Один наш бывший клиент, владелец компании из Санкт-Петербурга, устав от низкого качества кандидатов на рынке труда, решил сэкономить время и силы сотрудников HR-службы и ввел непреложное правило: перед тем как сотрудник службы персонала потратит час-другой на кандидата, тот должен пройти профессиональный тест на знание основ профессии. Практика прижилась. Система тестов постепенно усложнялась, но по мере усложнения она работала все лучше. В итоге кандидаты, чьи навыки самопрезентации превосходили их профессиональные компетенции, не доходили до собеседований, не тратили энергию сотрудников компании и не портили им карму. Клиент по праву гордится своей системой, и у него действительно работают очень профессиональные сотрудники.

Я в своей жизни проходил немного собеседований, причем первые из них назвать собеседованиями можно было лишь с большой натяжкой. По обе стороны стола сидели люди, ничего толком не знавшие о процессе. Один не знал, что спрашивать, другой — что рассказывать. Опытные HR-директора вспоминают то время со счастливой грустью. Неловкие, неопытные в плане собеседований кандидаты были словно раскрытые книги.

Иное дело сейчас. Что ни резюме — то поэма. Что ни интервью — то спектакль. Кандидаты ведут себя на собеседованиях так, что тебе становится неудобно, что ты отнимаешь драгоценное время у таких серьезных людей. Один изобрел маркетинг, другой продажи, третий создал интернет. Эти люди точно умеют хорошо продавать, но продавать только самих себя. Умеют ли эти люди продавать, скажем, болты или клининговые услуги — еще большой вопрос.

Тесты для кандидатов делятся на две больших группы: профессиональные и психологические. О вторых я знаю немного и компетентного мнения на этот счет не имею. Могу, если хотите, поделиться некомпетентным: я отношусь к ним с осторожностью. Многие тесты переведены с иностранных языков, и еще неизвестно, какая часть пользы потерялась по дороге. Да и сама идея измерения разных людей одной линейкой вызывает у меня интуитивное отторжение. Возможно, в этом вопросе мои дремучие убеждения легко разнести в пух профессиональными доводами. Не буду настаивать.

А вот идея профессиональных тестов мне нравится значительно больше, но область их применения достаточно узка. Например, тот предприниматель из Петербурга тестирует, в частности, бухгалтеров и инженеров. Тут все относительно просто: если бухгалтер не знает, что такое «валюта баланса», а инженер не понимает, чем напряжения касательные отличаются от напряжений эквивалентных, не стоит терять на них время. А как, например, протестировать директора по логистике? Ведь, как мы говорили, чем выше человек вскарабкивается по служебной лестнице, тем меньше важны его профессиональные знания и тем больше — управленческий опыт. В российском филиале одной западной компании директора по продажам сделали директором по IT на том простом основании, что он хорошо выстроил систему работы в коммерческой службе и, следовательно, справится и с любым другим департаментом. А то, что он о компьютерах знал не больше, чем выпускница хореографического училища о строении атома, никого не смущало. «Специалистов, — сказали ему, — там и так достаточно. А вот хорошего менеджера там точно не хватает». Так вот, можно ли выявить «хорошего менеджера» при помощи тестов?

Лично я о тестах для топ-менеджерах не слышал, поэтому я «тестировал» кандидатов прямо на собеседовании. Например, я задавал им такой вопрос: «Представьте, что завтра вам сдавать генеральному директору важный проект, а сегодня в 17:30 ваш сотрудник, ответственный за ключевую часть проекта, сообщает, что еще ничего не готово. Ваши действия?»

Мне было важно, как мыслит собеседник. Большинство попадалось в ловушку и говорило, что именно и как они собираются сделать с сотрудником прямо сейчас или после сдачи проекта. Но ведь начинать им нужно было с себя, а не с сотрудников. Как так вышло, что важный проект не распланирован таким образом, чтобы об отставании стало известно задолго до дедлайна? Почему он не контролировал работу по этапам? В некоторых случаях доверять сотрудникам — эффективная стратегия, но лучше доверять тогда, когда все работы спланированы, а сотрудники проверены в предыдущих проектах. В любом случае за результаты работы отвечает руководитель, поэтому меня бы порадовал примерно такой ответ: «Поскольку сдавать проект завтра, сейчас я впрягусь в работу сам, поскольку это так или иначе моя ошибка. Но после сдачи проекта я первым делом проанализирую свои ошибки и сделаю выводы». Ошибки совершают все, и я в том числе, но лучшие из нас совершают их один раз.

Кстати, небольшое лирическое отступление: в какой-то книжке или статье я прочел, что фраза «учиться на ошибках» абсолютно неверно описывает механизм обучения. Ошибка вызывает стресс, удача — счастье. Так вот, удача с точки зрения обучения и развития куда эффективнее, чем ошибка. Всякий раз, когда мы добиваемся успеха, пусть и незначительного, наш мозг получает от организма дозу «гормонов счастья», которую мы субъективно воспринимаем как «радость», «счастье» и «эйфорию». Мозг желает получить очередную каплю этого гормона не меньше, чем наркоман — дозу какой-нибудь дряни. И потому мозг постоянно корректирует стратегию поведения так, чтобы получать радостных гормонов больше. Он запоминает мгновения, когда он получал очередной впрыск, и старается их повторить — так мы учимся ходить, говорить, водить машину, очаровывать людей, зарабатывать деньги. Конечно, мозг также не любит сталкиваться со стрессом, но с точки зрения силы воздействия гормоны радости куда сильнее. Поэтому изучайте свои успехи куда пристальнее, чем свои неудачи, так вы будете расти быстрее и эффективнее.

Понимание подчиненным задачи — забота начальника, а не подчиненного

Вернемся, однако, к тестам. Я люблю спрашивать, как кандидаты ставят задачи подчиненным. Как контролируют. Как оценивают результаты. Конечно, многие чересчур начитанные кандидаты дают хрестоматийные ответы, но, если быть достаточно настойчивым и задавать много вопросов, рано или поздно кандидат окажется неподготовленным, и тут-то и выяснится, что он думает на самом деле. В частности, я считаю, что постановка задачи — это 80% ее успешного исполнения (а вовсе не контроль), и начальник должен тщательно работать над этим, и про это я готов спрашивать дотошно. А вот вопросы про достижения, которые очень любят некоторые HR-ы, мне кажутся бесполезными. Ну кто в здравом уме и трезвой памяти будет отвечать на такие вопросы честно? Лично я бы точно не стал.

Еще в моей личной управленческой копилке были, к примеру, следующие ситуации, в которых я просил кандидата разобраться:

1. Ваш самый лучший специалист пришел к вам совершенно неожиданно с заявлением об уходе, при этом он намекает, что не прочь и остаться, но за повышение заработной платы.

2. Между двумя очень ценными сотрудниками вспыхнул роман. Ваши действия?

3. Подчиненный систематически не выполняет задания. В какой момент нужно задуматься о его увольнении?

Каких-то заранее заданных ответов на все эти вопросы нет, но, как я уже говорил ранее, мне важно, как сотрудник мыслит. И, кстати, как формулирует свою точку зрения, ибо я свято верю, что «кто ясно мыслит — ясно излагает».

А еще я люблю задавать такой вопрос:

— У вас есть слабый сотрудник и сильный. Кому вы уделите больше внимания?

Ответу на этот вопрос посвящена следующая глава.