необходимо осуществлять закупочную деятельность на высоком уровне.

При выборе поставщиков, с которыми ОАО «Сладкоежка» собирается заключать договоры, руководство использует следующие критерии выбора:

1) деловая характеристика поставщика;

2) его финансовое положение;

3) практика заключения договоров;

4) объем поставки и ассортимент;

5) его месторасположение, удаленность.

Перечень основных поставщиков и поставляемых ими сырьевых ресурсов представлен в табл. 3.

Таблица 3

Следует отметить, что ОАО «Сладкоежка» закупает товары в основном у производителей, которые расположены в непосредственной территориальной близости от самой кондитерской фабрики, а наличие длительных деловых отношений с производителями и хорошая репутация плательщика позволяет получать товар со скидкой до 10 % и с возможностью отсрочки платежа. Это позволяет не только значительно сократить сроки и стоимость приобретения товаров, но и снизить размеры запасов. Для обеспечения производственной безопасности ОАО «Сладкоежка» приобретает товары у нескольких производителей, исключение составляет сырье «какао-бобы»: компании Fresh Cacao, «CacaoHabas» являются посредниками на данном сегменте рынка.

Оборудование приобретается в разовом порядке у российских и иностранных поставщиков. Компьютеры, программы, канцелярские товары – в оптовых магазинах.

Поставщики коммунальных услуг: электроэнергии (ОАО «Мосэнергосбыт»), газа (ООО «Газпром межрегионгаз Москва»), воды (Мосводопровод).

Поставщики тары (упаковка, коробки и т. д.) под готовую продукцию. ОАО «Сладкоежка» хорошо понимает, какая ответственность возлагается на любую упаковку, даже на упаковку самой маленькой конфетки, если в ней содержится действительно вкусный продукт, поэтому относится к данному вопросу достаточно серьезно. Основным поставщиком данной услуги является ООО «Унифлекс М» – одна из крупнейших типографий флексопечати с современным оборудованием и полным циклом изготовления упаковки и этикетки: от разработки дизайна до готовой печатной продукции.

Поставщики услуг и выполняемых работ:

– железнодорожные перевозки и автотранспортные перевозки грузов – ООО «НКС Логистика». Компания «НКС Логистика» оказывает ОАО «Сладкоежка» полный спектр услуг по транспортной логистике и организации доставки грузов, как по всей России всеми видами транспорта, так и в международном направлении;

– рекламные услуги – ОАО «Сладкоежка» уже более 5 лет успешно сотрудничает с московским рекламным агентством «Акцент»;

– консультационно-информационные услуги – в организации установлена правовая система «Консультант Плюс». Данная справочная правовая система является самой популярной СПС (по исследованию ВЦИОМ 2011 г.);

– аудиторские услуги – ООО «Финаудитсервис». Данная компания предлагает широкий спектр услуг – проведение обязательных аудиторских проверок, инициативный аудит, правовой аудит предприятия, налоговый аудит и экспресс-аудит, аудит бухгалтерского учета. Ее 15-летний опыт позволяет руководству ОАО «Сладкоежка» быть уверенным в результатах данных проверок.

– страховые услуги: ОАО «Сладкоежка» предлагает добровольное медицинское страхование. Данные страховые услуги оказывает ОСАО «Ингосстрах».

– финансовые ресурсы, а также расчетно-кассовые операции организации. В данной области ОАО «Сладкоежка» тесно сотрудничает с ОАО «Сбербанк России».

– трудовые ресурсы. Так как от качества трудовых ресурсов зависит конкуретоспособность всей организации, поиском руководителей и ключевых специалистов занимается кадровый центр «ЮНИТИ», функционирующий на данном рынке более 10 лет.

Конкуренты

Структура отечественного рынка кондитерских изделий сегодня выглядит следующим образом: около 10 % в натуральном выражении приходится на импорт, а остальные 90 % принадлежат российским производителям, при этом на рынке действует примерно одинаковое количество крупных игроков и небольших фабрик.

Объем производства кондитерских изделий в 2009 году начал сокращаться и упал на 2,3 %. В 2010 году ситуация изменилась и производство кондитерских изделий в России увеличилось на 4,3 %. В 2011 году производство кондитерских изделий выросло на 3,4 %. Лидерами производства кондитерских изделий среди федеральных округов являются Центральный, Приволжский, Сибирский и Северо-Западный федеральные округа. Абсолютным лидером является Центральный ФО.

По данным нового исследования компании «Intesco Research Group» «Рынок кондитерских изделий. Текущая ситуация и прогноз» (2011 год), регионами с наибольшими объемами производства кондитерских изделий стали Московская область, г. Москва, г. Санкт-Петербург, Липецкая, Белгородская, Владимирская, Пензенская и Кемеровская области. Увеличение объемов производства было зафиксировано во многих областях. Доля Московской области в структуре российского производства кондитерских изделий стала равна почти 9 %, Москвы – около 8,0 %, Санкт-Петербурга – 5,3 %, Липецкой области – около 5 %, Белгородской области – 4,4 % и Владимирской области – 4 %.

Конкурентная среда ОАО «Сладкоежка» представлена в табл. 4.

Таблица 4

Государство

Государство воздействует на кондитерскую фабрику посредством:

– законов (нормативно-правовых актов) и государственных органов, действующих на организацию в соответствии с законами, налоговой системы, государственной собственности, бюджета, законодательных актов.

ОАО «Сладкоежка», как и другие организации, обязана соблюдать не только федеральные законы, но и законы и нормативные акты субъекта РФ, в котором зарегистрированы юридические лица и ведется производственная деятельность. В частности, тарифы на электроэнергию, газ, водоснабжение, канализацию и др. Все это отражается на себестоимости продукции (работ, услуг), производимой в ОАО «Сладкоежка».

Требования к качеству продукции определены техническими условиями и ГОСТами. Сертифицированной является 99,9 % продукции по международной системе стандартов:

– ISO 9001 (система менеджмента качества);

– ISO 14001 (система менеджмента окружающей среды);

– HACCP (анализ рисков и контроль критических точек).

Около 100 наименований продукции прошли испытания на показатели безопасности в США и получили положительные результаты на всю партию продукции, что позволяет сделать вывод о стабильном качестве на протяжении последних лет.

Регламентируется и процесс производства. Так, например, действуют СанПиН 2.3.4.545-96 Производство хлеба, хлебобулочных и кондитерских изделий. Указанные санитарные правила и нормы разработаны и утверждены на основании Закона РСФСР «О санитарно-эпидемиологическом благополучии населения», Закона Российской Федерации «О защите прав потребителей», Закона «О сертификации продукции и услуг» и Положения о государственном санитарно-эпидемиологическом нормировании, утвержденного постановлением Правительства Российской Федерации от 5 июня 1994 г. № 625, и устанавливают требования к предприятиям, производящим хлеб, хлебобулочные и кондитерские изделия. Данные санитарные правила и нормы содержат в себе:

1. Общие положения.

2. Требования к территории.

3. Требования к водоснабжению и канализации.

4. Требования к освещению.

5. Требования к отоплению и вентиляции.

6. Требования к производственным и вспомогательным помещениям.

7. Требования к бытовым помещениям.

8. Требования к предприятиям малой мощности.

9. Требования к оборудованию, инвентарю, таре и их санитарной обработке.

10. Требования к сырью, полуфабрикатам, подготовке сырья к производству и выпуску готовой продукции.

11. Требования к реализации готового продукта и другую информацию.

За несоблюдение условий, установленных государством, ОАО «Сладкоежка» несет наказание (штрафы и другие санкции).

 

2.2. Макросреда организации

К факторам макросреды относятся политика, право, экономика, экология, международные отношения, социальные факторы (демография, религия, культура), научно-технический прогресс и некоторые другие. В последнее время к факторам макросреды стали относить и государство. Факторы макросреды оказывают гораздо более общее воздействие на организацию, чем рассмотренные в п. 2.1, и, как отмечалось, воздействуют в большинстве случаев не непосредственно, а опосредованно, через факторы микросреды.

Воздействие факторов макросреды распространяется на разные факторы микросреды и является при этом разнонаправленным: для одних это позитивные тенденции в развитии, для других негативные. Это обстоятельство более подробно будет рассмотрено в гл. 4.

Следует отдельно остановиться на государстве как факторе макросреды. В этой своей роли государство регулирует темпы и пропорции развития экономики через распределение госбюджета, налоговую систему, посредством законодательства, установления тарифов, уровня обязательных платежей, нормативов оплаты труда и т. п. Тем самым оно определяет общую экономическую ситуацию в стране, основные показатели социального развития, влияет на уровень благосостояния населения, что в свою очередь оказывает воздействие на факторы микросреды.

Следует отметить те общие особенности, которые во многом определяют их взаимоотношения. Первой из них является характерная для всех факторов внешней среды взаимосвязь, которая означает, что изменение одного из факторов неизбежно влечет изменение других; этот процесс носит нелинейный характер, что будет показано на примере тенденций хозяйственного развития в определенном секторе американской экономики последней трети ХХ в. (рис. 5).

Традиционными признаками стопроцентного американца в послевоенное время был бокал с виски в руках и сигарета в зубах, что отражало тот реальный уровень потребления этих продуктов, который складывался в США. Однако постепенно общественное мнение было сформировано таким образом, что для американцев самым важным является здоровый образ жизни, исключающий чрезмерное потребление спиртных напитков, особенно дешевых, и курение. Такое изменение общественного мнения (культурных традиций) привело в соответствии с рассмотренной выше особенностью (взаимосвязь) к следующему.

