8.1. Сущность профессии

Профессия менеджера отличается от всех остальных рядом особенностей, которые затрудняют ее определение. Конечно, есть формальное определение, утверждающее, что менеджер – это член организации, осуществляющий управленческую деятельность и решающий управленческие задачи. В их число входят:

– обеспечение выполнения организацией ее основного предназначения;

– координация деятельности отдельных подразделений и операций;

– разработка стратегии и путей ее реализации в соответствии с законами, нормами, требованиями контрагентов;

– персонификация организации в отношениях с внешней средой;

– информационное обеспечение нормального функционирования организации как открытой системы.

Ни одна из этих формулировок не вызывает возражений, но и не объясняет в полной мере специфики безмерно трудной, но невероятно привлекательной профессии менеджера.

Если взглянуть на объявления об имеющихся у организации вакансиях, штатное расписание, внутреннюю оргструктуру, можно увидеть, что слова «менеджер по продажам», «менеджер по снабжению» означают просто продавцов или снабженцев, т. е. они не предполагают главного – менеджер руководит людьми, а не продает и покупает. На наш взгляд, для понимания сущности профессии нужно вспомнить определение, данное Питером Друкером: «Управление – это особый вид деятельности, превращающий неорганизованную толпу в эффективную, целенаправленную и производительную группу». П. Друкер выделяет в этом определении самую главную особенность: менеджер – это человек, работающий с группой людей, которых он должен сплотить, научить совместной эффективной работе.

Тем самым сразу становятся очевидными требования, которые профессия предъявляет к человеку, проблемы, которые придется решать:

Менеджеру должны быть интересны люди со всеми их достоинствами и недостатками, которые не должны его в принципе раздражать. Конечно, менеджеры – тоже люди, но это требование, как представляется, доминирует.

Менеджер должен воспринимать состояние неопределенности как нормальное, не бояться его, уметь принимать правильные решения и при дефиците времени, информации, ресурсов. Вообще состояние страха не должно быть ему присуще. «Кто не рискует, тот не пьет шампанского», но степень риска должна быть оправдана.

Работа менеджера не имеет количественных измерителей, ее результатом является успех – вещь нематериальная и неоднозначная. И человек, выбравший эту профессию, должен быть терпелив и оптимистичен. Без этих качеств профессия менеджера не будет доставлять удовольствия, она теряет всю свою привлекательность.

Так как люди бесконечно разнообразны по своему типажу и поведению, менеджер должен быть психологом и воспитателем, чтобы применительно к каждому и при любом стечении обстоятельств найти нужную систему воздействия (контроль, поддержка, ободрение).

Поскольку принципы менеджмента едины, менеджер достаточно легко может менять место работы и сферу деятельности, быстро освоив специфику новой работы. Грубо говоря, один и тот же человек, если он настоящий менеджер, может по прошествии определенного времени успешно сменить руководство строительством на пост директора больницы или театра.

Это положение часто вызывает возражение, потому что на практике директор больницы – это врач, а директор театра до последних лет – бывший актер или режиссер и лишь относительно недавно – специалист в области экономики и управления театральной деятельностью.

На самом деле, по нашему мнению, нет принципиальной разницы, чем руководить, если уметь это делать. Ведь суть профессии – создавать оптимальные условия для тех, кто что-то делает: строит дома, шьет одежду, ставит спектакль, обучает студентов. Принципы менеджмента едины, а вот умение ими пользоваться у каждого менеджера свое.

И потому беремся утверждать, что менеджер – это не столько профессия, сколько призвание, особый тип личности, особый талант. Доказательством могут служить биографии И. А. Лихачева, И. Т. Тевосяна, Билла Гейтса и многих других, практически не получивших специального образования в области управления, но являющихся для своего времени и конкретных условий выдающимися менеджерами. Это вовсе не значит, что талант заменяет образование, оно необходимо, но заменить таланта не может, потому что в его основе – сверхнормальная интуиция, данная человеку от рождения.

В отличие от экономиста, чьи способности, по словам К. Маркса, в полной мере реализуются к сорока годам, талант менеджера может проявиться очень рано. Но для его реализации требуются определенные общественные условия – рыночная экономика, демократические принципы существования общества, возможность для молодых получить нужные знания и др.

В России, где квалифицированные менеджеры в большом дефиците, существуют правительственная, президентская программы и ряд других, цель которых заключается в выявлении талантливых в области менеджмента молодых людей (школьники, студенты, аспиранты, молодые специалисты) посредством конкурсов и обучения их в системе повышения квалификации (МВА), стажировок за рубежом. Тем не менее считать, что созданы все условия для проявления и реализации этого редкого таланта, преждевременно.

В управленческой иерархии организации в зависимости от занимаемого места выделяются три уровня менеджмента: высший уровень (топ-менеджмент), средний (миддл-менеджмент), и низшее звено, называемое мастерами, бригадирами. Каждый уровень выполняет определенный круг управленческих обязанностей, однако доля функций управления в общем объеме деятельности, масштаб принимаемых решений и объем ресурсов, находящихся в распоряжении, значительно различаются. Сразу следует сказать, что из-за специфики выполняемой работы меняется соотношение между управленческими и профессиональными в данной отрасли знаниями, необходимыми для успешного осуществления функций.

Высшее звено, или топ-менеджмент, должно обладать прежде всего высоким уровнем управленческой квалификации, поскольку в его задачи входит разработка стратегии, определение ключевых параметров деятельности организации с точки зрения миссии, систем мотивации и контроля. Высшее руководство представляет организацию во внешнем мире и отвечает по ее обязательствам перед всеми вступающими с ней в контакт, в частности с государством и его органами.

В деятельности менеджеров высшего уровня господствуют безличные («бумажные») формы деловых контактов – приказы, письма, инструкции, отчеты. Личные деловые встречи ограничены узким кругом как внутри организации, так и вне нее или определенным лимитируемым временем («прием по личным вопросам в четверг с 17.00 до 20.00»).

Обязанности первого лица определяются законом, уставными документами и состоят в распоряжении имуществом организации, конечной ответственности за ее действия перед внешним миром и собственным коллективом, акционерами, в решении вопросов, связанных со стратегией организации, принципами мотивации и контроля, основами корпоративной культуры.

При единоличном руководстве в состав топ-менеджмента входит и заместитель первого лица, который действует от имени руководителя и по его поручению. Как правило, заместитель занимается реализацией стратегических проблем и самостоятельно решает широкий круг тактических проблем.

При штабной дивизиональной структуре в состав топ-менеджмента входят все руководители подразделений, наделенные широкими полномочиями.

В настоящее время крупные организации возглавляет, как правило, не один руководитель, а группа руководящих специалистов, образующих команду.

Команда – это небольшая, 7–12 человек, группа людей, отношения между которыми построены на основе сотрудничества. Каждый из членов команды добровольно входит в ее состав, разделяет ее ценности, добровольно и максимально эффективно выполняет свои обязанности, постоянно готов к взаимодействию, взаимопомощи и творческому обсуждению своих достоинств и недостатков и достоинств и недостатков других. Команда работает наиболее эффективно потому, что помимо чисто формальных в ней создаются неформальные связи, обеспечивающие высокий синергетический эффект.

Руководители высшего звена – часто выдающиеся личности, классики практического менеджмента, чья деятельность является базой для развития теории управления. Достаточно вспомнить имена Генри Форда, Ли Якокки, А. Слоуна, Билла Гейтса, А. Морита, Т. Уотсона-ст. и др.

Начало XXI в. выдвинуло на первый план новую генерацию топ-менеджеров – «охотники». Их отличительная особенность – постоянная смена сфер деятельности. Им скучен повторяющийся алгоритм управления налаженным бизнесом. Они создают новую компанию, доводят ее до среднего или выше среднего уровня эффективности, а затем передают «земледельцам» – обычным топ-менеджерам, оставляя за собой общее руководство или уходя совсем.

По мнению американских психологов, много лет изучающих это явление, это определенная психическая аномалия или наличие особого гена.

Наиболее известен Р. Брэнсон, который создал фирмы в десятках отраслей (торговля свадебными платьями, музыкальными инструментами и носителями, космический туризм) и все их патронирует.

В России к «охотникам» относятся О. Тиньков, Г. Клименко и некоторые другие. Их отличает не только высокий профессионализм, но и «штучные» личные качества.

Руководители среднего звена, миддл-менеджмент, составляют около половины общего числа менеджеров и осуществляют практическую реализацию стратегии, ее превращение в реальные действия. Миддл-менеджмент принимает тактические решения, осуществляет непосредственное руководство и обеспечивает успешную деятельность таких подразделений организации, как цехи, лаборатории. Деятельность менеджеров этого уровня значительно различается в зависимости от того, каким подразделением они руководят, ибо функции отдельных подразделений принципиально различны по содержанию.

Менеджмент производства имеет своим объектом достижение максимального объема и запланированной структуры выпуска продукции, обеспечение эффективного использования ресурсов всех видов, превращение их в продукцию, которая будет признана рынком.

Менеджмент маркетинга направлен на создание непрерывно действующей системы изучения рынка, поведения конкурентов, на формирование стратегии и тактики достижения конкурентных рыночных преимуществ (реклама, цена, дизайн, упаковка, каналы сбыта).

Менеджмент материально-технического снабжения и сбыта состоит в обеспечении наиболее выгодных для организации условий закупки сырьевых, инвестиционных, информационных ресурсов и реализации продукции.

Кадровый менеджмент призван обеспечить организацию на всех этапах жизненного цикла необходимым количеством сотрудников требуемых профессий и квалификации, создать условия для эффективной и креативной деятельности коллектива.

Инновационный менеджмент – управление изменениями в организации, без которых сегодня не может существовать ни одна компания.

Финансовый менеджмент и управление эккаутингом направлены на использование финансовых и учетных инструментов для бесперебойного и эффективного движения средств.

Можно сделать вывод, что деятельность начальника заготовительного цеха гораздо больше отличается от деятельности начальника отдела снабжения, чем содержание работы президентов разных компаний (оптовая база и машиностроительный завод). Соотношение управленческих и специальных знаний меняется в сторону последних. Именно функции этого слоя менеджеров связаны прежде всего с инновациями в области техники, технологии, экономики и управления. Последнее десятилетие ХХ в. и начало XXI в. потребовали от них повышения квалификации в области финансов, экономики, управления, т. е. второго образования.

Руководители низшего звена непосредственно управляют рабочими, осуществляя связь их с высшими звеньями. Их деятельность требует преимущественно технических знаний, так как они должны проинструктировать исполнителя на рабочем месте, помочь устранить неполадки в рабочем оборудовании, обеспечить деятельность своих подчиненных требуемыми ресурсами. Они осуществляют оперативные действия и принимают краткосрочные решения с ограниченным масштабом последствий.

Генри Минцберг, характеризуя содержание деятельности менеджера-руководителя, объединил их в три основных группы, внутри которых выделил отдельные роли.

Первая группа ролей менеджера-руководителя – это межличностное общение, которое включает роль официального руководителя организации, лидерство, связующее звено с контрагентами организаций.

Роль официального главы организации предполагает выполнение функций, обусловленных законодательством применительно к данной должности. Официальный глава олицетворяет организацию во внешней среде, несет персональную ответственность по всем обязательствам организации как во внешней среде, так и перед коллективом, вступает во взаимодействие с органами государственной власти, т. е. осуществляет все взаимоотношения, которые диктуются официальным, формальным положением организации в хозяйственной среде. Эта роль предполагает квалификацию в области правового регулирования деятельности организации, отчетливое понимание места данной организации во взаимоотношениях с контрагентами и не требует особых талантов или способностей.

Значительно более сложной и важной является роль лидера. В отличие от положения руководителя, чья власть и чей авторитет предопределены прежде всего его официальным статусом, лидерство зависит от тех взаимоотношений, которые складываются между личностью и окружающими ее людьми. Несомненно, наилучшим будет положение, когда роль официального руководителя организации совпадает с ролью лидера. Но это бывает не всегда. Если это несовпадение не диктуется сознательным разделением ролей, осуществляемым руководителем, который признает лидерские функции за кем-то другим, оставляя за собой функции официального главы и другие чисто формальные функции, то создается объективная основа конфликта, который принесет организации несомненные потери.

Лидер, в отличие от официального руководителя, строит свои официальные отношения на доверии, завоеванном его профессиональными и человеческими качествами, обеспечивающими возможность достижения поставленных целей за счет синергии усилий его последователей. Наличие последователей отличает лидера от официального руководителя, отношения которого с сотрудниками строятся по принципу начальник – подчиненные, т. е. имеют в своей основе формальную иерархию, базирующуюся на внутренней структуре организации. Последователи идут за лидером, потому что он имеет над ними власть авторитета, а не формального положения. Без власти лидерство вообще немыслимо.

Власть реализуется во влиянии, которое представляет собой мировоззрение или поведение личности или группы людей, определяющее систему взглядов и поведение другой личности или другой группы людей. Власть представляет собой реальную степень этого влияния. Если влияние не оказывается, власть абсолютно эфемерна. Различные формы власти имеют разные основы и источники.

Власть может иметь основой закон, который наделяет определенную должность полномочиями решать вопросы, связанные с существованием организации, которую эта должность возглавляет. Власть носит, безусловно, формальный характер, но оказывает вполне реальное влияние на подчиненный ей объект.

Формальная власть подкрепляется возможностью использовать владение материальными и денежными ресурсами для воздействия на контрагентов и подчиненных. Особую роль в воздействии играют доступ к информации и возможность установления контактов (формальных и неформальных) с сильными мира сего, связанная с высоким положением в иерархии.

Другим основанием власти, имеющим особое значение в России, является традиция. Страна, пережившая 300 лет иноземного ига, 300 лет крепостного права и более 70 лет авторитарного режима, воспитанная на традициях подчинения, до сих пор часто рассчитывает на «доброго барина» в лице президента, чиновника высокого ранга.

Не существует массового сознания, в котором власть лишь в той мере реальна, в какой народ готов ей подчиняться. События, произошедшие на Арабском Востоке, лишний раз это доказали. Да и в России выступления населения против непродуманной монетизации льгот сыграли позитивную роль.

В реальной жизни, как правило, одновременно используются все или некоторые формы власти.

Законодательная власть опирается на формальное положение руководителя, диктуется нормативными актами и не предполагает каких-либо доказательств своего существования, она вытекает из положения руководителя данной организации. Законодательная власть принадлежит как бы посту, занимаемому человеком, а не персонально какому-нибудь человеку. Как только человек лишается этого поста, его законодательная власть переходит кому-нибудь другому, а сам он ее теряет.

Власть принуждения базируется на оказании административного, физического, морального, экономического или какого бы то ни было другого давления, основой которого является зависимость тех, на кого обращена власть, от того, кто ее осуществляет, страх лишиться возможности удовлетворять свои потребности.

Власть принуждения – одна из самых первых форм власти, степень принуждения менялась от рабовладельческого строя до современного социально-экономического уклада. Если при отношениях рабовладелец – раб власть принуждения касалась жизни и смерти, то сегодня власть принуждения распространяется на область обеспечения необходимых потребностей человека. Надо сказать, что это – одна из наиболее распространенных форм власти, что связано со сложными хозяйственными условиями, в которых находится большинство людей в современном мире, менталитетом. Давая достаточно удовлетворительные производственные результаты, власть принуждения не позволяет в полной мере использовать для повышения эффективности такие важные ресурсы, как интеллектуально-креативный и эмоциональный капитал, поскольку довольно часто действует принцип «кошка из дому – мыши на стол», т. е. как только методы принуждения ослабевают, эффективность резко падает.

Власть поощрения тоже достаточно давно используется в практике управления, составляя единство с принуждением – «политика кнута и пряника». Она базируется на том, что люди признают власть личности постольку, поскольку она обеспечивает им удовлетворение различных видов потребностей. Власть поощрения имеет огромный недостаток – она порождает как бы условия шантажа, когда подчиненные заранее оговаривают те условия поощрения, при которых они согласны работать. Нет ни малейшего сомнения, что власть поощрения, также как власть принуждения, должна быть использована в определенной степени. Однако как доминирующие формы власти они не являются самыми эффективными.

Прочность власти и преобладание какой-либо одной формы зависят от множества обстоятельств, но в целом как самую общую тенденцию можно отметить ослабление влияния законодательной власти, власти принуждения и поощрения. Говоря о законодательной власти, мы в первую очередь имеем в виду несоответствие ее конституционным принципам, т. е. принятие законов, постановлений и других документов, нарушающих права граждан и организаций, гарантированные Конституцией РФ. Демократизация общества, происходящая медленно, мучительно, а также выступления в печати позволяют вскрыть коррупцию, создать прецедент для обращения в Конституционный Суд, привлечь внимание Генеральной прокуратуры к нарушению законодательной властью своих обязанностей.

Важным фактором, влияющим на баланс власти, является в западных странах значительный рост общего уровня образования менеджеров. Теперь уже нет резких различий в квалификации начальника и сотрудника, значительно шире стали возможности выбора работы, и зачастую уже квалифицированный специалист, понимая свою ценность, диктует условия найма. Влиять на него можно только экспертной властью, авторитетом знаний и умений. В России эта тенденция пока лишь намечается, но в перспективе она возобладает.

Власть эталонная, харизматическая имеет в своей основе эмоциональную преданность лидеру, восхищение его личностью, стремление быть похожим на него и следовать за ним в силу его обаяния, ума и других чисто личностных качеств. Харизматическая власть служит обычно дополнением к другим формам власти, осуществляемым хозяйственным руководителем. Но она бывает зачастую главенствующей, если речь идет о власти спортсменов, актеров, политических деятелей, ведущих за собой почитателей, последователей, поклонников, сторонников, фанатов. Нельзя отрицать, что такие монстры политической жизни, как Гитлер и Сталин, обладали определенной харизмой, позволявшей им воздействовать на свое окружение.

И наконец, наиболее эффективная со всех точек зрения форма власти – экспертная власть, или власть, основанная на разумной вере. Эта форма власти базируется на высокой квалификации лидеров в различных областях знаний и деятельности и, несомненно, высоких человеческих качествах. Окружающие на опыте убеждаются в том, что данная личность действительно соответствует тому определению лидерства, которое дано Питером Друкером.

 

8.2. Лидерство

Лидерство, отмечал П. Друкер, – это способность поднять человеческое видение на уровень более широкого кругозора, вывести эффективность деятельности человека на уровень более высоких стандартов, а также формировать личность, выходя за обычные, ограничивающие ее рамки.

