В книге «Переломный момент» (The Tipping Point) Малькольма Гладуэлла описан и научно обоснован интересный феномен, который в том числе называют «эффектом разбитого окна». Автор доказывает на основании нескольких кейсов, что мы ошибочно считаем одних людей заведомо работящими, других — ленивыми, одних злыми, других добрыми, одних открытыми, других замкнутыми. Гладуэлл показывает, что поведение человека в очень сильной степени зависит от его окружения и что, попав в разные ситуации, человек может коренным образом менять свою модель поведения. Речь при этом идет не только о пограничных ситуациях, например, о сильном стрессе или опасностях. «Эффект разбитого окна», в частности, заключается в том, что, если люди замечают, что разбитую витрину в магазине уже несколько дней никто не чинит, если они видят новые граффити, которые никто не закрашивает, замечают мусор, который никто не убирает, им начинает казаться это местной нормой. Они начинают думать (точнее, чувствовать), что подобное поведение является ненаказуемым, социально приемлемым в данной местности, и начинают сами вести себя подобным же образом. Например, выбрасывают окурки и сигаретные пачки прямо на тротуар или газон. В конечном счете это ввергает район в хаос и может привести даже к росту локальной преступности. И наоборот — там, где очень чисто, те же самые люди бросят, скорее, мусор в урну. Никто, как правило, прямо не запрещает нам разговаривать громко в музее, но мы инстинктивно понижаем там голос. И наоборот — развязная атмосфера в баре подбивает нас на рискованные поступки, и дело не только в алкоголе. В книге Гладуэлл рассказывает очень интересный кейс о том, что полиция Нью-Йорка победила преступность в подземке, регулярно закрашивая все граффити на вагонах. Когда шпане надоело наносить свежие граффити каждый день, метро постепенно стало чистым и опрятным, количество проявлений так называемого «девиантного» поведения (или, простыми словами, хулиганских проявлений) в метро снизилось, а с ним постепенно из метро ушла и преступность. Из опытов, описанных в книге, можно сделать однозначный вывод: создание доверительной и открытой атмосферы в компании будет способствовать тому, что самые угрюмые сотрудники начнут общаться с коллегами. И наоборот — ядовитая, токсичная среда, где поощряется стукачество и «дружба каждого против всех», заставит самых дружелюбных и не склонных к интригам сотрудников вступать в альянсы и строить козни.
В целом я полностью согласен с выводами Гладуэлла. Я и сам пару раз наблюдал, как сотрудники, уволенные мною за глупость и лень, в других компаниях расцветали и добивались невиданных успехов. Было и обратное: «звезды», считавшие, что уже переросли мою компанию, уходили, чтобы раствориться без следа и видимого результата в крупных организациях. Однако я убежден, что из «правила разбитых окон», как и из любого другого, бывают исключения. Например, когда мой младший сын был маленьким, я часто гулял с коляской в Дюссельдорфском парке в московском районе Марьино. Каждое утро трудолюбивые таджикские дворники наводили в парке чистоту и идеальный порядок — подстриженные чистые газоны, аккуратные дорожки, идеальное место для отдыха с детьми. Что не мешало, однако, каждый вечер местной гопоте избирать парк своим местом отдыха, чтобы к утру дворников ждали горы бутылок, окурков и пакетов из-под чипсов. Видимо, есть все-таки некоторая разница между нью-йоркской гопотой и московской.
В целом это не отменяет моей убежденности в том, что открытая и доверительная атмосфера в офисе лучше вязкого бюрократического болота, открытой враждебности или подковерных игр. Но открытая атмосфера не должна стать синонимом всеобщего благорастворения воздухов, не давать сотрудникам повода расслабиться или не добиваться поставленных целей. И наиболее эффективными инструментами, способными решить обе задачи одновременно, лично я считаю стратегию и культуру организации. Но чтобы решить их, нужно правильно понимать значение и взаимопроникновение стратегии и культуры.
Питер Друкер как-то сказал: «Культура есть стратегию на завтрак» («Culture eats strategy for breakfast»). По мотивам этой фразы написана как минимум одна книга и множество статей. Смысл фразы, с моей точки зрения, в следующем: если в компании не привита культура высоких достижений, активной работы, содружества и ориентации на результат, то, что бы ни было написано в стратегии, разработанной в штаб-квартире, это не будет реализовано. В вязкой, бюрократической, малоподвижной среде сложно реализовать даже простейшие реформы, не говоря уже о серьезном развороте. Можно сколько угодно смеяться над усилиями Германа Грефа, но нельзя, однако, и не признать, что Сбербанк сегодня — вовсе не то же самое, что Сбербанк в 90-х, и тот факт, что он все еще проигрывает некоторым частным банкам по ряду показателей, говорит лишь о том, что рождение нового Сбербанка невозможно без смены культуры компании, а культура меняется чрезвычайно медленно. Ведь культура — это совокупность мнений, привычек, внутренних стандартов и установок ее носителей, и порой, чтобы поменять культуру, нужно сменить и большинство носителей тоже.
Но в то же время построение корпоративной культуры без разработки стратегии — пустая трата времени. Стратегия первична. Культура должна поддерживать стратегию, и именно стратегия определяет требования к ней. Вредное химическое производство требует жесткой дисциплины, и очень важно, чтобы дисциплина и ответственность стали частью корпоративной культуры, то есть внутренних установок большинства работников. Молодой стартап в сфере IT может позволить себе некоторые вольности в вопросах дисциплины (хотя тоже до определенного предела) и больше ценить в сотрудниках креативность и умение работать в команде, чем следование инструкциям. Любые усилия по «построению корпоративной культуры» без разработки стратегии и выхода на соответствующий ей уровень организационной зрелости пойдут прахом.