Рис. 5. Взаимосвязь факторов внешней среды

Изменение культурных традиций (факторов макросреды) оказало воздействие на покупателей, которые резко снизили спрос на табачную продукцию и алкогольные напитки. Соответствующие отрасли сократили спрос на сырье для этих продуктов, что уже привело к значительному изменению пропорций внутри производственной сферы. Одновременно с этим государство ввело запрет на курение в общественных местах, что способствовало усилению тенденций, о которых мы говорили.

Стало чрезвычайно модно заниматься физкультурой, аэробикой, ходить в туристические походы, устанавливать дома тренажеры. Эта мода была поддержана известными людьми, среди них были президент Буш-старший, Джейн Фонда и некоторые другие, которые не только сами уделяли много времени здоровому образу жизни, но стали широко его пропагандировать. В результате вырос спрос на спортинвентарь, спортивную одежду, туристические принадлежности, что, естественно, привело к росту объема производства этой продукции и повысило спрос на сырье для спортинвентаря и туристического оснащения.

Однако процесс на этом не закончился. Продолжая бороться за здоровый образ жизни, американцы постепенно стали отказываться от свинины, говядины, резко повысили потребление рыбы и птицы (индейка и курица), а затем значительно ограничили потребление всех мясных продуктов, кроме белого мяса. Закономерным результатом изменения этой культурной традиции стало снижение производства мяса, увеличение производства птицы и соответственно изменение баланса производства кормов. Переход на белое мясо создал избыток в стране других частей тушки курицы, в частности куриных окорочков и ножек, которые под названием «ножки Буша» были в большом объеме экспортированы в Россию.

Этот пример показывает, что изменение одного из факторов макросреды привело к изменению значительного круга показателей микросреды, в которое включились государство, покупатели, поставщики по очень длинной цепочке.

Можно привести и еще один пример. Изменение демографического фактора (фактор макросреды) по истечении определенного времени оказало серьезное воздействие на деятельность школ, вузов, так как сократился контингент обучаемых, соответственно уменьшалась потребность в преподавателях, и это вынудит ограничить их подготовку педагогическими институтами и университетами. Одновременно обострилась конкуренция между различными системами обучения высшего образования, что оказало существенное влияние на взаимоотношения между школой и родителями, школой и вузами, компаниями, принимающими молодых специалистов, и учебными заведениями, осуществляющими их подготовку, т. е. в круг этих отношений опять-таки вовлечены все факторы микросреды: покупатели, поставщики, государство, конкуренты.

Учесть все влияния достаточно сложно, что во многом затрудняет анализ внешней среды, необходимый для стратегического планирования (см. главу 4).

Второй общей характеристикой является сложность, под которой понимается количество факторов внешней среды, воздействующих на организацию. Сложность зависит от размеров организации, отрасли, в которой она функционирует, и других обстоятельств, связанных в значительной степени с взаимовлиянием макро – и микросреды. Так, у фирмы «Фиат» было в свое время более 8 тыс. поставщиков, из них 4 тыс. иностранные, что, естественно, приводило к большой сложности внешней среды.

Третья характеристика – это динамизм изменения факторов внешней среды. Динамичность зависит в основном от того, к какой из отраслей принадлежит данная организация – быстро развивающейся, стагнирующей или сокращающейся. Наиболее высокая динамичность в таких отраслях, как биотехнологии, информационные технологии, парфюмерно-косметическая, фармацевтическая и некоторых других. Низкая динамичность в традиционных отраслях: текстильной, консервной, деревообрабатывающей.

Четвертая характеристика – это неопределенность, которая свидетельствует о количестве информации об окружающей среде, которой может располагать организация. Неопределенность во многом зависит от того, насколько пионерной является та область, в которой функционирует организация, как широки ареал реализации ее продукции и география поставщиков, насколько динамичными являются факторы макро – и микросреды.

 

Резюме

Каждая организация в большей или меньшей степени зависит от других участников общественного производства и рынка, т. е. внешней среды, которая делится на микро – и макроокружение.

Главными агентами микросреды являются покупатели, поставщики, государство, конкуренты, криминальные структуры.

Покупатели – важнейший фактор не только успешной деятельности организации, но и вообще ее существования. Будучи формально независимыми от организации, они попадают под ее влияние (влияние уровня цен, качества продукции, изобретательности рекламы, уровня сервиса).

Поставщики обеспечивают организацию материальными, финансовыми, сервисными средствами и в зависимости от степени уникальности своего товара, цены на него, условий поставки и доли в общей потребности в данном элементе производства оказывают большее или меньшее воздействие на нее.

Конкуренты – производители одинаковой, взаимозаменяемой по назначению или направлению расходов продукции. Взаимоотношения с конкурентами могут варьироваться от острой борьбы до временных альянсов в зависимости от состояния рынка и решаемых организацией задач.

Государство играет в жизни организации три роли: поставщик-монополист (поставка газа, услуги железнодорожного транспорта, городской связи); покупатель разнообразной продукции, необходимой для содержания армии, аппарата управления, бюджетных организаций непроизводственной сферы; экономический, правовой, управленческий центр, осуществляющий формирование условий функционирования бизнеса.

Микросреда находится под воздействием более глобальных факторов, формирующих макросреду, – политических, правовых, экономических, экологических, социальных, научно-технических процессов, состояния международных отношений. Через факторы микросреды макросреда косвенно влияет на организацию.

Для всей внешней среды характерны следующие характеристики:

– взаимосвязь, выражающаяся в том, что изменение любого фактора неизбежно тянет за собой широкий спектр последствий – изменения других факторов, что чрезвычайно усложняет анализ внешней среды;

– сложность, зависящая от количества факторов, воздействующих на организацию, что, в свою очередь, определяется объемом реализации, ассортиментом, сложившимися условиями хозяйствования;

– динамизм, воплощающийся в скорость, с которой меняются условия производства и реализации продукции. Динамизм в большей степени характерен для молодых отраслей (производство компьютеров, сотовых телефонов, косметической, фармацевтической продукции, средств телекоммуникации);

– неопределенность, связанная с количеством и качеством имеющейся информации о состоянии внешней среды. Чем новее продукция, сегмент рынка, в котором она будет реализована, чем дальше находится регион реализации, тем выше степень неопределенности.

Контрольные вопросы

1. Чем отличается воздействие на организацию микро – и макросреды?

2. Каким путем влияют на организацию покупатели и поставщики продукции?

3. От чего зависят отношения с конкурентами?

4. Какие общие черты характеризуют внешнюю среду?

Практические задания

1. По образцу, приведенному в тексте (стр. 57), составьте характеристику микросреды одной из предлагаемых организаций: кафе, магазин женской одежды, театр.

Организация: Частный театр «Tet-a-tet»

Основные виды деятельности:

– Театральные постановки (комедии (в частности водевили), мелодрамы, драмы, постановки классических произведений, реже мюзиклы и оперы, концерты музыкальных групп и исполнителей).

– Выезд на гастроли по России и странам СНГ.

– Предоставление в аренду малого и большого зала и фойе (преимущественно для проведения корпоративных мероприятий).

2. Дайте характеристику взаимосвязей факторов внешней среды на примере эпидемии птичьего гриппа.

 

К внутренней среде организации относятся ее ресурсы, организационная структура, коммуникации, организационная культура. Она в значительно большей степени, чем внешняя среда, определяется руководством организации и потому гораздо подвижнее под воздействием субъективных факторов по сравнению с внешней средой. Все составляющие внутренней среды неразрывно связаны между собой, и формы этой связи в определенной мере самостоятельны, но в целом деятельность организации тем более эффективна, чем органичнее связи, чем больше они соответствуют тем условиям функционирования организации, которые складываются в каждый данный момент.

 

3.1. Ресурсы организации

Классификация ресурсов организации достаточно разнообразна, однако это не оказывает сколько-нибудь существенного воздействия на аспекты управления, представляющие интерес в данном курсе. К ресурсам организации относятся те элементы ее функционирования, в которые вложены денежные средства и которые в определенной комбинации создают основу производственного процесса, приводящего в конечном счете к определенному продукту или определенной услуге. Мы будем придерживаться следующей классификации: инвестиционные, материальные, информационные и людские ресурсы.

К инвестиционным ресурсам относятся средства, вложенные в долговременные факторы производства, как правило, образующие основные фонды данной организации, – это здания, сооружения, станки, оборудование, дорогостоящие или долговременно используемые инструменты, инвентарь, многооборотная тара и некоторые другие. В состав инвестиционных ресурсов входят также нематериальные активы, воплощающие интеллектуальный капитал (рецептуры, изобретения, ноу-хау). Основная особенность инвестиционных ресурсов состоит в том, что, образуя материальную основу производственного процесса, они в течение длительного времени используются организацией, постепенно перенося свою стоимость на стоимость продукции. Управление инвестиционными ресурсами не входит в предмет менеджмента и является скорее объектом других экономических дисциплин.

Материальные ресурсы – это тот элемент производства, который образует субстанцию производимого продукта (сырье, основные и вспомогательные материалы) или обслуживает основной производственный процесс (вода, топливо, газ, электроэнергия, услуги связи, Интернета, канцелярские, смазочные материалы, одноразовая тара, моющие средства и т. п.).

В зависимости от производимого продукта состав материальных ресурсов меняется: в швейной промышленности – это ткани, фурнитура, нитки; в металлургической – металлосырье, кокс, легирующие элементы.

Материальные ресурсы переносят свою стоимость на готовый продукт в течение одного производственного цикла или максимум одного года.

