4.1. Необходимость и сущность стратегического планирования

Стратегическое планирование – первая функция менеджмента – это процесс построения комплексной долговременной программы достижения организацией определенных характеристик ее деятельности, исходящей из требований внешней среды, ориентированных на максимальную приспособляемость организации к этим требованиям, эффективное использование ресурсов и гибкость внутренней структуры.

Разработка стратегии является очень сложным, многосторонним процессом. Как правило, им занимается узкий круг руководителей, не только привлекая сотрудников данной организации, но и зачастую используя консалтинговые компании и материалы научно-исследовательских организаций. Стратегическое планирование – одно из важнейших условий эффективной деятельности организации. Возрастание его значения связано с теми изменениями в условиях хозяйствования, которые характерны для конца прошлого и начала нынешнего века. Коротко эти изменения могут быть охарактеризованы следующими тенденциями.

1. Основной тенденцией нашего времени выступает глобализация производства, капитала и потребления. Современный этап характеризуется очень быстрым развитием транснациональных корпораций, осуществляющих свою деятельность не только в разных странах, но и на разных континентах. Используя практику аутсорсинга, компании переносят как производственные, так и инфраструктурные функции в те страны, где дешевле рабочая сила или более доступны дешевые источники других ресурсов. Достаточно сослаться на применяемую Соединенными Штатами практику использования индийских программистов с помощью электронных контактов, без их переезда в США. Глобализация производства закономерно сопровождается глобализацией капитала и вытекающей из этих двух процессов глобализацией потребления. Тем самым преимущества в использовании дешевого сырья становятся кратковременными и гораздо более широко доступными, нежели 50 лет назад. Одновременно значительно возрастает конкуренция между производителями продукции, удовлетворяющей одни и те же потребности, поскольку теперь рынок средств производства и предметов потребления формируется как общемировой. Те же самые тенденции характерны для рынка рабочей силы. Такому состоянию во многом способствовало падение «железного занавеса» и все более широкое включение стран Восточной Европы в мировую систему хозяйства.

2. Наряду с глобализацией важную роль играет ускорение НТП, приводящее к очень короткому сроку жизни станков, приборов, оборудования, подвергающихся моральному износу и требующих замены на более эффективные и экономичные.

3. Отмеченные изменения в характере хозяйствования дополняются информационным бумом и развитием передовых методов производства и управления, что приводит к более высоким темпам устаревания как техники и технологии производства, так и выпускаемой продукции.

В сочетании все рассмотренные процессы значительно усложняют условия хозяйствования, повышают риск предпринимательства и требуют серьезной прогнозной работы для возможного предсказания тенденций развития условий производства и разработки мер по нейтрализации и преодолению возможных угроз.

Объективная необходимость стратегического планирования существует для всех типов организаций, однако доступно оно лишь наиболее крупным и финансово устойчивым из них, поскольку это сложный и дорогостоящий процесс, включающий определенные неразрывно связанные между собой этапы.

Важнейшим предварительным условием успешной разработки стратегии является постоянное наличие информации, соответствующей тем требованиям, которые были сформулированы в гл. 3. Своевременная, полная и достоверная информация достаточно дорого стоит, а ее анализ требует кадров высокой квалификации и соответствующей технической базы. Именно поэтому стратегическое планирование в полном объеме доступно только крупным современным организациям, работающим в стабильных экономических и политических условиях и обладающих достоверной и полной информацией о направлениях действий государства и тенденциях развития экономики. При отсутствии этих условий стратегическое планирование рискует быть недостоверным и тем самым не оправдает тех вложений, которые в него осуществляются.

Произошедшие за последние 15 лет масштабные кризисы породили сомнения во всем мире, а тем более в России, в смысле стратегического планирования из-за его высокой стоимости и низкой вероятности использования.

Однако анализ кризиса показал, что те компании, которые в своих стратегиях предусматривали антикризисные мероприятия, легче перенесли кризис и быстрее от него оправились.

Разработка стратегии осуществляется по определенному алгоритму: установление миссии, цели, анализ внешней и внутренней среды, подбор и оценка альтернатив, выбор стратегии и ее реализация, оценка всего процесса по результатам – степени достижения цели.

 

4.2. Миссия и цель организации

Миссией организации называется ее предназначение, ее философия и идеальный облик, которому она в принципе хотела бы соответствовать. Определение миссии включает ответ на два вопроса: кто станет клиентами компании и какие их потребности она будет удовлетворять. Формулирование миссии необходимо с точки зрения требования внешней и внутренней среды.

Для внешней среды миссия организации является информацией о сфере деятельности данной организации, ее целях, основных принципах функционирования и имидже. Эти сведения представляют интерес для всех агентов микросреды. Покупатели будут знать, что им предоставляются более широкие возможности удовлетворения их потребностей, поставщики получают более широкий рынок для реализации их продукции, а конкуренты приобретают дополнительного соперника.

Аналогичную информацию должны получать сотрудники организации для того, чтобы представлять себе условия, в которых они будут работать, и степень соответствия собственных устремлений и ценностей ценностям организации. Иначе говоря, миссия организации является основой для формирования коллектива и его последующей организационной культуры.

Формулирование миссии зависит от объективных и субъективных факторов. К объективным факторам относится, во-первых, потребность в данном виде деятельности со стороны общества.

Среди компаний, успешно осуществляющих инновационную деятельность, превалируют молодые, возникшие как ответ на неудовлетворенную общественную потребность.

Компания «TravelBent» – первый в России онлайн-сервис, позволяющий бронировать частное жилье для отдыха, командировок по всему миру. Рынок самостоятельного туризма ежегодно удваивается, более половины опрошенных Рамблером выбирают не туристические агентства, а организуют отдых сами. Особое значение имеет проект для информации о возможностях бронирования в нашей стране, так как международные порталы, обладающие большой базой жилья, транспортных услуг, содержат минимальные сведения о нашей стране.

Уже за первый месяц база данных составила 10 тыс. объектов, возрастая в геометрической прогрессии.

Созданная профессиональная интернет-сеть «Доктор на работе» обеспечила возможность общения между собой врачей и фармацевтов по всей России, сегодня ею пользуются около 300 тыс. врачей, в ближайшее время будет запущен образовательный портал «Медкампус» для студентов-медиков.

Если какой-то вид деятельности, необходимость которого осознается теми, кто хочет его осуществлять, не находит в обществе признания в силу либо недоразвития общества, либо высокой стоимости той продукции или услуг, которые предлагает данная организация, то миссия нереальна.

Во-вторых, наличие в организации необходимых ресурсов – материальных, инвестиционных, информационных и кадровых – для реализации этой миссии. Часто бывает, что нужные виды продукции или услуг, потребность в которых имеется в обществе, не могут быть произведены, так как нет специалиста нужной квалификации или финансовых ресурсов.

Первоначальные вложения (500 тыс. руб.) создатели «Доктора на работе» произвели из личных средств, будучи уверены, что фармацевтические компании, заинтересованные в продвижении своих товаров, будут им платить. Но этого не произошло, так как они много лет достаточно успешно используют специальные издания, семинары и конференции, СМИ.

Пришлось искать взаимоприемлемые формы рекламы, а рост рынка обеспечил появление инвесторов.

К субъективным факторам относятся желания, моральные и этические принципы людей, создающих данную организацию. Так, есть люди, для которых главным является уровень их доходов, а все прочие обстоятельства не имеют никакого значения. И в этом случае возникают организации, производящие и реализующие наркотики, осуществляющие вывоз национальных ценностей, нелегальную эмиграцию людей, торговлю оружием и т. п. То, что большинство этих организаций не декларирует свою миссию, а прикрывает ее определенными видами легальной деятельности, не меняет существа дела. В то же время существует большое количество людей, которые видят свою миссию в том, чтобы работать даже не получая прибыли или получая низкую прибыль. Это люди, которые открывают хосписы, благотворительные фонды, магазины, торгующие по сниженным ценам.

Миссия организации формулируется, как правило, в каких-либо емких и кратких выражениях, позволяющих сразу понять, в чем суть идеологии данной организации. Например, коммерческий банк – содействие становлению и развитию малого и среднего бизнеса в России путем предоставления широкого спектра банковских услуг высокого качества. Ювелирная фирма – производство и реализация изделий из драгоценных металлов для людей среднего достатка. Компания, производящая оборудование для офисов, – помощь в решении административных, научных и кадровых проблем путем создания комфорта. Инвестиционная компания – инвестиции в любую отрасль, приносящую прибыль, работающую в рамках закона. И, наконец, компания «Кока-кола»: «Пусть для каждого жителя планеты не составит труда утолить жажду – для этого ему будет достаточно завернуть за угол и обнаружить супермаркет или киоск, уличный автомат или кафетерий, где дожидается уже охлажденная кока-кола». Роберто Гойсуэто, много лет возглавляющий компанию, идет еще дальше: «Пока в домах из кранов течет горячая и холодная вода, но надо сделать так, чтобы из них текла кока-кола».

Формулирование миссии помимо вышеупомянутых задач служит для определения целей организации, т. е. осуществления второго этапа разработки стратегии. Цель – это миссия, конкретизированная до количественного выражения тех характеристик, которых должна достичь организация в результате реализации стратегии, т. е. цель должна быть выражена в физических, стоимостных или относительных показателях, которые могут быть проконтролированы. В качестве цели фирмы выступают достижение определенного уровня рентабельности, объема производства, затрат, качество продукции, доля рынка, степень социальной защищенности коллектива, выплаты по акциям, выход на мировой рынок и многое другое.

Цели, которые компания ставит перед собой, во многом зависят от общей ситуации на рынке. Так, в 2011 г. ранжирование целей выглядело следующим образом (в % от числа опрошенных российских компаний).

Кроме экономических, у организации могут быть политические, социальные цели (в частности, суммы, расходуемые на благотворительность, участие в программах по ликвидации болезней или неблагоприятных социальных явлений). Анализ опроса полутора тысяч американских компаний показал следующую ранжировку целей и их значения в деятельности компании: рентабельность на среднем и выше среднего уровне – 89 % числа опрошенных, рост выпуска продукции и реализации товара – 82, увеличение доли рынка – 66, социальная ответственность – 65, благосостояние коллектива – 62, качество продуктов и услуг – 60. Показатели качества деятельности – производительность, развитие системы менеджмента, финансовая и ресурсовая стабильность – заняли более скромные места (50–33 %). Необходимо иметь в виду, что компании ставили не одну, а несколько целей.

Помимо количественной определенности, цели должны быть четко ориентированы во времени: необходимо указать, через какой период они должны стать реальностью. В соответствии с временным интервалом цели могут быть текущими, среднесрочными или долгосрочными. Определение сроков достижения целей очень важно, поскольку если цели носят характер экономических показателей, то на них оказывает воздействие, в частности, такое явление, как инфляция. И тот уровень рентабельности или цены, которые были бы желательны для организации через 3–5 лет, должны быть скорректированы на те изменения покупательной способности денег, которые могут за этот период произойти.

Следующими немаловажными требованиями являются достижимость (реальность) целей и одновременно их напряженность. Недостижимые цели, так же как и излишне легко достигаемые, не позволят организации мобилизовать все имеющиеся у нее возможности и тем самым могут привести компанию к тяжелому финансовому положению. Обязательные условия постановки целей – их принятие коллективом и увязка с целями тех формальных и неформальных групп, которые существуют в организации. Общая генеральная, или глобальная, цель должна быть дезинтегрирована в систему целей (дерево целей), в которой будут предусмотрены цели подразделений, участвующих в достижении генеральной цели.

Рассмотрим дерево целей, построенное для магазина «Веселый турист», чьи характеристики были приведены в гл.2 (рис. 15).

Основные требования к дереву целей состоят в том, что все цели должны быть единонаправлены и непротиворечивы, при этом сумма целей нижнего уровня должна быть равна целям верхнего уровня, которым принадлежит главенство. Если повышение уровня рентабельности организации в целом на 20 % (генеральная цель) должно быть достигнуто на 4 % за счет роста объема производства и на 5 % за счет уровня цен, отражающих более высокое качество продукции, то цели, сформулированные для подразделений, обеспечивающих решение этих задач, должны соответственно составлять в одном случае – увеличение объема производства на 4 %, а в другом – такое повышение качества, которое позволило бы повысить на 5 % цены продукции.

Рис. 15. Дерево целей организации «Веселый турист»

При построении дерева целей нужно учитывать тот факт, что объективно возможно их противоречие как вне организации, так и внутри ее. Внешние противоречия возникают между конкурентами, покупателями и поставщиками, государством и организацией, учреждениями инфраструктуры и организациями. Помимо этого, возможны противоречия между целями организации и, например, целями муниципальных органов в тех городах, где эти организации находятся. Стремясь повысить производительность труда, организация осуществляет научно-технический прогресс и сокращает численность занятых в производстве, что может означать в условиях небольшого города увеличение числа безработных. Для муниципальных органов это означает снижение налогов, увеличение расходов на социальные нужды, обострение криминальной обстановки, т. е. большое количество отрицательных последствий. Для их преодоления муниципальные органы должны создавать дополнительные рабочие места, т. е., возможно, создавать конкуренцию уже существующим организациям.

Внутри организации противоречие целей неизбежно возникает в условиях функциональной внутренней структуры, о чем говорилось в гл. 3. Помимо этого противоречие целей возникает между различными неформальными группами, между руководителями и подчиненными и т. д. Задача руководителя организации – найти пути выхода из этих противоречий и построить дерево целей, которое, с одной стороны, соответствовало бы интересам организации в целом, с другой – выражало бы интересы подразделений, входящих в состав этой организации. Решение этой проблемы может потребовать серьезной информационной работы или уточнения и корректировки целей.

 

4.3. Анализ факторов внешней среды

Определив цели организации, необходимо проанализировать те условия, в которых достижение целей будет осуществляться. Несомненно, сами цели диктуются состоянием внешней среды, но, будучи сформулированы, они должны быть вписаны в состояние этой внешней среды, т. е. необходимо тщательно проанализировать, какую стратегию достижения целей следует выбрать исходя из конкретных сложившихся условий. Анализ факторов макро – и микросреды значительно затруднен тем, что каждый фактор действует не изолированно, а совместно с другими, и это взаимное влияние далеко не всегда может быть учтено. Тем не менее в настоящее время сложились определенные принципы анализа факторов внешней среды, несколько различающиеся для макро – и микроуровней, но предполагающие как основу определение степени и характера их влияния на состояние организации.

Иначе говоря, задача анализа факторов внешней среды состоит в том, чтобы определить, какие факторы будут способствовать успешному достижению целей стратегии, а какие будут препятствовать. В соответствии с этим факторы микросреды подразделяются на факторы возможностей и угрозы.

Объектами анализа в микросреде будут те ее агенты, которые были рассмотрены в гл. 2. Целью анализа является определение возможных объемов реализации продуктов в соответствии со сложившейся общественной потребностью. Покупатель должен быть охарактеризован достаточно полно с точки зрения не только его текущих, но и возможных перспективных потребностей, поскольку стратегия служит планом, рассчитанным на длительный период. Для решения этой задачи необходимо получить информацию о возрасте, образовании, сфере деятельности покупателей, их социальном статусе, вкусах и привычках, причине, по которой они покупают этот, а не другой продукт и у этой, а не у другой фирмы. Получив нужную информацию, фирма определяет, насколько сильны ее позиции сегодня и в какой мере вероятно усиление или ослабление их в будущем, насколько велика опасность переключения покупателя на другого производителя данной или аналогичной продукции.

При изучении поставщика надо ответить на следующие вопросы: каковы стоимость поставляемого товара и тенденции изменения этой стоимости, насколько качество поставляемой продукции соответствует сегодняшним и завтрашним потребностям фирмы, в какой мере гарантированы стабильность качества, пунктуальность в выполнении условий и графика поставок. Необходимо проанализировать возможность перехода к другому поставщику, производящему аналогичный или заменяющий продукт, а также, учитывая современное распространение аутсорсинга, эффективность расширения круга партнеров за счет передачи им каких-то производственных или обслуживающих функций.

Взаимоотношения с конкурентами должны занять в анализе внешней среды значительно большее место, поскольку именно эта сфера является чрезвычайно важной для организации и одновременно достаточно сложной.

Они могут быть как угрозами, так и возможностями, в частности, объединение с конкурентами создает большие выгоды, так как позволяет:

1. Привлечь больше клиентов за счет использования единой инфраструктуры: конкурирующие фирмы стали все чаще прибегать к услугам единых сайтов-посредников (например, www.venere.com, www.iglobe.ru), несмотря на то, что это дает возможность клиенту сравнивать цены, опыт показал, что такой метод привлечения клиентов более эффективен, чем использование только собственного сайта.

2. Экономить на транспортных расходах за счет совместного использования, например, автотранспорта.

Издатели конкурирующих газет «Frankfurter Allgemeine Zeitung» и «Frankfurter Bundeschau» объединились, чтобы доставлять свои издания подписчикам в одном квартале города.

3. Удержать клиентов, участвуя в совместных программах с другими компаниями. Например, выпустить дисконтную карту, которая будет действовать у всех косвенных конкурентов (фитнес-центр, вегетарианское кафе, салон красоты).

4. Оказать влияние на законодательную деятельность государства, повлиять на выработку стандартов, получить доступ к иностранным партнерам.

Законодатели прислушались к мнению Ассоциации российских фармацевтических производителей, предложившей унифицировать требования к российским и иностранным производителям лекарств. Как считают представители фирмы «Сотекс», входящей в Ассоциацию, если бы она предложила такой проект, власти оставили бы его без внимания.

Президент российской ГК «Zeta Group» после пары поездок в Японию в составе делегации Российского союза IT-директоров установил дружеские отношения с компаниями «Mitsubishi», «Toyota» и «NTT DoCoMo».

При анализе конкурентной среды необходимо также совершенно четко знать, какие цели ставит перед собой организация, определяя свое поведение на рынке.

Если организация ориентируется на интересы потребителя, она должна собирать информацию не обо всех аспектах конкуренции и видах конкурентов, а прежде всего – о тех, которые вместе с ней стремятся удовлетворить выбранные именно данной компанией потребности. При этом в поле зрения должны попадать только наиболее продвинутые компании: либо лучшие в отрасли, либо лучшие на рынке, и тогда сам сбор информации приобретает форму бенчмаркинга. Если же компания собирается придерживаться конкурентных стратегий, анализ конкурентов должен быть более широким и включать все относящиеся к данной организации аспекты конкуренции.

Чем больше в отрасли конкурентных групп, тем острее конкуренция и тем сложнее взаимоотношения с конкурентами, поскольку к ним добавляется и межотраслевая конкуренция, то есть конкуренция, связанная с тем, что предприятия других отраслей производят данный продукт как побочный.

Поскольку факторов микросреды достаточно много и их анализ – дело дорогостоящее, возникает необходимость отбора наиболее влиятельных факторов, которые должны быть проанализированы более подробно. Для выявления значимости факторов они классифицируются по двум принципам: степени влияния и вероятности наступления. В результате образуется матрица, в которую заносятся факторы, представляющие для организации интерес (рис. 16).

Рис. 16. Отбор факторов возможностей организации

Вероятность наступления возможностей дифференцируется по трем степеням – высокая, средняя и низкая. Также классифицируются степени влияния: сильное, умеренное, малое. В результате образуются девять полей: ВС (высокая вероятность – сильное влияние), ВУ (высокая вероятность – умеренное влияние), ВМ (высокая вероятность – малое влияние), СС (средняя вероятность – сильное влияние), СУ (средняя вероятность – умеренное влияние), СМ (средняя вероятность – малое влияние), НС (низкая вероятность – сильное влияние), НУ (низкая вероятность – умеренное влияние), НМ (низкая вероятность – малое влияние).

Все анализируемые факторы разносятся по полям, и для следующего этапа анализа отбираются факторы, попавшие на поля 1, 2, 3 как наиболее вероятные и влиятельные (рис. 17).

Рис. 17. Матрица возможностей для магазина «Веселый турист»

Факторы угроз классифицируются по матрице, построенной по трем степеням вероятности и четырем степеням влияния (рис. 18).

Рис. 18. Отбор факторов угроз организации

На этап окончательного анализа привлекаются факторы, которые отнесены к полям 1, 2, 3, 4, 5, 6.

Большее количество факторов угрозы анализируется потому, что их воздействие очень опасно для организации (рис. 19).

К этим двум матрицам следует сделать два замечания. Их составление необходимо для удешевления и рационализации анализа, но степень субъективизма при их составлении очень велика. Она сказывается и в определении степени влияния и степени вероятности.

Кроме того, следует иметь в виду, что упущенные возможности становятся угрозами, а предотвращенные угрозы – дополнительными возможностями, то есть их противоположность относительна.

Рис. 19. Матрица угроз для магазина «Веселый турист»

И, наконец, один и тот же фактор в одних своих проявлениях будет фактором возможностей, в других – фактором угрозы. Например, если государство повышает таможенные пошлины на продукцию, аналогичную той, которую выпускает организация, то это по отношению к ней будет фактором дополнительных возможностей. Но если одновременно с этим возрастают тарифы на электроэнергию или грузовые железнодорожные перевозки, то это, несомненно, будет фактором угрозы.

Из каждой матрицы выбираются те факторы, влияние которых наиболее значимо и вероятность наступления которых более высока. Этот предварительный анализ в дальнейшем служит основой для построения матрицы SWOT.

Анализ факторов макросреды осуществляется более укрупненно и предполагает определение общих тенденций влияния их на деятельность организации и возможных последствий этого воздействия, а также мер по предотвращению негативных последствий и усилению позитивных влияний.

При анализе макроокружения необходимо изучить изменения политической, правовой, экономической, социальной, технологической составляющих и определить направления изменений этих сторон жизни общества. Касаясь политической составляющей, следует подвергнуть анализу сложившиеся и возможные перспективные изменения политических сил, степень их влияния на правительство и стабильность или нестабильность политической ситуации, а также возможные изменения в политической системе страны.

Применительно к правовой компоненте важно понять, какова степень правовой защищенности личности и бизнеса, насколько высок уровень общественного контроля за деятельностью правовой системы и в какой степени неотвратимыми являются правовые санкции для всех слоев общества.

Анализ экономической составляющей должен включать объемные и структурные изменения в народном хозяйстве, динамику таких показателей, как инфляция, уровень безработицы, процентные и налоговые ставки, состояние платежного баланса, уровень благосостояния населения, а также основные пропорции в составе валового внутреннего продукта.

Экологическая составляющая должна быть проанализирована под углом зрения возможного числа техногенных и природных катастроф, а также общих тенденций изменения экологической ситуации, поскольку именно они определяют степень угрозы современного состояния производства для жизни людей и будут диктовать уровень расходов на обеспечение охраны окружающей среды.

Социальная составляющая анализируется прежде всего под углом зрения демографии, поскольку этот показатель является самым важным с точки зрения как потребности в продуктах, в том числе выпускаемых данной конкретной фирмой, так и состояния рынка трудовых ресурсов. При этом имеет значение не только общая численность населения, его половозрастной, национальный состав, но и степень социального расслоения, поскольку именно она определяет, к какому кругу покупателей будут отнесены те или иные группы населения. От этого зависит, какой объем своей продукции, какого качества и по какой цене сможет продать организация. Тем самым определится и направление конкуренции – качество или цена продукции.

Факторы макросреды также оказывают двоякое влияние на организацию.

Так, кризис 2008–2009 гг. (фактор макросреды) стал фактором угрозы для среднеценовой ниши, так как ухудшение финансового положения повлияло на покупателя (фактор микросреды) в сторону смещения спроса с бренда к экономичности и функциональности, более дешевой продукции.

Большое влияние на покупателя оказал пришедший с Запада тренд «здорового потребления» (фактор макросреды), явившись фактором возможности через вкусы покупателей (фактор микросреды) для фермерских хозяйств, производящих дорогую экологически чистую продукцию.

В этом же направлении повлияло систематическое снижение качества мясных и молочных продуктов, производимых крупными предприятиями. Проверка, проведенная «Союзмолоком» и «Московским качеством», показала, что более 50 % образцов сливочного масла, свыше 60 % сгущенного молока с сахаром, 30 % сметаны и творога, 70 % плавленых сыров – фальсификаты. При том, что фермерские продукты дороги – литр молока 130–140 руб., творог – свыше 700, мясо – от 600, спрос на них стремительно растет, создавая рынок для новых компаний и различных сетей: «Мясной дом Бородина», интернет-магазин «Лавки-лавки», «Избенка» и многие другие.

Анализ макросреды не осуществляется отдельными фирмами, как правило, они пользуются теми исследованиями и разработками, которые публикуются в открытой печати и осуществляются специализированными учреждениями.

 

4.4. Анализ внутренней среды организации

Анализ внутренней среды организации может осуществляться в разных аспектах. Одним из них является анализ по элементам внутренней среды. Возможен также анализ по функциональным элементам производства: производство, маркетинг, финансы, кадры, организация, управление. Независимо от принципа классификации задача анализа состоит в нахождении слабых и сильных сторон внутренней среды, которые в комбинации с внешними условиями обеспечат конкурентные преимущества или конкурентные потери организации при выходе на рынок. Рассмотрим анализ внутренней среды на примере основных функциональных блоков организации.

Производство. Характеристиками, которые должны быть подвергнуты анализу, выступают объемы и мощности производства, степень их использования, тип и возраст оборудования и возможные перспективы его замены и обновления, мероприятия, направленные на повышение комплектности оборудования и ликвидацию «узких мест» производства. Применительно к материальным ресурсам по каждой крупной группе сырья, материалов, топлива должны быть изучены источники поставок, стоимость материальных элементов, перспективы развития взаимоотношений с поставщиками, а также состояние запасов, их оборачиваемость и возможности оптимизации при переходе к более современным формам материально-технического снабжения. Безусловно, должны быть проанализированы основные технологические процессы с точки зрения их обновления и совершенствования. Следует также оценить уровень качества продукции, включая уровень брака, направления инновации продукта или обновления ассортимента под углом зрения производственных условий осуществления этих направлений. Необходим также анализ научно-исследовательских и конструкторских разработок с предварительным прогнозированием результатов действий осуществляющих их подразделений.

Маркетинг. Объектом сбора информации в этом разделе должны служить номенклатура и ассортимент товаров и услуг, производимых фирмой в настоящее время, и возможности их расширения или обновления в перспективе, качество продуктов в соответствии с имеющимися нормативными документами и товарами, производимыми конкурентами.

Состояние и методика маркетинговых исследований включают изучение стадии жизненного цикла основных позиций ассортимента, рекламы и эффективности ее применения, направления обновления рекламы, применения самых современных методов и каналов рекламирования, PR. Изучаются ценовая политика фирмы на разных этапах жизненного цикла; каналы сбыта и организация обратной связи, используемая для корректирования ассортимента и качества продукции; послепродажное обслуживание реализованного товара; формирование марки товара или бренда организации.

Финансы и учет. Необходимо проанализировать следующие показатели: активы организации, возможности привлечения дополнительного краткосрочного и долгосрочного кредита, если собственного капитала для расширения производства недостаточно; уровень издержек в настоящее время и в перспективе; величину накоплений и уровни рентабельности, ликвидности и капиталоемкости; финансовые взаимоотношения с налоговыми органами, инвесторами и акционерами; баланс и финансовый план.

Управление персоналом. Исчерпание экстенсивных источников роста выдвинуло на первый план достижение конкурентных преимуществ инновации (продуктовые и технологические), что, в свою очередь привело к возрастанию роли человеческого фактора в процессе производства. Стало общим местом утверждение, что достижение долговременных конкурентных преимуществ возможно только в том случае, если организация постоянно находится в состоянии инновации, источником которой служат интеллектуально-креативные способности людей. Интеллектуально-креативный ресурс, складывающийся из способностей людей, их навыков и знаний, полученных в процессе работы и повышения квалификации, является результатом заранее запланированных и впоследствии осуществленных мероприятий. Содержание этих мероприятий определяется перспективами развития техники, технологии, рынка и необходимостью появления новых методов хозяйствования. Заранее спрогнозированный уровень компетентности позволит организации соответствовать вызовам внешней среды в любой данный момент как по объему реакций, так и по содержанию, что, по мнению Р. Эшби, является обязательным условием достижения конкурентных преимуществ современной компанией.

Потому этот раздел внутренней среды должен быть подвергнут особо тщательному анализу. Необходимо оценить количественный, профессиональный и квалификационный состав наличного персонала и его соответствие задачам, стоящим перед организацией; средний управленческий персонал с позиции его соответствия тем задачам, которые предстоит решать организации в будущем; высший управленческий персонал с точки зрения его возрастного состава и перспектив сохранения в данной компании; процедуры привлечения, адаптации и аттестации персонала; порядок составления карьерных планов и контроль их осуществления; текучесть кадров и прогулы; программы обучения и повышения квалификации; систему вознаграждений и перспективы ее развития.

Организация управления. В этом разделе должны быть исследованы организационная структура и направление ее развития, характер делегирования полномочий, организация мотивации и контроля, коммуникационные сети, стандартные процедуры принятия решений и документооборота.

Вся собранная информация классифицируется аналогично факторам внешней среды на слабые и сильные стороны организации, т. е. на те из них, которые будут создавать дополнительные возможности повышения эффективности, и те, которые будут этому препятствовать и потому подлежат желательно быстрой корректировке.

А. Томсон и А. Стрикланд предложили примерный перечень конкурентных преимуществ и потерь, которым может руководствоваться каждая организация, конкретизировав его применительно к себе.

Сильные стороны:

выдающаяся компетенция;

адекватные финансовые ресурсы;

высокая квалификация;

хорошая репутация у покупателей;

известный лидер рынка;

изобретательный стратег в функциональных сферах деятельности организации;

возможность получения экономии от роста объема производства;

защищенность (хотя бы где-то) от сильного конкурентного давления;

подходящая технология;

преимущества в области издержек;

преимущества в области конкуренции;

наличие инновационных способностей и возможности их реализации;

проверенный временем менеджмент.

Слабые стороны:

отсутствие ясных стратегических направлений;

ухудшающаяся конкурентная позиция;

устаревшее оборудование;

более низкая прибыльность потому, что…;

недостаток управленческого таланта и глубины владения проблемами;

отсутствие некоторых типов ключевой квалификации и компетенции;

плохое отслеживание процесса выполнения стратегии;

нерешенность внутренних производственных проблем;

уязвимость по отношению к конкурентному давлению;

отставание в области исследований и разработок.

При этом не следует пытаться включить в анализ все без исключения рассмотренные аспекты, это сделает результаты анализа чрезмерно громоздкими и недостаточно мобильными.

Пример селекции внутренних факторов представлен на рис. 20.

Рис. 20. Сильные и слабые стороны компании «Веселый турист»

Распределив факторы внутренней среды на сильные и слабые, следует объединить их с результатами предыдущего анализа и построить матрицу SWOT, в которой будут выражены взаимные влияния внутренней и внешней среды.