Совершенно естественно, что экспертная форма власти является наиболее желательной для любого лидера, однако ее завоевание и затем поддержание требует огромных усилий. Ларри Стаун утверждает, что за тридцать лет своей профессиональной жизни, после многочисленных встреч с несколькими сотнями ярких лидеров в самых разных сферах деятельности он еще не встречал никого, кто сказал бы, что лидерство давалось ему легко. Скорее наоборот. Эти люди рассказывали, что развитие лидерских качеств и навыков руководства требовало времени, сил, настойчивости, преданности своему делу и своим убеждениям, способности подниматься и идти вперед после падения – снова, снова и снова.

Определение лидерства, данное Питером Друкером, четко формулирует те направления развития, которые должен осуществлять лидер, желающий сохранить свое положение. Он должен непрерывно повышать квалификацию, быть в курсе всех новых веяний в технике, технологии и управлении той отраслью, в которой он функционирует, постоянно совершенствовать навыки психолога. Несомненно, любой лидер использует в своей практике все рассмотренные выше формы власти, при этом он должен помнить, что власть предполагает определенный баланс. Власть осуществляется в той мере, в какой люди соглашаются ее принять и признать. Особенно важным качеством лидера является его умение найти подход к каждому человеку. Генерал Норманн Шварцкопф заметил, что он видел вполне компетентных лидеров, которые стояли перед взводом, и единственное, что они видели, был взвод. Но великие лидеры стоят перед взводом и воспринимают его как сорок четыре отдельные личности, каждая из которых обладает собственными устремлениями, каждая хочет жить и каждая хочет творить добро.

Следует помнить, что авторитет, неразрывно связанный с властью, лишь тогда в полной мере работает на руководителя, когда непрерывно подпитывается его способностями решать самые сложные задачи в самых непредвиденных обстоятельствах. Все дело в том, что лидер прежде всего необходим в чрезвычайных обстоятельствах, критических ситуациях. Как утверждает наука об управлении, если компания развивается успешно, наличие лидера не всегда признается, но когда наступают трудные времена, окружающие в первую очередь обращают внимание на лидера, рассчитывают на его способности, умения и человеческие качества, которые воплотятся в быстрые действия, обеспечат решение всех проблем и вернут организации ее положение на рынке или даже будут способствовать ее преуспеванию.

Явление лидерства нуждается в определенном объяснении, поскольку всегда существует дефицит лидеров и возникает желание либо воспитывать их, либо организовать их поиск, т. е. осуществлять какие-то целенаправленные действия по ликвидации дефицита лидеров. Единого объяснения истоков лидерства в настоящее время не существует.

В конце XIX и начале XX в. особой популярностью пользовалась теория великого человека, утверждавшая, что отдельные люди появляются на свет с необыкновенными, не присущими другим качествами, благодаря которым они становятся героями. На эту теорию «работают» биографии многих выдающихся менеджеров-лидеров, которые завоевали свое положение и положение возглавляемых ими компаний благодаря выдающимся личным качествам и методам хозяйствования. По-видимому, люди рождаются с задатками лидеров и, если этих задатков нет, никакое образование, никакое стечение обстоятельств не может сделать лидера из обычного человека.

Другое объяснение истоков лидерства видится в том, что люди выбирают для себя некие образцы, анализируют собственную личность, развивают у себя черты, которыми обладают великие люди, и становятся лидерами. Представляется, что эта теория абсолютно ошибочна, поскольку уже сам выбор героя и воспитание в себе надлежащих качеств предполагает их наличие от рождения.

Теория силы и влияния концентрирует внимание на имеющемся у определенной личности влиянии, базирующемся на связях, положении в обществе и т. д. Такая теория не может быть полностью сброшена со счетов, однако, на наш взгляд, она может привести лишь к кратковременному лидерству, а затем «лидер» не сможет сохранить своего положения и возникнет комплекс угрожаемого авторитета.

Изучая особенности руководителей различного типа, сторонник поведенческой теории Д. МакГрегор сформулировал принципы взаимоотношений руководителя-лидера с подчиненными в виде двух теорий – теории Х и теории У. Теория Х утверждает, что люди в массе своей ленивы, боятся ответственности и поэтому управление – удел избранных. Руководитель должен сам решать все проблемы, возникающие у организации, определять параметры деятельности подчиненных, жестко их контролировать и использовать в системе мотивации кнут значительно чаще, чем пряник. Руководители, придерживающиеся этой теории, получили название автократов.

Теория У исходит из того, что потребность в труде присуща людям так же, как и другие потребности, но она возникает только в том случае, если люди получают от труда удовлетворение, поэтому задача руководителя – создание условий, способствующих заинтересованности людей в высоких результатах труда: делегирование, мотивация, отношение к людям как равным себе.

Вряд ли правомерен вопрос о том, какой стиль руководства лучше.

Конечно, на первый взгляд, привлекательнее принципы работы – вдохновлять, а не заставлять, доверять больше, чем контролировать. Сплачивать корпоративной культурой и идеей, а не жесткой инструкцией.

Порядок при таком руководстве обеспечивается за счет сознательности людей, их результативной работы. Но далеко не во всяком коллективе такое руководство будет успешным. Практика показывает, что во многих случаях эффективность достигается жестким регламентированием, контролем, системой санкций.

Развивая идеи Д. МакГрегора, Ф. Лайкерт дополнил два основных стиля двумя промежуточными: благосклонно-авторитарным и консультативным.

Благосклонно-авторитарный стиль допускает участие подчиненных в обсуждении проблем и шире использует поощрение.

Консультативный стиль предусматривает частичное делегирование принятия тактических решений и обсуждение по инициативе подчиненных.

Бихевиористская теория подчеркивает, что лидерство проявляется не столько в чертах и способностях, сколько в определенных действиях, выбранных лидерами и предопределяющих их успехи в той области, в которой они действуют. Эта теория наиболее полно выразилась в управленческой решетке Блейка и Моутон (рис. 38).

Управленческая решетка основана на том, что действия человека, возглавляющего организацию, определяются тем критерием эффективности, который он для себя выбирает. Этим критерием могут быть производственные успехи организации (производственная эффективность) или социальная эффективность, т. е. соблюдение интересов коллектива. Степень следования этим принципам дифференцируется Блейком и Моутон от единицы до девяти, и в результате ими выделяются пять типов лидеров, в разной степени следующих выбранным критериям.

Рис. 38. Решетка Блейка и Моутон

Руководитель 1.1 в полном смысле слова вообще не может быть назван руководителем, поскольку для него критерием успешности деятельности является его личный интерес.

Для руководителя 9.1 главное значение имеет производственный результат и минимальное – социальная эффективность. Лидер этого статуса использует для достижения цели, как правило, авторитарные методы управления, в основном власть принуждения, и, естественно, является руководителем-автократом.

Руководитель 1.9 выступает полной противоположностью предыдущему типу, поскольку для него максимальное значение имеют интересы коллектива. Такой руководитель пользуется большой любовью подчиненных, поскольку он детально входит в особенности их личной жизни, стремится максимально создать комфортный психологический климат в коллективе. Однако организации, ведомые таким лидером, очень редко могут добиться успеха, поскольку требовательность в них достаточно низкая и все возникающие производственные коллизии решаются так, как это выгодно коллективу. При этом далеко не всегда коллектив, обладающий определенным консерватизмом, выбирает самый лучший способ достижения цели.

Руководитель 5.5 в равной степени реализует интересы производства и коллектива, очень широко использует консультации с коллективом и достигает определенных результатов, никогда не осуществляя рискованных проектов, почему организация не может выйти в лидеры, а всегда находится где-то в середине общего ряда.

И наконец, руководитель 9.9 достигает максимального эффекта за счет привлечения коллектива. Это руководитель-демократ, широко применяющий делегирование и мотивацию и достигающий максимально возможных успехов за счет экспертной власти, которой он обладает. Зачастую эта экспертная власть дополняется властью харизматической. Он-то и является лидером в полном смысле слова.

Следующая теория лидерства – ситуационная теория, которая рассматривает лидерство не как характеристику определенного типа личности, а как характерную черту ситуации. Любая ситуация, по мнению авторов этой теории, неизбежно требует выдвижения какой-то личности для ее разрешения, и каждый раз методы, применяемые этой личностью, и характеристики этой личности будут различными, степень эффективности ее деятельности будет определяться тем, насколько выбранная форма лидерства будет соответствовать ситуации. Эта теория имеет достаточно много сторонников, и в определенной степени она может быть признана оправданной, так как действительно трудно представить себе, что разные исторические, экономические и политические ситуации будут требовать одинаковых форм лидерства.

Трансакционная теория рассматривает лидерство как форму проявления отношений между лидерами и последователями, т. е. в полной мере соответствует выражению «короля играет свита». По мнению авторов этой теории, окружение находится в состоянии обмена с личностью, т. е. окружение признает личность лидером в обмен на то, что личность обеспечивает ему наиболее комфортные и выгодные условия существования.

Лидерский подход к управлению, всесторонне охарактеризованный П. Друкером, воплощается сегодня в коучинге. Отличительной чертой коучинга как стиля управления является то, что он ориентирует людей на самостоятельный поиск решения, а не на плановую реализацию чужого решения. Руководитель – командный игрок, который позволяет своей команде выбрать собственный путь решения проблем. И тем самым успешно решать двоякую задачу – успешно достичь цели через развитие коллектива.

Коучинговый стиль управления требует определенных предварительных условий. Он возможен лишь там, где персонал высококвалифицирован, креативен, обучен навыкам командной работы. Это снижает высокий риск данного стиля управления, связанный с отсутствием жесткой системы контроля и широкой самостоятельностью работников.

Он наиболее востребован при деятельности компании на высококонкурентных и динамичных рынках, в организациях систематически осуществляющих инновации. Внедрение коучинга – это прежде всего задача коуча-лидера, способного вдохновить, научить, воспитывать своих сотрудников.

Независимо от природы лидерских качеств стоит более подробно остановиться на тех признаках, без которых лидерство невозможно.

Во-первых, лидерство – это умение стратегически мыслить, быть открытым ко всему новому, постоянно стремиться овладеть новыми знаниями и навыками. Наличие этих черт дает возможность лидеру сформулировать миссию организации, превратить ее в систему целей и сплотить людей во имя достижения этих целей.

Во-вторых, важнейшая черта лидера – умение работать с людьми, понимание, что люди – главная ценность организации. Неслучайно на этом акцентировали внимание такие блистательные лидеры, как Ли Якокка и А. Морита, утверждавшие, что самые передовые технологии и самые совершенные машины – ничто по сравнению с созидательным потенциалом работников. Джек Уэллш – президент «Дженерал электрик», один из выдающихся лидеров – персонально встречался со всеми кандидатами на работу по 500 ведущим позициям в компании. Знание психологии, умение раскрыть способности человека, привлечь талантливых людей – необходимые атрибуты подлинного лидерства.

Сэнди Уэст – исполнительный вице-президент HR-компании «Limited Brands» очень образно охарактеризовал эту черту: «У нас есть некоторые сотрудники, которых мы между собой называем “магнитами для талантов”. Они не только невероятно сильны в том, что делают, но и привлекают и увлекают самых талантливых людей. Они лидеры и вдохновители, и поэтому мы бы застрелились, если бы они сказали нам, что хотят уйти из компании».

В-третьих, как утверждают К. Нордстрем и Й. Риддерстрале, «настоящие лидеры – это великие сказочники». Они наполняют деятельность организации вдохновением. Это высказывание, на наш взгляд, полностью соответствует роли лидера в создании традиций, корпоративной культуры, стиля менеджмента. В качестве доказательства они приводят два примера. В компании «ABB» есть анекдот о двух людях с противоположными точками зрения, которые просят президента разрешить их спор. Президент дает согласие, но предупреждает, что, если они еще раз придут к нему с такой-то проблемой, оба будут уволены. Мораль проста и понятна – сами решайте свои проблемы. Другой пример – основатель компании «Ikea» Ингвар Бергкамп в целях экономии ездил в аэропорт и обратно на городском автобусе. Мораль: экономия во всем – принцип компании, единый для всех.

В-четвертых, лидера отличают инновационный тип мышления, способность к оправданному риску, терпимость к ошибкам в инновационном процессе.

«Ошибки – это часть культуры инновации. Примите это, и вы станете сильнее», – советует Альберт Ю, старший вице-президент «Intel». «В Силиконовой Долине ошибка – не пятно на вашей карьере, а знак отличия». «Наказание за ошибки приведет к тому, что никто не будет пробовать», – настаивает Д. Уэлш. Совершенно очевидно, что речь идет об ошибках поиска, а не об ошибках, порожденных низкой квалификацией, небрежностью, нарушениями технологической дисциплины.

Необходимо иметь в виду, что в реальной жизни требуются лидеры разных типов – стратеги, организаторы процесса, организаторы команды. Предлагаемое нами членение весьма условно, и иногда лидер совмещает все три ипостаси, но чаще наиболее сильной стороной является одна из трех.

Лидер-стратег конструирует идеи, миссию, цели, «придумывает» организацию. Его наиболее сильные качества – способность к инновациям, анализу информации, талант стратега. Довольно часто это сочетается с замкнутостью, неумением организовать людей, тяжелым характером.

Лидер-организатор процесса по способу мышления технолог, способный адаптировать любые инновационные новации к поставленной задаче, превратить идеи стратега в четкий план, пригодный к реализации.

Лидер-организатор команды – это прежде всего психолог с развитой интуицией, максимальной коммуникабельностью, оптимизмом, принципиальностью и (желательно) харизмой. Идеальной является ситуация, когда в команде именно так сегментируются сферы ответственности, но это нечастый случай; командный (в полном смысле этого слова) принцип работы не является массовым, особенно в России. Гораздо чаще встречается ситуация, когда лидер считает, что он может все, и не допускает мысли о разделении лидерства, отчего организация терпит урон.

В какой-то мере преодолеть этот недостаток может повышение квалификации по специализированным программам, но устранить его полностью вряд ли удастся, так как лидерство – это черта характера, а не только компетенция.

Завершая рассмотрение проблемы лидерства, следует остановиться на отличии менеджера от лидера. Прежде всего следует сказать, что лидер – это тоже тип менеджера, но это менеджер-стратег в отличие от менеджера-тактика, который призван заниматься реализацией стратегией. Несомненно, существуют люди, которые совмещают оба качества, но мы считаем необходимым рассмотреть отличие лидера от менеджера хотя бы потому, что лидер – это штучное явление, а менеджер – массовое. Отличие лидера от менеджера представлено в табл. 11.

Таблица 11. Отличие менеджера от лидера

Как видно, менеджер – это человек, который решает тактические проблемы, и обычно он выступает исполнителем, обеспечивает устойчивое функционирование сложившейся системы, выполняет все управленческие действия, касающиеся поддержания системы в эффективном режиме. Лидер играет по отношению к системе совершенно иную роль.

Нельзя сказать, что мы полностью разделяем утверждения уважаемых авторов. На наш взгляд, лидер принимает главные, стратегические решения, а менеджер их реализует, профессионализм должен быть присущ обоим. Но с чем безусловно можно согласиться – это с тем, что лидер делает правильное дело (как он его понимает), а менеджер правильно делает порученное ему дело. Могут быть отмечены и другие несовпадения, но главное отличие именно в этом. Еще дальше идут К. Нордстрем и Й. Риддерстрале, утверждая, что «привнесение порядка в царящий хаос – это не задача для лидера… Устраните лидера, и вы получите повторяемость и самовоспроизводство. У организации будет запор, она потеряет способность к самообновлению.

Напротив, главная роль лидеров всегда и везде – это привносить элементы хаоса туда, где царит порядок. Лидеры должны заставлять людей отбрасывать традиционный образ мышления и подходы прошлого и разрушать сегодняшние источники прибыли для того, чтобы создать новые.

Поддерживать жизнь организации, обеспечивая в ней сосуществование порядка и хаоса, и есть работа для настоящих лидеров. Главное послание руководства компаний в Силиконовой Долине своим отделам развития: «Сделайте устарелой свою собственную продукцию».

При всей парадоксальности этого утверждения оно в наибольшей мере соответствует современному этапу, поскольку вне инновационного процесса достижение устойчиво конкурентных позиций компании невозможно.

Следующая роль лидера в сфере межличностного общения – создание сети внешних контактов и источников информации и руководство путем переписки, участия в совещаниях, семинарах, другая работа с внешними организациями и лицами (спонсорство, благотворительность, попечительство и т. п.).

Рассмотренные нами аспекты деятельности лидера неизбежно предъявляют к его личности определенные требования. Сознавая, что все приведенные нами ниже черты характера и профессиональные качества вряд ли могут быть присущи одному человеку, тем не менее рассмотрим наиболее желательные личные, профессиональные и деловые качества лидера.

Личные качества определяются прежде всего ролью, которую играет данная личность в коллективе. Необходимость вести людей за собой, вытекающая из природы лидерства, требует в первую очередь таких его качеств, как порядочность, честность, уважение к людям и забота о них, принципиальность, готовность идти на риск, не впадать в отчаяние в случае поражения, оптимизм, умение убеждать, стремление к постоянным новшествам и уверенность в себе. Последнюю черту характера не следует смешивать с самоуверенностью; уверенность в себе необходима лидеру для того, чтобы люди чувствовали его силу и убежденность в правильности выбранного направления. Уверенность в себе базируется на способности трезво оценивать окружающую действительность, стратегически мыслить и осуществлять реализацию намеченных планов. Последние перечисленные нами черты относятся уже скорее к профессиональному уровню, хотя неразрывно связаны с такими чертами характера, как способность к постоянной учебе и самокритика.

Профессиональными чертами любого менеджера должны быть постоянное стремление к обновлению знаний и навыков в области управления, высокий уровень общей и управленческой культуры, стремление к постоянному обучению окружающих людей, чтобы лидерство базировалось на уважении к их личности. Огромную роль играет разумный отказ от сложившихся традиций, умение убедить подчиненных (последователей) в необходимости творческого подхода к сложившимся методам работы или поставленным задачам. К профессиональным чертам относятся также системность мышления, умение находить информацию и использовать ее с наибольшим эффектом. Обязательным для лидера является умение руководить собой – сдерживать негативные эмоции, постоянно поддерживать оптимистическое настроение в себе и других. Недопустимы срывы, резкий тон, оскорбительные выражения в адрес окружающих.

