Войдя в кабинет Рендалла, предпринимательница обнаружила там респектабельного мужчину, который улыбнулся ей и спросил:

— Чем могу служить?

— Одноминутный Менеджер сказал мне, что вы лучше других сможете объяснить мне принципы партнерства между менеджерами и подчиненными, — пояснила предпринимательница.

— Буду рад, — сказал Рендалл. — Анализ деятельности состоит из трех частей:

1. Планирование деятельности.

2. Повседневное обучение.

3. Оценка деятельности.

— Партнерство является частью планирования деятельности и задает параметры повседневного обучения. Как вы думаете, с какого из этих трех шагов большинство компаний начинают разработку системы анализа деятельности? — спросил Рендалл.

— С оценки деятельности, — ответила предпринимательница. — Большинство компаний просит отдел кадров разработать специальный формуляр для такой оценки.

— Затем эти компании обычно переходят к планированию деятельности, т. е. нанимают или назначают человека, который помогает работникам записывать их цели. Они исписывают целые блокноты, в которые потом никто не заглядывает.

— Да, вы правы, — сказала предпринимательница. — Но здесь помогает Одноминутная Целеустановка. Вся ненужная бумажная работа ликвидируется, когда люди ставят перед собой не более трех-пяти целей.

— А какая из этих трех частей почти никогда не осуществляется в большинстве организаций? — спросил Рендалл.

— Повседневное обучение, — ответила предпринимательница.

— Правильно, — сказал Рендалл. — Но хотя это самый важный шаг, большинство менеджеров и организаций забывают его делать. Важность повседневного обучения и психологической подготовки мне видятся особенно явственно, когда я вспоминаю своего любимого университетского преподавателя. Он всегда встречал непонимание со стороны декана ц многих преподавателей, когда в первый день занятий выдавал нам экзаменационные вопросы. Они ему говорили: «Что вы делаете?» А он отвечал: «Полагаю, мы здесь для того, чтобы учить этих людей». Они возражали: «Это' так, но зачем же выдавать им экзаменационные вопросы?» Он отвечал: «Мало того, что я выдал им экзаменационные вопросы, но чем, вы думаете, я буду заниматься весь семестр?»

— Учить их ответам? — рассмеялась предпринимательница.

— Именно, — сказал Рендалл. — И когда приходило время экзаменов, все студенты получали пятерки, потому что знали ответы на вопросы.

— В этом и состоит повседневное обучение и подготовка, — сказал Рендалл, — быть чутким к людям, которые подотчетны вам. Когда ваши подчиненные четко представляют себе свои цели (имеют на руках экзаменационные вопросы), ваша задача — сделать все возможное, чтобы помочь им достичь этих целей (учить ответам) и позволить им получить высший балл (пятерки), когда дело дойдет до оценки деятельности (экзамена).

— Это прекрасный пример создания обоюдовыгодной ситуации, — сказала предпринимательница. — Но как это связано с партнерством?

— Как я уже сказал, процесс партнерства задает параметры повседневного обучения и подготовки, — ответил Рендалл.

— Как это действует? — спросила предпринимательница.

— Как обычно, все начинается с постановки целей, — сказал Рендалл. — Предположим, вы — мой администратор по зарплате. Процесс начинается с того, что вы и я по отдельности устанавливаем для вас от трех до пяти целей. Затем мы разрабатываем стандарты качества работы на ближайшие три-шесть месяцев по каждой цели.

— Когда мы с вами по отдельности установили цели, — уточнила предпринимательница, — мы с вами встречаемся для согласования моих целей?

— Да, — ответил Рендалл. — Разумеется, вы в большей мере вовлечены в процесс постановки целей, когда обладаете опытом и знаниями, т. е. имеете уровень развития РЗ или Р4. В тех же ситуациях, когда ваш уровень развития ниже, ведущую роль играю я.

— Полагаю, мы согласовываем не только мои области ответственности, но и стандарты качества в каждой из областей, — сказала собеседница.

— Вы правы, — сказал Рендалл. — Мы договариваемся о том, как должна выглядеть хорошая работа. И мы переписываем каждую цель таким образом, чтобы она была УМНАЯ.

— Что значит УМНАЯ? — удивилась предпринимательница.

— Буква «У» означает, что цель должна быть уместной, — сказал Рендалл. — Как вы помните, 80 % результатов, достигаемых вашими людьми, порождаются 20 % их деятельности. Поэтому цель является уместной, если она направлена на деятельность, обеспечивающую наибольшее количество результатов.