 

4.5. Матрица SWOT-анализа

Цель матрицы SWOT – увязать возможности и угрозы, сильные и слабые стороны организации и разработать набор мероприятий стратегии, которые могут быть положены в основу бизнес-плана.

SWOT – аббревиатура из первых букв английских слов: сила, слабость, возможности, угрозы.

Матрица имеет следующий вид (рис. 21):

Рис. 21. Матрица SWOT-анализа

В каждом из полей, заполняемых аналогично полю СИВ, формируются конкретные меры, учитывающие комбинацию попарно отобранных факторов. Они должны быть направлены в поле СИВ на получение максимального выигрыша от сочетания сильных сторон и возможностей, в поле СЛИВ – на использование возможностей для преодоления слабостей, на поле СИУ – на изыскание мер по преодолению угроз за счет сильных сторон, на поле СЛИУ – на определение возможных потерь и поиск стратегии их минимизации. Практический пример матрицы SWOT представлен на рис. 22.

Такая разработка по всем отобранным позициям может явиться основой формулирования стратегии и написания бизнес-плана.

 

4.6. Подбор альтернатив

Составление матрицы SWOT позволяет перейти к следующему этапу – подбору и оценке альтернатив, т. е. выбору альтернативы. Предварительным условием осуществления этого действия является решение двух вопросов: определение количества оцениваемых альтернатив исходя из финансовых и временных возможностей, а также формулирование тех критериев, по которым альтернативы будут оценены. Процесс оценки альтернатив будет рассмотрен ниже.

Возможные варианты стратегий выбираются в зависимости от этапа жизненного цикла организации, упомянутых в гл.1. Каждый этап характеризуется определенным набором стратегий, назначение которых – обеспечить достижение поставленных целей.

Рис. 22. Матрица SWOT для компании «Веселый турист»

Характерен в этом отношении пример с британской продуктовой компанией «Tesco». За последние 20 лет в результате активной конкуренции с другими продуктовыми сетями и агрессивного маркетинга компания стала крупнейшим продуктовым ритейлером британской розничной сети. Ее магазины появились во всех городах, в 2007 г. открылся первый магазин на Западном побережье США, к 2008 г. их намечалось открыть 100.

Формат магазина – минимаркет небольшой площади, торгующий полуфабрикатами и готовой едой. Успеха «Tesco» в США не добилась, убытки на конец 2011 г. составили 1,3 млрд долл.

Ухудшилось положение компании и на родине. Увлеченные успехом, руководители не заметили изменившегося рынка. Британцы под воздействием С МИ, проповедующих домашнюю еду, публикующих кулинарные книги и организовавших на телевидении передачи известных шеф-поваров типа российских «Едим дома», «Кулинарный поединок», стали покупать продукты и готовить дома.

Кроме того полученные доходы инвестировались в развитие зарубежной сети, а на родине магазины выглядели, по мнению покупателей, безликими и устаревшими.

Результатом столь ошибочной («зазнаистой») стратегии стало падение стоимости акций «Tesco» на 30 % за два года, сокращении продаж, доли рынка и прибыли.

Разразившийся кризис привел к оттоку покупателей, часть ушла в более дешевые сети «Asda», «Morrison», немецкие «Aldi» и «Lidl».

А более обеспеченные покупатели ориентировались на те компании, которые предлагали более высокое качество товаров и сервиса – «Marks&Spencer Simply Food», «Waitrose».

Грянувший гром заставил владельцев сменить стратегию. Инвестиции будут осуществляться в британские магазины для придания им уютного вида, усилия будут направлены не на развитие сети, а на качественные изменения. Усилился контроль за качеством овощей и фруктов, появились мясные и рыбные отделы с прилавочной торговлей, проводится целенаправленное формирование ассортимента под вкусы постоянных покупателей с помощью карты постоянных покупателей.

За каждый потраченный фунт на карту начисляется 1 балл, конвертируемый в скидки.

С помощью карт компания получает информацию о степени востребованности позиций ассортимента, и на основе этих данных формирует ассортимент и осуществляет политику скидок.

Увеличено число «виртуальных супермаркетов», покупатель заказывает товары на сайте, а через час забирает пакет с продуктами в любой удобной для него торговой точке.

Принятые меры должны вернуть «Tesco» ее покупателей.

Если избранные стратегии успешны, фирма сохраняет или даже упрочивает свое положение на рынке. Если нет, она вынуждена применить антикризисную стратегию, примером которой может служить Красноярский фармацевтический завод «Красфарма», производивший дженерики антибиотиков, кровезаменителей.

В 2009 г. завод находился на грани банкротства (убытки составляли 8 млн долл. в год). Антикризисная стратегия включала в себя комплекс мероприятий:

1. Смена ассортимента. Менять продукты в фармпроизводстве трудно, поэтому освоены те виды новой продукции, которые могут базироваться на имеющихся технологиях, но приносят более высокий доход (дженерики среднеприбыльны) и имеют перспективу роста рынка. Бактерии мутируют и антибиотики часто малоэффективны. Поэтому ведутся разработки новых видов лекарств. Освоены ветеринарные препараты, цитостатики и др.

2. Жесткая санация персонала (половина была уволена) и создание компетентной квалифицированной команды, которая была заинтересована в возрождении завода.

3. Направление доходов, получаемых от выпуска новых видов продукции, на погашение долгов и реконструкцию завода, так как износ оборудования составляет 32 %.

4. Повышение качества продукции к 2013 г. до уровня сертификатов мировых стандартов.

Если и стратегия выживания не дает результата, приходится уйти с рынка.

Остановимся на сравнительном анализе альтернатив завоевания, сохранения и ухода с рынка. В полном соответствии с существующей теорией менеджмента стратегии завоевания рынка делятся на две группы:

– стратегия, основанная на минимальных издержках на производство продукции и завоевывающая рынок с помощью самых низких цен – лидерство по ценам;

– стратегия, основой которой является качество продукции, максимально привязанное к потребностям покупателя, – дифференциация по ценам и фокусная стратегия.

Стратегия лидерства по ценам исходит из того, что фирма производит стандартный продукт в массовом масштабе, ориентируясь на минимизацию издержек в производстве и маркетинге, который практически сведен к минимуму. Центральным звеном этой стратегии служит преимущество в области цены, она рассчитана на самые низкооплачиваемые слои населения и потому является важнейшим фактором спроса. Минимизация издержек может быть достигнута только путем жесточайшей экономии на всех этапах производства и реализации продукции, что достигается высокой степенью централизации, планирования и контроля и, как правило, сопровождается функциональной внутренней структурой. Инновации или какие бы то ни было усовершенствования не приветствуются.

Стратегия минимальных издержек создает для производителя определенные преимущества, поскольку снижает давление на него как покупателей, так и поставщиков. Покупатель не может давить на организацию, потому что более низких цен ему не предложит никто. Не столь существенно и влияние поставщика, поскольку даже если он повысит цены на свою продукцию, у организации есть возможность компенсировать это повышение за счет того люфта, который складывается в предыдущем периоде. Определенной трудностью данной стратегии является необходимость сохранения низкого уровня издержек и в том случае, когда под воздействием конкуренции необходимо обновлять продукцию, что требует расходов на ее освоение. Выходом из этого положения будет формирование фонда финансовых резервов за счет реализации уже освоенной продукции.

Стратегия второй группы – дифференциация по ценам – рассчитана на более высокооплачиваемый (средний) слой населения, который в большинстве западных стран выступает основным экономическим и социальным компонентом общества и тем самым основным сегментом рынка. Его отличительная особенность – неоднородность состава: внутри среднего слоя есть часть, которая примыкает к наиболее бедным, но все-таки выше их по уровню доходов, собственно средний слой и, наконец, та прослойка, которая примыкает уже к богатым людям. Эта структура динамична, что влияет на формирование рынка. Следует иметь в виду: понятия «бедный», «средний» и «богатый» для каждой страны имеют собственное экономическое содержание и соответственно предполагают определенный ассортимент товаров и уровень цен. Покупатели среднего класса консервативны: выбрав единожды определенный стиль жизни и фирму, продукцию которой покупают, они редко меняют свои привязанности, что создает определенные преимущества для обслуживающих их фирм.

Основные требования среднего класса к покупаемым товарам – достаточно широкий ассортимент, высокое качество, соответствие цены качеству и возможность выбора. Задачи маркетинга при осуществлении этой стратегии:

– определение состава среднего класса по экономической, социальной, возрастной структуре. Эти сведения необходимы потому, что они кардинально влияют на структуру спроса населения. Если основу среднего класса составляют пожилые обеспеченные пенсионеры (как, например, в Германии), то ассортимент покупаемых ими товаров принципиально отличается от того, который потребляет средний класс, состоящий из 30-40-летних работающих мужчин и женщин, заинтересованных в модной, качественной, современной и даже иногда экстремальной продукции;

– мониторинг движения доходов и соответственно изменения внутренней структуры среднего класса;

– изучение потребностей и формирование такого предложения товаров и услуг, которое обеспечит данной фирме устойчивую привязанность покупателя на длительное время.

Специфической проблемой данной стратегии является борьба с контрафактной продукцией. Эта проблема порождается тем обстоятельством, что объемы реализуемой продукции достаточно велики, прибыль, получаемая при реализации, представляет экономический интерес и оправдывает те средства, которые фирмы-контрафакторы затрачивают на производство продукции.

Фокусная стратегия в еще большей степени базируется на качестве продукции и сервиса, поскольку направлена на самые высокооплачиваемые слои населения.

Примером фокусной стратегии может служить деятельность Русского международного банка в сегменте Private banking.

Private banking – банковское обслуживание крупных корпоративных клиентов и частных лиц, предполагающее личные отношения с каждым клиентом. Одна из стратегических задач – создание абсолютно нового качества банковского обслуживания, предоставления клиенту возможности получения более высокого дохода, использования нестандартных продуктов, открытие новых горизонтов управления собственным капиталом по сравнению с традиционными.

В дополнение к доверительному управлению и брокерскому обслуживанию банк предлагает клиентам проектное финансирование, т. е. инвестирование средств в покупку бизнеса в России и за рубежом. Банк может выступать соучастником или финансовым консультантом.

Помимо банковских в офисе банка клиент может получить юридические и консалтинговые услуги, осуществить оценку предметов искусства.

Подобная стратегия не рассчитана на массового клиента, она не предполагает широкомасштабной рекламы, все мероприятия носят точечный, личностный характер. Клиенты банка – очень состоятельные люди, в том числе из списка «Forbes», от тридцати до шестидесяти лет, владельцы и топ-менеджеры крупного бизнеса, желающие активно приумножать активы, заинтересованные в рискованных проектах.

Главным условием успеха является стабильный, высококвалифицированный персонал, чрезвычайно дефицитный на рынке труда. Высокое качество обслуживания клиентов требует не только знаний, но и навыков работы, особых черт характера, даже определенного возраста.

Тщательно должны быть проработаны системы оплаты труда и контроля, вплоть до внешнего вида сотрудников. Только в этом случае фокусная стратегия будет успешной.

Эта стратегия касается предметов потребления и формирует не индивидуализированный, а совокупный рынок для тех фирм, которые ее придерживаются.

Речь идет о том, что потребители, которые покупают обувь, одежду и галантерею «от кутюр», не могут ездить в серийных автомобилях или покупать продукты в обыкновенных магазинах. Изделия производятся в единичных экземплярах или мелкими сериями из самого высококачественного сырья с использованием самых передовых технологий и продаются по максимально высоким ценам. Соответственно приобретаются и аксессуары, абонируются места отдыха, т. е. формируется определенный круг потребностей, обслуживаемый узким кругом фирм. Фокусная стратегия в еще большей мере, чем стратегия дифференциации по ценам, включает инновационный характер ведения производства. Необходимо ежегодно, а иногда и чаще вносить изменения в продукцию, затрагивающие, как правило, элементы внешнего оформления, но иногда касающиеся и принципов изготовления. Так, например, на современном этапе конкурентной борьбы в секторе фокусной стратегии мода на одежду, по словам самих кутюрье, не может предложить какие-либо принципиально новые конкурентные преимущества, и потому все усилия перемещаются на этап изготовления тканей, где еще далеко не исчерпан ресурс инноваций.

Люксовые вещи отличаются, как правило, комплексом признаков, например, техническим совершенством («Bentley», «Aston Martin», «Ferrari»), каждый автомобиль стоит как 10 обыкновенных в результате того, что их «начинка» основана на новейших и часто еще не освоенных в других ценовых сегментах наработках и решениях.

Но довольно часто избранность изделия связана с внешним декором. Например, мобильный телефон модели «Vertu Constellation», по техническим характеристикам относящийся к началу 2011 г. (для мобильных телефонов это «пожилой» экземпляр), стоит 185 тыс. руб. в корпусе из стали и кожи за счет эксклюзивного дизайна и более 400 тыс. руб. – в корпусе с золотом.

Модель «Avantgarde Regal» отличает «уникальная концепция персонализации», выражающаяся в том, что корпус можно заказать из 200-летнего черного дерева. Цены на модели – от 100 тыс. руб.

Особую проблему при использовании рассматриваемой стратегии представляет необыкновенная острота конкурентной борьбы, поскольку круг потребителей узок, желающих функционировать на данном рынке достаточно много, так как доходность этого бизнеса в течение длительного времени была достаточно высока. В настоящее время она падает не только потому, что предложение превышает спрос, но и потому, что практически невозможно прогнозировать, как будет перемещаться спрос от одних фирм к другим. Роль играют совершенно случайные факторы, оказывающие достаточно серьезное воздействие: личные предпочтения каких-то особо известных людей, в частности, царствующих особ или особенно модных актеров и актрис. Именно поэтому многие фирмы «от кутюр» совмещают фокусную стратегию со стратегией дифференциация по ценам. Это позволяет им обретать более устойчивое положение на рынке, но одновременно содержит угрозу обесценения марки «от кутюр».

Стратегии сохранения рынка делятся на три группы: концентрированного роста, интегрированного роста и диверсифицированного роста.

Стратегии концентрированного роста могут выступать в виде стратегий «новый продукт на старом рынке», «старый продукт на новом рынке» или «старый продукт на старом рынке, но при изменившихся условиях его реализации».

«Новый продукт на старом рынке» – это стратегия, которой придерживается основная масса компаний, осуществляющих производство товаров или услуг. Каждая компания выпускает на рынок периодически или принципиально новый продукт, или модификацию старого продукта. При этом автомобильные компании представляют свой продукт за два-три года до начала его выпуска, чтобы заранее оповестить рынок, собрать информацию о том, как он отреагировал на этот продукт, и затем внести исправления, которые будут признаны необходимы. Практически ежегодно на автомобильных салонах крупнейшие автомобильные компании выставляют новые модели, рассчитанные на определенный круг потребителей.

Обновление продуктового ряда диктуется развитием НТП и требует постоянного повышения функциональности выпускаемых станков, оборудования, приборов, что наглядно демонстрирует опыт фирмы «Световые технологии».

В 90-е гг. в Россию пришла мода на евроремонт, обязательным элементом которого были подвесные потолки со встроенными светильниками. Быстро растущие коммерческие компании создали очень емкий рынок светильников, значительная часть которого была занята итальянскими и тайваньскими фирмами сначала импортировавшими, а затем наладившими отверточную сборку требуемого продукта.

В августе 1998 г. была создана российская компания по выпуску светильников, которая через 3 года стала ведущей на рынке технического света, выпуская 30 наименований высококачественных, производимых по самой передовой в то время технологии светильников, по цене на 25–30 % дешевле, чем у конкурентов.

Завод постоянно осваивает новые, технически более совершенные изделия; в 2000 г. «Световые технологии» вывели на рынок несколько сотен моделей светильников энергосберегающего типа. Чтобы рынок их принял, пришлось проводить семинары с пользователями, что увеличило спрос с 3 % в 2006 до 25 % в 2009, сегодня они составляют 80 % продаж.

В конце 2000 г. в Европе появились комплексные энергоэффективные решения для управления освещенностью зданий, которые регулируют режим освещения в зависимости от интенсивности естественного освещения в помещении, они позволяют экономить энергопотребление на 50–70 %. «Световые технологии» освоили эти системы и спрос на них растет на десятки процентов в год.

Сегодня номенклатура изделий фирмы составляет 2500 моделей против 500 у конкурентов, в том числе уникальную продукцию. Например, «Световая башня» – столб из парашютной ткани высотой 5–7 м, который надувается на месте и мощной металлогалогенной лампой, освещает до 10 тыс. м2 площади. «Лампа» незаменима при техногенных и природных катастрофах, посадке космонавтов и в других чрезвычайных ситуациях.

Сегодня компания готовится к переходу на светодиоды, что позволит ей сохранить ведущую роль в электротехническом сегменте производства.

Компании, производящие обувь, одежду, галантерею, обновляют свою продукцию дважды в год, и мода является главным фактором, который обеспечивает спрос на данный вид продукции. Компании, производящие продовольственные товары, реже обновляют ассортимент, но и они время от времени выпускают новые виды кондитерских товаров, напитков, новые сорта хлеба, обладающие какими-то дополнительными достоинствами по сравнению с уже имеющимися видами продукции. Стратегия «новый продукт на старом рынке» возможна только в том случае, если компания систематически, целенаправленно ведет политику обновления ассортимента и стремится постоянно следить за жизненным циклом продуктов, которые она выпускает. Мы уже останавливались на таком понятии, как жизненный цикл организации, но следует рассмотреть и жизненный цикл товара. Он моделируется разными матрицами.

Рассмотрим матрицу жизненного цикла товара, предложенную Бостонской консалтинговой группой (БКГ) (рис. 23).

Рис. 23. Матрица БКГ

Первый этап жизни, именуемый «дикая кошка», «трудный ребенок», «знак вопроса», – это этап, когда товар только появляется на рынке и его дальнейшая жизнь не всегда предсказуема, даже если этому предшествовали тщательные и объемные маркетинговые изыскания. Темп производства (Т) данного товара максимально возможный, доля рынка (V) минимальна, цена (Ц) ниже издержек (И), потому что товар должен завоевать рынок. В первый период издержки на производство очень велики за счет расходов по освоению.

Если товар рынком признан, он переходит на второй этап и становится «звездой» – остромодным товаром, рассчитанным на наиболее обеспеченную часть ценового сегмента, в котором его реализуют. Для этого этапа характерны максимальные темп и объем производства, цена равна издержкам или незначительно их превышает.

Через какой-то обычно не очень длительный срок товар теряет привлекательность для обеспеченных людей и превращается в товар широкого потреблении – «дойную корову». Объем производства максимальный (массовый или крупносерийный), темп минимальный. Цена снижается, однако в значительно меньшей степени, чем издержки, что обеспечивает компании основную часть прибыли. За счет «дойных коров» компании возмещают убытки по «диким кошкам» и создают задел для освоения новых «диких кошек».

Как только товар теряет привлекательность и для широкого круга покупателей, он становится «бродячей собакой». Темп его производства падает, удельный вес на рынке снижается, цена становится максимально низкой, поскольку целью является его продажа за любые деньги. Как правило, на «бродячих собаках» компания несет убыток, который покрывается также за счет «дойных коров».

Осуществляя продуктовую стратегию, компания должна решить несколько важных для себя задач. Во-первых, возможен вариант, что «дикая кошка» не найдет признания рынка и превратится в «бродячую собаку». Поэтому необходимо иметь в запасе несколько «диких кошек» и, может быть, запускать сразу не одну, а несколько «кошек». Во-вторых, очень важно отследить прием, который оказывает рынок каждой из «диких кошек», выделить из них «звезду» и именно ее производство начать быстро увеличивать. Не менее важно быть готовым к тому моменту, когда «звезда» имеет шанс стать «дойной коровой», и резко увеличить ее выпуск, с тем чтобы не упустить возможную выгоду. И, наконец, очень опасно прозевать превращение «дойной коровы» в «бродячую собаку», когда ее предложение на рынке будет больше спроса.

Осуществление продуктовой стратегии требует серьезных маркетинговых исследований и четко продуманной ассортиментной политики, с тем чтобы постоянно в ассортименте компании были «дикие кошки», «звезды» и «дойные коровы», а «бродячие собаки» как неизбежное следствие предыдущих мероприятий, минимизировались.

Проиллюстрируем матрицу БКГ практикой испанской гостиницы «Resort», внедрившей для сохранения рынка такой развлекательный продукт, как карнавал масок.

Карнавал масок, проводимый на территории гостиницы, имеет свою «изюминку». Берег Коста-дель-Соль расположен рядом с г. Марбелья, где отдыхают известные звезды шоу-бизнеса, включая голливудских, но, к сожалению, свободный доступ на берег звезд запрещен. В связи с этим руководство гостиницы «Resort» предложило многим знаменитостям поучаствовать в новом проекте – «Star-Incognito». В рамках этого проекта известные певцы и актеры приезжают на карнавал, проводимый на берегу Коста-дель-Соль, в масках и рассеиваются среди гостей вечеринки. Поскольку у всех участников карнавала скрыты лица, на пляже царит интрига. Гости общаются друг с другом, не зная ничего о собеседнике. При входе на вечеринку всем гостям дают номерные карточки, на которых нужно записать имя предполагаемой звезды. Конкурс заключается в том, чтобы понять, какая известная личность провела вечер вместе с отдыхающими гостиницы. Поздней ночью, когда карнавал заканчивается, звезда поднимается на сцену и срывает с себя маску. Ведущий аниматор, предварительно собравший заполненные карточки, подсчитывает количество людей, отгадавших «Star-Incognito», и вызывает их на сцену. Далее задаются вопросы о жизни и карьере знаменитости, и тот, кто отвечает правильно на большее количество вопросов, выигрывает суперприз – ужин со звездой мечты.

Первый этап жизни товара (услуги) – «знак вопроса». Проект «Star-Incognito» выступил для гостиницы «Resort» как раз таким «товаром». Запуск этой программы был осуществлен в 2007 г., внедрение проекта производилось быстрыми темпами. Безусловно, его претворение в жизнь стоило больших затрат, а цена за участие в карнавале масок, которая входила в стоимость туристической путевки, на первом этапе не могла покрыть издержек. Гости отеля по существу оценили такое новшество и одобрили проект.

Благодаря завоеванному признанию «Star-Incognito» в 2009 г. (спустя 2 таких маскарада) перешел на второй этап жизненного цикла – «звезду». Темпы внедрения этого проекта оставались по-прежнему высокими. Карнавал масок с участием знаменитостей стал известен не только населению Испании и граничащих с ней стран, но и прославился в дальних государствах Азии, Европы и Америки. Большое количество обеспеченных туристов со всего мира хлынуло в Испанию и, в частности, в гостиницу «Resort», чтобы попасть на праздник масок, несмотря на то, что цены на билеты держались весьма высокими. На этом этапе жизненного цикла проекта номерной фонд гостиницы стал стремительно заполняться. В связи с этим издержки на реализацию проекта уравнялись с ценой.

В 2011 г. «Star-Incognito» перешел на этап «дойная корова». Маскарад начал терять привлекательность для обеспеченных клиентов: побывав на 3 таких мероприятиях, гости потеряли интригу и удовольствие, получаемое в процессе карнавала. Однако на смену им пришло огромнейшее количество людей из средних слоев населения, позволившее себе такое удовольствие в связи с постепенным падением цены на билет. Поскольку темп внедрения этого проекта ослаб, издержки стали намного ниже цены. Это позволило гостинице в полной мере возместить убытки по начальным этапам жизненного цикла проекта.

В настоящее время проект «Star-Incognito» все еще находится на стадии «дойная корова» и приносит огромную прибыль, так как широкий круг среднеобеспеченных покупателей со всего мира приезжает «отдыхать со знаменитостями» в гостиницу «Resort». Однако руководство понимает, что этап «дойная корова» не будет продолжаться вечно, и в скором времени, когда проект потеряет привлекательность и «приестся» всем, «Star-Incognito» превратится в «бродячую собаку».

В 2013 г. гостиница «Resort» наметила запуск нового «знака вопроса» – проведение свадебных торжеств. Благодаря этому проекту в отеле появится много новобрачных, для которых свадьба превратится в райскую сказку, греющую сердца влюбленных всю их долгую совместную жизнь. Безусловно, на первых этапах такие мероприятия будут затратными для отеля в связи с их освоением, но руководство убеждено в том, что прибыль, полученная с будущих «дойных коров», покроет все издержки.

В 2016 г. намечается открытие аквапарка, что направлено на еще большее расширение целевой группы. Запуск такого нового «знака вопроса» предполагает привлечение в гостиницу «Resort» семей с детьми, а также активных и веселых молодых людей.

Таким образом, в ближайшие 5 лет гостиница «Resort» будет постоянно обновлять ассортимент предлагаемых услуг, что является характерной чертой стратегии «новый продукт на старом рынке».

Реализация стратегии может быть осуществлена только после определенных предварительных действий, задача которых – обеспечить успешность этого процесса.

Стратегия «старый продукт на новом рынке» требует серьезных маркетинговых исследований и определенной внутрифирменной работы, поскольку завоевание нового рынка – это проблемы с новым языком, новыми правилами, новыми условиями реализации. Так, американская фирма «Сирс», начав деятельность в Испании после свержения Франко, с изумлением обнаружила, что у испанцев не принято покупать в кредит товары широкого потребления, и потому ее практика продаж в кредит, распространенная по всему миру, в данном случае не может быть использована.

Очень интересным примером этого вида стратегии может служить открытие компанией «Maison Dellos» за рубежом – в Париже и Нью-Йорке – «филиалов» московского «Кафе Пушкинъ» российского ресторатора Андрея Деллоса.

Андрею Деллосу принадлежат внеразрядные «Кафе Пушкинъ», «Турандот», «Каста Дива», «ЦДЛ», «Бочка», «Манок», «Шинок» и сеть быстрого обслуживания «32 кафе», «Му-му». Его рестораны отличает авторский стиль дизайна, высокое качество блюд, в том числе и русской кухни.

В 2010 г. в центре Парижа в универмаге «Printemps» открылась кондитерская «Cafe Pouchkin», в марте 2012 г. – «Brasserie Pushkin» в Нью-Йорке.

Цель проекта – пропаганда классической русской кухни высокого уровня за рубежом и завоевание дополнительных потребителей, что особенно важно в связи с исчерпанием сегодня возможностей развития сети в России.

Аргументом в пользу открытия точки в Нью-Йорке было включение московского кафе в туристические справочники наряду с Красной площадью, практическое отсутствие в Америке ресторанов русской кухни высокого уровня, появление на рынке аренды в результате кризиса очень престижных помещений, а также очень успешная деятельность кондитерской в Париже, где за русскими пирожками и эклерами всегда стоят очереди.

Были учтены проблемы, возникшие у первопроходцев – Аркадия Новикова, «Ginza Project», «Арпика» – резко негативное отношение, в частности СМИ, к проникновению русских в ресторанный бизнес.

Принцип работы «Brasserie Pushkin» – базовая русская кухня московского «Кафе Пушкинъ» (старый товар), адаптированный к американскому рынку. Так, интерьер отличается от московского, хотя и содержит некоторые схожие детали декора, аутентичная русская кухня, сохранив «московский» вкус, дана в современном исполнении. Включен в меню гамбургер «Пожарский», который стал хитом.

По желанию посетителей был открыт бар с широким набором коктейлей, чего в московском кафе почти нет. Но для американцев коктейль – важный элемент, и бар заполняется в первую очередь.

Меню за рубежом формируется исходя из накопленной за много лет информации о вкусах посетителей-иностранцев в московском кафе. Американцы и французы обожают бефстроганов, итальянцы – салат оливье, японцы – пирожки и пожарские котлеты. Американцы очень любопытны, они сладкоежки – кондитерская витрина в «Brasserie» моментально пустеет.

Проблема состоит в том, что готовить приходится на другой воде, из других продуктов (зимой в Америке, по словам А. Деллоса, нет ни одного помидора, который имел бы хоть какое-нибудь подобие вкуса).

Определенные трудности возникли и с подбором персонала. Профессиональные официанты очень квалифицированы, но формальны, а атмосфера русского кафе требует доброжелательности и контактности. Выход ищется в подборе людей оптимистичных и доброжелательных и превращении их в высокого качества профессионалов-официантов.

И наконец, третий вид стратегии – «старый продукт на старом рынке», но для расширения позиций компании применяются либо дополнительные рекламные усилия, либо какое-то усовершенствование сервиса, дополнительная ценовая политика; в некоторых случаях это могут быть даже меры по нейтрализации конкурента неторговыми способами.

Примером стратегии «старый товар на старом рынке» при изменении маркетинговых мер является стратегия «Экспресс Ритейла», развивающая франчайзинговые магазины в формате «у дома» под названием «Копейка». Название является ребрендингом дискаунтера, купленного в 2011 г. «X5 Retail Group» и неудачно переформатированного в «Пятерочку».

Новая «Копейка» рассчитана на ту же ценовую нишу, но ее конкурентным преимуществом будет пошаговая близость к жилью, что особенно важно в спальных районах, и ассортимент – хлеб, овощи, фрукты, молоко, мясо, колбаса, т. е. продукты повседневного спроса с коротким сроком хранения. В сочетании с другим типом магазина – «Перекресток Экспресс» – «Экспресс Ритейл» рассчитывает вдвое расширить свой рынок и занять не менее 10 % московской сети.

Ассортимент и ценовая политика «Копейки» исходит из того, что спрос покупателя перемещается в сторону продуктов полной или частичной готовности (салаты, бутерброды, полуфабрикаты), а также средний состав семьи в Москве – 2,8 человека в квартире – не требует частого посещения крупных продовольственных магазинов, если рядом с домом можно купить все необходимое.

Цены в «Копейке» будут как в «Пятерочке» на фреш-продукты, но выше – на бакалею, так как это товар дискаунтеров.

«Копейка» будет использовать прилавочную форму торговли, что, как утверждают маркетологи, увеличивает реализацию в разы. Особенно важным является уровень сервиса и умение установить контакт с покупателями, так как их состав будет стабильным. То есть необходимо усвоить опыт «Metro Cash&Carry», где обучают владельцев магазинов-франчайзи тому, как формировать ассортимент, расставлять торговое оборудование и т. п.

В настоящее время многие фирмы применяют комбинацию стратегий, т. е. сочетают стратегию «новый продукт на старом рынке» и «старый продукт на новом рынке», что дает эффект, однако требует больших капиталовложений.

Стратегии интегрированного роста включают три вида: вертикальные – «интеграцию вперед», когда к производственному подразделению фирмы добавляются оптовые и розничные звенья; «интеграцию назад», когда в сферу действия фирмы или в ее состав включаются производители сырья; и горизонтальную интеграцию.

Вертикальная интеграция представлена на примере ОАО «Стальная группа Мечел», которая включает полный цикл производства и реализации металлургической продукции: метизов, труб, поковок, штамповок, металлопроката, стали, никеля, угля, железорудного концентрата (рис. 24).

