Глава 1

 

Глава 2

Задание 1.

Организация – частный театр «Тет-а-тет»

Микросреда

Факторы микросреды

1. Покупатели

а. Аудитория.

Простые зрители приносят нам около 80 % валового дохода.

b. Бизнес.

15 % прибыли приносят крупные компании, которые либо откупают часть зала для приглашения своего персонала на спектакли, либо берут в аренду холл и концертный зал для проведения корпоративных мероприятий, официальных церемоний.

c. Муниципалитет.

Муниципалитет и государственные структуры также время от времени арендуют площади в театре для официальных мероприятий и приносят в среднем 5 % от общей прибыли.

2. Поставщики

a. Поставщики ценных кадров.

Режиссер-постановщик театра регулярно проводит кастинги среди молодых актеров. Хорошо зарекомендовали себя преимущественно выпускники школы актерского мастерства «Образ» и театральных училищ «Талант» и «Театр для чайников». Также театр проводит стажировки и подготовку технических работников, в частности, визажистов, специалистов по свету и звуку, технических работников за сценой.

b. Поставщики строительных материалов.

Постановки классических произведений и опер требует массивных декорационных сооружений, например, замок в детской постановке «Спящая красавица» или корабль в новом мюзикле «Буря». Для этого требуются пиломатериалы и крепежи для них, закупка которых производится оптом у лесопромышленного комплекса в Новосибирской области «Лесоповал», что позволяет существенно сократить расходы.

Различные виды тканей для костюмов закупаются каждый квартал по оптовым ценам у текстильного предприятия «Текстиль +».

Кроме того, производится закупка страховочных кабелей и тросов из различных материалов (от металла до пеньки), на которых держатся в воздухе декорации и которые крепятся к подвешенным прожекторам у компании «УниверсалТорг».

c. Поставщики готовых декораций.

Для небольших постановок достаточно предметов мебели, а также мелких предметов (часы, телефон и др.), которые легко закупить в недорогих розничных магазинах (таких, как IKEA и «Ашан»), так как оптовых закупок для такого рода постановок обычно не требуется.

d. Поставщики звуковой электроники.

Руководство театра купило цифровую звуковую консоль марки «IBX Digital» британской фирмы «SoundMachine». Также закупаются микрофоны этой же фирмы модели «Mic4», усилители звука, кабели и другая звуковая аппаратура. Часть продукции такого же высокого качества как у фирмы «SoundMachine», но по более низким ценам, театр закупает у фирмы «LiveMusic» из Китая.

Собственных музыкальных инструментов у театра небольшое количество, так как оркестровая музыка используется нечасто, и постоянно в оркестровой яме играет лишь ансамбль из пяти человек. Однако в ближайшем будущем планируется закупка некоторых музыкальных инструментов (гитар, барабанной установки, электронного пианино и др.) у японских фирм «Ibanez» и «Korg».

e. Поставщики световой электроники.

Руководствуясь опытом использования, как и в случае со звуковой аппаратурой, технический директор театра предпочитает иностранных поставщиков световой аппаратуры и ее комплектующих. Если говорить о конкретных компаниях, мы недавно закупили партию прожекторов направленного света для освещения сцены сверху модели «ETC Source Four ERS» и четыре вращающихся прожектора с DMX управлением у фирмы из США «California Dreaming Ltd». Продукция этой фирмы на порядок дороже, чем продукция компаний из Китая, но технические характеристики, качество и срок службы американской аппаратуры превосходит аналогичные китайские модели. Также раз в 5 лет производится закупка софитов, прожекторов рассеянного и следящего света и других у того же производителя.

f. Дополнительно.

В театре «Teт-a-тет» нередко ставятся спектакли и выступают исполнители, не нуждающиеся в обилии сложных декораций. В таких случаях для того, чтобы разнообразить место действия, закупаются шторки для прожекторов, а также световые фильтры и гобо, позволяющие проектировать на сцену изображения, у фирмы «Apollo» (США).

Недавно прошла премьера акробатического шоу с использованием ткани и свечей, поэтому заранее была закуплена дополнительная партия огнетушителей у фирмы «Вооружен, значит, предупрежден».

Принадлежности для грима закупаются раз в сезон по сниженным ценам у фирмы-производителя «МамаРоднаяНеУзнает».