— Как хитро! — восхитилась предпринимательница. — А что означает буква «М»?

— «М» означает мотивацию. Чтобы люди старались работать как можно лучше, цели должны быть интересны им.

— Разумно, — согласилась предпринимательница.

— Буква «Н» в слове УМНАЯ означает, что цель должна быть наблюдаемой.

— Наблюдаемой? — переспросила предпринимательница.

— Вы ведь хотите, чтобы вас хвалили за достигнутые успехи, — пояснил Рендалл. — Для этого вы должны иметь возможность почаще измерять достигнутый прогресс и отчитываться по нему, а это значит, что у вас должна быть система регистрации, отслеживающая вашу работу.

— А буква «А»? — спросила предпринимательница.

— Буква «А» означает, что цель должна быть адресной, конкретной. Цели должны точно констатировать, за что человек отвечает, — сказал Рендалл.

— Это напоминает вторую часть Одноминутной Целеустановки, — добавила предпринимательница. — Служащие должны знать не только, за что они отвечают, но и каким образом измеряется качество их работы и что означает «хорошо выполненная» работа.

— Вы правы, — сказал Рендалл. — Ну, а буква «Я» означает, что <<я могу ее достичь». Цель должна быть выполнимой, а выполнимость цели зависит от того, что происходило в прошлом.

— Слишком многие компании ставят перед собой недостижимые цели, — сказала предпринимательница. — Сколько сил стоит мне борьба с этим явлением в нашей собственной компании! Я знаю, чего бы мне хотелось достичь, но это, вероятно, нереалистичная цель на ближайшие несколько лет. Полагаю, то же самое происходит и с работниками: вы хотите, чтобы они напрягались, но в то же время не хотите ставить слишком трудных целей, и у работника теряется мотивация.

— Верно, — согласился Рендалл.

— УМНАЯ цель — хорошо придумано, — сказала предпринимательница. — Но что, если по какой-то из целей имеются разногласия, которые вы не можете разрешить. Кто все-таки решает?

— Золотое Правило, — ответил Рендалл.

— Золотое Правило? — переспросила предпринимательница.

— Кто владеет золотом, устанавливает правила, — рассмеялся Рендалл. — Конечно же, все решает начальник.

— Многие менеджеры прекращают этот процесс после установки целей, правда? — спросила предпринимательница.

— Да, — сказал Рендалл, — и в этом случае управление целями становится лицензией на применение стиля руководства, известного как «оставь одного и дергай».

— Полагаю, после того как мы установили цели и согласовали стандарты качества, — сказала предпринимательница, — мы становимся партнерами?

— Да, — ответил Рендалл. — Поскольку все мои люди знакомы с понятием Ситуационного Руководства, следующий шаг в партнерстве состоит в том, чтобы вы и я по отдельности проанализировали ваш уровень развития по каждой из согласованных целей, а затем определили стиль моего руководства, чтобы вы могли преуспеть, т. е. выполнять работу на желательном уровне.

— Вы сказали, по отдельности? — удивилась предпринимательница. — Означает ли это, что я сама должна анализировать собственный уровень развития?

— Именно так, — ответил Рендалл. — И я буду делать то же самое, а потом мы встретимся и согласуем, какой уровень компетентности и преданности вы имеете по каждой цели и какой стиль руководства я должен применять. Представим, например, что мы согласовали главные цели по трем основным направлениям вашей деятельности и установили стандарты качества по каждой из них.

— А потом вы говорите мне, что вы думаете о моем уровне развития по отношению к первой цели, а я говорю, что я думаю на этот счет, — предположила предпринимательница.

— Правило здесь такое: мы обсуждаем идеи того, кто высказал их первым, — сказал Рендалл. — Если вы пришли ко мне со своими идеями, мое дело внимательно выслушать вас, прежде чем высказывать свои замечания.

— Это заставит нас слушать друг друга, — догадалась предпринимательница.

— Верно, — сказал Рендалл. — Поскольку, если один из нас красноречивее другого, он может подчинить весь разговор себе.

— После того как мы выслушали друг друга, — сказала предпринимательница, — переходим к обсуждению сходств и различий наших анализов. Если мы не в состоянии преодолеть разногласия, в силу вступает Золотое Правило. Верно?

— Не совсем, — ответил Рендалл. — Когда речь идет об анализе уровня развития, мнение подчиненного берет верх. Например, если вам кажется, что вы можете работать самостоятельно, т. е. имеете уровень РЗ или Р4, а я полагаю, что вами нужно командовать, мы соглашаемся с вашим мнением — с одним условием: мы должны согласовать результаты на ближайший месяц, чтобы и вы и я могли отследить ваши успехи.

