В офисе царил всеобщий подъем. Дебби это чувствовала и надеялась, что и показатели качества работы тоже устремятся вверх. Она по-прежнему старательно прислушивалась к своим подчиненным. Она все еще искала способы хотя бы в чем-то малом послужить своей команде. Она передавала им все больше полномочий, и у нее появилось время, чтобы подумать о будущем. Она искала способных людей сама, вместо того чтобы ждать, пока отдел персонала направит ей кого-нибудь. Теперь она находила время на личные разговоры с сотрудниками и с усердием вовлекала умы и сердца подчиненных в рабочий процесс.
Иногда ей казалось, что это слишком тяжелое бремя. Но в глубине души Дебби верила, что она выстраивает фундамент для более серьезных изменений. Дебби очень хотелось научить своих сотрудников Упорно совершенствоваться. Поэтому перед очередным совещанием она отправила каждому вот такое письмо:
Кому: команде 7
От: Дебби
Тема: Следующее совещание
Дата: 1 марта
Необходимо сделать: см. ниже
«Если мы хотим достичь наших целей, которые обсуждали на прошлом совещании, мы должны отказаться от всего, что больше не приносит пользы нашим клиентам, нашей команде и организации. Когда вы будете готовиться к этому совещанию, пожалуйста, постарайтесь найти хотя бы одну такую операцию, находящуюся в компетенции нашего отдела, от которой можно отказаться без тяжелых последствий. Надеюсь скоро услышать ваши идеи!»
«Тут уж непременно начнется совершенствование», – подумала она. Так и случилось.
* * *
В начале совещания Дебби пересказала идею Упорного совершенствования. Она предложила группе немедленно отказаться от действий, которые себя исчерпали. Она приложила все усилия, чтобы помочь им сделать рабочий процесс лучше, быстрее и экономичнее для компании.
Поначалу люди не были готовы поделиться своими соображениями, они все еще не верили в добрые намерения Дебби. Но понемногу, один за другим, они начали выкладывать свои идеи. Гленда предложила отказаться от одного из ежемесячных отчетов, которые она составляла. Она была уверена, что он не так-то и нужен, тем более что та же информация была у каждого в компьютере. Когда Дебби спросила мнение группы, раздались возгласы одобрения. Большинство в отчете не нуждались, а те немногие, кто был против, просто не умели находить эту информацию в своих компьютерах.
Стараясь никого не обидеть и избавить людей от лишних разочарований, Дебби предупредила, что не каждая идея вольется в общий котел, но обсудить все равно стоит. К концу совещания группа приняла семь из двенадцати предложений.
Потом началось обсуждение грядущего года. Дебби достала чистый лист бумаги и повесила на стену.
– Таково на данный момент состояние нашего плана на будущий год, – сказала она.
– Там ничего не написано, – прокомментировал Чарльз.
– Об этом я и говорю! Мы должны создать такой план, чтобы он прямо доставил нас к цели – создать фанатично преданных покупателей для наших продавцов и клиентов – и приступить к делу с чистого листа.
Так началось очень плодотворное обсуждение целей, стратегии и тактики. Наибольший интерес вызвал вопрос: «Что мы должны делать по-другому, чтобы заметно повысить качество услуг в следующем году?»
После совещания Дебби поговорила с некоторыми из подчиненных об их работе и планах на будущий год. Многие из этих разговоров помогли улучшить работу отдела. Несколько человек предложили часть следующего совещания посвятить решению конкретных рабочих проблем. Идея показалась ей замечательной. Она так увлеклась будущим, что оставила без присмотра руководство командой в настоящем. Дебби вспомнила разговор об «орле» и «решке» с Джеффом. Она быстро изменила программу следующего совещания так, чтобы там было и обсуждение насущных вопросов.
* * *
Время пролетело незаметно, и Дебби снова пора было встретиться с Джеффом. Она очень хотела рассказать ему о том, как вместе с подчиненными меняет рабочий процесс, отказываясь от исчерпавших себя действий. Еще не терпелось сообщить Джеффу о Джилл – вот-вот она должна была стать членом команды Дебби.
Дебби вошла в кабинет Джеффа. Перед ним на столе лежало несколько стопок распечаток.
– Над чем вы сегодня работали? – спросила Дебби с улыбкой.
– Просто стараюсь следить за тем, как трудятся разные отделы, – сказал Джефф. – Я заметил, что ваша команда достигла хороших результатов.
– Да, но нам еще многое нужно сделать.
– Поздравляю вас с успехом. Мне кажется, что он чудесным образом впишется в наш сегодняшний разговор.
– Мы будем обсуждать «Г»? – спросила Дебби.
– Да. Сегодня мы будем говорить об успехе.
– Успехе? – Дебби посмотрела на него с полным непониманием. – Помогите мне связать успех и букву Г.
– Сегодня многие не совсем понимают, что такое успех. Зачастую просто хотят видеть ежеквартальную прибыль. Поймите меня правильно. Прибыль – неотъемлемая часть успеха. Но мне кажется, это более широкое понятие, чем просто деньги.
– А как прибыль и успех связаны с «Г»?