Поскольку деятельность лидера воплощается в непрерывной цепи принимаемых решений, а на их качество влияет физическое и эмоциональное состояние лидера, заботящийся об интересах дела лидер должен обязательно стремиться вести здоровый образ жизни и обеспечивать устойчивое эмоциональное состояние. Выполнять все эти рекомендации достаточно сложно, однако современный лидер-руководитель должен пользоваться средствами и условиями, которые созданы в обществе для обеспечения физического, морального и эмоционального здоровья: фитнес-центрами, различными методиками самотренинга, правильно и своевременно организовать отдых. Отнюдь не идеалом современного менеджера-руководителя является работоголик, который с утра до вечера в бешеном темпе осуществляет множество дел и заставляет подчиненных трудиться в том же ритме. Такая система управления давно и безнадежно устарела.

 

8.3. Информационная роль руководителя

Вторая группа ролей менеджера-руководителя связана с организацией информационного процесса внутри и вне организации. Понятие коммуникации, ее основные виды и этапы информационного процесса были рассмотрены в главе 3, однако мы считаем необходимым вновь подчеркнуть значение своевременной, достоверной и полной информации для высокоэффективной деятельности организации.

Как показывает практический опыт, искажения информации, ее неполнота приводят к самым тяжелым последствиям: недопонимаются цели стратегии, не определяются зоны ответственности, размытыми остаются границы контроля и принципы мотивации; все это вместе создает почву для непрерывных деструктивных конфликтов. Очень часто обострение отношений и раскол организации возникают не на объективной основе, а на непредумышленно или предумышленно спровоцированном недоразумении за счет искажения информации. Только с помощью эффективно функционирующей обратной связи руководитель может получить полную и достоверную картину происходящего в организации, вовремя предупредить возможные сбои в ее работе, осуществить вмешательство в конфликтную ситуацию с целью ее разрешения. Тем самым очевидно, что роль руководителя как организатора и контролера действия коммуникационных сетей чрезвычайно велика. Проведенные исследования показали, что примерно 25 % своего времени американские руководители компаний тратят на организацию функционирования коммуникаций.

Таким образом, первая задача руководителя компании в этой роли – выбор наиболее адекватного данной организации типа коммуникационных сетей. С. А. Пирогов, генеральный директор «Хладокомбината № 3» – крупнейшего производителя мороженого на Урале – делится опытом: «Когда я пришел на предприятие в 2000 г., то… столкнулся с тем…, что два начальника двух отделов, вместо того, чтобы… поговорить о проблеме, которая у одного возникла и связана со вторым, шли к вышестоящему руководителю. Пришлось менять культуру управления – буквально заставлять людей… проводить совместные совещания. Со временем люди осознали эффективность этих встреч… Оказалось, что в 90 % случаев решение проблемы можно найти без привлечения руководителя высшего звена». Очевидно, что в организации отсутствовали горизонтальные коммуникации, которые автору пришлось налаживать.

Безусловно, коммуникационные сети во многом повторяют внутреннюю организационную структуру. Однако далеко не всегда это воспринимается с должным вниманием руководителями определенных уровней иерархии. Обязательно во всех должностных инструкциях должно быть указано, от кого данная должность получает информацию, кому она ее обязана передать.

Вторая задача руководителя – определить, какой объем информации и в какой форме должен быть передан подчиненным. Это сложная психологическая задача. Всем известную фразу: «правда, только правда и ничего, кроме правды» – применительно к коммуникационному процессу, осуществляемому сверху вниз, следует дополнить словами: «но не вся правда».

Суть дела в том, что информация, направляемая сотрудникам нижестоящих ступеней иерархии, должна содержать только те сведения, которые имеют отношение к ним непосредственно. Излишняя информация, не входящая в их компетенцию и, возможно, недоступная им по причине более низкого уровня образования, может породить совершенно ненужные настроения, сплетни, слухи, разговоры. Поэтому в задачу руководителя входит определение того объема информации, который он сообщит своим подчиненным.

Но дело не только в объеме информации. Очень важную роль играет форма преподнесения информации. В зависимости от состава коллектива, возраста, пола, уровня квалификации одна и та же информация может быть изложена по-разному. Представим себе, что руководитель должен сообщить негативную информацию о положении организации в настоящий момент и мобилизовать коллектив на преодоление возникших трудностей.

Если коллектив в основном молодой, амбициозный, с большими креативными способностями, акцент может быть сделан на тех тревожных последствиях, которые вытекают из сложившегося положения. Проще говоря, этот коллектив надо «припугнуть», чтобы мобилизовать его способности угрозой потери работы или резкого снижения уровня оплаты. Если коллектив состоит из не очень молодых или если он женский, тревожная информация приводит к паническим настроениям и может дать отрицательный результат. Ту же самую информацию следует изложить как временные проблемы, с которыми коллектив, безусловно, справится; должна быть дана четкая программа выхода из кризиса. Это один из примеров различных форм изложения информации.

Третья задача, стоящая перед руководителем, – постоянный контроль состояния коммуникационных сетей. Общеизвестно, что степень достоверности нисходящей информации значительно выше, чем восходящей, и именно потому восходящие коммуникации должны быть постоянно под контролем руководителя. Методы контроля коммуникаций достаточно разнообразны, они могут включать конфиденциальные поручения определенным людям касательно контроля информации или запуск заведомо запрограммированной информации, ответ на которую заранее известен. Именно он будет выступать критерием эффективности работы обратной связи. Руководитель не может не учитывать наличие неформальных коммуникаций, играющих зачастую не менее важную роль, чем формальные. Проблема использования неформальных коммуникаций этически достаточно сложна. С одной стороны, ни в коем случае нельзя поощрять доносительство, наушничество и прочие негативные действия, с другой – следует быть в курсе той неформальной информации, которая курсирует в организации, ибо она может в значительно большей мере, чем формальная, свидетельствовать о неблагополучном положении, психологическом климате, появлении неформального лидера и других явлениях, о которых руководитель, безусловно, должен знать.

Спорным является вопрос о том, может ли руководитель использовать каналы неформальной информации для достижения определенных целей, например для дискредитации неформального лидера, раскола группировок и т. п. Одни специалисты в области групповой психологии считают, что такие методы абсолютно неприемлемы, поскольку очень трудно провести грань между теми действиями, которые идут на пользу организации, и теми, которые нужны руководителю для достижения его личных целей. Другие специалисты полагают, что такие методы возможны и оправданны, если в результате их применения достигается оздоровление психологического климата, нейтрализуется негативное действие неформального лидера или каких-то отдельных членов коллектива, осуществляется предупреждение отдельных членов коллектива о том, что их неблаговидная деятельность известна руководству. Последнее бывает необходимо в том случае, когда нет оснований для предъявлений официальных обвинений, но есть достаточно интуитивные или какие-либо другие основания подозревать данного человека в неблаговидных поступках и действиях. В любом случае использование неформальных коммуникаций требует строжайшей оценки с точки зрения этических принципов, а также детального взвешивания возможных последствий.

Четвертая задача руководителя при организации коммуникативного процесса касается коммуникаций между организаций и внешним миром. В наш век, когда информация приобрела неоценимое значение и влияние, имидж организации, ее конкурентные преимущества во многом зависят от того, какую информацию о ней получает внешняя среда. Иногда достаточно негативной информации, чтобы самые эффективные компании, много лет находящиеся на рынке, стали испытывать серьезные проблемы со сбытом продукции. Поэтому руководитель должен постоянно держать в поле зрения те информационные материалы, которые появляются о его организации в средствах массовой информации и по неформальным каналам. Понятно, что контролировать неформальные внешние каналы практически невозможно. Однако необходимо включить как составляющую организационной культуры положение о том, что недопустимым является разглашение конфидициальных сведений об организации, распространение порочащих ее слухов и сплетен. На первый взгляд это положение не вызывает сомнения, однако в реальной жизни почти никто из руководителей не уделяет должного внимания контролю за состоянием коммуникационных систем как внутри, так и вне организации и занимается ими от случая к случаю или при возникновении каких-то чрезвычайных ситуаций.

Пятая задача менеджера-руководителя как организатора информационного процесса – ведение переговоров (что Г. Минцберг отнес к третьей группе ролей менеджера-руководителя – принятие решений).

Невозможно переоценить значение успешных переговоров для организации, поскольку она получает из внешнего мира все элементы, дающие основу ее деятельности, и реализует результаты этой деятельности во внешней среде. Чем успешней переговоры, тем эффективнее осуществляется обмен организации с внешней средой.

Руководитель, ведя переговоры, должен владеть всеми их методами и пользоваться ими в зависимости от конкретной обстановки. Основными методами ведения переговоров являются следующие.

Давление – этот метод можно использовать только в том случае, если переговоры носят разовый характер и преимущество ведущего переговоры подавляющее. Как правило, давление оставляет негативное ощущение у противоположной стороны и рассчитывать на дальнейшее сотрудничество не приходится.

Уступка – вторая сторона переговоров, когда оказывается давление. Уступкой можно пользоваться в случае, если у контрагента решающее преимущество или она является формой привлечения контрагента к дальнейшим взаимоотношениям.

Уклонение может быть использовано в том случае, если надо выиграть время или получить дополнительную информацию для определения линии поведения. Оно должно быть тщательно аргументировано, но этим методом нельзя чрезмерно часто пользоваться, так как уклонение может создать репутацию человека, с которым не имеет смысла сотрудничать.

Компромисс – одна из наиболее эффективных форм переговоров, которая не обеспечивает решающего преимущества ни одной из сторон, поскольку базируется на взаимных уступках, но создает надежную основу для дальнейших взаимных действий и предпосылки к сотрудничеству, являющемуся наиболее эффективной для обеих сторон долговременной формой взаимоотношений.

Сотрудничество – систематическое взаимодействие сторон, обеспечивающее обоюдный выигрыш за счет максимального желания найти вариант, удовлетворяющий обе стороны.

Успех в переговорах во многом зависит от того, насколько собеседники могут определить психологический склад друг друга и в соответствии с этим выбрать форму аргументации. По типу восприятия информации собеседников условно можно разделить на следующие группы:

– люди, на которых наибольшее воздействие оказывает подробная аргументация фактами, расчетами, таблицами, докладными записками;

– те, для кого самым главным является соблюдение законов, инструкций и положений, т. е. юридическая чистота сделки;

– третья группа наиболее всего заинтересована в выгоде, которую в результате сделки получит их организация или они лично;

– люди, которых увлекают идеи, глобальные проблемы и их решение. В этом случае главное – заинтересовать партнера сущностью проекта, его инновационностью, и тогда он будет вносить свои замечания, дополнения. Но как только дело коснется деталей – смет, нормативов, согласований, его интерес пропадает. Поэтому все эти частности имеет смысл перенести на переговоры с подчиненными.

Установление типа собеседника определит форму переговоров, их стиль и набор аргументов.

Третья группа ролей руководителя – роли, связанные с принятием решения, разработкой стратегии, корректировкой деятельности под воздействием изменившихся обстоятельств, распределением ресурсов, – будет рассмотрена в гл. 9.

 

Резюме

Особенность профессии менеджера состоит в том, что его деятельность призвана обеспечить нормальные условия для эффективной работы всех членов коллектива, организовать их для выполнения стратегии организации.

Основным в этой профессии является постоянный активный интерес к людям, умение вступить с ними в контакт, убедить в необходимости определенных действий, заинтересовать, чтобы работа доставляла удовольствие.

Способность к менеджменту – это врожденная способность, требующая для успешной реализации соответствующих условий внешней среды и постоянной работы над собой.

В управленческой иерархии выделяют три уровня менеджеров:

Топ-менеджеры – руководитель или группа руководителей, решающих стратегические проблемы фирмы, обладающие высокой управленческой квалификацией. Обязанности этого уровня определяются законодательными и уставными документами, а отношения с окружающим миром носят в основном «бумажный» характер.

Миддл-менеджмент осуществляет реализацию стратегии, принимает тактические решения на уровне подразделений фирмы (цехи, лаборатории, склады). Деятельность менеджеров этого уровня тесно связана с технологией осуществления производства, и потому значение специальных знаний для них гораздо важнее, чем для топ-менеджеров.

Низший уровень менеджеров – бригадиры, мастера, которые руководят рабочими в процессе производства, и потому значение управленческих знаний для них еще меньше, чем для менеджеров среднего звена. Они осуществляют оперативные действия с ограниченным масштабом последствий.

В соответствии с классификацией Г. Минцберга руководитель в своей деятельности играет роли, объединенные в три группы.

Межличностное общение (первая группа ролей) – официальный глава организации, лидер, организатор внешних контактов. Деятельность официального главы организации регулируется законодательно; глава организации представляет ее по всем вопросам во внешней среде и несет полную ответственность перед коллективом.

Лидер – лицо, определяющее параметры деятельности организации: ее стратегию, основные принципы делегирования, мотивацию, контроль, содержание корпоративной культуры, инновационный характер развития. Природа лидерства объясняется различными теориями как врожденная особенность, результат самовоспитания на основе героических образов, определенных действий, вытекающих из мировоззрения, ситуаций или поведения окружающих. В любом случае лидерство реализуется через влияние и власть.

Влияние – это определенный образ мыслей или поведения лица или группы лиц, оказывающее воздействие на мысли и поведение других лиц (религии, учения, партийные программы).

Власть – реальное воздействие на людей. Баланс власти – степень влияния – определяется степенью желания подчиниться.

Формы власти – законодательная, власть принуждения, поощрения, харизматическая (власть примера), экспертная (власть разумной веры).

В основе власти может лежать закон, традиция, обаяние, доверие, основанное на опыте.

Принципиальным отличием лидера является инновационность мышления, способность к выявлению в людях талантов и помощь в их росте, склонность к оправданному риску и отсутствие боязни ошибок. Талант лидера имеет «окраску», о которой подробно говорилось в главе 3, т. е. можно выделить лидеров-стратегов, лидеров-технологов и лидеров – создателей команд.

Каждый тип отличается своими компетенциями и чертами характера, однако всем лидерам присущи порядочность, ответственность, оптимизм, принципиальность, уважение к людям и т. п.

Профессиональными чертами выступают стремление постоянно учиться, системность мышления, высокая управленческая культура, способность повести за собой.

Информационная роль руководителя (вторая группа ролей) связана с организацией распространения информации, работой коммуникаций как внутри организации, так и вне ее. Недостоверная информация вне организации может испортить ее имидж, помешать заключению важных сделок.

Неполнота и недостоверность информации внутри организации порождают непонимание целей, принципов управления, слухи, сплетни, на ведущие к конфликтам. Выдающиеся менеджеры современности утверждают, что до 25 % времени они тратят на организацию и контроль коммуникаций.

С учетом ситуации и состава коллектива руководитель определяет, в каком объеме и в какой форме должна быть передана коллективу тревожная информация, чтобы не вызвать панику, и победная – чтобы не возникло головокружения от успехов. Под контролем должны находиться и неформальные коммуникации, которым часто доверяют больше, чем официальным.

К этой же группе ролей относится, на наш взгляд, и ведение переговоров, методы которых – давление, уступка, уклонение, компромисс и сотрудничество – должны быть в арсенале менеджера и использоваться им в зависимости от ситуации и типа партнера по переговорам.

Контрольные вопросы и задания

1. Какова специфика деятельности менеджеров разных ступеней иерархии и разных сфер деятельности?

2. В чем отличие лидера от менеджера?

3. Охарактеризуйте сущность лидерства и типы лидеров.

4. Как соотносятся власть и влияние? Какие существуют формы власти?

5. Изложите информационные функции менеджера-руководителя.

6. Назовите условия успешного проведения переговоров.

Практическое задание

Пользуясь решеткой Блейка и Моутон, определите поведение всех типов руководителей в следующей ситуации: выход на новый рынок позволит повысить рентабельность фирмы через 2–3 года на 10 %, но потребует в течение этого периода инвестиций в размере 600 млн руб., обучения персонала и сопряжен с риском, оцениваемым как 0,1.

 

9.1. Характеристика управленческих решений

Одна из важнейших ролей, если не самая важная, – принятие управленческих решений. Решение – мыслительно-волевое действие, конституирующими признаками которого служат постановка цели и выбор пути ее достижения из нескольких альтернатив. Волевое действие предполагает предварительное осознание целей и средств действия, мысленное совершение действия, предшествующее фактическому действию, мысленное обсуждение оснований, говорящих «за» или «против» его выполнения. Этот процесс заканчивается принятием решения.

Специфика управленческих решений состоит в том, что все признаки решений носят не личностный, а общественный характер, и тем самым меняются условия их принятия и требования к субъекту, принимающему решения. К признакам решений относят цели, методы их достижения, последствия.

Цели. Лицо, принимающее решение (или группа лиц), должно руководствоваться не личными интересами (что часто можно наблюдать в жизни), а только потребностями организации или ее коллектива. Такие потребности не всегда одинаковы, поэтому выбор лица, принимающего решение, зависит от его статуса в данной организации.

Методы достижения. Управленческое решение, в отличие от других решений, требует участия коллектива если не в его принятии, то в реализации. В связи с этим возникает проблема разделения труда между участниками этого процесса, необходимость координации их усилий. Вот почему обязательным условием принятия правильного управленческого решения является профессионализм субъекта, т. е. наличие у него определенного объема знаний. Характер этих знаний зависит от того, какую должность занимает лицо, принимающее решение, и в какой сфере оно функционирует. Чем выше уровень принятия решения, тем бо́льшую роль играют управленческие знания и меньшую – специальные.

Последствия. Управленческое решение влечет последствия не столько для того, кто принял решение, сколько для организации в целом. Отсюда колоссально возрастает ответственность лица, принимающего решения.

Реализация любых управленческих функций являет собой цепь решений, связанных друг с другом и призванных раскрыть сущность каждой функции.

Так, стратегическое планирование складывается из последовательного принятия решений примерно такого перечня:

– выбор миссии организации требует принятия решений о том, кто станет ее клиентами и какие потребности клиентов она будет удовлетворять;

– разработка цели предполагает принятие решения о тех показателях, которые будут характеризовать деятельность организации (объем производства, доля на рынке, качественные показатели, положение в отрасли, степень обновления производства). Каждая из этих целей в результате определенного решения должна быть привязана к конкретному периоду и сопровождаться принятием решения о том, какими темпами (высокими, средними или низкими) будет осуществляться ее достижение;

– подбор и оценка альтернатив требуют принятия решения о том, какие факторы внутренней и внешней среды будут оказывать воздействие на разработку и реализацию стратегии, какие меры будут осуществляться для преодоления факторов слабости и угрозы, а также усиления воздействия факторов силы и возможностей;

– серьезным стратегическим решением является выбор стратегии, предопределяющей дальнейшую судьбу организации.

Аналогично могут быть представлены делегирование, мотивация и контроль.

Классификация управленческих решений необходима, так как позволит ответить на вопросы, которые должен задать себе тот, кто принимает решение:

– как срочно нужно принять решение?

