Чек-лист

Ситуация 1

После всех поздравлений вы понимаете, что ваша команда, по-видимому, отгораживается от вас: при вашем появлении разговоры смолкают либо сотрудники отправляются на обед, не приглашая вас. Почему-то до вас больше не доходят слухи и сплетни, зато доносятся язвительные комментарии в ваш адрес.

Реакция

Это нормальная ситуация. Признайте, что многое изменилось: раньше вы были коллегой, теперь вы руководитель. Это не значит, что нельзя быть в дружеских отношениях с людьми из вашей команды, но эти отношения будут и должны быть другими. Вы поймете, что новые обязанности трудно исполнять, если немного не дистанцироваться от команды. Менеджер должен поддерживать уровень результативности, оценивать продуктивность и принимать меры в отношении низкой эффективности, решать дисциплинарные проблемы и разбирать жалобы, сохранять конфиденциальность при рассмотрении деликатных рабочих вопросов, например, в период реструктуризации. Это не означает, что следует впадать в другую крайность и применять власть, пользуясь своим положением, для оказания давления без необходимости или не к месту. Старайтесь во всем проявлять умеренность.

Первая, возможно, излишне эмоциональная реакция естественным образом со временем утихает, особенно если вы сохраняете дружелюбное отношение к подчиненным. Улыбайтесь, позволяйте себе непринужденно поболтать, если это уместно; принесите угощение к чаю или предложите зайти вместе после работы пропустить стаканчик в баре, если есть повод что-то отпраздновать. Нелишним будет составить список дней рождений ваших сотрудников (данные вы можете взять в отделе кадров).

Укрепите новые взаимоотношения, собирая команду для совместной работы над заданием. Короткие регулярные совещания (полчаса-час один раз в неделю или ежедневно по 10 минут за чашкой чая) позволят вам:

• следить за тем, что делает каждый сотрудник, и заблаговременно замечать сигналы о потенциальных критических ситуациях;

• делиться с подчиненными информацией, касающейся отдела или организации;

• получать идеи об улучшении рабочих процессов;

• проводить кратковременные целенаправленные тренинги по новым процессам и системам.

Развивайте отношения с новым руководителем и коллегами. Возможно, вы ощущаете себя новеньким в детской песочнице, но большинство людей помнят, как они сами были когда-то в положении новичка, и поэтому примут вас благожелательно. Снова улыбайтесь, будьте готовы первым сделать шаг навстречу, но не допускайте бесцеремонности. Не стесняйтесь просить совета, поскольку люди, как правило, хорошо расположены к тем, кто ценит опыт и знания старших.

Ситуация 2

Казалось, все идет хорошо, но теперь без видимой причины эффективность коман­ды начинает ухудшаться. Вы понятия не имеете, что сделали неправильно, но уверены, что винить будут вас.

Реакция

Без паники! Это распространенная и, к счастью, кратковременная реакция на изменение динамики команды. Обычно, оказавшись перед лицом преобразований (а новый менеджер это важная перемена), люди реагируют подобным образом. Сначала ощущается недоверие или даже неприятие, если изменение нежеланно; затем наступает период довольно существенного усиления энергии и активности, когда производительность труда может быть высокой; за ним следует период спада, неразберихи, апатии, ведущий к снижению энергии или ухудшению производительности. Это процесс является необходимым предвестником полного принятия изменившейся ситуации и будущего успеха (рис. 1).

Рис. 1. Типичные эмоциональные реакции на крупные изменения

Согласно этой модели, поступательный прогресс редко бывает гладким, люди часто мечутся, находясь в состоянии растерянности.

Чтобы помочь своей команде легче перенести процесс изменений:

• примите как должное, что сотрудники могут сожалеть о предыдущем руководителе («По крайней мере мы знали, чего ждать при X, на него можно было положиться…»); чувствовать неуверенность, особенно если ваше продвижение по службе было частью более широкой реструктуризации. Смиритесь с определенной долей жалоб и негатива, это нормально;

• привлекайте подчиненных к формулированию целей отдела;

• покажите свою уверенность в них и в организации, публично признавая успехи;

• если возможно, не торопитесь вводить дополнительные изменения, пока текущие преобразования не заработают в полную силу;

• информируйте команду о грядущих переменах, чтобы ей помочь подготовиться к ним.

Даже когда ваше повышение приветствуется командой, не удивляйтесь, если ваши собственные эмоции и реакции будут соответствовать описанной модели.

Ситуация 3

Итак, вы вступили в должность, и в работе отдела есть аспекты, которые вы хотите изменить: системы, процедуры и др. И даже, скажем, вы подумываете сделать перестановку в офисе. Осторожно! Вспомните модель (см. рис. 1) и не торопитесь.

Реакция

Будьте особенно деликатны к изменениям в помещениях и офисе. Люди, возможно, привыкли к своему рабочему месту или углу. Один из лучших способов помочь новой команде трудиться продуктивно собрать людей в одной рабочей зоне. Имейте это в виду, если, например, сотрудники вашего подразделения работают в разных помещениях. По возможности постарайтесь и сами переместиться ближе к команде. В некоторых организациях менеджеры имеют отдельный кабинет. В таком случае проводите как можно больше времени с коллективом. Если вы и команда работаете в помещении с открытой планировкой, попробуйте создать некое приватное отгороженное место для конфиденциальных собеседований.

Вовлекайте членов команды во все предлагаемые вами изменения. У людей есть свой взгляд на вещи, и зачастую он ближе к реальности, чем у начальника. Будьте готовы даже отказаться от своей позиции после консультаций с подчиненными, если их доводы убедительны. Это отнюдь не слабость, а демонстрация уверенности и доверия к команде.