Информационные ресурсы – вложение средств в приобретение информации, к которой относятся документация, необходимая для организации производственного процесса, технологии, техническая и другая литература, аудиторские, маркетинговые, социологические обследования, заказываемые на стороне. Существенной статьей информационных ресурсов являются затраты на обучение персонала, повышение квалификации, защиту информации, конкурентную разведку, коммерческий шпионаж. Последняя статья является одной из наиболее дорогостоящих, однако обычно фирмы не жалеют средств на приобретение конфиденциальной информации о конкурентах или мероприятиях правительства, касающихся их деятельности.

Проведенные исследовательским центром портала «Superjob» исследования показали, что только 18 % руководителей российских предприятий используют промышленный шпионаж. На Западе он распространен значительно шире.

Классическим примером коммерческого шпионажа является эпизод из книги Артура Хейли, в котором описывается следующая ситуация. Гостиничная монополия хочет приобрести независимый отель по минимальной цене. С этой целью в него под видом постояльцев поселяются два высококвалифицированных аудитора, собирающих информацию о состоянии дел в отеле, принципах его управления и обнаруживающих огромное количество недостатков, неизвестных владельцу, но могущих служить аргументом для снижения цены.

Роль информационных ресурсов в осуществлении управления невозможно переоценить, потому что именно на основе информации принимаются решения, из которых и состоит менеджмент.

Это значит, что чрезвычайно важно обеспечить возможность накопления информации и ее пользования всеми сотрудниками для чего должен быть создан информационный банк.

Существуют два принципа его построения: функциональный и системный.

Функциональный принцип очень прост и дешев – каждое подразделение закладывает в банк ту информацию, которая ему нужна. Это приводит, с одной стороны, к дублированию данных, а с другой, затрудняет, а то и делает невозможным, использование этой информации другими отделами, т. е. функциональный принцип, по нашему мнению, неэффективен.

Системный принцип предполагает создание рубрикатора (например, поставщики, качество, инновации) разработку методики заполнения рубрик и обучение персонала этим методикам. Необходимо создание специальной должности или группы, в задачу которой входит анализ данных, неполнота их, информация об этом линейных руководителей.

Еще одной чрезвычайно серьезной и актуальной проблемой является сохранение конфиденциальности информации. Опыт показывает, что несмотря на огромные суммы, затрачиваемые на защиту компьютерной информации и жестокие меры борьбы с хакерами, обеспечить 100 % защиту информации не удается.

Тем не менее специалисты, занимающиеся информационной безопасностью, рекомендуют использовать специализированные системы класса DLP (предотвращение потери данных) от внедренных конкурентами инсайдеров – лиц, по своему служебному положению имеющих доступ к любой информации. На российском рынке представлено около 10 систем, стоимость установления которых колеблется от 500 тыс. до 2 млн рублей в зависимости от количества работающих.

Для эффективной работы системы необходим квалифицированный сотрудник службы безопасности, который сможет:

1. Определить показания системы.

2. Строго следить за тем, чтобы посетители не перемещались по офису без сопровождения, особенно в производственной зоне, вход в которую должен быть только по именным электронным пропускам.

3. Установить видеокамеры в служебных и бытовых помещениях.

4. Проверять работников, выяснять, не являются ли они «засланными казачками».

5. Обязательно заключать соглашения о соблюдении корпоративных требований информационной безопасности. Ознакомить сотрудников со статьей 183 УК РФ, предусматривающей штраф от 80 тыс. руб. до 200 тыс. руб. или лишение свободы от 6 месяцев до 2 лет.

6. Периодически проводить инструктаж по соблюдению режима информационной безопасности, разработать комплекс мероприятий, направленных на защиту информации.

Людские ресурсы, несомненно, являются самыми главными с точки зрения общего менеджмента. Благодаря участию человека инвестиционные, информационные и материальные ресурсы соединяются, возникает процесс производства, приводящий к искомому результату. Только человек способен изменить ход производства, внедрить новые методы его и тем самым постоянно обеспечивать растущую эффективность. Только человек обладает способностью творчества. И, в отличие от материальных и инвестиционных ресурсов, которые в процессе использования теряют свою стоимость, перенося ее на продукт, человек, создавая продукт, не только не теряет своих качеств, но даже увеличивает их за счет накопления опыта, повышения квалификации, освоения новых навыков и получения новых знаний, тем самым создавая дополнительную основу для роста эффективности и конкурентоспособности организации и продукции на рынке.

Помимо отмеченных выше особенностей человеческие ресурсы являются наиболее сложным компонентом производства. Если мы покупаем 100 станков одного назначения, то они мало чем отличаются друг от друга; аналогичное положение с тканями, красками, другими материальными элементами производства. Что касается человеческих ресурсов, то одинаковых людей нет, каждый человек в процессе производства проявляет индивидуальные особенности. Но ведь мы помним, что задача менеджмента состоит в превращении толпы, т. е. людей совершенно разных, в единую эффективно функционирующую организацию, и задача менеджмента состоит в том, чтобы всех этих людей, отличающихся друг от друга множеством качеств, объединить, сплотить, заинтересовать и тем самым добиться поставленной цели.

Осуществить эту сложную задачу можно только в том случае, если представлять себе особенности людских ресурсов, учитывая которые и опираясь на которые можно создать целенаправленно и эффективно работающий коллектив. В современной литературе применяется большое количество принципов классификации людских ресурсов, которые несущественно отличаются друг от друга и основываются на определенных рациональных и эмоциональных особенностях людей.

Рассмотрим одну из наиболее простых классификаций: в ее основе лежат уровень способностей людей, их склонности, потребности, ожидания, темперамент, характер, культурные, религиозные и некоторые другие факторы.

Под способностями следует понимать то количество и диапазон информации, которые человек может усвоить и мобилизовать для использования в определенный период. Тем самым характеристика способностей как бы складывается из трех показателей: объема информации, ее разнообразия и времени усвоения и мобилизации. Неразумно было бы отрицать, что люди по уровню способностей значительно различаются, и этот факт необходимо учитывать при назначении человека на определенную должность или поручении ему определенной работы. Далеко не всегда человек, который кажется ленивым или неорганизованным, является именно таким. Очень может быть, что его способностей недостаточно для того, чтобы выполнять нужный объем работы, но признаться сам он в этом не может, а его руководитель этого не понимает.

Важно учитывать склонности человека. Человек, который нам кажется абсолютно никчемным, когда ему поручаются расчеты, написание докладных записок или выступление перед аудиторией, может оказаться блестящим специалистом в какой-то другой области. Иначе говоря, люди различаются не только по уровню способностей, но и по склонностям. Очень условно и приблизительно по склонностям люди делятся на «технарей», «бухгалтеров или нотариусов» и «адвокатов или артистов». Есть значительно более тонкие и точные градации, однако они будут предметом изучения в дисциплинах, специально посвященных управлению персоналом или человеческими ресурсами.

«Технари» – люди, способности которых проявляются прежде всего при взаимоотношениях с техникой. Они склонны к инженерным профессиям, и наиболее эффективно их использовать именно в этой области.

«Нотариусы или бухгалтеры» – люди, наиболее комфортно чувствующие себя при общении с документами, схемами, графиками, прекрасно осуществляющие расчеты, строящие таблицы, пишущие докладные записки, они незаменимы для документального оформления процесса производства. И тем и другим обычно некомфортно иметь дело с людьми, т. е. заниматься их управлением. Это вполне объяснимо. Как расчеты, так и технические системы строятся на основе определенных логических принципов и зависимостей, и, понимая эти принципы и зависимости, достаточно легко можно прийти к искомому результату. Когда имеешь дело с людьми, постоянно приходится сталкиваться с тем, что известные тебе схемы, логические построения, рациональные основы не приносят абсолютно никакого позитивного результата. И это создает постоянное состояние неопределенности, неуверенности, нестабильности, которое для людей двух вышеозначенных групп склонностей является некомфортным.

По-иному чувствуют себя в этой ситуации люди третьей группы – «адвокаты или артисты», для которых самой интересной является работа с людьми. Они получают удовольствие от преодоления тех сложностей, неопределенностей, постоянно возникающих осложнений, которые неизбежно сопутствуют организационной работе. Они в большинстве случаев не любят бумажной, канцелярской работы, достаточно неуютно чувствуют себя, когда им приходится заниматься технической стороной производства, и потому с точки зрения интересов организации в целом не следует их использовать в этих областях деятельности. Конечно, приведенная выше классификация достаточно условна и далеко не всегда человек оказывается способным только в одной какой-то области, тем не менее накопленный опыт показывает, что приведенные выше характеристики надо иметь в виду, создавая коллектив.

Следующая отличительная черта человеческих ресурсов – потребности и ожидания, характеризующие, во-первых, цели, к которым стремится человек, приходя в организацию, так как он не может их достичь в одиночку; во-вторых, степень достижения поставленных целей, на которую он рассчитывает. При этом совершенно понятно, что реализовать полностью свои желания, может быть, и не удастся, однако существует определенный уровень их удовлетворения, который обеспечит заинтересованную и эффективную работу в данной организации. Знание потребностей людей и их ожиданий необходимо, поскольку одним из важнейших методов организации коллектива является установление определенных материальных и нравственных отношений внутри него – системы оплаты, эффективной, сплачивающей организационной культуры, благоприятного психологического климата. И в соответствии с тем, в какой области лежат потребности человека и каковы его ожидания, будут осуществляться такие важные функции управления, как делегирование и мотивация. Следует иметь в виду, что потребности человека и его ожидания непостоянны, они меняются в зависимости от возраста, уровня квалификации, социального статуса и т. п. В соответствии с этими изменениями должны меняться формы и уровень оплаты труда или карьерного продвижения.