– кто полномочен принять решение?

– с кем следует проконсультироваться?

– кто будет утверждать решение?

– кого необходимо проинформировать относительно данного решения?

В зависимости от ответов на эти вопросы будут определяться информация, необходимая для принятия решения, возможные ограничения при его принятии, способ фиксации и оформления, направление использования коммуникаций.

В качестве классификационных признаков решения выбраны:

– степень воздействия на объект и сроки действия;

– порядок принятия;

– степень повторяемости;

– поле принятия;

– методы принятия.

По степени воздействия на объект различаются оперативные, тактические и стратегические решения, которые в свою очередь классифицируются следующим образом:

а) решения, относящиеся к существующим условиям производства или коммерции;

б) решения предпринимательского характера, касающиеся расширения сферы деятельности и попыток организации новых предприятий;

в) решения общего характера, задача которых – обеспечить возможность видоизменить стратегию, тактику, организационную форму и цели, когда это потребуется, чтобы выйти на уровень в деловом мире.

Оперативные и тактические решения касаются лишь отдельных подразделений организации, в то время как стратегические влияют на деятельность организации в целом. В определенной степени это деление имеет общие черты с классификацией решений на программные и ситуационные.

Программные решения обычно носят долговременный и всеобщий характер, определяют главные направления развития организации или страны и служат основой более детальных и конкретных решений, призванных обеспечить решение задач программы на каждом этапе ее реализации в определенные сроки.

Ситуационные решения принимаются в случае возникновения в организации чрезвычайной ситуации, обусловленной объективными причинами или неумением руководителя разрабатывать долгосрочные программы действий. Наличие большого количества ситуационных решений свидетельствует о неблагополучии в организации, возможности возникновения кризиса.

В зависимости от порядка принятия решения могут быть индивидуальными и коллективными (коллегиальными).

Индивидуальная форма характеризуется тем, что руководитель единолично принимает решение и несет за него персональную ответственность, при этом в процессе подготовки решения он может выслушать мнения подчиненных, проконсультироваться у специалистов и экспертов.

Коллективная форма принятия решения означает, что решение принимается членами определенной группы, связанными между собой формальными или неформальными отношениями. Решение принимается либо голосованием, либо на основе консенсуса.

По степени новизны (повторяемости) решения делятся на две группы: традиционные (запрограммированные) и оригинальные (незапрограммированные).

Запрограммированные решения составляют около 90 % основной массы решений, принимаемых в типичных ситуациях. Эти решения не требуют дополнительного сбора информации, аналитической и исследовательской работы, т. е. принимаются по трафарету. Как правило, они составляют основу деятельности менеджеров среднего и низшего уровней управления.

Рис. 39. Процесс принятия и реализации решения

К незапрограммированным относятся решения, принимаемые в новых ситуациях, которые требуют сбора и анализа информации и проявления таланта руководителя.

Классификация решений в зависимости от поля принятия (функции управления) подразделяют их на экономические, организационные, социальные и технические или как относящиеся к функциям стратегического планирования, делегирования, мотивации и контроля.

По методам принятия различаются интуитивные, адаптивные, экспериментальные, рациональные.

 

9.2. Процесс принятия управленческого решения

Основными этапами процесса принятия решений являются оценка ситуации, формулирование проблемы, моделирование путей решения проблемы и их оценка, выбор пути ее разрешения. Все эти этапы неразрывно связаны со сбором, анализом и обобщением информации, без которой принятие правильного эффективного решения невозможно (рис. 39).

Сущность информационного процесса и его особенности рассмотрены в гл. 2, поэтому перейдем к характеристике этапов принятия решений.

Под ситуацией понимается совокупность обстоятельств, возникающих в результате комбинации воздействия внешней и внутренней среды организации, которые могут носить как объективный, так и субъективный характер, т. е. могут быть закономерными или случайными. Рассмотренные в главе 4 особенности внешней среды в сочетании формируют среду принятия решения (рис. 40).

Как указывалось в главе 2, внешняя среда характеризуется сложностью (ось Z), динамизмом (ось Х) и как результатом взаимодействия этих двух величин неопределенность (ось У).

Ситуации, когда хотя бы один из факторов (Х или Z) находится в зоне минимума, характеризуются слабой неопределенностью, т. е. детерминированы. Тем самым вершины 1, 3 – простые, а 2, 4 – сложные, но вершины 1 и 2 – статичны, вершины 3 и 4 – динамичны, поэтому все ситуации, находящиеся в этих точках, приведут к детерминированным решениям.

Точки 5, 6, 7, 8 характеризуются высокой сложностью и динамизмом, т. е. ситуации будут рискованными.

Внутренняя среда, или внутреннее состояние, системы, как отмечалось, определяется состоянием каждого из ее элементов и оптимальностью связей между ними.

Применительно к организации в качестве элементов могут быть рассмотрены орудия труда (машины, механизмы, приборы), предметы труда (сырье, материалы), информация, а также люди, с помощью орудий труда превращающие предмет труда в готовый продукт.

Эти четыре элемента образуют множественные связи, взаимодополняющие друг друга и пересекающиеся друг с другом. Машины, механизмы и предметы труда связаны технологией, элементом которой являются люди, определяющие социальные и экономические связи, последние в целом формируют управленческие связи, охватывающие все элементы производства.

Количество и качество элементов, эффективность их комбинаций бесчисленны; они могут соответствовать целям принятия решения или быть дефицитными, а установленные способы взаимодействия могут обеспечивать большую или меньшую эффективность достижения цели.

Принятие решения о принципиальном обновлении продукции и повышении ее качества даже при самом благоприятном воздействии внешних факторов должно быть обосновано наличием соответствующих материальных, технических, информационных и человеческих ресурсов и их соответствующей организацией, в частности, теснейшей увязкой принципов построения технологии, организации производства и труда, управления.

Рис. 40. Среда принятия решения

Классификация ситуаций необходима для предварительной оценки возможного характера проблем и привлечения заблаговременно требующейся информации или помощи консультантов. Ситуации классифицируются по масштабам действия (система в целом, элементы системы, подсистемы), содержанию (сохранение функционирования объекта или перевод объекта в новое состояние), причинам возникновения (производственные, экономические, психологические, организационные, социальные).

Управленческие ситуации имеют объективный характер, однако степень восприятия объективности зависит от ряда субъективных обстоятельств. Главные из них – способность лица, принимающего решение, сформировать представление, отследить его динамику, а также умение корректировать собственное представление, если поступает новая информация. Одна и та же ситуация может показаться молодому руководителю сложной и трудно поддающейся анализу, а опытному менеджеру – достаточно простой и легкорешаемой.

Любая ситуация должна быть охарактеризована в соответствии с перечнем вопросов, предложенных еще Цицероном: кто (субъект), что (объект), чем (средство), как (способ), когда (время), где (место) и зачем (цель).

Не следует путать такие два понятия, как «ситуация» и «проблема». Ситуация – это сложившаяся комбинация факторов, а проблема – это несоответствие реальной комбинации факторов той, которая желательна или является оптимальной с точки зрения имеющихся характеристик объекта. Необходимо иметь в виду, что одна и та же ситуация порождает неоднородные проблемы на разных уровнях управления.

Так же как ситуации, проблемы могут быть классифицированы по разным признакам, важнейшими из которых являются степень приоритетности, источник возникновения, масштаб влияния.

Степень срочности (приоритетность) определяется многими обстоятельствами. При этом очевидно, что степень срочности решения стратегических проблем иная, чем тактических и оперативных, поэтому ранжирование следует производить внутри проблем одного уровня.

В частности, среди стратегических проблем первоочередными признаются те, у которых есть серьезная поддержка в вышестоящих организациях, или те, от которых зависит выход организации на принципиально новые позиции в конкурентной борьбе (позиционирование на мировом рынке, занятие лидирующих позиций в отрасли по качеству продукции или сервиса). Для решения таких проблем в данный момент есть ресурсы, отличающиеся особым качеством, например специалисты редкой квалификации.

К первоочередным относятся проблемы, решение которых необходимо для устранения опасности серьезных потерь или разорения компании.

Проблемы могут быть классифицированы по источникам их возникновения.

Первая группа (проблемы функционирования) связана с тем, что фактические результаты деятельности не достигли требуемого уровня. Это может быть, например, невыполнение плана по объему или по качеству.

Вторая группа (проблемы развития) означает расхождение между потенциальными возможностями и целями, которые были поставлены.

Собранная информация должна ответить на два комплекса вопросов:

– характеристика проблемы: ее содержание, степень воздействия на организацию; звено, в котором она возникла, время ее возникновения;

– причины возникновения проблемы: внешние или внутренние (производство, финансы, труд, маркетинг), управляемые или независимые, прогнозируемые или неопределенные.

Выяснение причин должно определить цель принимаемого решения и его вид. Если причина связана с коренным пороком функционирования системы и носит всеобщий характер, то действия будут заключаться в переводе системы в новое качество, а решение будет носить долговременный, стратегический, общий характер, с соответствующим объемом собираемой информации и может быть принято только на уровне высшего менеджмента.

Цель принятия решений – состояние характеристик объекта или процесса, которое должно быть достигнуто в результате принятия решений.

В зависимости от характеристики проблемы могут быть выбраны пути поиска методов ее разрешения. В настоящее время выделяют два принципиальных направления: математическая теория принятия решения и поведенческая теория (эвристические методы).

Первое характеризуется использованием математических методов, моделей и алгоритмов. Использование моделей позволяет решить множество задач, что в конечном счете значительно повышает эффективность этого процесса. Однако далеко не все решения могут быть приняты с помощью моделей. При высокой степени неопределенности и отсутствии фиксированных числовых характеристик целей и параметров использование моделей невозможно. В остальных областях модели используются чрезвычайно широко.

Среди эвристических методов принятия решения нами будут более подробно рассмотрены следующие: интуитивный, адаптивный, экспериментальный и рациональный (аналитический).

Наиболее дешевым и практически не требующим никакой предварительной подготовки является интуитивный метод, когда решение принимается по внутреннему убеждению и, как правило, не сопровождается анализом альтернатив или привлечением какой бы то ни было дополнительной информации.

Само по себе понятие интуиции не имеет однозначного толкования и рассматривается психологами и специалистами в области высшей нервной деятельности либо как врожденный талант, либо как особый способ усвоения и мобилизации в нужный момент информации, присущий лишь отдельным личностям и проявляющийся в разные периоды жизни человека. Оба этих определения не противоречат друг другу, хотя и не объясняют причин наличия данной способности. Исследования, проведенные среди американских бизнесменов, показали, что от половины до трех четвертей эффективных управленческих решений принимается именно на основе интуиции с дополнительным использованием адаптивного и аналитического методов.

Достоинствами интуитивного метода следует считать скорость принятия решения и низкую стоимость, а недостатками – во-первых, тот факт, что интуицией располагают далеко не все люди, принимающие решения (высокоразвитая интуиция – удел достаточно узкого круга менеджеров), что дает основание рассматривать ее как особого рода талант, во-вторых, высокую степень риска.

Адаптивный метод заключается в том, что решение принимается по аналогии с уже однажды принятым. Достоинствами этого метода являются также его дешевизна и высокая степень определенности в случае принятия запрограммированных решений. Однако он имеет недостатки: во-первых, ситуация может не совпадать с той, в которой данное решение было успешным, во-вторых, трафаретный подход к решению проблемы не позволяет во многих случаях продвинуться вперед и решить новую возникшую проблему.

Экспериментальный метод находит наибольшее распространение в сфере техники и технологии, где практически ни одно решение не может быть принято без предварительного осуществления проектов небольшого масштаба.

Значительно менее успешно проведение эксперимента для принятия решений в области экономики, управления и т. д. В данном случае в качестве эксперимента могут выступать модели, деловые игры и другие аналогичные средства. Они, несомненно, могут быть использованы в учебных целях, но в реальной жизни количество факторов, их взаимосвязь так многочисленны и непредсказуемы, что в полной мере считать экспериментом все эти мероприятия нельзя.

Рациональный (аналитический) метод является наиболее дорогостоящим, поскольку для его применения необходимо осуществить сбор, анализ и обобщение информации, а также ряд аналитических действий, чтобы сделать правильный выбор.

Выбор метода принятия решения достаточно сложен и зависит от множества факторов, но некоторые характеристики должны присутствовать обязательно. К ним относятся: результативность, практичность, экономичность и временной интервал, необходимый для принятия решения.

Результативность заключается в том, что метод должен обеспечить результат – решение, которое может быть использовано для устранения проблемы.

Практичность метода должна обеспечить достоверность результата, т. е. он не должен быть чрезмерно сложным и не должен увеличивать степень неопределенности.

Экономичность предполагает, что затраты на принятие решения не могут быть больше полученного результата.

Временной интервал должен быть по возможности минимальным, в противном случае решение может стать ненужным.

В практической жизни ни один из методов изолированно не применяется. Умелый руководитель пользуется комбинацией методов с целью обеспечить как сокращение сроков принятия решений, так и повышения их качества.

Общими для всех методов являются диагноз проблемы, определение ограничений и критериев, оценка принятого и реализованного решения. Они будут рассмотрены более подробно на примере рационального метода. Специфические этапы – анализ альтернатив возможного достижения цели и их оценка по ограничениям и критериям, выбор альтернативы, т. е. принятие решения.

Рациональный метод предполагает информационный, аналитический и целеполагающий блоки принятия решения, осуществляемые по трем этапам:

– определение проблемы,

– осуществление ревизии системы и поиск вариантов ее совершенствования,

– выбор варианта, оценка его последствий.

 

9.3. Рациональный метод принятия решения

После того, как выявлены суть проблемы, ее причины, сформулирована цель принимаемого решения, следует приступить к выбору путей достижения этой цели, предварительно, во-первых, определив рамки, в которых следует принять данное решение, а во-вторых, выделив критерии, по которым в дальнейшем будут оцениваться пути достижения цели.

Под ограничениями понимаются установленные в условиях задачи возможные границы изменения характеристик объекта или процесса.

Ограничения в зависимости от источников их возникновения носят как объективный, так и субъективный характер, корреспондируя с факторами, влияющими на принятие решения.

Объективные ограничения могут быть результатом воздействия законов, всех факторов внешней среды – экономических, политических, технических, естественных, а также факторов внутренней среды – ресурсных, целевых, управленческих. К объективным ограничениям следует отнести также временны̀е, которые заключаются в том, что на принятие и реализацию решения объективными условиями (внешними или внутренними) отводится определенный срок, за пределами которого данное решение, возможно, не будет эффективным либо вообще не может быть реализовано.

Объективным, но не всегда выделяемым, является должностное ограничение, выражающееся в том, что каждое решение может быть принято только на определенном иерархическом уровне. При несоблюдении этого правила принятое решение может быть отменено вышестоящим руководящим лицом или возникнут затруднения с его реализацией, поскольку лицо, принявшее решение, не соответствующее его положению в иерархии, не имеет достаточной власти и ресурсов для его реализации. Ненадлежащим образом принятое решение может привести к проблемам организации в целом или конфликтам между сотрудником, принявшим решение, и его непосредственным руководителем.

Субъективными считаются ограничения, связанные с лицом, принимающим решения, и влияющие на адекватность его восприятия объективному положению системы. Наиболее важные субъективные ограничения зависят от инновационных способностей менеджера, умения творчески отнестись к разрешению проблем, оценить ситуацию, решиться на разумный риск, наличия логического мышления – способности к анализу поступающей информации и синтезу полученных результатов.

Значение ограничений в процессе принятия решения очень велико, так как именно они позволяют в дальнейшем отсечь недопустимые варианты решения, которые по каким-либо причинам не могут быть реализованы и на которые нецелесообразно тратить силы и время.

При всей значимости ограничений в специальной литературе им уделено очень мало внимания, чего нельзя сказать о критериях, под которыми понимаются, во-первых, показатели, характеризующие степень приближения к цели каждого из вариантов ее достижения, и, во-вторых, показатели, служащие для объективного сопоставления различных вариантов решения и выбора из них наиболее эффективного. В определенной степени критерии могут повторять ограничения, т. е. они могут выражаться в каких-то показателях использования ресурсов или времени. Однако критерии – понятие более сложное, чем ограничения, поскольку, во-первых, они не всегда могут быть выражены определенными количественными показателями, а во-вторых, довольно редко используется один критерий выбора альтернатив. Как правило, альтернативы должны быть оценены по целому комплексу критериев, которые переплетаются между собою самым причудливым образом.

К объективным критериям можно отнести степень достижения цели, выраженную конкретным показателем (рубли, проценты, натуральные величины), либо в виде шкал интервалов, отношений, разностей. Они позволяют измерить, насколько (шкалы интервалов и разности) или во сколько раз (шкалы отношений, абсолютная шкала) один вариант решения отличается от другого по выбранному критерию.

Во многих случаях не удается ограничиться одним критерием, в связи с чем возникает необходимость сочетания количественных и качественных критериев.

Качественные критерии значительно менее определенны, чем количественные, и могут выглядеть как позитивная или негативная оценка со стороны руководства, укрепление авторитета руководителя, улучшение психологического климата в коллективе. Качественные критерии с трудом поддаются учету, и потому, как правило, оценка альтернатив осуществляется на основе количественных критериев. Сферы применения качественных критериев – это, как правило, субъективные экспертные оценки, базирующиеся на компетенции лиц, проводящих оценку.

Необходимость использования совокупности количественных и качественных критериев остро ставит вопрос о приведении их к «общему знаменателю». В противном случае практически невозможно сравнивать варианты. Тем самым встает задача агрегирования частных критериев или выбор одного критерия в качестве основного. Оба эти пути обладают множеством недостатков. Агрегирование означает получение взвешенной суммы оценок, при этом и сами оценки, и определение приоритетных критериев чрезвычайно субъективны, даже если они определены экспертным путем.

Поскольку многокритериальность присуща незапрограммированным ситуациям с высокой степенью неопределенности, осуществление экспертного метода практически затруднено, а оценки и приоритеты исчисляются эмпирически.

Очевидна необходимость согласования критериев специфических и частных решений с глобальным критерием и их подчинение последнему. В этом случае образуется система взаимосвязанных критериев, обеспечивающих согласованность всей иерархии решений.

Следует уделить дополнительное внимание субъективным критериям, поскольку на практике они оказывают большое влияние на степень учета объективных факторов. В качестве субъективных критериев выступают личностные факторы принятия решения, а также тип руководителя, представленный управленческой решеткой Блейка и Моутон, рассмотренной выше.

