3.1. Развитие концептуальных подходов к управлению документальными коммуникациями и информационными ресурсами организации

В условиях внедрения и расширения применения современных информационных технологий появляются возможности качественно новой организации управленческой коммуникации и процессов работы с документами и информацией. В связи с этим возникает и усиливается потребность в разработке и применении на практике новых концептуальных подходов.

Влияние прогресса в сфере информационных технологий на управленческие коммуникации, в том числе документооборот, является многогранным. Поэтому основу организации и технологии работы с документами и информацией сейчас должна составлять не какая-то одна новая концепция, а целый ряд концептуальных подходов. При этом, как уже отмечалось в гл. 1, электронный документооборот необходимо рассматривать как качественно новое системное явление, связанное не только с технико-технологической, документоведческой и юридической составляющими, но и с развитием системы социально-экономического управления в целом.

В табл. 5 представлены некоторые особенности современного этапа организации работы с управленческими документами (по сути, представляющие конкретные направления работы) в сопоставлении с основными концептуальными подходами, призванными обеспечить их развитие.

Таблица 5

Основные концептуальные подходы, обеспечивающие развитие управленческого документооборота в условиях применения современных информационных технологий

Как видно из табл. 5, каждое направление работы предполагает применение нескольких подходов, их сочетание. В таблице показаны концептуальные подходы, которые, на взгляд автора, в наибольшей мере связаны с отмеченными направлениями, хотя могут и должны применяться достижения в других областях.

Выделим в первую очередь те концептуальные подходы, которые в целом уже сформировались. К ним, прежде всего, относятся базовые управленческие подходы – системный, процессный и ситуационный, а также методология управления проектами. Активно разрабатываются вопросы методологии обеспечения информационной безопасности и защиты информации, информационного менеджмента и управления документацией. Другие же направления работы приходится переосмысливать, и их развитие еще предстоит.

Характеристика ряда направлений работы в сфере управленческого документооборота и связанных с ними концептуальных подходов уже дана в предыдущих главах книги (например, концепции жизненного цикла документов, принципа сочетания государственного и корпоративного регулирования, изменения роли и критериев оценки деятельности документационной службы, а также некоторых характеристик документооборота как формы управленческой коммуникации). Вместе с тем ряд обозначенных основных концептуальных подходов требует специального внимания.

Концепция смешанного электронно-бумажного документооборота. Основные положения этого подхода, ряд практических рекомендаций и технологических процедур, разработанные автором настоящей книги, были изложены в предыдущей книге по этой проблематике [82]. Эти идеи были восприняты наиболее авторитетными российскими документоведами, в частности М.В. Лариным, который в предисловии к указанной книге отметил «авторские подходы М.П. Бобылевой к рассмотрению теории и практики электронного документа и электронного документооборота, вопросов параллельного функционирования «бумажного» и «безбумажного» документопотоков» [82, с. 7].

В настоящее время идея смешанного электронно-бумажного документооборота привлекает все большее число сторонников. Реализация этого концептуального подхода позволяет осуществлять поэтапное расширение сферы применения электронных документов. Данное обстоятельство представляется особенно важным с учетом того, что сейчас разные организации находятся на различных этапах внедрения и применения технологий электронного документооборота. Кроме того, использование в обозримой перспективе смешанного электронно-бумажного документооборота позволяет принимать во внимание преимущества и недостатки бумажных и электронных носителей информации.

Вместе с тем применение смешанного документооборота не должно рассматриваться как отступление от самой идеи электронного документооборота. Приведенная в табл. 1 (§ 1.3) краткая характеристика основных функций работы с документами и существующих возможностей их автоматизации показывает, что в настоящее время даже традиционный (бумажный) управленческий документооборот немыслим без автоматизации и использования документов в электронной форме.

Поэтому с позиций инновационного менеджмента можно говорить о формировании нового технологического уклада в осуществлении процессов документооборота, в том числе осуществляемого в смешанной электронно-бумажной форме. Понятие технологического уклада включает единый технический уровень осуществления производственных (и управленческих. – М.Б.) процессов, связанных вертикальными и горизонтальными потоками однородных ресурсов, базирующихся на общих ресурсах рабочей силы и общем научнотехническом потенциале [108, с.19].

Всю совокупность управленческих электронных документов можно условно разделить на две группы:

документы, для которых электронная форма существования будет являться основной;

документы, которые и в обозримом будущем будут создаваться на бумажном носителе (для данной группы документов характерно наличие имеющих юридическую силу подлинников на бумажной основе), вместе с тем в обращении могут находиться также электронные копии этих документов.

Поэтому эффективная организация документооборота и архива предполагает обращение документов на различных носителях информации с использованием возможностей и преимуществ электронной информационной среды. Вследствие этого понятие «делопроизводство», традиционно применяемое по отношению к работе с бумажными документами, уже не охватывает всего комплекса вопросов работы с управленческой документацией.

Концепция управления документацией. Хотя понятия «делопроизводство» и «документационное обеспечение управления» являются близкими, все же «документационное обеспечение управления» охватывает более широкий круг вопросов, включая работу с различными видами управленческой документации в условиях использования средств автоматизации. Вместе с тем заметим, что в настоящее время сохраняется употребление понятий «делопроизводство» и «документационное обеспечение управления» как синонимов [135, 172], поскольку такая трактовка вошла в ГОСТ Р 51141—98 [34].

На наш взгляд, в современных условиях применение понятия «делопроизводство» оправдано, когда речь идет в основном о нормах документирования управленческой деятельности в традиционных бумажных документах и организации работы с ними.

Понятие «документационное обеспечение управления» сформировалось в конце 1970-х гг. – примерно в то время, когда начали активно внедряться автоматизированные системы управления (АСУ). Это потребовало большей системности в решении вопросов работы с документами (унификация и стандартизация документов, использование машиночитаемых документов, появление технотронных архивов и т. д.), увязки этой работы с мероприятиями по совершенствованию системы управления [81]. Поэтому процессы работы с документами в сфере управления стали рассматриваться не только как вспомогательные («делопроизводство»), но и как составная часть управленческой технологии, обеспечивающая процессы функционирования органов и систем управления.

Еще больший акцент на сущностной управленческой работе, а не только на задачах обеспечения управленческой деятельности присущ современному термину «управление документацией». Этот термин достаточно близко соотносится с понятием «документационное обеспечение управления», но они не являются тождественными. По мнению М.В. Ларина, внесшего в российском документоведении наиболее весомый вклад в разработку этой проблематики, документационное обеспечение управления – это «…термин, характеризующий переходную стадию от традиционного делопроизводства к управлению документацией» [143, с. 50]. В многочисленных трудах М.В. Ларина исследуются различные аспекты и формы работы с документами в их историческом развитии и обосновывается современное содержание деятельности по управлению документацией [149]. По его мнению, «наличие многоаспектности в проблеме управления документацией требует научного осмысления ее сущностных причинно-следственных черт и связей…» [145, с. 123].

В современных условиях управление документацией выделяется как специализированная управленческая функция, которая должна охватывать весь спектр вопросов создания, обращения, хранения и уничтожения документов, образующихся и циркулирующих в управленческой системе. На наш взгляд, важно рассматривать эту функцию не только на уровне отдельной организации [143], но и в масштабах различных управленческих систем. Развивая иерархию понятий, полагаем целесообразным рассматривать функцию управления документацией как часть функции управления информационными ресурсами (рис. 7). При этом здесь мы также можем видеть аналогичный процесс перехода от решения задач информационного обеспечения управления к управлению информационными ресурсами.

Рис. 7. Соотношение понятий «документационное обеспечение управления», «информационное обеспечение управления», «управление документацией», «управление информационными ресурсами» и «информационный менеджмент»

Вместе с тем, по нашему убеждению, не следует исключать из обращения понятия документационное и информационное обеспечение управления, так как они позволяют охарактеризовать использование документов и информации для обеспечения конкретных управленческих процессов. Управление документацией и информационными ресурсами как функция управления имеет другой диапазон, охарактеризованный выше.

Обратим также внимание на то, что наряду с понятием «управление документацией» употребляется также понятие «управление документами» (последнее нашло отражение в ГОСТ Р ИСО 15489-1—2007 как перевод англоязычного термина «records management»). При близости этих понятий, как нам кажется, в российской практике отличие все же имеется. В понятии «управление документацией» очевиден акцент на комплексах документов (т. е. включая различные системы документации, а также виды и разновидности документов), а при использовании второго понятия внимание может быть сфокусировано на документах как отдельных объектах.

Новые принципы документооборота. Изменение концептуальных подходов к организации работы с документами требует также внимания к принципам, лежащим в основе организации документооборота.

В гл. 1 уже обращалось внимание на то, что при решении вопросов организации работы с электронными документами нередко предпринимаются попытки уподобить электронный документ бумажному, а управленческий документооборот в электронной форме организовать на прежних принципах. По этой причине проблема выработки новых принципов управленческого документооборота в условиях применения корпоративных электронных технологий специально даже не обозначалась, что свидетельствует о ее недооценке.

По нашему мнению, признание необходимости следовать новым принципам документооборота в условиях корпоративных информационных технологий является одним из факторов принятия более действенных управленческих решений, направленных на расширение применения электронных документов.

К примеру, одним из «краеугольных камней» традиционного делопроизводства и документооборота в отечественных организациях на протяжении целого столетия было отделение технических операций по подготовке документов (например, печатание документов в машинописных бюро) и делопроизводственному обслуживанию от процессов работы с документами «исполнителей». В современных условиях машинописные бюро уже ушли в прошлое, так как процедуры подготовки и оформления документов осуществляются на персональных компьютерах. Но по-прежнему сохраняется стереотип в отношении к процедурам работы с документами: они все еще воспринимаются как «инородная» функция. Вместе с тем расширение применения электронных документов немыслимо без участия в процессах электронного документооборота работников не только документационной службы, но и остальных подразделений организации. Прием и отправка электронных документов не обязательно должны выполняться централизованно в документационной службе, требуется также обоснованная децентрализация этих функций с предоставлением полномочий на их осуществление пользователям КСЭД. При этом изменяются функции документационных служб: на первый план выступают организационные, контрольные и методические функции, а не только регистрация документов и выполнение других функций традиционного делопроизводства. Тем самым происходит реализация на практике новых задач управления документацией.

Новые особенности организации документооборота (по мере их формирования) рассматривались в ряде предыдущих публикаций автора [66–70, 75, 76, 80]. Сейчас мы можем уже говорить об изменении основной парадигмы управленческого документооборота. Если раньше управленческий документооборот рассматривался как одна из основных делопроизводственных функций по обеспечению процессов работы с документами в организации, то теперь управленческий документооборот представляет собой управляемую документальную коммуникацию, осуществляемую с применением современных информационных технологий, внутри организации и во взаимодействии с внешней средой. Модель взаимодействия участников документооборота рассматривается в § 3.2.