Достоинством стратегий интегрированного роста является то, что за счет объединения всех этапов производства продукции или части из них удается снизить издержки производства и тем самым цену продукции. Естественно, если компания получает сырье не по ценам поставщика, а от своих подразделений по себестоимости, то конечная цена продукта может быть установлена ниже. Недостаток этой стратегии – возникновение монополии и отсутствие конкуренции. Если компания не интегрирована, она сталкивается с конкуренцией в процессе закупки сырья, и в процессе передачи своего продукта сбыту или рознице, т. е. получает информацию о соответствии своих издержек минимальному или среднему уровню на более ранних этапах, чем при интегрированной стратегии. Интегрированные компании рискуют потерять двигатель в виде конкуренции, что может привести к негативным последствиям.

Стремление к вертикальной интеграции возникло достаточно давно. Одна из стратегических идей Генри Форда – попытка использования права собственности для достижения вертикальной интеграции всей цепи производства автомобилей. Его мечтой было полное владение и управление всем процессом создания автомобиля для того, чтобы минимизировать издержки и увеличить независимость от внешних факторов. Фордовские каучуковые плантации, суда и литейные заводы превращали исходные материалы в законченную машину в течение семи дней. Однако такая вертикальная интеграция оказалась нежизнеспособной, поскольку требовала гигантских капиталовложений и очень громоздкой организационной структуры.

Еще одном видом интеграции – горизонтальной – являются упоминавшийся нами в гл. 1 франчайзинг, слияния, поглощения. В данном случае мы рассмотрим его с точки зрения франчайзера. Использование франчайзинга позволяет крупной фирме, с одной стороны, привлечь мелкие капиталы, которые могут быть ей нужны, с другой – получить необходимые инновационные идеи и новые виды продукции, которые позволят ей более устойчиво чувствовать себя на рынке. Проблема франчайзинга в необходимости очень жесткого контроля качества продукции франчайзополучателя, в противном случае марка себя дискредитирует. Доказательством служит пример фирмы «Дока». Покупатели комплексов оборудования для пиццерий и минихлебопекарен функционировали под товарным знаком «Дока», проходили специальное обучение, в ходе которого знакомились с секретами производства (ноу-хау) – рецептами и технологиями приготовления пиццы, хлебопечения и др. Это позволило в течение очень короткого времени открыть множество пунктов производства пиццы – продукта тогда нового, пользовавшегося большим спросом. Тем самым фирма «Дока» довольно быстро достигла высокой эффективности в своей деятельности. Такая система просуществовала около двух лет. Стремясь получить максимально возможный уровень доходов, головная фирма не сумела проконтролировать качество продуктов франчайзополучателей, что привело к отказу потребителей от всех видов продукции данной фирмы.

1. Производство металлургического сырья (Коршуновский ГОК).

2. Добыча угля и производство кокса («Южный Кузбасс», «Якутскуголь»).

3. Производство металлопродукции широкого ассортимента (Челябинский металлургический комбинат, Белорецкий металлургический комбинат, «Уральская кузница», «Южуралникель», Вяртсильский метизный завод).

4. Торговый дом «Мечел» – реализация металлопродукции в России.

5. «Conares Trading AG» – реализация за рубежом.

Рис. 24. ОАО «Стальная группа Мечел»

Слияния и поглощения могут носить как агрессивный, так и вполне дружелюбный характер, так как позволяют компаниям укрепить свое положение, получить доступ к передовой технологии, рынкам сбыта и т. п.

Недавно инновационная компания, созданная с участием государства, производящая светотехнику «Оптоган» объединилась с голландской фирмой «Philips», уступив ей 51 % своих акций. Слияние должно обеспечить производство на основе передовых голландских технологий, значительно повысящих качество светотехнических изделий. В частности, на уличных фонарных столбах будет установлена система управления, которая регулирует освещение в зависимости от активности уличного движения.

Аналитики рассматривают это слияние как возможность для «Оптогана» продвижения своей продукции под брендом «Philips», так как за два года работы он не добился особых успехов на рынке.

Что касается компании «Philips», то для нее это слияние – способ проникнуть на огромный российский рынок, емкость которого с 2015 г. оценивается в 100 млн евро. Прямая экспансия натолкнулась на таможенную политику государства и потому объединение с «Оптоганом» стратегически верно.

Стратегии диверсификации предполагают перемещение капитала из той отрасли, в которой он функционирует, в какую-то другую. Диверсификация может быть вызвана рядом причин:

– потребность в данном виде продукции насыщена, и дальнейшее увеличение объема производства невозможно. Скорее всего даже если раздавать соль бесплатно, ее потребление не увеличится;

– данный продукт перестал пользоваться спросом, и перспектива его дальнейшего производства исчерпана. Например, с появлением компьютеров резко снизился и во многих случаях сошел на нет рынок пишущих машинок с соответствующим изменением на рынке канцелярских и письменных принадлежностей и рынке труда;

– антимонопольное законодательство не позволяет увеличивать долю данной компании на рынке продукта. Всем памятен пример с компанией «Майкрософт», которую пришлось разделить;

– изменение положения компании с точки зрения налогообложения;

– выход на мировой рынок.

Диверсификация капитала может осуществляться различными методами. Во-первых, капитал может быть вложен в отрасль, которая примыкает к основному производству в процессе потребления, и тем самым будет создана дополнительная потребность в основном продукте (родственная диверсификация).

Во-вторых, средства могут быть вложены в производство, сходное с уже осуществляемым по технологии или исходному продукту, но результатом его будет другой продукт, перспективы которого на рынке предпочтительнее.

И наконец, диверсификация может осуществляться путем вложения капитала в совершенно отличные от основного производства отрасли, что иногда принимает форму холдинга.

Группа компаний «Коттон Клаб» с 1999 г. занималась дистрибуцией мыла, памперсов, пластмассовых изделий. Накопленные средства вложили в производство ватных палочек и дисков. В 2003 г. купили в Турции маленькую фабрику, выпускавшую влажные салфетки – товар близкий по сфере использования, но с другой технологией, т. е. осуществили родственную диверсификацию. Овладев технологией, увеличили выпуск настолько, что экспортируют продукт в 50 стран мира.

В 2009 г. на волне истерии по поводу птичьего гриппа наладили выпуск дезинфицирующих салфеток, а затем и профессиональных дезинфицирующих средств.

В планах компании освоение производства нетканых материалов из хлопка (основного сырья сегодняшнего ассортимента), на которые в Европе большой спрос.

Интересен опыт создания А. Коноваловым экофермы, которую он постепенно трансформирует в холдинг и даже кластер. Проект за полгода вышел на самоокупаемость, ежемесячный оборот составляет 1,5 млн руб.

Учитывая растущий интерес обеспеченных потребителей к экологически чистым продуктам, А. Коновалов сформировал стадо чистопородных коров и коз, молоко от которых он в 2009 г. начал реализовывать сначала знакомым и соседям в подарок, а затем они стали постоянными покупателями и заработало «сарафанное радио».

Когда число заказчиков превысило 20 человек, пришлось создать магазин.

Когда спрос устойчиво начал превышать предложение, Коновалов привлек других фермеров, что позволило расширить продуктовую линейку. Освоили производство кефира, йогурта, творога, ряженки, сливочного масла, выпечку хлеба, выращивание овощей.

Привлеченные партнеры поставляют яйца, бройлеров, кроликов, судака, бычков. Наладили кооперацию с производителями экологически чистых кормов.

За всеми участниками объединения (холдинга по существу) регулярно наблюдает ветеринар, трижды в неделю лаборатория проверяет продукты, дают консультации специалисты Тимирязевской сельхозакадемии.

Несмотря на высокие цены, спрос неуклонно растет.

Но А. Коновалов, стремясь обеспечить круглогодичный устойчивый доход (сельское хозяйство – рискованный бизнес) организовал экотуризм – несколько коттеджей с баней, прудом в непосредственном соседстве с хоздвором для разведения коров, свиней, бычков и птицы. Такое размещение построек преследует определенную рекламную цель – по дороге к коттеджу туристы видят идеально чистые коровник и свинарник, и это работает как самый эффективный PR.

Летом все коттеджи заняты, а в осенне-зимний сезон предлагается проводить малоформатные тренинги и семинары, проводятся мастер-классы приготовления блюд национальной кухни на мангале и в русской печи. Осенью можно приехать собирать грибы, зимой кататься на снегоходах, париться в бане, пить чай из самовара с блинами.

Тем самым налицо неродственная диверсификация, обеспечивающая 40 % общего дохода.

Завершает рассмотрение альтернатив стратегии изложение вариантов ухода с рынка. Если все рассмотренные выше и другие меры не позволили компании сохранить рынок, возникает необходимость ухода с рынка.

Примером такого развития событий служит известная торговая компания «Техносила». Быстро завоевав достаточно привлекательное четвертое место в средней ценовой нише рынка бытовой техники и электроники, она не справилась с кризисом, тяжело поразившим этот сегмент рынка. Расчеты на слияние с другими ведущими игроками «М-видео» и «Эльдорадо» не оправдались, вложения в 300 млн долл. результата не дали. Выручка упала с почти 50 млрд руб. в 2008 г. до 25 в 2011, долги почти в 2 раза превышают активы. Поэтому компанию никто не покупает даже за 6 млрд руб.

Последняя попытка – создать альянс с региональными компаниями. Если она не даст результата, «Техносила» вынуждена будет уйти с рынка, продавая по частям активы.

Процесс ухода может осуществляться разными путями.

Это может быть стратегия ликвидации, когда компания уходит с рынка мгновенно и ее активы продаются по любой цене. Данная стратегия является вынужденной и применяется только в чрезвычайных обстоятельствах.

Уход с рынка может быть медленным и постепенным, при этом продукция компании, ее активы продаются по максимально возможной цене спокойно, не привлекая ажиотажного спроса. Это так называемая стратегия «снятия сливок». Ею пользуются в том случае, когда над компанией не висит угроза банкротства и есть время, в которое могут быть осуществлены меры по ликвидации.

Уход с рынка может быть и частичным, в этом случае используется стратегия сокращения объема или стратегия сокращения издержек. Примером может служить деятельность компании «Bertelsmann». Медиахолдинг является серьезным агентом рынка, деятельность которого сосредоточена на издании книг (11 % бизнеса), популярных и научных журналов (19 %), звукозаписи (16 %), телевидении (20 %), медиа-услугах (19 %), интернет-услугах (15 %). Последнее направление деятельности было выбрано в 1998 г., когда холдинг переживал тяжелый спад, как способ укрепления положения на рынке. В тот период пользователи информации предъявляли повышенный спрос на самые современные методы обслуживания, в частности на он-лайновую торговлю. Но опыт оказался неудачным, в 2001 г. стоимость виртуального подразделения холдинга упала на 0,9 млрд евро, что негативно отразилось на финансовом положении компании. В этой ситуации компания «Bertelsmann» заявила об уходе с рынка интернет-услуг и о продаже всего своего интернет-бизнеса.

Стратегия сокращения объема означает, что компания осуществляет структурную перестройку или диверсификацию. Сокращая выпуск отдельных видов продукции, она накапливает средства, которые либо вкладывает в совершенно иную сферу, либо концентрируется на каком-то продукте, производство которого позволит ей обрести второе дыхание. Этой же цели служит стратегия сокращения издержек, при которой усилия направлены на то, чтобы минимизировать затраты, накопить определенный капитал для его последующей диверсификации.

Рассмотренные нами альтернативы, естественно, не исчерпывают всего их многообразия, но в любом случае неизбежно встает вопрос о критериях, которые должны быть использованы при сопоставлении и конечном выборе одной из них. Поскольку оценка и выбор альтернатив являются разновидностью оценки и выбора варианта принятия решений, они будут рассмотрены ниже в гл. 9.

Иллюстрацией всего процесса разработки стратегии может служить опыт группы компаний «Русское море», занимавшейся производством и реализацией рыбной продукции и морепродуктов. Находясь на рынке уже более 10 лет, компания в 2008–2009 гг. стала терять позиции в результате роста цен на сырье и падение спроса на деликатесы.

Для выживания компании был реформирован топ-менеджмент, который разработал и частично реализовал стратегию сохранения и дальнейшего развития рынка.

Цель стратегии – через 20–30 лет занять 20–30 % добычи рыбных биоресурсов и на этой основе стать самой крупной рыбной компанией в мире.

Группа «Русское море» сегодня включает в себя несколько бизнесов, самый крупный из которых, «Русская рыбная компания», составляет 10 % рынка рыбопродуктов, примерно 10 % приходится на долю трех относительно крупных производителей, 80 % занимают оптовые компании с долей каждой менее 1 %.

Тем самым конкурентная среда является достаточно неагрессивной, что создает возможность успеха.

Основными проблемами для деятельности могут быть жесткая зависимость от цен на сырье, которые меняются непредсказуемо (погодные условия, нерест и т. п.) и распределенность квот на отлов рыбы до 2017 г., а с 2016 г. они будут устанавливаться на 20 лет вперед.

Квоты устанавливаются либо по сложившейся практике, либо по наличию и состоянию флота.

Сильной стороной, создающей конкурентные преимущества, служит широкий ассортимент продукции (красная, белая рыба, морепродукты) и разветвленная сеть продаж, насчитывающая более 40 филиалов в 85 % регионов страны.

Слабая сторона проявилась в процессе разработки стратегии – ограниченность финансовых ресурсов для осуществления тех громадных изменений, которые предусматривала стратегия.

Первая задача, вставшая перед компанией, – обеспечение производства собственным сырьем, для чего создан вертикально интегрированный холдинг, включающий в себя вылов рыбы, переработку и реализацию и выращивание семги и форели.

Последний сегмент очень фондоемкий, но конкуренции в нем практически нет. Проект предполагает создание 29 участков по выращиванию рыбы (3 из них уже работают) с объемами реализации от 1 до 30 тыс. т в Карелии и Мурманской области. Средства в размере 2,8 млрд руб. получены в конце 2011 г. в Россельхозбанке.

Увеличение объемов вылова до 20–30 % позволит «Русскому морю» серьезно улучшить свое финансовое состояние, так как рентабельность рыболовных предприятий достигает 50 %, что в разы превышает доходность других направлений деятельности.

Для реализации этого направления стратегии намечена покупка не менее 10 добывающих компаний, а также строительство нового флота.

Предусматривается постройка на кредиты крупнейших банков 10 однотипных судов с полным циклом переработки сырья, рассчитанных на высококвалифицированных специалистов.

Перевооружение флота позволит резко повысить эффективность рыбодобычи и удешевить продукт, обеспечив его высокое качество.

Основная часть добытчиков располагает очень старым парком судов и потому работает неэффективно.

Самой серьезной проблемой является получение большего размера квоты, которые распределены по принципу сложившейся структуры и переделу не подлежат.

Решение проблемы компания видит в покупке других компаний, имеющих квоты. Если планы удастся реализовать, что довольно спорно, «Русское море» будет вылавливать около 800 тыс. т., в то время как самый крупный российский добытчик «Карат» – 392 тыс. т.

Тем самым будет сделан принципиальный шаг в достижении целей стратегии.

Что касается переработки и реализации ее результатов, то она сталкивается с очень серьезной конкуренцией известных производителей.

По мнению топ-менеджмента компании, для победы в конкурентной борьбе нужно сделать акцент на качестве, оригинальном ассортименте и ориентации на более дорогой сегмент: повысить долю копченой рыбы вместо слабосоленой, выпускать продукцию с разными добавками и вкусом.

Нужно заинтересовать потребителей свежестью продукции: из Норвегии охлажденная семга идет 6 дней, из Карелии – 1–2.

Успешная реализация стратегии сохранения рынка позволит «Русскому морю» попытаться пробиться на мировой рынок, где сегодня России нет, стабилизировать за счет вертикальной интеграции финансовое состояние компании.

 

4.7. Реализация стратегии

Разработка стратегии представляет собой теоретическую часть стратегического планирования. В полной мере она окажет воздействие на организацию только после того, как будет реализована. Реализация стратегии требует определенных предварительных действий, задача которых – обеспечить успешность этого процесса. Необходимо сформулировать тактику, политику, правила, процедуры и рассчитать бюджет.

Тактика – краткосрочная стратегия, сумма тактических действий, должна претворить в жизнь определенный этап стратегии в целом. Например, целью стратегии первого года является создание самой организации и выход на рынок с пробной партией услуг или товаров. Тактические действия будут направлены на покупку, аренду или строительство помещения, закупку материальных ресурсов, набор персонала и организацию производственного процесса. Если в результате тактических действий обнаружится, что цели стратегии не достигнуты, то, очевидно, следует еще раз вернуться к обоснованию стратегии или проверить причины, по которым тактические действия не принесли желаемого результата.

Политика включает выработку принципов отношений организации с факторами внешней среды и членами организации. Например, компания придерживается политики, при которой освободившиеся вакансии должны в первую очередь заниматься собственными сотрудниками или никакой конфликт с клиентами не может носить публичного характера, а должен быть разрешен таким образом, чтобы другие клиенты не стали его свидетелями. Политика организации во многом определяется ее миссией, и на нее определяющим образом влияет личность людей, руководящих организацией.

Правила представляют собой формы поведения сотрудников и компании в целом, которых они должны придерживаться в стандартных, повторяющихся ситуациях. Необходимость выработки правил связана с несколькими обстоятельствами: правила, во-первых, показывают сотрудникам организации и клиентам, какой реакции следует ждать от организации в стандартной ситуации; во-вторых, избавляют руководителя от необходимости постоянно вмешиваться в текущую деятельность коллектива; в-третьих, являются теми критериями, на основе которых можно контролировать и оценивать сотрудников.

Процедуры – механизм реализации правил, они, так же как правила, во многом определяются личностью руководителя и вписываются в организационную культуру и психологический климат.

Бюджеты включают расчет стоимости стратегии в целом и ее отдельных этапов. Их результатом может явиться необходимость изменения содержания стратегии или поиска дополнительных источников финансирования. Составление бюджетов завершает теоретический этап разработки стратегии и позволяет перейти непосредственно к практической ее реализации.

Поскольку реализация стратегии предполагает использование всех функций управления, ее пример будет приведен в конце раздела.

 

Резюме

Менеджмент как система управления включает четыре основные функции, решающие следующие проблемы:

– что должна делать организация для того, чтобы завоевать рынок, устойчиво и успешно существовать на нем длительное время, а в случае необходимости уйти с него с минимальным ущербом (стратегическое планирование);

– как должны быть разделены и координированы действия членов коллектива, чтобы поставленные стратегическим планированием цели достигались оптимальным путем с точки зрения сроков и затрат (делегирование);

– каковы должны быть те «приводные ремни», которые соединяли бы цели организации с целями тех, кто осуществляет их достижение, обеспечивали бы максимально возможную отдачу каждого и коллектива в целом (мотивация);

– насколько разработанная стратегия адекватна реальной комбинации условий существования фирмы, в какой мере делегирование и мотивация обеспечили поставленные перед ними задачи и каков результат осуществленной системы менеджмента (контроль).

Стратегическое планирование – процесс, осуществляемый топ-менеджментом организации, представляет собой разработку и реализацию долгосрочной многосторонней программы создания, существования, развития организации. Ее целью является обеспечение постоянных конкурентных преимуществ исходя из ситуаций, складывающихся во внешней среде, и формируемых руководством организации в соответствии с ними факторов внутренней среды.

Значение стратегического планирования возросло в современных условиях в результате тенденций хозяйственного развития – глобализации, информационного бума и распространения Интернета, инновационного характера производства, резко возросшего в связи с этим влияния человеческого фактора.

Стратегическое планирование осуществляется по установленному алгоритму: формулирование миссии, определение целей, анализ внешней и внутренней среды и построение матрицы SWOT-анализа, подбор и оценка альтернативы стратегии, реализация, конечная оценка процесса по степени достижения цели.

Миссия организации формулируется на основе первичного анализа внешней среды для определения неудовлетворенных потребностей и наличия условий для их удовлетворения, личности собственников (если речь идет о частных фирмах), политики государственной и муниципальной ветвей власти.

Она формулирует в краткой, выразительной форме (слоган) философию и предназначение организации, т. е. служит информацией для внешней среды о новом агенте рынка и основанием для создания коллектива единомышленников.

На основе миссии формируются цели – конкретные, количественно определенные во времени характеристики деятельности организации, которые будут являться стандартами оценки достигнутых результатов. Качество целей зависит от их адекватности реальным возможностям (напряженность, достижимость), доступности понимания отдельными подразделениями или сотрудниками (дерево целей).

Дерево целей должно быть построено по определенным принципам:

– главенство целей высшего уровня;

– единонаправленность целей всех уровней с учетом объективно существующих противоречий;

– полная дезинтеграция целей более высокого уровня до целей нижнего уровня. В противном случае цель высшего уровня достигнута не будет.

Формирование системы целей предполагает переход к выбору путей их достижения, которые во многом определяются воздействием факторов внешней среды.

Происходит сбор вторичной информации – подробное изучение индивидуального и совокупного (перекрещивающегося) воздействия факторов микросреды на организацию с учетом могущих возникнуть возможностей и угроз при осуществлении выбранной стратегии.

Результатом анализа является селекция факторов с точки зрения степени их влияния и возможности наступления.

Анализ макросреды практически недоступен большинству организаций, и потому его использование носит характер учета самых общих тенденций, которые зачастую совершенно непредсказуемы (например, победа «Хамас» на выборах в Палестине, которая, возможно, окажет очень серьезное влияние не только на близлежащие регионы, но и на экономические процессы во все мире).

Изучение внутренней среды позволит получить информацию о состоянии ее функциональных блоков или рассмотренных в гл. 3 элементах внутренней среды и определить сильные и слабые стороны организации.

Результаты, полученные на предыдущих этапах, помогут оценить совокупное влияние внешней и внутренней среды на реальные условия стратегического планирования путем составления матрицы SWOT, которая предполагает формулирование конкретных действий на данном этапе жизненного цикла организации.

Классический набор альтернатив на этапе завоевания рынка: лидерство по ценам, дифференциация по ценам, фокусная стратегия.

Лидерство по ценам предполагает выпуск массовой, стандартной, относительно дешевой продукции. Ее отличительной особенностью является минимизация издержек производства и особенно обращения (минимальный маркетинг) путем жесткой стандартизации технологического процесса, тотального контроля на основе функциональной оргструктуры. Размер прибыли формируется за счет низкой нормы прибыли и большого объема реализации.

Преимущества стратегии – значительная независимость от давления покупателей, поставщиков, конкурентов; проблемы – создание финансового источника сохранения низких издержек (цен) при неизбежном обновлении продукции, сопровождаемом ростом издержек.

Дифференциация по ценам – стратегия ориентирована на занимающий основное место на рынке в Европе и США значительно более обеспеченный контингент потребителей (средний класс), она акцентирует внимание на разнообразии ассортимента с разным уровнем цен. Такая позиция позволяет получить устойчивое положение на рынке, так как этот покупательский сегмент консервативен по сути, но неоднороден по уровню доходов. Степень дифференциации и соотношение разных слоев постоянно меняются, поэтому данная стратегия предполагает значительные расходы на маркетинг. Его задача – отразить динамику покупательной способности разных групп, составить дифференцированный портрет покупателя (возраст, социальный статус и т. п.), ибо это определяет требования к цене и качеству предлагаемых товаров и услуг.

Ориентация на данные маркетинга позволяет сохранить покупателя даже при изменении некоторых его характеристик, так как ему предлагаются качественные товары по разным ценам. Проблема стратегии – необходимость постоянного обновление ассортимента, высокие затраты на освоение новой продукции и маркетинг, борьба с контрафактной продукцией.

Фокусная стратегия целиком ориентирована на высочайшее качество продукции и сервиса, поскольку осуществляется в сегменте vip-персон. Ее отличительные особенности – индивидуальный характер производства изделий или услуг, консолидированный рынок, высокие издержки в результате применения ручного труда исключительной квалификации, эксклюзивные цены, высокие доходы. Проблемы – необыкновенная острота конкурентной борьбы ввиду узости сегмента, непредсказуемость поведения покупателей, большое (относительно) число желающих попробовать свои силы на этом рынке. Результатом является уход с него в последние годы известных кутюрье, которые исчерпали свой креатив в производстве, маркетинге и менеджменте, и появление новых имен.

Стратегии сохранения рынка делятся на три крупные группы: концентрированного роста, интегрированного роста и диверсифицированного роста.

Стратегии концентрированного роста предполагают обеспечение необходимых на этом этапе конкурентных преимуществ за счет внутренних источников, позволяющих обновить ассортимент, расширить ареал реализации старой продукции или подкрепить ее на традиционных рынках маркетинговыми инновациями. Обновление ассортимента предполагает постоянное осуществление продуктовой стратегии.

Стратегии интегрированного роста обретают дополнительные рычаги сохранения статуса за счет присоединения или включения в зону влияния поставщиков сырья или сбытового звена. Это направление имеет в своей основе минимизацию затрат за счет передачи сырья в производство и продукта в реализацию по цене близкой к издержкам, а также за счет экономии на трансакционных расходах.

Стратегии диверсификации предполагают перемещение капитала в родственные или неродственные сферы путем создания дочерних предприятий, разделения бизнеса, слияния, формирования холдингов, системы участия и т. д. Суть стратегий в том, что эффективность инвестиций в разные сферы неодинакова и постоянно меняется. Диверсификация (рассредоточение) капитала позволяет снизить риски и компенсировать потери в одном производстве высокими доходами в другом.

При необходимости ухода с рынка (полного или частичного) могут быть избраны стратегии, различающиеся темпами и масштабами. Частичный уход с рынка может быть составляющей стратегии диверсификации.

Оценка альтернатив (см. гл.9) позволяет выбрать самую эффективную стратегию в данный момент и наметить предпосылки ее реализации, т. е. разработать тактику, политику, правила и процедуры и рассчитать бюджет осуществления намеченных мероприятий.

Контрольные вопросы и задания

1. Имеет ли значение для практики менеджмента порядок рассмотрения его функций или это важно только для учебных целей?

2. По каким причинам в последнее десятилетие возросла роль стратегического планирования?

3. Можно ли сказать, что «миссия организации – это ее идеальная цель, к которой следует стремиться»?

4. В чем значение дерева целей и каковы принципы его построения?

5. Почему возникает необходимость селекции внешней и внутренней среды и каковы принципы этой селекции?

6. Каковы методика построения матрицы SWOT и ее роль в стратегическом планировании?

7. В чем достоинства и недостатки разных стратегий завоевания рынка?

8. Каковы основные виды стратегий концентрированного роста и их связь с продуктовыми стратегиями?

9. Охарактеризуйте виды стратегий интегрированного роста и проблемы их осуществления.

10. В чем состоят условия использования различных видов стратегий диверсифицированного роста?

11. В чем качественное различие стратегий ухода с рынка и стратегий сокращения рынка?

12. Назовите методологические предпосылки осуществления реализации стратегии.

Практические задания

1. Сформулируйте миссию организации:

A. Сеть американских ресторанов быстрого обслуживания.

Б. Компания, производящая ядохимикаты для сельского хозяйства.

B. Компания, выпускающая сотовые телефоны.

2. Постройте дерево целей и фрагментарно таблицу SWOT для аквапарка «Нептун», исходя из следующих условий: Аквапарк – развлекательный комплекс, в котором имеется инфраструктура для занятия играми в воде и водные аттракционы, такие, как водяные горки, поливалки, бассейны с вышкой, фонтаны, «ленивая река» и другие водные развлечения. Более современные аквапарки могут быть оснащены приспособлениями для искусственного нагнетания волн в бассейне и занятия особым видом серфинга. Целью деятельности аквапарка является получение коммерческой прибыли за счет возмездного удовлетворения потребностей населения города Москвы.

Суть предоставляемых услуг:

– Катание на водных горках.

– Плавание во всех бассейнах, официально открытых для купания (как на открытом воздухе, так и в помещении).

– Участие в играх и забавах, организуемых на территории аквапарка.

– Получение бесплатных услуг врача-травматолога.

– Пользование услугами закусочных и ресторанов на территории аквапарка.

Аквапарк «Нептун» работает в средней ценовой нише для потребителей развлекательных услуг и высокой ценовой нише для арендаторов площади/рекламных мест. Его основными клиентами являются физические лица со средним достатком (средний класс) и юридические лица с большим капиталооборотом (в основном, организации с известностью по России и оборотом около 100 млн долл.).

Цель:

К концу 2012 г. достигнуть показателя годового оборота в 19 млн долл. с рентабельностью в 14,5 %.

Возможности

Большой потенциал расширения границ аквапарка.

Сотрудничество с европейскими аквапарками.

Угрозы

Рост издержек в результате повышения тарифов на электроэнергию.

Появление в Москве аквапарков европейских компаний.

Сильные стороны

Широкий ассортимент уникальных для Москвы водно-развлекательных услуг.

Современное оборудование европейской сертификации.

Слабые стороны

Неэффективный маркетинг.

Отсутствие резервных фондов.

 

5.1. Содержание и проблемы делегирования

Делегирование, иногда его еще называют организацией, представляет собою передачу управленческих функций от руководителя организации к подчиненным, с тем чтобы повысить эффективность управления. Мы не будем употреблять термин «организация», так как это приводит к путанице понятий.

Если стратегия глобально диктуется влиянием внешней среды, то делегирование реагирует на нее как на предпосылку формирования внутренней организационной структуры, рассмотренной в гл. 3, и потому на него влияют иные факторы – объем производства, разнообразие ассортимента, наличные людские ресурсы, личность руководителя.

Делегирование состоит в перераспределении полномочий и ответственности по вертикали власти.

Остановимся более подробно на понятии полномочий. Полномочия представляют собой ограниченное право использования ресурсов организации, в том числе и человеческих, для выполнения задач, вытекающих из стратегии.

Полномочия предполагают, что лицо, их получившее, имеет право распоряжаться на какой-то ограниченный или неограниченный срок всеми теми видами ресурсов, которые предоставлены в его распоряжение, т. е. тем самым возникают пределы полномочий с точки зрения как их объема, так и времени использования.

Различают следующие виды полномочий:

распорядительные;

рекомендательные;

контрольно-отчетные;

координационные;

блокирующие.

Распорядительные полномочия отличаются директивным характером, т. е. решения, принимаемые их обладателем, являются обязательными для выполнения всеми, кто находится в его подчинении. Например, генеральный директор передает решения ряда вопросов (делегирует их) своему заместителю. Распоряжения этого заместителя поступают в виде приказов, распоряжений, указаний, обязательных к исполнению.

Рекомендательные полномочия не являются обязательными к исполнению, носят консультативный, инструктивный характер и, как правило, касаются путей реализации стратегии, а не ее сущности.

Контрольно-отчетные полномочия состоят в проверке деятельности отдельных подразделений или лиц (внутренний аудит, инвентаризация, аттестация).

Координационные полномочия дают право их носителю осуществлять согласование действий отдельных лиц и подразделений, выполняющих общие проекты. Особенно важна их реализация при использовании матричных (проектных) структур.