К субъективным относятся такие критерии, как имидж, комфортный психологический климат, репутация, этическая сторона принятия решения.

Специфическим критерием является среда принятия решений, которая характеризуется четырьмя показателями: определенностью, риском, неопределенностью, конфликтностью.

Определенность выражается в том, что результат может быть заранее предсказан и степень прогнозируемости этого предсказания близка к единице. Она зависит от степени полноты и достоверности информации и накопленного опыта осуществления действий на основе этой информации. Определенность сокращает время разработки решения, снижает затраты на выбор альтернативы, что создает широкие возможности для использования количественных методов, моделей, компьютеров.

Основная часть решений принимается в условиях риска. Под риском понимаются такие ситуации, когда результат решения может быть исчислен с определенной степенью вероятности, которая колеблется от 0 до 1. Вероятность может быть рассчитана математическими методами на основе статистического анализа опытных данных. Эффективность решений, принимаемых в условиях риска, подтверждается деятельностью страховых компаний, которые разрабатывают свои тарифы и объем страховых взносов таким образом, чтобы, с одной стороны, как можно большее количество людей осуществляли страхование, а с другой стороны – выплачивая премии, страховые компании могли обеспечивать себе прибыль. Если в распоряжении руководителя нет методик расчета риска осуществляемых им мероприятий, степень риска может быть определена на основе анализа практического опыта, которым располагает руководитель, или обобщения материалов, публикуемых в специальных исследованиях и периодической печати. Уменьшение степени риска может быть достигнуто за счет дополнительного сбора информации, привлечения компетентных специалистов, а также проведения предварительного эксперимента перед осуществлением того или иного процесса.

Значительная часть управленческих решений принимается в условиях неопределенности. Неопределенность – это такая ситуация, когда количество факторов, влияющих на процесс, и связи между ними настолько сложны, что получение сколько-нибудь достоверной информации об этих связях практически невозможно. Все инновационные решения принимаются в условиях неопределенности.

Особенность этого фактора состоит в том, что понятие неопределенности выступает как объективное и субъективное. Объективный характер неопределенности связан со множеством обстоятельств, наиболее значимы из которых следующие:

– чрезмерное количество объектов и связей между ними, влияние которых не исследовано или не прогнозируемо;

– ресурсные, в том числе временные, ограничения для сбора и анализа информации;

– отсутствие достоверной и своевременной информации;

– высокая стоимость обеспечения определенности.

Субъективный характер неопределенности порождается недостаточной компетенцией лица, принимающего решения, его личностными факторами, рассмотренными выше.

Если первые три характеристики среды принятия решения диктовались преимущественно внешним окружением, то конфликтность возникает, скорее всего, внутри организации. Конфликт с агентами внешнего окружения реализует себя в риске и неопределенности. Естественно, имеется в виду деструктивный конфликт, когда стороны не могут найти компромиссного решения.

Конфликтная среда требует особого внимания при принятии и реализации решения, так как стороны в деструктивном конфликте заняты не столько существом спора, сколько желанием навредить противнику.

 

9.4. Подбор и оценка альтернатив решения

Определив цель и границы допустимых действий, следует рассмотреть различные способы ее достижения. В зависимости от масштабов цели варианты могут касаться как глобальных вопросов – выбор стратегии, так и частных – назначение определенного сотрудника на должность, выбор поставщика или покупателя и т. п.

В качестве примера альтернатив стратегического планирования могут быть приведены стратегии завоевания рынка: лидерство по издержкам с соответствующим лидерством по ценам, дифференциация по ценам, фокусная стратегия, рассмотренные в разделе 4.3.

В жизни руководителей организации и ее подразделений помимо вышерассмотренных возникают более частные, но очень серьезные проблемы:

– повышение рентабельности организации (может быть достигнуто за счет роста качества продукции и соответствующего изменения цен, снижения издержек производства и санации ассортимента);

– повышение технического уровня производства (может быть достигнуто разными способами);

– придание инновационного облика коллективу (может быть результатом масштабного повышения квалификации или частичного обновления коллектива);

– выбор состава поставщиков, обеспечивающих стабильный график снабжения продукцией требуемого качества по удовлетворительным ценам;

– оптимизация величины запасов всех видов (начальный товарный запас, незавершенного производства, готовая продукция).

Выбор альтернативы, собственно, и есть принятие решения.

Процесс отбора альтернатив содержит внутреннее противоречие.

С одной стороны, теоретически желательно проанализировать как можно больше альтернатив для того, чтобы выбрать действительно самую лучшую, с другой – существуют уже рассмотренные нами ограничения, заставляющие сузить круг поисков. Поэтому число фактически сравниваемых альтернатив формируется в результате отсечения заведомо недопустимых, не отвечающих объективным ограничениям.

Из числа допустимых исключаются те, которые и на первый взгляд (или на основе интуиции и опыта) уступают другим, а затем те, которые выявляют неконкурентоспособность на первом этапе оценки.

Например, на открывшуюся вакансию претендуют три человека, чьи документы соответствуют требованиям. Но при интервью один из кандидатов проявляет неадекватную реакцию на обычные вопросы типа: «Готовы ли вы ущемить свои интересы ради выигрыша команды в целом?». Тем самым он исключается из дальнейшего отбора, так как людей набирают для командной работы.

Оставшиеся допустимые альтернативы должны быть сравнены между собой, оценены в сопоставимых критериях.

Оценка альтернатив, например, стратегий завоевания или сохранения рынка, может осуществляться на основе следующих характеристик:

– время реализации;

– стоимость реализации;

– степень риска;

– обеспеченность ресурсами всех видов;

– отрицательные последствия, в частности возникновение новых проблем.

Выбор метода оценки альтернатив зависит от типа решения, наличия информации, степени неопределенности, поля возникновения проблемы.

Рассмотрим один из них – метод взвешенных баллов (табл.12). Сущность его состоит в следующем:

– выбор критериев оценки вариантов (Кj );

– определение в баллах значения каждого критерия по варианту (Eij );

– установление на субъективной основе коэффициента значимости (веса) каждого из принятых критериев оценки эффективности (Vj );

– определение каждого из результатов во взаимосвязи с весом (Eij Vj );

– суммирование результатов по каждому критерию имеющихся альтернатив Ʃij Eij Vj .

Расчет имеет следующий вид:

варианты решения В1 , В2 , В3 ; критерии К1 , К2 , К3 ;

вес каждого критерия V1 , V2 , V3 .

Таблица 12

Общая оценка по варианту В1 :

ƩE1j Vj = Е11 V1 + E12 V2 +E13 V3

По варианту В2 :

ƩE2j Vj =E21 V1 +E22 V2 +E23 V3

По варианту В3 :

ƩE3j Vj =E31 V1 +E32 V2 +E33 V3

Сопоставив результаты, выбираем тот, который получил максимальную сумму.

Если два варианта имеют равную сумму, предпочтительнее будет тот, у которого выше показатель по доминирующему критерию.

Поскольку и оценки критериев (Е11 , Е21 , Е33 и т. д.) и удельные веса (V1 , V2 , Vn ) определяются эмпирически, экспертные методы весьма субъективны, однако при высокой квалификации и объективности экспертов они себя оправдывают.

Осуществляя выбор среди альтернатив, лицо, принимающее решение, стремится обеспечить самое высокое качество выбора, возможное в конкретных условиях. Понятие качества управленческого решения достаточно неоднозначно: во-первых, потому, что в полной мере оно может быть оценено только после того как решение реализовано; во-вторых, недостатки в реализации могут свести на нет высокое качество решения на этапе его теоретического обоснования.

Первым общепринятым условием качества управленческого решения является его научная обоснованность, т. е. знание объективных законов развития системы и конкретного объекта, применительно к которому принимается решение. Лицу, принимающему решение, необходимо умение прогнозировать тенденции развития объекта управления, располагать полной, достоверной, своевременной информацией, знать основные рекомендации теории принятия решения. Столь серьезные требования к научной обоснованности достаточно остро ставят вопрос о широком привлечении в качестве консультантов как специалистов со стороны, а также сотрудников собственного учреждения.

Вторым условием выступает системность, которая включает, с одной стороны, логическую связь между целями и методами их достижения, с другой – единство подхода к решению разных проблем, связанных между собою, вытекающее из стратегии организации.

Третье условие – своевременность принятия решения, которая означает, что время, затраченное на принятие и реализацию решения, должно соответствовать реальным условиям функционирования объекта, т. е. результат должен быть получен в тот срок, когда он может быть в полной мере эффективен.

Очевидно, что первые два условия находятся в противоречии с третьим, поскольку научная обоснованность включает сбор информации, а это требует времени, системность предполагает формулирование принципов построения системы решения, что также требует времени. В реальной жизни разрешение этого противоречия либо достигается на основе накопленного практического опыта, либо базируется на интуиции лица, принимающего решение.

Четвертое условие – практичность. Любое самое великолепное решение будет абсолютно бессмысленным, если организация не располагает возможностями для его реализации в ограниченные сроки и при тех ресурсах, которые она имеет. Этот вопрос подробно рассмотрен в п. 4.2.

Пятое условие – правомочность. Она означает, что решение должно принимается тем лицом (органом), которое имеет соответствующее законное основание его принимать. Отрицательные последствия нарушения этого требования рассмотрены в п. 9.3.

Следует помнить, что качество решения – понятие относительное, и потому всегда надо быть готовым к тому, что при изменении ситуации возникает необходимость либо частично изменить, либо полностью отказаться от него. И это вовсе не означает, что данное решение было в принципе неправильно. Если такая ситуация возникнет, нужно рассматривать ее как совершенно нормальную и уделять как можно больше внимания прогнозированию ее развития и формулированию запасных вариантов реакции на эту ситуацию.

Вновь очевидно, что данное условие противоречит второму условию качества управленческого решения, ибо под воздействием объективных факторов вынуждает иногда переходить к совершенно иной системе решений. Это логическое противоречие не является надуманным, а отражает реальные противоречия жизни.

Повышению качества решения способствует также четкая отработка процедуры принятия решения, несоблюдение которой приводит к снижению его качества. Исследования показывают, что доля некачественных решений достаточно высока.

 

9.5. Реализация и анализ правильности принятого решения

Последнее десятилетие ХХ в. характеризовалось очевидным смещением центра тяжести с теории принятия управленческого решения на этап его реализации. Такое изменение акцента отражало объективно существующие проблемы практического менеджмента и позволяло сформулировать тезис: реализовать решение значительно сложнее, чем его принять.

Справедливость этого утверждения может быть доказана тем, что принятие решения вовсе не означает разрешения проблемы, а лишь создает теоретические предпосылки этого процесса. Проблема может быть разрешена тогда, когда решение реализовано. И тем самым значимость принятого решения может отчетливо проявиться только на этом этапе.

Реализация решения связана с усилиями коллектива сотрудников компании. Организация коллективной работы требует серьезных мер по распределению обязанностей и последующей координации деятельности людей в ходе их осуществления.

Кроме того, реализация любого решения непременно сопровождается сопротивлением тех, чьи интересы оно нарушает. Это сопротивление может быть порождено целым комплексом причин: реальным ущемлением интересов, непониманием правильности решения вследствие недостаточной информированности, организационной деятельностью неформального лидера, стремящегося подорвать авторитет формального лидера, и т. д. Независимо от причины преодоление сопротивления – специальная задача, требующая дополнительных усилий и дополнительного времени.

И наконец, чрезвычайно важно, чтобы принимаемые решения составляли единую систему или последовательную цепь шагов по достижению заранее сформулированной цели. Единство принимаемых решений образует линию поведения личности или организации, что очень важно для деловой репутации. Все контрагенты представляют себе возможное поведение фирмы, и это снижает риск в партнерстве с нею. Однако в некоторых случаях возникает необходимость принятия на первый взгляд нелогичного решения. Если обстоятельства побуждают руководителя к такому шагу, следует объяснить коллективу, чем вызван поворот.

Тем самым на этапе реализации еще более остро, чем на этапе принятия решения, встает вопрос об ответственности лица, принимающего решения, за последствия его действий перед обществом в целом, партнерами, собственным коллективом.

Ответственность может быть определена как соблюдение в процессе принятия и реализации решения норм, требований и правил. Эти параметры могут быть установлены государством и его органами, обществом, моралью и нравственностью, вышестоящей инстанцией.

В зависимости от субъекта, установившего нормы и правила, подлежащие соблюдению, различают ответственность юридическую (уголовную и гражданскую), за соблюдением которой следит судебная система; административную (дисциплинарную и материальную), находящуюся в ведении иерархического контроля; социальную – перед общественным мнением; моральную – перед корпоративной культурой.

Значимость и соотношение разных форм ответственности непостоянны и зависят от множества факторов. В странах со сложившимися принципами демократии значение общественного мнения и корпоративной культуры иногда превалирует над законом и административной ответственностью.

В России эти категории развиты очень слабо и потому принимаются решения о фальсификации лекарств, сбросе промышленных стоков в реки и т. п.

Аналогично тому, как процесс принятия решения распадается на определенные стадии, процесс реализации решения также имеет определенный алгоритм. Основными этапами реализации решения является:

– составление плана;

– организация осуществления решения;

– контроль выполнения решения;

– оценка результатов реализации решения.

Распределение конкретных заданий между членами коллектива будет успешным только в том случае, если учтены особенности человеческих ресурсов и соблюдены принципы эффективного делегирования полномочий и ответственности.

Необходимым условием активности сотрудников в реализации решения выступает система мотивации, т. е. обеспечение заинтересованности каждого участника процесса в достижении заранее поставленной цели. Организация мотивации должна учитывать прежде всего потребности и ожидания сотрудников.

Соблюдение принципов делегирования и мотивации образует предпосылку создания механизма реализации решения.

После распределения между исполнителями полномочий и ответственности надо осуществить организационные меры, которые призваны обеспечить воплощение в жизнь принятого решения. Смысл этих мер двоякий.

Во-первых, следует сформировать у всех участников процесса реализации решения однозначное понимание глобальной цели и сопряженных с нею специфических и частных целей, таким образом, определить место каждого подразделения (участника) в общем процессе. Очень важно, чтобы все исполнители осознали связи, необходимые для хода процесса, и включились в поиск оптимальной структуры этих связей.

Во-вторых, следует обеспечить каждому исполнителю получение информации о тех новых знаниях или навыках, которые нужны ему лично для эффективного участия в реализации решения.

Для решения первой задачи могут быть использованы собрания, совещания, на которых необходимо четко сформулировать суть принимаемого решения и возможные пути достижения поставленной цели. Особое внимание следует уделить гипотетическим проблемам, трудностям и путям их преодоления. Следует организовать обмен мнениями, чтобы выявить, насколько усвоены поставленные задачи, а также обнаружить возможные препятствия и трудности, которые не были учтены при постановке задачи.

Вторая задача вытекает из первой, но в отличие от нее должна решаться в микроколлективах или даже персонально. Следует проводить беседы с отдельными исполнителями, особенно с теми, которые выражают сомнение по поводу предстоящей работы или должны выполнять новые для них функции.

Роль руководителя, в задачи которого входит личное распорядительство и вмешательство в критических ситуациях, в процессе реализации решения чрезвычайно важна. Личное распорядительство предполагает включение руководителя в момент возникновения непредвиденных обстоятельств или возникновения конфликта между участниками процесса реализации решения.

Оценивая значение контроля в реализации решения, необходимо остановиться на его психологическом аспекте. Речь идет о той ситуации, когда в процессе контроля обнаруживаются отклонения от намеченного плана. Как указывалось выше, задача контроля – выявить причины отклонений. Перечислим некоторые из них:

– ошибка руководителя при выборе путей решения проблемы, делегировании, мотивации;

– небрежно проведенный инструктаж, приведший к ошибкам и лишней трате времени;

– сознательное сопротивление группы исполнителей, саботирующих реализацию решения;

– недостоверная информация о ходе выполнения решения и т. п.

Устранение всех этих причин связано с серьезными моральными проблемами. Руководитель должен признать свою ошибку, что всегда очень нелегко не только потому, что это удар по его самолюбию, но и потому, что он попадает, используя шахматную терминологию, в позицию цугцванга – любой ход плохой.

Непризнание ошибки чревато серьезными последствиями, признание – ущербом авторитету.

Сознательное сопротивление и недостоверная информация требуют целого комплекса мер управленческого воздействия, включающих, возможно, и увольнение некоторых сотрудников. Это может оздоровить ситуацию, но обязательно будет сопровождаться дискомфортным психологическим климатом, что очень вредно для коллектива.

Понятие эффективности управленческих решений в настоящее время не имеет однозначного толкования, поскольку представляется довольно затруднительным четко выделить в итогах деятельности организации в целом ту часть, которая представляет собой непосредственный результат эффективности управленческих решений. Определенное воздействие оказывают внешние факторы. Тем не менее следует сказать, что эффективность управления организацией складывается из эффективности принимаемых решений, под которой понимается степень достижения цели в том поле, в котором она поставлена, в сопоставлении с ресурсными (временными, финансовыми, людскими и т. д.) издержками.

 

Резюме

Решение представляет собой мыслительно-действенный акт, конституирующим признаком которого является постановка цели и выбор пути ее достижения из нескольких альтернатив.

Управленческие решения отличаются тем, что все признаки решения – цель, методы ее достижения, последствия – носят не личный, а общественный характер.

Реализация всех функций менеджмента представляет собой цепь неразрывно связанных между собой управленческих решений.

Принятие решения требует предварительного сбора информации, на основании которой лицо, принимающее решение, должно ответить на следующие вопросы:

– как срочно нужно принять решение?

– кто полномочен принять решение?

– с кем следует проконсультироваться?

– кто будет утверждать решение?

– кого необходимо проинформировать относительно принятого решения?

В зависимости от ответов на эти вопросы будет определяться характер принятого решения. Классификация решений осуществляется по следующим признакам:

– источник принятия (инициативные, по указанию);

– степень воздействия на объект (стратегические – долгосрочные, тактические – краткосрочные) и сроки действия;

– порядок принятия (индивидуальные, коллективные);

– способ фиксации (устные, письменные, на электронных носителях);

– степень повторяемости (запрограммированные, незапрограммированные);

– поле (производство, маркетинг, кадры, стратегия, делегирование, мотивация, контроль);

– методы принятия (математические, эвристические).

Процесс принятия управленческого решения включает в себя следующие этапы: оценка ситуации, диагноз проблемы, постановка цели и определение вида решения, выбор метода принятия решения. Все эти этапы сопровождаются сбором и анализом информации.

