По силе воздействия на людей нет, наверное, более эффективного средства, чем страх. Страх может заставить человека делать вещи, которые ужаснули бы его в спокойном эмоциональном состоянии. При этом иногда страх заставляет совершать подвиги или как минимум не сидеть без дела. Еще неизвестно, много ли жителей планеты согласились бы вставать до рассвета и спешить на работу, если бы не страх оставить детей без хлеба или не выплатить вовремя ипотеку. В то же время страх — очень сильнодействующее лекарство, прием которого сопровождается тяжелыми побочными эффектами, поэтому применять его необходимо очень и очень аккуратно и в малых дозах.

Согласно Фредерику Лалу, мир эволюционирует от организаций различных оттенков красного в сторону бирюзовых. При этом красный цвет выбран в качестве метафоры неслучайно — это цвет страха, в том числе страха смерти. Страх был ключевым цементирующим веществом структур управления еще совсем недавно — вспомните любого диктатора XX века и его методы. Если верить Лалу, в будущем организации больше не будут базироваться на страхе, они будут «цельными, самоуправляемыми и эволюционными». Кто знает, возможно, так и случится в будущем, но, пока оно не наступило, страх так или иначе фигурирует в наших отношениях с подчиненными, и это нельзя не учитывать.

При этом я бы не торопился однозначно относить страх к негативным эмоциям. Например, что такое, в сущности, ответственность? Это тоже разновидность страха. Сотрудник сидит в ночи и доделывает проект, так как боится разочаровать руководство, боится быть наказанным, боится выглядеть несерьезным в глазах окружающих. Он боится, но мы, скорее, скажем, что он молодец. Форму страха, связанную с ответственностью, мы склонны поощрять в других и культивировать в себе, хотя она от этого не перестает быть страхом. Бизнесмена-трудоголика, подскакивающего с постели ни свет ни заря, чтобы первым прибыть в офис, а потом до глубокой ночи руководить всем и всеми, контролировать все процессы, можно назвать героем, кующим собственное будущее, а можно неврастеником, который настолько боится возможных неудач, что не может спокойно спать. Миллионер Илон Маск полностью перебрался в офис Tesla, иногда не покидает его четверо суток кряду и не спит без таблеток. Что его заставляет делать это, если не страх разочаровать тех, кто в него верит — от сотрудников до инвесторов? Сергей Галицкий, тогда еще глава «Магнита», в своем выступлении в «Сколково» тоже говорил, что не может уснуть без снотворного.

Никакая самоуправляемая организация не может существовать без сотрудников с высоким психологическим порогом ответственности. Если сотрудники в 18:00 готовы упорхнуть, радостно щебеча, из офиса, бросив недоделанные дела и проекты, такая компания долго не протянет. Наоборот, работать без должностных инструкций, без хлыста погонщика, без понукания может только высокоорганизованный человек. То есть, говоря иными словами, боящийся подвести остальных. Покуда мы живы, живы и наши страхи, при этом часть из них помогает нам выжить, а часть — мешает развиваться.

«Смерть, видимо, — лучшее изобретение Жизни»

О двойственной природе страха, особенно страха смерти, писал, в частности, Ирвин Ялом в книге «Экзистенциальная психология» и в других трудах. С одной стороны, говорил он, сознание собственной смертности не может нас не огорчать и не пугать. С другой, оно же дает нам четкое понимание, что наша жизнь не будет вечной и, если мы хотим что-то успеть, нам следует поторопиться. Ялом много исследовал эмоции людей, оказавшихся на пороге смерти, в частности, раковых больных. Он говорил о том, что это ужасное открытие часто пробуждало в них больше жизни, чем было в них, когда они думали, что здоровы. Вспомним знаменитую речь Стива Джобса в Стэнфорде: «Память о том, что все мы скоро умрем, лучше всего помогает мне принимать большие решения в жизни. Ведь перед лицом смерти почти все теряет значение — мнение окружающих, амбиции, страх позора или провала — и остается только то, что по-настоящему важно. Память о том, что умрешь — это лучший известный мне способ избежать мысленной ловушки, которая заставляет тебя думать, что тебе есть, что терять. Ты уже голый. И нет никаких причин не следовать своему сердцу…. Смерть, видимо, — лучшее изобретение Жизни. Для Жизни она — агент изменений. Она расчищает старое, чтобы дать место Новому. Сейчас Новое — это вы, но пройдет немного времени, и вы постепенно станете тем Старым, что нужно убрать с дороги. Я прошу прощения за драматизм, но так оно и есть».