Блокирующими полномочиями обладает обычно очень узкий круг лиц – главный бухгалтер, начальник юридической службы. Суть их в том, что без визы этих лиц не может быть осуществлен большой перечень хозяйственных действий.

Полномочия, делегируемые на длительный срок, фиксируются в должностной инструкции (штатном расписании), т. е. передаются определенной должности. Однако как исключение полномочия могут делегироваться человеку без изменения его должности, особенно в том случае, если он находится в неформальных, дружеских отношениях с руководителем.

Количественная характеристика полномочий, передаваемых конкретному лицу, определяет его место в организационной структуре, поскольку именно делегирование лежит в основе ее формирования. Она зависит от величины ресурсов, которые передаются в распоряжение делегата, и количества сотрудников, которые должны выполнять принятые им решения. Обратимся к примерам, приведенным в главе 3. Распорядительные полномочия по характеру могут быть линейными и штабными.

Как правило, линейные полномочия осуществляются в пределах подразделения – производства, маркетинга, кадров и т. п. – при функциональной структуре, продуктового, потребительского, регионального – при дивизиональной структуре.

Штабные полномочия имеют отношение к организации в целом – разработка стратегии, НИОКР, финансы – и определяют условия реализации стратегии, единые для всех подразделений.

Управленческие полномочия неразрывно связаны с ответственностью, т. е. обязательством осуществлять делегированные полномочия на требуемом уровне.

Чем шире круг полномочий, тем больше ответственность. Первое лицо организации обладает в ней максимальными полномочиями, но и ответственность его перед агентами внешней среды, собственниками, акционерами, коллективом несравненно выше, чем у любого из его заместителей, не говоря о менеджерах более низкого уровня.

Покупателю или поставщику при срыве поставки или неплатежах нет дела до того, что по вине начальника сборочного цеха встал конвейер или начальник финансового отдела выдавал дочь замуж и неделю не был на работе. Они предъявляют претензии организации, а в ней первое лице несет общую ответственность («я отвечаю за все!»), а начальник сборочного цеха и начальник по финансам – частную (функциональную). Они отвечают перед главой организации.

Неразрывная связь полномочий и ответственности требует баланса между ними. Если его нет, то неизбежны негативные последствия. Высокая степень ответственности при недостатке полномочий неизбежно приведет к невыполнению порученного дела и конфликту между начальником и подчиненным, усилению административных методов управления.

Наделение полномочиями при низком уровне ответственности также не дает результата – ресурсы будут использоваться неэффективно.

Единство полномочий и ответственности должно быть четко зафиксировано в должностной инструкции. При ее написании необходимо проконтролировать, соблюдаются ли следующие моменты:

– достаточны ли делегируемые полномочия для реализации целей, поставленных перед данной должностью;

– увязаны ли делегируемые полномочия с полномочиями тех должностей по вертикали и горизонтали, которые должны взаимодействовать;

– нет ли пересечений или каких-то неделегируемых функций;

– зафиксированы ли четко линии связи данной должности – от кого получать задания, кому давать задания, перед кем нести ответственность, кто перед должностным лицом несет ответственность.

Так, должностная инструкция вице-президента по маркетингу при функциональной структуре обязывает его изучать рынок, разрабатывать стратегию реализации, рекламу для всех видов продукции, выпускаемых фирмой. Ни вопросы производства, ни вопросы кадрового обеспечения не входят в его компетенцию и не требуют от него знаний в этих областях.

При продуктовой дивизиональной структуре вице-президент, курирующий определенную группу продуктов, принимает решения (обладает полномочиями и несет ответственность), касающиеся и производства, и маркетинга, и кадрового обеспечения. Его полномочия и тем самым необходимые знания значительно шире и разнообразнее.

Совокупность должностных инструкций должна давать ясное представление об иерархии построения организации. Очевидно, что смена ее организационной структуры повлечет значительное перераспределение полномочий и ответственности и корректировку должностных инструкций.

Неслучайно, по мнению практиков, совершенствование оргструктуры, необходимое для эффективной реализации стратегии, начинается с наведения порядка в делегировании. Как утверждает А. Сооляттэ, генеральный директор компании «ВРМ Консалтинг Групп», Москва, проводимая им в фармацевтической компании трансформация оргструктуры потребовала одной из первых мер определение зон ответственности. В прежней структуре (рис. 25) все полномочия по принятию решений концентрировались в руках генерального директора. Оргструктура формировалась под конкретных людей, поэтому имелось много заместителей, на некоторых руководителей возложена ответственность за разные направления. Например, при выводе на рынок нового лекарства пересекались функции научного отдела, отдела качества, отдела сбыта, что задерживало выход препарата на рынок на длительный срок.

Рис. 25. Организационная структура до оптимизации

Одновременно ответственность за некоторые проекты делилась между двумя руководителями, что затрудняло контроль результатов.

В новой структуре (рис. 26) часть функций Генерального директора была передана новой должности – первому заместителю Гендиректора, часть – линейным руководителям; были устранены лишние и дублирующиеся элементы, зоны «безответственности» в результате уточнения полномочий и ответственности должностей как по вертикали, так и по горизонтали.

Подразделения, раньше подчинявшиеся главному врачу научного медицинского центра и заместителю Генерального директора по научной работе, вошли в блок развития, а сбыт, снабжение, логистика и маркетинг – в коммерческий блок.

Директор по исследованиям и разработке новых лекарств стал отвечать за новый продукт на всех стадиях – от производства до вывода на рынок, в то время как раньше стадии были разделены по функциональным подразделениями, а общего руководства проектами не существовало.

Уточнение полномочий и ответственности в соответствии с задачами стратегии – повышением эффективности деятельности – потребовало внедрения матричной структуры в дополнение к функциональной.

Необходимость делегирования обусловлена целым рядом причин: во-первых, возможности руководителя ограничены и он не может осуществлять все управленческие действия единолично; во-вторых, некоторые управленческие действия подчиненные могут выполнять лучше, чем руководитель, и, в-третьих, без делегирования невозможно воспитать резерв управляющих, что для любой организации является жизненно необходимым. Все эти причины неразрывно связаны с экономической и социальной эффективностью организации.

Рис. 26. Организационная структура после оптимизации

Освободившись от большого количества стандартных, повторяющихся действий, руководитель имеет возможность сосредоточиться на тех из них, которые требуют более высокой квалификации и играют более значимую роль в жизни организации. В частности, он может больше времени и внимания уделять проблемам стратегического планирования.

Использование подчиненных не только для трафаретных, но и творческих проблем также является чрезвычайно эффективным для организации, поскольку позволяет вовлечь интеллектуально-креативный ресурс коллектива в целом. Во многих случаях такое вовлечение экономит время и средства на осуществление инновационных или антикризисных мероприятий.

Поручение конкретных функций подчиненным, которые лучше, чем руководитель, их выполняют, также работает на организацию, потому что позволяет ей либо лучше выглядеть во внешней среде, либо решать какие-то проблемы внутри нее.

Постоянное воспитание кадрового резерва – важнейшее условие развития организации, расширения ее возможностей для укрепления конкурентных преимуществ. Отсутствие кадрового резерва ставит руководителя в очень тяжелое положение, поскольку грозит снижением эффективности, если он уходит в отпуск, болеет или когда топ-менеджер покидает организацию по возрасту.

Подчиненным делегирование создает возможность проявить способности, знания, опыт, которые не реализуются на их современной должности, приобрести дополнительные возможности позиционирования себя на рынке труда, завоевать больший авторитет в коллективе и тем самым сделать карьеру. Известна ситуация, когда на роль заболевшего ведущего актера в театре срочно вводят дебютанта, и это становится событием его жизни и театральной тоже. Многие великие актеры и актрисы начинали свой путь именно так.

И, наконец, что совсем немаловажно, с помощью делегирования можно получать от работы гораздо большее моральное удовлетворение.

При том, что делегирование выгодно как организации, так и руководителю и сотрудникам, его осуществление в России и за рубежом сопряжено с большими проблемами. Эти проблемы порождаются нежеланием или неумением руководителей осуществлять делегирование и нежеланием подчиненных в него включаться. Сразу следует оговорить, что отсутствие делегирования – признак низкой квалификации руководителя или его субъективных недостатков, мешающих в полной мере реализовать управленческий потенциал. Все исторические личности, характеризуемые как менеджеры высокого класса, очень широко использовали делегирование и добивались с его помощью великолепных результатов.

Одним из наиболее ярких примеров является Петр I, который не мог допустить мысли, что в России есть плотник лучше, чем он, во всех остальных сферах деятельности использовал своих многочисленных соратников, которым поручал такие ответственные дела, как командование войсками (Меншиков), иностранные дела (Толстой), финансы (Шафиркин).

Использовала делегирование и Екатерина II, также отличавшаяся высокой управленческой квалификацией. Эти руководители не испытывали комплексов неполноценности, когда поручали чрезвычайно важные государственные дела своим выдвиженцам. Они оставляли за собой главное – координацию действий подчиненных и определение стратегии развития страны, армии, экономики.

Среди современных руководителей широко распространена боязнь делегирования.

Первая причина этого – опасение, что, делегировав все основные функции, они останутся без дела и будут как бы не нужны. Такие опасения свидетельствуют о том, что руководитель не понимает, что за ним остается широкий круг функций, которые не могут быть передоверены никому: это выбор стратегии и ее корректировка в том случае, если возникает необходимость; определение общих принципов мотивации и контроля; координация действий подчиненных; конечная ответственность за результаты действий организации как перед внешними контрагентами, так и перед собственным коллективом. Объем этих функций так велик, что, даже освободившись от многих других, руководитель будет занят с утра до вечера.

Вторая причина – боязнь того, что кто-то из подчиненных выполняет какие-то функции лучше, чем руководитель: это опять-таки свидетельство его некомпетентности. Естественно, если нет таких функций, которые руководитель выполняет лучше, чем его подчиненные, он занимает не свое место. Но если часть функций он может передать подчиненному, и от этого организация только выиграет; признание, что подчиненный выполняет эти функции лучше, чем он, ни в коем случае не подорвет авторитет руководителя, а, наоборот, покажет его объективность и тем самым обеспечит ему уважение подчиненных. В качестве примера может быть приведено нежелание, неумение руководителя общаться со средствами массовой информации и умение кого-то из его заместителей делать это на очень хорошем уровне.

Третья причина – недоверие к своим сотрудникам, боязнь, что порученное им дело не будет выполнено в срок или с надлежащим качеством. Это опасение также свидетельствует о том, что руководитель либо не умеет подбирать кадры и работать с ними, либо не хочет тратить время на обучение персонала. Расчеты показывают, что, занимая на первом этапе определенное время, обучение впоследствии многократно окупается за счет освобождения руководителя от стандартных, повторяющихся дел, переданных подчиненным.

Подводя итог вышесказанному, можно сделать вывод, что отказ от делегирования на самом деле означает нежелание руководителя делиться с подчиненными властью, боязнь утратить авторитет.

Отказ подчиненных участвовать в делегировании также имеет ряд причин.

Во-первых, нежелание усложнять себе жизнь дополнительной ответственностью. Принимая на себя делегированные функции, подчиненный попадает в сложную ситуацию, во многом зависящую от личности руководителя. С одной стороны, если подчиненный не справится с порученным делом, он рискует вызвать недовольство начальства и тем самым ухудшить свое нынешнее положение. С другой – отнюдь не факт, что блестящее выполнение порученной работы улучшит отношения подчиненного и начальника, так как последний может расценить это как подрыв авторитета и постарается избавиться от этого подчиненного. Жизнь изобилует подобными ситуациями, и потому достаточно широко распространено гениальное выражение А. С. Грибоедова: «Минуй нас пуще всех печалей и барский гнев, и барская любовь».

Во-вторых, делегирование осуществляется, как правило, на определенный срок и лишь затем, когда делегат доказал свою пригодность, на длительный период. Будучи исполняющим обязанности, человек испытывает большой дискомфорт. Он уже начальник над своими сослуживцами, что далеко не всегда проходит безболезненно («нет пророка в своем отечестве»), но не всегда испытывает уверенность в своем будущем, что многих лишает свободы действий и не позволяет показать свои управленческие возможности в полном объеме. Возвращение в прежний статус влечет насмешки недоброжелателей и необходимость заново строить отношения в коллективе.

В-третьих, человек не хочет выполнять управленческие функции, так как не чувствует склонности к ним, не обладает, по его мнению, требуемыми знаниями, временем, чертами характера.

В-четвертых, подчиненный не видит для себя стимулов в делегировании.

Таким образом, очевидно, что при всей умозрительной выгоде делегирования для организации в целом, руководителя и подчиненных, процесс этот на практике весьма труден.

Его осложняет и то обстоятельство, что далеко не всегда коллектив по своим компетенциям дает поле для делегирования. Причинами этого могут быть ситуация на рынке труда, ограниченные финансовые ресурсы, не позволяющие пригласить специалиста нужной квалификации со стороны или широкомасштабно осуществить повышение квалификации на должном уровне.

Тем не менее, как показывает анализ ситуации в российских фирмах, субъективные причины, рассмотренные выше, играют решающую роль, и потому очень важно осознавать необходимость делегирования и владеть его методикой.

 

5.2. Методика осуществления делегирования

Успешность делегирования во многом будет зависеть от того, насколько грамотно оно будет проведено. Предлагаемая методика не является единственной или исчерпывающей, но ее практическое применение доказало, что она позволяет решить многие проблемы делегирования и обеспечить его эффективность.

Делегирование должно происходить в определенной последовательности. Исходным моментом должен явиться ответ на вопрос, с какой целью осуществляется делегирование. Руководитель должен задать себе вопрос, считает ли он нужным осуществить делегирование только для того, чтобы освободиться от текущей рутинной работы, или он рассматривает делегирование как способ максимального использования интеллектуально-креативных ресурсов сотрудников, или делегирование – это метод мотивации, или, наконец, форма включения в управление сотрудников, которые проявили достаточно явно свои управленческие способности.

В зависимости от того, какие ответы будут даны на эти вопросы, будет определяться круг делегированных полномочий.

Главным критерием отбора должен быть конечный эффект, получаемый организацией. Объективные обстоятельства, влияющие на состав делегируемых полномочий, рассмотрены в п. 5.1. Несомненно, это решение тактических, штатных проблем, тех, в которых исполнитель разбирается лучше руководителя (сбор информации, ее первичный анализ и обобщение, подготовка расчетов, образцов документов и многие другие действия, необходимые для разработки стратегии или решения каких-либо других проблем). Если руководитель знает, что кто-то из его подчиненных обладает способностями к управлению, он может исходя из этого выделить специальный круг проблем и временно делегировать их своему подчиненному, чтобы проверить, насколько последний в состоянии с ними справиться. В этом случае делегирование сопряжено с достаточно большой долей риска, однако, если выбор сделан правильно, выигрыш превзойдет ожидания.

Помимо указанных обстоятельств, важную роль будет играть классификация проблем. Западные специалисты широко используют так называемую матрицу Эйзенхауэра (рис. 27).

Рис. 27. Матрица Эйзенхауэра

Матрица Эйзенхауэра в качестве принципов классификации предлагает два критерия: срочность решения и важность проблемы. Исходя из ее требований ясно, что сразу отсекается тот круг полномочий, которые имеют стратегическое значение, играют судьбоносную роль для организации, сопряжены с чрезвычайно высокой мерой ответственности и потому вообще не подлежат делегированию. Оставшиеся проблемы оцениваются в зависимости от того, насколько они важны для организации и какова срочность их решения.

Если решение надо принять срочно и проблема для организации очень важна, она должна быть решена руководителем без использования делегирования (квадрат 1). Важная, но несрочная проблема (квадрат 2) позволяет взвесить плюсы и минусы делегирования и принять эффективное решение о его возможности и необходимости.

Если проблема достаточно срочная, но не играет стратегической роли, ее, безусловно, стоит делегировать (квадрат 3). Если проблема несрочная и неважная, можно вообще отказаться от решения (квадрат 4).

Определение круга делегируемых полномочий связано с человеческими ресурсами, которыми располагает руководитель. Если подчиненные малоквалифицированны или не обнаруживают явного желания включиться в процесс управления, проблемы делегирования будут осложнены. Потребуется большая работа или дополнительный набор сотрудников.

Для избежания такой ситуации уже при приеме на работу – в процессе тестирования и интервью – следует выявлять тех соискателей, которые склонны и способны к управлению. Политика управления коллективом должна убеждать сотрудников, что им выгодно и интересно брать на себя управленческие функции.

Однако если подчиненные достаточно квалифицированны и не испытывают отвращения к принятию на себя дополнительных полномочий и ответственности, то определение круга делегируемых полномочий позволяет сформулировать требования к квалификации сотрудников, которые должны претворять их в действие. Это могут быть владение компьютером, знание иностранного языка и многие другие знания и навыки. И, наконец, каждый круг обязанностей требует определенных черт характера, последние неизбежно должны быть у кандидата, которому будет поручено их выполнение.

Следующий этап делегирования полномочий – желательны фиксация знаний, навыков, которые необходимы для делегата в области производства, маркетинга, кадрового менеджмента, снабжения и сбыта, определение того, какие черты характера, связанные с выполняемыми функциями.

Эти требования следует изложить в письменной форме для последующего использования. Документ, естественно, не является официальным и играет скорее роль памятки.

Например, директор маленького ресторана хочет поручить снабжение одному из служащих, так как ресторан быстро увеличивает оборот и директор не успевает сам всем заниматься. Полномочия, которые он передает, – снабжение кухни и бара всеми необходимыми продуктами, напитками, кондитерскими и табачными изделиями, столовым бельем, посудой, столовыми приборами, туалетными принадлежностями, осветительными приборами, малоценными предметами и т. п.

Кандидат должен иметь представление о принципах договорных отношений, качестве закупаемой продукции, владеть ПК, свободно осуществлять расчеты, анализировать состояние рынка закупаемых товаров. Возможно, необходимо умение водить машину. Конечно, все эти знания нужны в пределах потребности данного маленького ресторана, а не крупной компании, где этим занимаются специальные службы.

Следует заранее оговорить, какие ресурсы (финансовые, человеческие, информационные) передаются делегату, каковы пределы его полномочий в определении цен на закупаемые продукты (±10 %), состава поставщиков, способа транспортировки и т. п., какова продолжительность испытательного срока, как часто и в какой форме нужно отчитываться, какое дополнительное вознаграждение будет установлено на испытательный срок.

Несомненно, кандидат должен быть коммуникабельным, с быстрой реакцией, легким на подъем, так как именно в этой сфере многое решает человеческая харизма.

Если же руководитель хочет делегировать какие-то функции, связанные с детальным и тщательным контролем, соблюдением сроков и т. п., ему нужен человек очень педантичный, аккуратный и, может быть, даже в чем-то жесткий по отношению к другим людям.

Обязательным условием правильного делегирования является решение вопроса о том, делегируются ли данные полномочия постоянно или на время, какие формы мотивации и контроля будут использованы в процессе делегирования. Если делегирование осуществляется на длительный период, все эти вопросы должны быть зафиксированы в должностной инструкции. Если оно носит временный характер, все равно желательно их закрепить в каком-то документе, который послужит в дальнейшем основанием для отбора кандидатур.

Прежде чем приступить к третьему этапу практического осуществления делегирования, необходимо решить один принципиальный вопрос, возникающий в момент изменения структуры или замены руководителя определенного звена: что предпочтительнее – выбирать кандидатов из своего коллектива или приглашать со стороны. Однозначного ответа на этот вопрос нет. Практика бизнеса разнообразна – некоторые западные компании сначала объявляют конкурс внутри коллектива и лишь затем, если подходящей кандидатуры нет, ищут человека на стороне. Такого же принципа придерживаются государственные учреждения Великобритании. Свою систему замещения должностей они объясняют тем, что «свой» человек уже адаптирован к организационной культуре фирмы, предан ей, т. е. он быстрее приобретет новые навыки и обеспечит соблюдение конфиденциальности используемой информации.

Многие американские компании регулярно объявляют конкурс на достаточно высокие должности, и при этом формально не имеет значения, с какой предыдущей должности кандидат претендует на занятие поста, допустим, вице-президента ли начальника крупного подразделения. В компании «Oracle» – одной из наиболее успешных в Америке – во время правления Ларри Эллисона один из топ-менеджеров был ранее концертирующим пианистом, другой возглавлял мормонскую церковь в Бразилии. Тем не менее они вполне удовлетворяли своего безмерно требовательного хозяина.

Многие торговые и производственные фирмы пришли к выводу, что на должности руководителей служб маркетинга следует брать не специалистов, окончивших соответствующие факультеты университетов, а домашних хозяек, педагогов, разочаровавшихся в своей профессии, актеров и т. п. Они лучше представляют себе психологию и мотивацию покупок обыкновенных людей, и потому их рекомендации приносят больший эффект.

Естественно, среди желающих занять должность могут быть и авантюристы, и люди, отличающиеся повышенным самомнением, но в любом случае приходят люди, которые хотят этим заниматься, что немаловажно.

Если кандидатов выбирают из своего коллектива, то принцип их отбора также определяется характером руководителя и стилем его управления.

Довольно большая часть руководителей, особенно в России, придерживаются классической теории передачи полномочий, которая исходит из того, что важнее всего интересы дела, их лучше всего знает руководитель и потому он административно решает, кому делегировать полномочия. Это вовсе не значит, что он отбирает одну кандидатуру, но все соискатели определяются им.

В том случае, если кандидаты, подобранные руководителем, не выразят желания выполнять делегируемые им функции, руководитель не видит смысла уговаривать, убеждать, уламывать подчиненного, а решает проблему в приказном порядке.

Директивное делегирование значительно короче по срокам, и оно отражает то обстоятельство, что руководитель часто лучше самого человека понимает, какую выгоду получит организация от его включения в управление и какие перспективы для самого человека открывает новое назначение. Однако в этом случае может возникнуть психологическое неприятие новой должности, новых обязанностей, которое, безусловно, если оно сохранится, вынудит отказаться от данной кандидатуры.

Современная точка зрения исходит из того, что «невольник не богомольник», и потому делегат должен дать согласие на выполнение дополнительных функций. Его следует убедить, а не заставить, и отказаться от него, если он категорически не желает выполнять эти функции.

Другой принцип – он применяется на Западе также широко – объявление конкурса внутри фирмы для всех без исключения сотрудников. Конкурсная комиссия во главе с руководителем отбирает тех, кто в принципе подходит для данной должности. Конкурсная система подбора кандидатов значительно продолжительнее, однако у нее есть свои преимущества. Далеко не всегда руководитель настолько знает свой коллектив, чтобы определить, кто на что способен.

После того как будут подобраны кандидатуры, необходимо ознакомить их с подготовленным документом, рассмотренным выше; при этом обязательно следует проверить, насколько претенденты усвоили те требования и условия, на которых будет осуществляться делегирование.

В общении со слушателями приходится сталкиваться с мнением, что сформулированное выше правило ненужно и даже оскорбительно для кандидата.

Между тем многократное практическое использование изложенной методики показывает, что, во-первых, если детально объяснить, зачем это нужно, человек воспринимает необходимость проверки спокойно; во-вторых, информация невольно искажается ее личностным восприятием и одно и то же положение может быть истолковано начальником и делегатом по-разному. В дальнейшем возможен конфликт, дискредитирующий обе стороны. Во избежание его необходимо, чтобы делегат обсудил с руководителем полномочия, сроки и методы контроля, линейную подчиненность.

Если ни один из кандидатов не имеет заметных преимуществ, нужно поручить им или представить план решения одной из проблем, стоящей перед организацией, или составить план реализации конкретного мероприятия, а затем сопоставить предложения всех соискателей. Возможно, что в процессе испытания один из кандидатов обнаружит заметное преимущество, что вовсе не значит, что другие не могут быть использованы на какой-либо другой вакантной должности. Их предложения по реализации той задачи, которая была поставлена, могут и должны быть учтены в практической деятельности.

Отбор кандидатов представляет собой очень важный, но отнюдь не самый трудный этап осуществления делегирования. В любом случае – является ли кандидат собственным сотрудником или приходит со стороны – возможна конфронтация с ним остальных членов коллектива, поскольку, может быть, кто-то из сотрудников считает себя более достойным для занятия этой должности или испытывает какие-то негативные чувства к тому, кто претендует на ее замещение. В этом отношении неоценимую роль играет система коммуникаций, с помощью которой заранее можно оповестить об имеющейся вакансии и предъявляемых требованиях и тем самым ослабить сопротивление. Необходимо и очень важно представить делегата коллективу, подробно объяснив, почему именно он занял эту должность.

Следует иметь в виду, что практическая деятельность делегата сразу же поставит перед ним большое количества проблем и у него может возникнуть желание немедленно отказаться или предать руководителю те функции, с которыми он, как ему кажется или на самом деле, не справляется. Для того чтобы минимизировать нежелательные последствия, следует в первое время оказывать моральную и профессиональную помощь делегату, укреплять его авторитет, ни в коем случае не отменять его распоряжений, публично не критиковать его действия.

Как сказал Теодор Рузвельт, «самый лучший руководитель – человек, у которого хватает ума подобрать хороших людей для выполнения того, что он хочет сделать, и хватает самообладания сдержать себя и не соваться в их дела, пока они занимаются этим».

Если делегат допускает ошибки, но они не грозят немедленным крахом организации или непоправимым уроном, не следует вмешиваться в его деятельность. Необходимо в частной беседе указать на эти ошибки, обсудить пути их преодоления и недопущения, с тем чтобы делегат сам исправил сложившееся положение.

Возможно, в практической деятельности обнаружится, что при выборе кандидатуры была допущена ошибка, ее следует признать и передать функцию другому человеку, к подбору которого следует отнестись более внимательно.

При выборе делегата довольно часто ошибки возникают потому, что руководители игнорируют мнение коллектива, которое не совпадает с их собственным.

Понимая известную утопичность дальнейшего утверждения, тем не менее считаем необходимым подчеркнуть, что при делегирования должны играть роль только профессиональные и человеческие качества, а ни в коем случае не личные отношения, личная преданность и т. п. Если этих принципов не придерживаться, делегирование породит конфликтные ситуации и тем самым подтвердит негативное отношение к этому процессу, которое довольно часто существует у современных руководителей.

Из вышеизложенного ясна неразрывная связь между делегированием и внутренней структурой организации, так как перераспределение управленческих функций сверху вниз формирует вертикальное разделение труда – одну из главных составляющих внутренней структуры. Поскольку речь идет о перераспределении управленческих функций не только между руководителями и сотрудниками организации, но и между ее подразделениями, следует рассмотреть такую форму делегирования, как децентрализация и ее взаимоотношения с централизацией.

 

5.3. Централизация и децентрализация

Централизованной называется такая система управления, при которой большая часть полномочий, необходимых для принятия важнейших решений, концентрируется в руках высшего руководства организации. Децентрализованной, в противоположность, называется такая система, при которой значительная часть полномочий перераспределена от высшего руководства к руководству относительно самостоятельных подразделений или среднему уровню менеджмента. Соотношение между централизацией и децентрализацией применительно к каждой отдельной фирме непостоянно и периодически меняется в зависимости от сложившихся внешних и внутренних условий. Не существует каких-либо четких нормативов, которые диктовали бы фирме, какие функции и в каком объеме могут быть и должны быть централизованы, а какие децентрализованы. Каждая фирма исходя из реальных условий принимает это решение индивидуально. Однако для его принятия необходимо четко представлять достоинства и недостатки обеих форм управления. Централизация обладает следующими преимуществами:

– позволяет концентрировать усилия персонала на главных направлениях, диктуемых стратегией, в соответствии с теми нормативами, которые признаются объективно необходимыми;

– обеспечивает устранение неоправданного дублирования обслуживающих подразделений, таких как бухгалтерия, информационные системы, отделы снабжения и сбыта, научно-исследовательские подразделения. Вместо этого создаются единые для всей фирмы крупные службы, обладающие возможностью привлечь наиболее квалифицированных специалистов;

– позволяет сосредоточить решение стратегических проблем в руках наиболее квалифицированных, обладающих опытом специалистов, что значительно повышает качество принимаемых решений;

– гарантирует оптимальное распределение ресурсов исходя из интересов фирмы в целом. Это касается, в частности, финансовых ресурсов, которые могут быть централизованно концентрированы и затем направлены в любое подразделение фирмы, нуждающееся в реконструкции, модернизации или испытывающее проблемы другого порядка;

– позволяет избежать ситуаций, когда одни подразделения развиваются за счет других и тем самым нарушается пропорциональность, меняющая структуру фирмы в нежелательном направлении.

Одновременно с этим централизация имеет и серьезные недостатки. Главный из них – возрастающая бюрократизация управления, документооборота, неизбежно приводящая к серьезным неблагоприятным последствиям. Решения, принимаемые на основе поступающей снизу информации, могут быть абсолютно неправильными, потому что, как мы уже указывали в гл. 3, восходящие коммуникационные потоки приводят к резкому снижению достоверности информации и серьезно влияют на своевременность ее получения. Аналогичными недостатками, хотя и в меньшей степени, обладает нисходящая информация.

Даже правильно принятое на данный момент решение, пока дойдет до непосредственных исполнителей, может стать совершенно неправильным из-за изменившихся обстоятельств. Кроме того, не участвуя в принятии решения, сотрудники теряют интерес к работе и неохотно выполняют принятые руководством решения, тем более, если они кажутся им неправильными. Во многих случаях такое представление справедливо. На последнее обстоятельство следует обратить особое внимание.

Чрезмерная централизация лишает сотрудников на местах, в том числе и руководителей подразделений, возможностей брать на себя ответственность за принятие решения, повышать свою квалификацию, проявлять управленческие способности, что в современных условиях приводит к резкому снижению возможностей использования интеллектуально-креативного ресурса и может содержать причины утраты конкурентных преимуществ.

Децентрализация неизбежна при росте масштабов производства. Невозможно централизованно решать все вопросы, возникающие у подразделений фирмы, расположенных на нескольких континентах. Децентрализация обладает большим количеством преимуществ:

– обеспечивает экономию времени на принятие и реализацию решений;

– позволяет в наибольшей степени корректировать эти решения в зависимости от изменения ситуации;

– освобождает работников центрального аппарата от решения второстепенных частных, тактических проблем, упрощает и сокращает информационные потоки. Это облегчает управление и позволяет центральному аппарату концентрироваться на тех вопросах, которые являются его прерогативой: стратегическом планировании, определении политики фирмы на рынке, организации принципов мотивации, контроля, формировании корпоративной культуры, контроле за подразделениями, в частности за доходами и расходами, а также на некоторых других функциях, состав которых меняется в зависимости от специфики фирмы, этапа ее жизненного цикла и положения на рынке.

Важнейшим достоинством децентрализации является воспитание в сотрудниках инициативы, ответственности, формирование потребности в повышении квалификации, что приносит в целом позитивный результат.

