Представьте себе, что вы купили билет на поезд. Вы вовремя приехали на вокзал, билеты и документы у вас в порядке, вы заняли своё место, раскрыли книгу и собрались провести время с пользой. Но как только вы немного освоились, в ваше купе врывается начальник поезда и осыпает вас упреками в том, что вы тут расслабляетесь, а должны бы были, скажем, разносить чай. Какую реакцию вызовет в вас подобное поведение начальника? Скорее всего, возмущение. С какой стати вы должны делать что-то, что не входит в обязанности пассажира? Где, в каком документе написано, что разноска чая входит в ваши обязанности? На каком основании начальник предъявляет вам претензии? Да и кто он вообще такой?

А теперь представьте, что вы услышали аналогичные претензии от своего руководителя. Конечно, вы тоже возмутитесь. Но будет ли возмущение единственной реакцией на необоснованные претензии? Сомневаюсь. Думаю, что к возмущению как минимум добавится обида. Мне в своей жизни доводилось слышать от руководителей слова, которые я расценивал как обидные. Моим подчиненным, уверен, тоже доводилось слышать их от меня. Как минимум однажды, я знаю это достоверно, моя сотрудница горько рыдала в своем кабинете после разговора со мной.

Если посмотреть на эти обиды отстраненно, глазами холодного стороннего наблюдателя, ситуация может показаться абсурдной. Объяснима обида на несправедливые упреки близкого человека. Но начальник, в сущности, часто глубоко посторонняя личность, с которой нас связывают заведомо временные и подчас довольно формальные отношения. Но даже если мы встречаемся со своим руководителем только в официальной обстановке и наши рабочие отношения не выходят за рамки деловой переписки и диалогов на совещании, его слова могут глубоко нас задеть на личном уровне. Вы воспринимаете их близко к сердцу — к сердцу, а не к рассудку. А если вы руководитель или предприниматель, — помните, что ваши слова могут глубоко задеть ваших сотрудников. Глубже, чем вы порой можете себе представить.

Не я это обнаружил и обосновал с научной точки зрения, но я многократно убеждался в этом на практике — в отношениях между руководителями и подчиненными первые неосознанно принимают на себя роли отцов, вторые — детей. Причем пол первых не имеет никакого значения, роль отца в отношениях «начальник — сотрудник» вполне может выполнять женщина. Речь идет о ролевой модели, причем эта роль разыгрывается только на работе; придя домой, «сын» вполне может превратиться в «отца», но уже отца собственного семейства. Сыновне-отцовский характер взаимоотношений начальников и сотрудников необходимо учитывать, управляя подчиненными. Наш руководитель служит для нас «отцом», даже если он младше нас. Вождь нации в некоторых странах, пусть и неосознанно, выполняет отцовскую роль для большинства населения страны.

Чего мы ждем от отца? От отца мы ждем, прежде всего, защиты, стабильности, безопасности. К нашим биологическим отцам мы, если у нас есть такая возможность, прибегаем в детстве за защитой. От отца мы ожидаем (по крайней мере, в более традиционных обществах) заботы о нашем трехразовом рационе, о нашем материальном благополучии, о ключевых семейных вопросах. Наш босс также служит или, во всяком случае, должен служить нам источником уверенности в завтрашнем дне. Уверенности в том, что он поможет нам получать наш ожидаемый достаток, и в том, что он защитит нас от вражеских набегов — атак соседних враждебных племен, то есть смежных отделов и департаментов. Мы ждем от него похвалы и признания. Однажды я видел, как директор огромного департамента крупной компании, по размерам превосходящего половину юридических лиц страны, зарделся от плохо скрываемого удовольствия, когда его босс, генеральный директор компании, на совещании публично признал его выдающиеся заслуги. Помните, мы обсуждали руководителей, готовых сидеть до полуночи за компьютером вместо сотрудников? Им важно не просто много работать, им важно, чтобы это заметило и оценило их начальство.