Ситуация – совокупность обстоятельств, возникающих как результат комбинации воздействия внешней и внутренней среды организации, которые могут быть закономерными и случайными. Ситуации классифицируются по масштабам действия, содержанию, причинам возникновения. Ситуация порождает проблему.

Проблема – несоответствие реальной комбинации факторов той, которая желательна или является оптимальной с точки зрения имеющихся характеристик объекта.

Проблемы могут быть классифицированы по степени приоритетности, источнику возникновения, масштабам влияния. Диагноз проблемы на основе собранной информации состоит в ответе на следующие вопросы:

– содержание проблемы, степень ее воздействия на организацию, звено, в котором она возникла, время ее возникновения;

– причины возникновения проблемы: внешние, внутренние, управляемые, неуправляемые, прогнозируемые, неопределенные.

Выявление причин позволяет сформулировать цель решения – состояние характеристик объекта или процесса, которое должно быть достигнуто в результате реализации принятого решения.

В зависимости от характеристики проблемы выбирают методы ее разрешения – математические или эвристические.

Управленческие решения принимаются в основном эвристическими методами: интуитивным, адаптивным, экспериментальным и рациональным.

Рациональный метод является наиболее дорогим, ибо его применение предусматривает сбор значительно большего объема информации по сравнению с другими методами, более детальный ее анализ на этапах определения ограничений и критериев оценки и выбора альтернатив.

Ограничения – это установленные в условиях решения данной проблемы объективные и субъективные границы изменения объекта или использования ресурсов. Объективные ограничения – результат воздействия законов, факторов как внешней среды – экономических, технических, политических, естественных, временных, так и внутренней среды – ресурсных, целевых, управленческих, должностных. Субъективные ограничения связаны с лицом, принимающим решения. Они касаются деловых и личностных характеристик этого лица. Ограничения используются для отсечения недопустимых альтернатив на этапе их отбора.

Критерии – показатели, характеризующие степень приближения к цели каждого из вариантов и используемые тем самым для сопоставления альтернатив.

Как правило, приходится использовать количественные критерии, выраженные в стоимостных, натуральных, относительных единицах, а также качественные, зачастую носящие субъективный характер, поскольку большинство альтернатив требует многокритериальной оценки. Тем самым возникает проблема агрегирования разнохарактерных критериев, что осуществляется, в частности, с помощью метода взвешенных баллов.

Суть метода состоит в том, что формулируются критерии оценки альтернатив достижения цели: например, при выборе поставщика – цена, комплектность поставки, интервалы поставки, условия оплаты, качество и т. п. Для каждого критерия устанавливается удельный вес в общей оценке варианта, а затем каждый из вариантов оценивается общим баллом, полученным суммированием произведений удельного веса критерия на его оценку в баллах. Вариант, получивший максимальный общий балл, становится принятым решением. При всей субъективности оценок и установлении удельных весов метод является достаточно распространенным, т. е. практически пригодным.

При выборе альтернативы очевидно стремление обеспечить самое качественное решение. Качество решения определяется его научной обоснованностью, системностью, своевременностью, практичностью, правомочностью.

Реализация решения играет ключевую роль, так как при ее осуществлении может быть обесценено самое высококачественное решение и устранены недочеты, допущенные при принятии решения.

Основными этапами реализации решения являются планирование, организация реализации (осуществление делегирования, разработка механизма мотивации и контроля), оценка результатов реализации.

Важнейшая роль в успешной реализации решения принадлежит руководителю процесса.

Контрольные вопросы и задания

1. В чем особенность управленческого решения?

2. В чем проявляется влияние объективных факторов на принятие решений?

3. Какова роль субъективных факторов в принятии решений?

4. Назовите принципы классификации решений.

5. Дайте сравнительную характеристику методов принятия решений. Каковы условия их применения?

6. Что понимается под информационным обеспечением принятия решений?

7. Изложите основные этапы принятия решения рациональным методом и их проблемы.

8. Охарактеризуйте алгоритм реализации решений и его основные этапы.

9. Каковы критерии оценки эффективности принятия и реализации решений?

Практическое задание

Изложите подробно процесс принятия и реализации решения по этапам: сбор информации, проблема (диагноз, причины, цель принятия решения, вид решения), ограничения и критерии, альтернативы, оценка альтернатив, выбор, реализация решения, оценка правильности выбора.

Российская фирма более 10 лет успешно работает на региональном рынке ценных бумаг юридическим консультантом. Заказчиками данной фирмы являются различной величины акционерные общества, многие из которых сотрудничают с ней по нескольку лет. И хотя по стандартам российского бухгалтерского учета репутация фирмы не отражается в нематериальных активах, но, несомненно, заказчики при выборе исполнителя оценивают репутацию всеми доступными им средствами. Служба безопасности в фирме отсутствует. Все вспомогательные службы отданы на аутсорсинг.

В прошлом месяце фирма получила информацию о том, что конкуренты распространяют слухи о недобросовестном ведении дел. В данном случае совсем проигнорировать эту ситуацию фирма не может, так как юридический консалтинг требует безупречной репутации и даже незначительный изъян может подорвать доверие партнеров и заказчиков и сказаться на поступлении заказов.

Сложившаяся комбинация факторов не соответствует желательной или оптимальной комбинации с точки зрения имеющихся характеристик объекта.

Следовательно, данная ситуация становится проблемой и требует принятия управленческого решения.

 

10.1. Понятие комфортного психологического климата

Еще одной чрезвычайно важной сферой действия менеджера-руководителя является обеспечение комфортного психологического климата в коллективе. Термин «психологический климат» появился относительно недавно, так как в течение длительного времени этой стороне управления уделяли мало внимания, рассматривая прежде всего технические моменты и экономический аспект деятельности организации. Лишь в 20-е гг. XX в. впервые широко был поставлен вопрос о том, что психологический климат в коллективе имеет не меньшее значение, чем другие аспекты деятельности. Современная теория управления, ставя во главу угла человека, все больше внимания уделяет тому, как влияет психологическая атмосфера в организации на ее эффективность и возможность максимальной мобилизации интеллектуально-креативного ресурса. Всем уже сейчас должно быть очевидно, что комфортный психологический климат – одно из важнейших условий достижения конкурентных преимуществ.

Комфортный психологический климат – это обстановка, в которой люди получают удовольствие от процесса труда и стремятся осуществлять его как можно лучше, главный фактор достижения социальной эффективности, без чего, как показывает практика, невозможна устойчивая экономическая эффективность. Исследования психологов показали, что длительное плохое настроение коллектива снижает результативность его работы примерно в полтора раза, иначе говоря, некомфортный психологический климат оказывается одним из наиболее негативных факторов воздействия на конкурентные преимущества организации.

Психологический климат вообще – это реальные формы взаимодействия людей как участников совместной деятельности. Его состояние и степень комфорта определяются большим количеством факторов, как объективных, так и субъективных. Безусловно, состояние психологического климата во многом диктуется внешними, не зависящими от организации обстоятельствами, при этом следует отметить, что довольно часто трудные и даже опасные внешние обстоятельства способствуют сплочению коллектива и достижению им высокой комфортности. Например, Великая Отечественная война, которая, безусловно, поставила коллективы всех предприятий и организаций в чрезвычайно трудные условия, создала очень высокую степень комфорта психологического климата на волне патриотизма, ощущения общности цели и достижения безопасности, спасения жизни, страны в целом.

В мирных условиях неблагоприятные внешние условия могут воздействовать на психологический климат в разных направлениях, и это во многом зависит от того, насколько успешна деятельность руководителя по созданию сплоченного коллектива, от состава этого коллектива с точки зрения его психологических и морально-этических характеристик. Мы не случайно, характеризуя психологический климат, употребляем термин «сплоченность», поскольку именно сплоченность есть выражение комфортности психологического климата. Она характеризует психологическое единство людей в важнейших вопросах жизнедеятельности коллектива, проявляющееся в притяжении к нему участников, стремлении защитить его и сохранить. Сплоченность обусловлена необходимостью взаимопомощи и поддержки друг друга в деле достижения целей, взаимными эмоциональными предпочтениями, пониманием роли коллектива в обеспечении решения тех или иных задач. Сплоченные коллективы характеризуют высокая способность и готовность к самостоятельному преодолению возникающих трудностей и согласованность действия.

Степень комфортности психологического климата зависит от парадигмы управления человеческими ресурсами. Воспользуемся классификационной схемой, предложенной Д. Коулом, чтобы раскрыть специфику каждой из выделенных парадигм кадрового менеджмента, определяемую типом доминирующей в корпорации организационной культуры.

При доминировании бюрократической организационной культуры господствуют следующие стереотипы:

– работники – прирожденные лентяи, пассивны и нуждаются в манипулировании и контроле со стороны организации, поэтому менеджер, несущий ответственность за функционирование персонала организации, должен уделять особое внимание стимулированию работы подчиненных;

– для работников побудительным мотивом в первую очередь является экономический интерес, поэтому следует делать все для того, чтобы обеспечить им максимальный доход;

– организационная структура должна быть спроектирована таким образом, чтобы контролировать желания работников и в максимальной степени нейтрализовать возможные последствия их непредсказуемых действий;

– поскольку работники по своей натуре склонны противодействовать целям, предписываемым организацией, и в основном не способны на жесткий самоконтроль и самодисциплину, необходим надежный внешний контроль над их деятельностью, чтобы обеспечить достижение поставленных руководством целей;

– на руководящую работу могут выдвигаться те немногие работники, которые способны к самоконтролю и имеют высокую мотивацию, целеустремленны и честолюбивы.

Естественно, психологический климат в такой организации весьма некомфортен.

При доминировании органической организационной культуры руководство исходит из следующих представлений:

– работники озабочены в основном социальными нуждами и обретают чувство самоидентичности только во взаимоотношениях с другими людьми;

– рационализация производства и узкая специализация приводят к тому, что смысл производственной деятельности работники видят не в самой работе, а в социальных отношениях, которые складываются в процессе труда;

– работники в большей степени склонны реагировать на воздействие своих товарищей, чем на инициативы начальства;

– высокий уровень сплоченности делает групповое мнение основным источником морального авторитета для членов трудового коллектива;

– работники готовы положительно реагировать на инициативы начальства, когда оно учитывает социальные потребности своих подчиненных и в первую очередь потребность в общественном признании.

Психологический климат в таких организациях спокойный, но не побуждает к творчеству.

В случае преобладания предпринимательской организационной культуры работники интересуются только личными целями. Они равнодушны к специфическим задачам организации, кроме такой универсальной цели, как достижение максимальной прибыли. Поэтому с ними лучше не обсуждать эти задачи, дабы не вызвать излишнего сопротивления при их реализации. Лучший способ заставить организацию работать – нанять настойчивых, агрессивно настроенных людей и постараться сохранить контроль над ними в условиях постоянно меняющейся внешней среды. Не исключено, что в этой агрессивной среде детальная проработка задач организации окажется бессмысленным делом, поскольку решающим фактором является инициатива самих работников; наиболее эффективный способ мотивации работников – вызов, который открывает хорошую возможность для их самореализации. При этом вызов должен быть соразмерен потенциалу работников, а менеджеру следует предусмотреть в случае успеха достойное вознаграждение; властные полномочия редко кому-нибудь делегируются из-за опасений возможной ошибки. Работники свободны в своих действиях, пока делают правильные вещи; ответственность не предписывается работникам, но ее принимают на себя те, кто готов при любых обстоятельствах выполнить свои обязательства, несмотря на сопряженный с этим риск.

Именно эти качества подчиненных особенно высоко ценятся, что создает в коллективе атмосферу повышенной тревожности и побуждает работников трудиться с полной самоотдачей, не глядя на часы. Для таких одержимых работой предприимчивых людей не имеют особого значения должности и звания, что дает менеджеру определенную свободу маневра при ограниченных финансовых ресурсах и позволяет особенно долго не мучиться над вопросом о том, чей вклад в общий результат был наибольшим.

На наш взгляд, психологический климат в таких организациях агрессивен, но опыт показывает, что для определенных типов людей он комфортен.

При партисипативной организационной культуре подавляющее большинство работников готовы напряженно трудиться ради достижения целей, находящихся за пределами их личных интересов. Каждый индивидуум уникален, поэтому стандартные управленческие подходы не срабатывают, они должны быть сформулированы применительно к конкретному человеку и данной ситуации; индивидуумы достаточно гибки для того, чтобы органично сочетать личные цели с целями команды, если сама команда ясно представляет себе, к чему она стремится. Взаимодополняемость способностей членов команды и общность основных ценностных установок обеспечивает полноценное использование индивидуальных навыков и умений при достижении общекомандных целей; для координации усилий многих людей необходимо наличие осмысленной коммуникации между членами группы. Незаурядные цели должны формулироваться таким образом, чтобы энергия команды могла быть конструктивно направлена на их достижение, требуются новый тип руководства и освоение новых умений и навыков всеми членами команды. Процесс командообразования предполагает активное участие всех членов команды в анализе проблем и перспектив, планировании совместных действий, оценке (и самооценке) полученных результатов и индивидуальных вкладов в общую работу.

Комфортный психологический климат не возникает сам по себе, а является результатом целенаправленной и длительной работы как руководителя, так и членов коллектива, если перед ними поставлена такая задача. Этапы жизненного цикла организации во многом влияют на степень комфорта психологического климата. Как правило, на начальном этапе, когда все, кто создает организацию (обычно небольшая группа людей) объединены единой целью и действуют в основном на энтузиазме, комфортный психологический климат носит характер дружеского общения, тусовки. По мере того как организация разрастается и в коллектив вливается большое количество разных людей, психологический климат меняется, поскольку идет процесс формирования первичного коллектива с возникающими симпатиями, антипатиями, адаптацией различных групп и отдельных людей друг к другу, а также осознание целей, и тем самым происходят процессы, которые вряд ли способствуют комфортности первоначального коллектива.

Чрезвычайно важно на этом этапе сформулировать и претворить в жизнь современные принципы подбора персонала, включающие не только оценку профессионального уровня будущего работника, но и его человеческие черты. К. Нордстрем и Й. Риддерстрале приводят слова одного из руководителей английской авиакомпании: «Логика такова, что вы можете из хороших людей сделать хороших пилотов, но превратить хороших пилотов с проблемами в отношениях с другими людьми в дружелюбных с клиентами и коллегами сотрудников практически невозможно».

Подобный подход не вполне может быть реализован сегодня в России в связи с острым дефицитом квалифицированной рабочей силы, однако он заслуживает пристального внимания.

Также необходимо разработать систему адаптации вновь принятых к технологическим, социальным и этическим принципам организации. Отсутствие такой системы порождает текучесть кадров в первые три месяца после приема на работу, что создает перегрузку основного костяка коллектива и моральное напряжение, так как адаптация – процесс обоюдный: человек приспосабливается к коллективу, а коллектив – к человеку. И если каждые три месяца появляется новый человек, обстановка в коллективе накаляется.

Заранее продуманная система производственной, социальной и бытовой адаптации, подготовка коллектива к новому члену, обеспечение рабочим местом (стол, компьютер), спецодеждой, если она требуется, выделение куратора-наставника позволяют новичку легче войти в работу и в коллектив, будут способствовать повышению для него комфортности психологического климата.

Первичный трудовой коллектив представляет собой микросреду, в которой формируются трудовые и социальные качества работников, групповые ценности и нормы поведения. Его особенность в том, что здесь закладываются устойчивые повседневные личные контакты между членами коллектива. Такое непосредственное личное общение служит основой для возникновения эмоциональных, межличностных отношений.

Работоспособный, сплоченный коллектив возникает не сразу, этому предшествует длительный процесс его становления и развития, успех которого определяется рядом обстоятельств, мало зависящих от того, формируется ли коллектив стихийно или сознательно и целенаправленно.

После возникновения коллектива проходит длительный процесс его организации или самоорганизации (если речь идет о неформальном коллективе), состоящий из нескольких этапов. Люди знакомятся друг с другом, наблюдают окружающих и демонстрируют им собственные возможности.

Любые отношения между людьми начинают складываться в результате технических контактов и наблюдений, в процессе которых люди накапливают информацию друг о друге, служащую основой взаимной заинтересованности, симпатии или, наоборот, антипатий. Симпатия – это неосознанное, иррациональное отношение расположенности к другому лицу. Симпатизирующие друг другу люди работают более согласованно и эффективно.

Возникновение симпатии и антипатии обусловлено закономерностями восприятия, степенью совпадения или несовпадения основных жизненных интересов, целей и ценностей (люди, естественно, симпатизируют тем, кто разделяет их взгляды и позиции, находится рядом, совместно участвует в решении трудных проблем, но вряд ли кто-то будет испытывать добрые чувства к конкурентам), общей манерой поведения. На основе симпатии зачастую возникают определенные достаточно постоянные отношения. Если коллективы формируются «сверху» и в основе отношений лежит принуждение, они окажутся малоэффективными, поскольку могут быть «замешанными» на антипатии.

Поэтому в настоящее время в западных фирмах часто практикуется способ создания трудовых коллективов, при котором за основу берется принцип добровольного выбора партнеров из лиц, с которыми человек предварительно определенное время общался, в результате чего к одним из них возникает симпатия, к другим – антипатия, к третьим – безразличие.

Сформировавшиеся симпатии и антипатии трансформируются в предпочтения, отражающие желание или нежелание окружающих сотрудничать с данным лицом. Они позволяют выделить так называемые референтные группы (отдельных личностей), чьи нормы поведения, взгляды и интересы принимаются в качестве эталона поведения, к которым большинство людей тянутся, на которых ориентируются и с которыми, что самое главное, стремятся сотрудничать. Как правило, группа, составленная на основе личных симпатий, работает эффективнее, чем сформированная произвольно.

Выделение таких личностей или групп происходит с помощью различных вариантов социографического метода.

В соответствии с одним из них каждому члену исходной группы, где все уже достаточно знают друг друга, предлагается выбрать двух человек, с которыми он в наибольше степени желал бы совместно выполнять предлагаемую работу или, наоборот, стремился при этом избежать их общества.

На основе полученной информации строится социограмма, или схема предпочтений в коллективе, которая представляет собой совокупность квадратов с фамилиями или личными номерами каждого, соединенных стрелками, ведущими от тех, кто хочет, к тем, с кем хотят сотрудничать (рис. 41).

По ней можно определить, во-первых, лиц, в той или иной степени готовых к сотрудничеству (они и составят основу коллектива будущего подразделения); во-вторых, лицо, которому отдано наибольшее число голосов (потенциального руководителя); в-третьих, «изгоев», с которыми никто не хочет и не будет сотрудничать и кого поэтому не следует включать в создаваемый коллектив.

