Когда я был молодым и неопытным директором, я поражался тому, как на зарубежных производствах, на которых мне доводилось бывать, работали обычные рабочие. Они не покидали рабочего места, не курили и не обсуждали хоккей. Они просто работали — четко, собранно и интенсивно. Свою неспособность организовать что-то похожее в собственном цеху я тогда списывал на психологические особенности жителей средней полосы России. Мне казалось, что мои сотрудники так не будут трудиться никогда. И уже много лет спустя жизнь меня научила, что качество и интенсивность труда в компании в целом, а на производстве в особенности, на 90% зависит от уровня организации труда и лишь на 10% от всего остального.
Успешные европейские компании, которые мне доводилось и доводится наблюдать (а благодаря работе в Европе у меня есть такая возможность), не отличаются особой креативностью. Многие европейские бизнесмены, которых я знаю, производят впечатление скучных и консервативных зануд, особенно на фоне яркого русскоговорящего предпринимательского сообщества. Но у западных компаний есть одно очень ценное качество — они умеют доводить до конца задуманное, причем примерно так, как было запланировано. Лично я убежден, что если бы на просторах бывшего СССР предпринимательство рассматривалось бы не как творческая стихия (с регулярными перерывами на горные лыжи и парусный спорт), а как ежедневный и упорный труд, Китай сейчас мечтал бы о темпах роста ВВП наших стран, а очередь из европейских инвесторов растянулась бы до Лиссабона. Однако, к сожалению, пока в вопросах регулярного менеджмента западный мир обгоняет нас примерно на столетие.
«Сделка» как форма оплаты производственного труда возникла в 90-х, когда у предпринимателей уже были деньги на запуск производств, но не было ни малейшего представления о том, как ими управлять. Вообще-то управление производственными процессами — это наука, и в СССР ей в том числе тоже обучали. С аналитической точки зрения производство — это очень сложный процесс, постоянно ветвящийся, то ускоряющийся, то тормозящий поток, эффективность которого зависит от такого количества факторов, что обычного человека это способно свести с ума. Но предпринимателям тех лет было не до факторов, им нужно было быстро расти, и они прибегли к старому привычному способу, предложив простым рабочим примитивную формулу «делай больше — получай больше». Отчасти потому, что иначе они все равно не умели, отчасти потому, что «больше» тогда действительно означало «лучше».
Удивительно, но факт — в эту формулу по-прежнему верят и в 2018 году, хотя это довольно опасное заблуждение, в долгосрочной перспективе способное завести компанию в пропасть.
В компании есть два вида людей: те, кто говорят, что делать, и те, кто делают.
Для начала объясню самый базовый принцип, который я сформулировал много лет назад и которого неукоснительно придерживаюсь. Каждый работник, приходящий в мою компанию, заключает со мной некий социальный договор, который в явном или неявном виде подразумевает следующие базовые условия: я плачу сотруднику денежные средства за время, а если еще точнее, за действия, совершенные в рамках времени, считающегося рабочим. При этом на работнике лежит обязанность честно трудиться, на мне — честно платить. Но у меня есть одна привилегия: именно я в конечном итоге определяю, чем именно будет занят сотрудник, что он будет делать, как, с какими требованиями к качеству и так далее. В некоторых или даже во многих случаях я готов прислушиваться к мнению трудящихся относительно организации труда, но последнее слово тем не менее оставляю за собой.
Правда, при такой постановке вопроса (да и, на самом деле, и при любой другой) на меня возложена обязанность по организации труда сотрудников таким образом, чтобы этот труд был эффективным. Но при этом я не готов обсуждать с работником, хочет ли он выполнять мои условия, есть ли у него сегодня стимул трудиться интенсивно, в духе ли он, ретроградный ли сегодня Меркурий и так далее. Либо он выполняет мои условия, либо пользуется своим конституционным правом на поиск другой компании. Или на создание своей.
Подчеркну еще раз: именно на мне или на вас, если вы руководитель, лежит ответственность за эффективный труд. Если я увижу на территории праздношатающегося работника, я не буду разбираться с ним. Я буду сначала разбираться с его непосредственным руководителем, а потом с самим собой. Как я создал ситуацию, при которой мой подчиненный допустил праздность своего сотрудника, и что мне нужно изменить? Как сказал один мой постоянный читатель на Facebook и заодно очень строгий, но справедливый критик по имени Александр: «Нельзя обвинять иглу в том, что она плохо шьет».