Сравнение прежних и новых принципов управленческого документооборота отражает табл. 6. Выделенные нами принципы электронного документооборота не отрицают базовые принципы традиционного бумажного документооборота, а представляют результат их развития и трансформации.

Методология информационного менеджмента. В последнее время в связи с внедрением новых информационных технологий получает распространение понятие «информационный менеджмент», которое охватывает весь комплекс вопросов работы с информацией и использования современных информационных технологий в организации.

Безусловно, основы комплексного и системного подхода к совершенствованию делопроизводства и документооборота закладывались в предшествующий период [117, 179]. Однако применение новых информационных технологий, охватывающее практически все стороны деятельности организации и создающее невиданные ранее возможности обработки и передачи информации, потребовало еще более высокого уровня системности и интеграции в вопросах информационного и документационного обеспечения, в работе с различными видами информации и документации. Проявление этой закономерности отражает концептуальный подход, получивший название «информационный менеджмент».

Таблица 6

Сопоставление принципов традиционного и электронного документооборота

Более того, в целом в развитии менеджмента как науки продолжается процесс дифференциации и появляются новые информационные «ответвления». Например, в сфере информационных технологий наряду с понятием информационного менеджмента употребляются понятия «управление информационными системами», «ИТ-менеджмент», «менеджмент программных продуктов» и др. [112, 154, 188], в сфере маркетинговых коммуникаций – понятия «коммуникационный менеджмент» (в узком смысле, применительно к связям с общественностью), «PR-менеджмент» и «рекламный менеджмент» [77, 107]. Возрастание роли управления коммуникациями отмечают и российские, и зарубежные специалисты. Ими предлагаются следующие определения коммуникационного менеджмента – это «профессиональная деятельность, направленная на достижение эффективной коммуникации как внутри организации, так и между организацией и ее внешней средой», «деятельность по управлению коммуникационными проблемами организации» [107, с. 51]. Обосновывается также необходимость введения должности «директора по коммуникациям», который должен отвечать «… за потоки информации в организации и за решение коммуникационных проблем» [152, с. 35].

В связи с этим важно провести грань между различными информационными «ответвлениями» менеджмента, чтобы не «девальвировать» употребляемые понятия и стимулировать развитие этой сферы деятельности. С другой стороны, на новом витке развития, вероятно, усилится потребность в интеграции некоторых из таких «ответвлений».

На наш взгляд, формирование концепции информационного менеджмента (ИМ) и ее дальнейшее развитие связаны с двумя группами факторов.

С одной стороны, формирование концепции ИМ обусловлено необходимостью повысить эффективность решений в сфере информатизации, внедрения новых информационных технологий.

С другой стороны, возрастает сложность принятия управленческих решений в условиях растущих объемов информации и при этом довольно высокой неопределенности информации, отражающей особенности рыночной экономической среды и развития социальнополитических и других общественных процессов. Поэтому повышаются требования к профессиональной организации процессов работы со всеми видами управленческой информации (как при создании информации, так и при ее обработке и потреблении).

Обе названные группы факторов действуют одновременно. Это свидетельствует о сложности задач управления информацией как одним из важнейших ресурсов любого предприятия, учреждения или организации, независимо от формы собственности.

Информационный менеджмент становится междисциплинарным понятием. В последние годы по специальности «информационный менеджмент» в нашей стране осуществляется подготовка специалистов с высшим образованием. Вместе с тем пока единой трактовки информационного менеджмента еще не сложилось, что свидетельствует о бурном его развитии.

Различные специалисты, как правило, делают акцент на различных аспектах ИМ, к примеру, информационных, технических, программно-технологических, финансовых [113, 131, 145, 175].

Задачами ИМ в более узком понимании являются: формирование и обеспечение функционирования информационных систем на основе использования оптимальных для организации информационных технологий;

переход от «лоскутной» автоматизации к комплексной; стратегическое и оперативное планирование развития информационных систем, использования программно-технических средств; повышение эффективности капиталовложений в эту сферу; защита информационных ресурсов.

Второй подход позволяет увидеть, наряду с перечисленными, также значительное число проблем организационного и методологического характера, без решения которых невозможно повысить эффективность работы с информацией и документацией в сфере управления.

Более широкое понимание ИМ связано с вопросами анализа информационных потребностей, совершенствованием массивов информации, информационных потоков, информационных технологий и технического обеспечения на основе системного подхода, координации работ и формирования единого информационного пространства организации.

На наш взгляд, важнейшими компонентами информационного менеджмента являются документированная информация (информационные ресурсы), персонал, технические и программные средства обеспечения информационных процессов, а также нормативно установленные процедуры формирования и использования информационных ресурсов (рис. 8) [82]. Каждый из названных четырех компонентов взаимосвязан с остальными и оказывает на них влияние.

Рис. 8. Основные компоненты информационного менеджмента

Так, например, характеристики технического и программного обеспечения отчасти определяют возможности формирования и качество информационных ресурсов, требования к подготовке персонала, процедурам и правилам работы. С другой стороны, эти же компоненты влияют на формулирование требований к программному и техническому обеспечению. Далее, необходимость соблюдения некоторых нормативно установленных требований к работе с информацией и документами (допустим, порядка работы с информацией ограниченного распространения) обусловливает соответствующие задачи перед техническим и программным обеспечением системы, ответственность персонала и влияет на структуру информационных ресурсов. При этом сами процедуры работы устанавливаются с учетом взаимовлияния всех названных компонентов. В свою очередь, характеристики информационных ресурсов предъявляют требования к структуре и квалификации кадров, влияют на выбор технического и программного обеспечения, установление процедур работы и т. п. Одновременно требования к работе персонала включают знание структуры и принципов формирования информационных ресурсов, правил и процедур работы, а также умения и навыки использования программных и технических средств.

Значимые для управленческого документооборота основные направления совершенствования информационных ресурсов представлены на рис. 9. К ним относятся совершенствование массивов информации и информационных потоков, развитие информационных технологий и технического обеспечения информационных процессов.

Рис. 9. Совершенствование информационных ресурсов

Методология информационного менеджмента предполагает сочетание системного, процессного и ситуационного подходов в управлении.

Развитие системного и процессного подходов в управлении не связано непосредственно с задачами документооборота, но без их применения на практике решение любых управленческих проблем и внедрение новых информационных технологий невозможны.

Применение системного подхода в управлении основано на положениях общей теории систем (системного анализа) и кибернетики и является необходимым условием анализа систем управления и информационных систем, а также их проектирования. Системный подход позволяет рассматривать организацию и ее информационную среду как открытую иерархическую многоцелевую систему, состоящую из взаимосвязанных элементов. При этом имеется в виду, что последствия принимаемых управленческих решений сказываются на различных элементах системы управления. Поскольку документооборот связывает между собой все подразделения организации, рассматривать его элементы и воздействие на систему управления необходимо также с позиций системного подхода.

Процессный подход дополняет системный подход, рассматривая процессы управления и другие деловые процессы в организации как взаимосвязанные действия. Процессный подход необходим для рассмотрения документооборота в динамике, с учетом всех выполняемых с документами видов работ, операций и процедур.

Необходимо применять также ситуационный подход, позволяющий учитывать особенности конкретных управленческих ситуаций (например, связанных с внедрением инноваций или кризисными явлениями), специфику и стадии развития организации, а также особенности организации ее документооборота, его состав, объем и другие характеристики, а также этапы развития системы электронного документооборота.

К рассмотренным концептуальным подходам добавим, не останавливаясь на этом подробно, необходимость принимать во внимание методологические основы управления проектами, а также возрастающую значимость вопросов информационной безопасности, сочетание организационных и технических мер защиты информации.

Поскольку внедрение новых информационных технологий, в том числе корпоративных систем электронного документооборота, можно рассматривать как сложные комплексные проекты, применение современных подходов к управлению проектами (включая их организационное обеспечение, финансирование, этапы реализации, контроль и др.) является необходимым условием их успеха.

Проблематика защиты информации и информационных ресурсов, а также использования криптографических средств для целей электронного документооборота, в том числе обеспечения его юридической значимости, представляет собой достаточно специализированную область и исследуется в настоящее время очень активно. Результаты разработки этих проблем рассматриваются в многочисленных публикациях и находят отражение в документах, регламентирующих эту сферу.

 

3.2. Разработка коммуникационной модели современного управленческого документооборота

Применение современных информационных технологий, в том числе КСЭД, изменяет процесс и состав участников документооборота как формы осуществления управленческой коммуникации.

Рассмотрим вариант осуществления коммуникационного взаимодействия в процессе управленческого документооборота до внедрения КСЭД.

Инициатором коммуникации может быть руководитель, дающий поручение о подготовке документа, либо эксперт, готовящий проект в инициативном порядке. Это первый, исключительно важный контур коммуникации, в рамках которого происходит взаимное информирование лица, принимающего решение (ЛПР), и эксперта о существе решаемой проблемы, способах и вариантах ее решения. На этом этапе взаимодействия (включающем иногда несколько итераций) документ из фазы проекта переходит в фазу подписанного проекта. Если документ должен быть согласован с другими должностными лицами, исполнитель получает их визы на проекте документа до его подписания. Так как подпись – это только один из элементов юридической силы документа, подписанный документ нуждается в регистрации. Для этого требуется второй контур взаимодействия исполнителя либо ЛПР с документационной службой, представитель которой в соответствии с принятыми в организации учетными формами присваивает документу регистрационный номер. После этого документ приобретает статус официального документа. Третий контур заключается во взаимодействии представителя документационной службы с представителем службы доставки (курьерская доставка, почта, телеграф и т. п.), который передает документ по назначению.

При получении документа адресатом (внутренним или внешним) также возникают несколько контуров взаимодействия. Четвертый – сотрудник, уполномоченный принять документ, передает его для внесения информации в установленные учетные формы либо делает это сам. Пятый – сотрудник, уполномоченный принять документ, либо сотрудник документационной службы, его зарегистрировавший, передает документ на рассмотрение другому ЛПР, который выносит резолюцию об исполнителе, формах и сроках исполнения документа. Документ с резолюцией возвращается сотруднику документационной службы для внесения резолюции в установленные учетные формы. Шестой контур – передача документа с резолюцией на исполнение одному или нескольким должностным лицам. Седьмой контур (включает иногда несколько итераций) – исполнитель (ответственный исполнитель, если с документом работают несколько исполнителей резолюции) обсуждает с ЛПР порядок исполнения документа либо передает ему на рассмотрение проект ответного документа. Далее процесс повторяет содержание первого, второго и третьего контуров, но в зеркальном отражении, так как ответный документ должен быть направлен в адрес первого ЛПР. Исполненный документ помещается в дело, в котором он будет храниться.

В процессе документооборота требуется поддержание различных связей документа с информационной средой: не только с регистрационными данными и сертификатами ключей ЭЦП, но и с поисковой системой в целом, дающей возможность обращения к ранее переданным или полученным документам и принятым по ним решениям. Это необходимо как для обеспечения преемственности решений, так и для поиска новых форм управленческого воздействия.