Взамен мы наделяем отцов некоторыми исключительными правами. Например, правом указывать нам, что нам делать. Правом наказывать нас, даже если это обидно и неприятно. Вы сами наверняка не раз видели, как босс, особенно предприниматель, разговаривает с подчиненными слегка покровительственным, строгим или назидательным тоном, а те слушают и кивают, даже если у них за плечами больше опыта, в том числе житейского, и смеются его шуткам, которым бы они, возможно, и не улыбнулись бы, будь они произнесены кем-то другим. Причем делают так вовсе не только придворные льстецы и интриганы, подсознательно в «детскую» роль впадают и вполне серьезные, опытные и образованные люди, не склонные ни к каким интригам. Просто обе стороны подсознательно начинают играть такую роль, сами того не замечая.

Нам свойственно ревниво следить за тем, кому наш «отец» оказывает знаки внимания, и обижаться, если другие «дети» получают их больше, чем мы. Мы меняем свое поведение в присутствии «отцов» и иногда делаем вещи, которые никогда не сделали бы в иной обстановке. Например, одна из моих подчиненных, со слов других топ-менеджеров, легко находила общий язык с ними, когда они общались один на один. С ней можно было договориться, она была готова к конструктивному диалогу на пользу общему делу. Но на общих совещаниях, в моем присутствии, она резко меняла модель поведения, становясь агрессивной и категорически нетерпимой к любым словам, которые хотя бы отдаленно напоминали ей критику. Стоило кому-то хотя бы намекнуть на то, что она может быть в чем-то неправа, как она немедленно переходила в атаку и осыпала критика упреками, порой совершенно несправедливыми. Дело было в том, что быть критикуемым с глазу на глаз и подвергаться критике в присутствии «отца» — две совершенно разные вещи. В моем присутствии она находилась в состоянии оценки, она знала, что я за ней наблюдаю, и готова была устроить безобразный скандал, лишь бы потерять очки в моих глазах.

Кстати, вы наверняка испытывали что-то подобное и в обычной жизни. Наедине с собой, особенно в часы отдыха, мы запросто можем иногда подпеть попсовому шлягеру или поваляться на диване с детективом, рассчитанным на умственно отсталых, но в присутствии некоторых значимых для нас людей мы не согласимся на меньшее, чем Шостакович или Джеймс Джойс. В рабочей обстановке, когда на кон поставлены наша стабильность, наш статус в глазах руководства, наша стабильность, подобные вещи усиливаются многократно.

Какие выводы мы можем сделать из этого эффекта как управленцы? Во-первых, сотрудники, как и дети, очень радуются похвале. Даже убеленные сединами мужи, повидавшие виды всякого, расцветают на глазах, когда их заслуги признаются руководством, особенно публично. Похвала вообще является очень эффективным и простым оружием управления, но мы почему-то вечно на нее скупимся, так, словно за каждое доброе слово мы заплатим целое состояние. Вероятно, это проистекает из детства, когда больше всего мы слушались самых строгих воспитателей и учителей и неосознанно переняли их модель руководства.

Во-вторых, сотрудники невероятно чувствительны к критике и воспринимают ее совершенно необъективно. Каким бы ни был проступок сотрудника и как бы глубоко он сам лично не осознавал тяжесть содеянного, ваши упреки расстроят его еще больше. Особенно сказанные при других. Если уж вам очень хочется отругать подчиненного, — лучше сделайте это тет-а-тет и, если сотрудник для вас ценен, постарайтесь не уничтожать его своей критикой, какой бы справедливой она ни была. Ему и так будет плохо. Снова — сделайте это если не во имя человеколюбия, то хотя бы из холодного расчета. Выруганный в присутствии коллег сотрудник придет в себя не скоро, и как минимум несколько дней по вашему офису будет бродить унылое, не выспавшееся существо, неспособное к созидательному труду. Конечно, порой сотрудника хочется не просто отругать, а убить. Но будет ли польза вашему бизнесу от демотивированного подчиненного?