Джефф повернулся и написал на доске:
С мотреть в будущее
Л овить сотрудников и развивать их
У порно совершенствоваться
Г ордиться результатами и отношениями с людьми
А
– «Г» – это Гордиться результатами и отношениями с людьми, – объяснил он. – Великие лидеры – те, кто руководит на высшем уровне – умеют и то и другое. И то и другое необходимо для долгой жизни компании. Не что-то одно, а оба компонента. Но довольно часто очень многие руководители считают, что нужно выбирать. Большинство руководителей компаний говорят, что главное – результаты. На самом деле для проверки лидера есть два вопроса: добивается ли он нужных результатов и есть ли у него последователи. Кстати, если последователей нет, то весьма затруднительно в течение длительного времени получать хорошие результаты.
– Чтобы итог деятельности компании достиг самого высшего качества, руководитель должен возлагать надежду и на результаты, и на отношения. Если мы можем позаботиться о своих клиентах и создать здоровую атмосферу для работы своих подчиненных, то прибыль и финансовая уверенность станут наградой за хорошо сделанную работу. Понимаете, успех складывается из результатов плюс отношения. Это проверенная формула.
Прибыль и финансовая уверенность – награда за хорошо сделанную работу.
Дебби кивнула в знак согласия.
– Дебби, я знаю из вашей анкеты, что в колледже вы играли в весьма успешной волейбольной команде.
– Да, мы два раза дошли до общенационального турнира.
Джефф уловил гордость в ее голосе.
– Кто был вашим тренером?
– Джоан Хэммонд.
– Я с ней не знаком, но уверен, что смогу кое-что вам рассказать о мадам Хэммонд. Она ожидала от вас результатов, и у вас с ней были хорошие отношения, не так ли?
Дебби просияла.
– Вы правы. Она была очень требовательной, и мы знали, что от нас ждут именно результатов. Но мы ее любили.
– Чтобы ваша команда стала такой сильной, мадам Хэммонд нужно было быть выдающимся лидером. Лидеры такого уровня и требуют, и поддерживают. Они ждут результатов и имеют очень хорошие отношения с теми, кем хотят руководить.
– Мы готовы были сделать все, о чем она ни попросит. Мы верили в нее. Однако это был всего лишь спорт. Но как мне, руководителю в бизнесе, показать, что я Горжусь результатами и отношениями? – спросила Дебби.
– Так же, как это делала госпожа Хэммонд. Откуда вы знаете, что результаты были для нее важны?
– Ведь это же было ясно. Правда, я никогда об этом не задумывалась. Она ждала от нас супердостижений, и цели наши были четко поставлены. Мы чувствовали безумную ответственность и изо всех сил старались бороться с трудностями, мешавшими нам хорошо выступать. Плюс, нам закатывали грандиозные вечеринки в честь победы.
– Вот именно! Ваша тренерша хотела показать вам, насколько для нее значим результат.
– Я уже делаю все это в некоторой степени, но мне еще нужно будет поработать, – призналась Дебби.
– А как насчет отношений? Откуда вы знаете, что для нее важны были отношения?
Когда Дебби заговорила, Джефф принялся записывать за ней на доске.
– Хэммонд умела слушать, – заметила Дебби.
– Хорошо, что еще? – подтолкнул ее Джефф.
– Она всегда находила на нас время. Каждая из нас была важна для нее сама по себе как личность. И она ценила наши усилия.
– Значит, она обращала внимание в первую очередь на хорошее? – спросил Джефф.
– Да. Я слышала, это называется «поймать на добром деле».
– Еще что-нибудь?
– Наверное, что-то было, но в голову приходит в первую очередь это.
Когда Джефф закончил писать, они вместе взглянули на список:
• СлушатьДжон Максвелл
• Уделять время
• Искренне заботиться
• Обращать внимание на хорошее
«Люди не дадут вам руки, пока не увидят вашего сердца».
– Замечательный список, – сказал Джефф. – По-моему, в нем есть все основные компоненты хороших отношений. Но стоит добавить еще одну существенную деталь, о которой стоит помнить, когда строишь и укрепляешь важные отношения. Хотя у нас есть много общего, все люди – разные. У каждого – свой характер и темперамент. Создание глубоких отношений – это не просто несколько определенных действий из списка. Если сердце вас не обманывает и ваши помыслы чисты, люди пойдут вам навстречу и сделают за вас половину работы на пути упрочения ваших взаимоотношений. Вы, как лидер, должны всегда об этом помнить. Ценить отношения – очень важно, – продолжил Джефф. – Джон Максвелл говорит, что «люди не дадут вам руки, пока не увидят вашего сердца». Для этого нужно постоянное внимание. – Я сделаю все возможное, – сказала Дебби. – Отлично! Я бы хотел, чтобы вы подумали над несколькими вопросами по сегодняшней теме.
• Насколько много внимания вы уделяете достижению результата?
• Сколько ваших сотрудников могут сказать, что вы принимали участие в их жизни?
• Каким образом в течение последнего месяца вы показывали своим подчиненным, что цените их работу?
Дебби чувствовала, как наполняется благодарностью и силами для работы.
– Джефф, вы, как всегда, подстегнули мои мысли.
– Я рад этому! Звоните мне, если до следующей встречи вам в чем-то понадобится моя помощь.