По интернету бродит мем — все книги по личностному росту в конечном счете сводятся к тому, что человек из Беверли Хиллз советует человеку из Норильска выйти из зоны комфорта. Мем кажется смешным, но лишь потому, что нам свойственно неверно толковать само понятие «зона комфорта». На самом деле в зоне комфорта может быть не только некомфортно — там может быть ужасно. Но нам все равно не хочется ее покидать.
В некоторых бывших советских странах есть множество женщин, живущих с недостойными их мужьями. Женщины продолжают жить с алкоголиками, с теми, кто их бьет и унижает, или с теми, кто постоянно им изменяет — даже тогда, когда дети выросли, то есть последний повод держаться вместе уже исчез. Если вы обсудите поведение такой женщины со своими знакомыми, и вам, и им покажется логичным, что лучше уж жить совсем одной, чем с таким спутником жизни. Более того, даже если вы обсудите это с самой женщиной, она тоже с этим согласится. На словах. На деле же она в 99% случаев останется с ним.
Зона комфорта — это не обязательно уютный диван, с которого необходимо встать ради великих дел. Зона комфорта — это состояние, которое нам не хочется покидать даже тогда, когда это противоречит логике. Точнее, страшно покидать. Подсознательно страшно.
Каковы мотивы женщины, живущей с алкоголиком? Или, в обратном примере, мужчины, продолжающего жить с деспотичной женой или с авторитарной мамой? Каковы мотивы у сотрудников, годами работающих на грубого, неблагодарного начальника, присваивающего себе результаты их труда? Каковы мотивы у человека, мечтающего открыть свое дело, но по-прежнему работающего по найму? Мотивы всех этих людей одинаковы — страх выйти из зоны комфорта.
Психолог Джек Кнетч однажды провел интересный эксперимент. Сначала он предлагал различным группам студентов в аудитории выбрать в подарок чашку кофе или шоколадный батончик. Предпочтения всегда делились примерно поровну. Однако потом он усложнил задачу: он предлагал студентам чашку кофе, а через несколько минут предлагал обменять ее на шоколадный батончик. Другим группам он дарил шоколадные батончики и через несколько минут предлагал обменять на чашку кофе. В обоих последних случаях 90% студентов предпочитали оставить себе то, что у них было (кофе или батончик соответственно), и лишь 10% соглашались на обмен.
Это назвали «параличом решения». Мозг не любит принимать решения, особенно сложные, и потому отказывается от этого при любой возможности или оттягивает как можно дольше. Мозг потребляет около 25% всей энергии, затрачиваемой организмом, при том что его вес составляет 1,5—2% от массы тела, поэтому организм при каждом удобном случае старается уклониться от его напряженной работы. Отчасти поэтому человек ценит имеющееся куда выше, чем то, чем он гипотетически мог бы обладать — так не требуется проводить сложную умственную работу и принимать решение. Уличные продавцы знают, как важно заставить человека взять будущую покупку в руки. Они знают, что, если покупатель почувствует вещь своей, ее ценность в его глазах возрастет.
Какое отношение имеет все это к женам алкоголиков? Они находятся в состоянии выбора и, как мы обсуждали неоднократно в предыдущих главах, выбирают из двух зол то, что кажется им меньшим. Они ценят выше то, что имеют (даже если это весьма сомнительная ценность в глазах окружающих), чем одинокую жизнь. Им страшнее остаться совсем одной, чем жить с таким мужем. Сорокалетним маменькиным сынкам может быть очень некомфортно под плотной опекой, но самостоятельная жизнь пугает их еще больше. Мы работаем с глупыми и своенравными начальниками потому, что боимся не найти работу в другом месте. Мы не открываем свое дело, растрачивая свои таланты на умножение благ для посторонних людей потому, что нам страшно — страшно потерять оклад, стабильность, уверенность. Будущее заведомо неопределенно и потому пугающе. Нам проще с той пресловутой синицей в руках (даже если это злобная, неблагодарная, сосущая из нас силы синица), чем непонятный, а потому пугающий журавль.
Какое отношение вся эта популярная психология имеет к бизнесу? Самое прямое, ведь бизнес — это сначала люди, а потом технологии. Отношение людей в бизнесе с самими собой, отношения между начальниками и подчиненными оказывают самое решающее влияние на развитие компаний.
