В прошлом году к нам обратилась некая компания с запросом на «построение системы нематериальной мотивации». Не вполне наш профиль, но у нас есть HR-практика, и я переадресовал запрос соответствующему партнеру. Она провела первичную диагностику компании, из которой стало очевидно, что «нематериальная мотивация» нужна компании не больше, чем умирающему от жажды — тайский массаж.

В силу специфики деятельности (оборудование собственного производства) в компании был очень большой отдел продаж со структурой в несколько этажей. Кривая продаж уныло смотрела вниз уже несколько лет подряд, в чем все в компании винили всех — кроме себя самих, разумеется. Продажи винили во всем производство, выпускающее устаревшие модели. Производство винило продажи в том, что те не умеют продавать. Финансисты винили и тех, и других в том, что им скоро нечего будет считать. Единственными, кого никто ни в чем не винил, были маркетологи, потому что маркетологов в компании не было.

При этом система материальной мотивации в продажах была настолько сложной и запутанной, что мне, выпускнику физматшколы и факультета прикладной математики СПбГУ, пришлось попотеть, чтобы в ней разобраться. Менеджеры по продажам уже давно оставили попытки понять, как и за что они получают деньги. При этом попытки переломить тренд в продажах руководство пыталось, ставя менеджерам «амбициозные планы», которые те искренне считали невыполнимыми. Если бы компания не была, по меркам своего городка, крупнейшим работодателем, весь персонал давно разбежался бы. В компании царили уныние, апатия, атмосфера недоверия и озлобленности. Ни верхи, ни низы уже ничего не хотели и не могли. Каждый отдел компании представлял собой удельное княжество со своим вождем во главе. Княжества вели затяжную междоусобную войну против всех и за благосклонность верховного владыки — владельца.

На наш вопрос о том, кому в голову взбрела в голову идея добавить в этот управленческий ад еще и нематериальную мотивацию, сотрудники HR-департамента ответили просто — собственнику. При этом сам собственник оказался недосягаем для переговоров и убеждений. Наши аргументы о том, что перед внедрением нематериальной мотивации (ее сотрудники компании видели, прежде всего, в форме конкурсов) необходимо расчистить авгиевы конюшни — выработать стратегию, перейти на маркетинговые рельсы, обновить ассортиментный ряд, пересмотреть стратегию продаж и т.д., — в целом были коллегам из HR-департамента понятны, но в этой компании спорить с собственником было не принято. В итоге мы от работы отказались. Допускаю, что какие-нибудь менее принципиальные специалисты разработали-таки «систему нематериальной мотивации», и на головы несчастных менеджеров по продажам обрушились еще и конкурсы с тимбилдингами.

В целом я не имею ничего против нематериальной мотивации (хотя и отношусь к ней с легким скепсисом). Но внедрять ее нужно в компании со стратегией, здоровой корпоративной культурой и хорошо отлаженными процессами, со стратегией, ясными целями и задачами. Я и сам лет 13 назад пытался внедрить, начитавшись книжек, в своей компании «нематериальную мотивацию», отчаявшись преодолеть разногласия между подразделениями. Тогда мне еще было невдомек, что разногласия возникают как защитная реакция на управленческий хаос. В условиях, когда задачи неясны, полномочия не очерчены, ответственность размыта, любой руководитель, какими бы добрыми намерениями он ни руководствовался, будет стремиться окуклиться в своем отделе, обороняя его, словно крепость, от любых попыток проникновения извне.

Я убежден, что при четкой организации можно выиграть войну и со слабыми «офицерами». И наоборот, в хаосе даже от гениальных управленцев будет мало проку. Если вы слышите, что ваши подчиненные грызутся между собой на совещаниях, выясняя, кто в чем виноват и кому нужно делать ту или иную задачу, это не оттого, что они по природе склочные. Они защищают свое «племя», потому что это естественная реакция на хаос. Постоянные склоки на оперативках — симптом тяжелой организационной немощи, и с ним нужно разбираться в первую очередь. Бесполезно просеивать рынок труда в поисках волшебных «командных игроков», которые сами сплотятся и приведут компанию к новым вершинам. В хаосе не работают тренинги по командообразованию, любая «система нематериальной мотивации» будет неэффективной. Командная работа возникает там, где есть команда, а команда возникает, прежде всего, там, где есть ясные цели, четкие, понятные задачи и лидер, которому команда может доверять. Когда ничего этого нет, любой «командный игрок» стремится засесть в своем окопе, ощетинясь штыками и никого не подпуская.

Коты очень любят коробки, потому что там они чувствуют себя в безопасности. Руководитель, допустим, среднего звена в компании, где царит хаос, инстинктивно ищет себе «коробку», место, в котором он будет чувствовать себя уверенно. Как правило, это его собственный отдел. Там он устанавливает правила, у него там все под контролем. Если перед ним ставится задача участия в кросс-функциональных проектах (ну, скажем, логистике и службе продаж ставится задача сообща улучшить клиентский сервис), он попадает в очень неуютную для себя зону — ему до конца не ясно, в чем заключается лично его задача, какие у него есть полномочия, где заканчивается его ответственность и начинается ответственность коллег. При этом единственное, что он знает наверняка, — это что его накажут, если он облажается. И нужно быть человеком большого личного мужества, чтобы не пытаться «соскочить» и уклониться от участия в проекте, найдя тысячу и одну вескую причину для этого. И никакая мотивация делу не поможет.

Нематериальная мотивация может служить цели повысить уровень вовлеченности сотрудников в работу. Повысить — но не создать. Если ваши подчиненные ходят на работу как на каторгу, а после каждой управленческой инициативы, пришедшей сверху, состязаются в остроумии, соревнуясь в том, кто сумеет еще злее ее высмеять, забеги в мешках или веревочные тренинги не помогут. Более того, они произведут обратный эффект. Если сотрудники в офисе не могут реализовать свои базовые потребности — в безопасности, стабильности, сопричастности, востребованности, — никакие конкурсы не заставят их работать быстрее или лучше. Перефразируя Друкера, можно сказать: «Управленческий хаос ест мотивацию на завтрак».