Люди, вскарабкавшиеся на вершину служебной иерархии, сделавшие карьеру, — это амбициозные люди, требующие к себе особого внимания. Лично я считаю, что уважение к подчиненным любого уровня есть признак здоровой управленческой культуры. Управлять людьми, которых не уважаешь, — сжигать свою собственную жизнь попусту: ни результата, ни удовольствия. Но топ-менеджеры или члены совета директоров в этом смысле стоят особняком, и управление ими требует отдельных усилий.

Как я уже несколько раз повторял на протяжении всей книги, не обязательно быть особо человеколюбивым. Вы можете быть мизантропом, интровертом, неприятным типом с дурными манерами, это ваше право. Но если вы хотите построить большую компанию, вы не сможете сделать это в одиночку. Вам понадобятся не просто специалисты, но люди, способные организовать труд множества специалистов, сделать так, чтобы каждое ежедневное усилие всякого сотрудника хоть на шаг приближало компанию к ее стратегическим целям.

Может показаться, что эта идея противоречит ранее высказанному тезису о том, что руководителю лучше не пытаться корчить из себя кого-то, кем он не является. Но можно, однако, вполне успешно сочетать сохранение за собой права в целом оставаться собой, но быть при этом эффективным руководителем.

Однажды я был свидетелем довольно грустной сцены. Собственник компании, не принимавший участия в оперативном управлении, вдруг решил посетить двухдневное регулярное мероприятие, которое проводил генеральный директор с руководителями всех региональных и иностранных подразделений. Увиденное и услышанное там очень огорчило собственника, ему показалось, что компания топчется на месте, о чем он, человек прямой и негибкий, не замедлил сообщить директору, причем в весьма неделикатных выражениях. Унижение топ-менеджера вообще не самый эффективный способ мотивации, а унижение его в присутствии его подчиненных — тем более. Директор выслушал все молча, стиснув зубы, а на следующее утро пришел на закрытую часть встречи с заявлением об уходе. Когда он озвучивал свое решение, я внимательно наблюдал за собственником. Тот был явно обескуражен и расстроен, хотя и старался не подать виду. Теперь он был в некотором роде унижен в присутствии коллег и подчиненных. Не скажу, что уходящий директор казался мне очень ценным приобретением для компании, но его резкий уход посреди сезона отбросил бизнес назад, куда дальше, чем казалось собственнику накануне.

Управлять людьми, которых не уважаешь, — сжигать свою собственную жизнь попусту: ни результата, ни удовольствия

Почему так произошло? Потому что собственник (весьма самоуверенный с виду, но явно находящийся в состоянии тяжелого внутреннего раздрая), осыпая подчиненного упреками, не мог даже себе представить, что тот чувствует. Отчасти потому, что сам ни дня в жизни не работал по найму, у него самого никогда не было босса, а значит, он никогда не слышал обидных слов от начальства. Отчасти потому, что ему и в голову не пришло подумать, что тот чувствует. При этом он, собственник, далеко не глуп, и я уверен, что, если бы он потрудился хотя бы на секунду задуматься о том, какой эффект его слова порой производят на окружающих и подчиненных, он бы постарался изменить свое поведение. Но он даже не думал в этом направлении.

Строить из себя добряка, если вы строгий, бесполезно. Равно как и наоборот. Но если ваши слова обижают или унижают подчиненных, разве не стоит приложить усилия, чтобы измениться? Как иначе вы сможете привлечь и удержать настоящих профессионалов? Разница в том, что вам нужно не притворяться, а попытаться изменить отношение к вопросу, что совсем не одно и то же. Это куда сложнее, но и эффективнее. Ведь, если вы злитесь на подчиненных, на самом деле вы злитесь на самого себя. Если вы не знаете, как выглядите со стороны, и опасаетесь, что выглядите хуже, чем вам кажется, лучше всего иметь при себе человека, которому вы доверяете. Это может быть хороший, опытный HR-директор. Это может быть ментор со стороны — не обязательно великий предприниматель, но житейски опытный и мудрый человек, который, побывав с вами на нескольких совещаниях, даст вам понимание, что чувствуют ваши подчиненные, когда вы не в духе.

Разбрасываться топ-менеджерами — непозволительная роскошь для любой компании. Причем равно негативные последствия имеют и создание невыносимых условий работы для профессионалов, по определению амбициозных и гордых, так и наем на работу тех, кому все божья роса. Поэтому выстраивание рабочей атмосферы в комнате для совещаний — важнейшая задача первого лица. При этом атмосфера не обязательно должна быть благодушной или расслабленной. Некоторое время я был советником у собственника, на совещания к которому подчиненные, каждый из которых управлял внушительной структурой, приходили на всякий случай за 5 минут, опоздания считались позором. Чаще всего он разговаривал с подчиненными по-деловому строго, иногда, но нечасто — резко. Он не прощал халатности, расхлябанности, лени, о чем всегда говорил открыто, а с теми, до кого не доходило, расставался без колебаний. Но его очень уважали и ценили за справедливость и последовательность.