В то же время страх — древнейшая и, возможно, сильнейшая из эмоций. В состоянии страха, стресса, паники мы не можем ясно соображать, не можем испытывать любовь, не можем принимать взвешенные решения — страх затмевает разум. Если бы его не было, человечество бы не выжило, ведь именно страх останавливал наших предков на пороге темной пещеры и подсказывал, что не стоит тянуть за хвост саблезубого тигра, даже если очень хочется. Страх, или инстинкт самосохранения, позволил нам дожить до тех счастливых минут, когда я пишу эти строки, а вы читаете. Но, с другой стороны, именно страх мешает людям переехать из бесперспективного медвежьего угла в город, сменить работу, начать свое дело, похоронить, наконец, давно умершие отношения.

Нормальный уровень ответственности — это страх в гомеопатических дозах

Как уже говорилось в начале главы, страх является сильнодействующим веществом. Он подобен топливу — может мчать вашу машину вверх по склону горы, а может взорваться, погребя под собой и вас, и окружающих. Страхи делятся на «токсичные» и «эффективные». Искусство руководства людьми заключается в использовании вторых для достижения собственных целей и исключения, по возможности, первых из общения с подчиненными.

Что я имею в виду?

Безусловно, сотрудники должны бояться завалить работу. Буддисты, считающие, что все тлен, лентяи и люди, полагающие, что клиент вполне может подождать результатов проекта еще годик-другой, имеют право жить так, как им хочется, но за пределами моей компании. При первых признаках пофигизма я настораживаюсь, затем принимаю суровые, но справедливые решения. Кстати сказать, обратное, а именно истерическая паника в отношении дедлайнов, меня тоже пугает. Нормальный уровень ответственности — это страх в гомеопатических дозах. Я, не стесняясь, даю понять, как я отношусь к срыву сроков, и да, наверное, мои подчиненные боятся подвести меня и клиентов. Но и я сам боюсь подвести клиентов, не вижу в этом ничего ужасного и отношу это к «эффективным» страхам.

А вот чтобы разобраться с «токсичными» страхами, надо вспомнить, что главной ценностью любого сотрудника является стабильность, и выяснить, что он вкладывает в это понятие. И в этом нам поможет одна из лучших когда-либо прочитанных мною книг об управлении персоналом, которая называется «Сначала нарушьте все правила. Что лучшие в мире менеджеры делают по-другому», пережившая не одно переиздание на русском языке. В основу книги легло многолетнее исследование компании Gallup в США, которое помогло пролить свет на факторы, которые ценят выше всего наемные сотрудники. Как вы, наверное, уже догадались, заработная плата не вошла в число приоритетных. Разумеется, никто не готов трудиться бесплатно и денежное довольствие должно соответствовать вкладу, который сотрудник, как он сам субъективно оценивает, вносит в работу. Но уровень заработной платы не дает ответа на вопрос о том, почему в одной компании сотрудники на одних должностях, с одинаковым окладом могут работать совершенно по-разному.

За подробностями отсылаю вас к первоисточнику, приведу здесь лишь самые важные мысли. Например, изучая работу крупной розничной сети, разбросанной по территории США, и пытаясь понять, почему разные магазины, находящиеся в приблизительно равных условиях, показывают совершенно различные результаты при единой системе оплаты труда, исследователи пришли к выводу, что основной фактор, влияющий на эффективность сотрудника, — работа непосредственного руководителя. Это может звучать как банальность, но многие ли из нас отчетливо представляют себе, какого уровня люди руководят рядовыми подчиненными? Знаем ли мы хорошо не только своих непосредственных подчиненных, но и их подчиненных, которые тоже, в свою очередь, являются руководителями?

Много лет назад, когда я впервые начал руководить компанией с большим количеством персонала, я вывел для себя формулу: «Войну выигрывают сержанты». Этим я хотел подчеркнуть, что какие бы стратегические прорывы не изобретал генеральный штаб, приказы рядовым отдают сержанты. И если они эти приказы перевирают или просто забывают о них, то ваши штабные планы так и останутся на штабных картах. И никакая совершенная электронная система постановки и контроля задач не поможет. Позже я дополнил формулу: «Войну выигрывают стратегия и сержанты». И уже в последние годы работы по найму сложил окончательную формулу: «Войну выигрывают хорошая стратегия, исполнительская дисциплина и толковые сержанты». Если какое-либо из подразделений компании регулярно срывает планы, первым делом попробуйте разобраться, кто им руководит. Попросите ваш HR-отдел протестировать его управленческие компетенции. Если отделом руководит некомпетентный менеджер (а напомню, в первую очередь он должен быть компетентным в управлении людьми), то неважно, кто работает в отделе — он никогда не будет эффективным.