Рис. 41. Социограмма коллектива

Как свидетельствует рис. 41, референтная личность – 2; 4, 5, 6 – прочие члены коллектива; а 1, 3 – «изгои».

При перенесении социограммы (рис. 41) на поле предпочтений (рис. 42), соответствующее максимальному (max) числу предпочтений (в данном случае 4) попадает 2; на поле, соответствующее среднему числу предпочтений (mid), – 4, 5, 6, на которые указали по два человека, и на поле, соответствующее наименьшему числу предпочтений (min) – 1, 3, получившие по одному «голосу».

Можно поступить иначе. В опросном листе предлагают указать три фамилии наиболее достойных людей в порядке очередности (при этом первое место оценивается в три балла, второе – в два, а третье – в один). Полученные каждым лицом баллы складываются, и люди объединяются в три группы в соответствии с набранным количеством баллов. Затем изображаются три вложенные друг в друга геометрические фигуры; в центральную вписываются фамилии лидеров, набравших максимальное количество баллов; в промежуточную – среднее; в крайнюю – наименьшее количество баллов. Это позволяет очертить поле предпочтений (рис. 42) и место каждого члена группы на нем; при необходимости эту схему можно дополнить показанным на рис. 41 линиями предпочтений, связывающими конкретных лиц.

Рис. 42. Поле предпочтений

Разновидностью социограммы является матрица взаимоотношений (предпочтений). Для ее составления каждому члену коллектива предлагается оценить свое отношение к остальным: – 1 (негативное); 0 – (безразличное); +1 (позитивное). Затем все оценки сводятся в шахматную таблицу (такую, какая применяется для отражения хода спортивных турниров), из которой наглядно видны реальные взаимоотношения людей (табл.13).

Таблица 13. Матрица предпочтений

На практике социографический метод таит две опасности. Во-первых, в случае утечки конфиденциальной информации коллектив может быть расколот конфликтом, поскольку каждый узнает, что́ о нем в действительности думают окружающие, и, во-вторых, лидером в результате опроса становится не самый подходящий с точки зрения интересов дела, а самый популярный человек.

На втором этапе происходит сближение людей, установление между ними необходимых контактов и формирование общих норм поведения, «цементирующих» коллектив, а также возникают попытки установления приоритетов и захвата власти.

На третьем этапе коллектив стабилизируется, формируются совместные цели и нормы, налаживается надежное сотрудничество, позволяющее получать гарантированные результаты.

Роль руководителя в формировании психологического климата невозможно переоценить. В его задачу входят формулирование целей перед руководителями низших подразделений, определение основных принципов организационной культуры, т. е. параметров формируемого психологического климата. Сформированный и успешно работающий коллектив обычно характеризуется высокой комфортностью психологического климата. Однако на этапе зрелости, когда возникают проблемы, связанные с сохранением рынка, и отсюда неизбежны обновление продукции, реструктуризация, как правило, изменение состава коллектива, прежде всего топ – и миддл-менеджмента, комфортный психологический климат уступает место некомфортному, во всяком случае для части коллектива. Если организации удается преодолеть кризис, то по истечении определенного времени комфортность психологического климата вновь может быть достигнута.

Сказанное выше не может быть применено ко всем без исключения организациям, поскольку известны случаи, когда в условиях кризиса, перестройки основная часть коллектива сплачивается и комфортность психологического климата повышается, а затем, когда кризис преодолен, возникают разногласия, конфликты и комфортность психологического климата снижается. Очевидно, что нет каких-либо стопроцентно гарантированных рецептов достижения комфортности психологического климата, это во многом зависит от личности руководителя, размеров организации, состава коллектива и т. п. Сформулируем условия, которые представляются обязательными для решения этой чрезвычайно трудной задачи.

Еще раз вернемся к определению комфортного психологического климата, подчеркнув в нем то, что все участники производственного процесса должны быть удовлетворены своим положением в коллективе и относиться к этому коллективу как к родному. Комфортный психологический климат, по нашему представлению, не означает, что люди, работающие в организации, являются друзьями. Как ни парадоксально это звучит, но дружба и любовь – слишком сильные чувства, предъявляющие повышенные требования к членам производственного коллектива, и это приводит к нарушению комфортного психологического климата. Возникает сильная эмоциональная окраска отношений там, где должна присутствовать только деловитость. На наш взгляд, первым и главным условием комфортного психологического климата выступает то, что все члены коллектива заняты интересным для себя делом. Прекрасно понимаем, что обеспечить каждому полное удовлетворение его потребностей, возможность самореализации руководитель не может. Заинтересованность может быть достигнута не только содержанием работ, но и ее организацией, т. е. степенью самостоятельности, например, или уровнем ее оплаты. Второе обязательное условие – это четкое понимание каждым общих целей организации, своего места в достижении цели, т. е., как говорил великий полководец А. В. Суворов, «каждый солдат должен знать свой маневр». Третье условие – четкая иерархия коллектива с указанием зон ответственности, механизмов взаимодействия, при которых компетенции сотрудников не пересекаются, а взаимно дополняются, информационные потоки четко определены, так же как и стандарты, по которым оценивается качество работы. Четвертое условие – нормальным в данном коллективе должно быть положение, при котором любое мнение руководителя ли, сотрудника ли считается имеющим право на озвучивание, воспринимается независимо от того, будет оно учтено или нет, с уважением. Обязательными являются оказание взаимопомощи, консультации друг с другом и высказывания критических замечаний в конструктивной форме.

При этом следует иметь в виду, что комфортный психологический климат должен сопровождаться позитивным, оптимистическим эмоциональным настроем. Именно поэтому следует особо обращать внимание на людей, которые несут заряд оптимизма и способны оказывать влияние на других членов группы. Оптимистичный настрой помогает людям значительно легче преодолевать трудности, не терять веры в успех, что способствует эффективному взаимодействию в коллективе. Комфортный психологический климат предполагает постоянное внимание руководителя к этой стороне управления, которое должно проявляться на всех этапах формирования коллектива: при наборе персонала, осуществлении делегирования, разработке системы мотивации, контроля, аттестации кадров и их карьерного продвижения. Любое решение, которое принимает руководитель, должно быть им оценено с точки зрения воздействия на психологический климат коллектива.

Как утверждает признанный эксперт в области менеджмента Джон Вон Эйкен, к уходу людей из организации первой толкает неправильная атмосфера в организации. Речь идет не просто о жесткой внутренней конкуренции, подсиживании, склоках и агрессии, но и об отсутствии ориентированности на успех, стремлении руководства не помогать людям двигаться вперед, а сосредоточиться исключительно на контроле, желании «поймать за руку».

Большинству сотрудников важно чувствовать, что руководителю не все равно, нужно хвалить, отмечать достижения, проявлять внимание.

Обязательно нужно держать людей в курсе событий, чтобы не давать оснований для дезориентирующих слухов и сплетен.

Важную роль играет кадровая политика организации. Если люди, проработавшие 10–15 лет, знают, что по достижении пенсионного возраста им не придется принудительно уходить на пенсию, они работают спокойно и эффективно, пока могут, на своем месте или наставниками. Молодые, видя это, испытывают чувство защищенности, что способствует комфортному психологическому климату.

Существует еще один аспект достижения сплоченности коллектива – деловой этикет. Не придавая ему решающего значения, тем не менее считаем, что единые нормы поведения, соблюдаемые всеми сотрудниками – от курьера до президента компании – создают атмосферу демократичности и причастности всех единым ценностям, что чрезвычайно важно. В качестве примера делового этикета приведем шесть основных заповедей делового этикета, сформулированных американской исследовательницей, социологом, пропагандистом правил вежливости в деловом общении Джен Ягер.

1. Делайте все вовремя!

Опоздания не только мешают работе, но и являются первым признаком того, что на человека нельзя положиться. Прийти вовремя иногда значит прийти не слишком рано, не раньше своего начальства. Главное в вашем дневном расписании – прийти вовремя утром. Если вдруг случится так, что вам необходимо задержаться и вы узнаете об этом заранее, позвоните в офис и пусть ваш секретарь или кто-нибудь из начальства обязательно будет в курсе дела.

Специалисты, изучающие организацию и распределение рабочего времени, советуют добавлять лишних 25 % на тот срок, который, на ваш взгляд, требуется для выполнения данной работы. Вспомните закон Мерфи: все дела занимают больше времени, чем вам кажется, а все помехи, какие могут возникнуть, обязательно возникают. Так что выделяйте время с запасом на те трудности, которые поддаются прогнозированию.

2 . Не болтайте лишнего!

Смысл этого принципа в том, что вы обязаны хранить секреты корпорации, учреждения или конкретной сделки также бережно, как и тайны личного характера.

Никогда никому не пересказывайте того, что вам приходится услышать от сослуживца, руководителя или подчиненного об их личной жизни.

3 . Будьте любезны, доброжелательны и приветливы!

Ваши клиенты, заказчики, покупатели, сослуживцы или подчиненные могут сколько угодно придираться к вам, это не важно: все равно вы обязаны вести себя с ними вежливо, приветливо и доброжелательно. Кому нравится работать с людьми брюзгливыми, подозрительными и капризными? Достичь вершины вам позволит только дружелюбное отношение к окружающим (что вовсе не означает дружить с каждым, с кем приходится общаться по долгу службы). Если все вокруг твердят, что вы умеете понравиться, значит, вы на верном пути. Один из важных элементов воспитанности и доброжелательности – искусство сказать то, что нужно. Вам надо придерживаться того же принципа в своих поступках, а они отражаются в ваших речах.

4 . Думайте о других, а не только о себе!

Какое бы дело вы ни делали, потребность выяснить точку зрения клиента или покупателя позволит вам выдвинуться практически в любой отрасли экономики – от промышленности и издательского дела до медицины и телекоммуникаций. Внимание к окружающим должно проявляться в отношении не только клиентов или покупателей, но и сослуживцев, начальство и подчиненных. Уважайте мнение других, старайтесь понять, почему у них сложилась та или иная точка зрения. Всегда прислушивайтесь к критике и советам коллег, начальства и подчиненных. Не начинайте сразу огрызаться, когда кто-то ставит под сомнение качество вашей работы; покажите, что цените соображения и опыт других людей. Уверенность в себе не должна мешать вам быть скромными.

5 . Одевайтесь как положено!

Самый главный принцип, о котором ни в коем случае не следует забывать, – прежде всего вы должны стремиться вписаться в ваше окружение на службе, а внутри этого окружения – в контингент работников вашего уровня. Некоторые специалисты советуют одеваться на работу так, как вам хочется, а не «как положено», но этому совету лучше не следовать. На каких бы ролях ни находились вы в фирме сейчас, вам надо «вписаться», но при этом вы должны выглядеть самым лучшим образом, т. е. одеваться со вкусом, подбирать цветовую гамму к лицу, тщательно подбирать аксессуары – от туфель до галстуков.

6 . Говорите и пишите правильно!

Все произносимое, а равно написанное вами: будь то внутренние записки или любовные письма, отправляемые за пределы фирмы кому бы то ни было, – должны быть изложены хорошим языком, а все имена собственные должны быть переданы без ошибок. Следите за тем, чтобы никогда не употреблять бранных слов: может случиться, что разговор, на ваш взгляд совершенно приватный, на горе вам невольно услышит человек, от мнения которого зависит вся ваша карьера.

 

10.2. Конфликт и его место в психологическом климате коллектива

Определив, что такое комфортный психологический климат, мы, естественно, должны задать себе вопрос, предполагает ли он наличие конфликта между членами коллектива. В течение длительного времени в литературе бытовало мнение, что комфортный психологический климат не предполагает возникновения конфликта. Такое мнение вытекает из неправильного понимания сущности понятия «конфликт», т. е. под конфликтом понимается его наиболее крайнее выражение, то, что мы сейчас называем деструктивным конфликтом.

Между тем конфликт – это только различие точек зрения на какое-нибудь явление или процесс, реализующийся в поведении одной стороны (личность, группа, организация в целом), затрагивающем интересы другой стороны. И если понимать конфликт именно таким образом, то отсутствие конфликта может быть признано нормальным только между обитателями кладбища.

В нормальном коллективе конфликт – обязательная составляющая психологического климата, так как люди различаются способностями, склонностями, характером, темпераментом, уровнем профессионализма. Потому было бы противоестественным, если бы они все воспринимали окружающий мир абсолютно одинаково. В этом случае они ничем не отличались бы от героев сказки А. Волкова про Урфина Джуса. Все дело в том, что именно в конфликте, в том его понимании, которое мы сформулировали, могут найти выражение новые идеи, креативные проявления. Только через конфликт может быть реализован весь потенциал, имеющийся в коллективе, что особенно важно в современном мире, когда инновация выступает решающим фактором конкурентных преимуществ. Однако это положительное воздействие конфликт оказывает на коллектив только в том случае, если он завершается совместно принятым решением и служит дальнейшему развитию организации, т. е. носит конструктивный характер.

Для того, чтобы конфликт разрешился именно таким образом, требуются определенные условия. Люди, группы, организации, участвующие в конфликте, должны относиться к нему как к нормальной составляющей взаимоотношений, помогающей им понять друг друга и ведущей к максимально эффективному режиму. Взаимоотношения между сторонами строятся на доверии и откровенности в отношении друг друга. Каждый участник конфликта имеет равные права в его разрешении, и точка зрения каждой стороны имеет право на существование. При принятии решений обе стороны не считают возможным принесение интересов в жертву какой бы то ни было из них, и, наконец, совместно принятое решение обязывает обе стороны конфликта к четко определенным действиям. Если конфликт разрешается подобным образом, то его результатом будет сотрудничество, от которого выигрывают обе стороны.

Конфликт может быть конструктивным и при другом поведении сторон. Например, одна из сторон, стремясь в дальнейшем перейти к сотрудничеству, готова на данном этапе частично отступить от своих позиций, иначе говоря, войти в положение другой стороны и согласиться на условия, предлагаемые ею. Это далеко не всегда свидетельствует о слабости одного из партнеров, как это может быть воспринято, а представляет собой элемент долгосрочной стратегии. Результатом такого конфликта становится временный выигрыш одной из сторон и невыигрыш другой, но это только частный результат, который в дальнейшем может превратиться в выигрыш обоюдный.

Еще одним вариантом достижения конструктивных позиций служит компромисс, когда обе стороны частично отступают от первоначальных позиций во имя достижения кооперации усилий по достижению цели. Как правило, такой выход достигается в результате длительных переговоров и на определенном этапе может быть расценен как невыигрыш обеих сторон, однако, как и в предыдущем случае, это может быть только частный результат, а затем на почве разрешенного конфликта достигается обоюдовыгодное сотрудничество.

Если совместного решения не удается добиться, конфликт принимает форму деструктивного. Деструктивный конфликт приносит организации огромный ущерб, так как в результате ухудшения психологического климата в коллективе на первый план выходят цели не организации в целом, а враждующих сторон. Вместо синергии усилий возникает противодействие, что отрицательно сказывается не только на социальной, но и на экономической эффективности. Как правило, речь уже не идет о креативе и поисках, и как следствие этого усиливается текучесть кадров и падает эффективность деятельности в целом. Деструктивный конфликт в своем развитии проходит определенные стадии, знание которых необходимо для его регулирования и минимизации отрицательных последствий.

Возникнув как конфликт целей, он постепенно превращается в конфликт взглядов и, наконец, в конфликт эмоций, что делает его наименее способным к разрешению. Первый этап развития деструктивного конфликта носит название формализации отношений и состоит в том, что, определив несходство или противоречия целей, стороны пока еще не стремятся к обострению отношений, и потому зоны их совместных действий резко сокращаются. Обращение друг с другом носит сугубо вежливый и формальный характер, и ни о взаимопомощи, ни о совместном достижении служебных целей, ни о каких-либо неформальных отношениях речи быть не может. Даже если руководитель поручает двум конфликтующим группам или личностям совместную работу, их взаимодействие носит чисто формальный характер, результатом чего бывает низкая эффективность порученного дела.

На этом этапе при желании обеих сторон выход из конфликта еще возможен без вмешательства третьей стороны (руководителя или психолога). Если выход не найден, конфликт переходит в следующую стадию – выяснения отношений, словесных выражений, возникают дискуссии, когда стороны предъявляют друг другу взаимные обвинения, действительные или надуманные, и тем самым на поверхность всплывает существо конфликта.

Эта стадия может нести конструктивное зерно в том случае, если, выяснив реальные или надуманные причины конфликта, стороны придут к соглашению и в дальнейшем конфликт получит конструктивное развитие. Если же этого не произойдет, конфликт переходит в стадию психологического антагонизма, для которой характерно абсолютное неприятие сторонами друг друга. Людей раздражают не только конкретные действия, но и манера ходить, говорить, одеваться, смеяться и т. п. Как правило, на этом этапе уже забывается первичная причина конфликта и все действия сторон направлены на то, чтобы уязвить друг друга, нанести максимальный ущерб, порою даже ценой собственных потерь. Естественно, в такой ситуации не может быть речи об эффективной работе и необходимо срочное вмешательство руководителя или психолога. Но и в этом случае нет гарантии, что удастся сохранить коллектив и продолжить с ним работу.

Поскольку деструктивный конфликт наносит организации огромный вред, следует рассмотреть причины его возникновения: объективные условия, формирующие конфликтную ситуацию, и субъективные условия, трансформирующиеся в инцидент. Конфликтная ситуация создает общий фон деятельности, общий настрой коллектива, порождает противоречие целей. Она инспирируется как внешней, так и внутренней средой – поставщиками, нарушившими условия договора, покупателями, не оплатившими продукцию, дефицитом ресурсов, несовпадением интересов, государством, изменившим налоговые и таможенные пошлины, и множеством других факторов с их сложностью, динамичностью и неопределенностью.

Необходимо иметь в виду, что конфликтная ситуация в коллективе может свести на нет все усилия по реализации решения, и потому задача руководителя – исключить условия, которые могут привести к возникновению деструктивного конфликта, в котором стороны не приходят к общему мнению. Важнейшими условиями предотвращения деструктивного конфликта являются соблюдение рассмотренных выше принципов делегирования и мотивации, а также способность руководителя найти верный тон в общении с подчиненными, умение соблюдать объективность в конфликтной ситуации и во многих случаях чувство юмора. В задачу руководителя входит также консультирование участников по проблемам реализации решения, обобщение и распространение более эффективных методов деятельности и, наконец, контроль за осуществлением реализации решений.