В нашем примере выделены только два уровня – руководитель и эксперт. В сложных управленческих структурах их может быть несколько, что приводит к усложнению схем коммуникации (см. § 2.1).

Как видим, жизненный цикл документа начинается у инициатора коммуникации и заканчивается у адресата. При этом метаданные о документе могут фиксироваться в различных учетных формах, в том числе разрозненных.

В условиях применения современных систем и технологий электронного документооборота (в том числе смешанного электронно-бумажного) процесс коммуникации приобретает некоторые новые черты:

весь ЖЦД может осуществляться в одной информационной системе (для внутреннего документооборота – КСЭД);

взаимодействие участников коммуникации носит более опосредованный характер, так как персональный контакт между участниками документооборота может не потребоваться;

участникам коммуникации нет необходимости создавать и поддерживать личные информационные ресурсы (например, копии документов, их тематические подборки), если требуемая информация имеется в КСЭД.

В условиях применения технологий электронного документооборота основные роли прямых участников коммуникации со стороны ее инициатора можно представить следующим образом:

И1 – исполнитель (исполнители) – автор проекта документа;

B1 – лицо, участвующее в согласовании (визировании) проекта документа;

P1 – лицо, принимающее управленческое решение (подписывает документ или дает по нему поручения);

K1 – лицо, уполномоченное зарегистрировать документ или его проект и ввести его файл в КСЭД;

Л1 – лицо, уполномоченное переслать электронный документ (отправитель);

M1 – лицо, уполномоченное применять средства криптографической защиты информации, в том числе для аутентификации и контроля целостности электронного документа.

В зависимости от конкретной ситуации и принятых организационно-технологических форм работы одно должностное лицо может выполнять несколько ролей. Например, И 1 + К 1 + Л 1 + M 1 , или

P 1 + М 1 , или K 1 + Л 1 + M 1 и др.

В условиях применения технологий электронного документооборота основные роли прямых участников коммуникации со стороны ее адресата будут следующими:

Л2 – лицо, уполномоченное принять поступивший электронный документ (получатель);

М2 – лицо, уполномоченное применять средства криптографической защиты информации, в том числе осуществлять аутентификацию и контроль целостности электронного документа;

К2 – лицо, уполномоченное зарегистрировать документ и ввести его файл в КСЭД адресата (если документ поступил из другой информационной системы);

Р2 – лицо, принимающее управленческое решение (рассматривает документ и дает по нему поручения);

И2 – исполнитель (исполнители);

П2 – лицо, уполномоченное вносить в КСЭД адресата информацию, отражающую процесс работы с электронным документом.

Со стороны адресата коммуникации одно должностное лицо также может выполнять несколько ролей. Например, Л 2 + М 2 + К 2 + П 2 , или Р 2 + П 2 , или Р 2 + И 2 + П 2 и др.

Если коммуникация осуществляется в рамках одной КСЭД, то роль К2 будет отсутствовать, так как документ в данной системе уже зарегистрирован. Если во внутреннем документообороте не применялось криптографическое средство, то будут также отсутствовать роли М 1 и М 2 .

Кроме специально обозначенных, могут быть также выделены другие роли прямых участников документооборота, связанные с использованием информационно-справочных и аналитических возможностей КСЭД, которые конкретизируются в правах пользователей системы.

В рамках своего ЖЦД документ проходит следующие состояния:

d1 – проект документа;

d2 – проект с визами (возможно с использованием ЭЦП);

d3 – подписанный документ (возможно с использованием ЭЦП);

D – официальный документ, зарегистрированный в качестве исходящего;

D′ – пересылаемый официальный документ, обработанный криптографическими средствами (ЭЦП отправителя и/или шифрование) и сопровождаемый необходимыми метаданными;

D″ – официальный документ, прошедший аутентификацию и зарегистрированный в качестве входящего;

D1 – официальный документ с резолюцией (резолюциями) по его исполнению;

D2 – исполненный официальный документ.

Хотя речь идет о жизненном цикле одного и того же документа, здесь приводятся разные обозначения его возможных состояний, так как в процессе обеспечения управленческой коммуникации документ «обрастает» реквизитами и иными метаданными.

В принципе процесс перехода документа от состояния к состоянию может быть представлен линейно. Например,

d1 → d2 → d3 → D → D′ → D′′ → D1 → D2

или

d1 → d2 → d3 → D → D 1 → D2.

Однако подобная схема не будет являться общей моделью процесса управленческой коммуникации. Если представить подготовку документа как процесс принятия управленческого решения, то в зависимости от характера решаемой проблемы этот процесс может быть многовариантным. Представление об этом дает схема этапов подготовки управленческих решений, приведенная в § 3.4 (рис. 13).

На многих стадиях взаимодействия участников коммуникации может потребоваться выполнить несколько итераций, могут использоваться различные схемы коммуникации, что в итоге выражается различными технологическими схемами (например, оперограммами, примеры которых приводятся в гл. 5).

Документ – не просто предмет управленческого труда, не только средство информирования участников процесса управления, но еще и результат управленческой коммуникации, достижения согласованного мнения о существе управленческой ситуации и способах ее разрешения. Поэтому в процессе коммуникации может применяться не только письменное (в том числе в электронной форме), но и устное взаимодействие.

Как уже было отмечено выше, в настоящее время управленческий документооборот представляет собой управляемую документальную коммуникацию, осуществляемую с применением современных информационных технологий, внутри организации и во взаимодействии с внешней средой. Для этого должны использоваться соответствующие организационно-технологические формы документооборота.

Управление документооборотом и физическую возможность его осуществления обеспечивают косвенные участники документооборота (см. гл. 2). В их числе применительно к задачам электронного документооборота особо выделим персонал, осуществляющий пользовательское и технологическое администрирование КСЭД, регламентацию используемых технологий документооборота, сопровождение системы, функционирование каналов связи и удостоверяющих центров и др. К косвенным участникам документооборота относятся не только соответствующие подразделения организации и ее сотрудники, но и в ряде случаев внешние организации, в том числе государственные органы и специализированные организации.

На наш взгляд, коммуникационная модель взаимодействия участников документооборота в условиях применения современных информационных технологий в качестве структурных элементов должна включать:

прямых и косвенных участников документооборота; цели, задачи, схемы и технологию коммуникации; требования к документам с точки зрения содержания коммуникации;

формальные требования к документам, обеспечивающие юридическую силу документа и возможность его обращения в данной электронной информационной среде;

состояния документа в соответствии с ЖЦД; электронную информационную среду (КСЭД или взаимодействие нескольких систем).

На рис. 10 и 11 представлены два варианта графической модели, иллюстрирующей коммуникационный процесс внутри организации (с использованием одной КСЭД) и внешний электронный документооборот (взаимодействие двух и более организаций).

Рис. 10. Коммуникационная модель внутреннего документооборота с применением КСЭД

Рис. 11. Коммуникационная модель внешнего документооборота с взаимодействием КСЭД

Основные структурные элементы коммуникационной модели документооборота, выделенные на рис. 10 и 11, имеют сложный многокомпонентный характер и, по сути, представляют собой объекты регулирования и регламентации. Модель показывает, что регламентация электронного документооборота не должна ограничиваться только установлением формальных требований к документам, обеспечивающих их юридическую силу и возможность их обращения в данной электронной информационной среде. На корпоративном, межкорпоративном, а при необходимости, и на государственном уровне должны определяться состав непосредственных участников документооборота (на уровне как должностных лиц организации, так и самих организаций – участников электронного документооборота) и процедуры их взаимодействия. На наш взгляд, нельзя не принимать во внимание также и косвенных участников документооборота, роль и ответственность которых в последнее время возрастает как в плане регулирования электронного информационного взаимодействия, так и в плане обеспечения его физической возможности, а также разработки соответствующих аппаратно-программных комплексов.

 

3.3. Анализ факторов развития корпоративной системы электронного документооборота как элемента внутренней среды организации

Современные системы и технологии электронного документооборота становятся важнейшим элементом внутренней среды организации, ее инфраструктурным ядром, составляют новую информационно-технологическую основу документальной коммуникации в сфере управления.

Сейчас разработчики программных продуктов в сфере электронного документооборота при их продвижении на российском рынке используют различные названия: системы электронного документооборота (СЭД), системы автоматизации документооборота, автоматизированные системы документационного обеспечения управления (АС ДОУ) и др. (см., например, [57, 118, 123, 153, 173]).

В данной книге нами используются обобщающие понятия «система электронного документооборота» (СЭД) и «корпоративная система электронного документооборота» (КСЭД). Система электронного документооборота в широком смысле представляет собой среду существования и обращения электронных документов.

Говоря о системах электронного документооборота, применяемых в различных сферах деятельности, важно различать закрытые и открытые системы. Различия касаются не только технологических решений и принципов построения систем. Закрытые и открытые системы электронного документооборота различаются формами и способами правового регулирования их применения [198, с. 20–21].

Федеральный закон Российской Федерации «Об информации, информационных технологиях и о защите информации» определяет информационную систему как «совокупность содержащейся в базах данных информации и обеспечивающих ее обработку информационных технологий и технических средств» [6, ст. 2]. При этом под информационными технологиями понимаются процессы, методы поиска, сбора, хранения, обработки, предоставления, распространения информации и способы осуществления таких процессов и методов.

Особенностью закрытых СЭД является ограниченный круг участников документооборота, который определяется организатором системы либо соглашением участников. Как определено в Федеральном законе Российской Федерации от 10 января 2002 г. № 1-ФЗ «Об электронной цифровой подписи», пользователями (участниками) корпоративной информационной системы может быть ограниченный круг лиц, определенный ее владельцем или соглашением участников этой информационной системы [3, ст. 3]. Иными словами, корпоративная система электронного документооборота представляет собой закрытую информационную систему.

Слово «корпоративная» подчеркивает, что данная система электронного документооборота создается и функционирует в рамках конкретной организации или участников корпоративного соглашения. Этим она отличается от технологий электронного документооборота, обеспечивающих взаимодействие нескольких (или даже многих) различных организаций вне рамок единой КСЭД. Кроме того, вопросы внедрения и применения КСЭД лежат целиком в сфере менеджмента организации.

Открытые информационные системы (в отличие от закрытых) с правовой точки зрения имеют публичный характер, неограниченный состав участников и отличаются иными формами договорных отношений с владельцами систем и провайдерами [198, с. 25].

При существовании некоторых различий в организационно-технологических формах документооборота в российских и западных организациях в целом для обеспечения процессов документальной управленческой коммуникации могут быть использованы сходные программно-технологические решения. Вместе с тем при использовании для КСЭД разработок зарубежных производителей необходимо оценивать возможность их адаптации к российским процедурам документооборота.