Чистящие средства закупаются в гипермаркете оптовой торговли «Metro: Cash&Carry».

g. Поставщики продуктов и напитков для буфета и работников.

Для буфета и работников театра самые разнообразные продукты поставляются постоянными поставщиками «Общепит» и «Росторг», с которыми сотрудничает на протяжении 8 лет, с самого открытия театра. Однако эти предприятия работают для огромного числа бизнесов и государства, и бывают случаи, когда из-за загруженности они не успевают в полной мере выполнить наш заказ, поэтому приходится тратить дополнительные средства на закупку некоторых продуктов в местных торговых точках.

h. Площадки. Транспорт.

В конце каждого театрального сезона труппа традиционно отправляется на гастроли по некоторым городам России и иногда странам СНГ. Для транспортировки актеров, декораций и аппаратуры руководством обычно берутся в аренду несколько автобусов «Mercedes» и грузовые автомобили «Nissan» и «ГАЗ», предоставляемые фирмой «Грузовозофф».

Транспортные кейсы для звуковой и световой аппаратуры предоставляет компания «Перевозчик».

Что касается площадок для выступлений, организация имеет постоянные связи с рядом театров, которые актеры посещают с гастролями регулярно. В их числе:

– Вологодский драматический театр;

– Самарский театр юного зрителя;

– Пермский театр оперы и балета;

– Ростовский театр танца;

– Киевский театр оперетты;

– Театр сатиры город Невинномысск;

– Драмтеатр города Тирасполь.

i. Поставщики коммунальных услуг.

Коммунальные услуги предоставляются государственным унитарным предприятием «ЖЭК+» и оплачиваются по установленным тарифам.

3. Конкуренты

4. Государство

а. Нормативные акты, регулирующие ведение бизнеса. Государство не только взимает с организации налоги в размере 25 % от общей выручки, но и обязывает подчиняться нормативным актам, которые регулируют предпринимательскую деятельность предприятий среднего бизнеса и пожарную безопасность.

b. Тарифы на коммунальные услуги.

Как уже упоминалось, тарифы на коммунальные услуги установлены. Платежи производятся предприятию «ЖЭК+».

c. Субсидии от Министерства культуры.

В рамках государственной программы развития искусства и культуры, театр «Тет-а-тет» получает субсидии на чрезвычайные нужды. Одной из таких субсидий были средства на покупку звуковой консоли и оплату ремонтных работ.

Задание 2.

Взаимосвязь факторов внешней среды, возникающая в результате вспышки атипичной пневмонии.

 

Глава 3

Задание 1.

Инвестиционные ресурсы образуют основные фонды ОАО «Сладкоежка», среди которых:

– одно производственное трехэтажное здание, которое включает в себя производственные цеха, расположенный на 2 двух этажах, 2 небольших склада: один – для создания запасов материальных ресурсов, второй – для хранения готовой продукции, помещения экспертизы и контроля качества);

– 4 офисных помещения в бизнес центре (в первом расположена дирекция, во втором – финансовое управление, в третьем – коммерческое управление, в четвертом – административный персонал);

– два здания (одно большое здание, где собственно и происходит процесс производства и упаковки шоколада; второе (поменьше размеров) – там располагается дирекция, профессионалы по разработке и применения рецептур (лаборатории), управленческий персонал, столовая, буфет, зал отдыха для рабочих);

– многооборотная тара;

– интеллектуальные ресурсы (рецептуры по производству кондитерских изделий, программное обеспечение);

– автотранспорт (служебный легковой автомобиль, предназначенный для использования директором; грузовые автомобили – для доставки как сырья, материалов, оборудования (при приобретении), так и реализованную готовую продукцию в соответствии с условиями договоров поставки);

– производственные линии (для производства шоколада, карамели, вафель, печенья, в том числе линии по глазированию шоколадом изделий и другие);

– линия по упаковке готовой продукции (есть линия по укладке готовой продукции в художественные коробки, линия по упаковке мелкоштучных изделий (конфет) и др.);

– оборудование контроля качества продукции.