— В такой ситуации я наверняка буду работать изо всех сил, чтобы по окончании месяца доказать вам, что я была права, — сказала предпринимательница.

— А это как раз то, что мне нужно, — сказал Рендалл. — Я хочу, чтобы вы оказались правы.

— После того как мы согласовали уровень развития, нужно договориться о том, как мы будем сотрудничать? — спросила предпринимательница.

— Да, — ответил Рендалл. — Как только уровень развития становится ясен, в игру вступает стиль руководства. При этом вы должны помнить, что стиль руководства, который вы избираете, может оказаться временным — ведь вы постепенно помогаете своим подчиненным прочно стать на ноги и мотивировать себя самостоятельно. Давайте рассмотрим блок-схему партнерства.

Блок-схема партнерства

Изучив блок-схему, предпринимательница спросила:

— Партнерство ведь не прекращается, когда вы решаете выбрать делегирующий или наставительный стиль управления?

— Нет, — ответил Рендалл. — Если мы договариваемся о том, что вам необходим делегирующий стиль по какой-то цели, кто инициирует дальнейшее общение между нами?

— Я, — сказала предпринимательница. — Если мне что-то нужно, я должна позвонить вам.

— Правильно, — сказал Рендалл. — Только звоните своевременно. Мне не нужны сюрпризы.

— А что происходит, если мы соглашаемся на поддерживающий стиль? — спросила предпринимательница.

— Тогда, — ответил Рендалл, — я спрашиваю вас: «В какой форме вы предпочитаете получать от меня признание и похвалы за достигнутые вами успехи — может быть, договоримся обедать вместе каждый день?» Если мы соглашаемся обедать вместе, дальнейшая моя роль — выслушивать вас и поддерживать ваши действия.

— А если мы согласились на наставительный стиль?

— Тогда уже инициатива будет исходить от меня, — сказал Рендалл. — Я могу предложить вам следующее: «Давайте запланируем встречаться дважды в неделю, чтобы в течение двух часов работать над целью, в отношении которой вам нужна помощь. Понедельник и среда с часу до трех вас устроят?» А когда выбран командный стиль, встречаться мы будем еще чаще.

— Таким образом, выбранный стиль руководства определяет количество, частоту и характер ваших встреч с подчиненными? — спросила предпринимательница.

— Да, — сказал Рендалл. — Эта система хороша тем, что после нескольких встреч с вами в течение месяца я могу убедиться, что вы поняли, что от вас требуется, и начинаете работать над достижением цели достаточно хорошо. К какому стилю руководства я в таком случае перейду?

— К поддерживающему, — ответила предпринимательница.

— Правильно, — сказал Рендалл.

— А если я работаю еще лучше, вы со временем перейдете к делегирующему стилю? — спросила предпринимательница.

— Точно, — сказал Рендалл. — Я буду продолжать менять стили руководства, пока вы будете расти и развиваться, так что к концу года у нас будет не только полный список ваших достижений, но и также явное ощущение вашего роста, о котором будут свидетельствовать все изменения в стилях руководства.

— Теперь я понимаю, почему вы называете партнерство ключевой составляющей эффективного управления, — сказала предпринимательница. — Что мне еще следовало бы узнать?

— Полагаю, вы уже знаете достаточно, — улыбнулся Рендалл. — Теперь вам нужно лишь иметь мужество, чтобы довести до конца свои благие намерения.

— Это легче сказать, чем сделать, — промолвила предпринимательница.

— Я предложил бы вам нанести прощальный визит Одноминутному Менеджеру, Он-то сумеет укрепить вашу уверенность в себе, — сказал Рендалл, улыбаясь.

— Хорошая идея, — согласилась предпринимательница. — Спасибо вам за помощь.

Она возвращалась к Одноминутному Менеджеру, потрясенная простотой и мощью того, что узнала от Рендалла.

Когда предпринимательница вошла в кабинет Одноминутного Менеджера, он с улыбкой поприветствовал ее.

— Ну и как прошла ваша встреча с Рендаллом? — спросил он.

— Очень хорошо, — ответила предпринимательница. — Я поражена тем, как много смысла в партнерстве, хотя это отличается от того, чему меня учили на курсах менеджмента несколько лет назад.

— В чем отличается? — спросил Одноминутный Менеджер.