В-третьих, помните, что ваши «дети» всегда подсознательно (а иногда и вполне сознательно) борются за самый драгоценный ресурс в вашем офисе — ваше внимание и признание, за «доступ к телу». Причем хотят «доступа» все, а те, кто утверждает, что он им ни к чему, просто пытаются убедить всех вокруг, что «зелен виноград». Причем сотрудники делают это не потому, что они такие коварные интриганы, это подсознательный и вполне здоровый, по крайней мере, естественный инстинкт, свойственный всем без исключения. Потому по возможности распределяйте лучи своего внимания и благосклонности более или менее равномерно.

В-четвертых, сотрудники подсознательно пытаются вам понравиться, причем делают это по-разному. Как и дети. Кто-то хулиганит, чтобы привлечь к себе внимание. Кто-то разыгрывает пай-девочку. Кто-то узурпирует роль старшего брата или сестры и начинает без всякого на то права покрикивать на других. Иные демонстрируют «синдром отличника», отдельные пытаются подставить «братьев и сестер», чтобы выглядеть выгоднее на их фоне. Ваша задача — отличать мнимое от подлинного, понимать, чем именно продиктованы те или иные поступки ваших подчиненных. Это непросто, но, как говорил один мой бывший босс, начальником вообще быть тяжело, зато платят больше.

Я всегда старался обсуждать важные вопросы, по возможности, с подчиненными один на один. Кроме тех, разумеется, которые можно обсуждать только коллективно. При личном разговоре сотрудники ведут себя чуть более естественно, им в этот момент не с кем бороться за ваше внимание. С теми, кто слишком активно и агрессивно боролся за мое внимание, я старался не работать — чрезмерное желание понравиться «отцу» указывает на острую неуверенность в себе, а топ-менеджер должен быть достаточно взрослым.

Но самый лучший способ переключения фокуса сотрудника с желания понравиться «отцу» на конструктивные бизнес-задачи — это стратегия. Стратегия, помимо прочего, позволяет расставить приоритеты, определить ключевые показатели, достижение которых делает компанию устойчивее и сильнее в долгосрочной перспективе. И если у вас есть стратегия (настоящая, со сбалансированной системой показателей, ценностями, миссией, приоритетами), у вас появляется возможность при каждом удобном случае демонстрировать подчиненным, что выше всего вы цените не личную преданность и не индивидуальные подвиги, а четкое следование целям и достижение целевых показателей. Что нет для вас ценнее подчиненного, который не ест глазами начальство, а показывает результаты. При этом результаты должны быть обозначены четко и не допускать двойственной трактовки.

И пусть вам не кажется это преувеличением. Отсутствие стратегии означает отсутствие правил игры. В компании, где стратегии нет, единственным ориентиром, единственным Северным полюсом, куда указывает стрелка компаса, становится босс. А главной задачей сотрудников — угадать его настроение в данный момент, уловить и предвосхитить ход его мыслей. В такой токсичной управленческой среде успеха добиваются не самые профессиональные, а самые чуткие и гибкие. В организации же, где есть стратегия, роль «главного босса» и его персонального отношения к подчиненным резко снижается. Однажды мы помогали крупной международной компании. Директор офиса по России и Украине рапортовал директору по Восточной Европе, сидящему в Праге. Директор по Восточной Европе — директору по Европе. Тот — директору дивизиона в США, и лишь директор дивизиона — генеральному директору, подотчетному, в свою очередь, совету директоров. А «главного босса» (в формате стран бывшего СССР) в этой компании нет вообще, так как 90% акций обращаются на бирже. Кругом одни наемные директора. И меня очень удивила деловая и собранная атмосфера в офисе, высокий уровень мотивации и ориентированность на результат. На мой вопрос о том, как им это удается, директор по России и Украине ответил просто: «У нас есть стратегия, мы четко знаем, что нам нужно делать».