Люди любят красивые идеи. Особенно — обещающие изменить мир. В начале XX века интеллектуальный мир пенился идеями переустройства общества — социализмом, нигилизмом, анархизмом и так далее. В конце XX века — интернетом (который и вправду изменил мир, правда, не совсем так, как считалось вначале). Сейчас умами завладела другая идея — «бирюзовые организации». В странах бывшего СССР книга Фредерика Лалу «Открывая организации будущего» приобрела невиданную популярность, неожиданную для бывшего тоталитарного общества, замаскированного идеями всеобщего равенства и братства. Даже Герман Греф пытается двигать российский Сбербанк в этом направлении (хотя лично я сначала доделал бы их мобильное приложение).
Лично я считаю, что Лалу, вероятнее всего, достаточно точно описывает организации, какими они будут через какое время. На мой взгляд, через слишком продолжительное для того, чтобы использовать идеи книги на практике прямо сейчас. В целом я согласен с тем, что организации как формы социальной жизни эволюционируют вместе с обществом как таковым, согласен я и с общим направлением эволюции, предложенном в книге. Однако я считаю, что мы как общество находимся пока слишком далеко от «бирюзовой» стадии и потому внедрять идеи Лалу на практике на территории бывшего СССР несколько преждевременно. Если, конечно, вы не планируете жить вечно.
Во время работы с западными компаниями я всегда удивлялся степени вовлеченности рядовых сотрудников компании в работу — такого я никогда не видел дома. Мне еще кое-как удавалось собрать команду заинтересованных единомышленников на уровне топ-менеджмента, но рядовые сотрудники в основном оставались равнодушными и в лучшем случае просто добросовестно выполняли свои прямые обязанности. Сложности, как мне кажется, возникают не только у меня. На современном постсоветском пространстве работают несколько организаций, называющих себя «бирюзовыми», в частности, сеть «ВкусВилл». При всем уважении к вполне заслуженному успеху этой сети, попытки побыть ее постоянным клиентом заставили меня усомниться в том, что они далеко продвинулись на «бирюзовом» направлении. А попытки Германа Оскаровича Грефа окрасить в «бирюзовые» тона Сбербанк пока вызывают у клиентов в лучшем случае грустные улыбки. Утверждаю из личной практики — я их хорошо понимаю.
На первый взгляд, низкий уровень вовлеченности сотрудников в странах бывшего СССР — это достаточно странно. Человек — социальное существо. В древние времена наши далекие предки не убивали себе подобных. Если человек нарушал законы группы, например, воровал еду, предназначенную для общественных нужд, — кормить женщин и детей, что было необходимо для выживания группы, его не казнили, его изгоняли из «стаи». Технически это было равносильно смерти, человек не выживал в одиночку, но древние люди считали убийство неприемлемым. Как следствие, необходимость принадлежности к «стае», страх изгнания вбиты в нас веками эволюции. Антисоциальные элементы отторгались обществом, снижая вероятность передачи своих генов по наследству. При этом работа — это не просто источник средств к существованию, это еще и мини-общество, в котором мы проводим как минимум 148 часов в месяц. Чаще всего с семьей и детьми мы видимся реже, чем с подчиненными, — разве не естественно для нас воспринимать проблемы и радости нашего сообщества как свои собственные? Разве не логично для нас желать процветания нашему коллективу и стремиться его приблизить своим усердным трудом?
И да, и нет. Инстинкт принадлежности к группе стимулирует нас налаживать рабочие и личные отношения с коллегами. Но не с начальством, так как «начальник» на постсоветском пространстве крайне редко вызывает хотя бы доверие, не говоря уже об уважении или любви. Таково наследие бывшего СССР, как мне кажется.
На постсоветском пространстве есть немного фигур, вызывающих меньше уважения, чем начальники любого рода — от бригадиров дворников до президентов стран.
Советская социальная иерархия не строилась на принципах меритократии. Определение из справочника: «Меритократия (буквальный перевод с греческого „власть достойных“) — принцип управления, согласно которому руководящие посты должны занимать наиболее способные люди, независимо от их социального происхождения и финансового достатка». Согласитесь, точно не про советское общество (да и не про наше нынешнее, если уж на то пошло, тоже). Сама идея социального строя ушедшего (ушедшего ли?) в прошлое СССР подразумевала непрозрачность принципов работы т.н. «социальных лифтов», то есть путей социального роста. Путь в «начальники» не был регламентирован, и, что вполне закономерно, в Советском Союзе процветало кумовство. В любой непрозрачной системе наверх чаще выбиваются беспринципные, наглые, хитрые, пронырливые, а не умники и не профессионалы. Я помню, как еще в детстве моя мама жаловалась, что научные работники НИИ, в котором она трудилась, годами не получали премий, тогда как секретарь шефа, она же его верная возлюбленная, получала ее регулярно. Мои сотрудники во время моей работы руководителем завода рассказывали, что в советское время завод получал в год три автомобиля ВАЗ, которые, по идее, должны были распределяться согласно очереди, но де-факто расходились по руководителям цехов и парткома завода. Непрозрачная система распределения благ делала пост руководителя в первую очередь источником дополнительных благ. Собственно говоря, нечто подобное мы можем наблюдать в наших странах и сейчас, только в советское время мы не называли это «коррупцией».
