В этой главе собраны несколько коротких мыслей, которые в отдельности не заслужили главы, но достойны упоминания.

Полномочия делегируются, ответственность — нет.

В юности я был поражен телевизионной новостью о том, что министр обороны в США подал в отставку. Меня изумила причина отставки, которой стала стрельба, учиненная спятившим (в прямом смысле) пехотинцем на отдаленной военной базе. Солдат, страдавший душевным недугом, схватил боевое оружие и перестрелял сослуживцев. Сидящий в Вашингтоне министр обороны в этот момент находился за сотни километров от места происшествия, никогда не видел не только самого солдата, но и большинство из его начальников, растянувшихся длинной цепочкой по служебной лестнице от министра до рядового. Казалось бы, он смело мог отмахнуться — не он принял солдата на службу, не он доверил ему боевое оружие, не он нажимал спусковой крючок. Но если в твоей «державе датской» завелась «гниль», тебе и отвечать. И министр обороны покинул теплый кабинет и почетную должность.

Помнить о том, что полномочия (то есть право принятия решения) могут быть делегированы, а ответственность нет, должны все, кто числятся руководителями в вашей организации. Большинство адекватных руководителей хорошо понимают это, когда речь заходит об их подчиненных. Но если дело доходит до смежных отделов, все вовсе не так очевидно. Например, руководителю отдела продаж поставлена амбициозная цель по росту выручки. Для этого ему требуются новые сотрудники, ищет которых HR-служба. Имеет ли РОП моральное право оправдывать свои неудачи тем, что HR-служба подыскивает ему неправильных сотрудников или делает это слишком медленно? С моей точки зрения — нет. Если мне поставлена задача, то мне ее и решать. И если я делегировал часть задачи профильному отделу, это ответственности с меня не снимает — я должен сделать все, что в рамках моих полномочий, чтобы решить задачу. А если полномочий не хватает, я должен обратиться к тому, у кого они есть.

Если вам хочется накричать на подчиненного…

Если вы испытываете непреодолимое желание накричать на своего подчиненного (а такое время от времени случаются с каждым), то вы просто наняли не того человека. Особенно если это случается периодически. Сотрудник, вызывающий столь сильные эмоции, вероятнее всего, критически с вами несовместим. Либо он слишком некомпетентен, либо вы с ним разговариваете на слишком разных языках, ваши кодировочные системы не совпадают. В большинстве случаев наладить нормальный диалог в таких случаях не представляется возможным.

Но верно и обратное: если вам хочется накричать на всех подчиненных или у вас возникает ощущение, что вы окружены умственно отсталыми, проблема в вас самих. Проблема вообще всегда в вас самих, но в этом случае особенно. Либо вы набрали некомпетентных сотрудников (а ведь это вы их набрали), либо вы не умеете донести до них свои мысли.

Сложные задачи ставить только устно

Если вы ставите сотруднику сложную для него задачу, такую, какой он раньше не решал, не делайте это письменно. Расплодившиеся средства передачи письменной информации — почта, корпоративные и личные мессенджеры, программы планирования совместной работы предлагают, на радость руководителям-интровертам, разнообразные возможности письменной коммуникации. Это удобно, но только для коротких простых сообщений и заданий. Если вы ставите трудную или новую задачу, не поленитесь и поговорите с подчиненным лично, по телефону или скайпу, подробно растолкуйте ему суть и предложите рассказать, что из услышанного он понял. Устное распоряжение потом невредно закрепить письмом, но объяснять в письме суть задачи опасно. Подчиненный либо не выполнит задачу, либо выполнит как понял. При этом истина не в устах говорящего, а в ушах слушающего, если вас не так поняли — это ваша проблема.