Представьте себе частную компанию, когда-то весьма удачно созданную в эпоху рыночного роста и разросшуюся до внушительных размеров. В компании царит вялая атмосфера, которую Ицсхак Адизес отнес бы к стадии жизненного цикла «смерть», а большинство процессов в ней не регламентированы и осуществляются «по традиции». Компания сталкивается с острой конкуренцией со стороны мощных местных и транснациональных игроков. Акционеры компании понимают, что ей предстоит либо измениться, либо умереть, и приглашают нового директора, перед которым ставят задачу существенного роста.
Для простоты опустим психологические сложности, с которыми новый директор столкнется в таком коллективе. Вообразим на минуту, что топ-менеджмент компании в целом его поддерживает, но топ-менеджмент — это далеко не вся компания, и директор понимает, что ему предстоит бороться с густой, душной атмосферой на местах. При этом из опыта он знает, что смены нескольких, даже ключевых фигур будет недостаточно, для перемен необходимо накопить некую критическую массу по-новому мыслящих сотрудников (по моим оценкам — около 25%, но они должны быть самыми активными).
Если в банку с солеными огурцами сунуть свежий, то не соленые огурцы «посвежеют», а свежий огурец станет соленым
Директору предстоит решить одновременно три задачи:
— разработать новую стратегию и донести ее до сотрудников;
— повысить уровень корпоративной культуры;
— повысить уровень организационного развития.
Если любой из пунктов выпадет, задача не будет решена. Давайте посмотрим:
1. Директор может разработать стратегию и даже насадить (с помощью новых верных сторонников) новую культуру в компании, но без повышения уровня организационного развития толку от этого будет мало. Хорошо, если компания может находить новые пути развития и в ней создана подходящая для этого атмосфера, но, если процессы не отлажены, если исполнительская дисциплина хромает, культурой этого не вытянешь. Компания будет хорошо планировать но плохо исполнять.
2. В организации с четкой стратегией и хорошей исполнительской дисциплиной, но без корпоративной культуры все планы будут исполняться формально, а любая корректировка плана (а всякий план рано или поздно надо корректировать) будет требовать огромных усилий и встречать сопротивление.
3. Организация со здоровой корпоративной культурой и с четкой исполнительской дисциплиной, но без стратегии может зарабатывать прибыль в текущем состоянии, но не обладает потенциалом для роста.
А потому любые попытки «оптимизации бизнес-процессов» или «построения эффективной команды» в отрыве от стратегии — неэффективная трата драгоценных ресурсов. Никакой руководитель не может позволить себе сосредоточиться на чем-то одном или даже на двух из трех аспектов, работать придется над всеми одновременно, но сначала — над стратегией. Именно стратегия даст вам понимание того, какая культура и какое качество внутренних процессов необходимы вам для ее реализации. Но если, исходя из нашего опыта, над оргразвитием и корпоративной культурой размышляют хотя бы некоторые компании, стратегией большинство пренебрегает, а это неверно.
На свете есть компании, справляющиеся с задачей организации здоровой атмосферы и эффективной работы и без формальной стратегии. Но я видел только небольшие фирмы, до 50—60 человек, справившиеся с такой задачей (возможно, существуют и другие исключения, но лично я с ними не сталкивался). Тот же Гладуэлл в книге «Переломный момент», но в другой главе, пишет о том, что неформальные методы управления, то есть основанные на доверии, на изустной форме передачи информации, на личном влиянии годятся только для организаций до 150 человек, при этом не имеет значения — военная ли это организация, некоммерческое партнерство или обычный бизнес. Как только численность личного состава переваливает за 150, ручные методы управления становятся невозможными. С моей субъективной точки зрения, для наших широт и 150 многовато, максимум — 100.
Много лет назад я, отчаявшись превратить расхлябанную банду своих топ-менеджеров в некое подобие регулярной армии, отправил их на тренинг по тимбилдингу и пошел туда сам. Тренер был хорош, и он искренне старался, но самое главное, что я вынес оттуда, — это что тимбилдинг делу в моем конкретном случае никак не поможет. Никакой волшебник не сплотил бы ту команду, так как сплачивать коллектив нужно вокруг чего-то, лучше всего вокруг стратегических целей. А заодно, кстати, стратегические цели позволяют понять, способна ли данная команда в принципе их осуществить. И эти цели не должны быть сформулированы слишком абстрактно, это должны быть весомые, грубые и зримые показатели. Стратегические цели поставлены корректно, если каждый топ-менеджер, а лучше заодно и руководитель среднего звена может четко ответить, что именно он и его отдел должны сделать для стратегии в ближайший месяц, квартал или год. В моем же случае цели были поставлены, но, как я теперь понимаю, недостаточно специфицированы, что и служило почвой для ненужных конфликтов и споров между топ-менеджерами — ведь каждый понимал их по-своему.
Как нас учили англичане в Institute of Directors, «Strategy without performance is a dream», «Стратегия без исполнения — это мечта».
Я люблю стратегический менеджмент и сам документ «Стратегия» за его универсальность. Он охватывает все аспекты деятельности компании, позволяет превратить большие рыночные цели (доля рынка, выручка, EBITDA и т. д.) в простые и конкретные мероприятия, спланировать под них ресурсы, расставить приоритеты. Она отвечает на вопросы о том, какие компетенции нужны компании и где их взять. Она подсказывает, какими формальными конструкциями необходимо подкрепить усилия по ее реализации. И она же способна сплотить людей, по крайней мере, я лучше инструментов не знаю.