Во время экономических спадов компании часто сталкиваются с падением продаж. Один из самых популярных способов решения проблемы в наших широтах — настройка системы мотивации. Управленцы и предприниматели искренне верят, что более совершенная мотивация способна переломить негативный тренд. О мифах, связанных с мотивацией, мы уже говорили в главе 10. Сейчас посмотрим на эту проблему несколько под иным углом.

Когда я руководил крупной оптовой компанией, мы с коллегами обнаружили, что старая добрая мотивация «выполни план — получи бонус» работает только на благоприятном, растущем рынке. Как только спрос ухудшался, менеджеры по продажам начинали тратить больше сил на объяснение того, почему план невыполним, чем на работу как таковую. В частности, мы столкнулись с тем, что:

1. Отгрузки товара распределяются неравномерно внутри месяца. В первые недели «продавцы» расслаблены, в последнюю они, почуяв будущее обнуление бонуса (бонус не выплачивался при продажах менее 85% от плана по маржинальной прибыли), начинают, как оглашенные, «впихивать», по их собственным словам, товар дилерам, и склад работает до двух ночи. Поступления денег на счет идут так же неравномерно, как отгрузки. Если идут вообще — перегруженные товаром дилеры оказываются часто не в состоянии протолкнуть его дальше по сбытовой цепочке и, соответственно, расплатиться с нами.

2. Менеджеры, за неделю до конца месяца понявшие, что до 85% им уже никак не добежать, начинают, наоборот, всячески тормозить отгрузки, чтобы перенести побольше на следующий месяц и уж там-то точно попасть в заветный бонусный коридор.

3. Из всех способов выполнить план менеджеры выбирают самый простой для себя, но не факт, что самый выгодный для компании. Маржинальную прибыль в рублях можно получить двумя способами: продав много и дёшево, либо мало и дорого. Вопреки расхожему мифу, менеджеры стремятся продавать самый ходовой товар самым крупным клиентам, постоянно снижая среднюю маржинальность. Это многократно подтвердилось потом в наших консалтинговых проектах.

4. Один из наших клиентов столкнулся с использованием менеджерами «дыры» в учетной системе — в последние дни месяца менеджеры продавали товар клиентам, а в начале месяца оформляли возврат. Клиенты состояли в сговоре за дополнительную скидку.

Последней каплей лично для меня стал момент, когда мы потерпели полное фиаско при вводе дешевой новинки, сопутствующего товара для одной из основных позиций. С нашей точки зрения, продавать сопутствующую продукцию было проще простого, в сущности, она должна была продаваться сама. Но не тут-то было — товар месяцами лежал на складе без движения. Дополнительная мотивация за новинку и призвание на головы менеджеров по продажам семи казней египетских на планерках ощутимого результата не дали. Мы вникли в ситуацию и поняли, что менеджерам было «неинтересно» (как они выразились) продавать дешевый новый продукт — это требовало слишком много усилий при относительно малой дополнительной маржинальной прибыли. Менеджеры предпочитали грузить вагонами товар крупным клиентам по бросовым ценам, а не возиться с «этой ерундой».

И в этот момент мы задумались о том, что, с одной стороны, менеджеры — это рядовые сотрудники, с другой — у них колоссальные полномочия. Финансовый результат всей компании зависит от того, хочется ли им сегодня продавать, что продавать, кому, по каким ценам и куда. Даже если менеджеров ограничивали в ценовых решениях, они все равно с дьявольской ловкостью постоянно отыскивали способ выполнить план максимально удобным для себя, но не обязательно выгодным для компании способом. Но если это ваш бизнес (а не ваших менеджеров), вы должны ставить задачи и условия. А они — их выполнять. Идеальный менеджер — тот, кто выполняет план на 100%, желательно еще и в требуемом разрезе товарных групп.

Продажи — результат действий. Большие продажи — результат правильных действий

В поисках решения мы не стали изобретать колесо, а прибегли к старым проверенным методам. Результатом чего являются продажи, спросили себя мы? Результатом действий. А результатом чего являются высокие продажи? Результатом правильных действий. Чтобы обеспечить себе стабильные продажи, компания должна перейти от контроля результата (которым де-факто является традиционная мотивация) к планированию и контролю процесса продаж. Действия менеджера по продажам в течение рабочего дня должны перестать зависеть от его личных взглядов на рыночную ситуацию, от его настроения и жадности. Менеджер по продажам (кстати, только в СНГ их называют «менеджеры», в Европе и США это sales reps, «торговые представители») — не пешка, разумеется, но и далеко не ферзь. По армейским меркам это если не рядовой, то вряд ли сильно выше сержанта. И если ваша компания не продает сложные и уникальные решения, для которых требуется красный гарвардский диплом или техническое образование, если бизнес-процессы проведения сделок носят более или менее типовой характер, то распорядок дня такого сотрудника должен быть жестко регламентирован. Причем не им самим.