Кстати, конфликты и споры решать в письменном виде тоже нельзя. Писать (особенно на экране телефона) сложно, поэтому мы подсознательно сокращаем, то есть упрощаем свою речь, обедняя ее и снижая качество своих аргументов. А вот удаленность собеседника провоцирует нас на письменные резкости, которых мы бы никогда не сказали ему в лицо. Если у вас конфликт с коллегами, подчиненными, руководством, — найдите возможность для личного разговора. Если в ваш почтовый ящик обрушивается длинная перебранка ваших подчиненных, давно выясняющих отношения по электронной почте (и, наконец, кто-то не выдержал и поставил вас в копию), усадите их физически в переговорную и заставьте договариваться очно. А заодно подумайте о том, достаточно ли они зрелы как личности, если у них не хватает духу поговорить с глазу на глаз? Ведь они просто переругиваются, вместо того чтобы искать выход.

Сила похвалы

Не знаю, почему мы так скупы на похвалу и комплименты, хотя это такое эффективное, простое и бесплатное средство. Доброе слово приятно и кошке, и слесарю, и генеральному директору. У этого средства почти нет побочных эффектов, вряд ли вам грозит «перехвалить» подчиненных. При этом своевременная выплата заработной платы и даже получение сотрудником бонуса не может, к сожалению, считаться формой похвалы, так как воспринимается сотрудником как должное — он ведь заработал эти деньги своим трудом. Похвала — духоподъемное средство, причем мощное. Уважение, похвала, признание заслуг (но только подлинных) — это куда более действенный способ оказывать влияние на людей, чем угрозы или критика.

Приходят в компанию, уходят от людей

Когда люди устраиваются на работу, они в большинстве случаев никого не знают в компании. Возможно, на собеседовании их очаровал их будущий руководитель, но, так или иначе, они в первую очередь оценивают компанию, — в том числе с точки зрения стабильности. Они рискуют, отказываясь от других предложений и соглашаясь на обмен своего рабочего времени на обещание вовремя и честно выплачивать заработную плату.

Но сотрудники редко уходят потому, что их сманили другие конкуренты, чаще всего толчком к смене работы является недовольство существующей. Люди на самом деле куда менее охотно меняют работу, чем может показаться. В сегодняшней компании их, может, и не все устраивает, но новая работа — это новые риски, шаг в неизвестность. И если уж работник решился на такой шаг и написал заявление, значит, на то возникли значимые, с его точки зрения, причины. Чаще всего такая причина — непосредственный руководитель.

Конечно, если в вашей организации регулярно задерживают зарплату и относятся к людям без уважения, наплыву заявлений об уходе удивляться не приходится. Но если в целом в здоровом коллективе из одного отдела уходит заметно больше людей, чем из другого, это повод насторожиться. А если руководитель этого отдела вы, то насторожиться вдвойне. Эффективный руководитель не заинтересован в частой смене подчиненных, это увеличивает нагрузку на него самого и возможные риски. Слишком частые увольнения подчиненных — признак того, что руководитель не умеет подбирать себе подчиненных, удерживать их и мотивировать. Чаще всего все вместе. Эффективный ли это руководитель и нужен ли он вам в команде?

Нанимать эффективных

Как уже было сказано в другой главе, важно не только быть эффективным руководителем самому, но и нанимать эффективных руководителей. При этом оценивать важно не их профессиональные качества. Хороший начальник производства не тот, кто помнит наизусть диаметры резьбы каждого болта, а у кого порядок в цеху. Все управленцы в компании должны быть, прежде всего, профессиональными людоведами и лишь потом — финансистами, программистами или маркетологами.

Удаленная работа

Я много лет руководил филиальными сетями и вывел для себя формулу: качество управлением филиала обратно пропорционально расстоянию до него. В отсутствие начальства и контроля даже самые ответственные сотрудники рано или поздно расслабляются. Честные подчиненные сами признаются, что работать дома, «на удаленке», в кафе очень сложно, слишком много коварных соблазнов. Я очень осторожно отношусь к большим коллективам, работающим дома. У нас сотрудники в основном трудятся удаленно, но у нас их немного, и всех их мы выбираем «поштучно» в ручном режиме. Если у вас такой возможности нет, а удаленной работы не избежать, то средства контроля и мониторинга обязательно окупятся.

