Любой здравомыслящий собственник понимает, что для успеха его бизнеса важно, чтобы в его компании работали профессиональные сотрудники, начиная с гендиректора (если он есть) и заканчивая водителем погрузчика. Но далеко не всем собственникам приходит в голову мысль, что они, собственники, тоже должны быть профессионалами, причем не обязательно в финансах, маркетинге или производстве. Они должны быть профессионалами в управлении бизнесом с позиции создателя и владельца (совладельца). Чему, к слову, уж точно не учат нигде.
В своей жизни наемным сотрудником перевидал различных собственников: от ярких визионеров-стратегов до людей, умело скрывающих от подчиненных тяжелые формы психических расстройств. В консалтинге нам, слава богу, в основном приходится иметь дело с умными, прогрессивными, постоянно развивающимися людьми, находящимися в постоянном поиске совершенствования. Многие из них учатся в бизнес-школах или постоянно читают качественную бизнес-литературу. Но, на мой взгляд, ими, скорее, движет желание глубже освоить отдельные менеджерские специальности или расширить свой стратегический кругозор. И то, и другое исключительно полезно, но есть еще одна важная роль, которую играет каждый собственник — роль собственника бизнеса. И над ней нужно работать не меньше, чем над видением или финансами.
Многие собственники в странах бывшего СССР создали бизнес, ничего об этом не зная и нигде не учась, на чистом энтузиазме, энергии, воле. Некоторые из них сделали из этого ошибочный вывод о том, что знания бесполезны. В конце концов, сумели же они и без них стать богатыми и успешными? Разумеется, накопленный богатый опыт сделал их мудрее и умнее. Но рост профессиональных компетенций в деле управления бизнесом с позиции собственника требует осознанных интеллектуальных усилий и целенаправленных действий, а не просто жизненной опытности. Быть собственником — это целая профессия, о которой нужно писать отдельную книгу или вести отдельный курс, подобный тому, что проводим мы. Но мы постараемся в сжатой форме донести в этой главе основные мысли.
Для начала предпринимателю следует определить, какую роль он хочет играть в своем бизнесе. В качестве основы можно взять, например, модель Адизеса из книги «Управление жизненным циклом корпорации», модель PAEI, можно любую другую модель или просто здравый смысл. Предприниматель может быть для своей компании генеральным директором, может быть идейным вдохновителем, может быть интегратором или спящим инвестором. Генеральный директор де-факто управляет всеми процессами: от бюджетирования до стратегии. Идейный вдохновитель больше сосредоточен на маркетинге, он находится в постоянном поиске новых идей для развития, передав ежедневное управление операционным руководителям. Интегратор передает менеджерам бразды стратегического и операционного управления, оставив за собой лишь задачу поддержание нужного духа в коллективе, обеспечения преемственности, следование миссии и установленным ценностям, сохранения корпоративного духа, он может служить живым символом для сотрудников. И, наконец, спящий инвестор полностью передает управление совету директоров, оставляя за собой в основном функции контроля.
Самая худшая роль, кстати, это, по Адизесу, — роль лидера, охваченного «синдромом чайки». В терминологии Адизеса «синдром чайки» — это поведение создателя компании на стадии жизненного цикла компании «go-go» (в русском переводе «давай-давай»). В странах бывшего СССР, к слову, тысячи организаций застряли на этой стадии. Лидер такой компании на словах «отходит от оперативного управления» и даже нанимает менеджеров с администраторскими навыками, способными привнести порядок в созданный им творческий хаос. Но на деле он, подобно настырной чайке, врывается время от времени без предупреждения в офис и, пролетая по коридорам и кабинетам, поливает сотрудников густым слоем своих ядовитых, саркастических комментариев в духе «никто тут не хочет работать, все в кабинетах сидят!» или «при мне такого бардака не было!». И все это лишь для того, чтобы потом снова улететь, оставив после себя уныние и демотивацию и не внеся в работу компании ни капли конструктива.