И директору нужна мотивация

Допустим, вы собственник компании, в компании есть наемный генеральный (операционный) директор. Кто отвечает за то, чтобы у сотрудников компании была мотивация на активный труд? Генеральный директор. А кто отвечает за то, чтобы у генерального директора сохранялась мотивация? Этим вопросом я очень сильно однажды озадачил одного владельца бизнеса. «Я должен заботиться о его мотивации? Но почему? Ведь моей мотивацией никто не занимается, но у меня ее вполне достаточно! Он должен быть таким же, как я». Конечно, лучше всего нанимать людей с внутренней страстью к делу, амбициозных, желающих что-то доказать этому миру. Но это не означает, что их мотивацией не нужно заниматься. Просто она заключается в другом — в создании условий для работы. В четко поставленных целях. В доверии. В поддержке. В уважении. В том, чтобы давать им право на ошибку. Я много лет смотрел на отношения «акционер-директора» со стороны директора и могу точно сказать, что слежка, недоверие, обман, создание сети шпионов-стукачей за спиной подчиненных — не лучшая форма повышения трудового энтузиазма.

То же справедливо и в отношении топ-менеджеров. За годы работы генеральным директором я сформулировал для себя личный лист принципов в отношении найма топ-менеджеров и управления ими, которым более или менее старался следовать:

1. Каждый мой подчиненный должен быть сильнее меня в том, что он делает. Например, финансист должен лучше меня разбираться в финансах, маркетолог — в маркетинге и так далее.

2. Если я принимаю на работу человека компетентнее меня в чем-то, не прислушиваться к его точке зрения просто глупо. Иначе зачем было брать его? На рынке труда полно особей попроще и подешевле.

3. Помимо профессиональных знаний и навыков, топ-менеджер должен быть профессиональным топ-менеджером, то есть управленцем.

4. Я никогда не дружу со своими топ-менеджерами, но отношусь к ним с уважением. Я доверяю им — нельзя работать с тем, кому не доверяешь. Доверие, однако, не означает открытого, заранее согласованного контроля. Если я перестаю доверять подчиненному, я перестаю с ним работать.

5. Я даю подчиненным широкие полномочия, но ожидаю от них достижения поставленных целей.

6. Моя задача — поставить цели, ответить на вопросы, выделить сотрудникам необходимые ресурсы для их достижения.

7. Если топ-менеджер столкнулся с недостатком ресурсов, он не может использовать это в качестве оправдания не достижения цели. Он должен прийти ко мне и аргументированно попросить дополнительные ресурсы. Если менеджер не приходит за ними, значит, я считаю, что ему их достаточно. Если ему их не достаточно, но он не приходит за ними, он не топ-менеджер.

8. Все ошибаются. Я ошибаюсь. Мои подчиненные ошибаются. Умение признать свои ошибки и тратить на оправдания меньше времени, чем на исправление, — ключевая составляющая компетенции топ-менеджера.

9. Если я принял решение уволить топ-менеджера, то уволю его как только буду готов. Если он не украл у компании деньги или не нарушил грубо другие пункты контракта, он получит все, что ему причитается по договору в таких случаях.

10. Лучшие мотиваторы — доверие и благодарность. Доверяйте подчиненным и открыто поощряйте их действительные заслуги, и у вас не будет проблем с их лояльностью. При этом доверие — не противоположность контроля. Если вы доверяете суждениям и решениям подчиненного, это не противоречит инвентаризациям склада или контролю денежных потоков по четким установленным правилам.

11. Все правила игры нужно обсуждать «на берегу» и никогда не менять их задним числом или в одностороннем порядке. Если действия ваших подчиненных будут, к примеру, проверяться независимыми аудиторами, — предупредите об этом сотрудника о приеме на работу и расскажите подробно о процедуре проверки, при этом сама проверка должна проходить открыто и по заранее согласованным правилам.

12. Большинство компаний ограничиваются формальными трудовыми договорам, а все сущностные договоренности носят «понятийный» характер. Повсеместное «обеление» бизнеса открывает дорогу полноценным трудовым контрактам, в которых подробно описаны все условия работы, задачи и, возможно, наиболее важная часть — основания для расставания с обеих сторон. Полноценный контракт должен защищать интересы обеих сторон, разумеется, но поверьте, что топ-менеджер будет трудиться куда эффективнее, если он знает, что не может быть вышвырнут за дверь просто потому, что начальство сегодня не в духе. Тщательно проработанный, полноценный контракт только укрепляет отношения между работодателем и работником, и потраченное на него время сбережет всем нервы при его расторжении.

13. Набирать надо тех, кто хочет учиться и расти. Желание учиться начинается с осознания себя учеником. Я — вечный ученик, всегда будет что-то, чего я не знаю. Я бы хотел, чтобы в моей команде тоже работали ученики.

14. Не важно, кто, как и сколько работал. Важно, каков результат.