Удивительно ли, что подобная токсичная среда выработала в нас стойкое и мощное недоверие к начальству любого рода и калибра. Человек не может быть лояльным «компании», компания — это ментальная конструкция, абстракция. Эмоции сотрудника по отношению к своей компании всегда персонифицированы и напрямую связаны с личностями коллег, подчиненных и, что очень важно, руководства. Если сотрудники доверяют руководству, они, возможно, будут также и гордиться своей работой, любить ее, стараться сделать ее лучше, стыдиться ошибок и промахов. Но если трудящиеся не доверяют начальству, их взаимоотношения строятся по формуле «мы будем делать вид, что работаем, пока они делают вид, что нам платят». Если подчиненные считают, что владелец компании большой молодец, поскольку сам пробился в жизни, создав все собственными руками, есть также шанс, что они будут стараться по утрам не опаздывать на работу. Но если они полагают, что владелец — пройдоха и жулик, случайно оказавшийся в нужном месте в нужное время, ждать от них стахановских подвигов бессмысленно. Наша проблема в том, что нас, начальников, изначально заведомо считают непрофессиональными и недостойными своего кресла и своей зарплаты, и нам приходится прикладывать существенные усилия, чтобы доказать обратное.
В «бирюзовой» организации между руководителями (больше похожими на наставников, чем на жандармов) и подчиненными должно сформироваться доверие и уважение. Без этого организация будет какого угодно цвета, только не бирюзового. Но добиться взаимного уважения между сотнями людей даже в отдельно взятой компании, работающей в странах, где социологические опросы регулярно выявляют крайне низкий уровень доверия к предпринимателям, — это почетная, но крайне сложно реализуемая задача.
Доверие — необходимое условие любых рабочих отношений. Создание конструктивных отношений в условиях недоверия невозможно.
Есть и еще одна важная причина, по которой путь к «бирюзовому» будущему для нас еще долог и тернист. Считается, что бирюзовые организации освободят мир от «офисного рабства», позволив каждому сотруднику реализоваться в личном и профессиональном плане, выбрав себе занятие по душе и подчиняясь де-факто только себе самому. Но для этого необходимо, чтобы люди захотели покинуть офисное рабство, а большинство рядовых сотрудников оно вполне устраивает. Когда я пишу эти строки, мы как раз находимся в поиске новых сотрудников в связи с расширением. Мы ищем молодых людей без большого опыта, которым предлагаем, на наш взгляд, идеальные условия: возможность учиться, гибкий график, интересные и разные проекты. Да, мы не обещаем большой оклад на старте, но карьерный рост может быть почти вертикальным, и работа подразумевает большой уровень ответственности и самостоятельности. Я думаю, вы догадываетесь, какое объяснение мы слышим чаще всего, когда кандидаты отказываются — что они получили предложение от большой компании, где они будут простыми исполнителями чужих правил, но зато со стабильным окладом и офисным столом. Есть такая шутка: гладильные доски — это сноуборды, которые предали свою мечту и устроились на стабильную работу. Молодые московские кандидаты чаще видят себя гладильными досками, а не сноубордами, что уж говорить о более старших поколениях. В доказательство своих слов привожу также результаты ежегодного опроса, который обычно публикует РБК — в рейтинге российских работодателей стабильно и с заметным отрывом от преследователей лидирует Газпром. Я никогда не работал в этой организации, но вряд ли сильно ошибусь, если скажу, что львиная доля ее работников — это крошечные винтики в огромной машине, чья карьера находится в чьих угодно руках, кроме их собственных. И это предел мечтаний миллионов россиян.
Освободить из офисного рабства можно только того, кто хочет освободиться. Как я уже писал в самом начале, эта книга основана только на моем собственном опыте, а не на научных исследованиях, поэтому скажу, не подкрепляя свои слова никакой статистикой, — большинство наемных сотрудников вполне довольны офисным рабством и будут сопротивляться любым попыткам их «освободить». Ведь свобода подразумевает ответственность. Зачем она им? Те, кто выбрал ответственность, давно запустили свой бизнес.
В заключение приведу еще один анекдот. Секретарша генерального директора за чашкой чая сообщает подруге, что начальник предложил ей переспать за повышение. «Ну, а ты?» — спрашивает подруга. «Я подумала — зачем мне такая ответственность? Я так пересплю!» — отвечает секретарша.