Менеджер должен получать не только план по выручке (марже), но и как минимум:

— план по продажам целевых ассортиментных групп;

— план по развитию активной клиентской базы (АКБ);

— план по маркетинговым акциям;

— план поступления денежных средств;

На основании этих целевых показателей менеджер должен сформировать, а затем утвердить у непосредственного руководителя план мероприятий на месяц и на каждую неделю. В некоторых компаниях с более схематичными продажами этот план с незначительными отличиями кочует из недели в неделю. Это должен быть конкретный перечень шагов (отправки КП, выездов к клиентам, звонков, проведения переговоров в офисе и т. д.), которые менеджер должен осуществить для достижения поставленных целей. Утвержденный план должен быть занесен в CRM (которую необходимо иметь обязательно). Но и это не все — каждый день отдела продаж должен начинаться с короткой планерки, в ходе который руководитель отдела продаж (РОП) проводит короткое обсуждение планов на день со своими подчиненными, а заканчиваться таким же коротким обсуждением результатов. В ходе планерок и обсуждений ставятся точечные задачи на день, обсуждаются удачи и сложности, ищутся пути решений.

РОП должен отслеживать динамику продаж на ежедневной основе и поднимать панику не тогда, когда до конца месяца три дня, а план выполнен на 70%, а как только среднедневные отгрузки отклонились от плановых. Если отдел начинает отставать, задача РОПа оперативно вмешаться и скорректировать планы мероприятий сотрудников, помочь им выполнить правильные действия для выхода на нужные показатели. Только постоянно контролируя процесс, компания может надеяться выйти на нужные результаты.

Но мы пошли дальше — мы заменили часть целевых показателей, за которые раньше платили бонусы (или не платили ничего) на нормативы. Наши нормативы разделились на две группы:

Нормативы продаж:

— доля новинок в выручке;

— доля продаж новым клиентам в выручке;

— темп прироста АКБ;

— доля ДЗ в отгрузках;

— и т. д.

Нормативы работы:

— количество отправленных КП в месяц;

— количество выездов и встреч в месяц;

— выполнение плана по акциям.

Отличие нормативов от бонусов было в том, что бонусы лишь уменьшали доход сотрудника, тогда как систематическое нарушение нормативов влекло за собой переаттестацию сотрудника с возможным будущим увольнением. Как только мы ввели нормативы, отдел продаж разделился на три группы:

— те, кто не выполняет нормативы и планы продаж;

— те, кто выполняет нормативы, но не добивается продаж;

— те, кто выполняет и то, и другое.

Первые стали кандидатами «на вылет», вторых мы пытались доучить, третьи получали бонусы и почитались как герои.

Именно система нормативов позволила нам уйти от вечных объяснений менеджерами своих неудач внешними факторами — кризисом, снижением покупательской способности населения и т. д. По крайней мере, мы точно знали, все ли менеджер делал правильно в течение месяца. Если делал не все, значит, ленился. Если делал все, но не добивался результата, значит — профнепригоден. Конечно, мы периодически (но не слишком часто) пересматривали нормативы, тонко их настраивали. Но в целом перенос части задач в нормативы позволил нам снизить долю переменной части в зарплате сотрудника без потери качества работы. Были довольны и сотрудники — у них вырос оклад, — и мы, так как мы при этом повысили продажи и нам стало легче искать кандидатов на рынке труда.

Потом этот метод был неоднократно использован в наших консалтинговых проектах и неизменно показывал хорошие результаты. Возможности мотивации как инструмента управления сильно преувеличены. Это проявляется и в офисе, и на производстве, и на складе, но в продажах — особенно сильно. Хотите повысить продажи? Организуйте жесткое планирование и контроль. А заплатить бонусы вы всегда успеете.

Подобные принципы управления сотрудниками можно распространить практически на любые подразделения компании, перейти от мотивации на результат (с правом сотрудника на выбор процесса) к планированию мероприятий и ожидаемого результата. Причем чаще всего это вовсе не обязательно означает, что сотрудник будет загнан в «жесткие рамки». Во многих случаях весьма полезно предложить сотруднику самому составить план своих мероприятий по достижению поставленной цели, со сроками и промежуточными результатами (контрольными точками), утвердить его у вас, начать его выполнять, в согласованные сроки представляя отчеты по контрольным точкам и внося по мере необходимости коррективы. Подобный цикл планирования, исполнения и контроля называется «Цикл Деминга», или PDCA (Plan-Do-Check-Act), и много как еще. О нем многие знают, но немногие его применяют на практике.

При этом не факт, что выполнение планов мероприятий должно служить основанием для дополнительного вознаграждения. Разве четкое и своевременное выполнение согласованных задач не есть прямая обязанность сотрудника, за которую он получает фиксированный оклад? Если план составлен вдумчиво, есть ли необходимость его перевыполнять? Будет ли вся организация работать синхронно и четко, если отдельные ее департаменты будут двигаться с опережением графика?

В отдельных (действительно в отдельных) случаях размеренный график работы и планирование мероприятий целесообразно заменить на креативную атмосферу и бонусы за скорость. Но большинству руководителей средних и крупных организаций стоит подумать дважды, прежде чем делать это.

Читайте и другие наши книги, почти все они выложены бесплатно на сайте www.sapcons.ru