Однажды я работал под началом человека с «синдромом чайки» и ушел из компании очень быстро, так как я отказался от работы в таких условиях, а он отказался меняться. Это был ценный опыт, но заплатил я, как мне кажется, за него слишком дорого. С другим сооснователем компании произошла другая грустная история. Он взялся за персональное управление одним подразделением бизнеса и едва его не развалил, в чем, надо отдать ему должное, потом имел мужество признаться. Но когда партнер и подчиненные убедили его, что он должен отойти от управления, создать совет директоров и нанять компетентного специалиста, он на словах с этим согласился, а на деле чинил препятствия. Я объясняю это тем, что он никак не мог внутренне смириться с мыслью, что он войдет в историю компании как человек, который все развалил, а какой-то наемный директор может войти в нее как тот, кто всех спас. И хотя этот предприниматель никогда в жизни вслух не согласился бы с тем, что он желает собственной компании смерти (как бы говоря — смотрите, я не справился, но и никто бы не справился, это просто невозможно!), вел себя он именно так. Собственник — тоже живой человек, и в той же степени, в какой его талант, видение, энергия помогают его бизнесу развиваться, в такой же его фобии, предубеждения, знания (которые по определению всегда ограничены) могут в существенной степени тормозить развитие компании. Это необходимо учитывать. Подробнее об этом мы писали в блоге на нашем сайте , в сериях «Ментальные ловушки собственника бизнеса» и «Диалоги с предпринимателями».
Вернемся, однако, к ролям. Итак, собственник должен определить, какую роль ему необходимо играть в жизни компании. Подобным образом собственник должен весьма четко и однозначно определить, какие роли он не будет играть. И список таких ролей тоже необходимо составить и внутренне его принять. Внутреннее принятие в данном случае — самая сложная часть. Ведь, отказываясь сознательно от какой-либо роли, мы должны смириться с мыслью, что, поскольку эта роль для компании важна, играть ее должен кто-то другой. И этот кто-то другой должен получить в свое распоряжение все необходимое для ее исполнения.
Список ролей и список отказа от ролей необходимо написать . Мысленное прокручивание в голове не засчитывается. Только написанный, перенесенный на бумагу перечень принесет пользу. Лучше всего писать список от руки, а не набирать на клавиатуре. Ученые доказали, что текст, написанный от руки, запоминается и усваивается примерно в 10 раз лучше, чем набранный на компьютере.
Напротив каждой роли, которую вы хотите выполнять, а также той, от которой вы планируете отказаться, напишите, что именно, какие именно личностные качества позволят вам выполнять одни намеченные роли и что именно заставляет вас отказаться от других. Почему вы уверены, что сможете эффективно заниматься именно, к примеру, стратегическим развитием? Почему вы не видите себя в роли генерального директора? Данный перечень я бы рекомендовал обсудить с вашим ментором.
Вообще, я убежден, что жизнь в странах бывшего СССР была бы качественно иной, если бы у предпринимателей и крупных руководителей были бы менторы. Если у вас такого ментора нет, рекомендую вам его найти. В слове «ментор» нам слышатся покровительственные нотки наставничества, мол, ментор должен быть глубже, умнее, опытнее нас, он должен давать нам совет, один мудрее другого. На самом деле это вовсе не обязательно — ментором может быть любой человек, который способен представить себе глубину и суть проблем, стоящих перед вами, и помочь вам посмотреть на проблемы и на себя самого со стороны.
С кем предпринимателю обсуждать такого рода проблемы? С женой или мужем? Но нет более эффективного способа разрушить семью, чем обрушить на ее членов свои профессиональные сложности, дом лучше оставить заповедником для отдыха от трудов и забот, а не делать филиалом центрального офиса. С подчиненными? В голове каждого предпринимателя часто роятся мысли, о которых его сотрудникам лучше вовсе не знать. Например, если он подумывает о продаже бизнеса, не стоит спешить сообщать об этом персоналу. Если предпринимателю не с кем обсудить свои сложности, он варится в собственном соку, как в скороварке, кипит, давление растет и может привести к взрыву — к нервному срыву, к выгоранию, к усталости и апатии. Многие предприниматели в итоге срываются на подчиненных, но это точно не самый кратчайший путь к долгосрочному процветанию. Умный, внимательный человек, которому вы лично доверяете, может стать вашей отдушиной. Ему не обязательно обнимать вас или сочувствовать вам, не обязательно даже пытаться помочь вам решить ваши профессиональные проблемы. Порой ему достаточно выслушать вас — ведь очень часто, когда мы начинаем проговаривать свои проблемы вслух, рассказывая о них другому человеку человеческим языком, мы невольно вынуждены структурировать свои клокочущие мысли и неожиданно для самих себя находим решение прямо в процессе разговора. Не верьте, что мысль высказанная есть зло, глупости все это. Мысль высказанная есть мысль обдуманная, и проблема высказанная — проблема как минимум наполовину решенная.