Необходимо отметить еще одну особенность человеческих ресурсов – наличие предрассудков и фобий. И от того, насколько это учитывается руководством организации, будет зависеть такая важная составляющая достижения высокого уровня эффективности управления, как психологический климат. Люди отягощены огромным количеством предрассудков: расовых, национальных, половых и разных других, и все они проявляются в процессе совместной деятельности. Если руководители организации проводят совершенно четкую политику недопустимости проявления подобных предрассудков, то сотрудники, желающие работать в данной организации, будут сдерживать свои негативные эмоции по этому поводу. Если же внутренняя культура организации позволяет реализовывать эти отрицательные настроения, то психологический климат заведомо обречен на некомфортность. Очень важно постоянно вести воспитательную работу в этом направлении.

Следует обратить внимание на половые предрассудки, имеющие достаточно широкое хождение в организациях всех без исключения стран. Признавая огромные преимущества женщин как исполнителей, многие менеджеры высшего звена считают их недостаточно способными для исполнения топ-менеджерских функций, несмотря на то, что в современном деловом мире имеется немало женщин, достигших больших успехов в менеджменте. Согласно исследованию «Grant Thornton» женщины работают на руководящих постах в 89 % российских компаний. Россия по этому показателю занимает первое место в мире, на втором месте – Филиппины (85 %), на третьем – США (75 %). Консалтинговое агентство «Catalyst» утверждает, что женщины-руководители – непременное условие успехов в бизнесе. Среди 353 компаний, которые журнал «Fortune» относит к крупнейшим в С ША, показатели по выручке и прибыли, распределяемые среди акционеров, в среднем на треть выше там, где женщины занимают руководящие посты. Интересным является тот факт, что женщины-менеджеры среднего звена предпочитают иметь своими начальниками мужчин, а не женщин.

Справедливости ради следует сказать, что определенный скептицизм в отношении женщин-руководителей имеет объективные основы. Всем известно, что системы поведения и мышления мужчин и женщин весьма существенно различается, и прежде всего за счет эмоциональности женского механизма мышления. Этот факт оказывает как позитивное, так и негативное воздействие. Позитивное воздействие состоит в том, что женщины значительно раньше чувствуют надвигающуюся опасность и тем самым могут заранее предусмотреть меры, нивелирующие ее; женщины легче, чем мужчины-руководители, находят психологический контакт со своими подчиненными, шире используя меры морального поощрения и наказания, чаще оказывают своим подчиненным психологическую поддержку. Однако женщины-руководители значительно больше, чем мужчины, уделяют внимания личным отношениям и далеко не всегда руководствуются при принятии решения интересами дела, а не ими. Не следует думать, что этот недостаток присущ только женщинам, но внимание к женщинам-руководителям, в силу пока еще незначительного исторического опыта, привлечено прежде всего к недостаткам их деятельности.

Эта абсолютно несправедливая позиция, несомненно, будет устранена по мере все более широкого вхождения женщин в состав топ-менеджмента. Однако сегодня это обстоятельство следует учитывать при осуществлении карьерного роста женщин; необходимо, назначая женщину на руководящий пост, оказывать информационную поддержку и помогать ей в процессе адаптации к новой должности.

Большое внимание нужно уделять фобиям, порождающим в коллективе чувство неуверенности, тревоги, снижающим эффективность деятельности коллектива. Больше всего, как показывает опыт, люди боятся неопределенности, и потому задача руководителей – максимально информировать коллектив о текущей деятельности организации, перспективах развития, имеющихся проблемах и путях их решения. Чем больше достоверной, своевременной и полной информации получают сотрудники, тем меньше оснований для слухов, сплетен и фобий в коллективе.

Несомненно, важную роль играют и культурный уровень работников, их религиозные и этические взгляды. Все эти особенности должны быть известны руководителю, который занимается человеческими ресурсами, и обязательно учтены при формировании организационной культуры, осуществлении системы мотивации, организации совместного проведения свободного времени.

Хороший руководитель должен стремиться создать целенаправленный и эффективно действующий коллектив, ибо люди хотят быть причастными к какой-то общности и очень боятся выпасть из нее, особенно в конфликтной или неблагоприятной ситуации. В то же время эта боязнь не позволяет многим людям выступить против мнения коллектива, даже если они не разделяют идей коллектива или не согласны с его деятельностью.

Коллектив может сплотиться вокруг неформального лидера, целью которого будет, допустим, свержение формального лидера или осуществление каких-то действий, которые противоречат интересам коллектива в целом. Руководитель должен быть всегда готов к такому развитию событий и постоянно отслеживать процессы, происходящие внутри коллектива. Если этого не делать, в определенный момент он может обнаружить, что люди, которые были собраны для совместной работы и выглядели лояльными, корректными и пригодными для нее, превратились в свою противоположность. Возникнет, несомненно, острый конфликт, который может закончиться распадом организации.

 

3.2. Организационная структура

Вторым элементом внутренней среды является организационная структура, которая представляет собой сочетание подразделений данной организации. Если речь идет, например, о заводе, то это отделы заводоуправления, цехи, лаборатории, склады; в вузе это ректорат, факультеты, кафедры, студенческие группы, библиотека, бухгалтерия и другие подразделения.

Организационная структура – результат пересечения горизонтального и вертикального разделения труда.

Горизонтальное разделение труда – это организационное обособление отдельных этапов единого производственного процесса (рис. 6). Например, на автомобильном заводе – это заготовительные, механические цехи, сборочный конвейер, лакокрасочное отделение и другие производственные и обслуживающие звенья, каждое из них выполняет определенный, отличный от других круг обязанностей. Горизонтальное разделение труда может быть связано не только с технологической обособленностью, но и с различиями в исходном материале, который обрабатывается с помощью одинаковых технологий. Например, на швейной фабрике могут существовать цехи пошива шелковых, шерстяных и ситцевых платьев. Технология примерно одинаковая, но исходный материал и готовый продукт будут различаться. Горизонтальное разделение труда может быть связано и с назначением продукции, т. е. кругом покупателей, на которых она рассчитана. На той же самой швейной фабрике может выполняться пошив женской, мужской и детской одежды; каждый вид одежды при этом будет изготавливаться либо в отдельном цехе, либо отдельной бригадой, т. е. производство будет организационно обособленным.

Рис. 6. Горизонтальное разделение труда

Вертикальное разделение труда связано с различным уровнем ответственности и масштабов управления (рис. 7).

Чем ниже ступень в вертикальном разделении труда, тем уже круг обязанностей и меньше степень ответственности. Вертикальное разделение труда предполагает в деятельности руководителей разных уровней различное соотношение между профессиональными знаниями управленца и конкретными знаниями той отрасли, в которой функционирует данная организация. Если взять трехзвенную структуру – директор, начальник цеха и бригадир, – то наивысшей квалификацией в области управления должен обладать директор, начальник цеха имеет меньший объем управленческих функций и более низкую квалификацию, а у бригадира знания и функции еще более сужены. В то же время знания конкретного производства (технологий, организации) находятся в обратной зависимости. Сочетание горизонтального и вертикального разделения труда формирует организационную структуру, которая выступает основой управления любой организацией.

Помимо этого на организационную структуру влияют и субъективные факторы, в частности, намерения руководителя или обеспеченность данной организации управленческими кадрами высокой квалификации. При дефиците управленческих кадров невольно возникает желание укрупнить подразделения, с тем чтобы все они возглавлялись специалистами высокой квалификации. Если ставится задача широкомасштабной подготовки резервов руководящих кадров, то может возникнуть желание разукрупнить подразделения, чтобы дать большему числу потенциальных руководителей проявить свои таланты.

Рис. 7. Вертикальное разделение труда

Структуры могут строиться по разным принципам.

1. Подразделения и должности формируются исходя из ключевых для компании процессов, связанных между собой. Каждое подразделение обеспечивает выполнение определенных процессов или участвует в сквозных процессах. Для применения этого принципа нужно описать бизнес-модель компании, выделить основные цепочки процессов, проанализировать, что и как в рамках этих процессов делает каждое подразделение.

2. Роли и полномочия руководителей распределяются таким образом, чтобы они отвечали за результаты всех взаимосвязанных проектов, а не их частей.

В этом случае за сквозные и межфункциональные процессы отвечает конкретный руководитель. При таком подходе, как правило, удается сократить сроки выполнения проектов, устранить возможные потери, которые возникают из-за несогласованности действий участников, а также из-за борьбы между ними за влияние, статус, ресурсы.

Рассмотрим разные типы оргструктур на примере торговой компании «Веселый турист», продающей оптом и в розницу товары для туризма и активного отдыха:

– палатки;

– туристическое снаряжение;

– альпинистское снаряжение;

– лодки и катера;

– надувные лодки;

– подвесные лодочные моторы.

При открытии магазин торговал только палатками и туристическим снаряжением, что обусловило его функциональную внутреннюю структуру (принцип 1), при которой каждая функция (производство, маркетинг, финансы, социальные проблемы) возглавляется вице-президентом или заместителем директора (рис. 8).

Линейно-функциональная структура обеспечивает профессиональную специализацию руководителя блока, практически устраняет дублирование функций, характеризуется высокой степенью разделения труда, широкими возможностями административного контроля затрат всех видов, жесткими стандартами технологии и поведения персонала, поэтому, как правило, линейно-функциональная структура является первичной для любой организации, поскольку в период завоевания рынка необходима высокая концентрация на определенных задачах, требующая серьезного административного контроля. По мере развития организации проявляются недостатки линейно-функциональной структуры:

– оргструктура не нацелена на конечный результат, так как он зависит от взаимосвязей между подразделениями, а они отсутствуют;

– у руководителей среднего звена нет реальных полномочий и ресурсов;

– постановка задач и их решение замыкаются внутри функционального подразделения. Генеральный директор перегружен текущими делами, так как все замыкается на нем;

– противоречия, объективно возникающие между функциональными подразделениями.