Материальные ресурсы

На ОАО «Сладкоежка» используются следующие материальные ресурсы:

– основное сырье для производства кондитерских изделий (сахар, глюкоза, патока, мед, жиры, молоко и молочные продукты, яйца и яйцепродукты, какао-бобы, ядра орехов и семян масличных культур, фруктово-ягодные полуфабрикаты, мука пшеничная, крахмал и другие);

– вспомогательные материалы при производстве кондитерских изделий (вкусовые и ароматические вещества, пищевые добавки и другие);

– тара для упаковки (коробки, контейнеры для хранения и транспортировки кондитерских изделий);

– материалы для обслуживания производственного оборудования (смазочные материалы и другие);

– вода (горячая, холодная, питьевая, вода для производства), энергетические ресурсы (электроэнергия, газ, топливо – бензин, дизель для автотранспорта);

– специальная одежда для рабочих производственных цехов;

– товары для офиса (мебель, компьютеры, принтеры, ксероксы, бумага, канцелярские принадлежности, декоративные изделия и другие).

Материальные ресурсы, используемые ОАО «Сладкоежка», переносят свою стоимость на готовый продукт в течение одного производственного цикла (например, основное и вспомогательное сырье и материалы для производства, тара) или максимум до одного года (например, товары для офиса списываются пропорционально в течение года).

Информационные ресурсы

Данный вид ресурсов играет важную роль в обеспечении нормального функционирования фабрики ОАО «Сладкоежка». Основными информационными ресурсами, используемыми в организации, являются:

– Документы, обеспечивающие нормальные условия для производственного процесса (требования и сертификаты качества, договора поставки, планы-графики производства и другие).

– Нормативная документация (например, законодательные акты, регламентирующие деятельность организаций).

– Документация, необходимая для производственного процесса (различные договоры, отчеты, планы и другая документация).

– Техническая документация (например, рецепты, литература по производственным операциям, по оптимизации производственного процесса и другая).

– Обучающая литература.

– Различные исследования (например, маркетинговые исследования конъюнктуры рынка, предпочтений потребителей и другие исследования). На основании маркетинговых исследований на кондитерской фабрике ОАО «Сладкоежка» производится планирование объемов и номенклатуры производства. Также данные исследования используются для проведения различных рекламных акций как самостоятельно, так и в сотрудничестве с объектами розничной торговли.

– Реклама продукции (основное место занимает реклама в местах продажи).

– Затраты на обучение персонала, повышение их квалификации (проводятся различные мероприятия по повышению квалификации работников).

Людские ресурсы

Людские ресурсы занимают одно из самых главных мест в производстве кондитерских изделий. Благодаря участию человека инвестиционные и материальные ресурсы соединяются, возникает процесс производства, приводящий к необходимому результату.

Численность фабрики ОАО «Сладкоежка» составляет около 200 человек, включая рабочих и служащих. Далее приведем деление работников по группам:

– сотрудники верхнего звена (6 человек – директор, заместитель директора по производству, заместитель директора по финансовым вопросам, заместитель директора по общим вопросам, заместитель директора по коммерческим вопросам, главный бухгалтер);

– сотрудники среднего звена (около 30 человек – технологи, менеджеры по закупкам, менеджеры по и продажам, маркетологи, бухгалтера, экономисты, секретарь и другие);

– производственные рабочие (работающие в производственных цехах, на складе и другие);

– другой персонал.

Задание 2.

ДИВИЗИОНАЛЬНО-ПОТРЕБИТЕЛЬСКАЯ СТРУКТУРА ОАО «СЛАДКОЕЖКА»

ДИВИЗИОНАЛЬНО-ПОТРЕБИТЕЛЬСКАЯ СТРУКТУРА ОАО «СЛАДКОЕЖКА»

ДИВИЗИОНАЛЬНО-ПРОДУКТОВАЯ СТРУКТУРА ОАО «СЛАДКОЕЖКА»

ДИВИЗИОНАЛЬНО-РЕГИОНАЛЬНАЯ СТРУКТУРА ОАО «СЛАДКОЕЖКА»

 

Глава 4

Задание 1.

В реальной жизни миссия этих компаний выглядит следующим образом:

A. Стать лучшей сетью американских ресторанов быстрого обслуживания. Каждому из наших клиентов мы подадим вкуснейшие и здоровые блюда по разумным ценам. У нас вы попробуете и рыбу, и дары моря, и цыпленка. Вас обслужат быстро и с улыбкой.