Как мы уже отмечали выше (§ 1.3 и 2.3), в англоязычной терминологии отсутствует прямой аналог понятию «документооборот», а управленческие традиции основываются на прямом обмене информацией между исполнителями без централизованного контроля. Внедряемые корпоративные информационные системы, называемые системами управления документами Enterprise Document Management Systems (EDMS) и системами управления контентом Enterprise Content Management Systems (ECM) ориентированы на то, чтобы обеспечить хранение электронных документов фирмы в максимальном объеме в одном месте, обеспечить «управление знаниями». Одним из требований к таким системам является возможность внесения в нее (англ. capture – захват) электронных документов из файловых папок, электронной почты, Интернета. Системы типа EDMS и ECM отвечают именно за управление хранением документов, ведение их архива, а не за документооборот и сопровождение его процедур. Системы типа Workflow и Business Process Management (BPM) призваны обеспечивать процессы работы, которые могут быть формализованы, т. е. работу «офисного конвейера». Третью группу составляют системы типа Groupware и Collaboration, обеспечивающие электронное информационное взаимодействие, в том числе совместную работу над каким-либо проектом [85].

В больших масштабах управления (таких, как российские) и крупных организациях с большим объемом документооборота отсутствие формализованных процедур документооборота может породить излишние управленческие проблемы. Кроме того, допустимое на относительно небольших объемах документооборота отсутствие регистрационных номеров на документах (регистрационный номер может даже не предусматриваться в составе метаданных EDMS или других систем) при наличии других поисковых признаков на больших объемах документооборота будет не вполне эффективным. К примеру, в результате выполнения поискового запроса в корпоративной информационной системе будет получен список документов со сходным содержанием, из-за чего потребуются дополнительные трудозатраты на определение искомого документа.

Современные системы электронного документооборота, внедряемые в зарубежных и российских организациях, в целом носят комплексный документоориентированный характер, и их развитие связано с сочетанием технологий:

Document Management, Enterprise Content Management – управление хранением и поиском документов;

Workflow, Business Process Management – управление потоками работ, т. е. автоматизация алгоритмов обработки и маршрутов движения документов применительно к конкретным бизнес-процессам;

Groupware, Collaboration – совместная (групповая) работа над документами, т. е. возможность для группы пользователей совместно работать над общим проектом документа, в том числе с отслеживанием внесенных изменений и версий;

Document Processing – обработка документов и работа с файлами документов, т. е. создание, редактирование и др.;

Imaging – ввод и обработка электронных образов документов, полученных путем сканирования;

E-mail – электронная почта, т. е. пересылка документов и сопроводительной информации другим пользователям компьютерной сети;

Web-технологии и др.

Ориентируясь на реальности смешанного электронно-бумажного документооборота, многие программные продукты для КСЭД (специализированное программное обеспечение) предусматривают как автоматизацию традиционных функций делопроизводства, так и реализацию принципиально новых возможностей электронного документооборота, выполнения справочно-информационной и аналитической работы.

КСЭД объединяет едиными процессами работы все подключенные к системе подразделения и позволяет обеспечить соблюдение принципа «однократный ввод информации и многократное ее использование». При этом осуществляются не только автоматизированный учет документов, резолюций, контроль их исполнения, но и другие функции управления документооборотом – управление потоками документов внутри организации, передача информации (электронной регистрационной карточки и файлов документов) в подразделение, где документ будет исполняться; контроль за движением (передачей) документов, получение статистических данных о документообороте, управление доступом к регистрационным карточкам и файлам документов, контроль за действиями пользователей, а также различные возможности справочно-информационной и аналитической работы (в том числе полнотекстовый поиск информации) и т. п.

Применение подобных технологий имеет важное значение для совершенствования управления организацией, оперативного доведения информации, улучшения взаимодействия подразделений и отдельных исполнителей в процессе работы с документами, контроля исполнения документов и поручений, поиска информации и определения стадии исполнения документов и их местонахождения, т. е., в конечном счете, способствует более оперативному и качественному решению вопросов, которым посвящены документы. Более подробно вопросы эффективности КСЭД рассматриваются в специальном разделе книги (гл. 6).

Корпоративная система электронного документооборота объединяет общей технологией процессы работы с документами в рамках всей организации и ее подразделений (в том числе территориально обособленных) и позволяет обеспечить управление документами (и бумажными, и электронными) на всех стадиях их жизненного цикла.

В организации со сложной иерархической и территориально распределенной структурой КСЭД может представлять собой форму взаимодействия нескольких автономных баз данных, использования соответствующих программных продуктов и технических средств.

Создание КСЭД предполагает наличие компьютерной сети организации, в том числе серверов (осуществляют хранение и обработку данных) и клиентских мест пользователей системы во всех подразделениях. Пользователям системы в соответствии с их должностными полномочиями могут быть предоставлены права вносить информацию в систему или только просматривать ее (или сочетание прав на просмотр с правами на внесение определенных видов информации). Права пользователей устанавливаются персонально, при этом регламентируется доступ к введенной в систему информации (это предусматривается возможностями системы).

В КСЭД для каждого документа или контролируемого поручения руководителя создается электронная регистрационная карточка (РК), содержащая метаданные (реквизиты документа и информацию о работе с ним). К РК можно прикреплять один или несколько файлов документа (электронный документ или электронную копию бумажного документа).

Важным элементом КСЭД являются системные справочники (классификаторы): организаций, должностных лиц, видов документов и др. Справочники обеспечивают возможности систематизации информации, поиска, регистрации и др. Например, при необходимости ввести в РК наименование организации, откуда поступил документ, либо фамилию должностного лица организации, подписавшего документ или резолюцию, следует выбрать значение из соответствующего справочника. Если информации в справочнике нет, она добавляется уполномоченным пользователем. Использование справочников позволяет не только более оперативно вводить информацию, но и в дальнейшем решать задачи отбора (поиска) информации по заданным критериям. Использование справочников дает также возможность разделения доступа пользователей к информационным ресурсам системы. Исключительно важно то, что справочники обеспечивают возможность настройки системы на текущую структуру организации и потребности документооборота (подробнее эти вопросы рассмотрены в гл. 4). Для этого среди пользователей системы выделяются лица, осуществляющие так называемое прикладное администрирование, т. е. ввод информации в справочники системы. Иногда их называют системными технологами. Их деятельность обеспечивает возможность работы в КСЭД остальным пользователям.

КСЭД представляет собой не просто совокупность программнотехнических компонентов, обеспечивающих работу с документами. Корпоративная система документооборота в рамках конкретной организации становится важным элементом внутренней среды организации. С одной стороны, КСЭД предоставляет общий сервис, используемый всеми подразделениями организации и их сотрудниками, и соответственно ее развитие влияет на деятельность организации в целом. С другой стороны, успешное функционирование и развитие КСЭД предполагает принятие комплексных управленческих решений, учитывающих ряд факторов.

С позиций рассмотренных выше подходов информационного менеджмента можно выделить несколько ключевых факторов, оказывающих влияние на развитие КСЭД в организации и вместе с тем представляющих основные компоненты функционирования этой системы (рис. 12).

Во-первых, к ним следует отнести информационные ресурсы, под которыми для КСЭД будем понимать совокупность метаданных о зарегистрированных в системе документах (и бумажных, и электронных), способы и возможности их структурирования и использования, а также сами документы в электронной форме (либо электронные копии бумажных документов), файлы которых имеются в КСЭД и к которым возможно непосредственное обращение пользователей системы в процессе выполнения своих функций. Развитие информационных ресурсов КСЭД осуществляется в направлении постепенного перехода от сопровождения традиционного бумажного документооборота к смешанному электронно-бумажному документообороту, а в перспективе – к максимально возможному применению электронного документооборота.

Во-вторых, это программно-технические средства обеспечения информационных процессов, которые определяют информационно-телекоммуникационную инфраструктуру организации, системно-технические и функциональные возможности используемой КСЭД. От развития этих факторов зависит возможность электронного информационного взаимодействия подразделений организации (в том числе территориально удаленных), а также внешних коммуникаций организации. В частности, возможны ситуации, когда требуется существенная модификация используемого в организации программного обеспечения КСЭД, иначе без этого будет невозможным переход к следующим этапам развития электронного документооборота.

Рис. 12. Основные компоненты функционирования КСЭД

В-третьих, это персонал организации, т. е. в первую очередь пользователи КСЭД. Можно выделить несколько категорий работников, с деятельностью которых связано внедрение и применение КСЭД. В их число входят:

руководители служб документации, а также пользователи КСЭД из числа работников этих служб;

специалисты подразделений, выполняющие функции по работе с документами непосредственно в подразделениях;

руководители и специалисты подразделений, использующие систему в информационно-аналитических целях, а также при работе с проектами документов;

системные администраторы и специалисты службы технической поддержки;

системные технологи – сотрудники служб документации или подразделений информатизации, выполняющие функции пользовательского и технологического администрирования, ведения системных справочников.

Число пользователей КСЭД, а также их функциональный и должностной состав расширяются по мере поэтапного внедрения КСЭД и достижения новых уровней зрелости системы.

В-четвертых, выделим нормативную базу применения КСЭД, установленные в организации процедуры и правила работы с документами. Нормативная база по вопросам управления документацией и применения КСЭД должна актуализироваться на каждом новом этапе внедрения и развития системы, расширения применения технологий электронного документооборота (как для управленческого документооборота, так и технологического). Кроме того, корпоративные нормы по вопросам управления документацией являются производными от системы государственного регулирования в этой области, которая, по мнению многих специалистов, в настоящее время не вполне соответствует современному уровню развития технологий электронного документооборота. Поэтому уровень зрелости КСЭД зависит не только от корпоративных норм и правил, но и от общегосударственной нормативной среды.

Все названные выше основные компоненты функционирования КСЭД взаимосвязаны и взаимообусловлены. Например, пользователи КСЭД должны: знать требования к процедурам и правилам работы в системе, а также к внесению в базу данных и получению необходимой информации; нести ответственность за использование информационных ресурсов КСЭД; обладать достаточными умениями и навыками при работе с компьютерной техникой, в том числе с оборудованием для сканирования, электронной почтой, носителями ключевой информации при использовании ЭЦП и т. п.

Обратим особое внимание на то, что указанные компоненты КСЭД не статичны и имеют свой жизненный цикл. Важно учитывать, что в процессе внедрения и развития КСЭД циклические характеристики рассмотренных основных компонентов ее функционирования могут не совпадать или даже пересекаться. Например, при внедрении КСЭД на базе сравнительно устаревшего программного обеспечения его жизненный цикл будет сдерживать развитие системы на более поздних этапах достижения зрелости (а значит, скажется и на общем эффекте от внедрения КСЭД).