Ситуация 4

Вы не знаете, чем заполнить день. Раньше вы четко понимали свою работу и просто ее делали, причем хорошо. А теперь перед вами уже не так много поставленных задач, но откуда-то взялось неприятное чувство, что вы что-то упускаете и за это вас упрекнут.

Или вам кажется, что теперь вы человек на побегушках. Как будто ваша роль менеджера состоит в том, чтобы выполнять кучу бумажной работы, на которую способен кто угодно, и разбираться с персоналом, чего никто другой делать не хочет. Сколько ни бейся всю эту работу никогда не переделаешь.

Реакция

Как правило, такие ситуации возникают, когда вы не просто заменяете предшественника, а ваша должность новая для организации. И хотя эти два сценария отличаются друг от друга, в обоих случаях можно действовать в одном стиле.

Узнайте, чего конкретно ждет от вас руководитель, согласуйте с ним должностные обязанности (распишите их сами, если нет должностной инструкции). Как менеджера вас, вероятно, будут оценивать по достижениям в следующих областях:

• выполнение показателей по продуктам или услугам;

• контролирование издержек;

• удовлетворение клиента;

• управление персоналом;

• поддержание процессов, систем, оборудования;

• планирование.

Рекомендуется иметь один или два целевых показателя или стандарта производительности по каждому из перечисленных аспектов.

Желательно согласовать приоритеты с руководителем. Уточните, как и с какой периодичностью он хотел бы получать доклад о вашей деятельности и работе команды. В первое время, если нет особого распоряжения, можно представлять короткий еженедельный отчет обо всех действиях и достижениях. Также рекомендуется скоординировать расписание регулярных совещаний с руководителем. Это принесет ощутимые выгоды с точки зрения коммуникации и поможет вам обоим наладить взаимоотношения.

Подобный график можно установить и для систематических отчетов подчиненных. Это позволит вам следить за происходящим в подразделении, не находясь при этом постоянно у людей за спиной, а также делегировать часть полномочий. Будьте внимательны в вопросе делегирования, чтобы не выглядеть человеком, который перекладывает ношу на чужие плечи, но присваивает себе все лавры.

Поскольку именно команда должна достичь результатов, ваша главная функция обеспечить для этого все условия. Возможно, стоит, образно говоря, перевернуть иерархическую пирамиду вершиной вниз, о чем мы уже упоминали («босс работает на подчиненных»).

Ситуация 5

Ваш друг Джон никогда не был в числе лучших работников. Он всегда считал, что можно при минимуме затраченных усилий получать свою зарплату, и вы нередко отдувались за него в прошлом. Теперь вы его руководитель и несете ответственность за его результаты.

Реакция

Это ситуация неловкая и трудная. Грустно, что ваша дружба с Джоном оказалась под угрозой. Вы злитесь на него и даже чувствуете, будто он предает вас, поставив в такое положение. Вы беспокоитесь, что его эффективность отразится на вас. Вы нервничаете из-за того, что, вероятно, придется применить в отношении него какие-то санкции. Плюс ко всему он искренне рад вашему повышению и, возможно, считает, что ему это на руку.

Следует как можно скорее открыто и неофициально переговорить с Джоном. Объясните свою позицию, скажите, что очень хотите, чтобы ваша дружба не пострадала. Но не обманывайте себя. Изменение вашего служебного положения с большой вероятностью повлияет на взаимоотношения с Джоном.

Если продуктивность Джона по-прежнему низкая, не игнорируйте этот факт. Сначала попробуйте неформальный подход, дайте другу второй шанс. Но будьте готовы в случае необходимости прибегнуть к каким-то мерам. Соблюдайте осторожность: нельзя обращаться с Джоном ни более снисходительно, ни более строго, чем с другими, по той причине, что он ваш друг. Делайте записи о каждом разговоре.

Спросите совета у специалиста по кадрам или другого менеджера, чтобы убедиться, что из-за этой дружбы ваше положение не пошатнулось.

Ситуация 6

Когда вы пришли в отдел, Сьюзен была вашим наставником. Она самый опытный работник, и все на нее равнялись. Именно она вводила вас, как и остальных новичков, в курс дела. Правда, через какое-то время вы заметили, что некоторые рабочие аспекты (связанные в основном с новыми процессами и технологиями) Сьюзен предпочитает игнорировать или относится к ним с пренебрежением. Не исключено, что именно поэтому повысили не ее, несмотря на богатый опыт, а вас.

Реакция

Не следует думать, что Сьюзен желала повышения, а теперь будет на вас злиться. Вполне возможно, что она искренне рада успеху своего подопечного.

Опыт и квалификация Сьюзен ценны и для вас, и для команды. Скажите ей это, дайте понять, как вы дорожите ее помощью в прошлом. Подключайте коллегу к тем вопросам, где пригодится ее компетенция, например назначьте наставником новичков. Но если вы захотите помочь новым сотрудникам лучше освоить новые технологии, предложите Сьюзен пройти специальное обучение в этой области. Удостоверьтесь, что ваш руководитель и другие члены команды осознают ценность Сьюзен как работника.

Делегируйте ей более важные обязанности, если это возможно. Сделайте так, чтобы она обрела заслуженное признание, чтобы ее достижения были замечены. Если она получит повышение, покажите, что вы рады за нее. В то же время в отделе должен быть человек, который может подменить Сьюзен в случае необходимости.

 

Как менеджер старайтесь:

• не давать обещаний, которые не сможете сдержать;

• не спешить вносить изменения;

• не занимать позицию, которая не оставит вам пространства для маневра или отступления.