Б. Мы существуем для того, чтобы обеспечить население Земли продовольствие.

B. Создать надежную беспроводную сеть, которая позволила бы людям, сохраняя свободу передвижений, т. е. передвигаясь по холлу или перемещаясь через континент, осуществлять связь без усилий.

Задание 2.

Дерево целей

Матрица SWOT-анализа

Возможности

1. Большой потенциал к расширению границ аквапарка.

2. Перспектива сотрудничества с европейскими аквапарками.

Угрозы

1. Резкое увеличение издержек из-за подорожания тарифов на электричество.

2. Появление в Москве аквапарков-конкурентов с мировым именем (в основном европейских).

Сильные стороны:

1. Специфический характер услуг (водно-развлекательные; в Москве всего 1 аквапарк-конкурент).

2. Современное оборудование (самые быстрые горки в РФ, прошедшие европейскую сертификацию качества).

Сила и возможности

1.1. Диверсификация предоставляемых услуг за счет строительства на новой территории горок класса «Экстрим».

1.2. Обмен опытом работы и технологиями управления с коллегами из Европы.

2.2. Обмен технологиями водоподготовки и ремонта горок с ведущими аквапарками Европы (например, с немецким «Wasserland»).

Сила и угрозы

1.1. Компенсация выросших издержек повышением цен входных билетов (не повлияет на популярность).

1.2. Получение в Министерстве социального развития права на единоличное использование на территории Москвы собственного изобретения – поливалок класса «U-12».

2.1. Переход на менее энергоемкое оборудование + замена всех осветительных единиц в аквапарке на энергосберегающие.

Слабые стороны

1. Непродуманная рекламная кампания (неэффективно функционирующий маркетинговый отдел).

2. Отсутствие резервных фондов.

Слабость и возможности

1.1. Увеличение количества единиц баннерной рекламы +видео-табло на заборах и воротах новой территории.

1.2. Размещение рекламы «Веселого ручья» на сайтах европейских аквапарков.

2.2. Вступление в Европейскую Ассоциацию Аквапарков (ЕАА), прохождение аккредитации и получение гарантии на финансовую помощь от ассоциации.

Слабость и угрозы

1.1. Разработка более дешевых способов привлечения посетителей, чем баннерная реклама (для снижения издержек).

1.2. Разработка пессимистических сценариев и путей отвоевания своей доли на рынке развлекательных услуг.

2.1. Расчет предстоящих затрат и выход на рынок заемных средств. Получение кредита на развитие ОАО «Первый банк».

 

Главы 5-7

1. Стратегия

2. Контроль и делегирование

3. Мотивация

4. Мотивация

5. Стратегия

6. Стратегия

7. Мотивация

8. Мотивация и стратегия

9. Делегирование

10. Делегирование и контроль

 

Глава 8

Задание 1.

Руководитель 1.1 не проявляет интереса ни к людям, ни к работе. Все его решения принимаются исходя из субъективного восприятия – личной пользы или вреда (имеется в виду то, что дополнительная ответственность за принятое решение, которое может повлечь негативные последствия, неудобна такому руководителю). Он никогда не согласится принять решение, если оно сопряжено с риском сегодня, а возможный положительный результат ожидается только в будущем. В приведенном примере руководитель типа 1.1 откажется от выхода на новый рынок, так как степень риска достаточно высока, что потребует от руководителя особых усилий при управлении компанией в условиях риска.

Руководитель 9.1 обладает высокой степенью заинтересованности в работе в ущерб интересу к работникам. Вероятнее всего, такой руководитель в вышеприведенном примере будет реализовывать намерение выйти на новый рынок, но при условии максимальных усилий со стороны коллектива по недопущению, снижению, избежанию рисковых ситуаций. Такие действия могут быть сопряжены с дополнительным объемом работ, ответственности самих работников за вверенные участки. Изначально будет поставлена задача точного расчета эффективности выхода на новый рынок с учетом стоимости инвестиций и факторов риска. И если на основе положительного заключения решение будет принято, то руководитель данного типа будет добиваться результата любой ценой: обозначенный уровень рентабельности при наличии неблагоприятных внешних условий может достигаться путем действий, направленных в ущерб коллективу: например, снижением затрат через сокращение штатов.