В книге «Сначала нарушьте все правила…» приведены в порядке убывания факторы, оказывающие психологическое влияние на сотрудника и критически сказывающиеся на его работе:

1. Знаю ли я, что от меня ожидается на работе?

2. Располагаю ли я материалами и оборудованием, которые необходимы мне для правильного выполнения моей работы?

3. Есть ли у меня на работе возможность ежедневно заниматься тем, что я умею делать лучше всего?

4. Получал ли я за последние семь дней благодарность или одобрение за хорошо выполненную работу?

5. Есть ли у меня ощущение, что мой непосредственный руководитель или кто-то другой на работе заботится обо мне как о личности?

6. Есть ли у меня на работе человек, который поощряет мой рост?

7. Есть ли у меня ощущение, что на работе считаются с моим мнением?

Все факторы, без сомнения, важны. Но я в русле обозначенной в начале главы темы хотел бы обратить ваше внимание на первый. Сотрудник, не знающий, чего от него хочет руководитель, живет в состоянии тревожности, перманентного «токсичного» страха. Я хорошо знаю, о чем говорю. Я 12 лет отработал наемным генеральным директором в прямом подчинении у собственников бизнеса, которые чаще всего не утруждали себя четкой постановкой задач. Один из них, когда я пришел к нему в первый рабочий день с ежедневником в руках и спросил, какие задачи передо мной стоят, даже возмутился: «Это я должен ставить вам задачи? Так я облегчу вам жизнь!» Он искренне хотел, чтобы я сам догадался о том, что он от меня хочет. Зато собственники никогда особо не сдерживались, если я делал что-то, что им не нравилось. Так я и узнавал о существовании правил — когда меня наказывали за их нарушение.

Представьте себе автомобильную дорогу, на которой нет правил — никаких. Можно ли получить удовольствие от управления автомобилем на ней? Можно ли каждое утро предвкушать, как вы выкатитесь из гаража и вольетесь в этот бурный, хаотичный, опасный поток? Примерно так же думают и чувствуют сотрудники, работающие в компаниях, где нет четких наборов правил, системы постановки задач, критериев оценки результатов труда, прозрачной системы расчета заработной платы. Не обеспечивая четкости постановки задач и оценки результатов труда по всей вертикали власти, от директора до дворника, вы создаете ненужное, неконструктивное, контрпродуктивное напряжение в коллективе. Этот страх не имеет ничего общего с ответственностью. Это страх газели в саванне, которая ни на минуту не может расслабиться, постоянно сканируя пространство в поиске опасности.

Как я уже не раз говорил, душевный комфорт сотрудника не может быть целью работодателя (в моей системе координат, во всяком случае). Но и ненужный душевный дискомфорт, состояние тревожности никак не являются инструментом повышения эффективности. Сотрудник, ясно понимающий правила игры, может сосредоточиться на работе. Сотруднику, живущему в страхе, не до того — он все время старается угадать, откуда грозит опасность, чтобы сгруппироваться заранее.

Осенью 2008 года мы были вынуждены сократить 40% сотрудников. Большинство увольнений пришлось на пятницу, а в понедельник мне позвонил мой шеф. Узнав о сокращении, он выразил надежду, что оставшиеся, убоявшись, теперь будут трудиться вдвое усерднее, чтобы сохранить работу. Но, слушая его, я смотрел через окно на нашу курилку, в которой в разгар рабочего дня стояли чуть ли не все сотрудники: и курящие, и некурящие. Даже не слыша их, я понимал, о чем они говорят — они обсуждали пятничные события. Тогда я окончательно понял, что «токсичный» страх не мотивирует, а парализует. Испуганные увольнением, они чувствовали себя солдатами, в чей окоп только что прилетел снаряд, убив на их глазах несколько их сослуживцев. И вместо интенсивного труда они стояли в курилке, обсуждая, сколько еще это продлится и кого «убьют» следующим. Они ведь проживают свои жизни, и это волнует их в первую очередь.