После того как перечень ролей составлен, нужно:
1. Составить на его основе перечень функций, которые вы хотите выполнять и от которых вы планируете отказаться.
2. Подумать, обладаете ли вы всеми необходимыми компетенциями для выполнения функций, которые вы себе отрядили. Если их недостаточно, составьте личный план их получения.
3. Подумайте над тем, какая информация вам понадобится для выполнения своих функций и каких сотрудников вы будете в это вовлекать. Будут ли эти сотрудники заниматься чем-либо еще в компании или вы заберете их себе на полный день?
4. Кто будет выполнять функции, которые вы пометили как «не свои»? Есть ли в компании соответствующие люди? Если у них соответствующие компетенции, полномочия, знания, личностные навыки? Если нет, как, где и когда взять таких людей?
5. Как сделать так, чтобы действительно провести четкую границу — передать другим все, что вы хотите передать, и оставить все, что хотите оставить? Написать приказ? Как это будет лучше всего сделать в условиях вашей компании?
6. Как выстроить механизм удаленного контроля без постоянного вмешательства в процессы и результаты, которыми вы не планируете заниматься лично? Ведь компания-то по-прежнему ваша, и даже если вы отпустили бразды правления, то бразды контроля все равно следует оставить. Как лучше выстроить контроль? Как часто получать отчеты и от кого? Помните, что заставлять подчиненных лично отчитываться перед вами ежедневно, — это не «отпустить бразды правления», не лгите себе. Сделайте так, что отчеты поступают к вам регулярно, но, к примеру, не чаще раза в месяц, иначе сотрудники никогда в жизни не поверят, что вы действительно не хотите заниматься этими вопросами. А если не поверят, то никогда в жизни не начнут заниматься этим сами.
7. Выработайте в себе привычку не вмешиваться в ситуацию, если уже в первом отчете фактические показатели отличаются от плановых, иначе вы так и будете всю жизнь сами лично заниматься этими вопросами. Дайте людям возможность исправить проблему. А если они не исправляют, не занимайтесь решением проблемы, займитесь людьми. Почему они не могут решить ее сами? Чего им не хватает? Те ли это люди — может, их придется заменить?
8. Маршалл Голдсмит утверждает, что у него у самого есть на зарплате сотрудница, которая звонит ему каждый вечер и перед которой он должен отчитываться о том, делал ли он сегодня все то, что должен был, и не занимался ли тем, от чего решил отказаться. Это повышает его самодисциплину в течение дня. Пусть ваш ментор периодически спрашивает вас (лучше, если прямо по чек-листу) о том, согрешили ли вы, нарушали ли вы те границы личной ответственности и полномочий, которые сами себе отвели?
9. Будьте готовы нарушить эти границы в случае наступления подлинного кризиса, внутреннего или внешнего, но только до тех пор, пока кризис не пройдет. И работайте не только над устранением последствий кризиса, но и над тем, как заставить систему снова работать без вас, когда он, так или иначе, кончится.
Если вы предприниматель, вы тоже живой человек. А это означает, что вы не только будете счастливее и спокойнее, но и будете значительно эффективнее, если будете заниматься тем, что вам по душе, что у вас хорошо получается и что вы на самом деле любите. Если ваш бизнес успешен и не испытывает большого недостатка в средствах, вы всегда можете нанять для всех остальных задач блестящих специалистов, которые выполнят их лучше вас, что будет лучше и для вас, и для них, и для бизнеса. Не забывайте про контроль, но выделите для него не больше времени, чем строго необходимо.