Руководитель 1.9, наоборот, слишком ориентирован на соблюдение интересов членов своего коллектива, что наносит определенный вред организации, ибо такой руководитель принимает решение с точки зрения его влияния на работников. В нашей ситуации руководитель вряд ли примет решение по выходу на новый рынок, так как уровень рисковости решения достаточно высок, ситуация неопределенна, требуются дополнительные значительные инвестиции, серьезная проработка вопроса. Отказываясь от принятия положительного решения по выходу на новый рынок, он будет исходить из того, что он оградил коллектив от рискового проекта с непредсказуемым результатом, требующего дополнительных временных, трудовых и финансовых затрат.

Руководитель 5.5 при наличии любой альтернативы выбирает вариант, при котором ситуация наиболее ясна, прогнозируема, результат реально достижим без чрезмерных усилий, даже если таковые проекты или предложения имеют меньший уровень доходности и эффективности. Руководитель в вышеприведенном примере не примет положительного решения по выходу его компании на новый рынок, так как уровень доходности несоизмерим с дополнительными расходами, рисками и управленческими действиями, которые необходимо предпринять.

Руководитель 9.9 поставит задачу перед коллективом по определению уровня эффективности проекта при различных возможных вариантах развития событий в ходе реализации проекта. Его решение будет принято на основе всесторонней оценки всех вариантов. Если решение окажется положительным, то при этом будет разработан поэтапный подробный план действий коллектива с учетом поведения в нестандартных или негативных условиях. За результатами выполнения плана будет установлен жесткий контроль, дающий возможность своевременно принимать соответствующие решения.

 

Глава 9

Решение

Диагноз проблемы

Юридический консультант не может работать в условиях недобросовестной конкуренции, так как это обязательно вызовет снижение количества заказов и отрицательно скажется на взаимоотношениях с заказчиками.

Последствия

Уменьшение количества покупателей юридических услуг неизбежно приведет к снижению выручки и ухудшению других количественно-качественных показателей.

Задание на сбор информации

1. Выяснить источник недоброжелательных слухов.

2. Установить каналы распространения слухов.

3. Есть ли возможность погашения слухов встречной волной собственной рекламы.

4. Определить, есть ли возможность «перекупить» источник формирования слухов.

Классификация типов информации

Проанализируем полученную информацию для ее классификации по типам. Базовым типом информации, описывающей ситуацию и проблему (И1), является информация о фирме, в данном случае это – первый абзац задания.

Специальная информация (И2) подчеркнута и состоит в том, что потенциальные заказчики при выборе исполнителя учитывают многочисленные факторы, в том числе и репутацию фирмы.

Информация ИЗ, необходимая для выбора определенного варианта, отсутствует.

Оценка личности руководителя

Необходимо уделить дополнительное внимание субъективным критериям, которые оказывают большое внимание на степень учета объективных факторов, – личностным факторам принятия решения и типу руководителя, представленным управленческой сеткой Блейка и Моутон.

Руководитель данной фирмы имеет, на субъективный взгляд автора данной курсовой работы, координаты 5.5, ибо его решения носят, как правило, традиционный характер, содержат минимальную долю риска и не гарантируют ни высоких темпов, ни крупных достижений. Данное малое предприятие находится в стадии стабилизации, что и привело к серьезным трудностям в связи с несоответствием высоким темпам и инновационному характеру производства.

Информация для рассмотрения альтернатив

Первым шагом в принятии решений является сбор внешней информации – в условиях отсутствия службы безопасности будем получать ее из всевозможных, а в данном случае – в основном из неформальных, источников. На достоверность, четкость и полноту информации при распространении слухов надеяться не приходится. Собрав, обработав и проанализировав полученные материалы, мы можем сделать вывод о недобросовестной конкурентной борьбе на тесном региональном рынке консалтинга. Масштаб собранной информации позволяет судить о серьезности угроз наших противников и в случае отсутствия противодействия слухам о негативных последствий для фирмы. Это также будет информация И2.

Для решения проблемы необходимо принять два решения

1. Стратегическое – выработать стратегию для удержания и расширения целевого сектора потенциальных заказчиков, а также разработать комплекс мероприятий, направленных на снижение негативных последствий недобросовестной конкурентной борьбы.