Рассматривая организационную структуру организации, мы отмечали, что ее функциональный характер объективно порождает конфликты между функциональными подразделениями и далеко не всегда эти противоречия решаются конструктивно. В данном случае нет конфликта цели, цель у всех подразделений одна – улучшение положения организации на рынке, повышение прибыли, увеличение объема производства и т. д. Возникает конфликт взглядов на то, каким образом достичь этой цели, и если выход не найден, происходит обострение отношений, которое неизбежно превратится в конфликт в случае какого-либо инцидента.

Инцидент – это субъективная сторона конфликта, которая порождается столкновением личностей. В основе инцидента лежит огромное количество причин, связанных с характеристиками личности, рассмотренными нами выше. Следует остановиться на некоторых из них, вытекающих из роли руководителя в формировании психологического климата. Как правило, некомфортность климата порождается низкой квалификацией руководителя, несоответствием его темперамента и характера положению в иерархической структуре, непониманием сущности управления.

Используя терминологию Д. МакГрегора, можно сказать, что руководители-автократы часто провоцируют инцидент на «пустом месте». Руководители-демократы, конечно, тоже не избегают инцидентов, но для них инциденты не носят системного характера и, как правило, разрешаются без серьезных конфликтных обострений.

Перечислим лишь некоторые недостатки в деятельности руководителя, которые приводят к возникновению инцидента:

– руководитель не советуется с коллективом, не обладая при этом достаточной квалификацией, допускает просчеты и ошибки, в которых он винит потом конкретных сотрудников или коллектив в целом;

– не замечает того, что сотрудники повысили квалификацию, набрались опыта, и продолжает загружать их технической работой, которая не доставляет им удовлетворения;

– не способствует повышению квалификации сотрудников, их карьерному росту и препятствует этим действиям, если сотрудники проявляют инициативу;

– необъективно относится к подчиненным, выделяет любимчиков, что отражается на системе мотивации, контроля, и неизбежно порождает конфликты;

– относится к хорошей работе подчиненных как к само собой разумеющейся, никогда не отмечает и не поощряет ее;

– бестактен, позволяет себе в процессе контроля оценивать не столько работу подчиненного, сколько его личность, выражая при этом зачастую абсолютно необъективное мнение;

– осуществляя, может быть и в интересах дела, скрытую форму контроля за сотрудником, не соблюдает обязательной при этой форме контроля строгой конфиденциальности, что, естественно, является недопустимым.

Институт Джева в Мюнхене провел опрос о причинах конфликтов руководителей с подчиненными. Результаты заставляют задуматься. Так, 88 % рабочих думают, что их хозяева «неприятны или некомпетентны», 20 % ненавидят своих хозяев. А 50 % опрошенных менеджеров «чувствуют себя отвергнутыми своими подчиненными, которые временами проявляли возмущение и пытались мстить».

Основные причины конфликтов:

– неоправданные нападки и придирки (85 %),

– подавление работников (79 %),

– непредсказуемость (74 %),

– не замечают вклада персонала в работу (72 %),

– несправедливость (69 %),

– отказ в общении (67 %),

– нечестность (65 %),

– отсутствие чувства долга (54 %).

Обратим внимание еще на некоторые элементы техники работы руководителя, которые при владении ими способствуют созданию условий для успешной работы коллектива.

Один из показателей эффективности работы руководителя – это коэффициент полезного использования времени. Все люди в одинаковой мере обладают одним видом ресурсов – временем. Распределение времени зависит от того, ради чего человек живет: живет, чтобы работать, или работает, чтобы жить. Нехватка времени говорит о неправильности и неумении работать. Источниками растраты времени являются следующие причины:

1. Стремление отдавать предпочтение срочным делам перед важными.

Срочные дела – это дела тактические, текущие, не терпящие отлагательства. Они создают видимость выполненного дела. Важные дела – стратегические, их результат часто не виден. Задача руководителя – выполнять дела важные, поручая срочные подчиненным, оставляя за собой право контроля.

2. Слишком много обязательств.

3. Неорганизованность.

Она проявляется во многом: беспорядок в бумагах, отсутствие плана дня, неумение найти нужную вещь. Одним из важнейших условий организованности является порядок в бумагах, документации. Порядок наводит секретарь, этим делом не должен заниматься руководитель. При приеме на работу секретаря необходимо брать человека, который бы мог полностью избавить руководителя от делопроизводства.

4. Неумение осуществлять основные функции управления.

5. Избыток общения.

Это неумение или нежелание отсекать общение, которое не связано непосредственно с делами. Много времени тратится на телефонные разговоры. Нужно дать понять подчиненным, что руководителя надо беспокоить в строго определенных случаях. По телефону надо говорить только самое необходимое по делу, коротко и ясно. Приучить контрагентов к тому, что во время звонка следует говорить о деле, как можно меньше – о личных проблемах и делах.

Сразу научиться правильно использовать время сложно. Помочь в этом могут следующие рекомендации:

– планирование рабочего времени необходимо начинать с выписки главных задач на день, неделю, месяц, год;

– необходимо ранжировать дела по степени важности;

– следует определить примерное количество времени, необходимое для каждого дела, и контролировать свои предположения;

– ежедневно (ежемесячно) подводить итоги, какие дела сделаны. Те, которые не делаются в течение нескольких дней, очевидно, могут быть делегированы;

– каждое начатое дело нужно доводить до конца и только потом начинать новое.

Не менее важным, чем планирование времени, условием эффективности труда руководителя является поддержание себя в хорошей физической и психологической форме, борьба со стрессами.

Стресс действует на человека в основном отрицательно, снижая его трудоспособность.

Меры борьбы со стрессом:

– переживать события только один раз (не думать о неприятном);

– беседовать с самим собой (по алгоритму принятия решения);

– не паниковать;

– отказаться от комплекса неполноценности, даже если обстановка не соответствует вашему потенциалу;

– спрогнозировать проблему в будущем и идти к ней навстречу, а не ждать ее;

– ложась спать, думать о хорошем, а не о плохом.

Понимая, что рекомендации носят общий характер, утверждаем на основе большого эмпирического материала, что этим мерам можно научиться и с успехом их применять.

Не следует думать, что инциденты в коллективе порождаются только ошибками руководителя. Психологический климат во многом зависит от того, какими психологическими характеристиками обладают люди, составляющие коллектив, и это обстоятельство необходимо постоянно учитывать при приеме людей на работу, аттестации их, формировании команд и других групп, выполняющих совместную работу. Новосибирские ученые Ф. Бородкин и Н. Коряк выделяют несколько типов конфликтных личностей, которые, может быть сами того не желая, провоцируют инциденты в коллективе:

– демонстративные личности, стремящиеся привлекать к себе внимание, занимать лидирующее положение и потому излишне резко и авторитарно выражающие свое мнение и проявляющие несдержанные эмоции. Люди, обладающие завышенной самооценкой, не считающиеся с мнением других, болезненно обидчивые, воспринимающие замечание окружающих как нестерпимую обиду, неуправляемые, отличающиеся агрессивностью и слабым самоконтролем;

– сверхточные, раздражающие окружающих своей пунктуальностью, мелочностью, излишней требовательностью. Целенаправленно конфликтные, провоцирующие конфликт во имя достижения собственных целей;

– бесконфликтные – люди, уходящие от конфликтов и тем самым порождающие их дополнительно, поскольку уход от конфликта не позволяет во многих случаях разрядить ситуацию.

Многообразие причин инцидентов порождает разнообразие видов конфликтов, или, иначе говоря, уровней конфликтов: внутриличностные, конфликт личности и группы, межличностный и межгрупповой конфликты.

Внутриличностный конфликт происходит внутри человека и часто выступает как конфликт целей, взглядов или конфликт между целями и взглядами, рациональным и эмоциональным. При том, что внутриличностный конфликт не носит производственного характера, мы не можем его не учитывать, потому что люди, одолеваемые внутриличностным конфликтом, очень часто несут зародыш коллективного конфликта, так как отличаются излишней мнительностью или излишней агрессивностью.

Конфликт целей возникает тогда, когда человек не может определить, к какой из нескольких целей он должен стремиться и какие должен отсечь от себя. Это случается при выборе места учебы, работы и некоторых других жизненных ситуаций.

Конфликт взглядов – это противоречие между теми взглядами, которые человек разделяет, и возможностью их реализации. При этом в реальной жизни довольно часто возникает конфликт между целями и взглядами, например, когда необходимо во имя карьеры и достижения определенной цели отказаться от каких-то принципов или сменить интересное место работы на менее интересное и т. д.

О конфликте между рациональной и эмоциональной сторонами человека великолепно сказал А. С. Грибоедов: «Ум с сердцем не в ладу».

Конфликт личности и группы может выступать как конфликт вертикальный – между руководителем и подчиненными – и как конфликт горизонтальный – между членом группы и всем остальным коллективом. Источником этого конфликта могут быть уже отмеченные особенности руководителя и коллектива или членов коллектива.

Межличностный конфликт – это конфликт между двумя членами одного коллектива, в который постепенно могут быть вовлечены остальные его члены, и тем самым межличностный конфликт перерастается в межгрупповой. Межличностный конфликт может возникнуть как конфликт целей или конфликт эмоций.

Межгрупповой конфликт – это конфликт между различными группами внутри организации, который порождается либо функциональными различиями в их деятельности, либо дефицитностью ресурсов, либо различиями во взглядах, связанных с достижением цели. В отдельных случаях межгрупповой конфликт возникает между неформальными группами, действующими внутри организации. Причиной этого конфликта обычно бывает борьба за влияние на руководителя или стремление добиться собственных групповых интересов. Межгрупповые конфликты особенно опасны для организации, поскольку их разрушительная сила значительно больше, чем всех других.

Рассмотрим вопрос о возможности выхода из конфликта. Выход из внутриличностного конфликта целиком зависит от личности, которая самостоятельно или с чьей-то помощью определяется с целями, взглядами и преобладанием рационального или эмоционального. Выход из конфликта личности с группой требует специальных усилий; если это конфликт руководителя с подчиненными, то, как правило, он разрешается силовым путем. Руководитель властно подавляет противоречия с коллективом, что на самом деле не означает разрешения конфликта, а лишь загоняет его вглубь и грозит впоследствии вновь его возникновением. Лишь в некоторых случаях руководители оказываются способными критически оценить собственное поведение, внести в него коррективы и на этой основе добиться вновь конструктивной деятельности с коллективом. Однако если в коллективе есть неформальный лидер, усилия формального руководителя и в этом случае могут быть сведены на нет. При конфликте личности и группы, находящихся на одной горизонтали, победа личности сомнительна. Скорее всего, возникает подчинение личности группе или путем выяснения отношений находится какое-то компромиссное решение.

Что касается деструктивного межличностного конфликта, то помимо уже рассмотренных применительно к конструктивному конфликту способов достижения согласия следует отметить еще некоторые возможности его разрешения. В частности, возможен выход из конфликта одной из сторон в том случае, если она стремится обеспечить себе спокойное состояние или не чувствует силы для продолжения конфронтации. Этот стиль не способствует разрешению конфликта, а лишь означает отсрочку его разрешения. При этом большую роль играет то, насколько симметричны силы в данном конфликте. Если обе стороны не возражают в принципе против примирения, нужно постараться выяснить в спокойных тонах причины возникновения конфликта. Довольно часто в его основе лежит искаженная информация или другое какое-нибудь недоразумение.

Если желание выйти из конфликта есть у одной из сторон, решить проблему трудно, но возможно. Для этого следует запастись терпением, предложить второму участнику конфликта изложить свое видение ситуации, приведшей к резкому обострению отношений. Слушать нужно не перебивая, не возражая, помечая для себя все пункты обвинения. После окончания обвинительного вердикта нужно кратко, как бы уточняя, повторить перечень причин. Если собеседник признает, что все его претензии отмечены, можно переходить ко второму этапу переговоров. Если он сочтет нужным дополнить список или изменить формулировку, следует идти навстречу.

Второй этап должен состоять в признании правоты противной стороны по каким-то пунктам. Возможно, это будет неискренне, но примириться можно, только акцентируя внимание на сходстве мнений и позиций, а не на противостоянии. Маловероятно, что все проблемы могут быть решены за один раунд, но позитивный первый результат способен в корне изменить позицию второго участника конфликта, тем более, что он по определенным позициям может быть прав. Такой метод выхода из деструктивного конфликта требует больших усилий и определенного типа личности, но очень часто «цель оправдывает средства».

В конфликтологии нет единого мнения по поводу использования прямого столкновения («скандала») конфликтующих групп в межгрупповом конфликте. С одной стороны, оно может привести к четкому формулированию позиций сторон и поиску компромисса между ними; с другой – результатом может быть распад коллектива, уход одной из групп из организации. Любой исход, по-видимому, лучше тлеющего в глубине конфликта, разлагающего коллектив.

Однако рекомендовать только открытое столкновение невозможно, так как последствия и для руководителя, и для организации могут быть разрушительными. Возможно, следует пригласить психолога, конфликтолога, провести тренинги и т. п.

Подводя итог, надо подчеркнуть, что обязательным условием разрешения конфликта является устранение объективной причины его возникновения. Конфликт должен быть разрешен не только в рациональной, но и в эмоциональной области. Если это не достигнуто, он вспыхнет с новой силой. Следует также иметь в виду, что при отсутствии какой-либо из составляющей конфликта – инцидента или конфликтной ситуации – конфликт не возникнет. В сплоченном, дружном коллективе любая конфликтная ситуация будет преодолена; в отсутствии конфликтных ситуаций мелкие частные инциденты будут разрешены доброй волей коллектива.

 

Резюме

Комфортный психологический климат – это обстановка в организации, позволяющая людям получать удовольствие от работы, что сегодня является одним из важнейших условий максимальной отдачи коллектива и получения тем самым постоянных конкурентных преимуществ. Важнейшей характеристикой комфортного психологического климата считается сплоченность коллектива, под которой понимается высокая способность и готовность к преодолению возникающих проблем за счет совместных действий всех его членов.

Наиболее эффективным методом достижения сплоченности коллектива является партисипативная парадигма кадрового менеджмента, которая, в отличие от бюрократической, органической, предпринимательской, ориентированных на личные или групповые ценности, исходит из необходимости гибкого личностного подхода к сотрудникам, формирования командных принципов деятельности.

Команда как наиболее эффективная форма управленческого коллектива базируется на добровольном объединении, отношениях «лидер-последователи», создается путем длительного целенаправленного кадрового менеджмента.

Лидер-создатель подбирает кадры, создает процедуры кадрового менеджмента, наиболее адекватные поставленным задачам.

Пройдя через определенные этапы – знакомство, формирование симпатий и антипатий, сотрудничество, – люди, если ими правильно руководить, сформируют первичный коллектив. Важную роль в этом процессе призваны сыграть современные социографические методы (социограммы, матрицы предпочтений).

Дальнейшая работа по созданию и поддержанию комфортного психологического климата зависит от квалификации руководителей всех уровней, и прежде всего первого лица (лиц), их понимания значимости этой стороны производства.

Основой комфортного психологического климата являются:

– занятость всех членов коллектива делом, интересным им по содержанию или привлекательным в качестве источника дохода;

– четкое понимание каждым своих целей в связи с целью организации, своей зоны ответственности, своих действий;

– демократизм отношений: все точки зрения равноправны и должны излагаться в конструктивной форме;

– взаимопомощь и взаимовыручка, не отменяющая персональной ответственности;

– оптимизм;

– соблюдение делового этикета.

Особенно следует обратить внимание на неразрывную связь состояния психологического климата и содержания корпоративной культуры.

Понятие психологического климата ассоциируется в сознании с понятием конфликта.

Конфликт – это различие точек зрения на процесс или явление, не предполагающее агрессии и озлобления, и потому он представляется обязательным условием нормального развития коллектива, его инновационности и креативности.

По сути и воздействию конфликты делятся на конструктивные (функциональные) и деструктивные (дисфункциональные).

Конструктивный конфликт разрешается нахождением общей позиции, служащей основой для дальнейших действий обеих сторон. Она формируется на базе постепенного сближения точек зрения, признания первенства общих интересов перед частными или путем компромисса, создающего основу для сотрудничества, или, наконец, уступкой одной из сторон во имя будущего обоюдного выигрыша.

Деструктивный конфликт развивается тогда, когда позиции сторон не удается примирить, он наносит организации огромный ущерб, так как энергия коллектива не объединяется, а расходуется на противоборство. Возникнув как конфликт целей, он превращается в конфликт взглядов, а затем – в конфликт эмоций.

Деструктивный конфликт в своем развитии проходит две стадии:

– формализация отношений, выражающаяся в расширении зоны конфликта, отказе от совместной деятельности, разрыве всех личных отношений. На этой стадии при желании сторон может быть найден выход из конфликта при посредничестве третьих лиц или путем переговоров;

– психологический антагонизм, для которого характерно абсолютное неприятие сторон друг другом. На этом этапе, как правило, забывается источник конфликта и все усилия направлены на ущемление интересов противника. Выход из конфликта без серьезных потерь практически исключен.

Причиной возникновения деструктивного конфликта является объективная конфликтная ситуация, порожденная неблагоприятными факторами внешней или внутренней среды (неплатежи покупателей, срыв поставок сырья, дефицит ресурсов и противоречия между функциональными блоками организации). Она вызывает конфликт, когда возникает инцидент – субъективный повод. Его источниками могут быть низкая квалификация руководителя, его неумение себя вести, несправедливость, авторитаризм, неправильный подбор членов коллектива по психологическим характеристикам и многое другое.

Комфортный психологический климат создается и поддерживается непрерывными целенаправленными и квалифицированными действиями всего коллектива.

Контрольные вопросы и задания

1. Что такое комфортный психологический климат и какова его роль в деятельности организации?

2. Дайте сравнительную характеристику парадигм кадрового менеджмента (по Д. Коулу).

3. Каковы предпосылки формирования комфортного психологического климата в организации? Роль в этом руководителя.

4. Как процедуры кадрового менеджмента (набор, адаптация, мотивация, контроль, аттестация и карьера, повышение квалификации) влияют на психологический климат?

5. Изложите сущность и виды конфликтов.

6. Назовите этапы развития деструктивного конфликта.

7. Каковы меры предупреждения деструктивного конфликта и пути выхода из него?

Практические задания

1. Исходя из теорий Х и У сформулируйте поведение начальника в следующей ситуации:

Четырем сотрудникам поручено собрать в течение трех недель информацию о платежеспособности двух возможных покупателей продукции предприятия. К указанному сроку была собрана лишь часть информации.

2. Изложите конструктивное и деструктивное развитие конфликта:

Руководитель в резкой форме сделал замечание сотруднице, которая систематически опаздывает на работу, не обращая внимания на приводимые ею объективные причины опоздания (расписание электрички).