Кроме того, необходимо принимать во внимание также стадии «жизненного цикла» и особенности системы управления самой организации. Так, КСЭД должна адаптироваться к развитию системы управления в целом и конкретных бизнес-процессов. Для развития КСЭД важную роль играет уровень формализации и стандартизации бизнес-процессов. Вместе с тем для достижения достаточно высоких уровней зрелости системы вовсе не требуется абсолютная формализация. Идеал не в этом. Важно, чтобы решение новых задач организации, появление новых видов продукции/услуг и соответствующих им бизнес-процессов осуществлялись с учетом имеющегося уровня развития корпоративных информационных технологий (в том числе КСЭД). Безусловно, при этом также важно участие руководства организации в расширении применения КСЭД. С одной стороны, это необходимо для обеспечения управленческой поддержки данному проекту. С другой стороны, встроенность КСЭД в процедуры управления предполагает также участие руководства (непосредственное либо опосредованное, которое на практике встречается довольно часто) в работе с системой. Это важно, чтобы не было разрывов в бизнес-процессах и процедурах электронного документооборота.

Кроме того, особенности системы управления организацией являются факторами «сквозного» воздействия на все основные компоненты функционирования КСЭД. Дополнительно выделим необходимость эффективного управления КСЭД как инновационным проектом с обеспечением при этом стабильного функционирования системы и ее развития.

 

3.4. Выбор программного продукта для корпоративной системы электронного документооборота: использование многокритериального подхода

Выбор программного продукта для создания КСЭД становится насущной задачей для многих организаций различных отраслей деятельности. В настоящее время корпоративные технологии документооборота прежде всего внедряются в учреждениях, организациях и на предприятиях, стратегия которых нацелена на длительное функционирование. Для отдельных категорий организаций (в частности, органов государственной власти, крупных государственных учреждений, корпораций, банков и т. п.) требования к системе электронного документооборота должны быть достаточно высокими с учетом перспектив ее длительного использования. В то же время многие небольшие коммерческие структуры (жизненный цикл которых не отличается значительной продолжительностью) вполне могут быть удовлетворены программными продуктами с более скромными функциональными возможностями и программно-техническими характеристиками.

Потребности автоматизации документооборота и достижения в области новых информационных технологий приводят к постоянному росту предложений на рынке программных продуктов. В задачи данной книги не входит сопоставительная характеристика возможностей и особенностей конкретных программных продуктов, используемых для КСЭД. Оперативную и актуальную информацию по этим вопросам предоставляют сами разработчики.

В настоящее время фирмы – разработчики систем электронного документооборота предлагают:

заказные программные продукты, разрабатываемые специально для конкретной организации с учетом ее специфических требований;

«коробочные» варианты программных продуктов, т. е. тиражируемые разработки, учитывающие типовые потребности в автоматизации документооборота;

настраиваемые программные комплексы, которые представляют собой промежуточный вариант между «коробочным» продуктом и заказной системой, так как в них реализован базовый набор функций, который может быть развит в процессе внедрения и эксплуатации системы.

В самом начале разработки и применения систем автоматизации документооборота (1990-е гг.) в отдельных организациях иногда высказывалось мнение, что задачу разработки программного обеспечения вполне можно поручить программистам своей организации, в предположении, что это обойдется дешевле. Однако сегодня системы электронного документооборота являются весьма сложными многокомпонентными разработками, учитывающими динамичное развитие компьютерной техники и технологий. Их создание – результат высокопрофессиональной деятельности коллективов специалистов. Развитие техники и технологий позволяет разработчикам систематически обновлять версии программных продуктов, находить новые решения отдельных технологических задач, реализовывать новые функциональные возможности. Поэтому «самописные» программные продукты не стоит рассматривать как перспективный и конкурентоспособный вариант для создания КСЭД.

Управленческое решение по выбору программного продукта для системы электронного документооборота является многоцелевым. Его принятие предполагает соответствующие затраты организации, связанные со стоимостью программного обеспечения, возможного дооснащения компьютерной техникой, обучения персонала и т. п. В процессе принятия решения целесообразно учитывать взаимосвязь рассмотренных выше основных компонентов информационного менеджмента: информационных ресурсов, персонала, технических и программных средств обеспечения информационных процессов, процедур и правил работы.

В выборе программного продукта необходимо участие экспертов – специалистов разных подразделений организации, а процесс подготовки управленческого решения должен иметь коллективный (групповой) характер. В этом смысле требуется взаимодействие документационной службы с подразделениями информатизации и информационной безопасности.

В условиях растущего предложения программных продуктов задача лиц, принимающих решение, заключается в выборе оптимального варианта программного обеспечения системы автоматизации документооборота на основе многокритериального подхода.

В современной теории принятия решений многокритериальные задачи выбора занимают особое место, а задача выбора лучшей альтернативы считается одной из основных в теории и практике менеджмента [56, 103, 151]. Сложность выбора определяется как количеством альтернатив (в нашем случае возможных программных продуктов), так и количеством критериев. Критерии выбора решения из некого множества имеющихся альтернатив характеризуют их привлекательность (приемлемость, предпочтительность) для участников процесса выбора.

При всем многообразии управленческих решений, в том числе связанных с выбором программного продукта, можно выделить четыре основные стадии работы:

подготовительная (постановка задачи);

разработка возможных вариантов решений;

выбор решения;

реализация принятого решения.

На рис. 13 представлена одна из возможных технологических схем, отражающая последовательность этапов подготовки управленческих решений и основные виды используемой информации [56, с. 28]. Схема отображает логику и рациональную последовательность действий. На практике может возникнуть необходимость повторения уже пройденного этапа, если получен отрицательный результат, нет требуемой информации или коренным образом изменилась ситуация. Знание технологии процесса принятия решений позволяет рационально организовать его информационное обеспечение и тем самым содействовать обоснованности и своевременности решений.

На подготовительной стадии принятия решения о выборе программного продукта важно определить:

какие потребности в автоматизации документооборота (в общих чертах) должны быть удовлетворены;

какие источники информации будут использоваться для знакомства с программными продуктами и деятельностью фирм-разработчиков, какова степень полноты и достоверности информации, как познакомиться с демонстрационной версией;

кто войдет в круг экспертов, оценивающих альтернативы; в течение какого времени будет проводиться экспертная оценка. Экспертам необходимо определиться с возможными альтернативами выбора, т. е. с теми программными продуктами, которые по предварительной оценке могли бы удовлетворять потребности организации. Для этого можно воспользоваться информационно-рекламными публикациями, материалами конференций и выставок по автоматизации документооборота и архивов (например, материалами ежегодных выставок-конференций «DocFlow» и соответствующим сайтом в Интернете, а также сайтами фирм-разработчиков), а либо запросить у разработчиков интересующие организацию дополнительные сведения. К примеру, предлагаемые программные продукты могут быть ориентированы на определенный масштаб деятельности организации (крупные, средние или малые организации) и соответствующий объем документооборота.

Рис. 13. Этапы подготовки управленческих решений

Некоторые предложения могут быть отсеяны еще на предварительной стадии по ценовым соображениям (к примеру, цена намного превосходит возможности организации) или по соображениям концептуального порядка (например, отсутствуют принципиально важные функции). Полагаем целесообразным наметить для выбора три – пять (максимально семь) альтернативных вариантов программного обеспечения (ПО), которые на следующей стадии должны быть оценены в соответствии с имеющимися целями и ограничениями.

Кроме того, важно предварительно определиться, какой вариант более предпочтителен: заказная разработка или тиражированный программный продукт. На наш взгляд, если предприятие или организация являются в определенном смысле уникальными (например: специфическая сфера деятельности; лидирующие позиции в отрасли; высокий уровень автоматизации остальных процессов работы в организации в целом; наличие сети подчиненных или взаимосвязанных структур, с которыми надо поддерживать стабильное информационно-управленческое и технологическое взаимодействие), то более предпочтительным будет вариант заказного ПО или настраиваемого программного комплекса. Это связано с тем, что потребности организации будут превышать уровень типовых решений, представленных на рынке. В остальных случаях удобнее внедрять тиражированный программный продукт, апробированный в других организациях.

Стадия разработки решений является наиболее ответственной, так как окончательный выбор решения будет осуществляться именно из предложенных альтернатив.

В период становления российского рынка ПО для автоматизации документооборота в целях облегчения оценки программных продуктов (количество которых было невелико) были подготовлены первые материалы по их сравнительному анализу [184].

Несколько лет спустя нами была предложена методика применения многокритериального подхода в процессе принятия решения по выбору программного обеспечения для автоматизации документооборота [63, 67, 82]. Основные положения этой методики заключались в следующем.

Процесс принятия решения по выбору программного обеспечения для автоматизации документооборота в каждой организации может иметь свои особенности и нюансы. В качестве возможного ориентира на стадии анализа альтернатив и выбора программного продукта предложена логическая схема, представленная на рис. 14. Оценка программных продуктов выполняется как с точки зрения предъявляемых функциональных требований, так и системно-технических характеристик, адаптационных возможностей, особенностей внедрения и, наконец, стоимости.

Рис. 14. Вариант процесса принятия решения о выборе программного продукта для автоматизации документооборота

Рассмотрим выделенные этапы работы несколько подробнее.

1. Составление перечня предъявляемых основных функциональных и системно-технических требований к корпоративной системе автоматизации документооборота. Этот этап заключается в подготовке к оценке проектов с позиций функциональных и системно-технических требований. Эксперты должны сформировать перечень критериев, по которым будут оцениваться программные продукты. При большом количестве критериев они могут быть объединены в группы, что позволяет оптимизировать процесс принятия решений.

Функциональные требования ориентированы на соответствие предлагаемой технологии государственным нормативным актам и корпоративным нормам ДОУ, обеспечение удобства пользования системой. Например, функциональные требования можно детализировать по основным традиционным делопроизводственным функциям: регистрации документов, контроля исполнения, поиска в базе данных, учета передачи подлинников и копий документов.

Среди функциональных критериев следует выделить обеспечение задач электронного документооборота, в том числе: работу с электронными файлами документов; регистрацию документов, поступающих по электронной почте; возможность использования средств криптографической защиты информации (ЭЦП). На выполнение определенных видов работ фирмы-разработчики должны иметь соответствующие лицензии.

Еще одна группа критериев связана с задачами управления документооборотом, к которым можно отнести: управление потоками документов внутри организации, передачу документов на исполнение, контроль за движением (передачей) документов, определение их местонахождения, подготовку статистических данных о документообороте (по различным параметрам), регулирование доступа к регистрационным карточкам и файлам документов, контроль за действиями пользователей и т. п.

В случае включения в базу данных документов, содержащих информацию ограниченного распространения, должны быть предусмотрены требования к работе с этой категорией документов. Например, для документов на бумажном носителе должны быть предусмотрены возможность использования различных грифов доступа, учет экземпляров и т. п.

При необходимости автоматизировать процессы работы не только с официальными документами, но и с их проектами данное обстоятельство должно быть учтено в перечне функциональных требований.

В организации могут быть и некоторые специфические требования, например обеспечение задач корпоративного документооборота во взаимодействии с подчиненными структурами, филиальной сетью и т. п.

