Лет 10 назад я боролся с опозданиями в своей компании. Перепробовав множество методов, я сдался — все они давали в лучшем случае кратковременный эффект, а потом опоздания возобновлялись. С социальными сетями на работе я уже особо не боролся, понимая, что эффективных способов, наверное, не существует. А потом я понял, что бороться с опозданиями и соцсетями как таковыми — вообще пустое дело. Это ведь борьба со следствием, а не с причиной.
Давайте с вами решим простую математическую задачу. Исходные данные таковы:
— продолжительность рабочего дня в вашей компании — 8 часов, плюс час обеда;
— вы знаете, что в среднем сотрудники опаздывают на 15 минут в день, не менее 10 минут в рабочий час тратят на социальные сети и еще на 5 минут, как правило, задерживаются с обеда.
Сколько процентов рабочего времени вы теряете? Примерно 100 (15+10*8+5) потерянных минут от общего времени работы (60*8=480) составят 20,8%.
Ужасная цифра, не так ли? 20,8% вашего фонда оплаты труда истрачено на занятия, которые не принесут вам ни одного рубля дополнительной прибыли. И даже выручки. Какова рефлекторная реакция любого управленца, если он видит подобную математику в своей компании? Репрессии, учет, контроль, показательные увольнения.
Но давайте посмотрим на проблему под другим углом. Откуда вы узнали об опозданиях? Вероятнее всего, из системы учета пропусков. А о социальных сетях? От IT-директора? То есть получается, что ваши сотрудники потратили 20,8% на пустяки, а вы бы этого и не заметили, если бы не системы контроля?
Я бы предложил сформулировать вопрос таким образом: как работает система планирования и постановки задач в моей компании, если мои сотрудники тратят пятую часть своего времени на ерунду, а это не становится очевидным по итогам работы в первом же месяце? А есть ли, честно говоря, у нас система планирования и постановки задач? Не плана продаж, а плана мероприятий по его выполнению? Не бюджета, а плана мероприятий по его выполнению? Возможны следующие варианты ответов:
1. В компании нет системы планирования, есть только условные «должностные обязанности», не позволяющие однозначно и четко определить, работал ли каждый отдельный сотрудник в течение месяца или валял дурака.
2. В компании есть система планирования, и в целом поставленные задачи достигаются. А тот факт, что сотрудники опаздывают и пользуются социальными сетями, говорит о том, что поставленные планы оставляют им для этого достаточно времени, то есть планы не слишком амбициозны. Их можно выполнить и сидя «Вконтакте».
3. В компании есть система планирования, но планы не выполняются. Руководство в целом недовольно ситуацией, но, пока не видит путей ее изменения, планы и дальше не выполняются. Собираются совещания, периодически кого-то показательно увольняют, но воз и ныне там.
Только поставив вопрос таким образом, вы получаете шанс начать работать над причиной. Если же вы формулируете вопрос так: «Как мне искоренить опоздания и социальные сети в моей компании?», вы работаете только со следствием. Есть четыре способа повысить дисциплину: мотивация, контроль, планирование и организация. Первые два без вторых двух совершенно бесполезны.
Первая (и главная) причина опозданий и социальных сетей — наличие свободного времени у сотрудников.
Как вы коротаете скучные минуты в ожидании самолета? В ожидании блюда в ресторане? Наверное, просматриваете социальные сети, читаете книги, отвечаете на сообщения, в том числе личные. Если ваши сотрудники опаздывают или общаются в мессенджерах по личным вопросам, значит, у них есть свободное от других дел время, которое они коротают как могут. И если вы хотите, чтобы этого не было, займите все их рабочее время делом, спланировав их работу. Вы, кстати, имеете на это полное право, ведь вы платите им за 8 часов. Разве сотрудники виноваты в том, что поставленные задачи оставляют им достаточно времени для праздности? Стоит ли ожидать, что сотрудники, выполнив все свои прямые обязанности, проявят инициативу и возьмут на себя повышенные обязательства? Поговорку «инициатива наказуема» придумали в русскоговорящих странах.
Я не служил в армии. Во время учебы в университете я посещал военную кафедру, а затем, после четвертого курса, отправился на военные сборы. По сравнению с реальной службой наши сборы были черноморским курортом, но, по словам наших кафедральных преподавателей, офицеров, вся университетская спесь слетела с нас уже в первые часы пребывания в воинской части, мы стали стремительно усваивать модели обычного солдатского поведения. Например, привычку отдыхать, если нет приказа к действию. Солдат ценит каждое мгновение отдыха, и, если он не получил конкретных указаний, он сразу же переходит в режим stand-by, впадая в оцепенение и бездействие, ибо любое действие в армии с точки зрения призывника лишено смысла. Ваши подчиненные, конечно, не солдаты, но многие из них ведут себя именно так. Стоит ли винить их в этом? Кто виноват, если подчиненные работают плохо? Если сотрудник любой организации (военной, коммерческой, некоммерческой, государственной) работает плохо, в этом виноват всегда его начальник.