Мне кажется справедливым следующее разделение труда и обязанностей: я устанавливаю правила игры и эффективно организую труд подчиненных. Если подчиненные четко выполняют установленные мною правила игры, они получают оговоренное вознаграждение. У подчиненного есть право (и это даже поощряется) вносить предложения по изменению организации процессов, но нет право внести эти изменения самолично. Так вот, любая сдельная форма оплаты труда — это нарушение этого правила. Это менеджерское бессилие — передача прав принятия решений рабочим на фоне неспособности организовать эффективный труд в надежде, что за деньги они как-нибудь организуются сами.
О том, как, с моей точки зрения, нужно организовывать производственный процесс, лучше рассказать на конкретном примере. Этот пример был уже описан в моей книге «Как все испортить и разорить бизнес», но я считаю уместным еще раз воспроизвести его здесь.
Когда-то у меня у самого был цех, в котором рабочие получали «сделку». По рассказам старожил, когда-то это позволило существенно повысить производительность труда, и потому система прижилась. В первые годы своего директорства я тоже верил, что сдельная оплата труда «стимулирует труд», и ничего не менял. Но чем дольше я работал, тем больше у меня было сомнений. Конкретно в нашем случае мы столкнулись со следующими сложностями:
1. Всякий труд, который не входил в расценки, считался «бесплатным» и выполнялся из-под палки либо не выполнялся вообще. Когда на складе случился форс-мажор и срочно понадобились мускулистые мужчины для устранения последствий, рабочие из цеха (у которых было в тот момент очень мало заказов) пошли на склад только под угрозой наказания, с лицами приговоренных к смерти. Дошло до того, что на вопрос «Не пора ли прибрать свой собственный станок?» рабочий дерзко спрашивал: «А сколько мне за это заплатят?»
2. Сдельная оплата труда требовала постоянного контроля того, кто сколько сделал. Мощной учетной системы у нас тогда не было, и учет велся вручную, силами двух специально обученных сотрудников. Сотрудники стоили денег. Но рабочие (вспомните общее недоверие к начальству») администрации не доверяли и вели у себя параллельный учет — для проверки. В каждой бригаде был «бухгалтер», работавший меньше других, которому бригада доплачивала за учет и за то, что в дни расчета зарплаты он отстаивал с тетрадкой в руках финансовые интересы бригады в бухгалтерии.
3. В низкий сезон сдельная оплата труда падала до минимального размера пенсии в российской глубинке, и нам приходилось все равно доплачивать рабочим, чтобы они не увольнялись. Наши доводы о том, что зато летом, в высокий сезон, они заработают в несколько раз больше, их не убеждали. Оплачивать коммунальные платежи и покупать детям новые ботинки нужно круглый год.
4. Как мы ни балансировали расценки, производственные операции неизбежно распадались на «выгодные» и «невыгодные». У нас было сложное позаказное производство, по определению неритмичное, поэтому нам была важна универсальность сотрудников. Но заставить рабочего перейти на «невыгодную» операцию начальнику смены было почти не под силу. Конечно, мы оказывали давление на работников и, так или иначе, заставляли их делать то, что от них требуется, но, развращенные «сделкой», они считали такой подход «несправедливым», работали кое-как и расхаживали по цеху с постными рожами.
Но есть еще один очень большой минус любой «сделки». В какой-то момент заработная плата любого «сдельщика» достигает его личной психологической отметки, соответствующей его уровню «высокого дохода», и его трудовой энтузиазм устремляется в область отрицательных величин. Самую любопытную историю рассказал мне клиент из небольшого города. У него трудились десятки швей, все на сдельной оплате труда. При этом средняя зарплата швеи по городу составляла около 200 евро в рублевом эквиваленте. Так вот, как только швеи достигали этой заветной отметки, их с видимым усилием приходилось заставлять работать даже в рабочие часы, а уж о выходе в выходной (даже за дополнительные деньги) не могло быть и речи. Их личная цель была достигнута, инвестиции сил и личного времени в то, чтобы заработать 220 евро вместо 200, казались им неоправданными.