Системно-технические требования должны учитывать соответствие оцениваемых продуктов используемой системно-технической платформе, наличие программных интерфейсов для возможной интеграции с другими применяемыми программными продуктами (например, со средствами создания, сканирования и распознавания документов, электронной почтой). Использование API-интерфейса может быть полезным для получения аналитико-статистической информации и выходных форм, не предусмотренных «коробочным» вариантом. Отметим, что сейчас многие фирмы – разработчики систем автоматизации документооборота уделяют значительное внимание их интеграции с программно-аппаратными комплексами, обеспечивающими другие участки работы с документами.

Для устойчивого функционирования системы важно также оценить соответствие реального объема документооборота организации возможным ограничениям программного продукта.

2. Выбор системы весовых коэффициентов (баллов) или ранжирование для экспертной оценки. В ходе экспертной оценки желательно использовать заранее выбранную систему весовых коэффициентов (баллов) или применять ранжирование. Из числа показателей, оцениваемых с применением весовых коэффициентов, будет логичным исключить стоимостные характеристики, так как они уже имеют свое количественное выражение и их сопоставительный анализ будет выполняться на другом этапе. Для оптимизации работы рекомендуется условно принять возможную оценку характеристик функциональных и системно-технических требований по одинаковому числу баллов, например по 100 или 50 баллов (или любое другое равное количество баллов) в зависимости от составленного перечня требований. Это позволит в равной мере учесть требования к системе как с позиций пользователей, так и с позиций системно-технических требований и обеспечения ее функционирования. Максимально возможное число баллов по этим двум группам критериев в нашем примере будет 200 или 100.

В каждой группе критериев можно выделить подгруппы, распределив 100 (50 или другое выбранное число) баллов между ними сообразно их соотносительной важности. Тогда внутри каждой подгруппы можно установить весовые коэффициенты по каждому критерию.

3. Оценка программных продуктов с точки зрения предъявляемых основных функциональных требований и системно-технических характеристик. На этом этапе каждый из предварительно отобранных программных продуктов должен пройти экспертную оценку по критериям согласно составленному перечню. Каждый эксперт заполняет свой бланк оценки, примерная форма которого может выглядеть следующим образом (табл. 7, данные условные).

Иными словами, в приведенном условном примере максимальную оценку получили программные продукты А (90 баллов по функциональным требованиям и 85 по системно-техническим) и В (83 балла по функциональным требованиям и 87 по системно-техническим).

Таблица 7

Пример заполнения таблицы экспертной оценки программных продуктов

4. Отбор программных продуктов, удовлетворяющих выбранным функциональным и системно-техническим критериям. Воспользовавшись бланками оценки, заполненными экспертами, можно получить суммарную оценку по каждому варианту программного обеспечения, а также получить данные по группам критериев. Таким образом, можно выявить программные продукты, получившие наибольшую суммарную оценку (т. е. в наибольшей степени соответствующие предпочтениям экспертов организации), а также программные продукты, наиболее соответствующие отдельным критериям (функциональным и системно-техническим). Последнее обстоятельство может быть важно на последующих этапах, если потребуется компромисс или возникнет необходимость разработки заказного варианта программного обеспечения (с учетом специфики работы с документами в данной организации).

5. Оценка адаптационных возможностей отобранных продуктов. Требования к адаптационным возможностям системы в определенном отношении связаны с ее функциональными и системно-техническими характеристиками. Тем не менее их оценку мы выносим на самостоятельный этап, чтобы сэкономить трудозатраты и не проводить экспертизу проектов, не удовлетворяющих функциональным и системно-техническим требованиям и «отсеянных» на предыдущем этапе. При оценке адаптационных возможностей системы должны учитываться как тенденции развития организационной системы учреждения или предприятия, так и программно-технические аспекты.

Важно оценить простоту установки и настройки системы, возможности ее развития. К примеру, типовыми ситуациями являются создание, реорганизация и ликвидация подразделений. Соответственно программный продукт должен позволять вносить соответствующие изменения в системные справочники и настройки пользователей.

Для оценки программных продуктов по критериям адаптационных возможностей также может быть использована система весовых коэффициентов или ранжирование.

6. Отбор программных продуктов, удовлетворяющих критериям адаптационных возможностей. На этом этапе число оцениваемых вариантов может быть уменьшено. Процедура отбора проводится по тому же принципу, что и описанная в п. 4.

7. Сравнительная оценка затрат, связанных с приобретением и внедрением программных продуктов. На этом этапе выполняется сопоставительный анализ выбранных программных продуктов по стоимостным характеристикам. В состав затрат на создание КСЭД входят:

затраты на приобретение программного обеспечения (стоимость рассчитывается обычно по количеству клиентских мест или серверов);

стоимость программного обеспечения системы управления базой данных (СУБД), на которой функционирует система документооборота (если требуется его приобретение);

стоимость поддержки и сопровождения программного обеспечения КСЭД;

затраты на внедрение (важно учесть как затраты на программно-технические аспекты, так и затраты на обучение пользователей).

Поскольку стоимостные характеристики уже имеют количественную форму выражения, использование балльной оценки здесь не потребуется.

8. Оценка опыта применения отобранных программных продуктов (в том числе в организациях соответствующего типа), репутации фирмы-разработчика. На этом этапе в значительной мере приходится иметь дело с трудноформализуемой информацией. Однако эта информация может сыграть существенную роль при выборе решения. Поэтому организации, выбирающей программный продукт для автоматизации документооборота, полезно обратиться к клиентам фирм-разработчиков с просьбой дать отзыв о применяемом продукте, опыте его применения, взаимодействии с фирмой-разработчиком.

9. Выбор программного обеспечения для системы автоматизации документооборота. Заключительный этап состоит в осмыслении полученной на предыдущих этапах информации (как формализованной, так и неформализованной) и использовании ее для обоснования выбора. На этой основе руководство организации принимает управленческое решение.

В принципе возможен вариант, когда эксперты придут к мнению, что ни один «коробочный» программный продукт или базовый вариант программного обеспечения не соответствует предъявляемым требованиям полностью. Тогда встает вопрос о разработке заказного варианта программного обеспечения, учитывающего специфику работы с документами в данной организации. В этом случае может быть выбран конкретный программный продукт из числа наиболее подходящих для его развития и адаптации к потребностям заказчика.

К выбору заказной системы программного обеспечения можно подойти также с позиций оценки фирм-разработчиков, т. е. их репутации и возможностей, опыта применения их программных продуктов. При этом варианте для взаимодействия с разработчиком и постановки конкретных задач сохраняется необходимость изучить основные функциональные возможности готовых программных продуктов и составить перечень предъявляемых основных функциональных и системно-технических требований к разрабатываемой корпоративной системе автоматизации документооборота, ее адаптационным характеристикам и стоимости.

Таковы основные положения апробированной методики, соответствовавшей предыдущему этапу развития рынка ПО для систем автоматизации документооборота.

Примерно тогда же В.Н. Черновым был предложен сходный вариант методики оценки, при котором вместо количества баллов проставляются обобщенные оценки «+», «+/—» или «—» в зависимости от степени выраженности оцениваемых характеристик [195]. Кроме того, В.Н. Чернов предложил перечень количественных эксплуатационных параметров систем различных фирм-разработчиков, который, наряду с ценовыми характеристиками, включает:

количество успешных внедрений в крупных и средних организациях;

практическая работа с максимальным количеством хранимых документов;

практическая работа максимального количества пользователей в системе;

одновременная работа максимального количества пользователей в системе;

практическая поддержка среднего документопотока за год и др. [118, с. 62–63].

Предложенный М.В. Лариным и О.И. Рысковым порядок действий по выбору автоматизированной системы управления документами (АСУД) включает следующие этапы:

определение задач и уровня автоматизации; изучение рынка;

выбор компании, занимающейся автоматизацией ДОУ; выбор АСУД (оценка общесистемных характеристик АСУД, оценка функциональных характеристик АСУД) [150, с. 117–125].

Как видим, в этом варианте подхода выбору фирмы, занимающейся разработкой и внедрением системы, уделяется внимание не меньшее, чем выбору ПО.

С некоторыми изменениями и дополнениями в сравнении с указанной публикацией выделим следующие параметры оценки фирмы-разработчика:

надежность компании (в том числе известное на рынке имя, стаж работы в данной сфере, финансовая стабильность и др.);

организационная структура компании (наличие специализированных подразделений, в том числе региональных, сложившиеся контакты с поставщиками встраиваемых модулей);

материально-техническая база (наличие собственного офиса, достаточные возможности для технического сопровождения и гарантийного обслуживания системы, модификации ПО и тестирования новых версий);

кадровый потенциал;

возможности обучения пользователей системы; успешные проекты по внедрению аналогичных систем; состав работ, обеспечиваемый компанией в ходе разработки и внедрения проекта;

качественная технологическая и методическая документация. Кроме того, при оценке потенциальных партнеров следует принимать во внимание их принципы взаимодействия с заказчиком и организацци управления проектом по разработке и внедрению КСЭД, готовность выполнить в определенные сроки отдельные этапы проекта и проект в целом. К примеру, важной частью проекта может быть переход от СЭД, ранее использовавшейся в организации-заказчике, к системе, более полно отвечающей современным требованиям. Для этого от фирмы-разработчика потребуется оценка возможности миграции накопленной базы данных и практическое осуществление этой работы.

Российский экономист И. А. Стрелец обращает внимание на так называемые эффекты ловушки (lock-in effects), отмеченные американскими экономистами К. Шапиро и Х. Вэрианом [185, с. 26–27]. Так, со временем организации, обладающие крупными информационными системами, оказываются в определенной зависимости от их разработчиков и поставщиков. При необходимости смены ПО потребителям может быть сложно переучиться работать с другой технологией. Эти обстоятельства важно принимать во внимание при решении задачи выбора программного продукта, а также при оформлении договорных отношений с его поставщиком.

В последние годы задача принятия решения по выбору программного обеспечения для автоматизации документооборота характеризуется новыми особенностями:

1. Рост предложений на рынке ПО для создания КСЭД.

2. Значительное расширение функциональных возможностей систем автоматизации документооборота и хранения документов (в связи с достижениями в сфере информационных технологий).

3. Конвергенция функциональных возможностей предлагаемых на рынке программных продуктов. Сближение функциональных характеристик программных продуктов различных разработчиков является также следствием общности технологических процессов и процедур документооборота.

4. Возрастание требований организаций-заказчиков к функциональным возможностям КСЭД. Например, осуществление «мобильного» электронного документооборота с сотрудниками организации, находящимися в командировке, интеграция со смежными системами, используемыми для автоматизации бизнес-процессов, и др.

5. Использование различающейся терминологии при обозначении сходных задач и процессов.