2. Тактическое – навести порядок во всех подразделениях, чтобы негативные слухи не имели под собой реальной опоры.

Ограничения и критерии

1. Временное ограничение.

Сроки минимальны, время упущено, так как слухи распространяются уже долго (месяц), и поэтому решение должно быть принято в течение нескольких (3–4) дней.

2. Морально-этическое ограничение.

Репутация фирмы – важнейшее условие при выборе юридического консультанта. Поэтому ее необходимо охранять всеми способами, кроме нелегальных, так как использование сомнительных методов могут также уронить реноме в глазах потенциальных клиентов.

3. Финансовые ограничения.

Ограниченные денежные средства.

Альтернативы

Для анализа альтернатив и выбора лучшей будем использовать метод взвешенных балов. Выбор критериев определяется заданными условиями. Присвоим удельные веса критериям исходя из понимания их важности в данной ситуации. Минимальный удельный вес затрат (цены) определяется необходимостью достойного отпора конкурентам. Минимальный удельный вес получает и критерий наличия необходимых ресурсов, ибо ситуация требует максимальной мобилизации. Максимальный удельный вес получил морально-этический критерий, так как затронута репутация фирмы. В равной степени важны быстродействие и охват целевой аудитории – эти критерии после этичности делят второе место по удельным весам.

Выводы

Проанализируем получившуюся таблицу – максимальное количество баллов набрали решение № 3 (410 баллов) и решение № 4 (390 баллов). Минимальное количество, несмотря на быстродействие и точечное попадание, набрало решение № 1 (260 баллов).

Критерием эффективности принятого управленческого решения будет:

– прекращение слухов;

– оценка финансовых показателей;

– количественная и качественная оценка состава клиентов;

– удержание (расширение) сегмента рынка услуг.

Отбросим решения 1 и 2 как неэффективные. Было бы замечательно в рамках конкурентной борьбы и провести рекламную компанию, и заключить договора с известной аудиторской фирмой. Но у этих двух решений общее «узкое место» – значительные финансовые затраты, скромный бюджет фирмы не сможет выдержать такую нагрузку, а кредитование может подорвать финансовую устойчивость и платежеспособность, что было бы прямо противоположно нашим целям. Поэтому выбираем решение 3 «Активная рекламная кампания» – оно отвечает всем поставленным целям и соответствует типу решений, принимаемых руководителем с координатами 5.5.

При том что реализация данного решения рассчитана на длительный срок, требует планомерности в исполнении, четкого выполнения принятой стратегии и мобилизации внутренних ресурсов, первый положительный эффект может быть достаточно быстрым; это позволит реализоваться позитивным тенденциям в процессе управления.

 

Глава 10

Задание 1.

Теория X (лидер-автократ)

Руководитель авторитарного типа в качестве основной меры воздействия на работников использует наказание. При этом замечено, что критерием выполнения задания является факт представления результата в виде отчета, информации, пояснений в указанные сроки. Главное для работников организации с руководителем авторитарного типа – это своевременно отчитаться о проделанной работе. Качество же такого материала имеет второстепенное значение. Кроме того, такие руководители имеют свойство формулировать задачу в целом, не определяя детали и особенности, не расставляя акценты. Для руководителей среднего звена (начальников отделов, служб) очень важна четкая постановка задачи с конкретным распределением функций между работниками в рамках выполнения задания.

В приведенном примере руководитель-автократ предпримет следующие действия:

– в жесткой форме вызовет работников и резко укажет им на их несостоятельность и низкий профессионализм;

– не станет вслушиваться в доводы работников о проблемах или сложностях в процессе подготовки материала;

– вполне вероятно, что будет открыто противопоставлять сотрудников друг другу по их профессиональным качествам;

– если информация еще актуальна, может заставить выполнять задание в нерабочее время;

– лишить премии или пообещать лишить премии.

Теория У (лидер-демократ)

Руководитель-демократ изначально формулирует задачу с точки зрения практического выполнения работниками. Ясно и четко расставляются акценты, сама формулировка задания понятна и конкретна. Назначается лицо, ответственное за итоговое выполнение задания.