Присказку «Всех денег не заработаешь» точно придумали восточнее Бреста.
Лично мою веру в сдельную оплату труда очень сильно поколебал отказ 142 сотрудников цеха из 149 выйти на работу в майские праздники за двойную (!) ставку, чтобы разгрести сложившееся в связи с переездом производства отставание от графика выполнения заказов. В тот момент я отчетливо понял, что система, в которой стабильность и эффективность производства зависит от рабочего, обречена на гибель. И я уничтожил ее собственными руками.
Первым делом мы нормировали все производственные операции. Поскольку мы изготавливали изделия на заказ и все они были разными, сначала это считалось невозможным. Но это было неправдой — опыт показал, что даже заказные изделия охотно распадаются на простейшие типовые операции. Хронометраж дал нам представление о том, сколько времени нужно на каждую операцию, а это, в свою очередь, позволило распланировать во времени все заказы, приходящие каждый день в цех. Теперь мы точно знали, какой объем работы мы точно можем (а какой не можем) выполнить за смену. Это позволило нам перейти к созданию сменных заданий. Каждый рабочий получал на смену задание, в котором было четко описано, что и в какой последовательности ему нужно делать, при этом мы заведомо знали, что за отведенные часы этот объем работы вполне можно выполнить. Если, конечно, не курить вне отведенных перерывов. Потом эти сменные задания были автоматизированы в специальной программе. Невыполнение сменного задания расценивалось как нарушение трудовой дисциплины. В такой системе организации труда сдельная оплата труда теряет всякий смысл.
Гибкость производства поощрялась освоением смежной специальности. Всего их можно было освоить до трех штук, при этом оклад сотрудника незначительно рос с освоением каждой новой специальности. Зато когда нужно было перебросить работника на другой участок, где он умел работать (и получал за это прибавку к окладу), это происходило уже без вопросов и дополнительных оплат.
Это было наше решение для нашего производства. Наверное, оно неидеальное, возможно, вам нужно найти свое. Возможно, оно будет связано с автоматизацией. Но самое главное — на вас, а не на работниках лежит ответственность за качество труда. А если вы организуете свой труд так, что у рабочего не останется времени на праздность, зачем нужна сдельная оплата труда?
А напоследок расскажу еще об одной истории. Она не связана с производством, она связана с продажами. В одной компании (это наш крупный и очень нами уважаемый клиент) основным видом деятельности были продажи. Не вдаваясь в подробности, которые я не вправе разглашать, это была своего рода посредническая деятельность при продажах. У компании не было производства, был небольшой бэк-офис, а львиная доля сотрудников работали в коммерческом отделе. На старте проекта все сотрудники коммерческого отдела получали процент от тех сделок, которые они нашли и обеспечили. Компания не скупилась на проценты, и сотрудники неплохо зарабатывали. Самые активные становились руководителями групп менеджеров и получали проценты уже от их совокупных продаж. Доходы их росли и вскоре превысили все мыслимые показатели средних зарплат в городе. А затем превысили очень существенно. Но компания не останавливалась и продолжала расти, и очень скоро стало ясно, что для дальнейшего развития нужно запускать новые виды деятельности, открывать филиалы, выходить на зарубежный уровень. Все это требовало от руководителей (де-факто ставших уже топ-менеджерами) высокого уровня управленческих компетенций. Но оказалось, что это им не только не нужно — это противоречило их мотивации. Если они занимались новыми проектами, то теряли фокус на прямых продажах, а значит, страдали материально. И поэтому все, что их интересовало на самом деле, это было поддержание продаж на прежнем уровне в своем городе. Ни в чем другом они принимать участия не захотели, а попытки изменить систему оплаты их труда восприняли в штыки. Стало ясно, что с такими «генералами» компания способна воевать только на местном, заведомо ограниченном рынке. Да и то вяло — руководители получали уже такие зарплаты, что желание зарабатывать больше у них постепенно иссякало. Компания с честью вышла из этой ситуации, но это было очень и очень непросто.
Если вы босс — вы задаете темп работы, стандарты качества. Вы определяете правила игры. Если вы хороший босс, вы выслушаете любые предложения подчиненных. Но не надо путать инициативу снизу с передачей управления компанией на аутсорсинг собственным сотрудникам.