В частности, современная стратегия маркетинга западных производителей имеет в своей основе «… придумывание какой-нибудь новой аббревиатуры и активную ее раскрутку как “нового класса ПО”», отмечает В. Боркус [85, с. 36]. Этот подход, известный в рекламной деятельности как создание «уникального торгового предложения» (разновидностями его являются «преимущественное право» или «опережающий подход»), подразумевает акцент на особых потребительских свойствах товара, которых нет у товаров конкурентов или о которых они не заявляли [77, с. 102].

Поэтому задача принятия решения по выбору программного обеспечения для автоматизации документооборота становится все более сложной как с точки зрения неопределенности информации, количества альтернатив, так и критериев выбора.

В настоящее время возрастает значение типовых решений и стандартизации в сфере программно-технических средств обеспечения процессов электронного документооборота. В связи с этим в ГОСТ Р ИСО 15489-1—2007 включен специальный раздел «Проектирование и внедрение систем управления документами», содержащий ряд наиболее общих требований к автоматизированным системам [39]. Важным событием является то, что в 2008 г. Европейская комиссия утвердила обновленную версию Европейской спецификации «Типовые требования к управлению электронными официальными документами» (Model Requirements for the Management of Electronic Records – MoReq2) [183]. Первая версия MoReq была опубликована в 2001 г.

Спецификация MoReq2 подготовлена с учетом современных достижений в сфере информационных технологий и устанавливает обязательные и дополнительные требования к системам управления электронными официальными документами (с учетом рассмотренных в предыдущих главах книги особенностей западного подхода к пониманию электронного документооборота). Каждое требование сопровождается оценкой тестируемости (варианты – требование может быть протестировано, требование не может быть протестировано либо возможно частичное тестирование). При этом в документ включены специальные разделы, содержащие тесты и позволяющие осуществлять независимое тестирование программных продуктов на предмет соответствия их требованиям спецификации. Спецификация MoReq2 может быть использована как при оценке ПО на стадии его выбора, так и для оценки функциональных возможностей уже применяемой системы. Что особенно важно, на этой основе может проводиться сертификация программных продуктов. Тем самым организации, планирующие внедрять систему электронного документооборота или принимающие решение о ее дальнейшем развитии, получат объективную оценку программных продуктов, предлагаемых различными разработчиками. Это, в свою очередь, позволит сделать выбор ПО более обоснованным.

Таким образом, методология принятия решения о выборе программного продукта для КСЭД предполагает соблюдение следующих принципов:

использование многокритериального подхода;

обоснованность (наличие достоверной информации о характеристиках программного продукта и его соответствие уровню современных требований);

взвешенность (сопоставление характеристик различных программных продуктов и возможностей фирм-разработчиков; оценка экономических затрат);

согласованность мнений экспертов и лиц, принимающих решение;

продуманный процесс работы экспертов;

учет особенностей маркетинговой ситуации.

В ходе принятия решения о выборе программного продукта для КСЭД создаются важнейшие предпосылки для успешного внедрения системы.

 

3.5. Управление нововведениями в сфере автоматизации документооборота и этапы внедрения корпоративной системы документооборота

Внедрение корпоративной системы электронного документооборота можно рассматривать как управленческое нововведение, что позволяет учесть закономерности инновационного процесса и эффективно его организовать.

Можно выделить два основных типа нововведений в зависимости от их инновационного потенциала:

радикальные (базовые), открывающие принципиально новые возможности, вносящие качественные изменения в способы человеческой деятельности;

модифицирующие, обеспечивающие улучшение существующих способов и форм работы [108, 171].

Радикальные и модифицирующие нововведения в процессе управления должны сочетаться. На практике приходится встречаться также с «псевдонововведениями», которые касаются лишь внешних атрибутов и продиктованы соображениями престижа или рекламы.

В современных условиях внедрение КСЭД и использование электронного документооборота следует оценивать как радикальное нововведение.

Нововведения модифицирующего типа появляются чаще радикальных и обеспечивают адаптацию к изменяющимся условиям и задачам. Так, например, частичные улучшения организации управленческого труда и документооборота сами по себе дают положительные результаты. Но возможности модифицирующих нововведений ограничены и, как результат, на определенном этапе они уже не в состоянии компенсировать потребности организации. И тогда задержка с разработкой и внедрением более масштабных или радикальных нововведений может привести к снижению эффективности управления [56, с. 90–91].

Управленческие нововведения можно рассматривать в двух аспектах: как явление и как процесс. Во-первых, управленческое нововведение есть любое целенаправленное изменение технологии управления, ориентированное на замену ее элементов в целях ускорения, улучшения или облегчения выполнения задач или бизнес-процессов. Во-вторых, управленческое нововведение есть процесс, имеющий свои стадии, свой жизненный цикл.

Жизненный цикл КСЭД как управленческого нововведения включает стадии:

осознание потребности в нововведении и его разработку;

принятие решения о переходе на новую технологию и ее освоение;

стабильное функционирование и развитие.

Нововведение не будет завершенным, если оно остановилось на какой-либо промежуточной стадии. В конце жизненного цикла любого нововведения вновь выявляется потребность в частичных или более масштабных усовершенствованиях.

С позиций формальных требований основные стадии внедрения автоматизированных систем определены в ГОСТ 34.601—90, а также ГОСТ Р ИСО/МЭК 12207—99 [31, 41]. Эти требования должны учитываться в комплексе работ по внедрению КСЭД. Вместе с тем важно принимать во внимание особенности КСЭД именно как управленческого нововведения (масштаб применения в организации, связь с системой менеджмента и элементами внутренней среды организации). Поэтому мероприятия по внедрению КСЭД в конечном счете охватывают работу всей организации.

Следует отметить, что проблема организационных изменений в современном менеджменте является одной из ключевых. В разработку (анализ и моделирование) процесса организационных изменений значительный вклад внесли зарубежные и отечественные ученые К. Левин, Р. Липпит, Б. Санто, А.И. Пригожин, О. С. Виханский, А.И. Наумов и др. На рис. 15 представлена модель К. Левина для проведения организационных инноваций («трехшаговая модель изменений») [87, с. 582].

Однако важно учитывать, что эта модель, предложенная еще в середине ХХ в. и иллюстрирующая общую логику внедрения организационных нововведений, носит обобщенный характер и не позволяет дать достаточно полное представление о процессе внедрения систем электронного документооборота. Одна из главных особенностей внедрения КСЭД как управленческого нововведения в настоящее время заключается в том, что инновационный процесс носит итерационный характер и является более сложным, чем приведенная трехшаговая модель изменений К. Левина и подобные модели других авторов, предусматривающие в качестве результата завершение работы над проектом и стабильное применение новшества.

Рис. 15. Трехшаговая модель изменений

Инновационный процесс – это, прежде всего, результат творческого решения возникающих проблем. Поэтому стадия осознания потребности в нововведении и его разработки есть в то же время процесс подготовки и принятия управленческих решений, от обоснованности и своевременности которых во многом зависят результаты последующих стадий. Реализация предполагаемого нововведения зависит, в частности, и от того, какие методы применялись для сбора в обработки информации, анализа проблемной ситуации, разработки вариантов и выбора решения. Более того, последствия нововведения и особенности его реализации должны анализироваться в ходе разработки и выбора решения. Осуществление конкретных мероприятий по внедрению управленческих нововведений в сфере автоматизации документооборота предполагает учет взаимосвязей между основными компонентами информационного менеджмента.

Стадия освоения нововведения охватывает период времени, необходимый для устранения выявленных недостатков и внесения соответствующих изменений. Большое значение на этой стадии имеет контроль за деятельностью работников (к примеру, по соблюдению требований к технологии работы в КСЭД). Важно, чтобы внедряемая технология документооборота применялась ежедневно и возможность возврата к прежней организации работы исключалась (к примеру, ведение бумажных учетных форм, многократная регистрация документов и т. п.). Здесь требуются инструктаж, обучение сотрудников, подготовка соответствующих информационно-методических материалов.

Важно также уделить внимание поддержанию и совершенствованию нововведения. Иногда через некоторое время после внедрения нововведения наблюдаются попытки вернуться к прежним способам работы (причем вовсе не из-за неэффективности нового). Задача данной стадии заключается в том, чтобы воспрепятствовать этому, стабилизировать и поддерживать нововведения, а также решить, не требуется ли дополнить или усилить освоение нововведения другим.

Таким образом, на стадиях внедрения и освоения КСЭД может быть период одновременного сосуществования новой и старой технологий (в тех подразделениях организации, которые к системе еще не подключены). «Кто кого?» – результат этого этапа зависит от решения ряда организационных вопросов, в том числе формирования необходимой нормативно-методической базы (гл. 4). В этих условиях изменяется расстановка кадров, решаются вопросы организации службы сопровождения системы, ее администрирования. Определяются порядок подключения пользователей и установления им прав пользования системой, решаются вопросы защиты информации.

На каждой стадии инновационного процесса расширяется круг его участников. Так, например, в большой организации внедрение КСЭД может носить характер поэтапного подключения к системе сначала документационной службы, а затем и остальных структурных подразделений с соответствующим увеличением числа пользователей.

При этом важно иметь в виду, что участники инновационного процесса могут как проявлять инициативу в поддержку управленческого нововведения (в нашем случае – КСЭД), так и противодействовать его успеху. Внедрение корпоративной технологии документооборота, предъявляющей новые требования к сотрудникам как пользователям системы (в том числе к их квалификации) и позволяющей оценивать их работу с общих позиций, относится к числу таких крупных нововведений и трансформаций, которые могут вызывать различную реакцию. Подтверждением этому служат имеющиеся «истории внедрений» с отрицательным результатом, во многом обусловленным неприятием изменений в своей работе пользователями корпоративной системы и неготовностью руководства выделять время и средства на обучение сотрудников [164].

Проблемы внедрения новых технологий не сводятся только к так называемому «психологическому барьеру» и охватывают сферу интересов работников организации (экономических, социальных). Если работник предполагает, что внедряемое новшество уменьшит или вообще сделает невозможным удовлетворение некоторых его потребностей, то он будет высказываться против нововведения. Иногда отдельные сотрудники могут преднамеренно высказываться против нововведения, чтобы повысить свое влияние на остальных. Отсюда вытекает необходимость учитывать влияние и коллективных, и индивидуальных потребностей.

Интересная интерпретация проблемы отношения к нововведениям в свое время была предложена чешским специалистом по инноватике И. Перлаки [166]. По его мнению, работники будут согласны с нововведением, если, на их взгляд, будет выполнено соотношение:

Вприн + Ннепр > Внепр + Нприн,

где ВВприн – выгоды, вытекающие из принятия нововведения; Ннепр – невыгода от непринятия нововведения; Внепр – выгода от непринятия нововведения; Нприн – невыгоды от принятия нововведения.

С этой точки зрения важно, чтобы работники осознали, что их выгоды от внедрения КСЭД и невыгоды от непринятия нововведения превышают выгоду от сохранения прежнего порядка работы.

