Однажды один из моих клиентов, ставший впоследствии другом, жаловался мне на своих подчиненных. Он прикладывал немалые усилия к тому, чтобы донести до них своё видение и ценности, зажечь их своим энтузиазмом, вовлечь в работу. Но, несмотря на все усилия, говорил он мне с горечью, сотрудники работали кое-как, легкомысленно относились к важнейшим задачам и не выказывали ни малейшего желания потрудиться старательнее — ни за бонусы, ни за повышение.

Я внимательно выслушал его и сказал:

— Окей, но эти сотрудники не прилетели к тебе с Марса. Это ты их взял на работу и продолжаешь на ней держать.

С минуту он молча смотрел на меня так, потом медленно кивнул. По всей видимости, эта очевидная мысль ранее просто не приходила ему в голову.

«Сегодня ты находишься там, куда тебя привели твои вчерашние мысли». Блез Паскаль.

Кто из нас не проклинал судьбу, узнав, что наши сотрудники снова завалили важный проект, упустили важного клиента или не выполнили план продаж? Кого не приводили в отчаяние визиты в собственные филиалы, на склады или в магазины, особенно если мы являлись туда без предупреждения? Кто не сокрушался всякий раз, ожидая от сотрудников сообразительности и инициативы, а наблюдая взамен апатию и лень?

Если вам знакомы подобные чувства, у меня есть для вас две новости: одна плохая, другая хорошая. Плохая заключается в том, что все эти люди, так или иначе, наняты на работу вами (или нанятыми вами же людьми) и их поведение является продолжением созданной вами системы управления. Ну, или ее отсутствия. Хамящие клиентам, выпускающие брак, беспечно относящиеся к оборудованию, прогуливающие и пьющие сотрудники не прилетели к вам из космоса, чтобы специально разрушить ваш бизнес. Вы сами их наняли, пусть и не лично. Да, рынок труда стран бывшего СССР — не лучшее место для найма «самонаводящихся» подчиненных, тем не менее и здесь есть множество компаний, выпускающих качественный продукт и оказывающих хороший сервис. А значит, у вас все-таки был выбор, но к вам устроились почему-то ленивые и апатичные. И если вас привела в ярость очередная глупая ошибка ваших подчиненных, не торопитесь метать молнии.

Любая компания является продолжением личности ее первого лица или первых лиц. Если вы первое лицо и вам не нравится какая-нибудь физиономия в вашем офисе, то эта физиономия — это тоже продолжение вашей личности, даже если лично вам это совсем не нравится. И ее наличие в вашем офисе — прямое следствие ваших действий. Или бездействия.

При этом вовсе не обязательно торопиться выгонять таких подчиненных. Это самое простое, но вовсе не обязательно самое эффективное решение. Во-первых, следует разобраться, почему вы наняли именно таких? Я не раз в жизни видел, как собственники нанимали заведомо слабых управленцев, а если приглашали сильных и опытных, то потом делали их работу максимально некомфортной — вмешивались в работу, отменяли их решения, унижали при подчиненных. А все потому, что то же самое кипучее эго собственника, которое помогло им в свое время создать бизнес, не допускало и мысли, что кто-то в компании может оказаться умнее, опытнее или эффективнее его самого. Один из моих бывших работодателей как-то спросил: «Если вы, Святослав, такой умный, то почему вы у меня работаете, а не я у вас?» Этому предпринимателю хотелось сиять на вершине своей бизнес-империи в одиночку, ни в коем случае не допустить, чтобы кто-то хотя бы попробовал затмить его. Сильные менеджеры в его компании надолго не задерживались, зато его верный соратник и друг, безропотно терпящий любые выходки шефа, бесхребетный «зам по всем вопросам» из категории вечно вторых, работал в компании 25 лет. Трудно поверить, но этот неординарный предприниматель, умный, энергичный, нестандартно мыслящий, ничего не мог поделать со своим эго и держал этого «зама», чтобы выгодно отличаться на его фоне. Такому руководителю бесполезно менять подчиненных, результат все равно будет тем же. Проблема не в подчиненных, а в нем самом. Поэтому, прежде чем принимать стремительные кадровые решения, подумайте, что вы должны изменить в себе, чтобы на смену уволенным пришли качественно иные подчиненные.

Во-вторых, вспомните про 85%, которые хотят делать меньше, получая столько же. Вероятность, что вы сколотите команду из оставшихся 15%, близка к нулю. Но есть и хорошая новость, о которой мы тоже уже говорили: люди с удовольствием работают по правилам. А это означает, что, создав четкие и неизменные (по крайней мере, не меняющиеся слишком часто) правила, регламенты, стандарты работы, вы вполне можете компенсировать недостаток внутренних компетенций у сотрудников высоким уровнем организации труда.

Но компания все равно останется продолжением личности своего создателя либо первого лица, выполняющего его функции. И порой чтобы изменить компанию, ему придется измениться самому. Принципы, которые транслирует лидер компании сотрудникам, самым решительным образом влияют на то, как она работает. В качестве примера привожу историю двух собственников. Я бы не хотел называть компании или имена, но поверьте, что весь рассказ основан на реальных событиях, а все совпадения с реальностью умышленны и намеренны.