В компании «Media-Saturn» (бытовая техника и электроника) в отличие от большинства розничных сетей директор магазина сам отвечает за формирование ассортимента, ценовую политику, продвижение товара, управление персоналом.

Такая степень децентрализации, по мнению вице-президента «Media-Saturn Russia», позволяет компании успешно конкурировать с «М. Видео» и «Эльдорадо». Уступая им по выручке (разрыв сокращается), она превосходит их по интенсивности использования торговых площадей.

Это достигается за счет того, что директора магазинов формируют ассортимент, исходя из конкретных условий данного города. Есть общие потребности – телевизор, холодильник, телефон, но есть и нюансы.

В Москве слабый спрос на стиральные машины, холодильники, газовые плиты; рынок формируют замены, а их объем, особенно в кризис, невелик.

А в Самаре, например, с ее гораздо более низким уровнем благосостояния, стиральная машина – первый предмет, покупаемый на дополнительный доход. В Москве невелик спрос на акустическую Hi-Fi аппаратуру, а в Тольятти, где господствуют «Лада», спрос на нее огромный.

И таких примеров множество.

Директор, ведя учет спроса, меняет среднюю цену товара за счет более дешевого или дорогого ассортимента, чего централизованно сделать нельзя.

При децентрализованной системе директору не на кого перекладывать ответственность за результаты работы магазина, а так как его заработок зависит от них напрямую (10 % от чистой годовой прибыли), стремление максимально использовать каждый квадратный метр торговой площади дает ощутимый эффект.

Степень самостоятельности не безгранична. Нельзя включать в ассортимент товары, не относящиеся к профилю магазина (например, игрушки), обязательно соблюдать концепт компании и правила, установленные в ней.

Для того, чтобы использовать в какой-то мере преимущества централизации (централизованная закупка 1000 стиральных машин позволяет получить скидку с цены), магазины, расположенные в одной географической зоне (Тольятти, Оренбург, Самара, Саратов) создают кластеры (объединения) и покупают на всех 1000 шт., получают скидку, часть которой превращается в бонусы.

Часть ассортимента (20 %) закупается централизованно десятками тысяч, что также дает магазинам экономию.

Магазин может взять у поставщика маленькую партию 20–50 изделий по более низкой цене, так как крупная сеть от них откажется.

Директора сами решают, сколько нужно закупать единиц того или другого изделия, конечно, бывают ошибки, но в компании к этому относятся как к неизбежности, так как она получает не роботов, а директоров-предпринимателей.

Но, так же как и централизация, децентрализация имеет и весьма серьезные недостатки, главный из которых – преобладание частных интересов над общефирменными, что приводит к серьезным конфликтам между подразделениями фирмы и центральным офисом и вынуждает пересматривать взаимоотношения между ними в пользу централизации. Конечно, компьютеризация управления во многом облегчила планирование и контроль, особенно необходимые в современных условиях, когда глобализация производства во многом усиливает стремление к децентрализации.

Показателем децентрализации управления является реальная степень самостоятельности подразделений фирмы, о чем свидетельствуют:

– количество решений, принимаемых на нижестоящих уровнях: чем больше таких решений, тем выше степень децентрализации;

– характер принимаемых решений с точки зрения их влияния на состояние организации данного подразделения и последствий, к которым они приведут;

– степень контролируемости работы подразделений по времени и по количеству показателей. Если за подразделениями установлен очень строгий и мелочный контроль, децентрализация носит чисто формальный характер и все ее достоинства сводятся на нет.

Соотношения между централизацией и децентрализацией могут постоянно меняться под воздействием факторов внешней среды и специфических особенностей каждой конкретной фирмы.

Децентрализация предъявляет высокие требования к человеческим ресурсам.

Руководитель должен понимать необходимость делиться властью, быть гибким, доверять своим подчиненным и учить их.

Что касается сотрудников, то они должны быть готовы к принятию на себя ответственности, быть готовыми учиться и проявлять инициативу.

Общим условием является стремление к увеличению доли рынка, повышению рентабельности путем снижения издержек за счет более низкой стоимости рабочей силы или льготных условий налогообложения. Стремление к увеличению доли рынка и учету при этом особенностей каждого региона наглядно видно на примере фирмы «Макдоналдс». Она централизованно решает проблемы ассортимента, технологии, требований к качеству; децентрализованно решаются проблемы размещения предприятий «Макдоналдса», устанавливаются принципы набора, оплаты и обучения персонала, системы снабжения сырьем, вспомогательными продуктами.

Другие фирмы под воздействием самых разных обстоятельств то усиливают, то ослабляют степень децентрализации. Например, один из пионеров децентрализации – фирма «Сирс» – в определенный период стала повышать степень централизации, что было вызвано снижением общего уровня прибыльности фирмы и ее отделений в разных странах. До этого момента на уровне директоров магазинов или управляющих районной сетью магазинов принимались такие важные решения, как система снабжения и организация рекламы. Однако анализ показал, что местные руководители злоупотребляют предоставленными им правами и абсолютно неоправданно включают в расходы по рекламе потери, убытки и другие непроизводительные расходы. Фирма отказалась от децентрализации планирования рекламных расходов, установила жесткий лимит на них, увязанный с ростом объема реализации. Централизация также позволила обеспечить более низкие цены на переговорах с поставщиками за счет масштабов закупок и авторитета фирмы «Сирс».

Имеет значение и личность руководителя фирмы. Так, Г. Форд постоянно укреплял централизацию, а А. Слоун добился в «Дженерал моторс» решающих успехов, внедрив дивизиональную структуру и сохранив централизованное решение лишь для 5 % управленческих проблем.

Проблема децентрализации особо остро стоит в настоящий момент, поскольку она касается широко распространившегося явления, называемого аутсорсингом, при котором отдельные функции, как управленческие, так и производственные, осуществляются практически самостоятельными предприятиями, отдаленными от головной фирмы тысячами километров, что позволяет снизить издержки и налоговое бремя. В этих условиях отношения между головной фирмой и аутсорсерами оформляются договорами поставки или другими аналогичными документами.

Определенную специфику имеет отношение централизованных и децентрализованных функций в таком образовании, как холдинг.

В холдинге централизованно решаются следующие вопросы:

– разработка основной стратегии для холдинга в целом;

– проектирование и реализация внутренних горизонтальных и вертикальных связей;

– приобретение привлекательных с точки зрения инвестиций и продажа не соответствующих стратегии на данном этапе единиц бизнеса;

– защита всех участников холдинга от конкуренции;

– диверсификация инвестиционного портфеля;

– снижение трансакционных издержек;

– определение основных элементов стратегии для отдельных единиц в составе холдинга;

– координация общих и функциональных стратегий деловых единиц в составе холдинга.

Остальные хозяйственные проблемы фирмы, входящие в состав холдинга, решают самостоятельно.

Компания «General Electric» – огромный конгломерат, производящий газовые турбины и трансформаторы, авиадвигатели, телекоммуникационное и медицинское оборудование, информационные системы, оказывающий консалтинговые и финансовые услуги, предоставляет своим подразделениям в рамках общей стратегии возможность самостоятельно определять свою тактику на рынке.

Расширение делегирования, превращающее отдельные подразделения организации в самостоятельные производства, используется на современном этапе в качестве способа выхода из кризиса.

Группа «Объединенные машиностроительные заводы» осуществляла реструктуризацию за счет продажи непрофильных активов и максимальной децентрализации некоторых процессов вплоть до создания дочерних предприятий.

Выделение инструментального предприятия в самостоятельную компанию сократило закупку инструментов в полтора раза, формирование из автотранспортной службы отдельного автотранспортного предприятия снизило издержки на автоперевозки на 15 %.

Завершая рассмотрение сравнительных характеристик централизации и децентрализации, обратим внимание на то, что децентрализация требует серьезных мероприятий в области кадрового менеджмента.

В качестве положительного примера в литературе приводится практика шведского «Хандельсбанка». Начав свою деятельность очень успешно (к моменту кризиса он имел более двух десятков филиалов и несколько сотен отделений на всей территории Швеции), он на этапе зрелости столкнулся с серьезными трудностями. Выход был найден в очень серьезной децентрализации – филиалы и отделения получили право определять круг заемщиков и условия предоставления кредита на местах. До этого основная часть вопросов кредитной политики решалась в главном офисе, что затягивало их решение и не всегда из-за незнания конкурентной ситуации обеспечивало его правильность. Клиенты уходили к другим кредиторам.

Успех (а он появился через три года) был обеспечен тем, что 700 из 1000 сотрудников центрального аппарата перешли на работу в региональные подразделения. Оставшиеся 300 мест подлежали ротации с местными кадрами. Уровень работы в филиалах и отделениях резко повысился, это позволило «Хандельсбанку» вновь занять ведущие позиции в рейтинге банков.

Несмотря на то, что российские условия не похожи на шведские, представляется, что опыт «Хандельсбанка» заслуживает внимания.

 

Резюме

Делегирование представляет собой функцию, связанную с реализацией стратегии, и состоит в перераспределении управленческих действий, полномочий и ответственности первого лица его непосредственным подчиненным, а от них – вниз по вертикали. Зафиксированное документально, это перераспределение является одной из двух составляющих формирования организационной структуры фирмы.

Полномочия представляют собой ограниченное право данного человека (в пределах его компетенции) на использование всех видов ресурсов. Ответственность выражается в обязательстве выполнять полномочия добросовестно и эффективно.

Конечная ответственность делегирована быть не может.

Состав делегируемых полномочий зависит от комплекса факторов: объема деятельности, этапа жизненного цикла, качества человеческих ресурсов, которыми располагает организация, личности руководителя.

Для эффективного осуществления делегирования должны быть соблюдены определенные принципы передачи полномочий:

– согласие подчиненного на их принятие;

– соответствие объема полномочий поставленным задачам;

– обоснованная иерархия полномочий, доведенная до сведения делегата;

– тесная связь объема полномочий и степени ответственности;

– самостоятельность в осуществлении полномочий, подкрепляемая необходимыми консультациями, советами и т. п.

Роль делегирования в повышении эффективности управления организацией определяется следующими его последствиями:

– руководитель, освободившись от текущих дел, получает возможность повысить качество общего руководства;

– создаются условия для мобилизации интеллектуально-креативного ресурса широкого круга сотрудников и осуществления ими карьерного роста;

– качество отдельных управленческих действий может повыситься, если подчиненный обладает большими, чем руководитель, способностями в данной сфере (иной психотип);

– формируется кадровый резерв организации, что очень важно для обеспечения омоложения менеджмента при сохранении преемственности. При том что преимущества делегирования и для руководства, и для подчиненных очевидны, практическое его осуществление не только в России, но и в западных фирмах сопряжено с большими проблемами.

Проблемы, связанные с нежеланием руководителей делегировать полномочия, – свидетельство их низкой управленческой квалификации или особенностей характера, мешающих преодолеть себя для пользы дела. В основе их противодействия делегированию лежит страх – чувство, недопустимое для профессии топ-менеджера (это не касается боязни мышей, змей, тараканов, грозы и т. п.), – лишиться власти, авторитета, стать заложником недобросовестности сотрудников. В этом контексте представляется полезным изучение опыта выдающихся менеджеров – Петра I, Екатерины II, А. Слоуна и др.

Подчиненные не хотят включаться в делегирование, боясь испортить отношения с начальством при любом качества реализации полномочий, с сослуживцами, не располагая временем, знаниями, чертами характера, необходимыми для выполнения нового круга обязанностей, не видя для себя мотивации.

Очевидно, что необходимо повышать квалификацию менеджеров всех уровней, внушая им идею делегирования и обучая его методике.

Процесс делегирования должен происходить в определенной последовательности:

– селекция с учетом матрицы Эйзенхауэра и конкретных условий круга делегируемых проблем;

– определение знаний, навыков, черт характера, необходимых для решения делегируемых проблем, и оформление их в письменном виде;

– решение вопроса о приоритетности подбора кандидатов – из своего коллектива или извне. При ориентации на собственные кадры выбор метода отбора – административный или конкурсный. Каждый метод имеет достоинства и недостатки и, как показывает практика бизнеса, выбирается исходя из личности руководителя, уровня квалификации персонала и ситуации на рынке труда;

– отобранные любым методом потенциальные делегаты (несколько на одну должность) должны пройти тестирование, решить предложенную реальную ситуацию. Предложивший наилучший вариант становится реальным претендентом, другие кандидатуры могут быть использованы на других вакансиях. Достойные внимания элементы их решений должны быть включены в практические мероприятия;

– претендент во избежание разночтений должен обязательно обсудить с руководителем свои права и обязанности, систему мотивации и контроля;

– руководитель должен представить делегата коллективу, объяснив основания выбора, оказывать ему помощь и поддержку, не вмешиваясь (кроме экстраординарных ситуаций) в его деятельность.

Если делегирование распространяется на подразделение фирмы, оно носит название децентрализации и состоит в передаче из центрального офиса на место решения существенных, а не формальных вопросов.

Централизация имеет ряд преимуществ – обеспечивает концентрацию сил на главных направлениях, устраняет дублирование обслуживающих подразделений, решает проблемы с помощью высококвалифицированных специалистов, пресекает местнические и центробежные тенденции.

Негативные свойства централизации – бюрократизация управления, документооброта, недостаточная и недостоверная информация, грозящая принятием неправильных решений. Чрезмерная централизация лишает возможности сотрудников на местах, в том числе и руководителей, брать на себя ответственность за принятие решений, проявлять инициативу, повышать квалификацию.

Децентрализация, в противоположность централизации, все недостатки последней превращает в преимущества, но и она имеет минусы:

– более низкую, как правило, квалификацию руководящего персонала;

– преобладание собственных интересов над общефирменными, что может привести к диспропорциям в развитии и отрицательно сказаться на фирме в целом. Конкретные формы децентрализации разнообразны и зависят от комплекса обстоятельств хозяйствования каждой фирмы.

Успеху децентрализации способствует правильный кадровый менеджмент, целью которого является обеспечение на местах кадров надлежащей квалификации путем обучения и ротации.

Контрольные вопросы и задания

1. В чем сущность и необходимость делегирования полномочий?

2. Каково соотношение полномочий и ответственности?

3. Каким образом делегирование связано с организационной структурой?

4. К чему сводятся проблемы делегирования?

5. Какова методика делегирования?

6. Назовите положительные и отрицательные следствия централизации и децентрализации.

 

6.1. Понятие и теоретические основы мотивации

Рассматривая причины, по которым подчиненные отказываются от участия в делегировании, мы обращали внимание на такой момент, как отсутствие заинтересованности, т. е. мотивации. Под мотивацией понимается побуждение себя или кого бы то ни было другого с помощью материальных и моральных методов воздействия к выполнению определенного объема работы в определенный период времени и с надлежащим качеством. Мотивация играет огромную роль в обеспечении эффективной деятельности организации, поскольку именно она соединяет каждого отдельного человека и коллектив в целом с теми целями, которые сформулированы стратегией.

Система мотивации – это комплекс мер, включающий в себя организационные цели компании, механизм определения эффективности сотрудников, набор поощрений и санкций, неотвратимо связанных с критериями эффективности.

При отсутствии критериев мотивация перестает существовать, так как отсутствует прозрачный механизм распределения доходов персонала.

Необходимость системы мотивации очевидна, она должна быть создана одновременно с разработкой стратегии и изменяться в зависимости от ее изменений либо постепенно, либо кардинально. Последний способ приходится применять в случае слияния, поглощения, кризиса или необходимости перехода организации на принципиально новый уровень эффективности.

Это обстоятельство определяет требования, которые существуют к системе мотивации.

Первое из них – единонаправленность мотивации с целями, сформулированными стратегией, на что указывал еще более ста лет назад Адам Смит, который писал: «Если вы хотите ежедневно получать хлеб и овощи, то обращайтесь не к совести булочника и зеленщика, а к их экономическим интересам». Если цели стратегии состоят в увеличении объемных количественных показателей, то и методы стимулирования должны быть направлены на ту же цель. Если задача стратегии – изменить качественные показатели, то это должны обеспечивать и методы мотивации.

Инновация, являющаяся сегодня главным способом достижения конкурентных преимуществ, требует направленности систем мотивации на то, чтобы все работники постоянно искали пути повышения эффективности.

Второе (нечасто акцентируемое) требование – система мотивации наряду со стимулами обязательно должна включать санкции. Конкретное соотношение между ними диктуется реальными условиями, в которых они осуществляются, составом коллектива, который работает, и личностью руководителя. Однако наличие обоих методов воздействия, а не только стимулирования, делает систему мотивации более эффективной. Характеризуя людские ресурсы, мы отмечали их определенные особенности, включающие способности, склонности, потребности и ожидания, фобии и предрассудки и т. д. При организации мотивации все эти свойства человеческих ресурсов играют особенно важную роль, поскольку, ориентируясь на них, можно построить систему мотивации.

Система мотивации представляет комплекс мер воздействия на человека, учитывающих, что мотивация может быть внешней и внутренней.

Внешняя мотивация выступает в форме действий, осуществляемых руководителем (оплата труда, благодарность, выговор) и направленных на повышение результативности данного работника.

Внутренняя мотивация – субъективное стремление человека к более высокой производительности, решению более сложной задачи для получения морального удовлетворения, удовольствия от работы.

Оба вида мотивации связаны между собой. Стремление к успеху (внутренний мотив) проявится в более высокой производительности труда, лучшем обслуживании клиента, что повлечет рост оплаты труда, карьерное продвижение (внешний мотив). Это, в свою очередь, будет способствовать тому, что работа станет еще привлекательней.

В реальной жизни такая зависимость существует не всегда. Если человек по психотипу «мастер», внешнее признание играет для него незначительную роль, главный мотив – сложность решаемых задач и получаемое от этого внутреннее удовлетворение. Если человек «муравей», то именно внешняя мотивация побуждает его работать как можно лучше. Это различие следует учитывать при разработке мотивационных мер в коллективе.

Еще один аспект системы мотивации – различие в мотивационных структурах разных людей.

Мотивационная структура – это соотношение разных мотивов, влияющих на деятельность человека. Мотив представляет собой фактор внутреннего побуждения человека к деятельности с определенным уровнем эффективности (стремление к высокой зарплате, управленческой работе, званиям и статусу, интересной работе). Мотивационная структура индивидуальна, так как есть результат взаимного влияния большого количества факторов (менталитета, уровня жизни, воспитания, уровня культуры и т. п.), достаточно устойчива, но подвержена влиянию воспитания, примера, изменения условий жизни.

Различия в мотивационных структурах персонала в России и США представлены в табл.6.

Роль мотивационной структуры в системе мотивации может быть двоякой.

Во-первых, воздействуя на нее, руководитель добивается поставленной задачи на основе эквивалентного обмена: я тебе обеспечиваю определенный уровень удовлетворения потребностей, ты работаешь так, как я считаю нужным. Основной акцент здесь делается на внешнюю мотивацию.

Таблица 6. Ранжирование сотрудниками компаний методов мотивации в России и США

Во-вторых, путем воспитательной работы, повышения квалификации, соответствующей организационной культуры формируется мотивационная структура, ориентированная прежде всего на внутреннюю мотивацию. Второе направление требует больших усилий; как правило, оно следует во времени за первым, но его результативность выше, а резервы неисчерпаемы. Передовые компании успешно сочетают оба метода.

В основе практических систем мотивации лежат четыре группы теорий: содержательная, процессуальные, постановки целей и партисипативная (система участия), подкрепления.

Остановимся более подробно на потребностях, поскольку именно они лежат в основе содержательной теории мотивации, являющейся теоретической базой значительной части применяемых практических методов. Под потребностями понимаются желания, которые хотел бы удовлетворить человек за счет моральных и материальных условий, созданных для него в данной организации.

Рис. 28. Пирамида А. Маслоу

Потребности зависят от огромного количества факторов, к которым относятся пол, возраст, профессия, географическое место, положение, социальные, культурные и другие факторы.

Первым подробную классификацию потребностей дал американский ученый Абрахам Маслоу, который построил их пирамиду (рис. 28). Он выделил пять групп потребностей, разделенных на первичные (физиологические и потребности в безопасности) и вторичные (потребности в причастности, уважении и самореализации).

Физиологические потребности – это потребности в пище, воде, воздухе, убежище и другие, порождаемые физическими и физиологическими процессами, происходящими в человеке. Их удовлетворение имеет для людей первостепенное значение, так как оно сохраняет им жизнь, работоспособность и обеспечивает продолжение рода.

Потребность в безопасности состоит в том, что люди хотят находиться в стабильном и безопасном состоянии, не подвергаться болезням, войнам, террористическим актам, стремятся быть защищены от неожиданностей и неприятностей в будущем. Для людей в этом смысле важны гарантии медицинского обслуживания, пенсионного обеспечения, правовые гарантии.

Потребность в причастности означает стремление человека быть членом какого-то социума, принадлежать какому-то объединению, участвовать в каких-то общих мероприятиях. Потребность в причастности связана еще и с тем, что человек в одиночку не может удовлетворить те потребности, которые у него возникают. Особенно это важно при неблагоприятных условиях или стрессовых ситуациях.

Потребности в признании и уважении отражают желание человека быть компетентным, авторитетным, пользоваться всеобщим уважением.

Потребность в самореализации наиболее индивидуализирована, поскольку это потребность в творчестве, максимальной реализации способностей и склонностей, которые заложены в человеке.

Сам выбор графического изображения системы потребностей призван показать, что потребности физиологические и потребности безопасности являются наиболее распространенными и присущи практически всем людям. Чем выше уровень потребности, тем меньшее количество людей испытывает в них нужду. Наименьшее количество людей желало бы самореализоваться. Следует согласиться с таким подходом А. Маслоу, поскольку потребность самореализации требует от человека большой ответственности за себя и близких и далеко не всякий человек может пожертвовать благом окружающих во имя собственной реализации.

Возражения вызывают другие положения построенной пирамиды. Так, А. Маслоу утверждал, что каждая последующая потребность возникает только тогда, когда удовлетворена предыдущая, и тем самым, пока не удовлетворены потребности первого порядка, не могут возникать и потребности в причастности, уважении и самореализации. С этим нельзя согласиться по двум причинам.

Во-первых, значение каждого уровня потребностей для разных людей неодинаково. Если бы самой главной потребностью людей было удовлетворение физиологических нужд, то непонятно, как могли появляться такие исторические личности, как Джордано Бруно, Николо Паганини. Во имя самореализации они претерпели гонения и лишились возможности удовлетворять первичные и значительную часть вторичных потребностей, потому что не столько пользовались уважением, сколько подвергались преследованиям.

Во-вторых, имеет значение и историческая эпоха, применительно к которой рассматриваются потребности. В современном мире потребность в безопасности выходит на первое место и только на втором оказывается потребность в удовлетворении физиологических нужд. Это связано с бесконечными войнами, террористическими актами, гибелью людей в техногенных и других катастрофах, а также с высокой степенью неопределенности, ощущаемой практически каждым человеком независимо от того, какое место он занимает в социуме.

Другие сторонники содержательной теории мотивации не полностью разделяют представления А. Маслоу о принципах классификации потребностей.

Также как и А. Маслоу, К. Альдерфер считал, что потребности находятся в определенной иерархии. Он объединил их в три группы: потребности существования, к которым отнес физиологические потребности и потребности безопасности; потребности в признании и самовыражении распределились у него между потребностями связи и потребностями роста. В отличие от А. Маслоу К. Альдерфер считал, что движение идет не только снизу вверх, но и сверху вниз. Если потребности более высокого уровня не могут быть удовлетворены, то мотивирующими могут стать потребности более низкого уровня.

Еще один сторонник содержательной теории мотивации – Д. МакКлелланд – классифицировал потребности также по трем группам. Однако основное внимание он уделял вторичным потребностям, выделяя для человека и для общества в целом потребность достижения, потребность соучастия и потребность властвования. Потребность достижения выражается в том, что люди стремятся ставить себе как можно более высокие цели и в процессе их достижения удовлетворяют потребности. По мнению Д. МакКлелланда, как правило, наиболее эффективным является стимулирование индивидуальных результатов в силу эгоистической сущности человека. Потребность в соучастии корреспондирует со сформулированной А. Маслоу потребностью в причастности. И, наконец, потребность властвовать рассматривается Д. МакКлелландом как один из наиболее сильных мотивов деятельности человека. При этом, по его мнению, необходимо разными способами стимулировать стремление к достижению успеха в роли руководителя группы, т. е. стимулировать не индивидуальные, а коллективные результаты.

Ф. Герцберг вообще не рассматривает удовлетворение первичных потребностей как мотивирующий фактор. Они входят в обязанность работодателя или общества как гигиенические условия или факторы здоровья. Он не считал мотивирующим фактором даже заработную плату. В качестве мотивации им признаются только факторы, связанные с признанием, получением дополнительной ответственности, возможностями роста, продвижением и, наконец, содержанием работы как таковой.

Все представители содержательной теории мотивации основное внимание уделяют тем реальным выгодам, которые получает человек в процессе мотивации, и не рассматривают влияние организации процесса мотивации на достижение человеком чувства удовлетворенности.

Между тем накопленный опыт показал, что чувство удовлетворенности имеет очень большое значение. И как отклик на это открытие возникли процессуальные теории мотивации: теория ожиданий и теория справедливости (равенства). Теория ожиданий В. Врума рассматривает связь между такими факторами, как усилие, результативность, т. е. полученное вознаграждение и степень уверенности в том, что прилагаемые усилия приведут к желаемому результату (рис. 29).

Важным элементом схемы является валентность, которая отражает степень заинтересованности данного человека в полученных результатах. Этот показатель различается для разных людей и применительно к разным методам мотивации. Величина валентности колеблется от 0 до 1. Один и тот же метод мотивации, например, продвижение по службе или повышение заработной платы, для одного человека будет играть важную роль и являться мощным стимулом, т. е. валентность будет высокой, для другого – низкой, нулевой или даже отрицательной. Использование ожиданий в практике мотивации требует систематического изучения и поиска способов их удовлетворения.

Рис. 29. Модель теории ожиданий

Рис. 30. Модель теории справедливости

Теория справедливости С. Адамса (рис. 30) исходит из того, что человек постоянно сравнивает то, как были оценены его действия, с тем, как были оценены действия других, и в зависимости от полученного результата чувствует себя удовлетворенным или обиженным. При этом следует иметь в виду, что, признавая вознаграждение вполне соответствующим затратам его труда, человек все равно будет недоволен, если он считает, что кто-то другой за аналогичную работу получает более высокую плату.

Почувствовав себя обиженным, человек начнет предпринимать действия, которые будут организации невыгодны. Он может снизить интенсивность и качество труда, требовать повышения оплаты, продвижения по службе или создавать неформальные группировки из людей столь же недовольных, как и он, чтобы решить свои проблемы. Теория справедливости обращает внимание на принципы организации мотивации. Последняя должна быть четкой и понятной всем, на кого она направлена; люди должны постоянно получать информацию о том, кто, как, за что и в каком размере получает вознаграждение. При этом следует иметь в виду, что недостаточно рассмотреть одну из форм мотивации, надо взять весь комплекс мотивирующих средств. Руководители должны систематически осуществлять сбор информации о том, насколько справедливой признается данная система мотивации, и вносить в нее соответствующие изменения.

Обобщающей, включающей рассмотренные прежде и считающейся в настоящее время на Западе лучшей основой для понимания мотивации, является модель Портера-Лоулера (рис. 31).

Эта модель основывается на следующих принципах: полученный результат зависит от затраченных усилий, способностей, характера человека и осознанной роли в процессе труда; уровень приложенных усилий определяется ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень действительно повлечет заслуженное вознаграждение.

Теория постановки целей Э. Локка, Г. Латэма и Т. Райена базируется на том, что человек исходя из условий своего существования (множества взаимосвязанных факторов) ставит перед собой те или иные цели, достижение которых определяет направление и эффективность его действий. Достижение цели обеспечивает его мотивацию.

Рис. 31. Комплексная модель Портера-Лоулера

Теория партисипативного управления исходит из того, что человек, принимая участие в управлении в любой форме, реализует потребность в причастности – одну из самых значимых. Поэтому у него усиливается чувство ответственности за общий результат, что побуждает его работать лучше, инициативнее, полнее реализовывать свой интеллектуально-креативный ресурс.

В последнее время достаточно широкое распространение получила теория подкрепления, которая рассматривает процесс мотивации как комплекс действий, закрепляющих позитивное производственное поведение и подавляющих негативное производственное поведение. Выделяют четыре основных типа подкрепления:

– позитивное подкрепление – вознаграждение желаемого поведения сотрудника, которое стимулирует его к повторению подобных действий;

– негативное подкрепление, т. е. отказ от замечаний и нравоучений, что будет стимулировать работника к правильному производственному поведению;

– наказание – специальные действия, которые должны заставить работника отказаться от нежелательного для организации поведения;

– угасание – полный отказ менеджмента от применения положительного вознаграждения.

Современный подход к системе мотивации (Г. Комелли) основывается на том, что на нее влияют индивидуальные качества работника и его усилия по самомотивации; задачи, которые ставит руководитель; система руководства; коллектив, в котором трудится человек, вся организация с ее системой управления и культурой; общество, которое определяет в целом атмосферу труда, а также ценности и этические нормы. Практическая модель мотивации включает в себя три основных элемента (рис. 32).

1. Потребности представляют собой желание, стремление к определенным результатам. Люди испытывают потребность в таких вещах, как одежда, дом, личная машина, и в таких неосязаемых «вещах», как чувство уважения, возможность личного профессионального роста и т. д.

2. Целенаправленное поведение: стремясь удовлетворить свои потребности, люди выбирают определенную линию поведения. Работа в компании – один из ее видов. Попытки продвинуться на руководящую должность – еще один тип целенаправленного поведения, устремленного на удовлетворение потребностей в признании.

3. Удовлетворение потребностей отражает позитивное чувство облегчения и комфортного состояния, которое человек ощущает, когда его желание реализуется.

Необходимо отметить, что жизненность всех теорий определяется конкретными историческими условиями, в которых организуется практическая мотивация. В 1980-е гг. в России, по данным социологических обследований, никакое повышение денежных доходов в важнейших отраслях народного хозяйства – металлургии, машиностроении, нефтедобыче – не способствовало росту производительности труда. Этот факт легко объяснить, поскольку первичные жизненные потребности удовлетворялись и при среднем уровне оплаты труда. Бесплатное образование, здравоохранение, дешевые продукты питания, незначительная плата за квартиру и социальные услуги позволяли обеспечивать эти нужды при достаточно низком уровне денежных доходов. Дорогостоящие предметы – квартиры, автомобили, заграничные туристические путевки, холодильники, телевизоры – были недоступны большинству людей; для того, чтобы их приобрести, необходимы были внеэкономические условия. Мотивирующими были моральные стимулы – звания ударника, ветерана труда, ибо вслед за ними могли быть получены и материальные ценности, которые люди хотели иметь.