Ваши сотрудники наверняка жалуются, что опаздывают из-за пробок или плохого транспорта. Но опаздывают ли они на самолет? На поезд? Сомневаюсь. Думаю, что, когда настает день отлета в отпуск, они выходят из дома достаточно заблаговременно. Ваши отделы жалуются, что не успевают вовремя сделать работу? Но я полагаю, ваша бухгалтерия квартал за кварталом, год за годом успешно сдают все отчеты вовремя. Потому ли, что бухгалтера более ответственные, чем все остальные? Нет. Потому, что дедлайн четок и очевиден, наказание тоже очевидно и оно неотвратимо. У бухгалтеров есть «план», который слишком страшно сорвать, поэтому обычно он и выполняется.
Из законов физики известно, что воздух, как и любой газ, заполняет весь предоставленный ему объем. Сотрудники тоже найдут, чем заполнить рабочий день, и, если вы заблокируете социальные сети, но не сможете загрузить их на 8 часов работой, они найдут себе другое занятие по душе. При этом они будут прикладывать усилия к тому, чтобы со стороны казалось, что все заняты делом. В кризис 2008 года я оставил в одном отделе, где ранее трудились 7 человек, двоих. У меня не было выбора, содержать семерых я просто не мог. Сначала эти двое жаловались, что не справятся с работой (несмотря на кризис, задач в отделе не убавилось). Но постепенно они как-то втянулись и начали справляться, несмотря на то, что никто из них не покидал офис позднее 18:00. Глядя на них, я с грустью думал о том, каким же неэффективным был отдел ранее. Конечно, это был «кризисный» метод решения проблемы. Но если в мирное время вы чувствуете, что в отделе царит вальяжная и расслабленная атмосфера, можете смело повышать уровень загрузки. Ставьте больше задач, требуйте выполнения дедлайнов и не слушайте жалобы.
Уоррен Баффет говорил, что, когда наступает отлив, становится видно, кто купался голым. В компаниях, где царит организационный хаос, где отсутствует планирование работ, где нет традиции ставить, а потом соблюдать дедлайны, всегда есть те, кто (желая понравиться «отцу») трудится на износ, и те, кто отсиживается в окопах. Выявить это можно, только выстраивая систему сквозного планирования задач, процессов, проектов.
Сказать это значительно легче, чем сделать — на это могут уйти годы. Но, как мне кажется, лучше потратить несколько лет на совершенствование деятельности, чем выплачивать 20,8% фонда оплаты труда в виде «налога на безделье». Начинается все, разумеется, со стратегии — она определяет ключевые задачи и приоритеты. Затем все процессы и проекты один за другим выстраиваются таким образом, чтобы максимально соответствовать стратегическим целям и требованиям. И лишь на третьем этапе эти процессы и процедуры можно начать оптимизировать — таким образом, чтобы повысить их эффективность. Бизнес вообще, на мой взгляд, больше состоит из рутинных процедур, чем из поиска стратегических озарений.
В одной очень крупной и очень успешной компании руководители на всех уровнях обязаны ежегодно повышать все ключевые показатели эффективности: производительности труда, загрузки оборудования, энергоэффективности, уровня брака и т. д. Благодаря многолетнему опыту, компания уже научилась ставить задачи так, чтобы их нельзя было выполнить формально или в ущерб другим результатам. Например, сокращая персонал или увеличивая объем выпуска (чтобы повысить производительность), нельзя ухудшить ни качество продукта, ни скорость выпуска, это мгновенно станет очевидным. Компания живет в таком режиме уже много лет. Каждый год, получая новые задачи по повышению эффективности, руководители пугаются, ведь им кажется, что эффективнее уже некуда. Но спорить с собственником на этот счет — только терять время, а не добиваться результатов в этой компании не принято. В свою очередь, компания готова обеспечить руководителей на местах всеми необходимыми ресурсами для решения задачи. Нужно съездить на иностранные предприятия, поучиться у них? Пожалуйста. Нужно отправить на обучение сотрудников? Пожалуйста. Нужно получить новые знания? Пожалуйста. Нужно обменяться опытом с коллегами с других заводов компании? Это даже обязательно. Идет год за годом, и пока компании удается ежегодно наращивать производительность труда. А когда эффективность труда настолько высока, у людей просто нет времени на социальные сети.
В некоторых бизнесах (впрочем, я считаю, что они в численном меньшинстве) труд работников крайне сложно хронометрировать или регламентировать. Это какие-нибудь творческие мастерские, IT-компании по разработке ПО и так далее. Мы, например, разрабатываем стратегии, а каждая стратегия — это уникальный проект. В таких организациях результат значительно важнее процесса — не так важно, пришел ли сотрудник к 9:00, важнее, сдал ли он к 18:00 свою задачу. И если у вас такая организация и вы все равно не хотите, чтобы сотрудники сидели в социальных сетях — заинтересуйте их. Если у них будет работа поинтереснее «Вконтакте», они будут работать, а не листать ленты. Так поступаем и мы. Нашим сотрудникам очень интересно у нас работать. Или они у нас не работают.