Рис. 8. Функциональная структура компании «Веселый турист»

Все руководители подразделений стремятся добиться высокой эффективности организации в целом, но пути достижения этой эффективности у них различны. Для производственников главное направление повышения эффективности – снижение издержек и повышение качества продукции, что, несомненно, требует стабильности ассортимента и больших масштабов производства.

С точки зрения работников службы маркетинга, эффективность достигается за счет обновления ассортимента, постоянного привлечения дополнительного круга покупателей. Они солидарны с производственниками в том, что, чем ниже издержки, тем при прочих равных условиях выше эффективность организации. Однако они понимают, что обновление ассортимента и его выход на рынок требуют дополнительных расходов, во-первых, на освоение новой продукции, а во-вторых, на рекламу этой продукции. Тем самым понятия минимума или оптимума издержек для производственников и маркетологов будут неодинаковыми. Определенные противоречия возникают и между производственниками и финансистами, производственниками и отделом социальных проблем. Эти противоречия действительно объективны, и их устранение является серьезной проблемой для любой организации, осуществляющей развитие производства как по объему, так и по ассортименту.

При широком ассортименте функциональная структура становится ограничителем; она не позволяет получить полную информацию об эффективности производства отдельных позиций и сформировать оптимальный ассортимент, что служит важнейшим направлением роста конкурентоспособности. Достаточно вспомнить пример с компанией «Кока-кола», которая в начале своей деятельности выпускала множество разнообразных продуктов. Собственно кока-кола среди них занимала незначительное место. Общая рентабельность компании находилась на среднем уровне, и никто не занимался анализом прибыльности ассортимента. Будучи проведен, этот анализ показал, что единственным высокорентабельным продуктом является именно кока-кола, а все остальные либо убыточны, либо низкорентабельны. Переход на производство только кока-колы резко изменил уровень рентабельности и положил начало успешному функционированию компании, продолжающемуся и по сей день. Рассмотренные выше противоречия и недостатки были в определенной степени решены в конце 1920-х гг. с появлением дивизиональных типов внутренних структур.

Суть дивизионального принципа построения внутренних структур состоит в том, что общие вопросы, касающиеся компании в целом, такие, как стратегическое планирование, финансы и некоторые другие, решаются в штабных подразделениях, а оперативные – в департаментах, построенных по продуктовому, потребительскому или региональному типу.

Несомненным достоинством дивизиональных структур является то, что под началом одного руководителя объединяются производство, реализация, маркетинг, касающиеся данного продукта, группы покупателей или регионов. Это облегчает осуществление корректирующих мер в том случае, если возникают проблемы в любом из звеньев производственного процесса, и устраняет противоречия между производством, маркетингом, финансами, отмеченные при характеристике линейно-функциональной структуры.

На рис. 9, 10,11 наглядно показано, как повлияло на внутреннюю структуру расширение ассортимента компании «Веселый турист» – появление 4 новых позиций из вышеприведенного перечня и открытие филиалов в других городах.

Рис. 9 демонстрирует создание комплекса функций (закупка, торговля, реклама и т. п.) применительно к отдельным группам продуктов (альпинистское снаряжение, туристическое снаряжение и т. д.) или группам потребителей (дилеры, туристические клубы, физические лица).

Дивизионально-региональная структура (рис. 11) значительно упрощает управление, потому что каждое отделение имеет свой офис, возглавляемый управляющим. Он самостоятельно решает тактические местные проблемы и отчитывается перед генеральным директором. Генеральный директор не отвлекается на незначительные вещи, а концентрируется на разработке стратегии и решении глобальных проблем.

Рис. 9. Дивизионально-продуктовая структура компании «Веселый турист»

Рис. 10. Дивизионально-потребительская структура компании «Веселый турист»

Рис. 11. Дивизионально-региональная структура компании «Веселый турист»

В каждый конкретный момент вид организационной структуры определяется сочетанием объективных и субъективных обстоятельств, т. е. внутренняя структура не остается стабильной в течение всей жизни организации, потому что меняются объем производства, ассортимент, ареалы реализации продукции и другие объективные обстоятельства.

Рассмотрим изменения организационной структуры на примере японской компании «Мацусита». В ХХ в. она принадлежала к наиболее высокоорганизованным и умеющим приспосабливаться к изменениям внешней среды. Господин Мацусита за время управления им компанией неоднократно менял ее организационную структуру в зависимости от требований повышения конкурентоспособности. Он одним из первых в мире наряду с американскими практиками бизнеса задумался над недостаточной эффективностью функциональных структур при широком ассортименте производства и в быстро меняющихся условиях рынка. В 1933–1936 гг. он перестроил компанию «Мацусита» по продуктовому принципу, что позволило ему сохранить управляемость компанией и в то же время реализовать преимущества относительно небольших предприятий. Идея создания отдельных подразделений привлекала его тем, что позволяла иметь по каждому виду продукции управляющих, обладающих знаниями по всем вопросам, связанным с этой продукцией, и несущих полную ответственность за производство, сбыт и научно-исследовательские и конструкторские разработки. Другие преимущества продуктовых подразделений – обеспечение реальной ориентации каждого из них на конкретного потребителя, а также возможность получения служащими организации более высокой квалификации применительно к данному продукту.

Таким образом, по его мнению, продуктовая система построения компании способствовала повышению ее конкурентоспособности и особенно положительно влияла на подготовку кадрового состава генеральных управляющих, которые рассматривались им как главное условие эффективной работы. Он отчетливо видел недостатки дивизиональной системы, которые состояли в стремлении отделений к независимости, в возможности несбалансированного развития отдельных частей компании и снижении уровня контроля, что приводит к затруднениям в кооперации между отделениями фирмы. Господин Мацусита также считал, что существует возможность преодоления трудностей, которые могут возникнуть в процессе увеличения объема и завоевания новых рынков. Поэтому ряд стратегически важных функций были сконцентрированы в штабных подразделениях. Существовала централизованная система учета и должности главных контролеров, отвечающих за определенные отделения фирмы; финансовые ресурсы отдельных подразделений поступали в единый банк и расходовались на развитие подразделений в соответствии с интересами фирмы в целом; была централизована функция управления кадрами, что обеспечило единую жесткую кадровую политику, подкрепленную системой переподготовки кадров. При том, что к штабным относились многие стратегические функции, сами эти подразделения находились территориально в продуктовых группах, тем самым смягчались противоречия между централизованной и децентрализованной системами управления.

Решив проблемы 1940-х гг. с помощью децентрализации, в период 1945–1952 гг. под воздействием послевоенной сумятицы и спада деловой активности в Японии Мацусита отказался от дивизиональной организационной структуры. Он провел значительную централизацию управления, сконцентрировав власть по принятию производственных решений в своих руках. Более того, оставаясь руководителем фирмы, он возглавил отдел рекламы, так как считал, что это подразделение в то время было самым важным для укрепления конкурентоспособности фирмы. В 1953–1955 гг., поскольку обстановка стабилизировалась и конкуренция обострилась, фирма вновь вернулась к децентрализации управления по продуктовому принципу, расширив компетенцию отделений по вопросам маркетинга и научно-исследовательских работ. В 1955–1960 гг. для завоевания международных рынков были централизованы некоторые функции, а затем, после успешного решения этой проблемы, подразделениям вновь была предоставлена большая инициатива. На руководителей подразделений была возложена полная ответственность за организацию производства, сбыт собственной продукции и рентабельность. Таким образом, пример компании «Мацусита» показывает, что изменения организационной структуры является процессом очень динамичным, во многом зависящим от того, как представляет его себе руководитель фирмы.

Рис. 12. Проектная (матричная) структура

Инновационный тип производства, являющийся в настоящее время важнейшим условием достижения устойчивого, долговременного, успешного функционирования на рынке, привел к широкому распространению матричных или проектных структур – принцип 2 (рис. 12).

Создаваемые как временные для осуществления определенного комплекса мероприятий, связанных с освоением новой продукции, внедрением новой технологии, выводом организации из кризиса, эти структуры принципиально отличаются от вышерассмотренных. Они, во-первых, строятся как горизонтальные и комплектуются за счет специалистов из функциональных подразделений; во-вторых, позволяют вести работу над проектом не последовательно, а параллельно, основываясь на заранее созданной единой информационной базе. Тем самым значительно сокращается время на осуществление проекта, устраняются или сводятся к минимуму взаимные недоразумения, несогласования и ошибки.

Эта форма организации труда широко распространена в проектных, научно-исследовательских и творческих коллективах, и почти повсеместно она доказала свою высокую эффективность. Распространению матричных (проектных) форм организации труда препятствуют серьезные противоречия, возникающие при их использовании. Сам принцип временного привлечения сотрудников из функциональных подразделений (при этом привлекаются наиболее квалифицированные сотрудники) вызывает отрицательное отношение и противодействие руководителей этих подразделений. Складывающаяся система двойного подчинения значительно осложняет работу как функциональных, так и матричных подразделений. Применяемые в настоящее время способы разрешения этого противоречия являются паллиативом: сотрудники функциональных подразделений либо командируются на определенное время в матричное подразделение, либо делят свое рабочее время между двумя коллективами.

И в том и в другом случае возникают достаточно серьезные трудности: если сотрудника командируют на определенное время, его работу должны выполнять другие сотрудники функционального подразделения или надо привлекать на временную работу нового сотрудника.

Такой принцип далеко не всегда является оправданным и эффективным, ибо по истечении срока действия матричной структуры сотрудник может захотеть вновь вернуться на прежнее место работы, что создаст определенный социальный или трудовой конфликт. Если же сотрудник делит свое время в течение недели, то совершенно естественно возникают накладки, приводящие к конфликтам между руководителями или сотрудником и его двумя начальниками. Сколько-нибудь общепринятого способа выхода из этих противоречий пока нет. В каждой организации их разрешают по-своему.