Уволить или нет?

По мировой статистике, замена сотрудника обходится компании в 2—2,5 его дохода (с налогами). Это затраты на увольнение, на поиск и обучение нового, на простои и брак, неотрывно связанные с заменой человека и т. д. Замена клерка с окладом 30.000 рублей на руки обходится, таким образом, примерно в 100.000 рублей или чуть больше. Но это — только прямые финансовые потери. Иногда уволить сотрудника слишком поздно означает понести тяжелые косвенные убытки. Он не только плохо работает сам (иногда срывая важнейшие проекты), он еще и неосознанно демонстрирует окружающим, что тут можно работать плохо и не потерять работу. Из своего опыта я вынес, что, если вам захотелось уволить сотрудника, лучше сделать это сразу. Скорее всего, потом вы все равно его уволите, но драгоценное время будет упущено.

«Не швыряйте хорошие деньги вслед плохим»

Это — дословный перевод английской поговорки «Don’t throw good money after bad». В том числе она может быть понята как «не пытайтесь потратить еще немного денег на что-то, что уже очевидно не работает». Вовремя выйти из убыточного проекта или прекратить производство продукта, который так и не начал приносить прибыль, сложнее, чем кажется. Ученые называют это Sunk cost fallacy, или «эмоциональная ловушка невозвратных потерь». В частности, она заставляет игроков в казино продолжать играть после больших проигрышей в отчаянной надежде вернуть потерянное. Чем больше мы вложили сил, средств и времени во что-то, тем сложнее нам признать это неудачей, зафиксировать убытки и двигаться дальше. Речь идет не только о деньгах. Часто люди продолжают сохранять отношения, исходя из простой, но ложной идеи: «Мы были вместе уже столько времени, что нельзя взять вот так и закончить отношения». На самом деле продолжительность отношений в прошлом ничего не говорит об их качестве в настоящем. Если вы прожили вместе двадцать лет, а сейчас вам сложно выдержать друг с другом даже двадцать минут, ваши отношения, вероятнее всего, уже не оживить, и не важно, сколько всего хорошего вы пережили за два десятилетия.

Аналогично обстоит дело с подчиненными. Чем больше мы вложили сил, эмоций, денег в какого-то сотрудника, тем сложнее психологически нам будет его уволить, даже если он давно не справляется с обязанностями. Мы говорим себе: «Получается, что все это было зря?» Но нам сложно признаться, что мы потратили столько энергии впустую, и продолжаем давать людям «вторые шансы». Причем чем более амбициозен и горд человек, тем сложнее ему «фиксировать убытки», в том числе эмоциональные. Поэтому рядом с яркими, харизматичными предпринимателями часто помногу лет работают совершенно бесполезные сотрудники. Они заваливают проект за проектом, предприниматели злятся, но все равно не увольняют их, не фиксируют убытки. Если вы руководитель, вам стоит избегать «эмоциональной ловушки невозвратных потерь» и думать дважды, прежде чем давать кому-то «второй шанс».

Аутсорсинг

При принятии решений о переводе части функций на аутсорсинг компании редко правильно оценивают затраты на своих сотрудников. Это не только зарплата и доходы. Это рабочее место, оплата больничных и отпусков, расходы на поиск и замену (см. выше), на оргтехнику, на учет рабочего времени, на ведение кадрового делопроизводства и т. д. На каждых 7 сотрудников, как правило, приходится начальник, и это тоже затраты. Мы обычно исходили из простой калькуляции: сотрудник обходится в реальности компании примерно в 4 своих оклада. Если аутсорсинговые компании предлагают вам существенно более выгодные условия, вполне возможно, что есть все резоны согласиться.