При невыполнении работниками задания руководитель-демократ предпримет следующие действия:

– вызовет ответственное за выполнение задания лицо для рассмотрения ситуации;

– рассмотрит причины и доводы невыполнения задания;

– если причины необоснованны, а информация стала неактуальной, выразит неудовлетворение работой сотрудника и четко укажет на его действия в будущем;

– если информация остается актуальной, более того, невыполнение задания грозит компании негативными последствиями, то назначает новые сроки для решения задачи с условием персональной ответственности работника;

– в случае когда причины невыполнения задания обоснованны, проведет анализ действий работника, даст им оценку.

Задание 2.

В данном случае присутствует комбинация объективных предпосылок внешней среды – расписание электрички не позволяет сотруднице приходить на работу вовремя (конфликтная ситуация) и субъективного фактора – резкая форма замечания руководителя (инцидент). Такая комбинация может служить причиной деструктивного конфликта, однако выход из конфликта на этой стадии возможен при взаимном желании сторон.

Конструктивное развитие ситуации

Руководитель не счел возможным обсуждать расписание электрички, однако он подчеркнул, что сотрудница А является высококвалифицированным специалистом и ее 30-минутное отсутствие в начале рабочего дня негативно отражается на работе организации в целом. Кроме того, руководитель счел необходимым сообщить, что сотрудница А рассматривается как один из претендентов на должность руководителя отдела вновь открывающегося филиала и ее опоздания могут помешать продвижению по службе.

Сотрудница А была признательна руководителю за высокую оценку ее профессионализма и сообщила, что в настоящее время она занимается поиском обмена своего дома в пригороде на квартиру поближе к месту работы и через один-два месяца вопрос о ее опозданиях полностью снимется.

Руководитель поинтересовался, не нужна ли сотруднице какая-либо помощь (например, юридическая) для завершения процедуры обмена, и просил ее подумать о том, каким образом до переезда в город она может компенсировать свое отсутствие на рабочем месте утром.

Сотрудница А через некоторое время предложила несколько вариантов:

– коллега Б согласен заменить сотрудницу А на рабочем месте утром, а она в целях компенсации будет замещать его вечером или в выходные дни;

– сотрудница А будет задерживаться на работе вечером.

Первый вариант был одобрен руководителем, обсужден с сотрудником Б и доведен до сведения всех сотрудников коллектива. При этом руководитель перед всем коллективом подчеркнул высокие профессиональные качества сотрудницы А, поблагодарил сотрудника Б за его готовность прийти на помощь коллеге и внимание к проблемам организации, отметил важность атмосферы взаимопомощи для комфортного психологического климата в коллективе и успеха организации в целом.

Деструктивное развитие ситуации

Руководитель сделал замечание в резкой форме, не обращая внимания на объективные причины опоздания. Сотрудница А, систематически опаздывающая на работу, тем не менее была высококвалифицированным специалистом, ее вклад в деятельность организации был значительным, и она пользовалась заслуженным уважением коллег. Поведение руководителя оскорбило ее, в ответ она обвинила руководителя в предвзятом отношении и пренебрежении к сотрудникам (особенно к сотрудницам) ее отдела.

Руководитель отверг все обвинения, допустив при этом весьма нелестные отзывы о сотрудницах вообще, так как, по его мнению, на работе нужно думать о выполнении своих функциональных обязанностей, а не о глупостях, которые не имеют никакого отношения к работе.

Оскорбленная такими высказываниями, А непременно поделилась своими мыслями о несправедливом отношении к ней руководителя с другими сотрудницами и нашла сторонников в коллективе. Однако сотрудник Б вмешался в их беседу, которая к этому времени дошла до обсуждения личных качеств руководителя. Он заметил, что поведение сотрудницы не соответствует сложившимся морально-этическим нормам поведения в коллективе, а ее систематические опоздания служат разрушительным и деморализующим примером для остальных сотрудников, которые приходят на работу вовремя.

Руководитель на данном этапе отстранился и не вмешался в ситуацию. В результате зона конфликта существенно расширилась, коллектив раскололся на два лагеря, а конфликт перешел в разряд психологического антагонизма. Эффективность и качество работы резко снизились. Сотрудница А нашла работу с другим графиком, устраивающим ее, и уволилась, авторитет руководителя заметно снизился, организация потеряла высококвалифицированного специалиста.