Рис. 32. Практическая модель мотивации

В современных условиях, когда проблемы для большинства людей состоят не в том, что не на что потратить деньги, а в том, что сами деньги являются дефицитом, наибольшую применимость имеют содержательные теории мотивации и базирующиеся на них практические методы. Тем не менее нельзя отрицать, что и теория ожидания, и теория справедливости должны быть учтены, особенно если речь идет о людях, чей культурный уровень выше среднего.

Для выбора практических методов мотивации работников можно классифицировать на три группы. Первый тип – работники, ориентированные преимущественно на оплату труда и другие источники доходов. В настоящее время примерно 80 % российских работников относятся к этому типу. Второй тип – работники, ориентированные преимущественно на содержательность и общественную значимость труда. Третий тип – работники, у которых значимость обоих видов ценностей сбалансирована.

 

6.2. Практические методы мотивации

Практические системы мотивации должны быть формализованы, т. е. включать в себя единые, понятные всем правила, на основании которых любой член коллектива может определить, в какой степени его потребности и ожидания могут быть удовлетворены в процессе реализации стратегии организации. Можно выделить два типа мотивационных систем:

– основанная на преимущественно негативной мотивации (депремирование, штрафы, порицания);

– ориентированная на стимулирование достижений и успешного решения стоящих задач (бонусы, премии, льготы, благодарность).

Как правило, организация применяет оба типа, но соотношения между ними различаются в зависимости от множества причин. Разработка систем мотивации, по мнению практиков, должна осуществляться в следующей последовательности:

– определение объектов мотивации – текущие тактические проблемы, стратегические задачи;

– формулирование целей – общекорпоративных, целей подразделений, индивидуальных целей;

– определение критериев оценки степени достижения цели;

– установление видов и размеров стимулов и санкций;

– обсуждение с сотрудниками каждого этапа для мобилизации интеллектуально-креативного ресурса коллектива и минимизации сопротивления системе.

Мотивационные системы строятся на основе практических методов, которые условно можно подразделить на экономические и неэкономические – организационные (административные) и морально-психологические. В табл. 7 представлены основные практические методы мотивации.

Очевидно, что методы мотивации корреспондируют с пирамидой А. Маслоу и соотношение между ними на практике зависит от того, какой уровень потребностей может быть удовлетворен. Немаловажное значение имеют покупательная способность денег, соответствие товарного предложения по объему и структуре платежеспособному спросу населения. Чем выше благосостояние, тем большую роль играют нематериальные стимулы. По данным опроса рекрутингового агентства «Kelly Services» (3 тыс. респондентов), за 2 года до опроса причиной смены работы около 45 % опрошенных называли недовольство уровнем доходов, в год опроса – только 24 %.

Таблица 7

Недовольство вызывают (%):

– грубое неэтичное поведение коллег или руководителей – 31;

– низкая оценка результатов труда – 24;

– монотонность труда – 18;

– низкий корпоративный дух – 14;

– отказ в пересмотре зарплаты чаще 1 раза в год – 92.

Таким образом, в этот период налицо усиление неденежных факторов мотивации.

В кризисной экономике преобладание экономических методов стало очевидным, более того мотивацией являлось сохранение рабочего места даже при снижении уровня доходов.

Успешность экономических методов обеспечивается соблюдением ряда условий. Система экономических стимулов и санкций должна быть понятна тем, к кому она применяется и одобрена ими. Если люди не понимают, за что их стимулируют и наказывают, система работать не будет, точно так же как если они считают необоснованными те принципы, на которых базируется система мотивации.

Должна существовать строгая зависимость между количеством и качеством труда и размером его оплаты. Если эта зависимость нарушается, то система мотивации не работает. Необходимость соблюдения данного принципа хорошо понимал выдающийся менеджер ХХ в. А. Слоун. Имея обыкновение регулярно обходить цеха «Дженерал Моторс», он внимательно наблюдал за ходом работ и выписывал на месте чек на значимую сумму тому работнику, работа которого нравилась ему больше других. Система имела эффект – все стремились постоянно работать хорошо, ибо А. Слоун появлялся внезапно, и были уверены, что их усилия не пройдут незамеченными.

Мотивация должна оказывать серьезное воздействие на уровень материального благополучия сотрудников; если этого не происходит, она не обеспечивает достижения поставленной цели.

Эффективность экономических методов мотивации во многом зависит от условий, складывающихся в обществе в целом, в частности от уровня инфляции, обязательных платежей и других экономических факторов. Если уровень инфляции обгоняет темпы роста мотивации, эффекта ждать не приходится.

К экономическим методам мотивации относится прежде всего заработная плата – сдельная, повременная, аккордная. Каждый из видов ориентирован на индивидуальные показатели, что часто не соответствует требованиям времени, когда успех определяется коллективными усилиями.

И потому последние годы все шире внедряется принцип сложной оплаты – часть постоянная (по индивидуальным показателям работника – уровень квалификации, стаж работы, индивидуальное выполнение плана) и часть переменная, зависящая от конкретной ситуации.

Какого-либо единого соотношения между постоянной и переменной частью зарплаты рекомендовать невозможно, так как это зависит от множества обстоятельств: отрасли, сферы работы подразделения, финансового состояния организации.

В торговле, например, переменная часть варьируется от того, какие задачи решаются с ее помощью:

1. Регулярная отгрузка товара, выставление счета-фактуры, выполнение плана реализации. В этом случае переменная часть может быть установлена в твердой величине, например 1 % от объема реализации после получения оплаты за товар.

2. Если цель переменной части – перевыполнение плана, то шкала процентов может выглядеть следующим образом:

0-100 % плана – 1 %;

101-110 % плана – 1,5 %;

111-120 % плана – 2,5 %;

121 % и более плана – 3,5 %.

Эта шкала оправдана, если рынок готов купить растущие объемы, если увеличение реализации не приведет к пропорциональному росту издержек, который поглотит выигрыш от роста реализации.

Иногда в силу изменившихся условий внешней среды (птичий грипп, породивший лавинообразный спрос на защитные маски и противогриппозную вакцину, уход с рынка основных конкурентов, повышение пошлин на импорт, ошибка в расчете контрольных цифр) менеджер значительно перевыполняет план без всяких личных усилий.

В таком случае эта система мотивации лишается смысла и при стабильном перевыполнении плана (130–150 %) можно увеличить основной оклад, снизить или совсем отменить переменную часть, перейти к первой системе выплат.

Роль предложенной системы мотивации в том, чтобы менеджеры лучше работали, но она эффективна только в том случае, если менеджер четко усвоит, что цели его и магазина едины и чем лучше он работает, тем лучше живет.

Если менеджер считает, реализация зависит только от цены, качества, поставок, т. е. факторов, на которые он не может влиять, новая система не дает результата.

Поощрение может быть установлено за решение мелких проблем, которые могут стать серьезными. Например, управляющий баром заинтересован в росте объема продаж, но прошлый месяц показал, что десерты и вино реализуются плохо. Для официантов была разработана система материальных стимулов (денежная премия, дополнительный выходной, ваучер на спа-процедуры в отеле), в результате чего через месяц положение нормализовалось.

Помимо переменной по индивидуальным результатам, может быть установлен определенный процент за выполнение плана продаж отделом или магазином. Он устанавливается в зависимости от того, чем занимается компания.

В автодилерских компаниях, где все сферы деятельности (организация продаж, тестовый парк, обслуживание, оформление шоу-рума, реклама) жестко регламентируются автоконцерном-производителем, соблюдение стандартов является основанием получения доплат для всех сотрудников дилерского центра.

Внедрение системы коллективной мотивации рекомендуется проводить по следующему алгоритму.

Шаг 1. Определите наиболее важные для предприятия цели. Среди них могут быть такие:

– объем продаж;

– доля рынка;

– финансовые показатели (чистая прибыль и др.);

– рост клиентской базы (число новых клиентов, число повторных покупок);

– эффективность работы со складом;

– выполнение стандартов (материнской компании, франчайзера, производителя).

Шаг 2. Определите, от кого зависит достижение целей компании. Большинство работников так или иначе влияют на общие результаты. В то же время на зарплату, например, уборщиков территории и работников АХО или другой персонал, который в реальности практически не влияет на основные показатели предприятия, дополнительные критерии коллективной мотивации распространяться не должны (сомневаюсь даже в целесообразности переменной части в зарплате всех сотрудников). Не стоит включать в систему коллективной мотивации также фрилансеров, сотрудников, работающих на условиях частичного найма.

Шаг 3. Определите вклад каждого сотрудника (подразделения) в общий результат. Чем больше работник влияет на общий результат деятельности компании, тем более значимыми в его системе мотивации должны быть командные критерии. Годовой бонус Генерального директора – сотрудника, максимально влияющего на общекомандный результат, – должен на 100 % определяться достижениями компании в текущем периоде, т. е. исключительно коллективными критериями.

Шаг 4. Выявите и устраните противоречия между индивидуальными целями сотрудников и задачами, стоящими перед подразделениями.

Шаг 5. Измените действующие системы мотивации (добавьте к индивидуальным критериям пункты коллективной мотивации).

Как указывалось выше, мотивационная система помимо стимулов должна включать в себя санкции, размер и характер которых определяется особенностями производственного и управленческого процессов.

Например, в кондитерской компании «Мишель» создан прейскурант штрафов: за опоздание, за игнорирование деловых писем, за отсутствие ежедневников на совещании, последний связан с тем, что владелец компании считает соблюдение установленных им правил обязательным. Отсутствие ежедневника, по его мнению, означает, что сотрудник небрежно относится к работе и может не запомнить необходимых мелочей, очень важных для успешной работы фирмы.

К экономическим методам мотивации относятся также все виды индивидуальных и коллективных премий. Возможность сочетания фиксированной величины оплаты с колеблющимися премиальными позволяет достаточно широко использовать систему «зарплата + премия» для стимулирования как объемных, так и качественных показателей. С ее помощью можно добиться повышенных качественных характеристик выпуска продукции или обслуживания покупателей, заинтересовать сотрудников в увеличении объема реализации товаров или достижения других количественных показателей.

Среди неэкономических методов может быть рассмотрена мотивационная система «обогащение труда». Эта система на практике означает расширение сферы деятельности работника, повышение уровня его самостоятельности в принятии решений, касающихся планирования, организации, контроля выполняемой работы. Конкретные направления системы «обогащения труда» зависят от выполняемой работы, и у продавца в магазине они будут иными, чем у инженера-химика. Основные черты этой системы:

– исполнитель предъявляет результат не начальнику, который дает оценку, а клиенту;

– в пределах общего распорядка работник устанавливает границы своего рабочего дня и интенсивность труда;

– постоянно осуществляется обратная связь с заказчиком, позволяющая исполнителю контролировать и корректировать ход работы.

Такая система организации труда неизбежно будет требовать от человека освоения новых знаний и навыков, что усиливает внутреннюю мотивацию (рис. 33), если человек по уровню своих способностей и склонностям соответствует расширившейся и усложнившейся сфере деятельности. В противном случае результат будет обратный, человек будет испытывать «комплекс угрожаемого авторитета» – постоянное недовольство работой, т. е. он будет дестимулирован.

Система «обогащение труда» неразрывно связана с делегированием и является его составляющей. При этом далеко не всегда «обогащение труда» сопровождается повышением его оплаты. В частности, может быть установлен некий испытательный срок или само расширение сферы деятельности сотрудника рассматривается им как система поощрения.

Рис. 33. Модель системы «обогащение труда» Дж. Хакмана и Г. Олдхэма

Помимо указанных в табл. 7 моральных методов, важным моментом моральной мотивации, как рекомендуют успешные практики, является контакт с топ-менеджментом фирмы.

Директор гостиницы «Swissotel Красные холмы» рассказывает, что каждый понедельник для вновь принятых сотрудников проводятся занятия, посвященные брэнду, корпоративной культуре, структуре компании.

Эти занятия обязательно посещают все шесть топ-менеджеров, включая генерального директора, который объясняет новичкам правила поведения с клиентами. Новички проникаются сознанием того, как важна их работа для такой престижной гостиницы, и это стимулирует их к повышенной ответственности.

Очень важно проявлять внимание к людям: поздравление с днем рождения, разработка гибкого графика рабочего дня, информация всего коллектива о положении дел в компании (лучше всего по электронной почте).

Известный предприниматель Олег Тиньков в своей книге «Я такой как все» утверждает: «Деньги – это еще не все. Нужна комплексная мотивация… грамоты, вывешивание фотографий лучших работников. Мы все тщеславны».

Интересную мысль высказал Генеральный директор компании «Капитал-Консалтинг» (Москва). По его мнению, на пользу компании может быть и хобби сотрудников. «Кому плохо, если инженер, юрист или врач будут больше времени проводить с семьей, заниматься танцами или просто гулять по лесу? Когда человек живет интересной и полной жизнью, он позитивно настроен, более энергичен, менее раздражителен. От этого компания только выигрывает».

И даже если обнаруживается, что это вредит работе, не следует сразу применять санкции. Скорее нужно оказать помощь – найти способ научить человека правильному планированию времени, показать, как много он теряет материально и морально в глазах окружающих в результате некачественной работы.

Совет – это тоже моральный стимул.

Помимо рассмотренных (экономических и неэкономических) существует третья группа методов мотивации – организационных, включающих в себя как материальные, так и моральные стимулы. К ним относятся, в частности методы мотивации инновационного поведения сотрудников.

Очевидно, что мотивироваться должны не только прорывные инновационные проекты, но и частные усовершенствования выполнения рутинных действий.

Обобщая опыт руководителей разных фирм, можно сформулировать основные принципы этого направления мотивации.

1. Создание атмосферы, стимулирующей генерирование полезных идей. Нет ничего вреднее, чем ощущение людей, что ничего не будет сделано и их труд будет затрачен впустую. Поэтому, и об этом пишут все руководители, следует разработать систему сбора инновационных предложений. Суть ее в том, что помимо самой идеи, автор должен сообщить информацию о причинах внесения предложения и его решение, т. е. он принимает участие в продвижении идеи. Важно понимать, в чем интерес автора (деньги, статус и т. п.).

2. Идеи должны реализовываться, а если это почему-либо невозможно, необходимо объяснить причины.

3. Материальное стимулирование. В фирме «Пакер» гонорар за внесение предложения – 50 руб., если идея касается чужого участка работы, и 200 – собственного. Если работник реализует свое предложение или организует его внедрение – 1000 руб.

В международном транспортно-логистическом холдинге «Asstra» за каждую принятую идею автор получает вознаграждение, а за 5 реализованных – оплачиваемый недельный отпуск.

На российских заводах компании «Alcoa» каждое предложение оценивается в 50 виртуальных рублей. Как только набирается 500 тыс., предприятие обналичивает их и коллектив определяет, на что их потратить.

Первая сумма была перечислена Самарской школе-интернату на лечебное оборудование, вторая – на холодильники, микроволновки и чайники в цехи, третья – Самарской школе-интернату для глухонемых детей.

К организационным методам относится и группа «управление по целям», которая широко используется в США: для каждого подразделения или сотрудника устанавливается шкала целей с соответствующим материальным или моральным поощрением. Несомненным достоинством «управления по целям» является наглядность и возможность контроля, поскольку цели, как уже указывалось в гл. 4, должны отличаться количественной определенностью и привязкой ко времени.

Вместе с тем и эта система создает проблемы. Первая из них – необходимость достижения единства целей организации и личности. Формулировка целей должна учитывать уровень компетенции человека, его карьерные устремления, характер. Требуется длительная методическая и практическая работа квалифицированного в области управления человеческими ресурсами персонала для решения этой задачи. Необходим алгоритм разработки шкалы целей совместными усилиями работника, руководителя и сотрудника отдела управления человеческими ресурсами (УЧР), что далеко не всякая организация может и считает нужным себе позволить.

Вторая проблема состоит в том, что цели рассчитаны на определенную перспективу, а эта перспектива далеко не всегда может быть заранее спрогнозирована с высокой степенью точности. Примером является такая ситуация, когда, поставив определенную шкалу целей для сотрудника и создав условия для ее достижения, через установленное время можно получить специалиста такой квалификации, что ему будет неинтересно продолжение деятельности в данной компании. Затратив время и силы на его подготовку, компания не получит искомого результата. Тем самым, устанавливая шкалу целей, необходимо заранее продумать, в какой мере сможет компания использовать ту квалификацию, которой достигнет сотрудник.

Цели, которые будут поставлены сотруднику, могут прийти в противоречие с целями компании. Например, компания предполагает, что через три года у нее будут тесные связи с Бразилией и потому часть сотрудников должна владеть португальским языком, чтобы иметь возможность там работать и вести переговоры без переводчика. Сотрудники изучат португальский язык и получат за это дополнительную плату, но торговые отношения с Бразилией не состоятся, а возникнет возможность контакта с Аргентиной или какой-либо другой страной. Тем самым полученное дополнительное качество окажется невостребованным, но должно быть оплачено, поскольку было запрограммировано, исходя из интересов компании.

Несмотря на описанные трудности, система «управления по целям» в последнее время получила признание в России, широко обсуждается на страницах печати и внедряется все большим кругом компаний. Остановимся на ней подробнее.

Процесс мотивации может быть представлен как триединство процессов (рис. 34).

Очевидно, что должна существовать количественно выраженная связь между всеми тремя элементами системы, ибо, как справедливо утверждал П. Друкер, «нельзя управлять тем, что нельзя измерить»; определяющим элементом должен быть объект мотивации (цель, которая должна быть достигнута человеком или подразделением). Если нет четкой формулировки цели, нет и системы мотивации. В одной небольшой московской компании был великолепный мотивационный пакет, которому могли бы позавидовать сотрудники самых крупных фирм (в офисе была комната релаксации, где можно было послушать музыку и даже поспать), но ни руководство, ни сотрудники не понимали, какое организационное поведение предполагается. Руководство ожидало высокой эффективности труда, а сотрудники воспринимали этот комфорт как «гигиеническое условие» (по Ф. Герцбергу). Финал этой организации был весьма печален.

Рис. 34. Модель мотивации по целям

Еще раз следует отметить, что цель обязательно должна быть определена конкретно. В одной российской нефтяной компании перед УЧР была поставлена цель – повысить в течение года квалификацию персонала определенных подразделений. Сотрудники УЧР организовали тотальное обучение персонала, получили за это премию, но руководители подразделений выразили недовольство качеством полученных знаний: чисто количественный подход к определению объекта мотивации дал негативный результат.

Современная методология системы «управления по целям» предполагает использование в качестве объектов KPI (ключевых показателей эффективности) нормативов достижения целей, на которые опирается система материального стимулирования.

Устанавливаются конкретные значения характеристик процесса или объекта, достижение которых сопровождается получением определенного дохода. Значение KPI в том, что они могут детально характеризовать объект и устанавливать неразрывную связь между эффективностью организации и ее подразделений или отдельных людей.

При разработке KPI необходимо учитывать следующее.

1. Каждый показатель должен быть четко определен, тогда измерить его сможет любой пользователь, в том числе и сотрудник, результативность работы которого оценивается с помощью данного показателя.

В крупном агентстве недвижимости деятельность АХО оценили на 4 балла по четырехбалльной шкале по критерию «качество административно-хозяйственного обеспечения». Начальник отдела поинтересовался, какие факторы повлияли на такую высокую оценку, но ответа не получил.

Были введены два критерия – «соблюдение сроков выполнения работ» (срок задержки завершения работ в днях) и «качество выполнения работ» (необходимость повторного выполнения работ) и оценка получила объективную основу.

2. Утвержденные показатели и нормативы должны быть достижимыми, но в то же время являться стимулами.

3. Каждый из показателей должен находиться в сфере ответственности тех людей, которые подвергаются оценке.

В многопрофильном холдинге (10 бизнес-единиц, занимающихся разной деятельностью) KPI директору по персоналу установили «превышение планового фонда оплаты труда холдинга».

По реальным производственным условиям несколько раз у руководителей бизнес-единиц возникала потребность принять специалистов, не предусмотренных планом. Эти вопросы решались Генеральным директором без участия директора по персоналу. В результате он оказался «без вины виноватым». Показатель пришлось отменить.

Чтобы избежать подобных казусов, перед установкой KPI следует провести анализ практически существующих обязанностей и зон ответственности подразделений и руководителей. В случае обнаружения «зон безответственности» или дублирования нужно ликвидировать эти недостатки или учесть их при определении KPI (установить одинаковые показатели для дублеров или более частные показатели).

4. Показатели должны способствовать мотивации персонала, а это напрямую связано с постановкой целей. Так, сотрудники отдела продаж при выполнении плана по привлечению новых клиентов (KPI – количество новых клиентов, привлеченных за период) могут рассчитывать на дополнительную премию. При невыполнении плана премия не выплачивается.

5. Показатели должны быть сопоставимыми, чтобы их можно было сравнить в двух аналогичных ситуациях. Например, нельзя подвергать сравнению среднедневную выручку (на 1 чек за день) магазина, расположенного в городе областного масштаба, и торговой точки такого же формата, но находящейся в глубинке.

6. Показатели разных сотрудников или отделов не должны противоречить друг другу, иначе достижение одного приведет к невозможности достижения другого.

Например, директор по продажам, для которого KPI зависит от объема реализации, заинтересован в больших складских площадях, чтобы обеспечить себе бесперебойную работу за счет товарных запасов.

Финансовый директор, для которого KPI установлен в виде уровня рентабельности, требует минимизации товарных запасов и тем самым минимальных складских площадей.

7. Система KPI особенно действенна, если она установлена для всех уровней иерархии.

8. Самая сложная задача при расчете системы KPI – это определить конкретное количество KPI, их значение и бонусы, выплачиваемые за их достижение.

Перечень KPI и их числовые значения для основных производств значения вытекают из выполняемых психологических или управленческих функций.

Для торговли система бонусов может выглядеть так (табл. 8).

При этом если речь идет о работниках или подразделениях, выходящих на клиентов, имеет смысл использовать диаграмму потребителей, т. е. опросить клиентов, какие показатели им представляются основными.

В одной известной автомобильной фирме методом обзвона было определено, чего ждут клиенты от сотрудников сервисного отдела (которые ремонтировали автомобили, купленные в этой компании). Выяснилось, что клиенты обращают внимание в первую очередь на следующие моменты:

– надежное устранение неисправностей;

– отсутствие необходимости проводить переделки или повторный ремонт;

– сроки ремонта;

– связанные с сервисом проблемы, с которыми пришлось столкнуться (очевидно, имеется в виду качество обслуживания сервис-менеджерами).

Основываясь на этом, специалисты разработали следующие KPI для сервисного подразделения:

– менее шести рекламаций клиентов в месяц;

– не более 5 % повторных ремонтов;

– не более 2 % случаев несоблюдения сроков;

– не менее 80 % участников телефонного опроса должны выразить удовлетворение сервисным обслуживанием при последнем посещении;

– не менее 95 % участников телефонного опроса должны подтвердить, что они обращались к консультантам по сервису при доставке автомобиля на ремонт или после ремонта.

Таблица 8. Бонусы менеджера по продажам

Если оценить эти показатели, то станет очевидно, что они соответствуют требованиям, предъявляемым к KPI, сформулированным выше: напрямую зависят от сотрудников сервисного центра, находятся в зоне их ответственности, легко могут быть исчислены любым сотрудником в любом году и в любой аналогичной организации, что важно для анализа, не максимальны, но реальны.

Диаграмма внутренних потребителей может быть использована для исчисления KPI инфраструктурных должностей и подразделений (секретарь-референт, юридическая служба, УЧР, бухгалтерия). Естественно, нормативные показатели, разработанные в качестве KPI самими сотрудниками, будут отличаться от показателей, названных внутренними потребителями. Необходимо провести согласование интересов, однако определяющим фактором выступят цели подразделений, определенные деревом целей.

И наконец, существует еще одна группа методов мотивации – система участия, которая имеет два вида: участие в управлении и участие в собственности. Наиболее полно система участия в управлении реализуется в японском менеджменте. Суть этой системы состоит в том, что общая цель в компании дезинтегрируется на подцели и эти подцели доводятся до сведения коллективов; методы достижения целей разрабатываются самими коллективами, которые обсуждают их во внерабочее время, в обеденные перерывы. В этих обсуждениях принимают участие все члены коллектива, тем самым реализуется, во-первых, потребность в причастности, во-вторых, потребность в уважении, поскольку каждый член коллектива имеет абсолютно равные права при обсуждении и, в-третьих, потребность в самореализации, ибо каждый излагает те принципы совершенствования управления, которые он считает важными. Предложения, которые поддержаны всеми членами коллектива, становятся программой достижения поставленной цели. Возникает коллективная ответственность и система взаимопомощи.

Эффективность японской системы мотивации может быть подтверждена тем, что в фирмах «Тойота» и «Мацусита» каждый рабочий вносит от 10 до 15 рационализаторских предложений в год, а общее их число достигает 900 тыс. На заводе «Мусаши», на котором работает 2700 человек, в течение одного года было внедрено более 98 тыс. рационализаторских предложений; из них 26 % касались индивидуальных норм затрат времени, 27 % – снижения запасов, 6 % – снижения накладных расходов и 24 % – рационализации конторских работ.

Участие в управлении является формой мотивации не только в Японии. Анкетирование нескольких организаций, проведенное автором, показало, что основная претензия сотрудников касается не уровня их оплаты, а невозможности участвовать в принятии решений и воздействовать на судьбы организации.

Существуют и другие формы привлечения сотрудников к управлению организациями. Так, в фирме «Атлэнтик Ричфилд» действует практика первоочередного заполнения освобождающихся вакансий менеджмента кандидатами из числа своих работников, при этом сведения о вакансиях доводятся до всех подразделений фирмы и все желающие могут подать документы на конкурс. Подобная практика приводит к тому, что в этой компании и в других, применяющих те же принципы, до трех четвертей состава топ-менеджмента – выдвиженцы из собственных менеджеров и рабочих разного ранга.

Реализуя систему участия, следует очень тщательно анализировать тот круг проблем, которым будут заниматься сотрудники.

Сотрудница Йельского университета (США) Имберт Нембхарт провела эксперимент.

В отделениях для новорожденных а) привлекли к управлению всех сотрудников – детская смертность снизилась; б) привлекли медсестер к решению вопроса найма и увольнения персонала и установлению размера бонуса – смертность увеличилась.

В первом случае у сотрудников возникло чувство причастности к результату, выросла заинтересованность в его достижении и ответственность.

Во втором случае свою роль начинают играть личные симпатии и антипатии, боязнь конкуренции со стороны новичков, неквалифицированное решение организации мотивации. Коллектив погряз в конфликтах, что не замедлило привести к печальным результатам.

Участие в собственности реализуется путем создания выгодных условий покупки акций для сотрудников. Так, в компании «Хьюлетт-Паккард» до 10 % заработка можно тратить на покупку акций, при этом компания добавляет 25 % к сумме покупки. В компании «Эппл» устанавливается опцион, т. е. фиксированная цена на акции: либо по их наиболее низкой цене в год приема на работу, либо по более низкой цене, чем в момент покупки. Рабочим, проработавшим более четырех лет, разрешается приобрести на льготных условиях 200 акций, менеджерам в зависимости от ранга и от стажа работы – от 5 до 20 тыс. акций.

Следует иметь в виду, что степень воздействия мотивации на каждый конкретный коллектив заранее довольно трудно предугадать, поскольку она зависит от большого количества далеко не всегда предсказуемых обстоятельств.

В качестве примера можно привести ситуацию, возникшую на одном из американских предприятий. Оно было куплено другими собственниками, которые сделали попытку серьезного изменения системы управления, в частности, системы мотивации, которая не принесла желаемого эффекта. В результате нововведения, которые пыталась применить администрация, не привели к существенному повышению эффективности. Для выяснения причин неудачи были приглашены специалисты по антикризисному управлению. Проведя подробное анкетирование и обобщив его результаты, они пришли к следующим неожиданным выводам: поскольку данное предприятие находилось на границе города и сельской местности, многие сотрудники в свободное время трудились на приусадебных участках. Поэтому для них на первое место вышла возможность весной и летом, при условии выполнения задания, на час раньше уходить с работы с соответствующей отработкой.

Администрация пошла навстречу коллективу и разрешила такую форму мотивации для успешно работающих сотрудников. В итоге психологический климат кардинально изменился и совершенствование управления стало происходить гораздо активнее и успешнее. Согласимся, что такой метод мотивации носит уникальный характер и вряд ли может быть рекомендован всем без исключения руководителям.

Разрабатывая мотивационные системы, следует иметь в виду так называемый «синдром выгорания» – постепенное снижении мотивации в результате ряда причин.

1. Несоответствие реальных условий работы тем, которые были обещаны при приеме на работу.

2. Избыточная квалификация, которая не реализуется в процессе деятельности.

3. Игнорирование руководством идей и инициатив персонала.

4. Отсутствие ощущения причастности к делам компании.

5. Недоступность информации о результатах своего труда, выражающаяся в отсутствии признания.

6. Невозможность карьеры.

Все перечисленные причины приводят к тому, что работник теряет интерес к своей работе и к деятельности организации в целом, что резко снижает эффективность его труда и утрату интеллектуально-креативного ресурса организации.

«Синдрому выгорания» подвержены обычно добросовестные сотрудники, болеющие за дело, именно поэтому он приводит к серьезным убыткам. Во-первых, это убытки от снижения эффективности работников, во-вторых, демотивация может распространяться через общение, в-третьих, уход работника – это большие потери времени и средств на поиск замены.

Избежать потерь можно, если помнить о синдроме, отслеживать его и предупреждать его наступление.

Для этого в процессе приема на работу нужно давать максимально правдивую информацию об условиях деятельности, тщательно соизмерять компетенции сотрудника и его будущую работу, давать периодически задания, в которых он сможет реализовать невостребованные компетенции, наладить систематическую прямую и обратную связь (можно электронную) между работниками и топ-менеджментом, чаще проводить встречи, круглые столы и т. п. Широко применять делегирование, создавать возможности перемещения по вертикали и горизонтали, не пренебрегать моральным публичным поощрением (лучший сотрудник месяца, года; самый инициативный работник и т. д.).

Опыт практиков показывает, что систематические действия в борьбе с демотивацией дают хороший результат.

 

Резюме

Мотивация представляет собой систему мер, обеспечивающих эффективное достижение целей, сформулированных стратегий. Для решения этой задачи мотивация должна обеспечить:

– единонаправленность системы мотивации и целей организации;

– наличие в системе стимулов и санкций;

– высокую значимость тех и других.

Сама по себе мотивация может быть внешней – человек побуждается стимулами и санкциями, осуществляемыми руководством (поощрение, наказание) к высокому качеству деятельности, и внутренней – получение удовлетворения от сделанной работы.

Мотивы, воздействующие на человека, разнообразны и не всегда очевидны; их соотношение образует мотивационную структуру, на которую оказывают влияние объективные и субъективные факторы.

Теоретической основой практических систем мотивации являются содержательная, процессуальные теории мотивации, теория постановки целей, «обогащения труда» и партипасивная теория, теория подкрепления.