При внедрении КСЭД проявляются также аспекты, связанные с корпоративной культурой. Так, например, если члены организации в течение длительного времени были ориентированы на поддержание существующего порядка работы, а восприимчивость к нововведениям и стремление работников к повышению квалификации не являлась чертой корпоративной культуры и системы приоритетов в менеджменте, то при внедрении нововведений могут возникнуть управленческие проблемы [66].

Характеристика ряда возможных причин препятствий внедрения КСЭД приводится в известной работе М. Саттона [175, с. 25–38], к которым относятся различного рода несоответствия: несогласованность, нерешительность, недоверие, неподготовленность, необъективность, неорганизованность, неуверенность, невыполнение функций и т. п.

Важна общая готовность руководства организации к внедрению системы, в том числе принимать своевременные решения по проекту, выделять необходимые ресурсы, оптимизировать существующие процессы работы.

Таким образом, для преодоления препятствий и сопротивления внедрению нововведений важно принимать во внимание факторы как личностного, так и организационного характера.

При внедрении КСЭД важно учитывать, что отношение к внедряемым нововведениям в значительной мере зависит от следующих их характеристик:

относительной выгодности (насколько предлагаемое нововведение выгоднее в социально-экономическом плане, чем существующий порядок работы, насколько оно способствует выполнению целей организации);

совместимости (насколько данное нововведение совместимо со взглядами и опытом работников – от этого зависит, труднее или легче оно будет воспринято);

сложности (насколько трудно понять, использовать в работе и приспособиться к предлагаемому нововведению);

этапности (нововведения, которые можно реализовать поэтапно или с экспериментальной проверкой, будут лучше восприняты).

От организации информационного обеспечения, формальных и неформальных коммуникаций между работниками по вопросам внедрения нововведения во многом зависит его успех. При внедрении системы важно обеспечить работников информацией о преимуществах новой технологии (для организации, подразделения, отдельного работника), организовать обучение пользователей и наметить этапы внедрения.

Сотрудникам может быть психологически сложно быстро адаптироваться к новой технологии, особенно если одновременно происходит большое число изменений в привычном порядке работы. Поэтому чем большей новизной отличается внедряемая система, тем внимательнее надо относиться к вовлечению персонала в процесс ее внедрения, разъяснению новых возможностей системы и преодолению психологического барьера у части сотрудников. Важно продумать, какие мероприятия по разъяснению возможностей КСЭД целесообразно провести для руководства организации, руководителей подразделений, работников документационной службы и будущих пользователей системы в подразделениях.

Поспешность с внедрением нововведений порождает затруднения, связанные с тем, что работники организации не могут приспособиться сразу к большому числу изменений. Чрезмерное же затягивание этого процесса может значительно снизить эффект от нововведения и даже вызвать разочарование в нем.

С учетом этих обстоятельств при внедрении КСЭД в конкретной организации следует спланировать:

время на предварительное обследование практики делопроизводства в подразделениях и мероприятия по оптимизации документооборота, проводимые в связи с внедрением системы;

время, требуемое для ознакомления работников с технологическими возможностями КСЭД, а затем и продолжительность освоения новой технологии работы;

срок опытной эксплуатации системы.

Необходимо определить, какие мероприятия по внедрению будут проводиться силами самой организации, а для каких задач потребуется привлечение специалистов из других организаций (например, для обучения пользователей, создания электронных копий архивных документов организации и др.).

Исходя из условий работы конкретной организации важно также оценить возможные риски в процессе реализации проекта.

Успешность внедрения системы автоматизации документооборота, призванной обеспечивать функционирование организации в целом, зависит от глубины проработки и своевременности решения организационных вопросов на соответствующих уровнях управления. Основополагающую роль играет поддержка внедрения системы руководством организации («принцип первого лица»). При отсутствии такой поддержки система вряд ли будет внедрена во всех подразделениях. Поэтому при внедрении КСЭД важно разработать и утвердить у руководителя организации план-график подключения подразделений.

Для оперативного регулирования процесса внедрения КСЭД требуется создание постоянно действующего органа (к примеру, рабочей группы из представителей подразделений, отвечающих за различные аспекты внедрения – организационный, технологический, программно-технический, кадровый, а также за защиту информации), поддерживающего взаимодействие с поставщиком программного продукта.

В задачи документационной службы входят решение кардинальных технологических вопросов, согласование интересов подразделений как пользователей системы, подготовка необходимых нормативнометодических документов, разработка классификации документов и ведение справочников системы.

Корпоративная система электронного документооборота является системообразующим фактором. Поэтому при ее внедрении и развитии необходимо не только проанализировать массивы управленческой информации, информационные потоки и применяемые информационные технологии в подразделениях организации, но и выработать оптимизирующее решение для организации в целом. Такое решение должно приниматься в рамках общей концепции развития информационных ресурсов организации, учитывать государственные и корпоративные нормы и правила работы с документами.

Наиболее инновационно настроенные подразделения, как правило, начинают применять автоматизированные технологии обработки информации еще до внедрения КСЭД. Поэтому важно выработать позицию по отношению к уже существующим информационным ресурсам и, при необходимости, решать вопросы информационного взаимодействия КСЭД и других систем.

Важно отметить, что в современных условиях вряд ли возможно сразу внедрить многофункциональную автоматизированную систему для крупной организации. Более целесообразным представляется вариант ее поэтапного развития. В противном случае разработка и внедрение системы могут затянуться на длительный период, а первоначальные требования – даже устареть. В связи с этим в конце 1990-х гг. нами была предложена последовательность этапов внедрения КСЭД, которые могут быть приемлемы для большинства российских учреждений и организаций [75].

На первом этапе решаются вопросы организации внедрения системы, регламентируется ее использование, осуществляется оптимизация и унификация документооборота, проводится обучение сотрудников, накапливается необходимый опыт работы подразделений в условиях корпоративной технологии. Работа на этом этапе может вестись с электронными карточками без прикрепления файлов документов.

На втором этапе определяются виды и разновидности документов, с которых следует начинать использование электронного документооборота. Это могут быть внутренние документы либо распорядительные документы, переписка с вышестоящими организациями (т. е. те документы, к которым чаще всего обращаются в справочно-информационных целях и др.).

Затем можно выделить третий этап – масштабное использование функциональных возможностей системы, в том числе электронного документооборота.

Как показывает практика, в зависимости от специфических условий деятельности организации (технической оснащенности, подготовленности персонала, наличия организационных условий и т. п.) переходные этапы (первый и второй) могут иметь различную продолжительность: от нескольких недель до нескольких месяцев, а иногда и до нескольких лет. Но на этом развитие не останавливается: как элемент внутренней среды организации и ее системы управления КСЭД можно охарактеризовать с позиций достижения различных уровней зрелости (см. § 6.2).

Круг пользователей корпоративной системы также должен расширяться поэтапно: от работников документационной службы и секретарей в структурных подразделениях организации до руководителей и специалистов, непосредственно участвующих во внутреннем электронном документообороте. Вовлечение руководителей и специалистов в число пользователей системы (не номинально, а реально использующих ее в работе) можно рассматривать как один из показателей применения корпоративной технологии документооборота.

Отметим, что сходные принципы выделения основных этапов внедрения системы управления электронными документами применяются и за рубежом. К примеру, в основу концепции DOMEA, принятой в Германии для федеральных управленческих структур, положены следующие этапы:

работа с регистрационными данными документов;

ввод в систему сканированных файлов документов;

работа с документами в электронной форме [204, 212].

При планировании этапов внедрения КСЭД в конкретной организации, а также связанных с этим финансовых затрат следует определить:

сколько клиентских мест является необходимым и достаточным для начала внедрения и эксплуатации системы;

сколько клиентских мест потребуется при расширении числа пользователей и полномасштабной эксплуатации системы.

При внедрении КСЭД и расширении числа пользователей системы, подключении новых подразделений, освоении новых технологических процессов может быть полезным использовать следующие подходы:

начинать с наиболее психологически готовых и квалифицированных сотрудников, используя их пример, опыт и навыки при освоении технологии другими сотрудниками;

внедрять новую технологию в первую очередь в подразделениях, где наиболее очевидны насущная необходимость и эффект внедрения.

Важно подчеркнуть, что время на адаптацию к нововведениям в сфере автоматизации документооборота и внедрение технологий электронного документооборота стремительно сжимается.

Отсюда вытекают задачи:

если сотрудники не умеют пользоваться СЭД, необходимо организовать обязательный процесс обучения, предусмотреть это умение и знание основ технологии применяемой системы электронного документооборота в качестве квалификационного требования для занятия определенных должностей;

если сотрудники еще не привыкли к автоматизированной технологии – контролировать, оказывать методическую помощь, проводить оптимизацию процессов работы;

если сотрудники не хотят работать по-новому – использовать систему мотивации персонала, стимулов и, при необходимости, санкций, разъяснять преимущества и перспективы новой технологии.

Отдельно следует выделить ситуации, когда сотрудники говорят о том, что с электронными документами им работать неудобно. Здесь могут действовать как ранее сформировавшиеся стереотипы, так и реальные обстоятельства. Частично они могут быть связаны с необходимостью дальнейшей оптимизации бизнес-процессов, т. е. должны произойти не просто замена бумаги электронным носителем, а совершенствование процессов работы на основе новых информационных технологий.

На любом из названных этапов внедрения КСЭД может и должна вестись работа по совершенствованию технологии документооборота, т. е. применяться модифицирующие нововведения. Поэтому развитие КСЭД как элемента внутренней среды организации продолжается и после завершения рассмотренных этапов внедрения системы. Это, в первую очередь, обусловлено:

изменениями в организационной структуре управления;

расширением сферы применения электронных документов;

появлением новых бизнес-процессов;

появлением новых программно-технических возможностей и др.

Важно принимать во внимание, что используемый для КСЭД программный продукт должен модифицироваться, развиваться, так как возможности современных информационных технологий для применения электронного документооборота еще далеко не исчерпаны и требования к системам все более возрастают.

Жизненный цикл КСЭД как управленческого нововведения является достаточно длительным, и сейчас реализуется лишь его начальная фаза. Безусловно, результаты внедрения КСЭД и связанных с этим модифицирующих нововведений должны фиксироваться, т. е. должно осуществляться «управление по результатам». Как показывает опыт, концепция «управления по результатам», предложенная финскими специалистами по менеджменту [174], вполне соответствует задаче поэтапного внедрения и развития КСЭД и технологий электронного документооборота.

Более того, как мы уже отмечали, важной задачей является применение внешнего электронного документооборота. Поэтому объем задач по внедрению, развитию и сопровождению КСЭД, в том числе обеспечению интеграции и взаимодействия с другими информационными системами, в обозримой перспективе будет возрастать и трансформироваться в постоянную функцию.

Все эти обстоятельства, на наш взгляд, свидетельствуют о необходимости формирования и поддержания эффективной организационной структуры управления КСЭД, адекватного методологического и кадрового обеспечения. Этот вывод вполне соотносится с рассмотренным выше комплексом задач информационного менеджмента и функциями управления документацией.