Стратегия бизнеса на сегодня зависит от прочитанной собственником накануне книжки

За годы управленческой практики я пришел к выводу, что ничто так не повышает мотивацию в коллективе, как четкие правила игры. Вы можете не быть мягким руководителем, но, если вы справедливы, то есть устанавливаете правила, а потом их придерживаетесь, ваши сотрудники скорее будут трудиться с удовольствием. Отсутствие правил посягает на стабильность, а значит — создает тревожность. Пусть в вашей компании будут строгие правила. Пусть трудиться в ней придется много и тяжело. Пусть работникам придется попотеть, чтобы получить свои бонусы. Но эти правила должны быть понятны всем и неизменны в краткосрочной перспективе.

Я часто провожу стратегические сессии, это неотъемлемая часть стратегического процесса. И, наверное, не было еще ни одной сессии, в ходе которой бы сотрудники при оценке слабых сторон компании не упоминали бы отсутствие «правил игры». Они называют это по-разному: недостаток регламентации, недостаточно четкое распределение полномочий и т. д., но суть у всех этих слабых сторон одна. Принято считать, что недостаток «здоровой организации» наносит основной урон качеству работ потому, что решения принимаются медленно, а исполняются неэффективно. Вопросы и проблемы застревают в запутанной системе неформализованных отношений между отделами и не решаются месяцами. Но я считаю, что куда более мощный урон общей неэффективности наносит страх, порожденный управленческим хаосом. Не понимая границ личной ответственности, сотрудники стараются, по возможности, избегать любых решений или действий, в последствиях которых они не уверены.

Обратите внимание, что на отсутствие регламентов в ходе сессий указывают не собственники и не генеральные директора, огорченные низким уровнем организационной зрелости, а топ-менеджеры и руководители среднего звена. Даже эти люди, занимающие высшие места в организационной иерархии, испытывают потребность в правилах игры, которую и проговаривают вслух в ходе сессий. С моей точки зрения, это не очень похоже на желание сбросить оковы офисного рабства.

Не стоит понапрасну пугать сотрудников, посягая на стабильность. Задержите зарплату на два дня — и половина персонала обновит резюме в интернете. Увольте сотрудника и не объясните оставшимся, за что именно — и они решат, что и их вскоре вышвырнут на улицу. Присвойте себе чей-нибудь успех, распеките подчиненного прилюдно за срыв поручения, которого вы не давали, меняйте правила задним числом или вводите новые критерии качества работы на ходу — и скоро в вашем подчинении не останется никого, кроме унылых тюфяков, которые даже не могут отважиться на смену работы, предпочитая оставаться под началом самодура.

С моей точки зрения, устранение неконструктивных, бесполезных страхов через постановку четких правил не только улучшает атмосферу в коллективе и снижает текучесть кадров, но и повышает эффективность труда. То есть приносит вполне прагматичные плоды. И тут нелишним будет напомнить, что правилом наивысшего уровня должна быть стратегия компании. Стратегия является «дорожной картой» для топ-менеджеров и руководителей среднего звена. Она позволяет поставить задачи и расставить приоритеты. Донести до подчиненных, что важно, а что не очень. Описать качество работ и продуктов. Создать критерии эффективности, и да, если вам это так уж необходимо, — разработать систему показателей, которые в том числе можно использовать и для мотивации сотрудников. Стратегия, как конституция страны, позволит разработать остальные «законы и подзаконные акты»: должностные инструкции, регламенты, правила, стандарты. Ведь стандарты и правила работы создаются не просто так — они должны поддерживать стратегию и направлять труд сотрудников на достижение высших целей организации.

Корпоративные законы и традиции в Европе и Америке кажутся очень сложными для ведения бизнеса. Избавиться от сотрудника, крикнув ему в лицо: «Ты уволен!», можно только в кино, на практике увольнение даже очевидного лентяя в США может обернуться для компании сплошными проблемами в виде проверок и судебных исков. Процессы многих компаний кажутся нам чересчур бюрократизированными и сложными. То ли дело наши динамичные страны, где стратегия бизнеса на сегодня зависит от прочитанной собственником накануне книжки. Но если мы сравним результаты, то увидим, что пока что в целом игра по правилам более эффективна. Регулярная армия в долгосрочной перспективе побеждает партизанские войска, в том числе потому, что ей легче нанимать и удерживать «солдат» — там они чувствуют себя увереннее.