Представители содержательной теории мотивации (А. Маслоу, К. Альдерфер, Д. МакКлелланд, Ф. Герцберг) при известном различии позиций исходят из того, что каждый человек обладает определенным набором потребностей, опираясь на которые можно построить систему стимулирования. Потребности классифицированы; проанализированы влияющие на них факторы, что делает эту группу теорий практически используемой.

Недостатком содержательной теории является то, что она, акцентируя внимание на содержании мотивации (что даем работнику), оставила в стороне вопросы организации мотивации (как даем). Между тем, практика показала, что мотивация труда в современном мире играет большую роль.

Процессуальные теории мотивации (В. Врум, С. Адамс, М. Портер, Э. Лоулер) основываются на том, что эффективной мотивация может быть только в том случае, если работник получает ожидаемую зависимость вознаграждения от усилий и результата (теория ожиданий) и признает эту зависимость справедливой (теория равенства, справедливости).

Теория постановки целей (Э. Локк, Г. Латэм, Т. Райен) привязывает мотивацию к шкале достижения целей, определяемых для каждого члена коллектива и подразделения. Схема очень проста и наглядна в теории, но весьма непроста в практической реализации.

Теория «обогащения труда» зачастую включает преимущественно неэкономические методы и опирается на вторичные потребности (уважение, самореализация), предоставляя человеку более широкий спектр действий, повышая его самостоятельность и ответственность в принятии решений, побуждая к повышению квалификации.

Партипасивная теория рассматривает в качестве инструментов мотивации привлечение работников к участию в принятии решений или собственности, позволяя реализовать потребность в причастности, уважении и самореализации.

Теория подкрепления рассматривает мотивацию как систему действий, базирующихся на неразрывной связи: потребности – определенное организационное поведение – вознаграждения. Соответствующее требованиям компании поведение подкрепляется определенным вознаграждением, позволяющим удовлетворять потребности в большей мере, что закрепляет позитивное поведение. Негативное поведение порождает санкции, подавляющие его.

Следует обратить внимание на то, что подкрепляется не только работа, но и поведение человека в целом, т. е. его способность к командной работе, влияние на психологический климат, инновационная готовность.

Практические системы мотивации в той или иной мере могут базироваться на всех перечисленных теориях и включают в себя как материальные, так и моральные стимулы и санкции.

Экономические методы ориентируются на удовлетворение первичных потребностей и включают заработную плату и премии всех видов, разного рода льготы и бонусы. В современной России им принадлежит ведущая роль. Эффективность экономических методов зависит от состояния народного хозяйства (инфляция, безработица, уровень обязательных платежей, льготы, пособия, пенсии), степени понимания работниками необходимой связи между результатами труда и его вознаграждением, а также весомости материальных стимулов.

Система «обогащение труда» (Дж. Хакман, Г. Олдхэм) тесно связана с делегированием, означает предоставление работнику возможности самому планировать и организовывать свою деятельность, выходя на заказчика, нести ответственность за все свои действия.

Система «управление по целям» очень наглядно демонстрирует связь целей и мотивации, поскольку ее основой является разработка шкалы целей для работника или подразделения и соответствующей ей шкалы стимулов. Проблема состоит в возможном несовпадении целей организации в целом и ее работников, изменении целей организации во времени, что делает действующую систему мотивации бессмысленной.

Система участия реализуется двояко – через широкое привлечение сотрудников к принятию решений (японский менеджмент) и через различные формы участия в собственности (опцион на акции, совместное формирование пенсионного фонда и т. п.).

Ни одна система мотивации не имеет универсального применения. Каждая компания, исходя из существующих теорий, наработанной практики, конкурентных условий хозяйствования, решаемых задач и человеческих ресурсов, формирует наиболее адекватную систему мотивации.

По мере развития организации и изменения факторов воздействия должна изменяться и система мотивации, тем более, что существует «синдром выгорания», т. е. исчерпания мотивации.

Контрольные вопросы и задания

1. Какая связь существует между стратегией и мотивацией?

2. Что такое потребности и как они используются в содержательной теории мотивации?

3. В чем особенности процессуальных теорий мотивации?

4. Как следует организовать экономическую систему мотивации?

5. Каковы теоретические основы и практика применения системы «обогащение труда» и какова ее связь с делегированием?

6. Каковы достоинства и недостатки мотивационной системы участия?

7. В чем особенности современного использования системы «управление по целям»?

8. Охарактеризуйте «Синдром выгорания» и методы борьбы с ним.

 

7.1. Значение контроля

Рассмотрение функций менеджмента завершается функцией контроля, которая определяет, насколько процесс управления организацией соответствует задуманному. Стратегия, предусматривающая определенные пути достижения цели и комплекс мероприятий по их достижению, делегирование, предполагающее перераспределение управленческих функций между руководителем и подчиненными, между головной организацией и ее филиалами, и мотивация, формулирующая механизм приведения в действие всех участников процесса реализации стратегий, могут хорошо выглядеть на бумаге. Будучи внедренными в жизнь, они обнаруживают либо свою несостоятельность, либо меньшую, чем предполагалось, эффективность. Причинами этих отклонений могут быть разнообразные обстоятельства и их взаимодействие, большинство из которых были рассмотрены нами в главах, посвященных внешней и внутренней среде организации.

Характеризуя внешнюю среду, мы отмечали ее черты: взаимосвязь, сложность, динамичность и неопределенность как результат воздействия этих трех характеристик. Мы подчеркивали, что современное состояние хозяйственных процессов все больше усиливает элемент неопределенности, невзирая на успехи аналитики, развитие информационных процессов. Неопределенность внешней среды во многом может скорректировать, в том числе и в неблагоприятном направлении, самые великолепно построенные стратегические конструкции. Мы отмечали также, анализируя внутреннюю среду, что главным фактором современного развития и укрепления конкурентоспособности организаций являются люди. И это обстоятельство может коренным образом изменить эффективность тех мер, которые были предусмотрены руководством организации в процессе планирования. Есть много других факторов, влияющих на реальное осуществление планов той или иной компании.

Поэтому организации нужен эффективный механизм оценки воздействия на нее перечисленных факторов – механизм контроля.

В системе управления контроль осуществляет широкий спектр воздействий и помогает решать множество задач. Прежде всего он помогает узнать реальное положение дел в организации, выражаясь языком медицины, поставить диагноз ее нынешнего состояния. Постановка диагноза позволяет определить, в какой мере выполняются намеченные планы, какие факторы внешней и внутренней среды, оказывающие сильное влияние на организацию, проявились в процессе реализации плана, стали результатом недобросовестности или низкой квалификации людей, работающих в данной организации. Тем самым контроль осуществляет ориентирующую и корректирующую функции, т. е. указывает направление дальнейшего движения и набор действий, который призван исправить обнаруженные недостатки.

Еще одной чрезвычайно важной задачей, которую решают с помощью контроля, является то, что итоги контроля служат основой для оценки работы персонала и отдельных подразделений, дают тем самым основания для совершенствования применяемой системы мотивации персонала. То же можно сказать и об осуществлении делегирования – опять-таки контроль оказывает ориентирующее и корректирующее воздействие.

Очень важно понять, что контроль – это инструмент поддержки определенной функции, а не распространенное до сих пор среди руководителей представление, будто контроль – это способ нахождения промахов, ошибок, виновников этих промахов и ошибок и последующего наказания. Контроль рассматривается как карательная функция, и потому у большинства людей этот термин вызывает негативное отношение, что в принципе абсолютно неверно. Контроль является неотъемлемой частью управления, и его задачи в процессе управления несоизмеримо шире, чем только наказание виновных и констатация допущенных ошибок. Как утверждалось 3000 лет назад в мудрой китайской книге «И дзинь», когда умный человек видит, почему достиг успеха, он делает так снова. Когда же он видит свои ошибки, он не повторяет их. Продолжая эту мысль, акцентируем внимание на том, что задачи контроля заключаются прежде всего в предупреждении и недопущении ошибок или констатация их на раннем этапе возникновения, пока они не принесли организации серьезного ущерба.

Эффективность контроля обеспечивается степенью вовлеченности персонала в этот процесс, распространением самоконтроля, чему способствует соблюдение его принципов.

Контроль не должен быть чрезвычайным происшествием, а должен органично входить в систему управления. Все сотрудники организации заранее должны получить информацию о том, что будет являться объектом контроля, в какие сроки и в какой форме он будет осуществляться, какие организационные выводы последуют по его результатам.

Контроль должен носить всеобщий характер – не может быть исключений ни для кого из сотрудников, ни для одного из процессов, осуществляемых в организации. Всеобщность контроля необходима при любом подходе к этому процессу. Если контроль рассматривается только как карательная мера, исключение из этого процесса какого-либо из работника или какого-либо процесса приведет к психологическим конфликтам в коллективе и породит разговоры о любимчиках и преследуемых. Не менее разрушительным будет несоблюдение этого принципа в том случае, если контроль понимается как способ повышения эффективности. Исключение кого-либо из-под контроля может создать впечатление, что данный член коллектива или подразделение не столь важны, руководители не пытаются на этом участке изыскать какие-то резервы или распространить на весь коллектив более эффективные методы труда. Опять возникает основа для психологического конфликта.

Объектом контроля могут быть количественные и качественные показатели, характеризующие процесс и результат. Например, применительно к персоналу объектом контроля могут быть его численность (количественный показатель) и профессиональная и квалификационная структура (качественный показатель). Контролировать следует моменты, играющие важную роль в деятельности организации. Тотальный мелочный контроль приводит к противоположному результату, он создает атмосферу напряженности, подозрительности и не способствует проявлению людьми инновационных действий или мыслей.

Характерен в этом отношении опыт одной американской компании, где был установлен тотальный контроль за телефонистками – видеокамера фиксировала выход каждой из помещения и время отсутствия. По результатам этого наблюдения была осуществлена корректировка заработной платы. Телефонистки обратились в профсоюз и отказались продолжить работу. Профсоюз их полностью поддержал, объяснив, что такой контроль нарушает права работников и абсолютно неоправдан, поскольку отсутствие какой-либо из телефонисток никоим образом не сказалось на качестве связи. Ни одной жалобы на несвоевременность или неправильные соединения не последовало, тем самым не было никаких оснований вмешиваться в этот процесс и контролировать его поминутно. Компания была вынуждена отступить и снять тотальный и мелочный контроль.

Не существует единого метода контроля, который одинаково хорошо подходил бы для решения всех задач. Метод – скрытый или явный – должен быть выбран в зависимости от того, какие цели преследует контроль и каков характер контролируемого человека. Почти во всех учебниках рекомендуется только явный контроль, поскольку скрытая его форма может привести к психологическим осложнениям, так как сотрудники будут оскорблены проявленным к ним недоверием.

С этим согласиться ни в коем случае нельзя, потому что скрытый контроль позволяет выявить злоупотребления, осуществляемые целенаправленно, и потому что есть понятие «шеф-эффекта». Человек, которого контролируют, начинает нервничать и работает значительно хуже, чем когда он не знает, что его контролируют. Поэтому еще раз подчеркнем, что выбор явного или скрытого метода контроля должен диктоваться конкретными обстоятельствами. Необходимо при этом соблюдать конфиденциальность скрытого метода контроля, в противном случае его цели не будут достигнуты, а синдром недоверия прочно поселится в коллективе, что будет отрицательно влиять на психологический климат.

По мнению практиков, недопустимо подсматривание, т. е. использование средств слежения без информирования об этом персонала. Цель подсматривания – выявление нарушений и последующее наказание, т. е. это постоянный стресс и страх. Такое состояние не способствует комфортному психологическому климату и может нанести организации большой вред.

Новая форма контроля – «таинственный покупатель». Это группа людей, которая ежедневно совершает покупки в супермаркетах, автомобильном салоне, посещает парикмахерские, рестораны, берет кредит в банке. Цель контроля – оценка качества работы персонала, обслуживания потребителей, качества продуктов и услуг.

Такая форма контроля возникла в США в 70-е гг. ХХ в., и сегодня Международная ассоциация поставщиков программы «Таинственный покупатель» объединяет 150 компаний по всему миру. Недавно программа появилась в России и постепенно внедряется в жизнь. Финансирование программы (в размере от 300 до 2000 евро на покупку в Европе, от 2 до 200 долл. в России) осуществляют либо производители товара, либо сами магазины. Первые контролируют, насколько квалифицированно торговля реализует их продукцию, вторые – качество обслуживания покупателей, т. е. работу персонала.

Например, «таинственный покупатель» должен оценить (проконтролировать) качество обслуживания в столичных предприятиях общественного питания – кафе, фаст-фудах и кофейнях. В кафе основным блюдом будет мясо с гарниром, в кофейнях – блинчики и тосты, в фаст-фудах – бургеры. Дополнительное блюдо – десерт или салат и безалкогольный напиток. Цена заказа в пределах 350 руб.

Программа обследования:

– внешний вид – есть ли парковка, легко ли на там найти место; у кафе – есть ли летняя терраса;

– приветствие – степень радушия персонала на входе, помощь метрдотеля в поиске свободного места;

– внешний вид заведения – чистота, наличие кондиционера или вентиляции, бесплатной прессы, салфеток на столах, зубочисток, освещение зала, музыкальное оформление;

– качество обслуживания – скорость и точность исполнения заказа, чистота приборов, знание официантом меню и возможность корректировки стандарта изготовления блюд (смена или отсутствие гарнира, соуса, пряностей и т. п.);

– внешний вид обслуживающего персонала, коммуникабельность, точность расчета;

– дополнительные услуги – резервирование столика, проведение массовых мероприятий (корпоративных праздников, дней рождения и т. п.).

– и самое важное – качество подаваемой пищи.

Проведенный редакцией журнала и агентством маркетинговых коммуникаций «Nextep Promotion» контроль трактиров «Елки-палки» и «Му-Му», фаст-фудов «МакДональдс», «Subway», «Ростик’с» и «Сбарро», кофеен «Кофе Бин», «Кофе Хауз», «МокаЛока» и «Шоколадница» дал весьма любопытные результаты. Максимальной оценки (100 баллов) не достигает ни один из обследованных объектов, более того, многие из них весьма далеки от стандарта (табл. 9).

Таблица 9

Общий рейтинг был развернут по вышеуказанным позициям, что дает основание утверждать, что в фаст-фудах значительно больше внимания уделяют внешнему и внутреннему виду помещения (62–65 баллов), чем работе с персоналом (6-26 баллов) при удовлетворительном качестве продукции (78–51 балл). Теми же недостатками по качеству обслуживания страдают кафе (69–35 баллов). Что касается кофеен, то у них по всем критериям оценки достаточно высокие (не ниже 90–56 баллов), но низкие баллы за приветствие посетителя (41–11 баллов).

В течение 2006 г. «таинственные покупатели» (шопперы) осуществили контроль уровня обслуживания в автосалонах, банках, салонах сотовой связи, предприятиях общественного питания, аптеках. Итоги контроля, на наш взгляд, свидетельствуют о довольно низком уровне обслуживания во многих организациях и могут послужить основанием для серьезных управленческих мер.

Метод «таинственный покупатель» предлагается использовать с мая по октябрь 2012 г. в системе РЖД на 137 вокзалах.

Программа проверки:

– работа камер хранения;

– состояние санитарно-гигиенических комнат, сервис-центров, комнат матери и ребенка;

– оценка удобства навигации;

– работа справочных служб, касс;

– наличие и работа автоматов по продаже билетов;

– доступность руководства и дежурного по вокзалу для пассажиров;

– работа носильщиков.

Когда речь идет не о магазинах и кафе, а о крупных организациях, принципиально важна конфиденциальность информации о сроках проверки, иначе смысл полностью теряется.

В 2011 г. в даты проверки Павелецкий вокзал, как рассказал организатор проверки, работал идеально – все кассы открыты, очередей нет.

Проверяющие быстро перебрались на Рижский и узнали, что кассиров на Павелецкий сняли с других вокзалов, создав там неудобства для пассажиров.

Полученные данные позволяют разработать программу повышения качества обслуживания. Ее цель – не наказание виновных (этот момент особенно акцентируется), а проведение тренингов для персонала по более детальному знанию продаваемых товаров и улучшению обслуживания клиентов. Поэтому обязательным условием ее осуществления является информирование персонала о введении программы в действие (как бы открытая форма контроля). В то же время «таинственные покупатели» должны быть профессионально пригодными – уметь квалифицированно и объективно оценить профессионализм продавцов: их умение правильно представить реализуемый товар, найти контакт с любым покупателем, т. е. они должны быть наблюдательными, бдительными, ни в коем случае не нарушать своей анонимности.

Поэтому «таинственные покупатели» предварительно проходят психологическое тестирование и тренинг, что призвано повысить результаты контроля.

Если продукция реализуется массово и формируется постоянный контингент покупателей, метод «таинственный покупатель» может успешно быть заменен использованием сайта.

Кондитерская компания «Мишель» осуществляет контроль сотрудников посредством сайта, на котором покупатели оставляют положительные или отрицательные отзывы о качестве продукции и сервиса. На всех этикетках продукции указывается адрес сайта и электронная почта.

Специальная служба отвечает на вопросы и замечания клиентов, директор по маркетингу раз в три дня проверяет письма и ответы сотрудников. Таким образом укрепляется связь с покупателями и контролируется деятельность коллектива.

Подведение итогов контроля требует особого такта, его результатом должно быть сплочение коллектива, обеспечение взаимопомощи, а не раскол и взаимная неприязнь.

Основной целью контроля должно быть поощрение, поэтому коллективное подведение итогов оправданно только тогда, когда все сотрудники сработали одинаково хорошо или одинаково плохо, нет необходимости выделять кого-либо из них или какое бы то ни было подразделение. Если же такая необходимость существует, то беседа должна происходить один на один или в узком кругу. Следует выяснить причины недостаточно эффективной работы и создать все условия для их устранения, касаются ли они данного подразделения, человека или руководства.

Как уже указывалось в гл. 3, люди, разные по способностям и склонностям, работают неэффективно во многих случаях не по своей вине, а потому, что занимаются не своим делом. Причинами неэффективной работы может быть недостаточная квалификация, неполная адаптация к условиям работы и множество других объективных факторов, устранение которых входит в обязанности администрации. Далеко не всегда оценка качества работы абсолютно объективна, ибо, как свидетельствует народная мудрость, «не по хорошему мил, а по милому хорош», часто хорошо работающие сотрудники не получают достойной оценки, особенно если они конфликтуют со своим руководителем.

Между тем широко распространена такая форма коллективного подведения итогов, когда в «воспитательных» целях противопоставляются те, кто, по мнению администрации работает хорошо, и те, кто работает плохо. Такие «воспитательные» меры, как правило, ничего кроме разрушительного воздействия, не приносят.

Важным принципом контроля является его экономичность. Осуществление контроля требует затрат времени и ресурсов, которые могли бы быть использованы для других целей, и поэтому выгоды, полученные в результате контроля должны значительно превышать издержки на его проведение. Высокие издержки означают, что сам процесс контроля организован неэкономично, неэффективно, чрезмерно детализирован или осуществляется слишком часто, в нем задействовано излишнее количество людей или квалификация этих людей неудовлетворительна. Так, если организация получает большое количество поставок, то в идеале она должна контролировать каждую из них, но на практике, естественно, производится выборочный контроль. Магазины несут значительные потери от хищения, однако практика показала, что гораздо прибыльней списывать определенный процент на «забывчивость покупателя», чем осуществлять тотальный контроль всех покупок.

Степень тщательности и частоты контроля с учетом его экономичности зависит от особенностей контролируемого процесса. Так, например, в крупных ресторанах бессмысленно контролировать стоимость каждого блюда до копейки, но для предприятий быстрого обслуживания, где цены относительно низкие, а объемы реализации велики, копейка является достаточно серьезным источником роста доходов или потерь. Аналогичное положение и в том случае, когда речь идет, например, о контроле за стоимостью перевозок на массовых видах транспорта. Издержки на перевозку грузов исчисляются с точностью до четвертого знака после запятой, хотя речь идет о копейках и это объяснимо, так как объемы перевозок исчисляются многими миллионами тонно-километров.

Следующий принцип контроля – его своевременность – «дорога ложка к обеду». Несвоевременно проведенный контроль или излишне длительное подведение его итогов могут привести к тому, что обнаруженные нарушения не будут вовремя устранены и приобретут опасные для организации размеры. Это вовсе не означает, что подведение итогов контроля должно осуществляться без должного анализа и в спешке, так как следует помнить о сильном воздействии этого процесса на психологический климат в коллективе и взаимоотношения людей в нем.

Рассмотренные принципы контроля лежат в основе всех его видов – предварительного, текущего и заключительного.

Предварительный контроль предшествует процессу производства и определяет, насколько элементы производства соответствуют тем требованиям, которые будут предъявлены к ним с точки зрения технологического процесса, проектируемого качества и назначения продукции. Объектами предварительного контроля являются все элементы производства и управления, инвестиционные, материальные, информационные, человеческие ресурсы, состояние экономики и управления данной организации.

Инвестиционные ресурсы контролируются с точки зрения их соответствия предполагаемому режиму работы организации как по мощности, так и по отсутствию «узких мест», которые могут обнаружиться при осуществлении производственного процесса. Очень важным в предварительном контроле является определение качества имеющихся основных фондов, с тем чтобы вовремя были произведены либо капитальный ремонт и модернизация, либо замена устаревшего оборудования.

Контроль материальных ресурсов, находящихся на складе, должен ответить на вопросы, достаточное ли количество их находится в распоряжении предприятия, каково качество этих материальных ресурсов и степень комплектности, необходимая для данного производства. Объектом контроля на предварительном этапе могут служить также соответствие цены и качества материальных ресурсов, нормы запасов на складе и нормы расходования материалов, предусмотренные по технологии.

Информационные ресурсы контролируются с точки зрения обеспеченности ими (технология, рецептуры, справочники) процесса производства на надлежащем техническом уровне. Обязательно следует проконтролировать наличие необходимой управленческой документации, приказов, распоряжений, должностных инструкций и других важных документов.

Контроль человеческих ресурсов является, очевидно, наиболее важным, поскольку именно они обеспечивают высокую эффективность производства. Предварительный контроль человеческих ресурсов представляет собой определение численности персонала и систему его оценки в соответствии с теми требованиями, которые предъявляются процессом производства.

Контроль численности осуществляется исходя из особенностей организации производственного процесса.

Если речь идет о торговле, банковской деятельности, то учитывается предполагаемое или фактическое количество клиентов, среднее время, необходимое для обслуживания одного клиента с высоким качеством сервиса. Например, сколько нужно операторов в call-center’е для обработки 150 звонков в час при количестве претензий не более 5.

Задача контроля – обеспечить необходимое количество персонала, соответствующий профессиональный и квалификационный состав, а также наличие у принятых на работу тех черт, без которых процесс производства не может быть эффективным. Эти черты касаются прежде всего психологических и эмоциональных характеристик, столь важных в настоящее время. Для их определения, помимо традиционных анкет, заявлений, интервью, могут быть использованы игровые или проблемные ситуации, которые покажут, насколько данный человек приспособлен к инновационному характеру производства, коллективной (командной) работе, поддержанию оптимистичного психологического настроя коллектива. Если работа предполагает тесные групповые взаимоотношения, данные тесты могут быть применены не к отдельному работнику, а к группе работников, которые впоследствии будут совместно трудиться.

Еще одним объектом предварительного контроля являются финансовые ресурсы (бюджеты, сметы, финансовые планы). Задача контроля в этом случае – обеспечить производственный процесс надежными источниками финансирования, проконтролировать обоснованность предстоящих расходов, а также предоставить информацию о том, в каком объеме и в какое время организации может потребоваться кредитный ресурс. Предварительный контроль выступает как бы элементом планирования деятельности и неразрывно с ним связан.

Текущий контроль направлен преимущественно на технологический процесс. Он призван устранять отклонения от предусмотренной технологии, которые могут возникнуть. Его объектами являются также те рационализации и индивидуальные достижения, которые обнаруживаются в процессе деятельности людей, и должны быть распространены на всех участвующих в процессе производства, с тем чтобы непрерывно повышать эффективность. В процессе текущего контроля могут обнаружиться и должны быть устранены те недостатки, которые не выявились на этапе предварительного контроля. Если такой факт имеет место, он должен быть учтен при последующем осуществлении предварительного контроля.

Особое внимание необходимо уделить текущему контролю человеческих ресурсов, поскольку именно в процессе производства могут проявиться те черты и особенности людей, которые не были определены на этапе предварительного контроля. А кроме того, в силу этих особенностей, они могут терять интерес к работе, забывать, отвлекаться, что негативно повлияет на результат.

Формами текущего контроля являются периодические отчеты, собеседования, семинары, совещания и другие управленческие формы, которые позволят оценить степень эффективности использования человеческих ресурсов и наметить пути устранения обнаруженных недостатков.

Однако наибольший эффект достигается, если дать сотруднику осознать ту роль, какую он играет в успехе коллектива в целом, мобилизовав его чувство ответственности. Он будет отвечать не перед начальником, а подведет команду.

В отличие от предварительного и заключительного контроля, методика которых достаточно отработана (обоснованная выборка), методика осуществления текущего контроля вызывает определенные разногласия по срокам и степени детализации. Это связано прежде всего с принципами планирования реализации стратегии.

При инициативно-целевом принципе контроль касается только ветвей дерева целей, так как сущность принципа в том, что коллективу формулируются цели, а пути их достижения он определяет сам.

Ресурсный принцип предполагает контроль только расходования ресурсов, остальные параметры не фигурируют как объекты контроля.

При программно-целевом принципе весь процесс разбивается на мелкие этапы, устанавливаются сроки каждого этапа, ресурсы, необходимые для его осуществления, ответственные лица, т. е. составляется сетевой график, применительно к которому и осуществляется текущий контроль.

Частота контроля определяется видом деятельности. Если результаты могут быть получены через полгода, еженедельный контроль является излишним. Иная ситуация, когда речь идет о профессиях, в которых результат имеет место регулярно – авиадиспетчер, кассир-операционист.

Определенную роль играет и личность контролируемого. К сожалению, многим работникам для эффективного труда требуется постоянная «узда», они не могут самостоятельно организовать рациональное использование времени и других ресурсов.

Но есть работники, которые не переносят постоянного контроля, теряют интерес к работе и даже увольняются. Применительно к ним сроки контроля должны быть увязаны со сроками завершения проекта, цель которого им понятна и признана.

Длительность этапа и тем самым частота контроля не имеют каких-либо объективных критериев, кроме показателя экономичности.

У. Райс-Джонсон считает, что ежедневно следует вести учет производительности труда каждого работника, общего расхода времени по всему подразделению, дневной потери времени, процента выполнения плана. На основе ежедневного учета составляются еженедельные и ежемесячные отчеты. Необходимость столь детального контроля объясняется им с точки зрения немедленного реагирования на плюсы и минусы процесса, позволяющие не допустить существенных потерь.

Стоимость такого тщательного контроля снижается за счет компьютерных программ, а также серьезной подготовительной работы – описания видов деятельности, разработки обоснованных нормативов для всех видов деятельности, отработанной практики выдачи рабочих заданий и учета их выполнения по всем видам работ. Такой комплект нормативной документации должен быть составлен по всем подразделениям фирмы, включая администрацию и вспомогательные структуры. По словам автора, результаты вполне оправдывают предварительные затраты на внедрение системы.

Большая группа практиков-бизнесменов критически относится к идее повседневного всеобъемлющего контроля, считая достаточной оценку 1–2 глобальных показателей. По-видимому, российский бизнес в массе своей пока еще не готов к внедрению этой системы, но знать ее нужно.

Заключительный контроль касается, как правило, продукции и услуги, являющихся результатом производственного процесса. Центральное внимание в заключительном контроле обращается на качество продукции. Следует при этом иметь в виду, что под качеством в данном случае понимается степень соответствия продукции запросам потребителя, а не тому представлению о качестве, которое складывается у производителя. Только при таком подходе к качеству оно может выступить конкурентным преимуществом.

Несколько отличным является заключительный контроль человеческих ресурсов. Под заключительным контролем мы имеем ввиду аттестацию, периодически проводимую в организации. Естественно, считать этот контроль заключительным можно только для какого-то определенного этапа, поскольку, как правило, после аттестации человек продолжает работать в данной организации. Однако во многих случаях аттестация служит основанием либо повышения в должности, либо увольнения с работы, что в полной мере соответствует ее характеристике как этапа заключительного контроля. В том случае, если по результатам аттестации человек остается на данной должности, она является разновидностью текущего контроля, но способствует повышению эффективности, поскольку на аттестации человеку даются определенные рекомендации.

Очень важную роль для эффективности контроля играет его организация, которая зависит от специфики компании.

Если речь идет о производстве, обслуживании населения, учебном процессе, в качестве стандартов контроля должны присутствовать формальные моменты: время прихода и ухода сотрудников, выполнение норм выработки или показателей плана продаж, сроки сдачи отчетности для финансовых подразделений. Для творческих организаций критерии будут носить скорее качественный, а потому часто субъективный, характер.

Необходимо наладить управленческий учет, дополненный классическими мерами безопасности – видеонаблюдение, пропускная система, специальные меры по режиму коммерческой тайны.

Следует обеспечить невозможность контактов контролирующих и контролируемых подразделений, например, отдела видеонаблюдений и служб, которые он контролирует.

По мнению некоторых руководителей, уровень контроля значительно эффективнее, если руководитель работает в одном помещении с подчиненными, а все помещение разделено прозрачными перегородками, позволяющими видеть, работают ли сотрудники или развлекаются в «Одноклассниках».

Другие руководители акцентируют внимание на воспитании самоконтроля на основе четкой постановки задач и установления сроков их решения, которые и подлежат контролю.

Особые проблемы возникают при внеофисной работе, получающей все большее распространение. Применяются использование скайпа, установление фиксированных сроков электронного общения.

В кондитерской компании «Мишель» для отдаленных офисов установлено правило: в 9.00 утра и в конце рабочего дня отправляется письмо на адрес центрального офиса. Руководство компании считает такой метод контроля успешным, что, на наш взгляд, требует дополнительного анализа при применении.

 

7.2. Процесс контроля

Независимо от вида контроля и его объекта процесс контроля всегда складывается единообразно и состоит из трех последовательных этапов, которые представлены на рис. 35.

Содержащаяся на рисунке информация показывает, что важнейшим условием эффективного процесса контроля являются развитая и успешная функционирующая коммуникационная система. Как указывалось в гл. 3, она должна включать прямые и обратные вертикальные потоки. Задача прямых потоков – доведение до непосредственных исполнителей достоверной информации о том, что, когда и в какой форме будет контролироваться; функция обратных потоков – передача снизу вверх отчета о том, как выполнены поставленные задачи.

Рис. 35. Процесс контроля

К сожалению, достаточно редко обратные коммуникации используются для того, чтобы в процессе предварительного контроля проверить, правильно ли поняты нормативные параметры контроля и его цель, стандарты и допустимые отклонения. Результатом является неудовлетворительное осуществление контроля.