Неизбежны трансформации внутренней структуры под воздействием изменений стратегии организации, масштабов ее деятельности – возникают холдинги, конгломераты, происходит выделение филиалов, дочерних предприятий с образованием и без образования юридического лица.

Одним из примеров этих структур является корпорация «Virgin Group», включающая в себя примерно 300 независимых компаний, занимающихся авиаперевозками, мобильной связью, космическим туризмом, звукозаписью и торговлей ее результатами и многим другим.

Состав корпорации постоянно меняется, так как компания – инструмент для достижения цели. Если компания не выполняет возложенных на нее функций, корпорация от нее отказывается, «теряет ветви», но сохраняет и укрепляет «дерево» в целом.

Как утверждает создатель и руководитель «Virgin Group» Р. Брэнсон, ни одна компания не застрахована от перемен – одни компании, входящие в корпорацию, открываются, другие исчезают, и это нормально.

 

3.3. Коммуникации

Коммуникации – это процесс обмена информацией и передачи сведений между отдельными людьми или группами. Чем более достоверной, своевременной и полной информацией располагают члены коллектива, тем эффективнее их деятельность, потому что неопределенность, неуверенность в завтрашнем дне является чрезвычайно негативным фактором. Задача коммуникаций – обеспечивать перемещение информации как по вертикали, т. е. между различными уровнями управления, так и по горизонтали – между членами организации, находящимися на одном уровне. Значение коммуникаций в жизни организации невозможно переоценить: с их помощью распоряжения руководства доводятся до всех членов коллектива (так называемая вертикально-нисходящая информация), посредством коммуникаций снизу вверх поступают отчеты о выполнении распоряжений и указаний. Это восходящая информация, или обратная связь, без которой практически невозможно иметь представление о реальном положении дел в организации. Степень информированности, как показывают социологические обследования, – неотъемлемая составная часть мотивации коллектива; без информации невозможно осуществление контроля. Организация коммуникаций выступает одной из важнейших задач менеджмента.

Коммуникационные сети организации во многом повторяют ее организационную структуру, поскольку в обязанности руководителей любого ранга входит, с одной стороны, донесение информации до подчиненных, с другой – предоставление информации руководителю. Однако организационные структуры формируют лишь формальные коммуникации, помимо них в каждой из организаций существуют неформальные коммуникации в виде сплетен, слухов, всякого рода домыслов и т. д. Роль неформальных коммуникаций достаточно велика, тем более что, как мы уже говорили в гл. 1, значительную роль в жизни организации играют неформальные группы, часто использующие неформальные коммуникационные каналы. Чем эффективнее действует формальные, официальные коммуникации, тем меньше места остается для неформальных коммуникаций, роль которых, как правило, негативна. При том, что коммуникации во многом повторяют организационные структуры, существуют и свои специфические модели коммуникационных сетей (рис. 13).

Каждая из представленных моделей имеет свои достоинства и недостатки. Модель «круг» используется, как правило, для организации свободного обмена мнениями на конференциях, симпозиумах, семинарах. Она не предполагает какого-либо руководителя информационного обмена, и каждый из членов коммуникаций является одновременно источником и получателем информации.

Модель «звезда» характерна для организаций с незначительным количеством сотрудников (малых предприятий), в которых существует возможность получения информации каждым из членов коллектива непосредственно от руководителя. Она способствует высокой степени контролируемости коммуникационного процесса, облегчает обратную связь, сводит к минимуму искажения информации и позволяет мобильно использовать ее и корректировать. Если организация превышает 10–15 человек, возникает потребность в более сложных коммуникационных сетях типа «шпора», «палатка», «дом». Особенность модели «шпора» в том, что руководитель организации А передает информацию членам коллектива уже не непосредственно, а через менеджеров среднего звена Б и В, которые, в свою очередь, являются источниками информации для своих подчиненных. Количество блоков в «шпоре» может быть довольно большим (5-10), и это усложняет информационный процесс, поскольку возникает множество возможностей корректировки как нисходящего, так и восходящего потока информации. Г, Д и остальные члены коллектива, находящиеся на одной горизонтальной коммуникации с ними, получают информацию в том виде, в каком им передают ее Б и В, что уже само по себе включает возможность ее искажения. Б и В, в свою очередь, могут фильтровать ту информацию, которая по обратной связи поступает от Г, Д и других членов коллектива. В результате А получает информацию, отличающуюся от той, которая существует в действительности.

Рис. 13. Модели коммуникационных сетей

Пример коммуникационной сети типа «шпора» приведен на рис. 14.

Степень искажения возрастает в модели «палатка», так как Б и В вступают в непосредственный обмен информацией, и тем самым она может искажаться уже вдвойне. Такое построение коммуникационной сети облегчает передачу информации для А, поскольку он может сообщить ее только Б, а тот, в свою очередь, обеспечит распространение информации по всей коммуникационной сети.

Рис. 14. Коммуникационная сеть типа «шпора»

Еще бо́льшие возможности в этом смысле предоставляет модель «дом», где информация к каждому из нижестоящих членов коллектива может поступать достаточно сложным путем, но тем самым возрастают и возможности искажения, поскольку сговор может быть осуществлен как между Г и Д, так и между Б и В. Чем больше подобных звеньев информационной сети, тем больше возможности искажения информации.

Наряду с прямыми коммуникационными связями возможны перекрестные, т. е. между Б и Д, В и Г, как официальные, так и неофициальные. Помимо рассмотренных коммуникационных сетей существует значительное количество их разновидностей, более сложных по структуре и характерных для очень крупных организаций.

Информационный процесс включает ряд последовательных этапов, каждый из которых содержит условия для искажения информации.

На первом этапе отправитель информации может исказить информацию по следующим причинам: сознательное искажение информации; недостаточная квалификация, проявившаяся при сборе информации; нечетко сформулированное задание на сбор информации; использование усредненных данных вместо фактических; собственная корректировка данных, если они не укладываются в сложившиеся стереотипы представления того, кто собирает информацию. В качестве примера можно привести вопрос, который задавался людям для проверки влияния стереотипов на восприятие информации. На вопрос: «По какой причине умирает больше людей – от огнестрельных ранений или пневмонии?» большинство людей ответили, что от огнестрельных ранений, в то время как смертность от пневмонии значительно выше. Таких стереотипов великое множество, и они серьезно влияют на лицо, собирающее информацию.

Второй этап информационного процесса – передача сообщения или кодирование информации. Искажение информации на этом этапе может возникнуть по причине чрезмерной краткости сообщения, чрезмерного объема сообщения, нелогичности изложения информации или неправильно выбранного метода кодирования.

Третий этап – выбор канала связи. Он может быть устным, письменным или техническим. Ни один из каналов связи не гарантирует полной достоверности передаваемой информации. Искажения при устной речи могут быть связаны с дефектами речи, неприятным тембром голоса, неудовлетворительной мимикой передающего информацию или отсутствием психологического контакта между передающим и принимающим информацию. При письменном канале искажения могут порождаться плохим почерком, нечеткой печатью и другими аналогичными причинами. Что касается технического канала, то помимо неизбежных помех, связанных с техническими проблемами, существуют и злонамеренные искажения информации с помощью хакеров, вирусов и т. п.

В 2011 г., по данным СМИ, в результате кибератак были украдены по всему миру личные данные 187 млн человек. Хищения составили в 2009 г.: «В контакте» – 138 тыс. аккаунтов, в 2012 в Twitter – 59 тыс., в Facebook – 45 тыс.

Один из самых известных специалистов в области защиты информации Е. Касперский приводит поразительные факты. В 2007 г. в результате DDoS-атак на сайты Эстонии вся страна оказалась лишенной интернета.

Три года спустя сложный компьютерный червь Stuxnet смог проникнуть в сеть иранского ядерного объекта и нарушить работу компьютерной индустриальной системы таким образом, что произошло физическое разрушение центрифуг по обогащению урана. И это при том, что компьютерная сеть данного объекта была отключена от Интернета.

На этапе получения информации неадекватное восприятие может порождаться неумением раскодировать информацию, недоверием к источнику информации, теми же стереотипами, о которых мы говорили выше, и, наконец, плохим физическим или психическим состоянием принимающего информацию. Все эти обстоятельства приводят к тому, что далеко не всегда информация воспринимается в том объеме и того качества, какие необходимы для осуществления управления. Поэтому обязательным условием использования коммуникационных сетей является периодический контроль их функционирования, достоверности и полноты проходящей через них информации.

Исследования показывают, что при четырехзвенной системе коммуникаций в нисходящих потоках информации степень достоверности достигает на нижнем этаже лишь 20 %, а при восходящих потоках – и того меньше (табл.5).

Таблица 5

Таким образом, одной из важнейших задач управления является создание эффективных коммуникационных связей и поддержание их в работоспособном состоянии.

 

3.4. Организационная культура

Организационная культура представляет собой философию данной организации, выраженную в системе ценностей, принципов, правил и процедур, разделяемых ее членами и подкрепляемых определенными символами, ритуалами, легендами и мифами.

Значение организационной культуры для любой компании чрезвычайно велико, поскольку, будучи неразрывно связанной с ее миссией (предназначением), она создает основу для единомыслия и единого способа поведения всех членов организации, что обеспечивает комфортный психологический климат и при прочих равных условиях является важным элементом высокой эффективности в работе. Организационная культура определяется прежде всего той нишей, в которой осуществляет деятельность данная организация. Так, организационная культура благотворительного фонда будет кардинально отличаться от этой же характеристики организации, торгующей оружием, наркотиками и другими предметами криминального бизнеса. Но помимо столь противоречивых организационных культур существует достаточно большое различие между организационными культурами компаний, даже занимающихся сходными видами бизнеса. Различия зависят от национальных особенностей, степени влияния компании на рынке, этапа жизненного цикла, который она переживает.