Один из них (назовём его, скажем, Стас) создал свою компанию с нуля, сам, в первое время будучи единственным подчиненным у самого себя. Идея бизнеса оказалась удачной, и компания быстро росла. Поначалу Стас брал на работу простых исполнителей, так как на топ-менеджеров у него денег тогда не было. Соответственно, все решения Стасу приходилось принимать самому. Как и положено предпринимателю на данном этапе становления бизнеса, он очень много работал, выработав у себя привычку отвечать на вопросы, присланные по электронной почте, по ночам. Придя на работу утром, выспавшиеся сотрудники уже знали, что ждёт их в электронной почте.

Время шло, бизнес рос, и исполнителей потребовалось уже столько, что Стас перестал успевать запоминать их имена. Вместе с бизнесом росли усталость и претензии жены, которая хотя бы иногда хотела бы видеть мужа думающим о чём-то, кроме очередной бизнес-проблемы. В итоге в офисе завелись высокооплачиваемые топ-менеджеры. Большую часть рабочего времени они пытались выяснить, в чем заключаются их обязанности и какие у них есть полномочия. Но Стас не спешил делиться с ними этой драгоценной информацией. Точнее, он и сам этого не знал, так как не считал себя обязанным заниматься подобными вещами, полагая, видимо, что это должно как-то сложиться само. И дело не только в его очевидном управленческом непрофессионализме — я подозреваю, что в глубине души он не хотел делиться властью, хотя вслух всегда громко жаловался на несамостоятельность подчиненных. Как следствие, все рабочие вопросы по-прежнему стекались к нему и ночные бдения за компьютером так и не закончились. Правда, теперь Стас периодически обрушивался на подчиненных с упреками в том, что они, такие высокооплачиваемые, обращаются к нему по каждому мелкому вопросу. Но они продолжали так делать, зная, что, поступи они иначе, он обрушится на них с упреками в том, что они принимают важные решения без его участия. В итоге, как мне показалось, подчиненные больше интриговали и пытались лавировать между перепадами настроения шефа, чем работали.

Подобные бои без правил за власть и благосклонность босса привели к оттоку действительно стоящих топ-менеджеров из компании. Их место занимали середняки, которые уже вполне осознанно старались перевесить все решения на начальство, что доводило Стаса до белого каления. Он оказался в замкнутом кругу, разорвать который может только он сам, — но у меня есть сомнения в том, что он на это способен.

Другой бизнесмен (назовем его, скажем, Виктор) начал строить свою бизнес-империю с покупки глубоко убыточного завода с еще советским оборудованием и советскими сотрудниками. Он в буквальном смысле жил на заводе, постепенно превращая его в прибыльное и современное предприятие. Тот опыт многому научил его, и в будущем он строил заводы, покупая полностью автоматизированное оборудование и внедряя методы бережливого производства, что позволяло ему меньше зависеть от рядового персонала.

А вот то, что в топ-менеджеров ему необходимо вкладываться и всерьез, он начал понимать, когда купил второй завод, и окончательно укрепился в этом мнении, когда число заводов превысило пять. Его предприятие стремительно превращалось в большую разветвленную структуру, управлять которой в одиночку было решительно невозможно. Заводы находились в разных регионах, и, даже если бы он полностью забросил семью, он был бы не в состоянии уделять каждому из них достаточно времени. При этом рынок труда в те годы был не лучше сегодняшнего. Сегодня на рынке немало толковых сотрудников, но мало активных и мотивированных. Тогда на рынке было больше мотивированных, но знаний и опыта им было взять негде.

Очень быстро в компании возникла система обучения. Было очевидно, что директора заводов должны хорошо разбираться не только в производстве, но и в финансах, управлении персоналом, проектном менеджменте. Обучение стало неотъемлемой частью работы любого сотрудника. В прошлом году компания отметила свое 25-летие, сейчас ее многочисленные заводы, разбросанные по всей стране и ближнему зарубежью, собраны в несколько дивизионов. Руководители каждого из дивизионов управляют производственными и сбытовыми системами огромного масштаба, в России не так много компаний, превосходящих их по размерам. Но даже они постоянно учатся, ибо научиться всему невозможно.

При этом Виктор с самого начала понял простую истину: управлять без доверия невозможно. Нельзя создать огромную компанию (а он вскоре после покупки первого завода понял, что хочет создать огромную компанию) в одиночку, ему нужны единомышленники, люди, которым он может доверять. Нельзя сказать, что он их не контролирует — специальные органы внутреннего аудита постоянно проверяют деятельность подразделений. Но каждый руководитель получает достаточно широкие полномочия для достижения поставленных целей, предусмотренных стратегией фирмы. При этом под влиянием владельца в коллективе создан дух высоких достижений. Не достигать целей не просто вредно для кошелька — это стыдно. И потому компания росла во все кризисы: и в 1998-м, и в 2008-м, и в 2014-м. При этом компания почти не берет руководителей с рынка, выращивая их изнутри, а все топ-менеджеры компании работают в ней более 15 лет.

Наши рынки труда таковы, что прием на работу в большинстве случаев — компромисс между требованиями к вакансии и скорости ее закрытия. Но рынок труда — как климат: с ним надо либо смириться, либо переезжать. Да, нам приходится принимать на работу людей, которые увиливают от работы, берут откаты, фальсифицируют данные, пренебрегают техникой безопасности и своими прямыми обязанностями. Но мы не можем жаловаться на это или оправдывать этим неудовлетворительные результаты своей работы. Компания (или отдел) — продолжение своего руководителя, то есть нас. И в наших же силах изменить ситуацию к лучшему. Просто в большинстве случаев начинать следует с себя.