Характерный пример приводит У. Райс-Джонсон: «Мы сидели в одной комнате с директором-распорядителем сервисной компании, когда он получил звонок из головного офиса. Ему сообщили, что в связи с некоторыми неотложными обстоятельствами необходимо принять срочные меры. Он сразу же вызвал служащего в свой кабинет и дал ему устные указания по сбору требующейся информации.

Согласно этим инструкциям служащий должен был собрать текущую информацию о работе агентов, статистику по сбыту в определенных регионах, затем быстро подготовить систематическую сводку и маркировать условными цветами географическую карту этих регионов и всей страны. Очевидно, целью задания был контроль эффективности сбытовой деятельности в отдельных регионах.

Принимая эти указания, служащий… во время разговора кивал головой, улыбался и поддакивал, когда требовалось его согласие. …Он уже вышел за дверь, когда директор вдогонку спросил, понял ли он, что от него требуется. Служащий… ответил: “Нет”.

Можно себе представить, каково было бы качество оценки работы агентов, если бы директор случайно не задал своего вопроса.

Первый этап является как бы предварительным организационным и включает установление стандартов контроля – тех показателей, по отношению к которым будет определяться степень достижения целей. Очевидно, что этот этап неразрывно связан со стратегическим планированием, ибо задача контроля, как указывалось выше, – обеспечить достижение целей, сформулированных стратегическим планированием. Объектом контроля будут не только глобальные цели, формулируемые стратегией. На каждом этаже управления, в каждом звене производства стандарты контроля будут подчинены общей цели, формируя как бы дерево стандартов, аналогичное дереву целей.

Определение стандартов контроля в полном соответствии с требованиями стратегии должно отражать те главные задачи, которые стоят перед организацией в целом или перед ее отдельными подразделениями. Так, если целью организации является повышение рентабельности, допустим, на 10 %, то именно эти 10 % и будут стандартами контроля, общими для организации в целом. Эти 10 % могут складываться из 5 % роста объема производства и 2 % снижения издержек, тем самым стандарты контроля для соответствующих подразделений будут 5 % и 2 %.

Формулирование стандартов – чрезвычайно ответственный момент всего процесса управления. От того, насколько правильно они будут сформулированы, зависят и темпы развития организации, и качество деятельности, и как результат то положение на рынке, которого она добьется. Установление стандартов не является делом только данной конкретной организации, поскольку они обеспечивают определенный уровень качества продукции в целом по стране или даже в мировом хозяйстве, единообразие документооборота и ведение бизнеса, значительно облегчающее хозяйственные связи.

Проблемам стандартизации уделялось и уделяется очень большое внимание. Еще во времена СССР существовали государственные стандарты (некоторые из них действуют до сих пор) на основные пищевые продукты, непродовольственные товары, отдельные виды технических средств для населения.

Государственные стандарты Российской Федерации, во многом повторяющие ГОСТы СССР, действующие сегодня, включают:

– обязательные требования к качеству продукции, работ и услуг, обеспечивающие безопасность жизни, здоровья и имущества, охрану окружающей среды, обязательные требования техники безопасности и производственной санитарии;

– обязательные требования по совместимости и взаимозаменяемости продукции;

– обязательные требования к контролю качества продукции, работ и услуг, обеспечивающих их безопасность для жизни, здоровья людей и имущества, охрану окружающей среды;

– параметрические ряды и типовое конструирование изделий;

– основные потребительские и эксплуатационные свойства продукции, требования к упаковке, маркировке, транспортированию и хранению, а также утилизации продукции;

– положения, обеспечивающие техническое единство при разработке, производстве, эксплуатации продукции и оказании услуг, правила обеспечения качества продукции, сохранность и рациональное использование всех видов ресурсов, термины, определения и обозначения, метрологические и другие общетехнические правила и нормы.

Помимо государственных стандартов существуют технические условия (ТУ) на продукцию немассового производства или выпускаемую впервые. Доля технических условий постепенно растет, и в настоящее время по ТУ выпускается больше продукции, чем по государственным стандартам. Последние, кстати сказать, во многом устарели, в частности, в связи с резким против времен СССР ростом цен на мясо, содержание которого в ГОСТе на колбасу приводится как показатель. ТУ каждый производитель может (и мог раньше) придумать сам, но с обязательной проверкой на безопасность в сертификационных органах. Широкое распространение ТУ связано с тем, что новые ГОСТы разрабатываются крайне редко.

Иногда возникает обратное движение – от ТУ к ГОСТу. Так произошло с производством мороженого. В течение 15 лет мороженое в России производилось по ТУ, что открыло дорогу растительным жирам (кокосовому и пальмово-ядровому). Они дешевле молочного сырья, и потому традиционная советская рецептура стала производителям невыгодна. Названия сортов сохранились, но рецептура и вкус изменились. Естественно, до сведения покупателей «новации» доведены не были.

С 1 января 2005 г. в России введен ГОСТ на мороженое; его требования – использование только молочного натурального или консервированного сырья, сахара, сливочного масла и различных добавок (кофе, шоколад, орехи, фрукты, мак), доля которых не должна превышать 35 %. Мороженое должно быть плотным, однородным по консистенции, без ощутимых комочков жира и стабилизатора. Для молочного мороженого допускается снежистая консистенция.

Молочное, сливочное мороженое и пломбир различаются содержанием молочного жира, сахара, калорийностью (табл.10).

Хлопьевидная или песчанистая структура, посторонний привкус, неприятный запах недопустимы. Неравномерный цвет (если применяется краситель) допускается только при наличии ягод или фруктов. Согласно требованиям нового ГОСТа вся продукция должна иметь индивидуальную упаковку (станиоль, целлофановый пакет), надпись на этикетке должна содержать полную информацию об ингредиентах, производителе и сроке хранения покупок.

Таблица 10. Показатели ГОСТа на мороженое, 2005 г.

Введение ГОСТа не означает, что все обязаны его применять, однако практически все крупные производители отечественного мороженого ориентируются на него.

Стандарты и технические условия должны включать физико-химические, органолептические и другие характеристики продукции. В современных технических условиях на пищевые товары должны указываться энергетическая ценность, калорийность, содержание белков, жиров, углеводов, пищевых добавок, красителей и многое другое.

Помимо утвержденных стандартов контролируются нормативы материальных ресурсов на единицу продукции, денежных средств на какой-то процесс или изделие, производительность труда отдельного работника или мощность какого-либо станка или вида оборудования. Все эти нормативы являются стандартами контроля в той же мере, как и стандарты, утвержденные централизованно, но, как правило, имеют более ограниченный круг использования, так как устанавливаются для данной организации. Проще всего устанавливаются нормативы и стандарты в том случае, когда искомая цель может быть выражена количественно в натуральных или стоимостных единицах, процентах или долях единицы. Например, выручка от реализации магазина должна составить 1 млн руб. в неделю; стоимость геологоразведочных работ должна быть снижена на 1,5 % в течение трех лет; необходимо увеличить расходы на освоение на треть.

Однако существуют и достаточно широко распространены такие сферы человеческой деятельности, где стандарты контроля невозможно сформулировать в прямых показателях по аналогии с теми, которые были названы выше. Например, очевидно, что необходимо контролировать состояние психологического климата в коллективе, однако никаких конкретных показателей этого состояния не существует. Конечно, могут быть использованы косвенные показатели, каковыми являются текучесть рабочей силы, заболеваемость такими болезнями, как язва желудка, инфаркты, инсульты и многими другими. Но, используя косвенные показатели, следует иметь ввиду, что они могут быть не результатом тех процессов, которые мы контролируем, а сочетанием каких-то иных, внешних или внутренних обстоятельств. Например, низкая текучесть рабочей силы может вовсе не означать, что все работающие удовлетворены условиями труда; она может быть обусловлена тем, что в данном городе чрезвычайно трудно найти работу, и поэтому независимо от степени удовлетворенности сотрудники не покидают данную организацию.

Понимая эту особенность, следует использовать другие методы контроля, которые не подпадают под какие-то стандарты, но тем не менее могут служить критериями оценки. Это могут быть системы анкетирования, вечера вопросов и ответов и многие другие мероприятия, которые, не будучи стандартизированы, тем не менее позволят в какой-то степени оценить состояние интересующего нас процесса или объекта.

Стандарты контроля, если они соблюдаются, значительно облегчают хозяйственный оборот между различными регионами и странами. Это особенно важно, когда процесс глобализации захватил производство, потребление, оборот капитала, рынок труда – все составляющие мирового хозяйства. Именно этой цели призвана способствовать система ISO9000, первоначально внедренная в России в 1994 г., а затем усовершенствованная в 2000 г.

Рис. 36. Система управления качеством

Серия международных стандартов ISO9000:2000 не содержит конкретных стандартов качества продукции, она стандартизует менеджмент управления качеством, определяя основы и термины, формулируя требования и руководящие указания, необходимые для единообразного и современного менеджмента качества, а также аудит систем менеджмента качества.

В соответствии с требованиями ISO особое внимание в которой уделяется потребительским требованиям как вводным параметрам и удовлетворению потребителя как выходного результата. Стандарты качества должны быть построены по принципам, представленным на рис. 36.

Учет мнения потребителя. Даже анализ графического представления модели процесса управления качеством на рис. 36 показывает, какое влияние может оказывать потребитель. Все определяется двумя факторами: требованиями потребителя на входе и удовлетворением потребителя на выходе. Организации понадобятся методы описания и контроля потребностей и пожеланий потребителя в отношении каждого заказа, а также процессы и процедуры измерения и анализа степени удовлетворенности потребителя.

Постоянное улучшение. В соответствии с ISO 9000:2000 для организации уже недостаточно просто измерять степень удовлетворенности потребителя, нужно повышать эту степень. Кроме того, придется измерять и совершенствовать качество внутренних процессов. Постоянное улучшение – основное положение новой версии ISO 9000.

Более значимая роль администрации. Административная ответственность расширяется до рамок осуществления руководства всей многоэтапной разновидности процесса повышения качества.

Этап 1. Политика. Руководство организации должно выработать должную политику по качеству, подразумевающую постоянное улучшение и учет запросов потребителя.

Этап 2. Цели. Эта политика должна стать концептуальной основой для формирования на соответствующих функциональных и хозяйственных уровнях организации целей, связанных с проблемой качества.

Этап 3. Планирование. Цели определяются одновременно с планом, описывающим необходимые для его реализации виды деятельности и ресурсы. Планирование должно осуществляться с учетом прочих требований системы управления качеством.

Этап 4. Система управления качеством. Руководство организации несет ответственность за создание системы управления качеством как среды реализации политики по качеству с соответствующими целями и планами, а также требованиями стандарта.

Этап 5. Административный анализ. Контроль системы управления качеством со стороны руководства предполагает также пересмотр политики и целей для определения возможностей непрерывного улучшения. На основе проведенного анализа руководство принимает решение о тех или иных действиях, направленных кроме всего прочего на совершенствование системы управления качеством.

Неразрывная связь с управлением чрезвычайно широким перечнем ресурсов, включая трудовые (которые руководство должно выделить или обеспечить наличие соответствующего количества персонала с соответствующими навыками и компетенцией), инфраструктурные, относящиеся к условиям работы (например, влияющие на безопасность труда, эргономика, гигиена и т. д.), поставщиков и партнеров, а также финансовые ресурсы.

Стандарты ISO являются нормативами построения бизнес-процессов таким образом, чтобы обеспечить примерно одинаковый уровень качества продукции и услуг для потребителей всех стран, придерживающихся этой системы.

Определенные нормативы, или стандарты, существуют незафиксированными на бумаге, а сложившимися в результате практической деятельности или рекомендаций литературы на эту тему. К ним относятся, например, состав и структура бизнес-плана организации, которая не нормируется какими-то стандартами или директивными документами, поскольку этот вид планирования пока еще не является в России обязательным. Однако практически все знают, что бизнес-план, чтобы производить положительное впечатление, должен включать основные разделы: резюме, характеристику продукции, описание рынка с той или иной степенью детализации, систему организации производства, управления и финансовые результаты. Количество разделов бизнес-плана может быть различным в зависимости от видов продукции и размеров организации, однако весь этот круг вопросов подлежит освещению, в противном случае бизнес-план не будет выглядеть убедительно.

Установление стандартов или нормативов является процессом динамичным, поскольку условия хозяйствования, требования к продукции, услугам и организации процессов постоянно меняются, нормативы и стандарты также подлежат периодическому пересмотру и совершенствованию. Так, например, под воздействием научных исследований и меняющихся культурных традиций, изменились стандарты и технические условия производства кондитерских изделий: в них снизился процесс содержания сахара и жиров. Решениями Министерства здравоохранения России было запрещено применение некоторых пищевых и ароматических добавок, так как выявился их вред для здоровья людей. Меняется представление о самом понятии качества, и это неизбежно вносит изменения в стандарты, нормативы и технические условия.

Рассматривая условия разработки нормативов и стандартов, следует обратить внимание на то, что они должны быть, с одной стороны, достижимыми, с другой – напряженными. Если эти два требования не соблюдаются, то данные нормативы и стандарты либо не могут служить объектами контроля, либо не способствуют повышению эффективности – основной задаче контроля. В качестве примера может быть использована практика построения прейскуранта оптовых цен предприятий в 1965 г. При разработке нового прейскуранта было обнаружено, что ни на одном из металлургических заводов страны не укладывались в норматив планового брака при производстве передельного чугуна. Плановые нормы были низкими, и даже самые современные металлургические заводы, такие, как Череповецкий и Магнитогорский, не выполняли их, т. е. эти нормативы были явно нереальны. При построении прейскуранта норма планируемого брака при производстве передельного чугуна была значительно повышена, что создало основу для организации контроля. При этом было установлено, что эта норма должна быть дифференцирована для старых уральских заводов и современных крупных металлургических комбинатов. Чрезмерно заниженные нормативы не побуждают организацию искать резервы повышения эффективности, так как по этим заниженным критериям даже не очень напряженная работа выглядит вполне удовлетворительной.

Установление стандартов и нормативов является исходным моментом первого этапа контроля. Второй немаловажный момент – установление допустимых отклонений, не подлежащих дополнительному контролю. Речь идет о том, что устанавливаемые стандарты и нормативы могут иметь допустимые отклонения в ту или иную сторону, например стандарт какой-то детали: 5 см ± 2 мм. Точно так же допустимые отклонения должны быть установлены для большинства показателей, являющихся стандартами контроля, особенно если эти стандарты выражены в стоимостных показателях. Так, если запланированный объем реализации – 1 млн руб. в неделю, то это не значит, что каждую неделю он должен составлять ровно 1 млн: он может составлять больше или меньше 1 млн., с тем чтобы в среднем за достаточно длительный период времени выйти на этот показатель. И если в течение одной недели выручка составит 900 тыс., а во вторую неделю – 1100 тыс., то это не служит основанием для дополнительного контроля.

Основанием для дополнительного контроля могут явиться даже не очень значительные отклонения в том случае, если они становятся систематическими. Если выручка за одну неделю составляет 950 тыс., за вторую – 900, за третью – 850 тыс., то эти три недели дают достаточное основание для осуществления контроля, т. е. выяснения причин, почему выручка неуклонно падает. Анализ может выявить какие-то объективные, не зависящие от магазина факторы, а может свидетельствовать о недостатках во взаимоотношениях с поставщиками, о недостаточно эффективной и квалифицированной работе продавцов, т. е. о причинах, которые могут быть оперативно устранены.

Важные условие правильной организации контроля – обязательное доведение нормативов контроля и допустимых отклонений до сведения тех, кто включен в процесс производства. Поскольку контроль будет эффективен только тогда, когда в нем участвует максимально широкий круг лиц, доведение информации о стандартах контроля и допустимых отклонениях является важнейшей предпосылкой организации эффективного контроля. Это особенно важно, когда речь идет о контроле за деятельностью сотрудников организации. Они обязательно должны знать, что контролируется и в какие сроки, какие отклонения допустимы при том, что их деятельность будет признана удовлетворительной. Этой цели во многих случаях служат правила и процедуры, утверждаемые должностными инструкциями и правилами внутреннего распорядка. Формированием перечисленных выше предварительных условий завершается первый этап процесса контроля.

Второй этап представляет собой собственно контроль, т. е. сопоставление фактически достигнутых результатов с установленными стандартами и нормативами. При этом возможны два варианта развития событий. Первый – фактические результаты совпадают с установленными стандартами или незначительно, в пределах допустимых отклонений, отличаются от них. И второй – отклонения значительны, что свидетельствует о неблагополучии в организации. И в том и в другом случае обязательно следует тщательнейшим образом проверить полученную информацию. В главе 3 мы подробно останавливались на причинах искажения информации, но когда речь идет о контроле, то одной из наиболее вероятных причин является сознательное искажение информации с целью представить результаты лучше, чем они есть, или, наоборот, представить результаты хуже, получая от этого какой-то личный выигрыш. Достоверность информации во многом зависит от того, насколько адекватно происходящим и контролируемым процессам и продуктам выбраны единицы измерения стандартов и степени их достижения.

Рис. 37. Связь функций менеджмента

Если после проверки информации выяснится, что реальный результат действительно соответствует стандартам или незначительно отклоняется от них, процесс контроля на данный момент завершен. Это, конечно, не значит, что в дальнейшем не нужно возвращаться вновь к контролю этого процесса или объекта. Однако если систематически выясняется благополучное состояние процесса или объекта, контроль можно осуществлять реже или по меньшему кругу показателей. Второй вариант развития событий – несовпадение фактического результата со стандартом или значительно большее, чем допустимо, отклонение от него. В этом случае надо переходить к третьему этапу контроля, связанному с устранением этих отклонений.

Третий этап также предполагает двоякое направление действий. Первое направление – проверка правильности стандартов, т. е. не являются ли стандарты чрезмерно завышенными или чрезмерно заниженными, действительно ли все, кому это полагается, понимают содержание стандарта и необходимость его соблюдения. Если выясняется, что стандарты установлены неправильно или их содержание не освоено сотрудниками, необходимы пересмотр стандартов или повторная информация об их содержании, и процесс контроля вновь начинается с первого этапа: устанавливаются новые стандарты, новые масштабы отклонений и заново проверяется информация об этих изменениях. Если стандарты установлены правильно и поняты сотрудниками, необходимо направить усилия на выявление причин, вызывающих отклонения от стандарта. Эти причины могут быть результатом воздействия внешних факторов или факторов внутренней среды, не выявленных в процессе предварительного контроля. Если причина найдена и устранена, следует вернуться ко второму этапу контроля, заново соразмерить реальные результаты и стандарты и либо убедиться, что причина найдена и устранена, либо повторять этот процесс до тех пор, пока отклонения войдут в рамки допустимых.

* * *

Завершая раздел, посвященный функциям менеджмента, необходимо вновь вернуться к тому, с чего мы начали, – к их связям между собой. И если вначале мы рассматривали только прямую логическую связь, то теперь, после того как мы подробно проанализировали все функции, эта связь будет выглядеть значительно сложнее, что представлено на рис. 37.

Рисунок иллюстрирует, что стратегия неразрывно связана с делегированием и имеет прямую связь с контролем через его стандарты. Контроль связан и с другими функциями менеджмента, поскольку каждая из них предполагает сопоставление фактически достигнутого с тем, что было задумано. По результатам контроля могут быть изменены кандидатуры делегатов или пересмотрен объем выполняемых ими функций. Контроль должен сопровождать и организацию мотивации, так как необходимо проверить, насколько правильна, обоснованна и действенна та система, которую мы используем. Таким образом, контроль связан непосредственно с мотивацией и делегированием. Связь эта двусторонняя, поскольку не нужно, да и невозможно весь процесс контроля сосредоточить только в руках высшего руководства. Принципы контроля, так же как принципы мотивации и делегирования, формулируются централизованно.

Однако практическое осуществление контроля должно быть передано непосредственным руководителям, которые на рабочем месте могут сопоставить результаты деятельности каждого с установленными стандартами и внести необходимые изменения в кратчайшие сроки. Проведение контроля также должно быть мотивировано; определяя оплату труда руководителей любого ранга, следует учитывать огромный объем работы, связанный с осуществлением контроля. Необходимо иметь в виду, что процесс контроля всегда сопряжен с психологическими трудностями, их преодоление осложняет деятельность руководителей любого уровня и должно быть соответственно оплачено. Мотивацией к разработке стратегии является забота руководителей об укреплении положения фирмы на рынке, повышении уровня дивидендов по акциям, завоевание положительного имиджа. О том, что осуществление делегирования сопровождается дополнительной мотивацией, мы уже говорили, т. е. связь между этими функциями также двусторонняя. Односторонняя связь существует между стратегическим планированием и делегированием, поскольку делегировать разработку стратегии нельзя.

Успешная реализация стратегии может быть показана на опыте Братского алюминиевого завода.

В условиях равнодушного или даже негативного отношения рабочих, безинициативности линейных менеджеров и отсутствии средств на обучение современным методам производства были поставлены и успешно решены за 5 лет задачи роста выпуска продукции с 955 тыс. т. до 1 млн, производительности труда – с 183 т. в год на человека до 250 т., заработной платы – с 24 тыс. руб. до 41 тыс. руб. в месяц.

Такой серьезный успех был достигнут за счет комплексного подхода к решению проблемы, т. е. поиску резервов роста эффективности при осуществлении всех функций управления.

1. Рационализация внутренней оргструктуры

На смену семиуровневой (!) иерархии (директор завода, директор направления, начальник цеха, заместитель, старший мастер, мастер смены, рабочий) пришла четырехуровневая (директор завода, директор направления, старший мастер, рабочий). Это сделало процесс более контролируемым за счет концентрации ответственности.

В структуре службы замеров проведено выделение технологических параметров с девизом: «Мы хотим вместе обнаружить все наши проблемы – давайте откровенно признаем имеющиеся трудности и сообща справимся с ними». Если раньше старший мастер осуществлял ту же функцию и был заинтересован в позитивных показателях (что могло приводить к искажению информации), то теперь замеры осуществляются объективно, а идеология службы замеров не карательная, что создает основу для сотрудничества.

Все производственные операции были сгруппированы по степени сложности и распределены между работниками в соответствии с их квалификацией, что существенно повысило производительность труда и снизило процент брака.

Полномочия мастеров смен были переданы рабочим, что усилило их вовлеченность в управление и ответственность.

2. Мотивация

Большое внимание уделялось нематериальным методам мотивации, рассчитанным на вторичные потребности (причастности, уважения, самореализации).

Среди высококвалифицированных рабочих были созданы микробригады (3–5 человек), перед которыми ставились определенные задачи и предлагалась коллективная ответственность.

На БрАЗе сейчас действует система поощрения инициативы снизу, напоминающая применяемую в японских фирмах.

Каждый сотрудник предприятия может разработать свой проект. Идея проекта может быть как масштабной (например, изменение технологии), так и локальной (скажем, переоборудование бытовки). На специальном бланке нужно описать текущую ситуацию и ее недостатки, отметить преимущества, которые даст реализация предлагаемого проекта, подробно изложить план его осуществления с указанием сроков, ответственных и необходимого бюджета. Вся информация должна уместиться на листе формата А3. Чтобы представить проект управляющему директору, достаточно прийти в 18:00 в любой рабочий день в переговорную, где директор готов выслушать все предложения. Согласовывать предложение с менеджерами среднего звена или заранее записываться на прием к директору не нужно. За три года на заводе было одобрено и реализовано свыше 350 полезных идей, выдвинутых сотрудниками.

3. Контроль

Была поставлена и решена задача использования контроля для вовлечения рабочих в достижение цели стратегии – главная задача контроля.

В каждом цехе на стенде отражены стандарты контроля (у литейщиков – количество плавок за смену), определенные коллективом вместе со старшим мастером (формирование коллективной ответственности). В конце смены зеленым или красным цветом отмечается фактический показатель.

Система не предусматривает штрафов, а лишь сигнализирует о состоянии дел. Увеличение красных показателей – сигнал для коллективного анализа причин.

Действенность контроля усиливается тем, что ежедневно в течение двух часов управляющий директор обходит отдельные корпуса завода, причем заранее неизвестно, куда именно он отправится на этот раз. Во время обхода он посещает бытовки каждой из бригад, разговаривая не со старшими мастерами, а с рабочими и бригадирами. Это дает возможность бригадиру из первых рук получить рекомендации и выслушать мнение о своей работе, а также самому обратиться к директору. Оценка деятельности бригадира зависит от порядка на рабочем месте, соблюдения техники безопасности и т. д. В конце каждого дня оценки публикуются во внутренней информационной системе, где с ними может ознакомиться любой сотрудник завода. Этот раздел системы – один из самых посещаемых.

4. Изменение условий производства

Для всех предприятий с непрерывным производством характерен график работы 3/2: рабочий выходит три дня подряд в первую смену, затем отдыхает два дня, потом три дня работает во вторую смену, после этого снова отдыхает два дня и т. д. при таком графике в каждый момент работает только один из пяти сотрудников – остальные отдыхают. Когда все производственные операции подразделили на постоянные и периодические, стало возможным перевести более 80 % рабочих на график 5/2, при котором люди работают только в первую смену и только по будням. Такой режим позволил сократить количество смен и повысить производительность труда рабочих.

Ручной труд был частично заменен механизированным. Это стало одной из предпосылок дальнейшей автоматизации производства.

На всех рабочих местах были установлены компьютеры, объединенные в сеть. В свободное время работники смогли изучать материалы, касающиеся производства, и сдавать внутренние экзамены, повышая квалификацию.

С реализацией каждой очередной меры обнаруживалась необходимость дальнейших преобразований. Для их осуществления делались новые шаги. Этот процесс продолжается и сейчас. Задача менеджмента – убедить сотрудников в целесообразности каждой принимаемой меры. Реализация намеченного шага начинается только после того, как три четверти персонала, который затронут изменения, поняли и приняли их. Чтобы убедить рабочих, управляющий директор завода иногда проводил встречи с ними по нескольку раз в день.

Опыт БрАЗа еще раз демонстрирует необходимость системного подхода к реализации стратегии.

 

Резюме

Контроль представляет собой систему мер, направленных на достижение тех характеристик объекта или процесса, которые диктуются целью стратегии, путем сравнения фактического положения вещей со стандартами и поиска средств обеспечения стандартов.

В процессе контроля главное – предупреждение потерь, мобилизация источников повышения эффективности, распространения передовых методов производства и управления.

Основными принципами эффективного контроля выступают:

– органичная связь контроля с другими функциями управления;

– всеобщность контроля;

– нацеленность на главные факторы производства и управления;

– выбор метода контроля исходя из специфики коллектива и поставленных задач;

– максимальная тактичность при подведении итогов контроля;

– экономичность – выигрыш от контроля должен превышать затраты на него;

– своевременность проведения контроля;

– участие коллектива.

Основные виды контроля – предварительный, текущий, заключительный – образуют непрерывную цепь оценки количественных и качественных параметров элементов производства – от закупки их компанией до отгрузки готовой продукции.

Процесс контроля базируется на постоянном сборе и анализе информации, поэтому он во многом зависит от качества коммуникаций.

Прямые коммуникации (отправитель-получатель) предназначены для доведения до исполнителя цели контроля, его стандартов, условий осуществления. Обратные коммуникации (получатель-отправитель) должны быть использованы для проверки того, насколько исполнители понимают поставленные перед ними задачи в области контроля и получения его результатов.

Полученную информацию нужно тщательно проверять, прежде чем использовать ее для выводов.

Процесс контроля независимо от его вида состоит из трех этапов:

– формулирование стандартов контроля исходя из целей стратегии, определение масштаба допустимых отклонений, не требующих дополнительного контроля, информирование сотрудников о стандартах. В качестве стандартов могут выступать ГОСТы, ТУ, нормативы, разработанные внутри компании. Интернационализация рынков сделала актуальной международную стандартизацию качества товаров, что вызвало к жизни систему ISO 9000:2000, которая не содержит стандартов качества, но стандартизирует методологию установления показателей качества. Это делает сравнимыми показатели качества товаров, производимых в разных странах;

– сопоставление фактических результатов деятельности со стандартами, определение результатов. Если отклонения укладываются в установленные на первом этапе нормы, процесс контроля закончен. Если отклонения выше или ниже допустимых, необходим переход к третьему – организационному – этапу;

– содержание третьего этапа состоит в проверке обоснованности стандартов и их возможной корректировке. Если стандарты необоснованны, они подлежат пересмотру, а процесс контроля возвращается на первый этап. Если стандарт обоснован, то необходимо найти причину отклонений, устранить ее и вернуться на второй этап. Действие следует повторять до тех пор, пока отклонение не снизится до нормативного.

Подробное рассмотрение функций менеджмента позволяет понять, что связи между ними не только линейные, но и перекрестные.

Контрольные вопросы и задания

1. В чем экономическая и социальная роль контроля?

2. Как влияют на эффективность контроля принципы его осуществления?

3. Каким образом обеспечивается единство всех видов контроля?

4. Какие требования необходимо предъявлять к информации для ее полноценного использования в процессе контроля?

5. Какова роль стандартов в процессе контроля?

6. Изложите основные этапы контроля и проблемы, возникающие в ходе их осуществления.

7. Охарактеризуйте связи функций менеджмента.

Практические задания к главам 5; 6; 7

Определите, к каким функциям менеджмента относятся следующие решения.

1. Принять участие в тендере на поставку продукции в течение 5 лет для предприятий Газпрома.

2. Провести сравнительный анализ результатов деятельности подразделений фирмы за 2012 г. и поручить вице-президенту по финансам Н. С. Голубеву сделать доклад по этому вопросу на собрании акционеров.

3. Разрешить зав. сектором рекламы С. И. Нечаевой гибкий график рабочего дня при соблюдении сроков сдачи заказов.

4. Внедрить в транспортном цехе новую систему оплаты труда, возложив контроль за ее осуществлением на начальника ОТИЗа В. Г. Павловского.

5. Разрешить филиалу банка в г. Коломна определять условия предоставления кредита организациям малого бизнеса.

6. Стоит ли объединяться с фирмой «Звезда», учитывая, что ее продукция не пользуется спросом и оборудование простаивает, а у нашей фирмы – дефицит оборудования и производственных площадей?

7. Имеет ли смысл в преддверии крупных организационных реформ предложить некоторым молодым сотрудникам обучение в РАНХиГС при ограниченности у фирмы денежных средств?

8. Внедрить в практику деятельности фирмы опыт компаний, использующих опцион на акции, продаваемые менеджерам, отработавшим на фирме пять лет.

9. Передать в полное распоряжение филиалов фирмы систему их снабжения вспомогательными материалами и фурнитурой.

10. Поручить главному специалисту Д. М. Семенову руководство разработкой проекта экспозиции фирмы на выставке в Нижнем Новгороде, установив оклад 50 тыс. руб. Отчет о ходе работ представлять ежемесячно генеральному директору.