Естественно, что между организационными культурами японских компаний, при всем их различии, значительно больше общего, чем между японскими и американскими. Это понятно, поскольку организационная культура является выражением менталитета данной нации и принципы, которые вполне приемлемы в одном случае, совершенно неприемлемы в другом. Организационная культура крупных компаний, в которых большую роль играют формальные иерархические отношения, принципиально отлична от организационной культуры малых и средних предприятий с семейным характером, что создает серьезные проблемы в случае слияния или поглощения последних первыми. Во многом организационная культура определяется и личностью тех людей, которые ее создают, и в этом смысле она носит не только объективный, но и субъективный характер. Такие выдающиеся личности, как Генри Форд, Альфред Слоун, Ли Якокка, в значительной степени определяли ту организационную культуру, которая насаждалась, поддерживалась и развивалась в руководимых ими компаниях.

Объективная сторона организационной культуры воплощается во внешнем виде компании, тех знаках и символах, которые олицетворяют ее деятельность; мебель, автомобили, которые используют сотрудники компаний, и другие чисто материальные средства в сознании потребителя ассоциируются с ней. Субъективная сторона организационной культуры – это стиль руководства, принятия решений, взаимоотношений с покупателями и поставщиками, конкурентами и агентами инфраструктуры, принципы взаимоотношений и построения коммуникаций внутри организации. При этом совершенно обычен вариант, когда компании, провозглашающие целью одни и те же характеристики, например, высококачественное обслуживание покупателей, будут вкладывать в это понятие различное содержание, и тем самым система достижения однопорядковой цели будет сопровождаться принципиально различными организационными культурами.

Содержание организационной культуры рассматривается различными источниками по-разному, однако практически во всех определениях присутствуют следующие характеристики:

1. Ценности и нормы, являющиеся основой функционирования коллектива, т. е. понятие о том, что такое хорошо и что такое плохо, что допустимо и что недопустимо, что для сотрудников данной организации является первоочередным, а что второстепенным; именно эти основополагающие принципы формируют, на наш взгляд, культуру организации в первую очередь.

2. Вера членов организации во что-то или отношение к чему-то. Вера в успех, доверие к руководству, уверенность в своих силах, взаимопомощь как основа взаимоотношений, этичное поведение по отношению друг к другу, клиентам и конкурентам, реакция на проявление нетерпимости, зла, насилия, терпимость по отношению к различным религиям, этическим нормам, отличающимся от собственных. При формировании этого принципа очень важно добиться четкого понимания границы, где терпимость переходит в равнодушие и безразличие.

3. Система развития и обучения персонала, те требования, которые к нему предъявляет компания. Что является для компании в работнике привлекательным: послушание и дисциплинированность или инициативность и готовность к постоянному обучению и повышению квалификации, стремятся ли сотрудники быть только подчиненными или испытывают потребность в причастности к решению проблем компании. Настроены ли они анализировать причины возникающих проблем или предпочитают получать готовые рецепты от руководителей, не затрудняя себя напряженной интеллектуальной деятельностью.

4. Трудовая этика и мотивация. Эта характеристика, как и предыдущие, дополняет систему мотивации моральными аспектами, центром которых является решение вопроса о том, что для компании более важно: готовность к групповой или индивидуальной работе; продвижение по службе, связанное с определенным риском, или стабильное постоянное положение, гарантирующее сохранение уже имеющегося статуса; повышение качества работы, проявление инициативы, поиск ресурсов, повышение эффективности, которое всегда содержит угрозу снижения материального поощрения или повышения интенсивности труда.

5. Осознание своего места в организации и система поведения на этом месте: чувствует ли себя работник полноправным членом коллектива и считает ли при этом необходимым активный информационный обмен или видит себя только винтиком большой машины; поощряет ли компания неформальные контакты во внерабочее время или считает их нежелательными; в какой мере компания готова учитывать индивидуальные черты работника или стремится его подогнать под общий стандарт.

6. Принципы взаимоотношений между людьми разных возрастных групп, половой принадлежности, статусу и иерархии власти: придерживается ли компания патерналистских принципов взаимоотношений, считает ли возможным достаточно неформальные и лишенные внешнего чинопочитания отношения между руководителями и подчиненными.

7. Коммуникационные системы и язык общения, являющийся предпочтительным для данной организации, обеспечение полноты информирования подчиненных, степень использования невербальных коммуникаций, распространение устных, письменных и технических каналов коммуникации и формализация информационного обмена.

8. Внешний вид сотрудников организации. Требования относительно униформы, спецодежды, применения косметики, прически и т. п. В настоящее время компании уделяют большое внимание этому элементу внутренней культуры, считая, что в зависимости от внешнего вида сотрудников формируется имидж компании у потребителей и потому сотрудники компании должны придерживаться определенных стандартов. Такой принцип, в частности, существует в компании «Майкрософт».

9. Организация быта людей. Наличие условий для проведения гигиенических процедур, занятий спортом, организация питания, медицинского обслуживания и т. п. Этот вопрос имеет немаловажное значение, поскольку при нынешнем многонациональном составе сотрудников и достаточно широком распространении вегетарианства компания, заботящаяся о своих работниках, должна предоставлять им возможность питаться в соответствии с теми этическими и религиозными нормами, которых они придерживаются.

10. Отношение к рабочему времени и его использованию: в какой степени являются важными для компании точность прихода на работу, ухода с работы, нарушения графика приема посетителей или деловых встреч.

Все эти принципы в той или иной форме учитываются разными организационными культурами, но их последовательность и относительная ценность различаются в зависимости от сочетания объективных и субъективных условий, в которых находится компания.

Помимо формальной организационной культуры, поддержание и изменение которой осуществляется руководством фирмы, имеют место внутренние формальные и неформальные субкультуры в подразделениях организации, оказывающие влияние на психологический климат в коллективе. Если субкультуры не противоречат официальной культуре, их наличие не приносит негативного результата, а лишь отражает специфику того или иного подразделения. Если же субкультуры противоречат официальной организационной культуре, конфликт неизбежен.

Организационная культура – один из важнейших элементов, влияющих на формирование коллектива организации. Любой человек, придя на работу, ощущает на себе сложившуюся систему организационной культуры, и от того, насколько она соответствует его собственным представлениям о добре и зле, хорошем и плохом, допустимом и недопустимом, будет зависеть адаптация сотрудника к новому коллективу и его дальнейшее пребывание. Если организационная культура в основном устраивает новичка и лишь в каких-то частностях не совпадает с его представлениями, весьма возможно, что это несовпадение будет преодолено во имя интересной или выгодной работы. В противном случае, даже если человек на какое-то время сумеет принудить себя смириться с чуждой ему организационной культурой, эффективность его работы будет низкой и разрыв с компанией произойдет неизбежно.

Степень влияния культуры на деятельность организации определяется, во-первых, теми параметрами, которые составляют ее содержание, ясностью и доступностью их для членов организации и степенью признания ими этой культуры. В одних компаниях организационная культура охватывает лишь часть параметров, нечетко выявляет их связь с эффективностью деятельности организации или руководство недостаточно настойчиво добивается соблюдения этих параметров. В других компаниях этому уделяется большое внимание и осуществляется система мероприятий по поддержанию, развитию и изменению элементов культуры. Чтобы пропагандировать организационную культуру, необходимы те или иные ритуалы, запрограммированные заранее действия, которые систематически осуществляются применительно к каким-то знаковым событиям организации, или ежедневные ритуалы, определяющие настроение в организации. Так, рабочий день в компании «Мицубиси» начинается с того, что все ее сотрудники стоя поют гимн «Мицубиси». Во многих японских компаниях перед Новым годом в подразделениях появляется нарядный электрокар и молодая красивая женщина в кимоно вручает всем отличившимся работникам небольшие сувениры, благодарственные письма, приглашения на чайную церемонию с руководством компании или совместную поездку на цветение сакуры и восхождение на Фудзияму. Исходя из особенностей японского менталитета, все эти мероприятия оказывают сплачивающее влияние на коллектив.

Во-вторых, важным элементом поддержания организационной культуры является реакция руководства на критические ситуации и поведение сотрудников при этом. Если руководство организации считает недопустимым, независимо от сложности положения, некорректное поведение в отношении сотрудников, то и все остальные сотрудники позволять себе этого не будут.

В-третьих, организационная культура поддерживается посредством моделирования ролей, обучения и тренировок. В соответствии с тем, каким руководство хочет видеть коллектив, оно должно осуществлять учебные действия, включающие деловые игры, тренинги, практические и лекционные занятия, на которых формируются ролевые функции и методы их реализации, являющиеся для компании наиболее приемлемыми. Это могут быть взаимоотношения с клиентом, решение проблем в условиях психологического и производственного конфликта, поиск новых клиентов и другие, производственные и этические, ситуации.

Важным элементом организационной культуры служат критерии поощрения и наказания, система включения новых сотрудников в коллектив и продвижения их по службе. Каждый член коллектива должен четко представлять себе, по каким приоритетам распределяются привилегии, что в поведении сотрудника является для компании наиболее привлекательным, какие требования предъявляет компания сотрудникам, желающим осуществить карьерный рост. Следует подчеркнуть, что все эти принципы будут работать только в том случае, если станут неуклонно соблюдаться и базироваться только на объективных показателях деятельности организации.