Предположим, вы начальник или у вас собственный бизнес. Если от природы вы смелы и легче других преодолеваете барьеры зоны комфорта, это еще не означает, что все вокруг и в первую очередь ваши наемные сотрудники такие же. Если эти люди работают по найму, весьма вероятно, что это — их зона комфорта. И если вы затеете смелые реформы, решите перестроить структуру управления компании, оптимизировать производство, запустить новый продукт или выйти в новый канал сбыта — не ждите от них поддержки, по крайней мере, сразу. Ваши идеи грубо вторгаются в их зону комфорта, повышая уровень неопределенности до опасного (с их точки зрения). Ведь любые изменения в компании могут поставить под угрозу их должности, их полномочия, сам факт их существования в компании. Перемены могут принести с собой новые задачи или новую ответственность, что также воспринимается ими крайне негативно.
В статье Юлии Бурлаковой «Синдром выученной беспомощности: почему сотрудники ведут себя как малые дети», которую легко найти в сети, очень подробно и доходчиво объясняется, почему именно на просторах бывшего СССР так мало людей, готовых брать на себя ответственность и выходить из зоны комфорта. Вам как управленцу, работающему с такими людьми, придется это учитывать. Не стоит злиться на сотрудников за то, что они без восторга относятся к переменам, такова их природа. Вместо этого лучше тщательно подготовиться к тому, как вы расскажете им о новшествах. Многие руководители, сообщая о переменах, делают упор на то, какую пользу это принесет компании. Но сотрудников собственные судьбы волнуют куда больше, и мудрый руководитель сфокусируется на том, какую выгоду это принесет лично им, постаравшись максимально смягчить болезненное покидание зоны комфорта.
Но даже если вы — большой начальник, выдающийся предприниматель и смелый человек, это еще не значит, что у вас нет собственной, любимой зоны комфорта. Если вы сталкиваетесь с трудным решением, которое долго не можете принять, скорее всего, это свидетельствует о борьбе между разумом и зоной комфорта. Например, мы не хотим выходить из зоны комфорта, настаивая на продолжении работы над проектом, который мы придумали, но который уже очевидно продемонстрировал свою нежизнеспособность. Один из наших клиентов, предприниматель, очень долго не хотел расставаться с торговой маркой, продажи которой оставляли желать лучшего, — просто потому, что он сам ее придумал и запустил несколько лет назад. Вместо того чтобы направить все силы и средства на укрепление успешных брендов, он заставлял сотрудников снова и снова пытаться вернуть к жизни умирающий бренд.
Мы сражаемся со своей зоной комфорта тогда, даем сотруднику «второй шанс». Здравый смысл и жизненный опыт подсказывают нам, что никаких вторых шансов не бывает, что в будущем сотрудник, скорее всего, совершит те же самые ошибки. Но увольнение сотрудника, поиск нового, привыкание к нему — это дискомфорт, которого мы подсознательно стремимся избежать. Прокрастинация, или привычка постоянно откладывать важные дела на потом, это тоже страх выйти из зоны комфорта. Важные дела часто связаны с переменами, перемены — с будущим, а будущее неопределенно и внушает страх.
Как улучшить качество жизни и работы с учетом фактора зоны комфорта? Это — психологическая проблема, а решение любых психологических проблем начинается с признания самого факта их существования. Свыкнитесь с мыслью, что и у вас, и у ваших подчиненных есть зона комфорта, покидать которую крайне болезненно и неприятно. Если вам предстоит вытолкнуть из нее своих сотрудников, подумайте, как сделать это максимально безболезненно. Постарайтесь найти слова, которые их успокоят и снизят уровень их тревожности. Если вы будете решительны и проведете задуманные вами реформы, рано или поздно сотрудники привыкнут к новой обстановке, и она станет для них зоной комфорта. Но если вы смягчите переход, сумеете минимизировать их страх, легче будет и им, и вам.
С собой все всегда немного сложнее. Однако если вы убедитесь, что страх выхода из зоны комфорта мешает вам принять важное решение или двигаться вперед, стоит ненадолго остановиться, взять паузу и поразмышлять над истоками этого страха. Чего именно вы боитесь? Что пугает вас? Насколько этот страх обоснован, насколько будущее действительно опасно? Вполне возможно, что, если вы будете честны с собой, вы получите ясный и четкий ответ. В этом случае вам не придется пересиливать свой страх, вы просто снизите его интенсивность и облегчите себе более спокойный переход в новые условия.
Зона комфорта может быть весьма некомфортным местом, но мы боимся покинуть его потому, что альтернативы кажутся нам страшнее. Часто это приводит к принятию ошибочных решений или отказу от выгодных перспектив, наш природный страх перед неопределенностью побеждает доводы разума. Это — естественная проблема, часть человеческой природы. Страх (самая сильная эмоция, способная заглушить любые другие) был дан нам природой как часть инстинкта самосохранения. Но разумный человек, а тем более управленец должен знать об этом, понимать природу этого явления и уметь управлять им — как в себе, так и в других.