И, наконец, очень важна чисто внешняя атрибутика фирмы: печатные издания, символические сувениры и другие мелочи, которые, с одной стороны, демонстрируют причастность сотрудника к данной компании, с другой – информируют окружающих о том, каковы исповедуемые данной компанией принципы взаимоотношений. Поскольку организационная культура неразрывно связана со стратегией организации и является одним из условий ее успешного осуществления, она меняется в зависимости от требований стратегии. Изменения организационной культуры достаточно болезненны, поскольку они нарушают стабильность представлений членов коллектива о том, что обеспечит им причастность к данной компании. Поэтому следует иметь в виду, что изменения в организационной культуре требуют длительного времени, серьезной организационной работы и нахождения методов преодоления сопротивления этому процессу.

Рассмотренные нами принципы построения организационной культуры, безусловно, в каждой организации имеют специфику. В качестве примера можно привести образец организационной культуры успешных американских фирм, изложенный Т. Питерсом и Р. Уотерменом в бестселлере «В поисках успешного управления». Обследовав большое количество американских компаний, они сформулировали принципы организационной культуры, обеспечившей, на их взгляд, успех этих компаний в бизнесе:

– вера в действие, которая проявляется в том, что решения принимаются без длительного сбора информации и обсуждений, тем самым обеспечивается выигрыш во времени;

– связь с потребителем, основанная на постоянном сборе информации, внимание преимущественно на эту сторону деятельности, поощрение автономии и предприимчивости, т. е. проявления инновационных тенденций в деятельности подразделений, поддержание их в условиях риска;

– подход к людям как главному источнику производительности и эффективности. Этот принцип в настоящее время является основополагающим для всех компаний, стремящихся к успеху, и его реализация во многом базируется на результатах, которые были достигнуты поклонниками этого принципа в предыдущие годы;

– знание того, чем управляешь. Этот принцип рассматривается Т. Питерсом и Р. Уотерменом как основа взаимоотношений руководителей с подчиненными – непосредственные контакты на месте работы и открытость руководителей для всех предложений, которые вносятся любым членом компании;

– не занимайся тем, чего не знаешь. Этот принцип должен применяться в случае, если компания осуществляет диверсификацию, поскольку, как показывает опыт, переход в сферу, в которой компания не обладает достаточной квалификацией, может принести ущерб и основной деятельности;

– простые структуры и минимизация управления. Не следует думать, что Т. Питерс и Р. Уотермен предлагают для крупных компаний чрезмерно упрощенную структуру. Этот принцип должен лежать в основе всех структурных перестроек, критерием которых должна быть наиболее тесная связь руководителя с подчиненным и минимизация уровней иерархии. Что касается ограничения числа управленцев, то это требование должно быть реализовано за счет максимально высокой квалификации и широкого принципа делегирования ответственности и полномочий на нижестоящие уровни;

– гибкость и жесткость в организации. Противоречивость этого требования разрешается за счет сочетания централизации минимального круга общих функций, касающихся организации в целом, с широкой децентрализацией текущего управления применительно к подразделениям фирмы.

Эти принципы обеспечивают многолетнее успешное функционирование американскому бизнесу. Но не следует считать, что они являются единственно возможными или полностью исчерпывающими.

История создания, возвышения, кризисов и нового подъема компании «Oracle» и ее создателя Ларри Эллисона противоречит всем общепринятым принципам. Сама технология «Oracle» не была его изобретением. Ее создали в лаборатории «IBM», и промежуточные результаты неосмотрительно опубликовали в специализированном журнале; несколько месяцев спустя на ее основе «Oracle» выпустила коммерческую версию программы.

Конкурентов Эллисон считал своими личными врагами и в войне с ними не признавал запрещенных приемов. Например, на презентации новых продуктов «Oracle» гостям предлагали кофе в больших небьющихся кружках с надписью: «“Oracle”» не ломается» и хлипких пластиковых стаканчиках с надписью: «“Microsoft”» – осторожно: несовместимо с кофе». Внутри компании действовали законы джунглей: работа без выходных, отделы продаж вырывали друг у друга сделки, все со всеми соперничали, по любому поводу заключались пари, самый пустячный бытовой спор превращался в скандал, сотрудников систематически увольняли без объяснений и логики. Во время кризиса 1990 г. был уволен каждый десятый, компанию таскали по судам за путаную бухгалтерию, обман клиентов, сокрытие доходов и другие прегрешения. Разъяренным акционерам пришлось выплатить 24 млн долл., состояние Эллисона сократилось с 954 до 154 млн долл.

Но программы работали безукоризненно, и в 1991 г. «Oracle» получила 1 млрд долл. прибыли, а в 1994-м – 2 млрд.

Организационная культура в «Oracle» была чудовищна, но практически никто из уволенных менеджеров не жаловался, благодаря работе в «Oracle» они стали миллионерами.

Уже упоминавшийся Р. Брэнсон успехами своей корпорации во многом обязан корпоративной культуре, созданной в «Virgin Group». Вот ее основные положения:

– Сотрудники превыше всего. Они будут относиться к клиентам точно так же, как вы относитесь к ним.

– Нужно уметь превратить негатив в позитив.

– Каждый имеет право на ошибку.

– Работать нужно с энтузиазмом.

– Представьте, что ваша компания – просто поставщик услуг.

– Всегда следовать золотому правилу нравственности (поступать с другими так, как хочешь, чтобы поступали с тобой) как внутри, так и за пределами компании.

«Организуйте свой бизнес так, чтобы ваши подчиненные могли обмениваться друг с другом идеями, помогать друг другу, заботиться друг о друге, и в следующий раз они придут к вам не с жалобами и проблемами, а с готовыми решениями и интересными идеями.

Нет смысла заставлять людей работать в условиях стресса. Важно дать им время на восстановление».

Даже эти короткие выдержки свидетельствуют о гуманистическом характере корпоративной культуры «Virgin Group».

 

Резюме

Внутренняя среда организации включает различные виды ресурсов (инвестиционные, материальные, информационные, людские), организационную структуру, коммуникации, организационную культуру, определяемые во многом руководством организации. Ресурсы создают материальную основу производства и различаются по своей роли в нем, по срокам использования, степени влияния на эффективность. Центральное место занимают людские ресурсы, благодаря которым происходит соединение материальных, инвестиционных и информационных составляющих производства, изыскиваются пути его оптимизации и получения организацией конкурентных преимуществ.

В отличие от материальных и инвестиционных ресурсов, утрачивающих в результате применения свою стоимость, людские ресурсы могут ее значительно увеличить за счет овладения новыми знаниями и навыками, т. е. приобрести новое, более высокое качество.

Для объединения отдельных, не похожих друг на друга людей в организацию следует учитывать их способности, склонности, потребности, ожидания, предрассудки, фобии, религиозные, культурные, этические, психологические характеристики. Только в этом случае можно создать эффективно работающий коллектив.

Следует широко использовать общественную природу человека, его стремление быть «не хуже других людей» для внедрения передовых методов производства, управления. Но при этом необходимо помнить, что исходя из этой же посылки, люди сплачиваются в неформальные группы, влияние которых на социальную, а тем самым и на экономическую эффективность может быть отрицательным и даже разрушительным.

Организационная структура образуется путем пересечения горизонтального (технического, продуктового) и вертикального (иерархического) разделения труда и представляет собой совокупность подразделений организации.

В зависимости от объема производства, широты ассортимента, ареала реализации продукции организационные структуры трансформируются из функциональных в дивизиональные или дивизионально-штабные (потребительские, продуктовые, региональные).

Каждый вид структуры имеет свои плюсы и минусы в зависимости от задач, решаемых организацией. Так как этот элемент внутренней среды полностью определяется руководством, оно может менять его периодически (пример «Мацусита»).

Инновационный характер производства требует применения матричных (проектных) структур, а глобализация и развитие Интернета породили паутинные, виртуальные и другие разновидности очень сложных, нежестких структур.

Коммуникации представляют собой сознательно сформированные или стихийно сложившиеся каналы передачи информации по вертикали, горизонтали и перекрестные. Возрастающая роль информации в менеджменте резко повысила требования к формированию коммуникационных сетей с точки зрения обеспечения требуемого качества сведений (своевременность, достоверность, полнота, доступная стоимость, непротиворечивость). Формальные коммуникационные сети во многом повторяют организационную структуру, формируя различные типы («круг», «звезда», «шпора», «палатка», «дом», «соты» и т. д.).

Организационная культура является внутренним философским, этическим, эмоциональным стержнем организации, представляет собой систему ее ценностей, символов, ритуалов. Ее значение для социальной эффективности, имиджа и реноме организации очень велико.

Отражая историю организации, личность ее руководителей, организационная культура способствует сплочению коллектива, формированию доверия членов организации друг к другу, необходимого в современном мире для достижения устойчивых конкурентных преимуществ.

Контрольные вопросы

1. В чем принципиальное отличие внутренней среды от внешней?

2. Какие критерии позволяют отнести данный вид ресурсов к материальным или инвестиционным и какое это имеет значение?

3. Почему в последние годы резко возросла роль информационных ресурсов и обострились проблемы их использования?

4. Для чего руководителям нужно знать и учитывать особенности человеческих ресурсов?

5. Какие факторы необходимо учитывать при формировании организационной структуры организации?

6. В чем достоинства и недостатки разных типов коммуникационных сетей с точки зрения обеспечения качества информации?

7. Как связаны организационная культура и менталитет?

Практические задания

1. Основываясь на информации, полученной в гл. 2 о компании «Сладкоежка», охарактеризуйте ее ресурсы, внутреннюю структуру.

2. Постройте для нее все виды организационной структуры.